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REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como u;lizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos?
MOBILIZAÇÃO
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Enquadrar escopo do Serviço Alinhar Agenda Polí;ca Sensibilizar pessoas para as dores do cliente e da organização Construir visão unificada
Desafio 1 Mobilizar órgão para redesenhar seus
serviços
Mobilização da Alta Administração Como incluir a discussão de redesenho de serviços públicos na agenda da Alta
Administração?
Mobilização dos Executores do Serviço
Como mobilizar servidores públicos para repensarem a maneira como eles
executam suas tarefas?
ENQUADRAR ESCOPO DO SERVIÇO
ALINHAR AGENDA POLÍTICA
6
Agenda PolíQca
Integração com outras
organizações
Integração interna
Tempo Escasso
Restrições
? ?
PENSANDO COM A CABEÇA DA ALTA GESTÃO
7
SENSIBILIZAR PESSOAS PARA AS DORES DO CLIENTE E DA
ORGANIZAÇÃO
8 O FOCO ESTÁ EM ENGAJAR PESSOAS, E NÃO EM RESOLVER O PROBLEMA!
A fase de ideação está muito mais ligada a conectar e engajar as pessoas ao projeto do que de fato gerar as melhores soluções.
CONSTRUIR VISÃO UNIFICADA
IMERSÃO
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Analisar organização, processos e sistemas Analisar resultados percebidos pela sociedade Analisar restrições e qualidade do gasto Iden;ficar e priorizar causas-‐raiz dos problemas do serviço
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Desafio 2 Entender o serviço pela visão da sociedade e
da administração pública
Aproximação do Órgão com a Sociedade
Como aproximar a Administração Pública (principalmente Órgãos Centrais)
da realidade da ponta?
Integração da Visão Transversal da Administração Pública para o
Serviço Como aproximar a Administração
Pública dela mesma, criando serviços transversais às estruturas
organizacionais?
ANALISAR ORGANIZAÇÃO, PROCESSOS E SISTEMAS
ANALISAR RESULTADOS PERCEBIDOS PELA SOCIEDADE
14
Ao interagir com aqueles que u;lizam um produto ou serviço, deve-‐se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos • Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
33% 33%
ESCOLHENDO O USUÁRIO COM QUEM APRENDER
COMISSÃO TÉCNICA O QUE NÓS OBSERVAMOS?
RESUMO DA NARRATIVA
O QUE ELES FALAM? • Diferença na qualidade dos cer;ficadores,
impactando nos relatórios • Perda constante de conhecimento • Somos uma comissão técnica. Os problemas
polí;cos existem, mas eles não são nosso escopo
• 7 relatórios descartados por serem inconclusivos (total 61)
• 7 solicitações em aberto desde 2014 por indisponibilidade dos cer;ficadores
• Tempo médio de 9 meses para o envio do relatório
Os cer;ficadores detém experiências e capacidades diferentes, com instrumentos ultrapassados, resultando em uma barreira para o processo. Os hospitais an;gamente enxergavam valor, mas hoje está quase se tornando apenas mais uma fonte de renda, pois não sentem ameaça no processo.
ENTREVISTADOS
PERFIL
Muitos já foram cer;ficadores e acompanham o processo há bastante tempo.
Stella Lobo Joaquim Antonio Lúcio Flávio de Souza Moreira
COMO IMERGIR NA REALIDADE DE UM CLIENTE?
A imersão na realidade do cliente é uma das principais formas de iden;ficar pontos onde o serviço deve ser radicalmente repensado.
17 EXEMPLOS DE JORNADAS DO CLIENTE
18
Tecnologia
Organiza
ção
ANÁLISE DE CANAIS
Além de entender a jornada e as a;vidades executadas pelos clientes durante o consumo de um serviço, é importante analisar os meios pelos quais o cliente acessa a organização e o serviço propriamente dito. O acesso a uma organização ou serviço pode ser único durante toda a experiência do cliente ou pode ser múl;plo durante as diferentes etapas executadas. Serviços que contam com múl;plos canais durante sua prestação tem o que chamamos de canais omnichannel.
19 PESQUISA QUANTITATIVA COM CLIENTES EXTERNOS
Para coletar ainda mais informações em um universo mais amplo de clientes, é necessária a aplicação de ques;onários para análises quan;ta;vas de percepções e insights. Essa ferramenta pode ser u;lizada para validar percepções coletadas durante a construção da jornada do cliente, bem como para levantar novas percepções de clientes. Além disso, suportam a tomada de decisão, bem como a defesa de algumas mudanças crí;cas no serviço. Para isso, podemos usar diversas ferramentas que agilizam essa coleta de dados.
20
25%
12%
14%
49%
Base cadastral
Parte do cadastro é informa;zado
O cadastro de segurados é 100% em papel
Quase 100% do cadastro está no SIPREV
Quase 100% do cadastro está em outro sistema
7%
72%
21%
Ferramentas de transparência
Não há nenhum ;po de ferramenta de comunicação e transparência
Há ferramentas, mas há espaço para melhoria
Há ferramentas e são efe;vas
5,93 6,47
5,3
CRP Administra;vo CRP Judicial Sem CRP
Domínio que o chefe do Poder ExecuQvo tem sobre a matéria (Escala de 0 a 10)
60%
6%
16%
9%
9%
Escolha do dirigente do programa
Livre nomeação e exoneração pelo Chefe do Poder Execu;vo
Nomeação do Chefe do Poder Execu;vo, a par;r de lista tríplice
Escolha por Conselho vinculado ao RPPS
Eleição direta pelos segurados
Outras
EXEMPLO DE RESULTADO DE PESQUISA EXTERNA
ANALISAR RESTRIÇÕES E QUALIDADE DO GASTO DO SERVIÇO
IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ DO SERVIÇO
POR QUE AS RODOVIAS SÃO TÃO RUINS?
EI 16 - Há baixa articulação com a SEPLAG e SEF para garantir os recursos financeiros necessários
*
EI 05 - Os recursos financeiros para a manutenção/recuperação de rodovias são escassos
*
EI 10 - Há pouco tempo para a elaboração do projeto básico
*
EI 07 - Há um descompasso entre a construção de novas rodovias e a disponibilização de recursos para a manutenção e recuperação das mesmas
*
EI 17 - A demora com a liberação da licença ambiental pode gerar atrasos nos projetos
*
EI 01 - Hoje são priorizadas apenas as ações corretivas dado que não há recurso para manutenção preventiva
*
EI 13 - O planejamento da execução das intervenções deve ser revisto muitas vezes ao ano devido as restrições financeiras
EI 15 - Há baixa previsibilidade sobre a liberação de recursos financeiros
EI 09 - Os processos básicos possuem informações insuficientes para a contratação gerando a necessidade de aditivos de prazo e valor
EI 02 - Os custos de manutenção podem aumentar a longo prazo dado que não há manutenção preventiva
EI 12 - Há projetos básicos que não seguem para contratação por falta de recursos financeiros
EI 14 - Há a necessidade de "desmobilizar" empresas contratadas, interrompendo projetos e aumentando os custos
EI 11 - Os pojetos são mal executados por conta de projetos básicos insuficientes
EI 04 - A priorização não passa pela "natureza" das rodovias (alto tráfego, corredores etc)
*
EI 06 - A carga real dos veículos é superior a carga projetada para a rodovia
*
Custo para a manutenção das rodovias
A população possui percepção de necessidade de melhoria das rodovias
EI 03 - Os critérios subjetivos e objetivos (com equipamentos) geram resultados distindos
*
EI 08 - Poucas rodovias apresentam interesse econômico para o estabelecimento de concessões
*
DESIGN
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Gerar e priorizar ideias Proto;par soluções Avaliar impacto para o serviço Vender para alta administração
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Desafio 3 Repensar processos internos como serviços
Criar Serviços Inovadores Como pensar fora da caixa para concepção de novos serviços
públicos?
Criar Serviços Implementáveis Como pensar com os pés no chão para concepção de novos serviços
públicos?
26
GERAR E PRIORIZAR IDEIAS
27
27
Inovação Emocional – Marketing
– Comunicação – Relacionamento
Inovação Funcional
NEGÓCIO/ INSTITUIÇÃO
(viável)
TECNOLOGIA (exequível)
INOVAÇÃO DE SERVIÇO
Inovação de Processo
PESSOAS (desejável)
ONDE ESTÁ A INOVAÇÃO DE SERVIÇOS?
28
DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR ESCOLHAS
FAZER ESCOLHAS
FOCO EM QUANTIDADE E DIVERSIDADE CONSTRUIR SOBRE AS IDEIAS DOS OUTROS SEM JULGAMENTO
DIVERGIR PARA CONVERGIR
29
30
Crea;vity is just connec;ng things. When you ask crea;ve people how they did something,
they feel a liqle guilty because they didn’t really do it, they just saw something. It seemed obvious to them
aser a while. That’s because they were able to connect experiences they’ve had and
synthesize new things. And the reason they were able to do that was that they’ve had more experiences or they have thought more
about their experiences than other people.
REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS
JORNADA DE SUCESSO DO USUÁRIO
EXECUÇÃO DO SERVIÇO ACESSO AO SERVIÇO GARANTIA DO SERVIÇO
-‐ Defina trilhas oQmizadas, adequadas à prioridade e produQvidade da demanda
-‐ Elimine documentos desnecessários
-‐ Simplifique aprovações
-‐ Paralelize etapas
-‐ Elimine aQvidades que não agregam valor
-‐ Divulgue os dados e resultados relevantes do serviço à sociedade nos múlQplos meios de comunicação
-‐Faça carQlhas instruindo o usuário sobre quais serviços complementares deverão ser buscados
Realize o agendamento do usuário no serviço subsequente
-‐Realizar força tarefa interna
Realizar força tarefa com apoio expert
-‐ Uma vez que o ponto esteja descongesQonado, defina os próximos pontos deverão passar por força tarefa
-‐ Defina pontos chave de verificação do serviço
-‐ Construa um checklist de verificação garanQndo que as principais etapas do serviço foram realizadas
-‐ Construa Guias ExplicaQvas do Serviço
-‐ Atualize o Site com as informações
-‐ Envie Mensagens ao usuário
-‐ Crie Vídeos explicaQvos
-‐ Elabore uma estratégia mulQ canal uQlizando internet, sms e aplicaQvos
-‐ Crie uma central para fazer a interface entre o cidadão e os atores do serviço
-‐ Elimine campos desnecessários
-‐ Prefira campos de múlQpla escolha
-‐ Opte por formulários em Sistema
-‐ Faça um design amigável
IMPLEMENTE AS SOLUÇÕES
O usuário sabe onde buscar o
serviço
O usuário tem fácil acesso ao serviço e não precisa acessar com múlQplos
atores
O usuário acessa o serviço com formulários simples e objeQvos
O usuário tem sua demanda atendida de
forma saQsfatória
O usuário sai do serviço
direcionado aos serviços
subsequentes
O usuário tem visibilidade de como o serviço está sendo prestado
O usuário tem o atendimento realizado de
acordo com seu Qpo de demanda
O usuário encontra um serviço sem burocracia
O usuário tem sua demanda atendida de forma rápida
32
CRAZY EIGHTS
33
PROTOTIPAR SOLUÇÕES
34 ANÁLISE DE PROCESSOS E SISTEMAS | FLUXOS LÚDICOS
Para facilitar a comunicação e a difusão de novos processos, crie modelos lúdicos e de fácil compreensão!
METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS
ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNALAs#etapas#a#seguir#demonstram#em#linhas#gerais#como#o#processo#de#gestão#da#alocação#de#recursos#humanos#acontece#em#um#Tribunal#de#Justiça#de#Estado.
METODOLOGIA
Definir/parâmetros/de/agrupamento! Definir#variáveis#características#de#cada#competência#de#vara
Definir/os/grupos/de/varas! Dividir#qualitativamente:#por#competência/natureza#e#por#grau#de#informatização
! Dividir#quantitativamente:#por#volume#de#casos#novos,#acervo#e#por#densidade#demográfica
PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
1 Localizar/varas/entre/os/grupos! Distribuir#varas#entre#os#grupos#conforme#os#parâmetros#definidos#para#cada#grupo
11 Acompanhar/implantação! Acompanhar#a#execução#do#plano#de#implementação
! Acompanhar#os#resultados#preliminares#da#alocação#com#as#metas
10 Elaborar/plano/de/implementação! Listar#as#ações,#responsáveis#e#prazos#para#implantar#as#decisões#priorizadas#na#etapa#anterior
12 Avaliar/resultados/do/exercício/! Analisar#o#impacto#nos#resultados#dos#principais#indicadores#de#negócio#após#a#alocação#de#recursos#humanos
5 Aplicar/resultado/de/referência/em/cada/vara! Calcular#a#necessidade#atual#de#recursos#humanos#com#a#média#histórica#e#os#esforços#de#referência
! Estimar#necessidade#de#recursos#humanos#a#partir#da#projeção
4 Avaliar/crescimento/da/demanda/e/estimar/volume/futuro! Estimar#o#aumento#de#demanda#de#entrada#de#processos#para#os#próximos#exercícios.
6 “Tomar/conhecimento”! Analisar#os#resultados#obtidos#a#partir#da#parametrização#e#dos#volumes#da#vara#(gestor#da#vara)
! Esclarecer,#se#conveniente,#o#registro#de#necessidade#de#ajuste (gestor#da#vara)
2 Listar/Varas/de/Referências/(VR) do/grupo! Aplicar#o#indicador#IPCQJUS#em#todas#as#varas#do#grupo
! Listar#e#ordenar#a#amostra#de#varas#do#quartil#mais#produtivo
3 Coletar/resultados,/esforços/de/referência/das/VRs! Coletar#resultados,#esforços#e#boas#práticas#de#cada#Vara#de#Referência
! Aplicar#o#Delphi#para#definir#os#parâmetros#do#TJ#para#o#grupo#de#varas
PARAMETRIZAR/MODELO
IMPLANTAÇÃO
V2
V4V5
V7
V3
V1V6
V8
VARIÁVEIS− Competência− IDH− TI− Acervo− Casos?novos− Densidade? Demográfica
GRUPO/B1
V2 V8
V13
GRUPO/A
GRUPO/C1
GRUPO/C2
GRUPO/C3
GRUPO/B1
GRUPO/B2
ACERVO/ C ACERVO/ E
CONHECI MENTO EXECUÇÃO
PERFIL/1
O PERACI O NAL
PERFIL/2
TÉCNI CO
ATIVIDADE?1??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????05???????????????????????03??
ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5 ???????????????????????????10???????????????????????15
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????????!! 05???????????????????????12??
ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5 ????????????????????????? !! 11??
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????? !! 08????????????????????????12??
ATIVIDADE?6??????????????1 ,0 ??????????????????????2 ,0???????????????????????????25????????????????????????!!
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ?????????????????????? !! 07????????????????????????12??
ATIVIDADE?8??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????30????????????????????????03??
ATIVIDADE?9??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5????????????????????????? !! 07??
ATIVIDADE?10????????????0 ,2 ???????????????????????!! 20?????????????????????????!!
ATIVIDADE?11????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5 ???????????????????????????05????????????????????????03??
2.000CASO S/ NO VO S
500
300ACERVO /CO NHECI MENTO
ACERVOEXECUÇÃOGRUPO/B3
IPCJUSGRUPO/B2
IPCJUSGRUPO/B1
IPCJUSVARA/13 25%
melhor#quartilVARA/2
VARA?10
VARA?15
VARA?27
VARA?30
VARA?22
VARA?8
8 Elaborar/cenários/de/alocação/de/RH! Elaborar#cenários#de#alocação#de#recursos#humanos#entre#os#resultados#das#varas#e#a#demanda#de#crescimento#da#demanda
9 Decidir/sobre/a/alocação/de/RH! Priorizar#alocação#de#recursos#humanos#com#base#em#critérios#e#insumos#de#cenários#e#justificativas#coletadas
7 Analisar/matricialmente/as/varas/considerando/as/justificativas! Comparar#resultados#e#informações#complementares#identificando#matricialmente#a#necessidade#real#de#cada#unidade
DECISÃO/ALOCATIVA
APLICAR/MODELO/POR/VARA
Casos%N
ovos
Ano1%%%%% %%%% %Ano2%%%% %%%% %Ano3%%%%% %%Ano3+1 Ano3+2
ACERVO/ C ACERVO/ E
CONHECI MENTO EXECUÇÃO
PERFIL/1
O PERACI O NAL
PERFIL/2
TÉCNI CO
ATIVIDADE?1??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????07???????????????????????04??
ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5 ???????????????????????????09???????????????????????14
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????????!! 06???????????????????????11??
ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5 ????????????????????????? !! 10??
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ???????????????????? !! 09????????????????????????11??
ATIVIDADE?6??????????????1 ,0 ??????????????????????2 ,0???????????????????????????28????????????????????????!!
ATIVIDADE?3??????????????0 ,3 ?????????????????????? !! 06????????????????????????12??
ATIVIDADE?8??????????????1 ,0 ??????????????????????0 ,5???????????????????????????30????????????????????????02??
V17 V1
V11
V11
AVALIAÇÃO
meta
35 EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS
O principal obje;vo da construção de um protó;po é a explicação de como uma solução vai funcionar. Não existe um padrão ou formato obrigatório, o que nos permite usar de diferentes formatos de acordo com a solução e o público envolvido.
36
AVALIAR IMPACTO DO SERVIÇO
37
Com este processo implantado, haverá aumento de 350% na produ;vidade, resultando em uma capacidade anual de 10080 processos
210
Capacidade Semanal
Capacidade Mensal Capacidade Anual Tempo para Zerar Passivo
AS IS
TO BE 840 10080 12 meses
60 240 2880 ∞
CAPACIDADE DE DECISÃO
38
VENDER PARA ALTA ADMINISTRAÇÃO
39
Foco da Orientação: Reduzir a quan4dade de demandas de atendimento e melhorar a qualificação dos RPPS
Solução de Orientação
A proposta é u;lizar mais ferramentas de comunicação, principalmente online, para aumentar a quan;dade e qualidade das ações de orientação, atacando as principais dúvidas e reduzindo as demandas de atendimento
Ferramenta Amigável Online
Vídeos Explica4vos Principais Aspectos do CRP Conhecimentos temá;cos
Tutoriais de Sistemas
Fórum de RPPS Compar;lhamento de Boas Prá;cas Organização das dúvidas por tema
Perguntas Frequentes e Dúvidas Como regularizar seu CRP?
Perguntas frequentes Manuais
Como obter a Cer4ficação Material de orientação de como ;rar a cer;ficação Expansão da cer;ficação para RPPS menores e gestores Envio de Comunicação A4va E-‐mails explica;vos Notas técnicas Pesquisas (Ferramenta INSS)
Crí4cas e Sugestões Formulário de comunicação Pesquisas de sa;sfação Denúncias
SOLUÇÃO DE ORIENTAÇÃO
PILOTO
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Planejar MVP Realizar piloto Apurar e divulgar impacto do protó;po
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Desafio 4 Reduzir custos com incertezas e erros
Evitar Desperdícios com Inovações
Como reduzir custos e tempo de implementação de
novos serviços?
Aprender a Par;r de Testes
Como evitar “serviços fiascos” e criar serviços que de fato serão u;lizados pela
população?
PLANEJAR MVP
43 “LEARN TO BURN RATIO”: O CUSTO DA APRENDIZAGEM
APRENDIZADO
COMPROMETIMENTO
INCERTEZA
Tempo
Nível de Ac
umulação
Fonte: Ghemawat (2007). Redefining Global Strategy – Harvard Business School Publishing Corporation
Cresce a acumulação de conhecimento
Cresce o consumo irreversível de recursos
Diminui as incertezas quanto ao futuro
JOGAR PARA ETAPAS 3 e 4
44 Reuniões de Planejamento do Piloto
REALIZAR PROTÓTIPO
Canvas de Implementação FEITO A FAZER EM PROCESSO
EMA
IL D
ILIG
ÊNC
IAS
POR
TAL
CEB
AS
RIT
OS
DE
GES
TÃO
C
GC
EB
47 Evento de Demonstração dos Resultados
48
Vídeo de divulgação da Car;lha “Passos para Cer;ficação CEBAS Assistência Social” disponibilizado nas Redes Sociais.
PORTAL DE COMUNICAÇÃO CEBAS
APURAR E DIVULGAR IMPACTO DO PROTÓTIPO
50
Com o piloto implantado, houve aumento de 425% na produ;vidade, resultando em uma capacidade anual de 15120 processos
210
Capacidade Semanal
Capacidade Mensal
Capacidade Anual
Tempo para Zerar Passivo
AS IS
TO BE 840 10080 12 meses
60 240 2880 ∞
PILOTO 315 1260 15120 8 meses 12 meses
CAPACIDADE DE DECISÃO
PESSOAS
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Preparar pessoas e organização para mudanças Implementar a mudança desenvolvendo as pessoas Especificar e desenvolver sistemas
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
TECNOLOGIA
OPERAÇÃO
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS
Implementar novo serviço e realizar operação assis;da
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA
PESSOAS