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Abrindo o Jogo: Gerenciar para Crescer Abrindo o Jogo: Gerenciar para Crescer
Copyright 2005
““Uma equipe de soluUma equipe de soluçções e resultados.ões e resultados.””
PROGRAMA
• Conceito de Gerenciamento;
• Impacto nos Resultados Econômicos;
• Exemplos Práticos;
• As 3 dimensões da Gestão:
• Planejamento Estratégico
• Desdobramento das Metas
• Gerenciamento Integrado do Processo
• Case.
DEFINIÇÃO
Capacidade de atingir metas.GERENCIAR
CRESCERÉ PROSPERAR.
USO EFICAZ DOS RECURSOS BENEFICIANDO TANTO AS EMPRESAS QUANTO AS PESSOAS
“É A ESSÊNCIA DA VIDA HUMANA”(Ram Charam)
DEFINIÇÃO
SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL
Função específica:
ATINGIR RESULTADOS.
SISTEMAConjunto de elementos interligados que tem como objetivo
cumprir uma função específica.
COMO EVIDENCIAR OS RESULTADOS?
Lucro Operacional (EBIT)(-) Despesas Financeiras/Juros(-) Resultado não Operacional(-) Imposto de Renda
(-) Despesas(-) Despesas Operacionais(-) Despesas Comerciais(-) Despesas Gerais e Administrativas(-) Despesas Distribuição
(-) CPVLucro BrutoMargem Bruta (%)
Receita Bruta(-) Impostos(-) DevoluçõesReceita Líquida
EBITDA (%)(-) Depreciação/Amortização
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ECONÔMICO – DREDEMONSTRATIVO DE RESULTADO ECONÔMICO – DRE
Lucro Líquido
FOCO
RESULTADO PRÁTICO
META: Alcançar o LL de R$ 1 mi em 12 mesesMETA: Alcançar o LL de R$ 1 mi em 12 meses
(3.607)
1326
(2.525)
1.000
(4.000)
(2.000)
0
2.000
4.000
6.000
Evolução do Resultado Líquido
1o Sem2005
1o Sem2004
1o Sem2003
melhor
meta
RESULTADO PRÁTICO
META: Alcançar o EBITDA de R$ 4 mi em 12 mesesMETA: Alcançar o EBITDA de R$ 4 mi em 12 meses
546 574
4.821
Evolução do EBITDA
(4.000)
(2.000)
0
2.000
4.000
6.000
1o Sem2005
1o Sem2004
1o Sem2003
4.000
melhor
meta
DEFINIÇÃO
RESULTADOS
CAMINHO ESTRUTURADO PARA ALCANÇAR UMA
META.
MÉTODO
CONCEITO
CONCEITO DE META
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZOMETA = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Atingir o lucro líquidoAtingir o lucro líquido
de R$ 1 milhãode R$ 1 milhão
até junho de 2005até junho de 2005
ORIGEM DAS METAS
MERCADO
Gente
MEIOS FINS
Produtose
Serviços
QUALIDADECUSTOATENDIMENTO
METAS
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
Processos da Empresa
GESTÃO
Precisamos, antes de tudo, saber
onde queremos chegar;As estratégias devem nos guiar para os
resultados que almejamos...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoEstratégico
O planejamento é o caminho que
trilhamos para alcançar as estratégias;
Para alcançar as estratégias, o
planejamento é essencial !!!
“Nós não podemos dirigir o vento e controlar as correntes... (variáveis externas), mas podemos ajustar as velas (variáveis internas)”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PlanejamentoEstratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS DEFINIDAS
Política2/1/2005DanielRealizar vendas com o prazo de pagamento de no máximo 30 dias16
Política2/1/2005EduardoAtender os fornecedores entre as 8:00 e 18:00 de segunda a segunda15
Objetivo30/4/2005MarceloReduzir o tempo para realizar o fechamento contábil para 5 dias úteis14
Objetivo31/12/2005PedroAumentar a acuracidade de entrega para 98%13
Objetivo31/12/2005EduardoReduzir os estoques de produto acabado em 30%12
Objetivo31/12/2005RaimundoReduzir o turn-over para 1%11
Objetivo30/4/2005PedroAumentar a ocupação das áreas ociosas para 90%10
Objetivo31/12/2005EduardoReduzir a inadimplência em 50%9
Ação30/6/2005PedroDesenvolver o novo produto8
Ação31/7/2005EduardoConstruir uma nova unidade em Belo Horizonte7
Ação31/3/2005DanielReestruturar a área de Vendas6
Ação31/3/2005EduardoCentralizar as compras em uma única área5
Objetivo31/12/2005MarceloReduzir as despesas em 8%4
Objetivo31/12/2005RaimundoReduzir os custos em 10%3
Objetivo31/12/2005DanielAumentar o faturamento bruto em 20%2
Objetivo31/12/2005MárioAumentar o Ebitda para 30%1
TIPOPRAZORESPONSÁVELESTRATÉGIASN o
EXEM
PLO
Já sei onde quero chegar e as
estratégias estão claras;
“Uma andorinha só não faz verão !”
DEVEMOS ENVOLVER ASPESSOAS
COMO ENVOLVER AS PESSOAS ?
Como tirar do papel e fazer acontecer ?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PlanejamentoEstratégico
DESDOBRAMENTO DAS METAS
META
AÇÕESAÇÕES
Ação 1
Ação 2
Ação 3 + Valor + Prazo = META
Ação n
META DO META DO
PRESIDENTEPRESIDENTE
META DO META DO
DIRETORDIRETOR
AÇÕESAÇÕES
META DO META DO
GERENTEGERENTE
PLANO DE AÇÃO DO GERENTEPLANO DE AÇÃO DO GERENTEDESDOBRAMENTODESDOBRAMENTO
DAS METASDAS METAS
AÇÕESAÇÕES
Ação 1
Ação 2
Ação n
Ação 3 + Valor + Prazo = META
PlanejamentoEstratégicoPlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
Desdobramentodas
Metas
Fonte: Gerenciamento pela Diretrizes (Vicente Falconi Campos)
DESDOBRAMENTO DAS METAS
DESDOBRAMENTO DAS METAS
PARA CADA META ACIMA DEVERÁ HAVER UM PLANO DE AÇÃO (5W2H)O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO
CUSTA
DESDOBRAMENTO DAS METAS
A PARTIR DO DRE
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
Lucro Operacional (EBIT)(-) Despesas Financeiras/Juros(-) Resultado não Operacional(-) Imposto de Renda
(-) Despesas(-) Despesas Operacionais(-) Despesas Comerciais(-) Despesas Gerais e Administrativas(-) Despesas Distribuição
(-) CPV
Lucro BrutoMargem Bruta (%)
Receita Bruta(-) Impostos(-) DevoluçõesReceita Líquida
EBITDA (%)(-) Depreciação/Amortização
Lucro Líquido
ROL
CPV
DESPESAS
CAPEX
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
AUMENTAR FATURAMENTO DO
PRODUTO A
AUMENTAR PREÇO DO PRODUTO B
REDUÇÃO DOS CUSTOS
VARIÁVEISREDUÇÃO DOS
CUSTOSFIXOS
DESDOBRAMENTO DAS METAS
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
Eficiência da Fábrica
Eficiência do Serviço
Turn - over
Perdas de Produção
Retrabalhos
Outro indicadores
A PARTIR DOS INDICADORES OPERACIONAIS
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
• Estratégias definidas;
• Metas definidas e desdobradas por toda a empresa;
• Projetos definidos;
• Responsabilidades e autoridades definidas;
O que falta fazer ?
FAZER ACONTECER !!!
O QUE TEMOS ATÉ AGORA ?
Situação Atual
Meta
OKRelatório de Anomalias
ou Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável a ser melhorada
1 2 3 4
Ação CorretivaAção Corretiva
Localizar problemas e estabelecer as MetasEstabelecer o Plano de AçãoConduzir a Execuçãodo planoVerificar o atingimento da metaTomar Ação Corretivano insucessoPadronizar e treinar no sucesso
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
Entender as Metas e Especificações do produtoEntender os padrõesConduzir a Execuçãodo trabalho de acordo com os padrõesVerificar o atingimento da metaTomar Ação Corretivano insucessoProsseguir no sucesso
Meta (manter)OK
Relatório de Anomalias(Correção do desvio ao padrão)
tempo
Padrões
Variável a ser mantida
1 2 3 4
Ação CorretivaAção Corretiva
GERENCIAMENTO PARA ESTABILIZAR
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
AÇÃO CORRETIVA(Diária)
(Tratamento de Anomalias)
META
RESULTADOSQCE
Situação Atual
Meta
OKRelatório de Anomalias
ou Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável a ser melhorada
1 2 3 4
Ação CorretivaAção Corretiva
Meta (manter)OK
Relatório de Anomalias
(Correção do desvio ao padrão)
tempo
Padrão
Variável a ser mantida
1 2 3 4
Ação CorretivaAção Corretiva
DICA
Tome cuidado ao estabelecer prazos
Prazo é prazo !Sem esquecer o custo !!!
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
DICA Busque soluções eficientes
JÁ TOMEI BANHO
MM...FOI
RÁPIDO.
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS
DICA
Escolha a ferramenta adequada
Atrasado
Bêbado
Batom
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS
DICA
Soluções técnicas nem sempre podem ser implantadas
Mas eu continuo não entendendo as mulheres.
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
PLANO DE AÇÃO - GERÊNCIA6/3/2003
DATA DE HOJE: 10/3/2003
ITEM DO "DRE"
CAUSA DO NÃO CUMPRIMENTO DA
METAO QUE
QUEM(NOME DE 1 SÓ PESSOA)
QUANDO(DD/MM/AA)
QUANTO(EM REAIS - R$)
MÊS DE EQUILÍBRIO COMO STATUS OBSERVAÇÕES
DATA DE ATUALIZAÇÃO:
PLANO DE AÇÃO
Reunião de Resultados
Papel dos superiores na Reunião:
As ações propostas são suficientes para recuperar os resultados? Há alguma ação complementar?
Há alguma diretriz para essa área?
1. O Problema “desvendado”2. Causas identificadas3. Ações Corretivas propostas4. Responsáveis definidos5. Prazos definidosGERENTE REGIONAL
GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS
Abrindo o Jogo: Gerenciar para Crescer Abrindo o Jogo: Gerenciar para Crescer
Copyright 2005
ApresentaApresentaçção de Case Prão de Case Práático tico
Oferta excessiva de produtos
frente à demanda
Acirramento da concorrência
Queda na Rentabilidade
Queda na Qualidade dos
Produtos e Serviços
Descontentamento dos Investidores e procura por melhor
RentabilidadeMédio prazo
2004 Contexto
Acirramento da concorrência
Queda na Rentabilidade
Queda na Qualidade dos
Produtos e Serviços
Descontentamento dos Investidores e procura por melhor
RentabilidadeMédio prazo
Oferta excessiva de produtos
frente à demanda
Implementar Sistemáticade Gestão para alavancar
resultados
2004 Contexto
2004 Contexto
Julho/2004: As receitas apresentavam uma tendência de queda de aproximadamente 15% do que estava orçado para o segundo semestre;
Orçamento de Despesas estava feito, porém, se fosse cumprido, a empresa teria prejuízo no final do ano;
O Conselho havia solicitado uma redução nas despesas para o segundo semestre de forma a garantir um resultado positivo;
A empresa não possuía um sistema estruturado de gestão de despesas;
Os colaboradores não possuíam a “cultura de metas” de despesas.
FOCO: Revisar o orçamento, localizando onde deveriam ocorrer as reduções e implantar um sistema que garantisse o alcance dos resultados.
LUCROLucro Operacional (EBIT)(-) Despesas Financeiras/Juros(-) Resultado não Operacional(-) Imposto de Renda
(-) Despesas(-) Despesas Operacionais(-) Despesas Comerciais(-) Despesas Gerais e Administrativas(-) Despesas Distribuição
(-) CPV
Lucro BrutoMargem Bruta (%)
Receita Bruta(-) Impostos(-) DevoluçõesReceita Líquida
EBITDA (%)(-) Depreciação/Amortização
Lucro Líquido
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
2004 Contexto
1. Revisão e detalhamento do plano de contas;
2. Revisão do orçamento por linha de despesa e por Centro de Custo;
META DO PROJETO: Redução de 17% nas despesas orçadas inicialmente.
3. Utilização de parâmetros históricos ou de comparação entre as áreas;
4. Registro das premissas de gastos para cada valor orçado;
5. Implantação de um forte sistema de acompanhamento.
2004 Ações Estratégicas Implementadas
Redução das Despesas alcançada no segundo semestre
de 2004 sobre o orçamento original: 19%
O resultado líquido da empresa em 2004 foi advindo do valor
economizado nas despesas no segundo semestre.
2004 Resultados Alcançados
A “cultura de metas” e gestão de resultados estava implantada na Matrizda empresa;As filiais tinham seus Orçamentos elaborados, mas não havia um sistema estruturado para acompanhamento;Baixa visibilidade da Matriz quanto aos resultados das filiais.
FOCO: Expandir para as filiais o Sistema de Gestão de Resultados e fortalecer a Gestão na Matriz.
Implantação do Sistema de Gestão nas filiais, acompanhando osresultados operacionais de cada uma;Acompanhamento do Resultado Líquido da Matriz – DRE (consolidandoas filiais e gerindo as despesas da mesma);Implantação de um forte sistema de acompanhamento dos resultadosem todos os níveis.
ESCOPO:
2005 Contexto
META
AÇÕESAÇÕES
Ação 1
Ação 2
Ação 3 + Valor + Prazo = META
Ação n
META DO META DO
PRESIDENTEPRESIDENTE
META DO META DO
DIRETORDIRETOR
AÇÕESAÇÕES
DIRETRIZ DO DIRETRIZ DO
GERENTEGERENTE
PLANO DE AÇÃO DO GERENTEPLANO DE AÇÃO DO GERENTEDESDOBRAMENTODESDOBRAMENTO
DAS METASDAS METAS
AÇÕESAÇÕES
Ação 1
Ação 2
Ação n
Ação 3 + Valor + Prazo = META
Fonte: Gerenciamento pela Diretrizes (Vicente Falconi Campos)
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
2005 Ações Estratégicas Implementadas
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Carlos FerrazGer. OpracionalINDICADOR REAL METAReceita Bruta 912.130 830.840Despesas Totais 502.240 453.877CMV 26,00% 22,50%Margem Líquida 172.736 190.024Controle de quebras 15,00% 10,00%Satisfação dos Clientes 60,00% 80,00%Indicador 5 xxx xxxIndicador 6 zzz zzz
Mês 1STATUS
81.290
-17.2893,50%48.363
-5,00%20,00%
xxxzzz
Diretoria
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
GerentesRegionais
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Gerentes das fliais
CÉLULA: DATA:
UGB: FOLHA:
RESPONSÁVEL: CÓDIGO:
META:
CAUSA RAIZ:
QUEM QUANDO STATUS
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez Ok
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez OkFormalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Formalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Redução de custo em segurança R$ 32.400,00 até 31/12/02Custo fixo elevado e posssibilide de otimização de postos.
O QUE FAZER PORQUE COMO ONDE
SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIALPLANO DE AÇÃO Palhari
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
2005 Ações Estratégicas Implementadas
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Carlos FerrazGer. OpracionalINDICADOR REAL METAReceita Bruta 912.130 830.840Despesas Totais 502.240 453.877CMV 26,00% 22,50%Margem Líquida 172.736 190.024Controle de quebras 15,00% 10,00%Satisfação dos Clientes 60,00% 80,00%Indicador 5 xxx xxxIndicador 6 zzz zzz
Mês 1STATUS
81.290
-17.2893,50%48.363
-5,00%20,00%
xxxzzz
Diretoria
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
GerentesRegionais
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
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R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
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ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
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R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
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ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
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Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Gerentes das fliais
CÉLULA: DATA:
UGB: FOLHA:
RESPONSÁVEL: CÓDIGO:
META:
CAUSA RAIZ:
QUEM QUANDO STATUS
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez Ok
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez OkFormalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Formalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Redução de custo em segurança R$ 32.400,00 até 31/12/02Custo fixo elevado e posssibilide de otimização de postos.
O QUE FAZER PORQUE COMO ONDE
SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIALPLANO DE AÇÃO Palhari
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
2005 Ações Estratégicas Implementadas
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
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6.500
7.000
7.500
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R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Carlos FerrazGer. OpracionalINDICADOR REAL METAReceita Bruta 912.130 830.840Despesas Totais 502.240 453.877CMV 26,00% 22,50%Margem Líquida 172.736 190.024Controle de quebras 15,00% 10,00%Satisfação dos Clientes 60,00% 80,00%Indicador 5 xxx xxxIndicador 6 zzz zzz
Mês 1STATUS
81.290
-17.2893,50%48.363
-5,00%20,00%
xxxzzz
Diretoria
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
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R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
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4.500
5.000
5.500
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R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
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4.500
5.000
5.500
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7.000
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jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
R$
Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
GerentesRegionais
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
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Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
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ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
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Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
ATINGIR UMA RECEITA BRUTA DE R$ 7.100 MIL ATÉ DEZEMBRO DE 2003
3.000
3.500
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jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
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Real 4.900 4.700 4.800 5.300 6.000
Meta 5.000 5.300 5.600 5.900 6.200 6.500 6.800 7.100
jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
Gerentes das fliais
CÉLULA: DATA:
UGB: FOLHA:
RESPONSÁVEL: CÓDIGO:
META:
CAUSA RAIZ:
QUEM QUANDO STATUS
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez Ok
Fernando 2/dez Ok
Fernando 3/dez Ok
Fernando 4/dez OkFormalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Formalizar adendo contratual da nova estrutura.Para gerar a redução á partir de Jan/2001.
Enviando adendo assinado, formalizando a nova estrutura junto á contratada. HH
Remapear os postos fixos de 24horas da Segurança Patrimonial.
Analisando os riscos para cada posto e verificando a possibilidade de posto próprio. HH
Definir novo mapeamento da Segurança Patrimonial.
Para possibiltar redução de custo.
Redistribuindo os postos fixos pelo parque. HH
Reavaliar a necessidade dos postos e alternativas para eles, pois os postos possuem custo muito elevado.
Redução de custo em segurança R$ 32.400,00 até 31/12/02Custo fixo elevado e posssibilide de otimização de postos.
O QUE FAZER PORQUE COMO ONDE
SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIALPLANO DE AÇÃO Palhari
2005 Ações Estratégicas Implementadas
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
PLANO DE AÇÃO - GERÊNCIA6/3/2003
DATA DE HOJE: 10/3/2003
ITEM DO "DRE"
CAUSA DO NÃO CUMPRIMENTO DA
METAO QUE
QUEM(NOME DE 1 SÓ PESSOA)
QUANDO(DD/MM/AA)
QUANTO(EM REAIS - R$)
MÊS DE EQUILÍBRIO COMO STATUS OBSERVAÇÕES
DATA DE ATUALIZAÇÃO:
PLANO DE AÇÃO
Reunião de Resultados
Papel dos superiores na Reunião:
As ações propostas são suficientes para recuperar os resultados? Há alguma ação complementar?
Há alguma diretriz para essa área?
1. O Problema “desvendado”2. Causas identificadas3. Ações Corretivas propostas4. Responsáveis definidos5. Prazos definidosGERENTE REGIONAL
2005 Ações Estratégicas Implementadas
Superação da meta de receita total em 6%;Superação da meta de despesas da Matriz em 0,6%;Superação da meta de resultado líquido da Matriz em 70%.
Receita Líquida Acumulada da Administradora BTH
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
(R$ mil) RealMeta
Despesa Total Acumulada da Administradora BTH
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
(R$ mil) RealMeta
Lucro Líquido Acumulado da Administradora BTH
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
(R$ mil)RealMeta
2005 Resultados Alcançados (1semestre)
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
GERENCIAR
CRESCERCrescimentoCrescimento SustentadoSustentado no no longolongo prazoprazo –– PlanejamentoPlanejamentoEstratégicoEstratégico
Próximo desafio
Por onde devemos começar?
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
A empresa possui muito retrabalho ? Os processos estão instáveis ?
Por onde devemos começar?
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
Cada gerente possui um foco diferente para uma única visão da empresa?
Desdobramentodas
Metas
Por onde devemos começar?
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
A empresa já atingiu um nível de maturidade de gerenciamento de metas ?
PlanejamentoEstratégico
E a E a suasua empresaempresa, , ondeonde se se encaixaencaixa??
Por onde devemos começar?
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
AbraAbra o o jogojogo….….
Por onde devemos começar?
PlanejamentoEstratégico
Desdobramentodas
Metas
GerenciamentoIntegrado deProcessos
…… ComeceComece a a montarmontar o o seuseu quebraquebra--cabeçacabeça
GerencieGerencie parapara crescercrescer!!!!!!
ObrigadoObrigado