10 Gerenciamento da demanda e da capacidade

Universidade Federal da Paraíba

Campus I – Centro de Tecnologia

Departamento de Engenharia de Produção

Professor MSc. Marcel de Gois Pinto

Gerenciamento da demanda e capacidadeTópicos Especiais em Engenharia de Produção (Gestão de Serviços)

1 Conceito de Capacidade


Um Conceito com duas variáveis

Refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

Ex: toalhas/hora, clientes/dia, pares/min

Capacidade

Tempo

Volume



Capacidade

Efetiva

Projeto



Capacidade

Efetiva

Projeto



Capacidade

Efetiva

Projeto

Idealizada

O sistema é considerado ideal, como se não existissem perdas



Capacidade

Efetiva

Projeto

Idealizada


Manufatura

Não se consideram setups, manutenções programadas, transporte



Capacidade

Efetiva

Projeto

Idealizada


Serviços

Não se consideram as variações de tempo no atendimento aos diferentes clientes



Capacidade

Efetiva

Projeto



Capacidade

Efetiva

Projeto

Real

São levadas em consideração as necessidades do sistema



Capacidade

Efetiva

Projeto

Real


Manufatura

Não se consideram as perdas não-planejadas (quebras, defeitos de qualidade)



Capacidade

Efetiva

Projeto

Real


Serviços

Não se consideram os problemas no fornecimento, tais como “sistema fora do ar”



Qual a importância do gerenciamento da capacidade?



Filas

Custos

Satisfação

Eficiência

Rentabilidade

Lucratividade



Filas

Custos Ociosidade dos recursos – aumento dos custos unitários

Capacidade subestimada – aumento das filas, demanda insatisfeita e perda de clientes.

Satisfação

Eficiência

Rentabilidade

Lucratividade

2 Medição da capacidade


Existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da capacidade



Produtos

Recursos



Produtos

Recursos



Produtos

Recursos

Padronizados

Manufatura

Uso de Medidas de Produção

Tipo de Negócio Medida de Capacidade

Siderurgia Toneladas de aço/mês

Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Nº de Carros/mês

Cia. Elétrica Megawatts/hora

Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano



Produtos

Recursos



Produtos

Recursos

Heterogêneos

Serviços

Uso de Medidas de Produção

Tipo de Negócio Medida de Capacidade

Cia. Aérea Número de Assentos/vôo

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro (ou cinema) Número de Assentos

Hotel Número de quartos

Hospital Número de leitos

3 Demanda

3 Demanda

Quantidade de clientes que chega no sistema para serem tratados por período de tempo

Em serviços, o mesmo atendimento pode levar diferente intervalo de tempo para diferentes clientes

Aumenta a complexidade do setor

Existe uma aleatoriedade na chegada e no tempo de atendimento

3 Demanda

Técnicas de gerenciamento

Dividir a demanda

Serviços complementares

Sistema de reservas

Incentivos de preços

Promover baixa estação

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



Fonte heterogênea da demanda

Suavização obtida

Dividir para horários ou dias diferentes

Pessoa física – jurídica

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas




Suavização obtida


Turismo – Negócios

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas




Suavização obtida


Hora marcada – ordem de chegada

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



Aumenta a utilização de ambas

Maior rentabilidade e conveniência

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



Aumenta a utilização de ambas

Maior rentabilidade e conveniência

Disponibilizar exames no local da consulta

Consulta médica

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



Vender antecipadamente um serviço potencial

Benefícios

Demanda homogênea

Planejamento de recursos

Garantia do serviço

Redução das filas

Empresa

Cliente

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



1 – Tarifas noturnas para telefonemas

2 – Preços reduzidos do cinema

3 – Diárias em baixa temporada

Reduz ócio

Reduz filas

Capacidade

Demanda

3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



3 Demanda


Dividir a demanda


Sistema de reservas



“Antecipe suas compras de natal e evite filas”

Preços promocionais de baixa estação

Estimular o consumo de algo no período em que geralmente não se faz

4 Gerenciar a capacidade em serviços


Técnicas de gestão da oferta



Cliente co-produtor

Multifuncionalidade

Programação de turnos

Empregados em 1/2 turno

Capacidade ajustável

Compartilhar capacidade



Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Equipamentos e instalações compartilhadas em períodos de baixa

Exemplos: frete dividido entre concorrentes . Caminhão cegonha com

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Exemplo: fast-food – cliente se serve e limpa a mesa

É necessário uma compensação: rapidez, preços mais baixos

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Enquanto uma operação está ocupada e gerando filas a outra está aliviada

Exemplo: Supermercados

Vantagens: reduz a monotonia e reforça o espírito de equipe

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Ajustar a capacidade às flutuações da demanda durante o dia

Teoria das filas

Programas computacionais

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Utilizados para picos de demanda previsíveis e persistentes

Exemplo: Restaurantes (noites, fins-de-semana)

“Ficar de sobre aviso”

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Design – mundança no formato do serviço para atender a variações

Folga e pico – Garçons nos vales podem “adiantar” determinadas atividades que não podem fazer nos picos de demanda

Cliente co-produtor

Multifuncionalidade







Características recomendadas para utilização



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada

Flutuação da demanda

Baixo custo de venda

Capacidade fixa



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Substancial investimento em instalações

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Classes de consumidores

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa

Alta estação Média estação Baixa estação Média estação

Primeira classe

Standand

Econômica 10%

Verão Outono Inverno Primavera

60%

50%

30%

50%

30%

50%

30%

30%20% 20% 20%



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Assento não-vendido

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Utilização do sistema de reserva para vender capacidade antecipadamente

Dilema

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa

Vendermais caro

Oferecerdesconto



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Previsão da demanda

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa

Baixa

Lei da procura e da oferta

Aumentar utilização

Aumentar receitasAlta



Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa



Vender uma unidade adicional tem um custo desprezível

Criar uma unidade de capacidade adicional tem um custo alto

Segmentar o mercado

Estoque perecível

Venda antecipada



Capacidade fixa

5 Gerenciamento da receita


Sistema utilizado em caso de ociosidade dos recursos

Envolve:


Sistema utilizado em caso de ociosidade dos recursos

Envolve:

Overbooking

Divisão da demanda

Sistema de reservas


Cálculo do overbooking

Exemplo: Hotel Surfside



Uma boa estratégia de overbooking equilibra esses dois custos


Custo de oportunidade

Custo do não atendimento



Hóspedes fazem reservas, mas nem sempre as honram


Não presentes - d Prob. - P(d)

0 0,07

1 0,19

2 0,22

3 0,16

4 0,12

5 0,10

6 0,07

7 0,04

8 0,02

9 0,01






0 0,07

1 0,19

2 0,22

3 0,16

4 0,12

5 0,10

6 0,07

7 0,04

8 0,02

9 0,01

CUSTO DE OPORTUNIDADE

Quarto Vago = R$40,00 noite

E(d) = 0 . 0,07 + 1 . 0,19 + 2 . 0,22 + ... + 9 . 0,01 = 3,04

Perda esperada = 3,04 . 40,0 = R$121,60






0 0,07

1 0,19

2 0,22

3 0,16

4 0,12

5 0,10

6 0,07

7 0,04

8 0,02

9 0,01

CUSTO DE DEMANDA NÃO ATENDIDA

Pagar outro hotel

Intangíveis (imagem, aborrecimentos)

Estimativa = R$100,00 / hóspede.noite




d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0,07 0

1 0,19 0

2 0,22 0

3 0,16 0

4 0,12 0

5 0,10 0

6 0,07 0

7 0,04 0

8 0,02 0

9 0,01 0

TAMANHO DO OVB

NÃ

O C

OM

PA

RE

CIM

EN

TO

S




d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0,07 0 900

1 0,19 40 0 800

2 0,22 80 0 700

3 0,16 120 0 600

4 0,12 160 0 500

5 0,10 200 0 400

6 0,07 240 0 300

7 0,04 280 0 200

8 0,02 320 0 100

9 0,01 360 0

TAMANHO DO OVB

NÃ

O C

OM

PA

RE

CIM

EN

TO

S




d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0,07 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1 0,19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 800

2 0,22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 700

3 0,16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 600

4 0,12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 500

5 0,10 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400

6 0,07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300

7 0,04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200

8 0,02 320 280 240 200 160 120 80 40 0 100

9 0,01 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0

TAMANHO DO OVB

NÃ

O C

OM

PA

RE

CIM

EN

TO

S




d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0,07 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1 0,19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 800

2 0,22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 700

3 0,16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 600

4 0,12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 500

5 0,10 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400

6 0,07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300

7 0,04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200

8 0,02 320 280 240 200 160 120 80 40 0 100

9 0,01 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0

Perda prevista 121,60 91,40 87,80 115 164,6 231 311,40 401,6 497,4 560,0

TAMANHO DO OVB

NÃ

O C

OM

PA

RE

CIM

EN

TO

S




d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0,07 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1 0,19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 800

2 0,22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 700

3 0,16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 600

4 0,12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 500

5 0,10 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400

6 0,07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300

7 0,04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200

8 0,02 320 280 240 200 160 120 80 40 0 100

9 0,01 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0

Perda prevista 121,60 91,40 87,80 115 164,6 231 311,40 401,6 497,4 560,0

TAMANHO DO OVB

NÃ

O C

OM

PA

RE

CIM

EN

TO

S

Universidade Federal da Paraíba

Campus I – Centro de Tecnologia

Departamento de Engenharia de Produção

Professor MSc. Marcel de Gois Pinto

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