Workshop Estratégia

ESTRATÉGIADesafios e soluções para resultados centrados na geração de valor público

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Tornar resultados possíveis...


Aspectos práticos da gestão estratégica do setor público, centrados em resultados institucionais que traduzam a geração de valor público.

NOSSO FOCO

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Modelo ConceitualConceitos e Visão Geral do Método

Estratégia e Gestão EstratégicaAlinhando conceitos para

a gestão estratégica no setor público

A ideia de valor públicoA estratégia centrada na geração de valorCiclo Estratégico aplicado ao Setor Público

Visão geral do modelo

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Pontos CríticosDesfazendo mitos: desafios para resultado

Formulando a visão estratégicaMotivar e mobilizar para

resultados

Desdobrando para a execuçãoTangibilizar a estratégia

Acompanhando a estratégiaGarantir resultados em um contexto dinâmico

ALINHAMENTO CONCEITUAL• ESTRATÉGIA, GESTÃO ESTRATÉGICA E

PLANEJAMENTO• ABORDAGENS DA ORGANIZAÇÃO• A QUEM SE DESTINA A ESTRATÉGIA

Plan

o Es

traté

gico

2005

- 20

20

O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIA?

Muita gente conhece a Estratégia como um Plano formal.

Mas podemos ter estratégia sem um plano?

E o contrário? É possível ter planos sem estratégia?

“Estratégia é o conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do

presente e a construção do futuro em um horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza

“Estratégias correspondem ao conjunto de ações adotadas pela organização para

se adaptar ao contexto dinâmico à sua volta

“O processo envolvido na formulação dessas ações, no seu acompanhamento e

na sua adaptação denomina-se gestão estratégica


Estratégia Pretendida

Estratégia Deliberada

Estratégia Executada

ImpostaEmerge

nte

TIPOS DE ESTRATÉGIA

A QUEM SE DESTINA A ESTRATÉGIA?

SETOR PRIVADO• Clientes remunerando entidades

pelo fornecimento de bens e serviços

SETOR PÚBLICO• Indivíduos e sociedade recebendo

benefícios e serviços (downstream customers)

• Partes interessadas que custeiam parcial ou totalmente os benefícios e serviços (uspstream customer)

Fonte: Moore (2003)

VALOR PÚBLICO

• CONCEITO GERAL• ESTRATÉGIA DE VALOR PÚBLICO

ABORDAGENS DA ORGANIZAÇÃO

ABORDAGEM DE VALOR PÚBLICO

Fonte: Moore

Valor que uma organização pública agrega ou disponibiliza para a sociedade sob a forma de serviços

e benefícios

Valor público para o cidadão análogo ao valor da ação para o acionista

Quantidade e qualidade de serviços associados à missão

Esforço de operação

VALOR PÚBLICO

REFLEXO NA INTERPRETAÇÃO DA VARIÁVEL FINANCEIRA

Mapa Estratégico (BSC)

Mercado / Cliente

Finanças

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Sociedade / Cidadão

Recursos (orçamento e finanças)

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes

Mapa Estratégico Adaptado(BSC)

ESTRATÉGIA CENTRADA NO VALOR PÚBLICO

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

Legitimidade e Suporte

Valor Público

Capacidade Operacional

Aum

enta

ndo

a au

torid

ade

para

defi

nir v

alor

Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

Declaração da missãoObjetivos específicos e

metas

Sustentação política e legalFluxo de financiamento

Resultados dos processos da cadeia de

valor

CICLO ESTRATÉGICO SETOR PÚBLICO

• ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

• CICLO DE GESTÃO PARA GERAÇÃO DE RESULTADOS

CONEXÃO DA ESTRATÉGIA COM OPERAÇÕES

Fonte: Kaplan e Norton (2008).

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos, das capacidades da organização e das variáveis de contexto

DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcançá-los

GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia, incluindo a sua revisão sistemática

ESCOLHAA Escolha de objetivos relevantes e capazes de gerar resultados que satisfaçam as necessidadesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM

PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

Mitos da Gestão Estratégica


Desenvolver uma visão estratégica envolve esforços que resultam em direcionadores

gerais sem impacto concreto nos resultados institucionais

CRIAR UMA VISÃO ESTRATÉGICA NÃO TRAZ

RESULTADOS CONCRETOS

CAUSAS RAÍZES

Insucessos anteriores

Percepção vaga de cliente e valor

Multiplicidade de temas e atribuições

Gestão da operação pouco estruturada

Planejamentos que consumiram tempo e

trabalho sem resultados

Não há consenso sobre o que deve ser entregue e

para quem

Atribuições desconexas recebidas ao longo do

tempo

Dificuldade para compreender a operação

e os serviços ofertados de maneira estruturada

Falta de foco na entrega de valor

públicoVisão e objetivos

desconectados da essência ou propósito, sua missão e

as expectativas da sociedade quanto às

entregas mais relevantes

Falta de vínculo entre perspectiva

estratégica e operação

Desconhecimento da cadeia de valor e da influência da arquitetura de processos

sobre os resultados

MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Falta de foco na entrega de valor

públicoVisão e objetivos

desconectados da essência ou propósito, sua missão e

as expectativas da sociedade quanto às

entregas mais relevantes

• A quem os serviços são prestados? Cidadãos, governo, outros entes públicos, terceiro setor...

• Quem tem o interesse, determina ou legitima o serviço?

• Que serviços efetivamente são entregues? Políticas, serviços diretos ao cidadão, articulação...

• Qual a natureza da instituição? Administração direta, autarquia, empresa pública...

• Há segmentos distintos? Grupos, órgãos...

Proteção e segurança da sociedade

Garantia de direitos do cidadão, do migrante, do refugiado e dos povos indígenas

Redução do impacto social das drogas

Defesa da concorrência e do consumidor

Preservação e difusão da memória nacional e da democracia

Participação e suporte à tomada de decisão no Governo Federal

Ministério da Justiça

Falta de vínculo entre perspectiva

estratégica e operação

Desconhecimento da cadeia de valor e da influência da arquitetura de processos

sobre os resultados

Processos críticos, desempenho, gaps e vulnerabilidades + contexto

Diretrizes

Objetivos

PERSPECTIVA DE RESULTADOS

(VALOR + CLIENTES)

PERSPECTIVA HABILITADORA

MAPA ESTRATÉGICO

CADEIA DE VALOR

GESTÃO DE SEGURANÇA VIÁRIA

Proteção e Segurança da

Sociedade

GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA

COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES

AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA

GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM SEGURANÇA PÚBLICA

CONTROLE MIGRATÓRIO

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA PÚBLICA

CADEIA DE VALOR

Ministério da Justiça

GESTÃO DE SEGURANÇA VIÁRIA

Proteção e Segurança da

Sociedade

GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA

COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES

AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA

GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM SEGURANÇA PÚBLICA

CONTROLE MIGRATÓRIO

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA PÚBLICA

APERFEIÇOAR A COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICA

APERFEIÇOAR O DIÁLOGO INTERSETORIAL E INTERGOVERNAMENTAL NOS TEMAS AFETOS AO

MINISTÉRIO DA JUSTIÇA

PROMOVER EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS INSTRUMENTOS DE PARCERIA EM APOIO À

EXECUÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

APRIMORAR MECANISMOS DE GESTÃO, PRODUÇÃO, PRESERVAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO

CONHECIMENTO

AMPLIAR AÇÕES DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL E DE COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE

CADEIA DE VALOR

MAPA

• REDUZIR HOMICÍDIOS

• REDUZIR A VIOLÊNCIA NO TRÂNSITO DAS RODOVIAS FEDERAIS

• FORTALECER O ENFRENTAMENTO A ORGANIZAÇÕES CRIMINOSAS


O desdobramento da estratégia resulta em uma miscelânea de iniciativas que já constavam da

agenda das unidades e cuja execução é difícil e o efeito difuso

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA GERA PERDA DE

FOCO E DISPERSÃO DE ESFORÇOS

CAUSAS RAÍZES

Objetivos estratégicos genéricos

Limitada inclinação para escolhas

Tolerância à margem de insucesso

Limitada cultura de entrega de valor

Objetivos formulados com termos genéricos que não indicam uma direção clara

Carência de uma cultura de escolhas frente às

necessidades de resultado no contexto

Permissividade com iniciativas ineficazes

Resultados funcionais desconectados de um

propósito maior


Segregação entre Estratégia e Execução

Ausência de estruturas de trabalho que promovam e

assegurem a conexão entre escolhas estratégicas e as

iniciativas das áreas

Limitado nível de priorização das

iniciativasMultiplicidade de iniciativas

sem hierarquização com base no potencial de

impacto

Segregação entre Estratégia e Execução

Ausência de estruturas de trabalho que promovam e

assegurem a conexão entre escolhas estratégicas e as

iniciativas das áreas

Objetivos que informam pouco, sem racionalidade explícita e que não oferecem guias de raciocínio para desdobramento em

projetos, processos e tampouco para metas de unidades

COMBINAÇÃO DE CAUSAS

Unidades que, não compreendendo claramente o propósito geral, lançam-se em iniciativas

segundo agendas próprias, gerando resultados desarticulados e competição por recursos

CASCATA DE ESCOLHAS

Explicitação das diretrizes e objetivos e

sua racionalidade

• Unidades compreendem a essência das decisões e das escolhas

Indicação das próximas escolhas

Assistência na elaboração das

iniciativasCompromisso de

revisão da estratégia

•Unidades compreendem o que se espera em relação às escolhas

•Unidades participam de ritos estruturados para identificação das iniciativas

•Unidades alimentam nível estratégico na revisão de objetivos e escolhas com base no resultado das iniciativas

Fonte: Roger L. Martin (HBR 2010)

Downstream Choices

Upstream Feedback


Limitado nível de priorização das

iniciativasMultiplicidade de iniciativas

sem hierarquização com base no potencial de

impacto

Unidade

Assessor

Setor A Setor B Setor C

PORTFÓLIO UNIDADEUnidade

Assessor



Assessor


PORTFÓLIO UNIDADE

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

TUDO É PRIORITÁRIO=NADA É PRIORITÁRIO

Unidade

Assessor



Assessor



Assessor


PORTFÓLIO UNIDADE


PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO TRANSVERSALIDADE ALTO IMPACTO

INICIATIVAS FUNCIONAIS OPERAÇÃO LOCALIZADA HABILITAM RESULTADOS

MUST-WIN BATTLESAS BATALHAS DECISIVAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE

ENFRENTAR

Killing, P. (2006) Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again

SELEÇÃO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

CRITÉRIO PARA A CRIAÇÃO DE BOAS MUST-WIN BATTLES

PROCURE POR IMPACTOUma boa MWB – se for bem sucedida – irá causar um impacto grande na rede de negócios. A chave é evitar batalhas de impacto limitado, pois normalmente são fruto da paixão de um único gestor visando ampliar sua participação.

FOQUE EM BATALHAS EXTERNASGanhar batalhas no ambiente externo é, em última instância, o que conta. Isso é o que gera valor. É claro que esforços e transformações internas são necessárias para se atingir as batalhas, mas focar em um desafio fora da organização realiza o valor das entregas e não dos conflitos internos.

SEJA ESPECÍFICO E TANGÍVELAs batalhas devem ser específicas e mensuráveis, de modo a situar claramente a sua organização no contexto de atuação.

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DESPERTE A EMPOLGAÇÃOA razão para isso é muito simples: batalhas que não são empolgantes dificilmente reúnem energias e esforços ao redor delas. Desafios movem as pessoas.

Unidade

Assessor



Assessor



Assessor


PORTFÓLIO UNIDADE


PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO TRANSVERSALIDADE ALTO IMPACTO

INICIATIVAS FUNCIONAIS OPERAÇÃO LOCALIZADA HABILITAM RESULTADOS

Liberdade de escolha com clareza estratégicaAUFTRAGSTAKTIKGerentes ou líderes de

unidades devem exercer a liberdade de escolha, mas

dotados de uma compreensão clara dos objetivos gerais e

sobre o seu papel na consecução da estratégia

DESDOBRAMENTO FUNCIONAL DA ESTRATÉGIA

CARTEIRA DA ORGANIZAÇÃO

PAINÉIS DAS UNIDADES (PLANOS FUNCIONAIS)

MAPA ESTRATÉGICOIN

ICIA

TIVA

S ES

TRAT

ÉGIC

AS

MUST-WIN BATTLES

AUFTRAGSTAKTIK

ACESSO E QUALIDADE DA

EDUCAÇÃO BÁSICA

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA

EDUCAÇÃO SUPERIOR

FORMAÇÃO E VALORIZAÇÃO DE PROFESSORES E PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO

PLANEJAMENTO E GESTÃO DAS

POLÍTICAS EDUCACIONAIS

SUPORTE À GESTÃO


O acompanhamento da estratégia tem como foco a aferição do status das iniciativas para detecção

dos pontos (e das pessoas) fora da curva

ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA É UMA

BUROCRACIA QUE TERMINA EM COBRANÇA

CAUSAS RAÍZES

Visão equivocada do papel da liderança na

estratégia

Esquecimento do que, de fato, é estratégico

Limitada atuação do escritório de estratégia

Liderança não sintonizada com a finalidade dos ritos

de acompanhamento

Carência de uma área dedicada à estruturação

dos ritos e ao assessoramento da

liderança

Limitada consciência sobre a priorização

estratégica

Acompanhamento da Estratégia

Processos críticos

Projetos estratégicos da carteira

Objetivos estratégi

cos do Mapa

INDICADORES E METAS PACTUADOS


Carência de flexibilidade para

ajuste ao contextoAusência de ritos de revisão estratégica compatíveis com

um contexto dinâmico

Ritos de acompanhamento

com pouco foco em remover

barreirasExcessiva ênfase na formalização e nas

ferramentas e menos na eliminação de barreiras

Carência de flexibilidade para

ajuste ao contextoAusência de ritos de revisão estratégica compatíveis com

um contexto dinâmico

Fonte: Bungay (2011)

“As circunstâncias mudam muito rapidamente e é realmente raro que diretivas destinadas a cobrir um longo período de tempo e muitos detalhes sejam totalmente executadas.”

Moltke, 1869

Ritos de acompanhamento

com pouco foco em remover

barreirasExcessiva ênfase na formalização e nas

ferramentas e menos na interação e nos

encaminhamentos • Cultura de checklist• Dashboards para identificação de

pontos fora da curva• Reuniões de acompanhamento como

“fardo”

• Cultura de destravamento• Dashboards para síntese e atenção a

pontos de interesse• Reuniões como oportunidade de

interação, envolvimento e encaminhamentos

REUNIÕES DE AVALIAÇÃO SALA DE SITUAÇÃO

PROJETO ESTRATÉGICORELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO

RESPONSÁVEIS: OBJETIVO ESTRATÉGICO:

AGENDA E AÇÕES INTERNACIONAIS:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS:

• Encaminhamento necessário



AGENDA E AÇÕES NACIONAIS:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS:• Encaminhamento necessário

ü

LEGENDA

ü

STATUS

Ação não iniciada

Problema grave

Problema

Ação concluída

Ação conforme planejado

ü

CRIAR A VISÃO

ESTRATÉGICA

DESDOBRAR A ESTRATÉGIA

ACOMPANHAR A

ESTRATÉGIA

• Focar no valor a ser entregue• Pensar a estratégia

conectada à operação (cadeia de valor e mapa estratégico)

• Ritos que proporcionam condições para adaptação da estratégia

• Acompanhamento focado na remoção de barreiras (destravar agendas)

• Poucas iniciativas, de alto impacto, no nível estratégico, que serão EXECUTADAS

• Desdobramento funcional com elevada consciência situacional por parte dos setores


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