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Fiz essa palestra em Seminário Técnico de Flexografia e Mercado Globalizado. Quando utilizarem o conteúdo, peço citar a fonte: scarpeta.com grato, Eudes
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Novos desafios da
Banda Estreita
no Brasil
Como se preparar para as mudanças
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Novos Paradigmas
Quando o paradigma muda, tudo volta a zero.
Quem era o maior fabricante de relógios do mundo na década de 60?
A Suíça.
Hoje é o Japão e os países asiáticos.
“O sucesso do passado não garante o sucesso do futuro!”
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Novos Paradigmas
O Avanço da rotogravura– Empresas de flexografia estão entrando em
rotogravura
Novas tecnologias de impressão digital;– Impressão Digital (Indigo/HP)
Avanço da offset UV/EB nos mercados de embalagens flexíveis;
Forte concorrência;– Nos próximos cinco anos não haverá espaço
para empresas médias: haverá apenas empresas pequenas e empresas muito grandes. De que tamanho
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Novos Paradigmas
Só haverá espaço para quem criar mercado agora.
Você conhece empresas criadoras de mercado?
Sua empresa é assim?
Vamos ver alguns exemplos de empresas inovadoras e criadoras de mercado.
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Empresas criadoras de mercado
A história da Starbucks é uma das mais notáveis do mundo dos negócios das últimas décadas; ela mudou o modo americano de consumir café, transformando o produto em uma obsessão nacional.
Howard Schultz, atual proprietário e presidente da rede de cafés Starbucks, afirma que uma das principais razões de seu sucesso é a valorização do contato humano, com funcionários e clientes.
Empresas criadoras de mercado
Para ele, os consumidores de hoje possuem muitas opções, não só em café mas em todos os aspectos de sua vida. Assim, eles passaram a ser muito mais exigentes, e o desafio de conseguir a sua preferência se tornou muito maior para as empresas.
Em 1981, à procura de um desafio maior, Howard Schultz, na época vice-diretor de uma empresa de utensílios domésticos, ficou interessado naquele pequeno varejista de Seattle. Já na primeira visita à Starbucks, Schultz empolgou-se com o clima e com a qualidade do café. Um ano depois, ele largou o emprego e assumiu o cargo de diretor de operações de varejo e marketing na Starbucks.
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Empresas criadoras de mercado
Durante uma viagem à Itália em 1983, Schultz entrou em contato com o conceito de Coffee bar (bar de café expresso ou cafeteria), muito popular no país. Ao ver o enorme sucesso dos Cafés italianos, resolveu trazê-lo para a Starbucks.
Já em 1995, a Starbucks abria uma nova loja quase diariamente. No fim dos anos 90 e início de 2000, era possível tomar uma xícara de café da Starbucks em diferentes localidades e culturas como: Canadá, Japão, Havai, Cingapura, Filipinas, Taiwan, Tailândia, Nova Zelândia, Malásia, Reino Unido, China, Kuwait, Coréia, Líbano, Dubai, Hong Kong e Changhai.
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Empresas criadoras de mercado
A Starbucks lidera o mercado de torrefação e varejo de cafés especiais, oferecendo mais de 20 tipos de café, dos mais simples até os mais elaborados, como os servidos gelados. Seus produtos possuem qualidade superior e um preço prêmio, sendo um dos mais famosos produtos da rede, o Frappucino®, eleito em 96 “O melhor produto novo do ano” nos EUA.
Empresas criadoras de mercado
Mesmo sem quase fazer propaganda, que hoje se restringe aos pontos-de-venda, a Starbucks foi considerada uma das 25 maiores marcas globais do século 21, pela revista Interbrand Magazine.
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Empresas criadoras de mercado
Alcançou um faturamento de US$ 2,2 bilhões em 2000 e valorização de 32% em suas ações neste ano. Atualmente, um dos destaques na sua expansão internacional é o mercado chinês, onde, apesar dos conflitos com ativistas antiglobalização, a rede obteve bons resultados.
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Ameaças à Flexografia
1. Novos entrantes:novas tecnologias digitais e offset UV/EB;
2. Lead time cada vez mais reduzidos de outros processos de impressão e lotes pequenos;
3. Mão de obraoperando equipamentos e softwares sofisticados.
Mudança do Paradigma Flexo
ANTES:– Impressoras com baixo
custo;– Baixa “qualidade” de
impressão;– Baixo custo de insumos
(tinta, dupla-face, anilox etc)
– Não se requeria mão de obra especializada
– Equipamentos fáceis de operar;
– Clichês mais baratos e uso de softwares baratos e/ou piratas.
– Alto tempo de setup e lead time
– Cliente focava mais no preço que na “qualidade”;
– Grandes lotes de pedido.
HOJE:– Impressoras com alta
tecnologia e com preços próximo à da rotogravura;
– Clientes mais exigentes quanto a “qualidade”;
– Insumos com muita tecnologia agregada;
– Equipamentos com computadores e impressoras gearless;
– Necessidade de mão de obra especializada para operar as impressoras;
– Clichês com tecnologia digitais e mais caros para processá-los;
– Clientes exigindo tudo para ontem;
– Clientes ditam o preço.– Lotes pequenos.
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Impressão Digital:– Indigo/HP
Imprima qualquer volume de trabalho, de uma até 50.000 etiquetas.
Retorno rápido e serviço entregue no prazo ajudam os clientes a colocarem seus trabalhos no mercado rapidamente.
Os dados variáveis de impressão permitem que os clientes personalizem seus produtos e protejam seus bens.
As impressoras digitais HP Indigo aceitam uma variedade de substratos cada vez maior.
Elimina a pré-impressão, sem a necessidade de filmes, provas, desperdício.
Faça impressões com até sete cores, incluindo cores spot, branco e florescentes.
Imprima até 97% da gama de cores Pantone sem comprometer a produção.
1 - Novos Entrantes
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Offset UV/EB:– Baixas tiragens– “Qualidade” de
impressão offset– Chapas muito baratas
(15 reais)– Setup muito baixo (15
minutos incluindo acerto de cor)
– Velocidade: 300 m/min
1 - Novos Entrantes
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2 - Lead Time cada vez menores
Lead time cada vez mais reduzidos de outros processos de impressão;
– O Cliente fala:
“Qualidade para mim é commodity. Não aceito pagar mais por isso”.
– Lotes cada vez menores;
– Tempo de entrega cada vez menor.
Assim, o segundo desafio é reduzir os tempos de preparação, para adequar-se às tiragens cada vez mais reduzidas. E lembrar de que o conceito de redução do setup não é algo que se relaciona apenas à máquina impressora, mas em todas as operações envolvidas na fabricação da embalagem, desde a pré-impressão até a distribuição e logística.
2 - Lead Time cada vez menores
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3 – Mão de obra despreparada
Mão de obra leiga operando equipamentos e softwares sofisticados;
Não há mais máquinas simples;
Estamos ainda com o velho paradigma da flexo: apenas um operador para a flexo que ganha pouco;
Não há onde buscar mão de obra preparada.
A indústria tem que entender que o desenvolvimento técnico e profissional é algo contínuo
Elas devem, assim como estabelecem no começo do ano um "budget" de investimento em equipamento, manutenção e reposição de peças, criar um fundo para investir continuamente em pessoas
Isso inclui selecionar colaboradores e realmente estabelecer programas de habilidades e conhecimento que devem ser desenvolvidos, que vão ajudar a empresa. Exemplo: a pessoa de desenvolvimento de produto tem que ir em feiras internacionais trazer coisa nova, o cara de compras tem que fazer curso de negociação, o operador fazer treinamento e estágios em fabricante de máquinas.
3 – Mão de obra despreparada
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ENTÃO, O QUE
FAZER?
Como as empresas da Banda Estreita pode se preparar para o futuro?
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Como se preparar
Foco em tecnologia
– Novos processos de impressão (digital, offset etc)
– Softwares
– Processos de pré-impressão digitais
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Como se preparar
Investir em equipamento de impressão Gearless e Setupless
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Como se preparar
Olhar para onde o cliente está olhando.
– Novos desenvolvimentos (Criar mercados);
– Redução do Lead Time e conceito de setupless;
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Como se preparar
Toda a empresa que necessita crescer (e não conheço nenhuma que não precisa), deve ter
PLANO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
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Plano de Gestão Estratégica O Plano de Gestão Estratégica é uma metodologia de Gestão Focada em
Resultados.
É baseada nos seguintes modelos de gestão:
– Seis Sigma: desenvolvido pela Motorola, busca por meios estatísticos e Equipes de Solução de problemas (green belts e black belts) redução do desperdício, custo e aumento da produtividade.
– Balanced Scorecard (BSC): É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é adotado pela maioria das empresas de porte mundial. São definidas 4 perspectivas, e em cada uma delas os respectivos indicadores, relacionados entre si por relações de causa e efeito. Essas perspectivas normalmente são: Custos, Clientes/Mercado, Processos Internos e Fornecedores.
– OEE (Overall Equipment Effectiveness): Índice Global de Eficácia dos Equipamentos, é um indicador que expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios ou reprocessos com qualidade total. É o resultado do produto do Índice de Disponibilidade, Índice de Performance e Índice de Qualidade.
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– PDCA: Sigla que vem do inglês P(Plan); D(Do); C(Check) e A(Action). É uma Metodologia de Resolução de Problemas que se baseia em ferramentas estatísticas e investigação das causas básicas dos problemas visando a solução por equipes relacionadas aos problemas.
– Conceito de Células: O conceito de células de produção visa “oficializar” nichos de produção. São divididos em vários níveis e devem ser mensuráveis. Esse mesmo conceito é o que será utilizados para o programa de participação nos resultados para o próximo ano.
– Empowerment: maior poder de decisão aos operadores. Isso quer dizer também equipes de melhoria de processos.
– Equipes Multifuncionais e Auto-gerenciáveis: Equipes treinadas para resolução de problemas que tratam de problemas comuns a todas as áreas. Ex.: paletes, movimentação, lay out da planta etc.
Plano de Gestão Estratégica
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Como Funciona a Gestão
EstratégicaPERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTOINOVAÇÕES
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Equipe de Custos. Não apenas uma
pessoa responsável.
CUSTOS
E
FINANCEIRO
Estudo para redução
de custos fixos e variáveis
“Comprar bem, pagar preço justo”
Foco na Rentabilidade da Unidade
Levantamento de custos operacionais
e uso de Planilhas especializadas
Resposta à pergunta:
“Quanto efetivamente custa hoje
para fazer 1 kg de produto?”
Programas de
Sugestões
Contra
Desperdício
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTOINOVAÇÕES
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
Não mais Foco NO Cliente.
Mas Sim, Foco DO Cliente.X
Desenvolvimento (inovação)
buscando o foco DO Cliente.
Qualidade Assegurada
Sistema da Qualidade
Estágios no Cliente. O Cliente
ministra custos em nossa planta
Foco em OTIF e Lead Time
(Interno e externo)
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTOINOVAÇÕES
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PROCESSOS
INTERNOS
PROCESSOS
INTERNOS
Controle das
variâncias
do Processo.
Controle do
Desperdício e AparaControle da
Não conformidade
Controle da
Produtividade - EGP
Validação de
Equipamentos
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTOINOVAÇÕES
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FORNECE-
DORES
FORNECE-
DORES
Certificação /
Qualificação
Criar um selo
AUDITORIAS
Fornecedor é
visto como
parceiro
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTOINOVAÇÕES
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GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
Estudo Profundo de Problemas
Complexos e de difícil solução
LPP – Lição Passo-à-Passo
Treinamento de Todos os
Envolvidos no Processo
Formação do Livro de Soluções
Toda a informação será
registrada e disponibilizada para
consulta interna
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INOVAÇÕES
“Quando o Paradigma muda, tudo
volta a Zero!”
“O Sucesso do passado não
garante o Sucesso no Futuro”
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Eficiência de Máquinas - OEE
Objetivos:
EGP - Eficiência Global de Produção
Busca das fontes potenciais de deterioração, desgaste e desperdício.
Busca de forma permanente, a melhoria da utilização dos recursos da produção através da qualidade das operações de transformação e qualidade no desempenho dos equipamentos.
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Visão Geral e
SistêmicaTem
po
dis
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para
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era
ção
(tem
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rog
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para
pro
du
ção
)
Perdas de disponibilidade
•Manutenção Corretiva
•Troca de produto / setup
Tem
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bru
to d
e o
pera
ção
Perdas de Eficiência
•Paralisações e Interrupções
•Baixa Velocidade
Perdas de Qualidade
•Partidas de Processo / start up
•Produção não conforme
Tem
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uid
o d
e
Op
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ção
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e
Op
era
ção
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Cálculo do EGP
O sistema é composto por 3 índices:
Disponibilidade
Eficiência
Qualidade
Multiplicando-se um pelo outro temos o Eficiência Global de Produção
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GLOBAL quer dizer o todo. Quando cercamos esses 3 grandes fatores de sucesso (disponibilidade, eficiência e qualidade) damos foco no que realmente é importante.
Então a pergunta é:
Como fazer para que o Todo (Global) seja controlado?
EFICIÊNCIA GLOBAL: o que significa?
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Os próximos 5 anos serão decisivos para a Banda Estreita, mas para a empresa
preparada não há nada a temer.
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Agradeço a excelente participação e desejo muito Sucesso a todos!
Muito obrigado!
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