Case Unimed Vitória - Planejamento Estratégico 2015-2018

Sistema de Gestão da

Estratégia e Projetos Luiz Fernando Dutra de Freitas

Gerente de Estratégia, Projetos e Processos

Federação Espírito Santo

Missão Federação Espírito Santo

Integrar, representar e orientar a atuação das Cooperativas Unimed’s do

Espírito Santo, defendendo, fortalecendo e consolidando a marca para

garantir a liderança no segmento de planos de saúde.

Unimed no Estado do Espírito Santo

1. Unimed Vitória (Vitória) 306.170

2. Unimed Norte Capixaba (Linhares) 28.830

3. Unimed Sul Capixaba (C. Itapemirim) 88.406

4. Unimed Noroeste Capixaba (Colatina) 46.753

5. Unimed Piraqueaçu (Aracruz) 21.300

Total Unimed ES 491.459

Fonte: Unimed - Mai/2015 / ANS - Jan/2015

Piraqueaçu

4 %

Norte

Capixaba

6%

Vitória

62 %

Sul

Capixaba

18 %

Noroeste

Capixaba

10 %

Fundada em 1992.

Unimed Vitória

Identidade Corporativa

Fundada em 27 de

agosto de 1979.

Unimed Vitória – Presente em 9 municípios Capixabas

306.170

clientes 2.328

cooperados

215 prestadores

de serviços 2.220

colaboradores

1. Anchieta

2. Cariacica

3. Domingos Martins

4. Marechal Floriano

5. Guarapari

6. Serra

7. Vitória

8. Vila Velha

9. Viana

Fonte: ASINF/ INTRAMED - Jun/2015

Recursos Próprios

Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os

seguintes Recursos Próprios:

Hospital Unimed Unimed Diagnóstico

Unimed Oncologia Unidade ambulatorial do HU

Viver Unimed

Unimed Personal

Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os

seguintes Recursos Próprios:

Centros de Especialidade

Hospital Dia e Maternidade

UAHU - Unidade Ambulatorial Hospital Unimed

Laboratório Unimed

Recursos Próprios

Governança Corporativa

SUORGSuperintendência

de Desenvolvimento

Organizacional

DIRETOR

PRESIDENTE

OUVIDORIA

ASCOM

Assessoria de

Comunicação

ASSAE

Assessoria de Ações

Estratégicas

DIAFI

Diretoria Adm. Financeira

DIMER

Diretoria de Mercado

DIPRO

Diretoria de Provimento

de Saúde

DIREP

Diretoria de Recursos

Próprios

Conselho Técnico

Conselho de

Administração

Conselho Social

Conselho Fiscal

Assembléia de

Cooperados

Governança Corporativa

Alta Direção, Superintendências, Diretoria Técnica e Clínica

SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional

Analista de Gestão de Projetos JR

Andreia B. N. Souza

Analista de Gestão de Projetos PL

Tiago Lorencio Pina Assistente de Gestão da

Estratégia e Projetos

Whinglis Araujo Avila

Analista de Gestão da Estratégia PL

Janaína dos Santos B. Carvalho

Coordenadora de Gestão Estratégica e Projetos

Luiz Fernando D.de Freitas


Jaqueline Lopes B. Oliveira

Superintendente de Desenvolvimento Organizacional

Renato Luis de S. Lima

Analista de Gestão da Estratégia PL

Gestão de Projetos - PMO Gestão da Estratégia

SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional

Sistema de Gestão Estratégica

Unimed Vitória

• Plantando a semente

1995 • Construindo a cultura de planejar de forma estratégica • Plano Orçamentário -Consolidação Centros Custos • Plano Diretor de Informática.

1996-1999 • Construção do Hospital Unimed

2002

• Adoção da metodologia do BSC

• 1º Book da Estratégia

• Criação de uma área responsável

pela estratégia

2003

• Reuniões de Acompanhamento da Estratégia - APE’s

2004

• Hall of Fame 2007 - Prêmio Internacional de Gestão Estratégica. • Estudo de caso publicado na Harvard Business Publishing.

2007 2008 2009 2010

• Implantação do Software de Gerenciamento da Estratégia • Criação da Gerência de Estratégia, Projetos e Processos • Fortalecimento da comunicação da estratégia em todos os níveis da cooperativa.

2011

• Estruturação do Escritório de Projetos • Aprimoramento do software Corporater como uma fonte de informações estratégicas e de boa governança corporativa

2012 • Vínculo da Estratégia aos Processos-chave • Alinhamento entre as metodologias de Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Gestão da Qualidade • Maior interação entre as lideranças e seus colaboradores na disseminação da estratégia

• Abertura do plano estratégico por unidade de negócio

2005 2006

2013

• 1º lugar no Prêmio Sescoop de Excelência de Gestão OCB/Sescoop e FNQ • Selo Ouro de Governança Corporativa pela Unimed Brasil • Implementação dos Fóruns de Gestão • Comunicação mensal direcionada para os colaboradores • Fortalecimento do Comitê de Projetos

2014

• Melhoria da sistemática de Formulação e Gerenciamento da Estratégia • Maior envolvimento das lideranças na análise SOWT e elaboração das Diretrizes Estratégicas

• Adoção das Diretrizes Estratégicas como Objetivos da Qualidade. • Unimed Vitória é citada no livro “A Execução Prêmium”

• Selo Ouro de Governança Corporativa pela Unimed Brasil • Fortalecimento do PMO na gestão do portfólio de projetos

2015

Histórico: Gestão orientada para a estratégia

MEG – Modelo de Excelência da Gestão BSC – Balanced Scorecard Norma ISO 9001:2008

Norma ONA – Organização Nacional de Acreditação

Governança Corporativa PMBOK – Project Body of Knowledge

O Sistema de Gestão Estratégica da Unimed Vitória é composto pela integração de ferramentas de

gestão consolidadas no mercado como boas práticas:

Metodologias utilizadas no Sistema de Gestão Estratégica

O gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica é conduzido de acordo com as fases do PDCA

(Plan, Do, Check e Act) e contempla:

• Operadora de Planos de Saúde: Focado na regulação da prestação de serviços de saúde e no

desenvolvimento e comercialização de planos de saúde.

• Recursos Próprios: Focado na integração dos serviços

assistenciais próprios.

Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

PLANEJAR (Plan) – FORMULANDO A ESTRATÉGIA


A Unimed Vitória promove o evento “Visão Geral – Abertura do Ciclo de Revisão do

Planejamento Estratégico” com o objetivo de comunicar as etapas do Ciclo de Revisão do

PE às principais lideranças da cooperativa:

ABERTURA DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


• Conselho de Administração

• Conselho Social

• Diretoria Executiva

• Diretoria Técnica

• Superintendentes

• Gerentes e Assessores

• Coordenadores Médicos

• Coordenadores Administrativos

07 Reuniões envolvendo:

• Conselho de administração


• Diretoria


• Conselhos

• Gerentes


• Diretoria




• Diretoria


• Conselhos

• Gerentes


• Diretoria

1. Análise de Cenários e Foco Estratégico

2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas

4. Iniciativas Estratégicas

(Projetos e Ações)

Objetivo: Analisar o

cenário externo e interno

(SWOT) e validar o foco

estratégico para cada

tema.

Objetivo: Definir as metas

globais de modo a

garantir o equilíbrio entre

o crescimento e a

sustentabilidade.

Objetivo: Estruturar o

objetivo de cada Diretriz

Estratégica com os

indicadores e metas.

Objetivo: Aprovar as

iniciativas estratégicas de

maior impacto na

estratégia.

Total: 59 reuniões / 234 horas / 257 colaboradores

PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018




• Diretoria


• Conselhos

• Gerentes


• Diretoria




• Diretoria


• Conselhos

• Gerentes


• Diretoria





Objetivo: Analisar o

cenário externo e interno

(SWOT) e validar o foco

estratégico para cada

tema.

Objetivo: Definir as metas

globais de modo a

garantir o equilíbrio entre

o crescimento e a

sustentabilidade.

Objetivo: Estruturar o

objetivo de cada Diretriz

Estratégica com os

indicadores e metas.

Objetivo: Aprovar as


maior impacto na

estratégia.

Total: 59 reuniões

234 horas

A Alta Direção: comprometida em envolver as pessoas na formulação da

Estratégia e principal patrocinadora das pautas estratégicas!


Dinâmica:

1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico





Alinhamento do Cenário da Saúde Suplementar

Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Conselho Social, Diretoria Técnica e Clínica,

Superintendentes, Gerentes, Assessores, Coordenadores Médicos e Administrativos

Dinâmica:

Revisão da análise de cenário (SWOT),

objetivo da Diretriz Estratégica,

resultados esperados e premissas

Supex e gestores envolvidos em cada

Diretriz Estratégica

Análise das propostas dos objetivos

das Diretrizes Estratégicas,

resultados esperados e premissas

Supex

Validação dos objetivos das

Diretrizes Estratégicas, resultados

esperados e premissas

1º Supex e Direx

2º Supex, Direx e Conad






Produto: Objetivos das Diretrizes Estratégicas, resultados esperados e premissas validadas.





Análise SWOT Objetivo da Diretriz Estratégica

Resultados esperados Tema Premissas


Dinâmica:

Preparação do modelo de

simulação e levantamento

de informações

Gecep, Gecon e Asinf





Simulação das Metas Globais

da Operadora e Recursos

Próprios

Supex

Validação das Metas Globais

da Operadora e Recursos

Próprios

1º Supex e Direx



Frequência de utilização

PPR

Demais despesas Demais variáveis

Prestadores assistenciais

Novos clientes

Despesas Resultado

Líquido Receita Custos

Verba destinada aos projetos





Simulação das Metas Globais:

Retenção de clientes

Reajustes

Administrativa


PPR

Demais despesas

Despesas





Simulação das Metas Globais:

Administrativa

TOTAL DESPESA ADMINISTRATIVA 12,93% 12,41% 11,73%

Despesas com Pessoal (sede+vendas fixo) 5,99% 4,92% 4,92%

Despesa Pessoal Próprio 4,38% 4,14% 4,14%

Despesa Administração 0,62% 0,59% 0,59%

Previdencia Privada Cooperados 0,33% 0,19% 0,19%

PPR 0,66% 0,72% 0,72%

Contingências 0,45% 0,52% 0,52%

Despesas com Public. e Propaganda 1,10% 1,06% 0,70%

Desp. Tributárias 0,57% 0,54% 0,54%

Serv. Prestados por Terceiros 2,52% 2,42% 2,10%

Despesas Localização e Funcionamento 1,42% 1,36% 1,36%

Despesas Admistrativas Diversas 0,77% 0,74% 0,74%

Projetos 2015 0,12% 0,11% 0,11%

Unimed

Vitória DRE

2015

PROPOSTADESPESAS ADMINISTRATIVAS

Unimed

Vitória

2014


Produto: O orçamento vinculado aos desafios do Planejamento Estratégico.





Objetivos das Diretrizes Estratégicas, resultados esperados e premissas

validadas

Simulação de metas: • Grupo de Receitas • Grupo de Custos • Grupo de Despesas • Grupo de Beneficiários • Recursos Próprios • Orçamento para projetos

Orçamento da Unimed Vitória alinhado aos desafios do Planejamento Estratégico


Dinâmica:





Estruturação da proposta de

indicadores, metas e iniciativas com o

responsável por cada Diretriz

Estratégica

Supex e gestores envolvidos em cada

Diretriz Estratégica

Validação dos indicadores e metas

das Diretrizes Estratégicas

1º Supex e Direx


Alinhamento dos indicadores

e metas das Diretrizes

Estratégicas

Supex


Indicadores e metas

Objetivos das Diretrizes Estratégicas

Produto: Objetivo Estratégico, indicadores e metas validadas.






Dinâmica:


2. Metas Globais

Categorização das

iniciativas estratégicas

como projetos ou ações.

Gecep

Validação das iniciativas

estratégicas priorizadas no

Comitê de Projetos.

1º Supex e Direx


Pré-priorização das


maior impacto.

Supex

AÇÃO

PROJETO

Várias Iniciativas Iniciativas Estratégicas

3. Diretrizes Estratégicas




Projetos Estratégicos Ações estratégicas

Critérios para priorização das Iniciativas

Categoria

(Melhoria de Processo, Estratégico, Compliance)

Aumenta Receita

(Sim, Não)

Reduz Custos

(Sim, Não)

Recurso de TI –Desenvolvimento

(Sim, Não)

Obra

(Não, Adequações, Nova Unidade)

Áreas envolvidas

(Até 3 áreas, De 4 a 5, Mais de 5)

Conselho Social

(Sim, Não)

Complexidade

(Baixa, Alta)


Produto: Portfólio de Iniciativas Estratégicas priorizadas.





Projetos Estratégicos Ações Estratégicas


Categorização das Iniciativas

Ações Estratégicas Projetos Estratégicos

Metodologia mais simples,

contempla o cronograma resumido.

Metodologia PMBOK (TAP, DTs, pareceres, análise de viabilidade).

Possui um indicador de resultado. Possui um indicador de resultado.

São conduzidas pelos gestores diretamente com as áreas de apoio e PMO

São conduzidas pelos gestores diretamente com as áreas de apoio e PMO

O orçamento é realizado no centro de custos administrativo do setor.

O orçamento é realizado em um centro de custos específico para o projeto.



Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do

Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado

do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:


• Conselho de Administração

• Conselho Social




• Gerentes e Assessores



ENCERRAMENTO DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do

Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado

do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:




• Gerentes

• Assessores



A Alta Direção reforçando e valorizando o que foi construído em conjunto!


No evento é disponibilizado às lideranças o

Book do Planejamento Estratégico, que é o

documento oficial que consolida a

formulação da estratégia e marca o

encerramento do Ciclo de Revisão do

Planejamento Estratégico.


EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA


Após o encerramento do Ciclo de Revisão, o principal evento de mobilização é

o Kick-off do Planejamento Estratégico, cujo objetivo é reforçar a todos os

colaboradores que o:

KICK-OFF - O PONTAPÉ INICIAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico

é um compromisso de todos!

EXECUTAR (Do): EXECUTANDO A ESTRATÉGIA

EVENTO DO KICK-OFF: DIRETORIA E LIDERANÇAS

A Alta Direção orienta a todas as lideranças sobre a importância de envolver e

comprometer todos os colaboradores com o Planejamento Estratégico.

COMUNICAÇÃO DO PE

COMUNICAÇÃO DO PE

APRESENTAÇÃO PERSONALISADA - Cada gestor recebe uma apresentação contendo:

• Apresentação resultados do PE 2014 (globais e da área)

• A explicação do tema do PE 2015 “o cuidado que envolve e transforma”

• Os Mapas Estratégicos da OP e dos RP

• As iniciativas estratégicas diretamente ligadas à gerência

COMUNICAÇÃO DO PE

VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO

CALENDÁRIO E CAMISA

COMUNICAÇÃO DO PE

DISPLAY DE MESA

COMUNICAÇÃO DO PE

INFORMAÇÕES GERAIS - INTRAMED

COMUNICAÇÃO DO PE

O desenvolvimento destas ações tem por

objetivo o alinhamento de todos os

colaboradores sobre a importância do seu

envolvimento com a estratégia.

JOGOS DA ESTRATÉGIA - INTRAMED

COMUNICAÇÃO DO PE

Através dos quadros a estratégia é comunicada para todos os Colaboradores e Cooperados que trabalham nas unidades da

Unimed Vitória. Destacamos sempre pontos positivos e pontos de atenção.

QUADRO DE GESTÃO À VISTA

COMUNICAÇÃO DO PE

APRESENTAÇÃO PERSONALISADA BIMESTRAL:

• Disponibilização bimestral (sendo um mês na OP e outro mês nos RP’s) das apresentações

por gerência com os resultados do Planejamento Estratégico - via e-mail e na Intramed;

• Cada gestor realiza uma reunião com sua equipe para a divulgação dos resultados;

• Os gestores enviam a lista de presença para o RH e uma cópia para a COGEP;

COMUNICAÇÃO DO PE

INTEGRAÇÃO e COMUNICAÇÃO:

O seu gestor se reúne com a equipe para

apresentar o PE da Unimed Vitória?

Você participa dessas reuniões de

disseminação do PE?

90%

10%

Sim Não

81%

19%

Sim Não

Comunicação do Planejamento Estratégico 2015

17%

57%

19%

2% 1%

4%

Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo NA

74% 583 Colaboradores

(26,5%)

Como o colaborador avalia o seu GRAU DE CONHECIMENTO do PE:


85%

64% 65% 72%

87%

2012 2013 2014 2015

Meta Realizado


O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?

85%

64% 65% 72%

87%

2012 2013 2014 2015

Meta Realizado


O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?

A Alta Direção envolvendo as pessoas na execução da Estratégia!

O Conselho de Administração, a Diretoria

Executiva e todos os gestores são capacitados,

individualmente, nas funcionalidades do

software e são orientados sobre as melhores

práticas de gerenciamento dos resultados dos

Mapas Estratégicos.

CAPACITAÇÃO INDIVIDUAL


• Meta Global

• Diretriz Estratégica

• Iniciativas Estratégicas (Ações e projetos)

Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio

do software de gestão. R

elaç

ão d

e ca

usa

e e

feit

o


• Meta Global

• Diretriz Estratégica

• Iniciativas Estratégicas (Ações e projetos)

Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio

do software de gestão. R

elaç

ão d

e ca

usa

e e

feit

o

A Alta Direção garantindo a transparência do processo de gestão estratégica!


Divulga-se um calendário anual com todas as datas das reuniões Estratégicas que são

agendadas previamente para todos os envolvidos.



D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

18 19 20 21 22 23 24 22 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

25 26 27 28 29 30 31 29 30 31

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6

5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13

12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20

19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27

26 27 28 29 30 24 26 27 28 29 30 28 29 30

31

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 4 1 1 2 3 4 5

5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12

12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19

19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26

26 28 29 30 31 23 25 26 27 28 29 27 28 29 30

30 31

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5

4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12

11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19

18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26

25 27 28 29 30 31 29 30 27 28 29 30 31

JULHO OP AGOSTO RP SETEMBRO OP

OUTUBRO RP NOVEMBRO OP DEZEMBRO RP

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO OP

ABRIL RP MAIO OP JUNHO RP

CALENDÁRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROJETOS 2015

2

27 24

26

25

23

A estrutura do

PMO

O objetivo do Comitê de Projetos:

Definir o portfólio de projetos da empresa.

Garantir os recursos necessários para realização dos projetos.

Avaliar periodicamente o desempenho dos projetos.

Aprovar ou não mudanças nos projetos.

O Comitê de Projetos:

Comitê de Projetos é formado por integrantes da alta administração (Diretoria

Executiva e Superintendentes).

A estrutura do PMO

Objetivo do PMO:

• Disseminar a metodologia de gerenciamento de projetos.

• Conduzir, planejar, organizar e controlar os projetos.

• Prestar consultoria necessária aos gerentes de projeto e sua equipe.

• Fazer com que todos os projetos passem pelo processo de priorização.

• Controlar o cronograma, orçamento e resultado dos projetos.

A estrutura do PMO

Estrutura do PMO:

• Ligado na estrutura da Gerência de Estratégia, Projetos e Processos.

• Operacionalizado pela Coordenação de Gestão da Estratégia e Projetos.

• Utiliza 24 processos do PMBOK.

• Possui característica matricial balanceada.

• O gerente do projeto é o gerente funcional e tem autonomia (moderada a alta) de

tomar decisões sobre o rumo do projeto.

• A contração de gerentes de projeto é adotada de

acordo com a complexidade do projeto.

A estrutura do PMO

Gestão do Portfólio e acompanhamento dos projetos (cronograma,

orçamento e resultado)

Reuniões de consultoria com gerentes dos

projetos e treinamentos

Auditoria de produtos (produtos 100% concluídos com

evidência)

Reuniões de encerramento de

projetos.

Reportar para alta direção os resultados

Comunicar as decisões das reuniões dos comitês

de projetos para gestores e áreas de

apoio.

Análise crítica junto aos gestores

(desvio cronograma, orçamento e resultado)

Promover as reuniões do comitê de projetos para

decisões necessárias

Processos do PMO

A estrutura do PMO

Possuem centro de custos próprio Os orçamentos são acompanhados

mensalmente pelo escritório de projetos

Caso ocorra desvio superior a 5% no orçamento realizado é necessário que o

gestor faça uma análise crítica no Sistema da Estratégia justificando o desvio.

O Escritório de projetos controla mensalmente a verba total dos projetos, comparando a soma dos valores realizados com a

verba disponível para os investimentos.

Processos do PMO: Enfoque no orçamento dos projetos

A estrutura do PMO

Gerenciamento dos Projetos

Preparação dos projetos

O Escritório de Projetos comunica o

resultado da priorização às áreas de

apoio e aos responsáveis pelos

projetos e ações.

O gestor elabora o TAP (Termo de

Abertura de Trabalho) no software e

as áreas de apoio emitem pareceres

e/ou recebem Declarações de

Trabalho.

O Escritório de projetos se reúne

com cada gestor para orientações e

apoio na estruturação.

O TAP 100% preenchido com o

resultado esperado, orçamento total e

prazo total, é encaminhado à

Controladoria para Análise de

Viabilidade Econômica.

O Escritório de projetos orienta o

gestor a contatar as áreas de apoio

para a estruturação do cronograma,

fluxo orçamentário e ficha técnica do

indicador de resultado.

O Comitê de Projetos avalia o TAP e

a análise de viabilidade e aprova ou

não a execução do projeto.

O PMO comunica a decisão aos

gestores e as áreas de apoio.

Iniciando os projetos na cooperativa.

PREPARAÇÃO DOS PROJETOS

Alterações dos Projetos

O gestor do projeto e o PMO

submetem o projeto ao comitê de

projetos para solicitar aprovação de

novo orçamento, prazo ou escopo.

O PMO comunica o resultado às

áreas de apoio e aos gestores dos

projetos.

O Comitê de Projetos avalia a

solicitação do gestor e aprova ou

não.

O Gestor e/ou o PMO fazem análise

crítica no Sistema da Estratégia.

O PMO atualiza o portfólio de projetos

e orienta o gestor a atualizar o plano

do projeto conforme alterações

aprovadas de prazo, custo ou escopo.

Os projetos sofrem alterações de prazo, custo e/ou escopo.

Alteração nos Projetos

Paralização dos Projetos

O PMO comunica o resultado da

paralização às áreas de apoio e aos

responsáveis pelos projetos.

O PMO exclui o projeto do portfólio de

projetos.

O PMO e/ou o gestor realiza análise

crítica no Sistema da estratégia.

O PMO verifica se ainda há despesas

a serem realizadas no centro de custo

do projeto.

O PMO comunica o encerramento do

centro de custo ao gestor do projeto e

as áreas de apoio envolvidas.

Sem despesas a realizar, o PMO

solicita o encerramento do centro de

custo do projeto.

Os projetos são paralisados quando ocorre competição de recursos, seja financeiros ou humanos.

Projetos Paralisados

Encerramento dos Projetos

Após o atualizar o cronograma, o

PMO verifica se os produtos estão

100% concluídos e as auditorias

realizadas.

O PMO realiza a reunião de

encerramento do projeto junto com o

gerente do projeto e sua equipe.

O PMO verifica se ainda há verba a

realizar no centro de custo do

projeto. Caso não tenha, solicita

encerramento do centro de custo.

O PMO registra os resultados obtidos

e lições aprendidas com o projeto e

encerra o projeto.

O PMO comunica o resultado às

áreas de apoio e aos responsáveis

pelos projetos.

É fomentada uma reunião para encerramento dos projetos.

Encerramento dos Projetos

O processo de Gestão da Estratégia Integração dos processos, projetos e estratégia


ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa

Estratégico

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Mensal

PROCESSOS Mensal

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL




Estratégico


Mensal

PROCESSOS Mensal



PROCESSOS - MENSAL

Em caso de desvio, registra ações corretivas ou preventivas no software da qualidade.

Gestor atualiza MENSALMENTE os indicadores ligados à Estratégia junto com a

sua equipe.

Os indicadores, as ações corretivas e preventivas passam por avaliação de

eficácia regulares para fechamento das ações.


http://www.iconarchive.com/show/people-icons-by-aha-soft/people-icon.html


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Estratégico


Mensal

PROCESSOS Mensal



INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - MENSAL

No caso dos projetos: O escritório de projetos audita as

entregas dos projetos conforme aprovado.

O gestor atualiza e analisa MENSALMENTE o seu projeto (cronograma e orçamento) e suas ações (cronograma) no

Corporater.

O gestor valida as análises críticas com o seu superintendente.

OBS: Mudanças no prazo final ou orçamento total serão validados no Comitê de Projetos.

Em caso de desvio nos projetos ou ações, o gestor elabora

uma análise crítica no Corporater.





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Estratégico


Mensal

PROCESSOS Mensal




ESTRATÉGIA – BIMESTRAL POR MAPA ESTRATÉGICO

Os superintendentes se reúnem para avaliar os indicadores e as análises

críticas de modo a consolidar a visão do grupo executivo.

Realiza-se um Fórum de Gestão por Diretriz Estratégica envolvendo o superintendente

responsável e os gestores envolvidos.

Avaliam-se as análises dos indicadores e das iniciativas estratégicas elaboradas previamente pelos

gestores.

A diretoria e os superintendentes apresentam o desempenho de cada Diretriz Estratégica e validam as análises críticas na reunião do

Conselho de Administração.

INICIATIVAS ESTRAT.

PROCESSOS

Os superintendentes apresentam o desempenho das Diretrizes

Estratégicas e validam as análises críticas na APE Estratégica com a

diretoria.




















Estratégico


Mensal

PROCESSOS Mensal



Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o

Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia

identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.

AVALIANDO A ESTRATÉGIA


Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o

Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia

identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.

AVALIANDO A ESTRATÉGIA

A Alta Direção colocando o Planejamento Estratégico no centro do seu modelo de gestão!


Os resultados obtidos

Estabelece de forma sustentável o padrão de

gestão

Consegue comunicar e envolver os diversos

públicos

Promove a mudança de comportamento nos

colaboradores

Fortalece a cultura da gestão estratégica

Aumenta a efetividade no alcance dos

resultados

Benefícios do Comprometimento da Alta Direção

Promove alinhamento organizacional para que todos sigam na mesma

direção

Resultados obtidos

Adoção de boas práticas de gestão dos projetos

Mais assertividade nos prazos e custos, pois o

planejamento é feito em conjunto com as áreas

de apoio

Maior assertividade nas entregas dos produtos

devido a implantação do processo de auditoria

Viabiliza a tomada de decisão mais proativas e

assertivas pelo Comitê de Projetos.

Redução do número de projetos não controlados pelos processos formais

Centro de informações sobre o status do

portfólio de projetos.

Otimização do uso dos recursos, pela

priorização dos projetos

Facilidade de identificar projetos paralelos devido ao envolvimento com as

áreas de apoio

Resultados obtidos com a implantação do PMO

Resultados obtidos

Satisfação dos clientes com a Unimed Vitória 2014 Resultados

Satisfação do gestor do contrato PJ com a corretora 80,14%

Satisfação do gestor com o relacionamento empresarial 84,01%

Satisfação geral do cliente/ paciente com o HU 8,93

Satisfação geral do cliente/ paciente com o HDMU 9,12

Satisfação geral do cliente do CEUV 85,95%

Satisfação geral do paciente da Unimed Oncologia 96,04%

Satisfação do cliente com a Unimed Diagnóstico 91,59%

Satisfação geral do cliente externo do SOS 93,65%

Satisfação do cliente com a enfermagem do HU 88,61%

Satisfação do cliente com a enfermagem do HDMU 92,32%

Resultados obtidos

http://www.celos.net.br/uploads/img/noticias/alta/94555.jpg

Resultados obtidos

Market Share – Unimed Vitória 2014

24%

14%

6% 1%

36%

10%

5% 3% 2%

Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente 3

Concorrente 4

Unimed Vitória

Unimed ES 1

Unimed ES 2

Unimed ES 3

Unimed ES 4

A Unimed Vitória atualmente é líder de mercado com 35% de participação.

Prêmios e Conquistas

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

RECALL DE MARCAS

A GAZETA

DESTAQUE NACIONAL

EXCELÊNCIA DE GESTÃO (OCB/Sescoop e FNQ)

SELO OURO

GOVERNANÇA

REFERÊNCIAS

DA SAÚDE

ONA NÍVEL 3 e

ISO 9001

HALL OF FAME

BALANCED SCORECARD

COMUNICAÇÃO

RECONHECIDA

EXPERIÊNCIAS

DE SUCESSO

Federação: ES, MG RJ

COOPERATIVA

DO ANO

Desafios de um

modelo de gestão

O principal desafio de um modelo de gestão é romper a resistência às mudanças por

parte dos colaboradores, que podem ser minimizados pelas seguintes ações:

• Participação e envolvimento são princípios da boa gestão e da qualidade, e devem

existir sempre, ainda mais durante os processos de mudança

• Capacite, apoie e oriente os envolvidos

• Comunique o tempo todo

• Compartilhe os resultados

Desafios de um modelo de gestão

Troque experiências de boas práticas!

Desafios de um modelo de gestão

Luiz Fernando Dutra de Freitas


[email protected]

27 3334-4252

Obrigado!

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Case Unimed Vitória - Planejamento Estratégico 2015-2018