Inteligência 2.0

2011 SCIP LATIN AMERICA SUMMIT

INTELIGÊNCIA 2.0

Fred Donier

Página 1Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11

Fred Donier

Sócio-Diretor Crescendo Consultoria / Membro da diretoria SCIP Brasil

Professor de MBA – FIA / FIPE

Conselheiro da Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo

São Paulo, 4 de Outubro de 2011

Sumário

• Contexto conceitual da Inteligência 2.0

• A importância do change management neste novo contexto

Case Banco do Brasil


• Case Banco do Brasil

• Conclusões e ensinamentos extraídos

A disseminação dos modelos de gestão 2.0 cria uma ruptura em relação ao modelo 1.0 concebido por Taylor e Fayol 100 anos atrás

ORIENTAÇÃO ‘COMANDO E CONTROLE’(BUROCRACIA TRADICIONAL)

ORIENTAÇÃO ‘CONEXÃO E COLABORAÇÃO’(A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA)

• Vantagens competitivas menos sustentáveis

• ‘Peopleware’ como fator de competitividade

• Emergência gerações Y, Z + novos fatores


PROPÓSITO:

SEGURANÇA ATRAVES DA ESTABILIDADE

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PROPÓSITO:

SEGURANÇA ATRAVES DA MUDANÇA

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PILARES

Y, Z + novos fatores motivacionais

•Web 2.0•Coletivismo vs individualismo

Neste contexto, a disciplina da inteligência vem evoluindo de forma relevante

Antes Hoje

• Coleta de informações orientada por perguntas muito precisas pelo comando da organização:

– Abordagem Top Down (serviços secretos)

– Processo centralizado

• Um processo de monitoramento do ambiente próximo do campo e dos fatos

– Abordagem Bottom-up torna-se mais pertinentes

– Processo descentralizado / trabalho em rede

• Uma separação rígida dos papeis de cada um • Compartilhamento maior dos papeis dentro da


• Uma separação rígida dos papeis de cada um dentro de uma visão securitária:

– Coletores de informação Vs. Analistas

• Compartilhamento maior dos papeis dentro da organização

– Quem coleta, participa da análise

– Todos os colaboradores tornam-se atores do processo estratégico da organização

• Culturas de management autocráticas (teoria X) • Culturas de management orientadas para o “sensemaking” (teoria Y)

Fonte: Steven Dedijer / Harold Wilensky / P. Baumard / adaptação Crescendo

Uma inteligência individualizadae fragmentada

Uma inteligência coletiva e sistêmica

O desafio da inteligência 2.0: fazer da inteligência um verdadeiro processo decisório e

de aprendizagem para agregar valor tangível a organização 5. C

omunicar /

Mem

orizar

4. Inter-pretar

3. Filtrar2. Coletar

1. Plane

jar

SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA

Plano deInteligência

Dados Informações Conhe-cimento

Inteli-gência


7. Agir e Aprender

5. Com

unicar / Mem

orizar1. Plane

jar

6. Aplicar

SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA

SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA

Decisões estratégicas

Resultados e aprendizado

Produtos por etapa

Etapa doprocesso

Legenda:

Tradicional ciclode inteligência :

Onde estão as suas limitações

no contexto 2.0?

Tendência chave da inteligência 2.0: A implementação de redes humanas de Inteligência Coletiva

Segundo NívelMonitores

��

�Célula A

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Piloto

�� Monitores

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�Célula C

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Piloto

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DIRETORIA = Comitê de Inteligência

Primeiro Nível

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Monitors

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�Célula D

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Piloto

��Monitores

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�Célula B

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Piloto

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Convidados ad-hoc

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Pilotos ��

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�Rede de Contribuidores

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�Rede de Contribuidores

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Porque as redes humanas são uma resposta diferenciada? (especialmente em época de crise

• Baixo custo• Mobilização das pessoas ao redor de um objetivo comum

• Flexibilidade, simplicidade e agilidade. . . desde que implementadas com rigor metodológico !

Sumário







Porque abordar Inteligência e Gestão da Mudança?

Inteligência atravésdos sinais

Inteligência através das pessoas

PAPELCRESCENTE

DA ATUAÇÃO


Humint: “abbreviation of the words HUMan INTelligence, refers to intelligence gathering

by means of interpersonal contact, as opposed to the more technical intelligence

Sigint: “Signals intelligence is intelligence gathering by interception of signals, whether

between people (i.e., COMINT or communications intelligence) or between

machines (i.e., ELINT or electronic intelligence), or mixtures of the two. *

DA ATUAÇÃOEM

INTELIGÊNCIA

Gestão da Mudança é uma disciplina com embasamento teórico amplo e abordada por dezenas de autores desde 1947

• Uma definição: A abordagem e aplicação sistemática de conhecimento, ferramentas e recursos para lidar com a mudança. Gestão da Mudança significa definir e adotar estratégias corporativas, estruturas, procedimentos e tecnologias para lidar com mudanças nas condições externas e no ambiente de negócio. SHRM Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org.

Alguns autores de referência em gestão da mudança


Kurt LewinJohn KotterHenry MintzbergKarl WeickNorbert AlterChris ArgyrisJames MarchTaibi Kahler

Ikujiro Nonaka/ Hirotaka TakeuchiJean Christian FauvetGerry Jonhson / Kevan ScholesRosabelth Moss KanterManfred Kets de VriesGregory Bateson / Paul WatzlawickMichael Beer / Nitin Nohria Elisabeth Kübler - Ross

Edgard ScheinJulia BalogunAndrew Van de VemVincent LenhartRichard BeckhardDavid NadlerRenaud SainsaulieuScott Peck

Alguns autores de referência em gestão da mudança

Como criar e sustentar a melhoria em 8 etapas segundo John Kotter

1. Estabelecer o senso de urgência � “Porque é vital que mudemos já!"

2. Criar uma poderosa coalização guiadora � “Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?”

3. Criar uma visão compartilhada � “Qual a nossa ambição comum?"

Gerenciar mudanças é também uma prática para o dia a dia:Exemplo de abordagem


4. Comunicar amplamente a visão � “A mudança proposta vale a pena!"

5. Prover “empowerment” para agir sobre a visão � “Vamos remover os obstáculos à nova visão!"

6. Planejar e gerar “quick wins” � “O benefício da exemplaridade"

7. Consolidar ganhos e promover mais mudança � “Olhe para o nosso progresso!"

8. Ancorar a nova abordagem na cultura � “Vamos alem!"

(*) John P Kotter, Leading Change (Harvard Business School,1996)

As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :

1. levar os atores do processo de Inteligência a serem mais colaborativos e sinérgicos

Nível de Confiança Organizacional

Sinergia

Colaboração3.NORMING

4. PERFORMING

Área de trabalho da InteligênciaColetiva / 2.0


Estágio de gestãodo conhecimento

Confiançadesconhe-

cida

Conhecimentoescondido

ConhecimentoDisputado

ConhecimentoCompartilhado

ConhecimentoCriado

Desconfiança

1. FORMING

2. STORMING

Fonte: Modelo de Tuckman

Área de trabalho típica da inteligência 1.0

Coletiva / 2.0


2. mobilizar simultaneamente Soft skills e Hard skills para maximizar a eficiência e eficácia dos processos de inteligência nas organizações

Atividades de Team-building facilitadas pela Crescendo para desenvolver a coesão dentro das células de IC



3. fazer da inteligência um processo transversal, senão... enfrentará enormes resistências se for apenas uma iniciativa departamental

EstruturaOrganizacional

Change Management / Produtos de

Estruturação de uma Área de Inteligência: perspectivas relevantes


Indicadores

Change Management /Desafios Culturais

Networking / Coaching de rede de inteligência

Produtos de Inteligência

Plano de Marketing

EstruturaçãoInteligência Estratégica

Algumas práticas inspiradas de Change Manangement em prol da Inteligência 2.0

Case


Sumário







Conceito de Formação – Ação : Um processo em 5 etapas baseado nos princípios da andragogia

1. Treinamento conceitual e lúdico orientado para ação (workshop multiplicadores)

2. Plano de desdobramento para aplicar concreta-mente os conceitos

3. Acompanhamento / coaching dos multiplicadores pelos instrutores

5. Avaliação final... e comemoração da nova bagagem adquirida e dos resultados concretos


4. Iterações das etapas 2 e 3 conforme necessidades individuais

A abordagem utilizada no BB se deu em 4 etapas através de 3 componentes chave

4. Generaliza-ção e conso-lidação do Programa

1. Treinamento dos Multi-plicadores

2. Coaching dos Multi-plicadores

3. Balanço e recomen-dações

� Aplicar treinamento e preparar multiplicadores

� Multiplicadores prontos

� Acompanhar multipli-cadores na aplicação da 1ª onda do treinamento

� 1ª sessão de multiplicação

� Realizar balanço com participantes do 1º treinamento

� Plano de manutenção

� Ampliar a utilização do jogo lúdico em toda a organização

� Organização globalmente

ETAPAS

OBJETIVOS

OUTPUT


� Multiplicadores prontos para replicar o jogo lúdico

� 1ª sessão de multiplicação realizada

� Relatório de sugestões ao multiplicador

� Plano de manutenção � Organização globalmente sensibilizada

OUTPUT

1. Sessão de sensibilização dos multiplicadores (Jogo lúdico / Gestão de rituais)

2. Treinamento para a multiplicação das sessões de sensibilização 3. Coachings dos

multiplicadoresna aplicaçãodo jogo lúdico3 COMPONENTES

CHAVE

Objetivos do jogo lúdico aplicado para o treinamento da rede de correspondentes de inteligência do BB

• O jogo cenariza uma situação competitiva vitual com 3 empresas concorrentes que atuam no ramo de educação corporativa

• O foco está no tratamento dos sinais fracos

• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas


• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas seguintes atividades :– Identificar os KITs (Key Intelligence Topics)– Coletar sinais fracos a partir de várias fontes externas de informação

• Cada participante tem um tempo limitado para conversar, observar e fazer perguntas junto aos seus interlocutores externos

– Filtrar e orientar as pesquisas através de um trabalho em grupo– Tratar e organizar as informações– Mapear e validar um cenário competitivo– Propor e validar em grupo as ações estratégicas a serem feitas– Compartilhar o case e as ações estratégicas sugeridas em plenária

Last but not least: os feedbacks dos multiplicadores do BBem relação ao treinamento recebido

• Resultados:� No total 130 colaboradores do BB foram

sensibilizados e treinados em duas sessões � Boa preparação prévia das sessões de

multiplicação pelos multiplicadores (organização das turmas; planejamento da sessão...)

� Todos os participantes mostraram um grande interesse e um real engajamento durante a atividade prática


* Avaliação realizada a partir das fichas preenchidas pelos multiplicadores – novembro de 2009

atividade prática� Riqueza e diversidades das situações vivenciadas

pelos diversos sub-grupos� A maioria dos multiplicadores considerou como

viável a alavancagem da rede de IC do BB para tratar os sinais fracos na vida real

� O treinamento despertou nos participantes uma vontade de aprofundar o trabalho em rede de IC

• Pontos de aprendizado:� Importância da adequação do local de treinamento

(lay-out, infra-estrutura) � Importância do manual detalhado de multiplicação

para prover segurança aos multiplicadores

Sumário







As evoluções relevantes rumo a inteligência 2.0

Dados brutos, de reduzido valor agregado, com base em inteligência individual

Inteligência movida por 1 Dpto, 1 pessoa ou uma quantidade limitada de pessoas

Proliferação de usuários com foco tático

Conhecimento e insight gerados para responder aos Kits, com base em inteligência coletiva

Inteligência transversal incentivada pela liderança da empresa e suportada por uma rede multi-funcional

Usuários chave participam das decisões estratégicas

INTELIGÊNCIA 1.0 INTELIGÊNCIA 2.0


Proliferação de usuários com foco tático

Disseminação sob demanda do usuário final => lógica Pull

Perfis analistas IC: operadores de banco de dados, bibliotecários, experts em TI, data crunchers,....

Confiabilidade desconhecida do processo

70% Sigint x 30% Humint

Usuários chave participam das decisões estratégicas => inteligência estratégica

Disseminação baseada em perfis pré-definidos => lógica Push

Perfis analistas IC: analistas de negócios, gestores, coaches, agentes de mudança, experts em inteligência

Confiabilidade explícita e mensurada do processo

30% Sigint x 70% Humint


E-mail: [email protected]

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