Gestão Estratégica da TI

Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado

Florianópolis, 02/03/2017

Arquitetura, infraestrutura

e processos

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

02/03/2017

quem é mais importante?

02/03/2017

Estratégia• A estratégia

corporativa define a estratégia de TI

Arquitetura TI

• A arquitetura édefinida a partirda estratégia

Infraestrutura

• A infraestruturaé definida apósa arquitetura

Processos de Negócio

HIERARQUIA

• O processosintegram a infraestruturacom o negócio

Arquitetura de TI

02/03/2017

HIERARQUIA

02/03/2017

ARQUITETURA DE TI

02/03/2017

02/03/2017

É um blueprint (plano) que traduz a estratégia da empresa no

planejamento da TI

Pearlson & Saunders (2013)

ARQUITETURA DE TI

02/03/2017

O papel do gestor: quem é mais importante?

Compreender o que esperar da arquitetura e da infraestrutura de TI

para fazer um uso pleno e realista delas.

Comunicar efetivamente a visão da empresa para os arquitetos de TI.

Envolver-se no processo de tomada de decisões.

ARQUITETURA DE TI

02/03/2017

Perguntas típicas da arquitetura de TI

• Para atingir nossos objetivos estratégicos, precisamos comprar um sistema ERP?

• Para atender melhor os nossos clientes, qual deveria ser a nossa velocidade de internet?

• O backup dos nossos dados será armazenado interna ou externamente?

ARQUITETURA DE TI

• Arquitetura Centralizada: tudo é comprado, suportado e gerenciado via data center;

• Arquitetura Descentralizada: Distribui o processamento entre vários computadores, servidores e dispositivos;

• Arquitetura orientada a Serviços (SOA): analogia de “legos” – componentização e modularização.

• Usa SaaS (Software as a service)

TIPOS DE ARQUITETURA DE TI

• Peer-to-peer: Computadores compartilham recursos sem a necessidade de um servidor central;

• BYOD: colaboradores usam seus próprios equipamentos para se conectar aos sistemas de informação gerenciais e empresariais.

• Virtualização e Cloud: fornecedores (terceiros) oferecem a infraestrutura para o negócio.

TIPOS DE ARQUITETURA DE TI

02/03/2017

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Infraestrutura de TI

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INFRAESTRUTURA DE TI

02/03/2017

É tudo que suporta o fluxo e o processamento de informação na

empresa, incluindo o hardware, software, dados e redes.

Pearlson & Saunders (2013)

INFRAESTRUTURA DE TI

02/03/2017

Perguntas típicas da Arquitetura convertidas para a Infraestrutura de TI

Para atingir nossos objetivos estratégicos, precisamos comprar um sistema ERP?

Para atender melhor os nossos clientes, qual deveria ser a nossa velocidade de internet?

O backup dos nossos dados será armazenado interna ou externamente?

Devemos optar por SAP, Oracle ou um fornecedor local?

O switch da banda larga pode ser da marca Cisco?

O backup dos nossos dados será armazenado na nuvem ou em nosso Data Center

INFRAESTRUTURA DE TI

02/03/201702/03/2017

INFRA E ARQUITETURA

Processos de negócio

Administração Científica

(especialização)

• Frederick W. Taylor

• (1856–1915)

Modelo T

Henry Ford

(1863 – 1947)

(produção em massa)

PROCESSOS

• Para os anos 1980s o modelo deorganização funcional era o mais usado porgrandes empresas (Ford, IBM, e outras).

• Porém, o modelo funcional facilitava aburocracia e reduzia o desempenho.

• Vejamos um exemplo real, o caso da Fordno final da década de 1980.

“Quality. Remember it? American manufacturing has

slumped a long way from the glory days of the 1950s and

'60s when "Made in U.S.A." proudly stood for the best

that industry could turn out.... While the Japanese were

developing remarkably higher standards for a whole host

of products, from consumer electronics to cars and

machine tools, many U.S. managers were smugly dozing

at the switch. Now, aside from aerospace and agriculture,

there are few markets left where the U.S. carries its own

weight in international trade.

For American industry, the message is simple. Get better

or get beat”.

Business Week (1987)

FORD: processo antigo

MAZDA: benchmark

ProcessoIneficiente:

500 pessoas

3 tipos de documentos

ProcessoEficiente:

5 pessoas

Uma base da dados

FORD: processo novo

Mas qual era, em essência, o problema da Ford?

02/03/2017

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OBJETIVOS DAS FUNÇÕES

Motivação

SatisfaçãoMarket

Share

Produti-

vidade

Novos

Produtos

Produção/

agregação

de valor

FOCO NO

CLIENTE

02/03/2017

LIÇÕES APRENDIDAS

Antes de realizar qualquer tipo de mudança oumelhoria é necessário analisar os processosque fazem parte desse contexto(1);

As Tecnologias de Informação (TI) facilitam amelhoria dos processos(1);

Portanto, deve-se dar uma maior ênfase a TIpara a melhoria e redesenho dos processos(2).

(2) HAMMER, M. Reengineering work: Don't automate, obliterate. Harvard business review, v. 68, n. 4, p. 104-112, 1990.

(1) DAVENPORT, T. H.; SHORT, J. E. The new industrial engineering: Information technology andbusiness process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, p. 11-27, Sum 1990.

02/03/2017Pessoas

Conheci-mento

Processos: organizam tarefas e atividades da organização;

Pessoas: congregam as competências (incluindo o conhecimento - principal fator de geração de valor organizacional); e

Tecnologia (arquitetura e infraestrutura): deve servir aos processos e às pessoas

Conhecimento: insumo e produto organizacional

VISÃO DE PROCESSOS

02/03/2017

Processos: organizam tarefas e atividades da organização;

Pessoas: congregam as competências (incluindo o conhecimento - principal fator de geração de valor organizacional); e

Tecnologia (arquitetura e infraestrutura): deve servir aos processos e às pessoas

Conhecimento: insumo e produto organizacional

VISÃO DE PROCESSOS

• Planejamento Estratégico

• Modelos de Negócio

• Treinamento Operacional

• Avaliação de Desempenho

• Gestão das Mudanças

• Estrutura e Integração Organizacional

Processos de Gerenciamento

Processos de Suporte

• Finanças

• TI

• Recursos Humanos

• Qualidade

• Custos

• Manutenção

Processos Primários

• Desenvolvimento do Produto

• Compras

• Manufatura

• Distribuição

• Vendas

• Serviço

Pro

cesso

s d

e N

eg

ócio

Processos primários são ponta-a-ponta,

interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos

primários são frequentemente chamados de processos

chave, pois representam as atividades essenciais que uma

organização desempenha para cumprir sua missão.

Processos primários podem mover-se através de

organizações funcionais, departamentos ou até entre

organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta

de criação de valor.

BPM CBOK®, 2013

PROCESSOS: tipos

Processos de suporte são desenhados para prover

serviços a processos primários, frequentemente pelo

gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida

pelos processos primários. O principal diferenciador entre

processos primários e de suporte, é que processos de

suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os

processos primários sim.

Exemplos comuns de processos de suporte incluem a

gestão de TI, o gerenciamento de infra-estrutura, o

gerenciamento de capacidade, e o gerenciamento de

recursos humanos.

BPM CBOK®, 2013

PROCESSOS: tipos

Processos de gerenciamento são utilizados para

medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais

processos asseguram que um processo primário, ou de

suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias

e legais.

Os processos de gerenciamento não agregam

diretamente valor aos clientes, mas são necessários a

fim de assegurar que a organização opere de maneira

efetiva e eficiente.

BPM CBOK®, 2013

PROCESSOS: tipos

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. PS-Cap06

2. TU-Cap02

02/03/2017

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Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado

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Arquitetura, infraestrutura

e processos

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