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26 e 27 de Maio de 2015
Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
Beto do Valle e Monica Rottmann
2
conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentose dee dee dee de
são feitos de são feitos de são feitos de são feitos de NegóciosNegóciosNegóciosNegócios
processosprocessosprocessosprocessos
Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
Beto do Valle e Monica Rottmann
3
Objetivos
� Construir embasamento conceitual e prático sobre Gestão do Conhecimento integrada à Gestão por Processos
� Apresentar e discutir metodologias e ferramentas
� Promover dinâmicas interativas entre os participantes visando abordar questões estratégicas, táticas e operacionais
� Apresentar e discutir casos reais, metodologias consagradas e exercícios práticos
� Criar condições de aprendizagem para que os participantes possam liderar ou contribuir com a gestão do conhecimento integrada a processos
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4
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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5
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Produção Vendas DistribuiçãoINSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
Fluxos de Materiais e Equipamentos
Fluxos Financeiros
Como vemos os processos de negócio
Fluxos de Pessoas
Relações Comerciais
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6
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
O que faz diferença nos processos de negócio
Relacionamentos Conhecimento
Conhecimento Ideias Relacionamentos
Ideias
Reputação MarcaRedes
Cultura Processos Métodos
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
7
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8
Processos Gestão
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
Novos desafios para um novo mercado
Resultados Imediatosdo Negócio
Quais os conhecimentos-chavepara a geração dos
resultados almejados?
Qual o modelo de negócios e os processos-chave para
gerar os resultados almejados?
Como estabelecer processos e práticas de negócio que maximizem
o fluxo e aplicação do conhecimento?
Resultados de Longo Prazo
do Negócio
Quais as práticas e ferramentas a serem combinadas para viabilizar
aprendizagem, inovação e resultados de curto e longo prazos?
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9
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
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10
Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte visívelvisívelvisívelvisível do negócio.do negócio.do negócio.do negócio.É hora de começar a É hora de começar a É hora de começar a É hora de começar a gerenciar o negócio gerenciar o negócio gerenciar o negócio gerenciar o negócio como um todocomo um todocomo um todocomo um todo....
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Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos a parte visível do negócio...
É hora de começar a gerenciar o negócio
como um todo!
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conceito ou ideia
lição aprendida
boa prática
processo
O elo perdido entre conhecimentos e processos
RES
ULT
AD
OS
REPLICAÇÃO
Desde a concepção até sua adoção em larga escala, uma ideia ou conceito passa por diferentes estágios de maturidade. Essa evolução está diretamente relacionada ao seu grau de replicabilidade e de sua capacidade de gerar resultados. À medida que é reaplicado, pode ser evoluir como processo.
APLICAÇÃOpermite
identificar
REPLICAÇÃOpermite
identificar
SISTEMATIZAÇÃOgera
© I
mp
ak
t C
on
sult
ori
a
INOVAÇÃOgera
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VALOR> Desconhecido Potencial Comprovado Escalado
CONTEXTO> Virtual Localizado Difundido Institucionalizado
ENVOLVI-MENTO>
Indivíduos Equipes Áreas Empresa
Do conceito ao processo: estágios evolutivos
conceito ou ideia
lição aprendida
boa prática
processo
Abstração ou Concepção
Aplicação Replicação Sistematização
© I
mp
ak
t C
on
sult
ori
a
Inovação
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Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos a parte visível do negócio...
É hora de começar a gerenciar o negócio
como um todo!
Vamos olhar os processos um pouco mais de perto
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Processos são Processos são Processos são Processos são conhecimento conhecimento conhecimento conhecimento em estado em estado em estado em estado “sólidosólidosólidosólido”
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O que são processos?
Qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo. Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados.
Harrington (1991)
Um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Davenport (1993)
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Atividades
Mão de Obra
Equipamentos
Informação
Materiais
Serviços
Bens
Recursos Entradas
ProdutosSaídas
Fornecedores Clientes
SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
O que são processos?
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Quais tipos de processos existem?
Processos de Gestão
Recursos Clientes
Fluxo de informação
Processos de Suporte
Fluxo de recursos
Atendimento e/ou suporte
FornecedoresProdutos/Serviços
ProcessosFinalísticos
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O que é Gestão por Processos?
Estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados. DeToro e McCabe (1997)
Metodologia para gerenciamento sistemático centrado no cliente, objetivando medição e melhoria de todos os processos da organização por meio de times multifuncionais e com delegação de autonomia aos
funcionários (empowerment). (Lee e Dale, 1998)
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Visão tradicional (“hierárquica”)
Visão por processos(“integrada”)
?
Organizações por processos
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Por que Gestão por Processos?
� Maior visibilidade das atividades e suas inter-relações
� Maior clareza de papéis e interfaces
� Maior objetividade e transparência na gestão
� Mais facilidade para medir e fazer correções
� Maior foco nos resultados (agregação de valor)
� Maior foco no aprendizado e aprimoramento
� Melhor compreensão da organização como um todo
� Visão da organização de uma forma horizontal e dinâmica
� Facilidade de busca de melhorias, visando o aperfeiçoamento dos processos
� Ênfase na sequência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos serviços e/ou bens para atender o cliente final ou clientes internos
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Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos a parte visível do negócio...
É hora de começar a gerenciar o negócio
como um todo!
Conhe
Agora vamos focar os conhecimentos
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ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentossão o são o são o são o motormotormotormotor de toda de toda de toda de toda atividade humanaatividade humanaatividade humanaatividade humana. . . . E principalmente E principalmente E principalmente E principalmente dos dos dos dos negóciosnegóciosnegóciosnegócios....
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Resultados
Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis
Decisão Ação
ConhecimentosAplicação
ReplicaçãoSistematização
Inovação
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Beto do Valle e Monica Rottmann
25
25
Adaptado de Sabbag, 2007
Processo
Nonaka &Takeuchi, 1997
Davenpport &Pruzak, 1998
Bukovitz & Williams, 1999
Terra, 2000
Sidanmaanlakka, 2002
Salim, 2002
Sabbag, 2007
Autores
Criar Codificar Distribuir Usar
Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar
Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar
Mapear Gerar Disseminar Usar Manter
Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar
Criar Esquematizar Validar Aprender
Conhecimento como processo
Socializar Externalizar Combinar Internalizar
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Organização
Capturar
Mobilizar
Inovar
Aplicar
Abordagem Impakt: elementos-chave para a Gestão do Conhecimento
Ori
enta
do
res
Org
aniz
acio
nai
s e
do
Neg
óci
o
Res
ult
ado
s O
rgan
izac
ion
ais
e d
o N
egó
cio
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes
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Soluções e Práticas de Gestão do ConhecimentoCaptura Mobilização Inovação
Ext
Int
Consultoria / Assessoria
Eventos / Congressos / Painéis Parcerias Pesquisa Básica
Inovação AbertaCrowdsourcing
Grupos de InovaçãoPrograma de Lições Aprendidas / Boas Práticas
Comunidades de Prática Internas
After Action Review
Programas de Ideias Benchmarking
MO
DE
LO
SIM
PL
IFIC
AD
O
Storytelling
Mapeamento de Processos
Design Thinking / Processos de Ideação
Portais / Intranets / Ambientes Colaborativos / Fóruns / Wikis
Cursos / Programas de Capacitação Parcerias Pesq. Aplicada
Comunidades e Grupos Híbridos (externos + internos)
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CrowdsourcingProgramas de Ideias e Gestão da Inovação
Prospecção TecnológicaProcessos de Inteligência Colaborativa
Mapeamento e Gestão de Conhecimentos Críticos
StorytellingLições Aprendidas Boas Práticas
Comunidades de Prática
Blitz de Conhecimento
Transferência Acelerada de Conhecimentos
Mobile CollaborationTalk-Show de Conhecimentos
Mapeamento de Redes Sociais e Redes de Conhecimento
Soluções e Práticas de Gestão do ConhecimentoIdentificar desafios e oportunidades emergentes
Priorizar esforços de conhecimento e capacitação
Identificar especialistas, detentores e multiplicadores de conhecimentos
Promover a transferência de conhecimentos tácitos
Gerar aprendizagem colaborativa
Ampliar os resultados de cursos, convenções e eventos
Minimizar a perda de conhecimentos pela saída e aposentadoria de profissionais
Promover a disseminação e aplicação de conhecimentos relevantes
Aproveitar o conhecimento interno e externo para gerar inovação
Ge
stão
po
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roce
sso
s /
Pro
cess
os
Esp
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fico
s
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29Combinando a Gestão do Conhecimento e a Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
Ori
enta
do
res
Org
aniz
acio
nai
s e
do
Neg
óci
o
Res
ult
ado
s O
rgan
izac
ion
ais
e d
o N
egó
cio
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes
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Benefícios Esperados para Cada Público
Para a Organização Para os Gestores Para os Colaboradores
Eficiência na incorporação de aprendizados
Alavancagem da aplicação dos conhecimentos das equipes
Desenvolvimento pessoal e profissional
Documentação e retenção dos conhecimentos e práticas
Visibilidade dos especialistas e dos grandes contribuidores
Aprendizagem e atualização constantes
Dinâmica de disseminação dos conhecimentos relevantes
Criação de uma cultura de aprendizagem e colaboração
Reconhecimento de seus conhecimentos e experiências
Engajamento dos profissionais na própria aprendizagem
Descentralização dos conhecimentos e competências
Rede de apoio para auxiliar na resolução de problemas
Maior otimização do tempo das equipes
Acesso a práticas de outras áreas / regiões
Ampliação do alcance de suas ideias e contribuições
Maior motivação dos profissionais
Redução do retrabalho Oportunidade de participar da construção de novas práticas
Contribuição para o aumento da produtividade
Maior integração de profissionais e equipes
Desenvolvimento de novos contatos e relacionamentos
Acesso a conhecimentos disponíveis e emergentes no mercado
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Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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Como o Como o Como o Como o fluxofluxofluxofluxo e e e e aplicaçãoaplicaçãoaplicaçãoaplicaçãode de de de conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentosimpulsiona a impulsiona a impulsiona a impulsiona a atuaçãoatuaçãoatuaçãoatuaçãoda organização e da organização e da organização e da organização e converte converte converte converte atividadesatividadesatividadesatividadesem em em em resultadosresultadosresultadosresultados????
Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
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OrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesToda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais.
Fluxos formais de conhecimento e
alocação de pessoas Fluxos informais de conhecimento e interação
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Nós: 330Densidade: 0,83%
Coesão: 0,16%Conexões: 904
RedesRedesRedesRedes
É possível mapear (metodologia de Análise de Redes Sociais) e a partir daí influenciar as redes de conhecimento.
Neste exemplo: fluxos do conhecimento sobre um tema específico em uma determinada organização brasileira.
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ContextosContextosContextosContextosA aprendizagem colaborativa se dá em diversas circunstâncias de compartilhamento e construção de conhecimentos e ideias. Essas oportunidades devem ser integradas no dia a dia profissional por meio de soluções articuladas de gestão do conhecimento.
Atividades Profissionais
Eventos Especiais
Ambientes Virtuais
•Interação com colegas•Acesso a informações, artigos e documentos•Experiências •Casos
•Consultas•Contribuições•Publicação de documentos•Páginas amarelas•Fóruns•Chats
•Reuniões•Seminários•Convenções•Cursos•Chats
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ProcessosProcessosProcessosProcessosToda atividade econômica envolve um conjunto de atividades estruturadas para geração de valor, que reflete o conhecimento dinâmico quanto à forma mais efetiva para sua realização.
Resultados
Decisões Atividades
AplicaçãoReplicaçãoSistematizaçãoInovação
Conhecimentos
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Gerenciando Processos
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Fonte: Biazzi (2007)
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4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Gerenciando Processos
Fonte: Biazzi (2007)
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39Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos
Macroprocessos:
• Contribuição para a Missão da Empresa
• Relação com “Stakeholders”
• Relação com os Valores da Empresa
Processos:
• Desdobramento dos Macroprocessos
Subprocessos:
• Desdobramento dos Processos
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40Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos
Macroprocesso
Sub-processo 1
Sub-processo 2
Sub-processo 3Processo 1
Sub-processo 1
Sub-processo 2Processo 2
Sub-processo N
Sub-processo 1
Sub-processo 2Processo 3
Sub-processo N
Sub-processo N
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41Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos - Exemplo
Macroprocesso:Econômico-Financeiro
Nota Fiscal
Relação deDespesas
Folha dePagamentos
Processo 1:Pagamentos
Contas aReceber
DemonstraçõesContábeis
Processo 2:Contábil
Estagiários
Fluxo de Caixa
InvestimentosProcesso 3:Financeiro e Tesouraria
Gestão do Planode Contas
Avaliação deResultados
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42Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos
Informações Básicas
Informações sobre Macroprocessos
Informações sobre Processos
Informações sobre Sub-processos
Nível Estratégico
Nível Gerencial
Nível Operacional
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4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentosGerenciando
Processos e Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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44Mapeamento de Conhecimentos
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45
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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46
O que realmente O que realmente O que realmente O que realmente faz diferença nos faz diferença nos faz diferença nos faz diferença nos resultados do negócioresultados do negócioresultados do negócioresultados do negócioe na e na e na e na evolução evolução evolução evolução da organizaçãoda organizaçãoda organizaçãoda organização????
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47
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentosGerenciando
Processos e Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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48
Quais são os processos críticos?
• Método de Priorização utilizando a Matriz B-Q
1. SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA
2. SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
3. SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE
4. SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
Fonte: Carvalho e Paladini (2012)
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49
Quais são os processos críticos?
E P5 P3
D P2P6P7
C P1 Pn
B P9 P10
A P8
5 4 3 2 1Impacto sobre o Negócio (B)
Qu
ali
da
de
(Q
)
(Impacto sobre o Negócio x Qualidade)
URGÊNCIA MELHORAR
APRIMORAR ADEQUAR
Processos PrioritáriosP5 – P3 – P2 – P6/P7 – P1
– P9
Seleção das Prioridades
Fonte: Carvalho e Paladini (2012)
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50
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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51
Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos CríticosCríticosCríticosCríticos
É impossível gerenciar todos os conhecimentos que fluem pela organização. Mas é possível gerenciar os fluxos dos conhecimentos que contribuem de forma mais decisiva para o negócio.
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52
Conhecimentos Críticos:� Geram impacto significativo
no negócio
� São raros ou de difícil
substituição
� Podem atender a desafios ou oportunidades específicos da
organização
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53
Critérios de priorização dos conhecimentos
RE
LE
VÂ
NC
IA
RISCOAltoBaixo
Bai
xaA
lta
K1
K2
K3
K4K5
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54
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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55
Práticas de Práticas de Práticas de Práticas de capturacapturacapturacaptura, , , , compartilhamentocompartilhamentocompartilhamentocompartilhamento e e e e disseminaçãodisseminaçãodisseminaçãodisseminação de de de de conhecimentos conhecimentos conhecimentos conhecimentos devem devem devem devem ser ser ser ser parte dos processosparte dos processosparte dos processosparte dos processosorganizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.
Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
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56
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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Detalhamento de Processos - Níveis
Nível 1º Nível 2º Nível 3º Nível 4º Nível 5º NívelDocumentação/Instrumentos
Item Macroprocessos Processos Subprocessos Fluxograma Procedimentos Documentos
Descrição
Conjunto de processos relacionados ou processos afins
Desdobramento dos Macroprocessos
Desdobramento do Processo (se houver)
Sequência de atividades, decisões, documentos, etc, de um processo ou subprocesso
Sequência de tarefas de uma atividade
Modelos de documentos a serem utilizados no processo ou subprocesso
RepresentaçãoNome na Estrutura de Processos
Nome na Estrutura de Processos
Nome naEstrutura de Processos
Representação gráfica com símbolos
Descrição em texto, geralmente em itens, contendo elementos explicativos (fotos, print de tela, etc.)
Formulários, Planilhas, etc.
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Detalhamento de Processos (Mapeamento)
Possíveis formatos:
� Fluxograma
� Procedimento escrito:
� Procedimentos Operacionais (POP’s)
� Instruções de Trabalho (IT)
� Lição Ponto a Ponto (LPP)
� Procedimento em forma de tabela (5W2H)
� Tabela SIPOC
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Detalhamento de Processos - Fluxograma
� Modelo gráfico que auxilia no mapeamento e visualização de um processo
� Ilustração (Desenho) da sequência das atividades
� Mostra como está sendo realizado o trabalho (serviço) –“AS IS”
� Pode representar como gostaríamos que o trabalho fosse executado – “TO BE” ou “SHOULD BE”
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Detalhamento de Processos - Fluxograma
� Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância
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Detalhamento de Processos - Fluxograma
� Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância
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63
Detalhamento de Processos – Procedimentos e Instruções de Trabalho
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64Detalhamento de Processos –Procedimento em Tabela 5W2H
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Detalhamento de Processos – Tabela SIPOC
RECURSOS(O que eu preciso para executar o processo?)
RESULTADOS(Quais produtos ou serviços são gerados ao final das atividades do processo?)
ATIVIDADES(Quais as principais atividades do processo?)
RESPONSÁVEIS(Quem ou quais áreas executam as atividades do
processo?)
INSTRUMENTOS(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são necessários para executar o processo?)
INDICADORES(Como posso medir os resultados do processo?)
FORNECEDORES(Quem entrega o que é necessário para as atividades do processo?)
CLIENTES(Para quem são feitos os produtos ou serviços?)
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Detalhamento de Processos – Tabela SIPOCK
RECURSOS(O que eu preciso para executar o processo?)
RESULTADOS(Quais produtos ou serviços são gerados ao final das atividades do processo?)
ATIVIDADES(Quais as principais atividades do processo?)
CONHECIMENTOS (Que conhecimentos são necessários para realizar com efetividade as atividades do processo?)
INSTRUMENTOS(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são necessários para executar o processo?)
INDICADORES(Como posso medir os resultados do processo?)
FORNECEDORES(Quem entrega o que é necessário para as atividades do processo?)
CLIENTES(Para quem são feitos os produtos ou serviços?)
RESPONSÁVEIS(Quem ou quais áreas executam as atividades do
processo?)
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4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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Etapas do Ciclo de Gestão do ConhecimentoCapturar: Processos e
atividades relacionadas à
identificação, codificação
e explicitação de
conhecimentos, interna ou
externamente, além de
sua classificação e
organização, visando
facilitar o
armazenamento,
associação ou
acessibilidade.
Mobilizar: Processos e
atividades que promovem a
interação e trabalho conjunto visando
a transmissão de conhecimentos
predominantemente tácitos entre pessoas e
equipes, além de promover a disponibilização e
distribuição de conteúdos (conhecimentos
explícitos) entre pessoas, equipes e organizações.
Inovar: Processos e
atividades relacionadas à
inovação e combinação de
conhecimentos para a
criação de novos
conhecimentos, além da
proteção de propriedade
intelectual e segurança de
informação.
Aplicar: atividades de
geração de valor do
negócio, decorrentes
da aplicação de
conhecimentos para a
geração de resultados.
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70
Identificação de Conhecimentos necessários para a execução do processo
Processo: Abastecimento e Regulagem da Etiquetadora
Atividade Conhecimentos HabilidadesDesengatar mangueira pneumática Noções de pneumática; Conhecimento de peças
da máquinaCoordenação motora
Retirar rolo de etiqueta gasto Conhecimento de peças da máquina Decisão; Coordenação motora
Colocar rolo de etiqueta novo Conhecimento de peças da máquina Coordenação motora
Passar fita até o canal de corte (guilhotina) Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Ajustar a posição de trabalho da etiquetadora
Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Ajustar a altura da etiquetadora Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Habilitar etiquetadora Conhecimento do painel de comando da etiquetadora
Atenção; Concentração
Ajustar o tamanho da etiqueta Conhecimento do painel de comando da etiquetadora
Atenção; Concentração
Ajustar a posição da etiqueta na tela Conhecimento do painel de comando da etiquetadora
Atenção; Concentração; Leitura e interpretação de textos, tabelas e gráficos
Verificar pressão do manômetro e o nível do óleo pulverizador da navalha fixa
Noções gerais de termodinâmica; Conhecimento de peças da máquina
Atenção
Testar a etiquetadora manualmente Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Verificar a posição da etiqueta no painel produzido
Noções de qualidade Atenção
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71
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos só geram valor só geram valor só geram valor só geram valor quando quando quando quando aplicadosaplicadosaplicadosaplicados....
Processos só Processos só Processos só Processos só geram valor geram valor geram valor geram valor
quando quando quando quando executadosexecutadosexecutadosexecutados....
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4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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Você não pode administrar aquilo que não pode medir.
Bill Hewlett
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O Conceito de Indicador de Processo
� Indicadores de Desempenho = medidas ou métricas com o objetivo de avaliar e monitorar o desempenho do processo
� A definição de quais indicadores medir deve estar vinculada às decisões da estratégia da organização
� Características:
� Validade - devem mostrar aquilo que se deseja medir
� Compreensível - simples e inteligível
� Correto e Preciso - fidelidade ao estado do fenômeno
� Rastreabilidade - levar ao foco do problema
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O Conceito de Indicador de Processo
� Indicadores de desempenho não trazem informações quando analisados
isoladamente: Necessário estabelecer Metas
COMPARAÇÃO
HISTÓRICO(temporal, cíclico, etc)
AMPLITUDE(setor, país, região, etc.)
PADRÃO
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Indicadores de Processo - Exemplos
� Processo de Expedição de Diplomas:
– IT1 – Tempo de atravessamento (início até disponibilização do diploma)
– IT2 – Duração de Expedição do Diploma (Colação até disponibilização)
– IT3 – Duração de Confecção do Diploma (Calígrafo)
– IT4 – Duração de Registro do Diploma
– IQF1 – Proporção de erros na entrega da documentação
– IQF2 – Proporção de erros na confecção do diploma (calígrafo)
– IQF3 – Proporção de retornos do processo de registro
IT1
IT2
IT3
IT4
Início (entrega documentação)
Dia seguinte à Colação
Envio ao calígrafo
Retorno do calígrafo
Envio à Reitoria
Disponibilização do Diploma
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Indicadores de Processo - Exemplo
Processo: Expedição de Diplomas de GraduaçãoIT2 - Duração de Expedição do Diploma de Graduação (em dias)
75140
376385
726 701
555
151
444
94
226
422
505
624
521
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Dia
s
Duração Média 1o SemestreDuração Média 2o Semestre Meta = 60 dias
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4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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80
(...)
Comunidades de Prática
Aplicação de Conhecimentos em Atividades
do Negócio
Lições Aprendidas
Induzindo a Aplicação do Conhecimento
Boas Práticas
Processos
Projetos
Simulações
Coaching / Mentoring
Instrução On-The-Job
Resultados do Negócio
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81
Induzindo a Aplicação do Conhecimento
Resultados
Decisões Atividades
AplicaçãoReplicaçãoSistematizaçãoInovação
Conhecimentos
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Indicadores de Gestão do Conhecimento
Resultados do Negócio
Contribuições dos Processos e Atividades do Negócio
Contribuições de outros fatores
Contribuições diretas de conhecimento (eficácia)
Contribuições indiretas de conhecimento (eficiência)
Contribuições de outros intangíveis
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Indicadores de Gestão do Conhecimento
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84
Indicadores de Gestão do Conhecimento
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85
Competência(capital humano)
Estrutura Interna(processos e conexões)
Estrutura Externa(conexões, relacionamentos, reputação)
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de estabilidade
• Indicadores de estabilidade
• Indicadores de estabilidade
Adaptado de Sveiby (2000)
Indicadores de Gestão do Conhecimento
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86
Indicadores de Gestão do Conhecimento
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Avaliação Nível 5ROI – Relação financeira de custo X benefício
Avaliação Nível 4Impacto no Negócio – Reflexos nos indicadores de produtividade / rentabilidade (quantitativos e qualitativos)
Avaliação Nível 3Aplicação do Conhecimento – Impacto nas práticas do trabalho
Avaliação Nível 2Aprendizagem – Apreensão e articulação do conteúdo
Avaliação Nível 1Reação – Nível de satisfação do público com a iniciativa (ex: satisfação, importância, utilidade)
Avaliação Nível 0Básica - Inputs para iniciativas de educação (ex: %presença, nível de participação, horas, acessos)
Fontes: Kirkpatrick; Philips
Indicadores de Gestão do Conhecimento
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Indicadores de atendimento e evolução estratégica
Indicadores de eficiência e efetividade
Indicadores relacionados aos fluxos e aplicação de conhecimentos
Indicadores relacionados à contribuição da GCI para o negócio
Indicadores de Gestão do Conhecimento
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Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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90
ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentos e e e e processosprocessosprocessosprocessos devem devem devem devem evoluirevoluirevoluirevoluir com a organização com a organização com a organização com a organização –––– e também e também e também e também impulsionarimpulsionarimpulsionarimpulsionarsua evolução.sua evolução.sua evolução.sua evolução.
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91
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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92Identificação de causas de baixo desempenho nos processos
Efeito:•Problema•Oportunidadede Melhoria
Categoria nCategoria 5Categoria 4
Categoria 3Categoria 2Categoria 1
Causas
Causa Primária
Causa Secundária
� Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa: Forma gráfica usada como ferramenta para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito)
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93Identificação de causas de baixo desempenho nos processos
Efeito:•Problema•Oportunidadede Melhoria
Meio-ambiente
Mão-de-obra(pessoal)Materiais
Máquinas(equipamentos)
Causas
Método Medidas (desempenho)
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94Identificação de causas de baixo desempenho nos processos
� Abordagem “Lean” = pensamento enxuto, sem excessos, sem desperdícios, sem redundâncias
O Pensamento Enxuto
“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há
muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais
imaginou...”
James Womack & Daniel Jones (2006)
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95Identificação de causas de baixo desempenho nos processos
Tipos de Desperdício
1. Atividade sem valor adicionado• Existência de reprocesso, retrabalho ou inspeção de itens;
2. Sobreprodução• Produzir mais do que o cliente quer;
3. Espera• Por materiais, informações, equipamentos, ferramentas, etc.,
antes de proceder com tarefas;
4. Transporte• Materiais, informações, equipamentos, etc., devem ser sempre
entregues no seu local de uso;
5. Excesso de estoque• Estoque além do necessário para atender ao cliente, com impacto
negativo no fluxo de caixa e na ocupação do espaço;
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96Identificação de causas de baixo desempenho nos processos
Tipos de Desperdício
6. Defeitos
Defeitos ou erros desperdiçam recursos de várias maneiras:• Recursos são consumidos na 1a execução;
• Recursos são empregados para corrigir problemas;
• Recursos são empregados para lidar com as reclamações.
7. Excesso de movimentação• Movimentos desnecessários por fluxo inadequado de materiais,
arranjo físico ruim, falta de arrumação e métodos inconsistentes ou mal documentados;
8. Pessoas subutilizadas• Subutilização mental, de criatividade, de habilidades ou de
aptidões físicas.
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97
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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98Aperfeiçoamento de Processos
Tempo
Desempenho
Melhoria Contínua
Melhoria Contínua
Inovação
Abordagens:
� Pequenas melhorias (kaizen) – ganhos gradativos de desempenho visando a melhoria contínua
� Inovação (ruptura) – alteração significativa do processo, “partir de uma folha em branco” (reengenharia do processo)
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99Técnicas para Aperfeiçoamento de Processos
� Grupo de Foco:
• Participação dos clientes do processo;• Vantagem: identifica aquilo que o cliente valoriza.
� Benchmarking:
• “Processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes ou empresas consideradas líderes”;
• Necessidade de adaptação à realidade da empresa.
� Brainstorming:
• 1a etapa: geração espontânea de ideias com o objetivo de solucionar determinado problema;
• 2a etapa: seleção de soluções viáveis, seguindo critérios.
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100
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Capturar,Mobilizar e Inovar
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Capturar e Mobilizar Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
101
InteligênciaProspectar
Gestão do Conhecimento
Dinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraAbordagem Impakt integra conhecimento, inteligência e inovação à dinâmica do negócio das organizações
Dinâmica do Negócio
© Im
pakt C
onsultoria
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102
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Capturar e Mobilizar Conhecimentos
Capturar, Mobilizar e Inovar
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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103Implantação de Melhorias
� Avaliar as sugestões de melhoria geradas:
• Efeito a ser amenizado• Nível de impacto (alto, médio, baixo)• Prazo de implantação• Custo de implantação
� Verificar aspectos “políticos” ou “históricos” para analisar a viabilidade de implantação
� Testar as melhorias implantadas
� Implantar inicialmente em pequena escala (piloto)
� Realizar processo iterativo com novas sugestões de melhoria
� Acompanhar a implantação
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104
4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho
Meta alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Identificar conhecimentos
Priorizar conhecimentos
Gerenciando Processos e Conhecimentos
Capturar e Mobilizar conhecimentos
Aplicar conhecimentos e
medir Indicadores
Capturar e Mobilizar Conhecimentos
Capturar,Mobilizar e Inovar
Capturar,Mobilizar e Inovar
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)
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105
Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Indicadores de Desempenho de Processos e GC
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
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106
Desenvolvendo Desenvolvendo Desenvolvendo Desenvolvendo novas capacidades novas capacidades novas capacidades novas capacidades organizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.
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107
GC e Processos no Negócio: Governança e Mobilização
Forças organizacionais mais comuns:
• Hierarquia
• Estrutura
• Processos
• Projetos
• Objetivos e metas estratégicos
• Medições e bônus
• Orçamento
• Aspectos sociais / políticos
• (...)
Quais as forças que direcionam ou determinam comportamentos em sua organização?
Gestão por Processos
Gestão do Conhecimento
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108
Governança para Gestão por Processos
Setor 2
� Identificar todos os setores/pessoas envolvidos em um processo
� Se necessário, construir Estrutura Matricial para auxiliar
� Levantar possíveis líderes para executarem a tarefa de “Gestor de Processo”
Diretoria
Área 1 Área 2 Área 3
Setor 1 Setor 3 Setor 4 Setor 5 Setor 6 Setor 7
Processo X
Processo Y
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109
Governança para Gestão por Processos
Equipe de Processo
� É formada por todos os colaboradores envolvidos no processo, que possuem experiência e conhecimento sobre o problema em estudo
� Cada membro da equipe tem responsabilidade de participar ativamente no levantamento de causas e efeitos, na elaboração de sugestões de melhoria e na definição e medição de indicadores de desempenho a serem afixados no Quadro de Gestão à Vista
� Auxilia o Gestor de Processo na avaliação de causas de problemas e na elaboração de sugestões e também assume responsabilidades pela realização dos testes das sugestões de melhoria
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110
Governança para Gestão por Processos
Gestor de Processo
Atribuições:
� Coordenar reuniões periódicas com a equipe de processo
� Coordenar todas as atividades da equipe durante a fixação dos objetivos de melhoria, escolha dos indicadores de desempenho e da forma de coleta e exibição dos mesmos
� Ser responsável pela manutenção da ordem das ferramentas de comunicação
� Coordenar o cronograma para teste e implantação das sugestões de melhoria e providenciar os recursos necessários para viabilizá-los
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111
Importância da Comunicação para Gestão por Processos
Divulgação
� A divulgação de objetivos e de resultados é fundamental para alcançar o envolvimento de todos os colaboradores da empresa
� A divulgação evita receios e incentiva a motivação dos colaboradores
� Possíveis formas de divulgação:
� Reuniões
� Site / Intranet
� Boletins informativos / jornais internos
� Implantação de Gestão à Vista
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112
Importância da Comunicação para Gestão por Processos
Gestão à Vista
� É uma Ferramenta para Análise e Solução de Problemas, bem como uma Forma Organizacional para a realização de Projetos de Melhoria.
� É representado por um quadro exposto no próprio local onde as coisas acontecem, permitindo que todos os colaboradores apontem prováveis causas e possíveis sugestões de melhoria para o problema em estudo.
� Promove o trabalho em equipe e o amplo envolvimento e comprometimento na busca dos melhores métodos de trabalho para o sucesso dos projetos de melhoria.
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Importância da Comunicação para Gestão por Processos
Quadro de Gestão à Vista - Exemplo
Sugestão Efeito a serAmenizado
Nível deImpacto
Prazo Custo
Indicador de Desempenho e Meta
Tabela de Sugestões
Diagrama de Causa e Efeito
Cronograma de Implantação de Melhorias
Sugestão Responsável Prazo Previsto
Andamento da Implantação
Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
1 2
34
Meta
Processo: Manutenção Predial Corretiva e PreventivaIT2 - Duração Média de Atendimento por Assunto (em dias)
Período Levantado: abr-dez 2006
41
19
80
24
77
2
26
87
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Alven
aria
Chavei
ro
Diver
sos
Elétri
ca
Hidrá
ulic
aJa
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agem
Mar
cena
ria
Mat
eria
l
Pintu
ra
Serra
lher
ia
Dia
s
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Importância da Comunicação para Gestão por Processos
Gestão à Vista - Benefícios
� Explicita a todas as pessoas um problema importante e atrai atenção e envolvimento.
� Estimula e reúne o conhecimento e as ideias de todos os colaboradores sobre um problema e suas soluções.
� Promove a utilização rotineira das ferramentas da qualidade integrada à abordagem de análise e solução de problemas.
� Fornece retorno imediato dos resultados das intervenções de melhoria efetuadas e ajuda na construção e consolidação de novos padrões.
� Desenvolve o conceito da melhoria contínua e gradual através dos esforços em equipe e da gestão à vista.
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GC e Processos no Negócio: Governança
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GC e Processos no Negócio: Mobilização
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GC e Processos no Negócio: Governança e Mobilização
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Alguns fatores críticos de sucesso
• Coparticipação das lideranças do negócio
• Envolvimento participativo de profissionais de todas as áreas / processos
• Definição clara de papéis e responsabilidades tanto na decisão quanto na execução
• Regularidade, reporte e acompanhamento
• Implantação e evolução planejadas com ‘ondas’
• Comunicação de mão dupla
• Comemoração de ‘quick wins’ e casos de sucesso
• (...)
GC e Processos no Negócio: Governança e Mobilização
123Metodologia Impakt para modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e Desafios
Conhecimentos Críticos
Mapeamento de Redes
Estratégia e Práticas de GC
Governança e Plano de Ação
QU
ESTÕ
ES-C
HA
VE
FASE
S
Quais os desafios do
negócio?Qual o
impacto a ser gerado
no curto e no longo prazos?
Quais os conhecimentos
críticos para gerar o
impacto buscado pelo
negócio?
Quais as fontes de
conhecimento
internas e externas?
Quem participa das
redes de conhecimento e de resultados?
Quais as
práticas,ferramentas e soluções
de GC a serem
adotadas?
Como devem ser
articuladas?
Quais os indicadores?
Como organizar os
processos de decisão
e execução?Como implantar
e evoluir?
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124
� BIAZZI, M. R. Instituições Públicas de Ensino Superior – Estudo de Casos de Aperfeiçoamento de Processos Administrativos. Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2007.
� CARVALHO, M. M. & PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
� DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
� HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia – Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
� HARRINGTON, H. J., HARRINGTON, J. S. Gerenciamento total da melhoria continua. São Paulo: Makron Books, 1997.
� RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. São Paulo: Pearson, 1994.
� TENNER, A. R. & DETORO, I. J. Process Redesign – The Implementation Guide for Managers. Reading: Addison-Wesley, 1997.
� WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas - Lean solutions: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2006.
Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:Gestão por Processos Gestão por Processos Gestão por Processos Gestão por Processos
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Algumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GCFundamentos:
� Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)
� Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)
� Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)
� Common Knowledge (DIXON, Nancy)
Artigos e Apresentações:
� Conhecimento É o Negócio (http://migre.me/q0y0u)
� Conhecimento Movido a Desempenho (http://migre.me/ma6LH)
� A Gestão por Processos como prática de Gestão do Conhecimento (http://migre.me/q0y3K)
� Quais os conhecimentos críticos para o desempenho dos processos? (http://migre.me/q0yc2)
� Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://ht.ly/MXfeP)
� Storytelling – Transformando Histórias em Valor para o Negócio (http://migre.me/ma735)
� Crowdsourcing – Colaboração para Aprendizagem e Inovação (http://migre.me/ma7bq)
� How knowledge management is supporting Brazilian internationalisation – Inside Knowledge Magazine, UK, 2008 (http://migre.me/ma6Zp)
� A Web 2.0 e a Gestão Pública: Cidadania na Sociedade 2.0 (http://migre.me/ma7eQ)
� Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)
� Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)
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ousadia para inovar
proatividade para agir
transparência para compartilhar
flexibilidade para colaborar
curiosidade para aprender
Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?
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Agenda
� Introdução
� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
� Identificação de Processos e Conhecimentos
� Priorização de Processos e de Conhecimentos
� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos
� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
� Melhoria de Desempenho e de Processos
� Implantação e Integração com o Negócio
� Sobre a Impakt
128
Sobre a Impakt > ExperiênciaExperiênciaExperiênciaExperiência
129
Sobre a Impakt > PublicaçõesPublicaçõesPublicaçõesPublicações
InsideKnowledge
Magazine
(UK - 2008)
Gestão 2.0(2009)
10 Dimensões da Gestão
da Inovação(2012)
Top 5% Most Viwed
Content onSlideShare
in 2014
Blog Impaktwww.impaktconsult.com
130Sobre a Impakt > Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos a a a a Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação
Gestão do Conhecimento
Processos de Inteligência
Educação Corporativa
Gestão da Inovação
131Sobre a Impakt > Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos a a a a Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação
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Fundador da Impakt Consultoria e facilitador da SBGC. Graduado em Comunicação pela Fundação Cásper Líbero, MBA em Marketing pela FGV e extensão em Gestão Estratégica de Pessoas pela Insead/FDC (França).
Foi sócio-diretor da TerraForum Consultores e executivo em multinacional brasileira nas áreas de marketing, estratégia, e desenvolvimento humano.
Tem liderado projetos de Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Inovação em empresas líderes, como Alcoa, Braskem, Gerdau, Itaipu, Itaú, Petrobras e Vale, entre outras. É coautor de dois livros e autor de vários artigos sobre esses temas.
Sócia-diretora da Impakt Consultoria e especialista em Gestão do Conhecimento e Gestão de Processos. Mestre e doutora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, onde também se graduou em Administração e em Química.
Atuou como gerente de projetos e consultora sênior na TerraForum Consultores e outras empresas de consultoria. É professora de cursos de pós-graduação e MBA na Fundação Vanzolini, FIA e PECE Poli USP.
Há mais de 15 anos lidera projetos em empresas de serviços e bens de consumo, como Braskem, CPFL, Credicard Citi, Fundação Telefonica Vivo, Gerdau, Itaipu, Natura e USP, entre outras.
Beto do Valle
Monica Rottmann
Obrigado!Beto do Valle[11] 9.8181.3113
beto.valle@impaktconsult.comLinkedIn: betodovalle
Monica Rottmann[11] 9.7677.6730
monica.rottmann@impaktconsult.comLinkedIn: monicarottmann
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