UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS – FACE

EDIMAR SOARES RAMOS

IMPLANTAÇÃO DO MODELO MPS.BR:

Estudo de Caso da Empresa CIENTEC - Consultoria e Desenvolvimento de

Sistemas

BELO HORIZONTE

2011

2

EDIMAR SOARES RAMOS

IMPLANTAÇÃO DO MODELO MPS.BR:

Estudo de Caso da Empresa CIENTEC - Consultoria e Desenvolvimento de

Sistemas

Trabalho de conclusão de curso desenvolvido como requisito para a conclusão do curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software e Governança de TI, da Universidade FUMEC.

Orientadora: Prof.ª Ana Liddy Cenni de Castro Magalhães.

BELO HORIZONTE

2011

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por essa conquista, e aos meus pais pelo exemplo de vida e luta.

Aos meus irmãos pela confiança e apoio nos momentos difíceis, e a minha noiva por estar sempre ao meu lado dando todo apoio necessário para continuar a busca pelos nossos objetivos.

Aos amigos da Cientec, por mais uma vez me abrirem as portas, colaborando para o meu crescimento profissional e intelectual.

Aos amigos de curso e aos mestres da FUMEC, um muito obrigado pela troca de experiência e pelos ensinamentos, em especial à Profa. Ana Liddy pela orientação neste trabalho.

4

Sumário 1. Introdução ...................................................................................................................................... 7

2. Referencial Teórico ...................................................................................................................... 8

2.1. Processos de Software ............................................................................................................ 8

2.2. Qualidade de Software ............................................................................................................ 9

2.3. MPS.BR ................................................................................................................................... 10

2.3.1. Histórico ............................................................................................................................... 10

2.3.2. Conceitos ............................................................................................................................. 10

2.3.3. Objetivo do Programa ........................................................................................................ 11

2.3.4. Estrutura do Modelo ........................................................................................................... 12

2.3.5. Modelo de Referência MR.MPS ....................................................................................... 13

2.3.6. Níveis de Maturidade ......................................................................................................... 14

2.3.7. Nível G - Parcialmente Gerenciado ................................................................................. 15

2.3.8. Processo de Avaliação ...................................................................................................... 19

3. Estudo de Caso: Implantação do MPS.BR na Cientec ........................................................ 21

3.1. Descrição da Empresa .......................................................................................................... 21

3.2. Objetivo da Implantação do MPS.BR .................................................................................. 22

3.3. Implementação do Modelo .................................................................................................... 23

3.3.1. Início da Implementação ................................................................................................... 23

3.3.2. Cronograma e Atividades .................................................................................................. 25

3.3.3. Recursos .............................................................................................................................. 28

3.3.3.1. Recursos Humanos ........................................................................................................ 28

3.3.3.2. Recurso Financeiro ........................................................................................................ 29

3.4. Ações Implantadas ................................................................................................................. 30

3.5. A Avaliação .............................................................................................................................. 38

3.6. Resultados alcançados.......................................................................................................... 39

3.7. Dificuldades encontradas na implantação .......................................................................... 41

3.8. Lições aprendidas .................................................................................................................. 41

3.9. Próximos Passos .................................................................................................................... 42

4. Conclusão .................................................................................................................................... 43

5. Referências Bibliográficas ......................................................................................................... 45

5

Índice de Imagens e Tabelas

Figura 01 – Componentes do Modelo MPS.BR..................................................... 12

Figura 02 – Estrutura do Modelo de Referência.................................................... 14

Figura 03 – Estrutura do Método de Avaliação do MPS.BR.................................. 19

Figura 04 – Fases do CientecPro.......................................................................... 30

Figura 05 – Ciclo de Vida definido no CientecPro................................................. 31

Figura 06 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Inicial............................... 32

Figura 07 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Iterativa........................... 33

Figura 08 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Final................................ 34

Tabela 01 – Relação de Avaliações MPS publicadas até o dia 20 de abril de 2011 por níveis de maturidade...................................................................................... 23

Tabela 02 – Empresas participantes do G6 da FUMSOFT................................... 24

Tabela 03 – Atividades realizadas pela Cientec durante a Implementação.......... 26

6

RESUMO

Este trabalho descreve um estudo de caso sobre a implantação do nível G do

modelo "Melhoria de Processo do Software Brasileiro" (MPS.BR) realizado pela

empresa CIENTEC - Consultora e Desenvolvimento de Sistemas. Inicialmente

apresenta uma revisão conceitual sobre processo e qualidade de software, bem

como uma introdução sobre o Programa MPS.BR. A seguir, relata como ocorreu a

implantação do modelo e os resultados obtidos pela empresa decorrentes desta

implantação, apresentando o processo de desenvolvimento definido e os

documentos e controles criados para a utilização deste processo. A realização deste

estudo de caso teve como objetivo mostrar os passos para a implantação, o apoio

oferecido pelo governo às micro, pequenas e médias empresas de software e os

benefícios obtidos com avaliações deste tipo para as empresas.

7

1. Introdução

O presente trabalho tem como objetivo apresentar e discutir o processo de

implementação do Modelo MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro),

desde a fase de decisão da empresa pela busca de um nível de maturidade,

passando pela fase de implementação do modelo até a fase de avaliação dos

processos implantados.

O estudo realizado está dividido em duas partes, sendo a primeira um estudo

relacionado ao conteúdo teórico envolvendo os conceitos principais sobre Processos

de Software, Qualidade de Software e o Modelo MPS.BR, com foco no nível de

maturidade G e no processo de avaliação.

A segunda parte do estudo relata um estudo de caso da empresa CIENTEC -

Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas em seu processo de implementação e

avaliação em busca do nível G de maturidade do modelo MPS.BR.

O estudo de caso visa elucidar as atividades envolvidas em um processo de

implementação, informando quais as atividades realizadas por uma empresa durante

o processo de implementação, bem como quais os recursos humanos e financeiros

necessários para a busca de uma avaliação.

Este estudo apresenta os resultados alcançados pela empresa,

exemplificando as melhorias realizadas em seu processo de desenvolvimento,

através de melhoria dos processos e documentações, definindo os papéis e

responsáveis pelas atividades.

Com a melhoria do processo para adequar aos requisitos solicitados para

avaliação do Nível G, o estudo apresenta os resultados alcançados com a

implementação, assim como as dificuldades encontradas pela empresa e as lições

aprendidas com a implantação das melhorias.

8

2. Referencial Teórico

2.1. Processos de Software

Define-se Processo como um conjunto seqüencial e peculiar de ações que

objetivam atingir uma meta. Um processo pode ser utilizado para criar, inventar,

projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos e sistemas

(ENGHOLM, 2010).

Uma empresa que deseja obter os benefícios fornecidos por processos deve

buscar a implantação de processos definidos na execução de tarefas relacionadas à

sua área de negócio, o que para empresas de desenvolvimento de sistemas implica

na implantação de processos que permitam desenvolver softwares com qualidade e

menores custos, atingindo os prazos determinados para o projeto (ENGHOLM,

2010).

Um processo de desenvolvimento de software pode ser criado pela própria

empresa através de sua equipe de desenvolvimento, ou então a empresa pode

utilizar processos já existentes no mercado. Antes de pensar em criar seu próprio

processo, a empresa deve pesquisar as propostas de modelos de processos

disponíveis no mercado, pois estas propostas já foram utilizadas e aprovadas por

grandes empresas, podendo a empresa optar por utilizar esses processos, ou por

adaptá-los à realidade e às necessidades da empresa (ENGHOLM, 2010).

Segundo ENGHOLM, ao utilizar um processo existente no mercado ou ao

elaborar seu próprio processo, a empresa deve levar em consideração:

• A cultura existente;

• O tamanho da organização;

• Prioridades relativas, facilidades a oferecer e prazo de entrega;

• Grau de formalidade existente, que varia de acordo com a formalidade da

equipe, a velocidade com que a equipe se modifica e a complexidade e o

tamanho do projeto;

• Complexidade do sistema;

• Tamanho da equipe, especialidade de cada membro e o conhecimento das

tecnologias a serem utilizadas.

9

Ainda segundo o autor, “a qualidade de um sistema é bastante influenciada

pela qualidade do processo utilizado no desenvolvimento e manutenção do mesmo”

(ENGHOLM, 2010, p.45).

2.2. Qualidade de Software

Segundo a ISO 9000, qualidade é o grau em que um conjunto de

características inerentes a um produto, processo ou sistema cumpre os requisitos

inicialmente estipulados, podendo ser visto como a conformidade aos requisitos do

projeto.

A qualidade de um software está relacionada à entrega ao cliente de um

produto final que satisfaça suas expectativas, conforme acordado inicialmente por

meio dos requisitos do projeto. Dessa forma, a qualidade de software é uma área da

engenharia de software que tem como objetivo garantir a qualidade pela definição de

processos de desenvolvimento (ENGHOLM, 2010).

Com a realidade do mercado atual, o desenvolvimento de software com

qualidade passou a não ser mais um diferencial para as empresas e os profissionais,

mas uma condição essencial para tornar essas empresas e profissionais bem-

sucedidos diante de um mercado altamente competitivo.

Para desenvolver software de alta qualidade é necessária a definição de uma

série de modelos, padrões, técnicas e procedimentos que contribuam para atingir os

objetivos ao longo do ciclo de vida de desenvolvimento. Com isso é possível

prevenir os defeitos ao invés de deixar que eles ocorram, certificando que estes

defeitos foram encontrados pelos testes realizados a partir de um plano de testes,

foram devidamente corrigidos e auditados de acordo com os procedimentos

previamente estabelecidos (ENGHOLM, 2010).

“A garantia da qualidade está associada a processos estabelecidos e

continuamente aprimorados que permitem produzir produtos atendendo as

especificações e que sejam adequados ao uso esperado” (ENGHOLM, 2010). Nesse

contexto é que se encaixam a utilização de modelos como o CMMI (Capability

Maturity Model Integration) e o MPS.BR (Melhoria de Processo do Software

Brasileiro).

10

2.3. MPS.BR

2.3.1. Histórico

A busca por melhorias na qualidade e gestão dos softwares desenvolvidos

pelas empresas brasileiras levou a Associação para Promoção da Excelência do

Software Brasileiro (SOFTEX) a estabelecer e manter o Modelo MPS.BR (Melhoria

de Processo do Software Brasileiro), que está em conformidade com as Normas

Internacionais ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504, é compatível com o modelo CMMI,

é baseado nas melhores práticas da engenharia de software e é adequado à

realidade das empresas brasileiras (SOFTEX, 2009a).

Criado em dezembro de 2003, o Modelo MPS.BR é coordenado pela

SOFTEX e conta com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT),

Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Juntas, estas instituições auxiliam as empresas brasileiras a buscarem maturidade e

qualidade nos produtos oferecidos ao mercado brasileiro e internacional (SOFTEX,

2009a).

O MPS.BR conta com duas estruturas de apoio para o desenvolvimento de

suas atividades: o Fórum de Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe Técnica

do Modelo (ETM). Através destas duas estruturas, o MPS.BR obtém a participação

de representantes de universidades, instituições governamentais, centros de

pesquisa e de organizações privadas, os quais contribuem com suas visões

complementares que agregam qualidade ao empreendimento (SOFTEX, 2009a).

2.3.2. Conceitos

Com o crescimento e o amadurecimento do mercado de desenvolvimento de

Software, a qualidade tem se tornado fator crítico de sucesso, para um setor cada

vez mais competitivo, tanto a nível nacional quanto internacional. Dessa forma, os

empreendedores do setor buscam empregar com eficiência e eficácia padrões de

processos visando à oferta de produtos de software e serviços conforme padrões

internacionais de qualidade (SOFTEX, 2009a).

11

Busca-se que o modelo MPS seja adequado ao perfil de empresas com

diferentes tamanhos e características, públicas e privadas, embora com

especial atenção às micro, pequenas e médias empresas. Também se

espera que o modelo MPS seja compatível com os padrões de qualidade

aceitos internacionalmente e que tenha como pressuposto o aproveitamento

de toda a competência existente nos padrões e modelos de melhoria de

processo já disponíveis (SOFTEX, 2009a).

2.3.3. Objetivo do Programa

Segundo o Guia Geral da SOFTEX (SOFTEX, 2009a), o programa foi criado

com o objetivo de Melhorar o Processo de Software Brasileiro. Para alcançar esse

objetivo foram traçadas algumas metas iniciais a serem atingidas a médio e longo

prazo. Tais metas já foram atingidas pela SOFTEX.

Meta técnica: visa à criação e aprimoramento do modelo MPS, a fim de

conquistar os seguintes resultados:

• Guias do modelo MPS;

• Instituições Implementadoras credenciadas para prestar serviços de

consultoria de implementação do modelo de referência MR-MPS;

• Instituições Avaliadoras credenciadas para prestar serviços de avaliação

seguindo o método de avaliação MA-MPS;

• Consultores de Aquisição certificados para prestar serviços de consultoria

de aquisição de software e serviços relacionados;

Meta de mercado: visa à disseminação e adoção do modelo MPS, em todo o

país, em um intervalo de tempo justo, a um custo razoável, tanto em micro,

pequenas e médias empresas, que são os focos principais do programa, quanto em

grandes organizações públicas e privadas, a fim de conquistar os seguintes

resultados:

• Criação e aprimoramento do modelo de negócio MN-MPS;

• Cursos, provas e workshops;

• Organizações que implementaram o modelo MPS;

12

• Organizações com avaliação MPS publicadas (prazo de validade de três

anos).

Após atingir essas metas e o Programa MPS.BR estar consolidado no

mercado nacional, a SOFTEX iniciou as atividades para atingir a meta seguinte, que

é a disseminação do modelo MPS na América Latina. Para alcançar os objetivos

desta meta, a SOFTEX publicou no seu portal as traduções para o Espanhol dos

guias do MPS.BR. A SOFTEX, com o apoio do Banco Interamericano de

Desenvolvimento (BID), irá exportar o modelo de certificação para as indústrias do

setor na América Latina por meio do programa "Regionalização Latino Americana da

Indústria de Software (Relais)" (SOFTSUL, 2010).

2.3.4. Estrutura do Modelo

O MPS.BR baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo

para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software.

Desta forma, o modelo MPS é estruturado em três componentes: Modelo de

Referência (MR-MPS), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MN-

MPS), conforme exemplificado na Figura 01 (SOFTEX, 2009a).

Figura 01 – Componentes do Modelo MPS.BR

O Modelo MPS.BR, assim como os seus componentes, estão descritos por

meio de guias e/ou documentos e são disponibilizados no site da SOFTEX

13

<http://www.softex.br/mpsbr/_guias/default.asp>. O modelo é composto por quatro

(4) guias principais:

• Guia Geral: contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de

Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns

necessárias para seu entendimento e aplicação;

• Guia de Aquisição: descreve um processo de aquisição de software e

serviços correlatos, baseado na Norma Internacional ISO/IEC 12207:2008. O

documento descreve boas práticas para a aquisição de software, auxiliando

organizações que pretendam adquirir software;

• Guia de Implementação: contém orientações para a implementação de

cada um dos níveis do Modelo de Referência MR-MPS;

• Guia de Avaliação: descreve o processo e o método de avaliação MA-

MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e

Instituições Avaliadoras, baseado na Norma Internacional ISO/IEC 15504.

2.3.5. Modelo de Referência MR.MPS

O Modelo de Referência (MR-MPS), ilustrado na Figura 2, define níveis de

maturidade que são uma combinação entre processos e sua capacidade. O modelo

foi definido em conformidade com o CMMI e segue os requisitos de referência de

processo da Norma Internacional ISO/IEC 15504-2 (SOFTEX, 2009a).

O MR-MPS contém as definições dos níveis de maturidade, processos e

atributos do processo, e os resultados esperados de sua execução (SOFTEX,

2009a).

14

Figura 02 – Estrutura do Modelo de Referência

2.3.6. Níveis de Maturidade

O diferencial da certificação MPS.BR em relação aos demais padrões de

processo é a possibilidade da empresa realizar a implementação de forma gradual

seguindo a sua escala de maturidade. A proposta brasileira, diferente do CMMI,

coloca sete níveis de alcance, com o objetivo de possibilitar uma implementação e

avaliação adequada a micro, pequenas e médias empresas, atenuando, dessa

forma, a escalada ao topo da qualidade. Isso significa que, ao adotar o MPS.BR, a

empresa poderá chegar a um nível inicial de maturidade e capacidade, com um grau

menor de esforço e de investimento, ganhando fôlego para continuar a caminhada

rumo à qualificação plena (SOFTEX, 2009a).

Os sete níveis de maturidade do MR-MPS são:

A - Em Otimização;

B - Gerenciado Quantitativamente;

C - Definido;

D - Largamente Definido;

E - Parcialmente Definido;

F - Gerenciado;

G - Parcialmente Gerenciado.

15

Cada nível de maturidade possui um perfil de processo, com o objetivo de

indicar onde uma organização deve concentrar esforços na busca por melhorias e

evoluções. Para alcançar um determinado nível de maturidade do MR-MPS, os

processos da organização devem atender os propósitos e todos os resultados

esperados dos respectivos processos e os resultados esperados dos atributos de

processo estabelecidos para aquele nível, mais os processos de todos os níveis

anteriores, uma vez que o modelo é cumulativo (SOFTEX, 2009a).

2.3.7. Nível G - Parcialmente Gerenciado

Primeiro nível de maturidade do MR-MPS, o nível G deve ser implementado

com cautela por dar início aos trabalhos de implementação do processo dentro da

organização. Após a implantação do nível G, a organização deve ser capaz de

gerenciar parcialmente seus projetos de desenvolvimento de software (SOFTEX,

2009b).

Segundo o Guia de Implementação (SOFTEX, 2009b) com a implantação do

nível G de maturidade do MPS.BR uma organização passa por dois desafios:

• Mudança de cultura organizacional, orientando a definição e melhoria dos

processos de desenvolvimento de software;

• Definição do conceito acerca do que é “projeto” para a organização.

No nível G, o projeto pode usar os seus próprios padrões e procedimentos,

não sendo necessário que se tenha padrões em nível organizacional. Se,

porventura, a organização possuir processos já definidos e os projetos

necessitarem adaptar os processos existentes, esse fato deverá ser

declarado durante o planejamento do projeto. Essas adaptações podem

incluir alteração em processos, atividades, ferramentas, técnicas,

procedimentos, padrões, medidas, dentre outras. (SOFTEX, 2009a).

Os processos implantados em uma organização para o nível G de maturidade

são:

• Gerência de projetos – GPR: seu propósito é identificar, estabelecer,

organizar e submeter o controle das atividades e recursos necessários para

16

que o projeto apresente o resultado esperado, atendendo aos seus requisitos

e restrições.

• Gerência de Requisitos – GRE: seu propósito é gerenciar os requisitos

do projeto, bem como as possíveis inconsistências entre os requisitos e os

planos e produtos de trabalho.

De acordo com o Guia de Implementação (SOFTEX, 2009b), a implantação

do processo Gerência de projetos tem como objetivo levar a organização a atingir

os seguintes resultados:

• GPR1 - O escopo do trabalho para o projeto é definido;

• GPR2 - As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são

dimensionados utilizando métodos apropriados;

• GPR3 - O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos;

• GPR4 - (Até o nível F) O esforço e o custo para a execução das tarefas e

dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou

referências técnicas;

• GPR5 - O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo a definição de

marcos e pontos de controle, são estabelecidos e mantidos;

• GPR6 - Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto,

probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e

documentados;

• GPR7 - Os recursos humanos para o projeto são planejados

considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo;

• GPR8 - Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar

o projeto são planejados;

• GPR9 - Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados

quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é

estabelecido para acessá-los, incluindo, se pertinente, questões de

privacidade e segurança;

• GPR10 - Um plano geral para a execução do projeto é estabelecido com

a integração de planos específicos;

17

• GPR11 - A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as

restrições e os recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes são

realizados;

• GPR12 - O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o

compromisso com ele é obtido;

• GPR13 - O projeto é gerenciado utilizando-se o Plano do Projeto e outros

planos que afetam o projeto e os resultados são documentados;

• GPR14 - O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado

• GPR15 - Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme

estabelecido no planejamento;

• GPR16 - Registros de problemas identificados e o resultado da análise de

questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e

tratados com as partes interessadas;

• GPR17 - Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para

prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas,

implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.

Já o Processo de Gerência de Requisitos, segundo o Guia de Implementação

(SOFTEX, 2009b), tem como objetivo levar a organização a atingir os seguintes

resultados:

• GRE1 - Os requisitos são entendidos, avaliados e aceitos junto aos

fornecedores de requisitos, utilizando critérios objetivos;

• GRE2 - O comprometimento da equipe técnica com os requisitos

aprovados é obtido;

• GRE3 - A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de

trabalho é estabelecida e mantida;

• GRE4 - Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto são

realizadas visando identificar e corrigir inconsistências em relação aos

requisitos;

• GRE5 - Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do projeto.

18

A implantação do nível G necessita também satisfazer os atributos de

processo AP 1.1 e AP 2.1, que são descritos a seguir juntamente com os resultados

esperados para cada um destes atributos (SOFTEX, 2009a).

AP 1.1 O processo é executado: Este atributo é uma medida do quanto o

processo atinge o seu propósito.

Resultado esperado:

• RAP 1. O processo atinge seus resultados definidos.

AP 2.1 O processo é gerenciado: Este atributo é uma medida do quanto a

execução do processo é gerenciada.

Resultados esperados:

• RAP 2. Existe uma política organizacional estabelecida e mantida para o

processo;

• RAP 3. A execução do processo é planejada;

• RAP 4. (Para o nível G). A execução do processo é monitorada e ajustes

são realizados;

• RAP 5. (Até o nível F) As informações e os recursos necessários para a

execução do processo são identificados e disponibilizados;

• RAP 6. (Até o nível F) As responsabilidades e a autoridade para executar o

processo são definidas, atribuídas e comunicadas;

• RAP 7. (Até o nível F) As pessoas que executam o processo são

competentes em termos de formação, treinamento e experiência;

• RAP 8. A comunicação entre as partes interessadas no processo é

gerenciada de forma a garantir o seu envolvimento;

• RAP 9. (Até o nível F) Os resultados do processo são revistos com a

gerência de alto nível para fornecer visibilidade sobre a sua situação na

organização;

• RAP 10. (Para o nível G) O processo planejado para o projeto é executado.

19

2.3.8. Processo de Avaliação

O Processo e Método de Avaliação MA-MPS tem como objetivo a verificação

da maturidade de uma empresa na execução de seus processos de software,

avaliando o conjunto de atividades e tarefas a serem realizadas pela organização

para atingir os propósitos do programa (SOFTEX, 2009c).

Um processo de avaliação é dividido em quatro subprocessos: Contratar a

avaliação; Preparar a realização da avaliação; Realizar a avaliação final; e

Documentar os resultados da avaliação. Cada um dos subprocessos é composto de

atividades, que são descritas por meio de tarefas (SOFTEX, 2009c).

A estrutura do método de avaliação do MPS.BR pode ser observado na

Figura 03.

Figura 03 – Estrutura do Método de Avaliação do MPS.BR. Fonte: (FUMSOFT, 2009b)

A avaliação é conduzida por uma Instituição Avaliadora (IA) credenciada pela

SOFTEX e é auditada pelo Grupo de Auditores do MA-MPS, sob supervisão do FCC

(Fórum de Credenciamento e Controle) e coordenação da SOFTEX (SOFTEX,

2009c).

20

Segundo a SOFTEX, "uma avaliação tem validade de 3 (três) anos a contar

da data em que a avaliação final foi concluída na unidade organizacional avaliada"

(SOFTEX, 2009c, p.8).

21

3. Estudo de Caso: Implantação do MPS.BR na Cientec

3.1. Descrição da Empresa

Criada em 1997 por pesquisadores do Departamento de Engenharia Agrícola

da UFV (Universidade Federal de Viçosa), a Cientec Consultoria e Desenvolvimento

de Sistemas foi a primeira empresa incubada pela UFV. Graduou-se pela

Incubadora de Empresas de Base Tecnológica - CENTEV/UFV em 1999. Em 2000

foi transferida para os novos sócios, que definiram um modelo de negócio que

transforma pesquisas científicas para o mercado por meio da tecnologia da

informação (CIENTEC, 2011).

A Cientec possui uma estrutura de fábrica de software e atua no

desenvolvimento de softwares voltados para área de agronegócio e de recursos

naturais, sendo pioneira neste setor. A empresa também oferece serviços de

consultoria em tecnologia da informação, oferecendo a clientes treinamentos em

seus sistemas (CIENTEC, 2011).

Além de estar inserida no Pólo de Tecnologia da Informação de Viçosa - MG,

a Cientec é uma das empresas líderes no movimento de implantação do Arranjo

Produtivo Local de Tecnologia da Informação de Viçosa – APL TI Viçosa, sendo um

de seus diretores o atual Presidente do arranjo (CIENTEC, 2011).

Em 2009, iniciou seu processo para a obtenção do nível G do MPS.BR, dando

um grande passo na busca pela ampliação da sua atuação. Além disso, conquistou

sua participação no programa do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) para capacitação das

empresas para a internacionalização, com o objetivo de expandir sua área de

atuação.

Em agosto de 2010 a Cientec tornou-se a primeira empresa de Viçosa

avaliada pelo Programa MPS.BR, conquistando o nível de maturidade G do MR-

MPS, passando a ser também uma das empresas brasileiras de software focadas no

agronegócio e recursos naturais com esta qualificação.

22

3.2. Objetivo da Implantação do MPS.BR

O objetivo da Cientec com a implantação do MPS.BR foi atestar a qualidade

dos processos de desenvolvimento, manutenção, engenharia e aquisição de

software, visando à melhoria da eficiência e eficácia dos processos já existentes. A

qualificação significa um avanço para a empresa em termos de competitividade num

mercado cada vez mais exigente.

Com a implantação do programa de melhoria de processos, a empresa busca

um amadurecimento do processo de desenvolvimento de software por meio de

treinamento da equipe, consultorias especializadas e utilização de boas práticas de

engenharia de software, a fim de satisfazer os quesitos para atendimento ao modelo.

Com a obtenção do nível G, a empresa obteve um diferencial em relação aos

concorrentes na participação em licitações e editais e ampliou sua participação nos

processos de seleção, já que alguns desses processos têm a qualificação em níveis

de maturidade como fator de pontuação para as empresas interessadas na

participação.

A competitividade pelo mercado faz com que as empresas busquem maior

qualificação e melhoria contínua dos seus processos, visando oferecer ao mercado

produtos de alta qualidade, para clientes cada vez mais exigentes. Essa busca de

qualificação dos processos de produção pode ser observada na tabela abaixo, que

apresenta o número de empresas no Brasil que aderiram ao Modelo MPS.BR, sendo

que o número de empresas avaliadas mais que duplicou nos últimos três anos.

A tabela a seguir mostra a relação de empresas avaliadas em cada nível de

maturidade em cada ano desde 2005 e a comparação a cada triênio, demonstrando

o número elevado de empresas no último triênio.

23

Totais por Níveis Ano A B C D E F G Totais por Ano 2005 0 0 0 0 1 3 1 5 2006 2 0 0 1 1 3 7 12 2007 1 0 0 0 1 12 41 55

Total 2005 a 2007 3 0 0 1 3 16 49 72 2008 1 0 0 0 1 9 40 51 2009 2 0 2 0 2 33 41 80 2010 0 0 7 0 2 22 40 71

Total 2008 a 2010 3 0 9 0 5 64 121 202 2011 1 0 0 0 1 0 3 5 2012 0 0 0 0 0 0 0 0 2013 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 2011 a 2013 1 0 0 0 1 0 3 5 TOTAIS 7 0 9 1 9 80 173 279

Tabela 01 - Relação de Avaliações MPS publicadas até o dia 20 de abril de 2011, organizadas por níveis de maturidade. Fonte: (SOFTEX, 2011b)

3.3. Implementação do Modelo

3.3.1. Início da Implementação

A Cientec iniciou a implantação do processo em abril de 2009, sendo uma das

empresas integrantes do Grupo 6 (G6) da FUMSOFT (Sociedade Mineira de

Software), instituição associada ao SOFTEX que apóia grupos de empresas para a

implementação e avaliação segundo o modelo MR-MPS do Programa MPS.BR.

O Grupo 6 foi composto por 10 empresas que realizaram a implementação

em conjunto e foram avaliadas nos níveis G, F e C. A implementação do grupo foi

realizado no biênio 2009/2010, com o apoio da: SECTES (Secretaria de Ciência,

Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais), FAPEMIG (Fundação de

amparo a Pesquisa do Estado de Minas Gerais), SEBRAE e SOFTEX.

A tabela abaixo relaciona as empresas integrantes do Grupo 6, o nível de

maturidade buscado no processo de implementação e os implementadores

responsáveis por cada uma das empresas.

24

Empresa Nível Implementadores Implementadores

PDCase C Carlos Barbieri Adriele Ribeiro

TechBiz C Cesar Ávila Carlos Barbieri

BHS F Carlos Barbieri Rosângela Miriam

Attest G Rosângela Miriam Junilson Souza

ADOK G Fernando Moreira Fabiana Borges

Cientec G Alex Prado José Luiz Braga

ZEUS G Alex Prado Carlos Pietrobon

Cadsoft F Junilson Souza Fabiana Bigão

Fácil Informática F Dhanyel Numes Fernando Moreira

Engetron F Dhanyel Numes Rosângela Miriam

Tabela 02 – Empresas participantes do G6 da FUMSOFT. Fonte: (FUMSOFT, 2009)

O Programa cooperativo com Grupos de Empresas tem como objetivo a

formação de grupos de empresas que buscam a implementação de melhorias de

processo e adequação aos requisitos de determinado modelo ou norma de

referência, como MPS.BR, CMMI ou ISO 9000 (SOFTEX, 2011c).

Segundo a SOFTEX (SOFTEX, 2011c), o programa cooperativo oferece os

seguintes benefícios para as empresas participantes:

• Redução de custos de implementação (rateio de custos de treinamentos e

despesas);

• Troca de experiências entre empresas participantes;

• Relatos de experiências de empresas que já implantaram programas

semelhantes;

• Possibilidade de obtenção de apoio financeiro (BID, SEBRAE, outros)

para implementação e avaliação oficial;

• Maior poder de negociação para contratação de avaliações oficiais

(MPS.BR, CMMI®) e auditorias de certificação (ISO 9000).

25

A SOFTEX definiu como principais atividades do programa cooperativo

(SOFTEX, 2011c):

• Diagnóstico inicial: realizado em cada empresa participante para

verificação de seus processos atuais e da aderência ao modelo/ norma de

referência.

• Consultoria: realizada em cada empresa participante para definição de

plano de ações e realização das atividades nele definidas.

• Treinamentos: realizados para o grupo de empresas participantes para

capacitação dos colaboradores nos principais conceitos do modelo/

norma de referência e sua aplicação na organização.

• Diagnóstico pré-avaliação: realizado em cada empresa participante para

verificação de seus processos e aplicação nos projetos, com objetivo de

verificação de prontidão para a realização de avaliação oficial/ auditoria

de certificação.

• Avaliação oficial (MPS.BR/ CMMI): realizada para classificação do nível

de maturidade da organização realizada por Instituição Avaliadora

credenciada pelo SOFTEX (MPS.BR). Opcionalmente, caso seja de

interesse realizar também a avaliação CMMI, por um Lead Appraiser

autorizado pelo SEI (CMMI).

• Auditoria de Certificação (ISO 9000): realizada por Organismo

Certificador Credenciado.

3.3.2. Cronograma e Atividades

Segundo o Plano de Implementação definido para o G6 (FUMSOFT, 2009),

as empresas participantes seguiram o seguinte cronograma:

• Workshop Executivo e Diagnóstico Inicial no primeiro mês de trabalho;

• Treinamentos até o terceiro mês de atividades;

• Análise Crítica no sexto mês do projeto;

• Diagnóstico Pre-Assessment no início do décimo segundo mês;

• Avaliação Inicial Oficial no décimo terceiro mês;

• Avaliação Final Oficial até o décimo quinto mês.

26

A Cientec, juntamente com as demais empresas do grupo que buscavam a

avaliação do MPS.BR nível G, passou pelas atividades listadas na Tabela 03 abaixo.

Algumas destas atividades foram realizadas envolvendo apenas as empresas do

grupo que almejavam o nível G, outras atividades foram realizadas com todas as

empresas do grupo e outras atividades realizadas individualmente (FUMSOFT,

2009).

Atividade Carga Horária Público Alvo

1 Diagnóstico Inicial 1.1 Levantamento e Análise de dados 8 Alta Direção/ SEPGP*/

Equipe de SW 1.2 Apresentação de Relatório 4 Alta Direção/ SEPG/

Equipe de SW 2 TREINAMENTO / CAPACITAÇÃO 2.1 Workshop Executivo 4 Alta Direção/ SEPG 2.2 GRE 8 SEPG 2.3 GPR 8 SEPG 2.12 Workshop Técnico 4 SEPG 3 CONSULTORIAS 3.1 Consultoria Executiva 64 SEPG 4 ANÁLISE CRÍTICA 4.1 Levantamento de Análise de dados 4 Alta Direção/ SEPG 5 DIAGNÓSTICO PRE-ASSESSMENT 5.1 Levantamento do Andamento do Projeto 8 Alta Direção/ SEPG/

Equipe de SW 5.3 Apresentação/ Análise Crítica dos resultados 4 Alta Direção/ SEPG/

Equipe de SW * SEPG - Software Engineering Process Group: Grupo responsável pela definição e manutenção dos processos da empresa.

Tabela 03 – Atividades realizadas pela Cientec durante a Implementação.

A seguir é detalhada cada uma das atividades a que a Cientec foi submetida

durante o processo de implementação, segundo as definições do Plano de

Implementação (FUMSOFT, 2009).

3.3.2.1. Diagnóstico Inicial

O Diagnóstico Inicial é realizado por consultores da Instituição

Implementadora ou parceiros credenciados, nas dependências de cada empresa

participante, com o objetivo de obter uma visão global da empresa. Consiste em:

• Levantamento da Situação Inicial: Obtenção de dados da organização

para um entendimento prévio de sua estrutura, nicho de negócio e da

27

situação atual dos processos, que serão a base para o detalhamento/

planejamento da etapa de diagnóstico. A obtenção destes dados é feita por

meio de um Questionário Inicial preenchido pela empresa participante.

Informações específicas são coletadas em sessão de consultoria por meio de

Entrevistas e Análise de documentos.

• Análise dos dados obtidos: Com base nos dados obtidos é verificada a

aderência do processo de desenvolvimento de software aos requisitos do

modelo MPS.BR.

• Apresentação de Relatório: É apresentado a cada empresa um relatório

dos resultados do diagnóstico contendo os pontos fortes, os pontos fracos e

as oportunidades de melhoria.

3.3.2.2. Treinamento e Capacitação

Realização de workshops e treinamentos para as organizações participantes,

realizados em conjunto, com os seguintes objetivos:

• Workshop Executivo: Apresentar o modelo MPS.BR à alta administração

das organizações, enfatizando sua participação no estabelecimento de um

processo de melhoria de desenvolvimento e os benefícios da implementação

de um modelo de gestão alinhados com a estratégia organizacional;

• Treinamentos nos Processos de Nível G: Apresentar e detalhar os

processos Gerência de Requisitos – GRE e Gerência de Projetos – GPR,

conforme modelo de referência do MPS.BR, para compreensão de seus

principais conceitos, com o intuito de aplicá-los na organização.

• Workshop Técnico: Apresentar resultados, discutir principais problemas e

solucionar dúvidas das organizações participantes.

3.3.2.3. Consultorias

As sessões de Consultoria Executiva são realizadas nas dependências de

cada empresa participante em atividades definidas no Plano do Projeto de Melhoria,

elaborado em conjunto com os responsáveis e os representantes da empresa.

28

3.3.2.4. Análise Crítica

As atividades de Análise Crítica são realizadas individualmente em cada

organização. Constitui-se de reuniões com a alta administração e SEPG das

organizações e análise de documentação relativa ao projeto para acompanhamento

do andamento dos trabalhos de implementação de melhorias e análise crítica dos

resultados, visando avaliar o alcance dos marcos definidos.

3.3.2.5. Diagnóstico Pre-Assessment

O Diagnóstico Pre-Assessment é realizado individualmente por consultores,

nas dependências de cada empresa participante, com o objetivo de avaliar o grau de

aderência da empresa aos processos que serão avaliados, mapeando eventuais

lacunas e propondo ações corretivas a serem implementadas antes da etapa de

Avaliação. O diagnóstico constitui-se das seguintes etapas:

• Levantamento do andamento do projeto: Obtenção de dados da

organização para um entendimento de sua estrutura e da situação dos

processos, podendo elaborar o detalhamento / planejamento da etapa de

diagnóstico. O levantamento de informações é realizado por meio de

entrevistas e análise de documentações.

• Análise dos dados obtidos: Com base nos dados obtidos, é verificada a

aderência do processo de desenvolvimento de software aos requisitos do

modelo MPS.BR.

• Apresentação/ Análise crítica dos resultados: Após análise dos dados e

informações obtidos, são identificados os itens, atividades e práticas que não

atendem aos requisitos do MPS.BR. Nessa ocasião é realizada uma análise

crítica conjunta, pela empresa participante e a FUMSOFT, com foco nos

resultados coletados, para planejamento das ações e atividades necessárias.

3.3.3. Recursos

3.3.3.1. Recursos Humanos

Para o processo de implementação a Cientec contou com a atuação de um

Analista em tempo integral, sendo este funcionário responsável por representar a

29

empresa nos encontros realizados pela FUMSOFT, e o principal responsável para

elaboração e implantação dos processos durante a implantação do MPS.BR.

Além do analista, a implantação também contou com a participação em tempo

parcial dos sócios diretores da empresa e patrocinadores da avaliação.

Durante a implementação, os analistas da empresa também tiveram

participação, fornecendo apoio e sugestões na elaboração dos processos e

participando ativamente dos treinamentos oferecidos pela empresa com o objetivo

de repassar a todos os colaboradores o novo processo.

Para a implementação, a empresa também contou com o apoio de dois

consultores, contratados para orientar no processo.

3.3.3.2. Recurso Financeiro

Segundo o diretor da Cientec, a empresa estima que o valor total investido

para a implementação do programa foi de oitenta mil reais (R$ 80mil), sendo que

esse valor considera investimentos com o processo de implantação, o processo de

avaliação e com custos de alocação dos colaboradores internos.

Para a implantação de programa foram destinados quarenta e quatro mil reais

(R$ 44mil), sendo trinta e cinco mil reais (R$ 35mil) destinados para o processo de

implantação do programa, onde sessenta por cento (60%) do valor foi custeado pelo

programa de apoio do governo através da SOFTEX e SEBRAE. Para o processo de

avaliação foram destinados nove mil (R$ 9mil) reais para custos com avaliadores,

sendo cinqüenta por cento (50%) custeados pelo governo.

Os outros gastos da empresa foram referentes à mão de obra de

colaboradores, sendo que contou com um profissional dedicado em tempo integral

durante todo o processo, além de horas de trabalho dos profissionais da empresa

que atuaram em momentos específicos da implementação e das horas de trabalho

dos diretores da empresa.

30

3.4. Ações Implantadas

3.4.1. Revisão do Processo de Desenvolvimento CientecPro

A ação inicial realizada pela empresa foi a revisão do CientecPro (Processo

de Desenvolvimento de Software da Cientec) buscando a otimização, adequação e

formalização de atividades, papéis e artefatos em todas etapas do desenvolvimento

de software, com o objetivo de atender os quesitos propostos pelo nível G do MPS-

BR.

Com essa revisão, a Cientec buscou um processo mais simplificado e mais

adequado à realidade da empresa, sendo definidos no CientecPro o ciclo de vida do

processo, que contempla as fases do processo de desenvolvimento e as disciplinas

que compõem o processo.

O processo de desenvolvimento da Cientec está dividido em três fases: Fase

Inicial, Fase Iterativa e Fase Final (Figura 04), sendo definido no CientecPro as

atividades de cada uma dessas fases, bem como o responsável, participantes,

artefatos utilizados, artefatos gerados e as tarefas de cada uma das atividades.

Figura 04 - Fases do CientecPro

No CientecPro é definido a utilização do modelo de ciclo de vida iterativo

incremental, modelo que divide o desenvolvimento de um produto de software em

ciclos, onde para cada ciclo as fases de análise, projeto, implementação e testes são

realizadas uma única vez.

Com o modelo iterativo e incremental, a empresa consegue obter melhores

resultados nas entregas para o cliente, além de conseguir maior envolvimento do

cliente no desenvolvimento do projeto. Com esse modelo também fica mais fácil

31

identificar riscos e gerenciar as mudanças de requisitos. O modelo de ciclo de vida

utilizado pela empresa pode ser observado na Figura 05.

Figura 05 – Ciclo de Vida definido no CientecPro

Após essa revisão, o fluxo das atividades do CientecPro passou a ter a

estrutura apresentada nas Figuras 06, 07 e 08. Também foram projetados os fluxos

para: a Revisão de Planos de Projeto, Solicitação de Mudanças e Administração de

Problemas. Todos os fluxos foram desenhados com o auxilio da ferramenta BizAgi

Process Modeler <www.bizagi.com>.

32

Figura 06 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Inicial

33

Figura 07 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Iterativa

34

Figura 08 – Fluxo de atividades do CientecPro – Fase Final

35

3.4.2. Documentações e Controles

Para melhorar o controle dos processos de desenvolvimento e da

documentação interna de projetos da empresa, bem como para melhorar a

comunicação com os clientes, a Cientec elaborou uma série de templates de

documentos, que devem ser utilizados pelos colaborados participantes de um

determinado projeto. Tais templates orientam a geração de documentos desde a

fase inicial até a fase final do processo de desenvolvimento.

Todos os documentos foram elaborados visando atender os requisitos

propostos pelo MR-MPS. A seguir é apresentada uma relação dos documentos

gerados pela Cientec, com uma breve descrição de seus objetivos e finalidades

dentro do processo.

3.4.2.1. Templates para atas

Visando à padronização dos documentos gerados e documentação de

reuniões e entregas, foram gerados templates para as seguintes atas:

• Ata de Entrega da Iteração;

• Ata de Inicialização do Projeto na Fábrica;

• Ata de Mobilização da Iteração;

• Ata de Relatório para Diretoria da Iteração;

• Ata de Retrospectiva da Iteração;

• Ata de Reunião geral.

3.4.2.2. Planilhas de controle

• Burndown chart: Planilha para acompanhamento de projeto, o Burndown

chart é uma ferramenta da metodologia ágil SCRUM que auxilia na

visualização do status atual do projeto, possibilitando analisar Esforço X

Dias, traçando um gráfico de acompanhamento do planejado com o

executado.

• Lista de Atividades: Lista a relação de atividades que compõem uma

iteração, definindo a duração e o status da atividade como Realizado ou

Não Realizado.

36

• Matriz de Rastreabilidade: Tem como objetivo criar um mapeamento dos

casos de uso e requisitos de um software, permitindo uma visualização

global do sistema, facilitando a avaliação de impactos para possíveis

mudanças durante o desenvolvimento. A planilha armazena os seguintes

dados: informações gerais do projeto; listas de requisitos funcionais, não

funcionais e de casos de uso; relacionamentos entre casos de uso, entre

casos de uso e requisitos e entre os requisitos; lista de diagramas de

análise de projeto e de possíveis reutilizações para o projeto. A

rastreabilidade bidirecional do requisito ao código é realizada através de

um padrão definido no processo, composto de comentários em linhas de

código nos quais são informados o identificador do Requisito e o

identificador do Caso de Uso correspondente ao código fonte. Um relatório

é gerado com auxilio da IDE utilizada para desenvolvimento e este

documento é anexado ao documento de solicitação de mudança na seção

de Análise de Impacto.

• Orçamento e Viabilidade: Com essa planilha a empresa realiza o

levantamento para gerar o orçamento de um projeto, podendo analisar os

custos baseados na contagem de Pontos de Função (PF) de um projeto,

gerando o esforço necessário para cada disciplina de acordo com a

tecnologia selecionada, calculando o número de horas e quantidade de

profissionais necessários. Com base na conversão em PF, a empresa gera

o orçamento para alocação de pessoal, podendo acompanhar mês a mês

se os custos planejados estão de acordo com o realizado. Com esse

controle, a empresa consegue atuar de imediato caso seja detectado que

os custos realizados não estão alinhados com o planejado, podendo, por

exemplo, tentar renegociar com o cliente ou optar pelo cancelamento do

projeto evitando maiores prejuízos.

• Planilha APF: Planilha utilizada para realizar a Análise de Pontos de

Função, identificando os pontos de função e analisando sua complexidade,

realizando cálculo do fator de ajustes, quando necessário.

3.4.2.3. Outros documentos:

• Checklist de Requisitos: Documento com formulário para validar a

qualidade da especificação dos requisitos, verificando se estão dentro do

37

resultado esperado pela empresa para gerar uma especificação de

qualidade.

• Documento de Requisitos: Template para elaboração de um documento

de especificação de requisitos descrevendo Requisitos Funcionais e Não

Funcionais, Casos de Uso, Protótipos e Informações Adicionais. O objetivo

deste documento é especificar os requisitos e casos de uso do sistema,

fornecendo aos desenvolvedores e clientes as informações necessárias

para o seu projeto e implementação. O documento de requisitos servirá

como acordo entre as partes envolvidas, sendo assinado pela empresa e

pelo cliente aprovando os requisitos levantados para o sistema a ser

desenvolvido, resguardando a empresa de futuros requisitos não

identificados na assinatura do contrato.

• Documento de Visão: Template para o documento que dará uma visão

geral do projeto a ser realizado, descrevendo suas características iniciais,

os principais produtos de trabalho, as partes interessadas e as tecnologias

adotadas. O Documento de Visão tem como objetivo facilitar a

comunicação inicial entre o cliente e a empresa contratada, fornecendo

informações necessárias ao planejamento inicial do projeto.

• Gerenciamento de Riscos: Documento que tem como objetivo identificar

possíveis riscos para o desenvolvimento do projeto, identificando ameaças

ou oportunidades que influenciaram no desenvolvimento. Com esse

documento é possível relacionar fatores ambientais e características que

serão monitoradas para análise de riscos, criando um planejamento de

ação caso o risco venha a acontecer. Nesse documento os riscos são

classificados analisando sua probabilidade de ocorrência e seu impacto no

projeto.

• Lista de Problemas: Template para lançamento de problemas

identificados durante o desenvolvimento do projeto, onde devem ser

cadastradas informações sobre o problema, se o problema está

relacionado a algum risco previsto, e quais as ações corretivas prevista

para correção ou amenização do problema. Após a resolução do problema,

as informações da solução e as lições aprendidas devem ser informadas

para compor a base histórica do projeto.

38

• Plano de Projeto: Template do documento que trata o plano geral do

projeto a ser realizado, descrevendo suas características gerais, separados

em sub-planos como de Integração, Escopo, Tempo, Recurso, Custo,

Comunicação e Riscos. Este documento tem como objetivo ser o ponto

central de informação do projeto, contendo todo o planejamento do projeto

bem como o acompanhamento e controle do mesmo, sendo atualizado

sempre que necessário no decorrer do projeto.

• Solicitação de Mudança: O documento contém dados para uma

solicitação de mudança que poderá ocorrer durante o desenvolvimento do

projeto ou até mesmo após sua conclusão. No documento é informando

qual o tipo de mudança, quais os impactos da mudança com base na

matriz de rastreabilidade do projeto, e o estudo de viabilidade com base no

esforço requerido, recursos humanos, recursos financeiros e viabilidade

técnica.

• Termo de Abertura: Template de documento para oficializar o início do

projeto entre o cliente e a empresa contratada, com uma breve descrição e

justificativa do projeto, pessoas envolvidas no projeto, premissas e

restrições, além de compromissos entre as partes. O documento é

assinado por ambas as partes e marca o início do projeto.

• Termo de Conclusão: Modelo de documento para definir a conclusão do

projeto, no qual estão especificados os dados da entrega. Esse documento

informa ainda que qualquer mudança após a entrega seja considerada

como manutenção evolutiva. O documento deve ser assinado pela

empresa e pelo cliente, aprovando a entrega.

3.5. A Avaliação

A Cientec concluiu o processo de avaliação em agosto de 2010, atendendo

aos requisitos de processos e capacidade do Modelo de Referência MR-MPS

(versão 2009) do nível G – Parcialmente Gerenciado. A Declaração da Avaliação de

Processos de Software da Cientec apresenta o texto conforme apresentado a seguir.

Em 30 de agosto de 2010, foi concluída a avaliação dos processos de

software na unidade organizacional Fábrica de Software, da empresa

Cientec - Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Ltda, em Viçosa-MG,

39

seguindo o método de avaliação MA-MPS. A conclusão da avaliação é que

a empresa atende aos critérios do nível G - Parcialmente Gerenciado do

modelo de referência MR-MPS. (SOFTEX, 2011a)

Os avaliadores consideraram satisfeitos os processos de GPR - Gerência de

Projetos e GRE - Gerência de Requisitos, sendo que o processo implantado na

empresa atendeu todos os resultados esperados e resultados de atributos de

processo para GPR e GRE.

A avaliação conquistada pela Cientec tem validade até 29 de Agosto de 2013.

3.6. Resultados alcançados

A Cientec destaca como principal resultado na implementação o seu objetivo

alvo, que era de atestar a qualidade dos processos utilizados pela empresa,

podendo observar o quanto era falho o processo anterior, principalmente relacionado

ao gerenciamento de projetos. Segundo o sócio diretor da Cientec, durante o

processo de implementação, a empresa observou que a função do gerente de

projetos da empresa estava apenas focada na distribuição de tarefas para a equipe

técnica, enquanto o acompanhamento da execução das tarefas era falho.

Com a implementação dos processos de nível G, a empresa revisou sua

definição de gerenciamento de projetos, passando para o profissional da área as

responsabilidades reais que devem ser exercidas por um gerente de projetos, o que

inclui acompanhar o projeto desde a definição inicial até a sua conclusão. A

definição dos papéis e responsabilidades permitiu à empresa dar um foco mais

definido e uma melhor qualificação à sua equipe, sempre destacando a importância

de cada um dos papéis dentro do novo processo.

Outro fator de destaque levantado pelos diretores da Cientec é em relação ao

novo processo de gerenciamento, que, com o apoio das planilhas de controles

definidas, agora permite que a empresa tenha um maior controle financeiro dos

projetos, podendo acompanhar mensalmente os custos de cada projeto e analisar se

está de acordo com o orçamento planejado, podendo atuar de forma preventiva

evitando, assim, prejuízos financeiros.

40

Com essas planilhas de controle, a empresa agora consegue montar uma

base histórica de projetos, o que permite maior facilidade na hora de elaborar novos

orçamentos e diminui a margem de erros, tanto financeiros quanto de prazos de

entrega.

A empresa destaca o aprendizado obtido com a utilização do método de

contagem de Pontos de Função, que foi adotado para estimar tempo e custo de

projeto e também colaborou na elaboração de orçamentos mais eficientes.

Com a implementação de processos realizada e a avaliação concluída, a

empresa já observa uma grande melhoria nos resultados obtidos nos novos projetos

desenvolvidos: ela passou a oferecer produtos com menos problemas, o que

resultou em maior satisfação dos clientes e maior produtividade da equipe, uma vez

que conseguiu diminuir o retrabalho.

Com a adoção do modelo incremental e iterativo, a empresa passou a

envolver mais os clientes no desenvolvimento, melhorando, assim, o relacionamento

com o cliente e a qualidade das entregas.

O crescimento profissional com a participação na implementação do

programa foi citado pelo analista responsável da Cientec como um dos principais

benefícios, tanto para ele quanto para os demais funcionários da empresa que

participaram do processo. Esse fator também foi citado pelo supervisor de

desenvolvimento de outra empresa participante do G6 que foi avaliada no nível G do

MR-MPS em setembro de 2010.

Participar do processo de modelagem e implantação de um processo de

software é, sem dúvida, muito enriquecedor, tanto para a Empresa quanto

para os profissionais que dele participam. Entendo que a padronização na

construção dos produtos é o maior benefício que a empresa obteve nessa

primeira etapa desta caminhada na busca pela qualidade e maturidade.

Como conseqüência dessa padronização, podemos observar que a

empresa obteve mais organização e qualidade e, em decorrência, maior

confiabilidade e credibilidade em seus projetos. Percebo ainda que o

simples fato de participar deste processo é, para os profissionais, uma

experiência que traz um crescimento único e a satisfação de saber que

participou e contribuiu em um momento tão importante para a Empresa

(SOFTEX, 2011d).

41

3.7. Dificuldades encontradas na implantação

A principal dificuldade encontrada pela empresa foi em relação à mudança na

cultura da empresa e dos funcionários, em função da necessidade de se adequarem

ao novo processo. No início, houve resistência por parte de alguns colaboradores na

aceitação das mudanças, principalmente relacionadas às atividades exercidas.

Porém, essas resistências foram sendo quebradas à medida que a implementação

do processo foi evoluindo, e os colaboradores foram percebendo as melhorias

obtidas com os resultados.

Outro fator apontado como crítico foi a adoção da técnica de Análise por

Ponto de Função, onde os colaboradores tiveram dificuldades no aprendizado da

técnica e na definição dos valores a serem utilizados para os cálculos de

produtividade e esforço. Tal dificuldade foi devido à falta de dados históricos, sendo

os valores para produtividade definidos com base na experiência dos diretores da

empresa. Para projetos futuros, a empresa atualizará esses dados com os dados

históricos agora obtidos e armazenados pela empresa.

3.8. Lições aprendidas

Com a revisão do seu processo, a Cientec percebeu o quanto é importante

manter um processo de desenvolvimento mais simplificado e alinhado com as reais

necessidades da empresa. O processo anterior era mais completo, porém muito

complexo para ser utilizado pela empresa.

A adoção do método de contagem de Ponto de Função foi muito importante

para a empresa, pois permitiu melhor estimar custos de projeto e organizar a

alocação de mão de obra, evitando possíveis problemas decorrentes do não

atendimento a custos e prazos de entregas.

Outro fator importante identificado pela empresa foi o aprendizado obtido com

a utilização de técnicas de métodos ágeis, como a utilização de quadros no estilo do

método Scrum, com diversos cartões identificando as tarefas e seus responsáveis,

bem como a fase em que se encontra cada uma das atividades.

42

3.9. Próximos Passos

A empresa está atenta à necessidade de manutenção evolutiva dos

processos atuais, buscando sempre a melhoria destes processos, principalmente em

relação às ferramentas de controle criadas com o objetivo de elaborar e manter uma

base histórica de projetos que auxiliarão em projetos futuros.

É uma preocupação constante da empresa a manutenção dos processos e o

acompanhamento de sua aplicação visando garantir a qualidade dos projetos

desenvolvidos, e para isso a empresa estará sempre buscando qualificação para

seus colaboradores.

Os sócios proprietários se dizem motivados na busca por novos recursos para

viabilizar a implantação dos demais níveis de maturidade do MPS.BR.

43

4. Conclusão

Este estudo de caso apresentou a implementação do modelo MPS.BR Nível

G na Cientec, com o objetivo de exemplificar como é realizado o processo em uma

empresa desde a fase de decisão da empresa por buscar um modelo de processo

até a fase de avaliação.

O estudo demonstrou quais os benefícios que essa implementação pode

trazer para uma empresa, independentemente do seu tamanho, já que o MPS.BR foi

criado com a finalidade de oferecer um programa de melhoria economicamente

acessível à micro, pequenas e médias empresas de software, alinhado aos modelos

e normas internacionais, como o CMMI e a ISO 9000.

O crescimento da competitividade no mercado de software fez com que as

empresas despertassem para a necessidade de buscar maior qualidade dos

produtos oferecidos, bem como a satisfação dos clientes com os resultados

entregues. E essa qualidade pode ser oferecida por meio da implementação de

processos seguindo as sugestões dos guias de implementação do MPS.BR.

Para viabilizar a adesão ao Programa MPS.BR, o governo oferece incentivos

financeiros para auxiliar empresas de pequeno e médio porte a buscarem a melhoria

de processos custeando parte dos custos e organizando grupos de empresas para

buscarem em conjunto a maturidade visando otimizar recursos.

O diagnóstico inicial apontou que o processo definido anteriormente pela

Cientec estava complexo e seria difícil de ser colocado em prática, considerando a

realidade da empresa. Com a redefinição realizada no processo conforme sugestões

dos consultores para que este atendesse os requisitos do MPS.BR, a empresa

conseguiu otimizar o seu processo, deixando apenas o que era realmente

necessário.

Essa revisão também mostrou para a empresa o quanto era falho o seu

processo de gerenciamento de projetos, no qual a empresa realizava apenas um

acompanhamento de atividades, passando agora a estimar, planejar e acompanhar

todo o projeto, criando um verdadeiro processo de gerenciamento de projetos, que

44

possibilita ao gestor acompanhar toda a evolução do projeto e analisar os possíveis

riscos e atrasos.

Um dos principais problemas relatados pela empresa para a implementação

do programa de melhoria está relacionado à cultura da empresa e de seus

colaboradores, pois a implementação de mudanças acaba gerando certo

desconforto. Para quebrar esta barreira, foi necessário que a empresa convencesse

seus colaboradores da sua importância dentro do processo e apresentasse os

benefícios e melhorias das condições de trabalho.

Para a empresa, a busca pela maturidade no nível G do MPS.BR foi muito

importante para o seu crescimento no mercado. As melhorias já podem ser

observadas no resultado dos novos projetos, que têm sido entregues com maior

qualidade, e os clientes estão mais satisfeitos com os resultados, principalmente

pelo fato de participarem ativamente do processo.

45

5. Referências Bibliográficas

[ENGHOLM, 2010] ENGHOLM, Hélio Jr. - Engenharia de Software na Prática. São Paulo 2010. 1ª edição. Editora Novatec.

[SOFTEX, 2009a] ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXECELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO - SOFTEX. MPS.BR - Guia Geral: 2009, maio 2009. Disponível em: <http://www.softex.br/mpsbr/_guias/guias/MPS.BR_Guia_Geral_2009.pdf>. Acesso em 29 jan. 2011.

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