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Modelo de diagnóstico da produção lean
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA
AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION
SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO
São Leopoldo – RS
2003
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Luiz Henrique Pantaleão
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS
PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION
SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração da Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior
São Leopoldo
2003
À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos
do passado guiam minha trajetória.
A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade
e humildade iluminam o meu presente.
À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um
mundo melhor.
À Márcia, cuja presença imprime significado especial às
minhas ações.
Agradecimentos
Sinceros agradecimentos são devidos:
Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação,
responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível.
Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido da
busca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal.
Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo
aprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico.
Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo
incondicional auxílio em todas as situações.
Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento prático
deste trabalho.
Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,
Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto,
Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção a
respeito da vida.
Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para o
entendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção.
Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrio
necessário às empreitadas do crescimento pessoal.
Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricas
sobre a Administração.
Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois esse
foi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico.
Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,
Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa,
Schuch pelo convívio profissional harmonioso.
Resumo
A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída
simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações e
competências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da
Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o
planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a
dimensão “sistema de gestão”.
Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão o
Sistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver as
suas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.
Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de
aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota de
Produção/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações que
atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar e
estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o
referencial de atuação em nível de excelência.
A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nível
de aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do Sistema
Toyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoria
de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de
excelência indicados por aqueles princípios.
Abstract
The strategic technological aptitude of the Organizations might be built
simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and
competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations'
strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive
emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with
the dimension "management system".
Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production
System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop
its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system.
A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding
the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the
wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those
principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between
the Organization's practices and the performance referential in excellence level.
This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that
Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean
Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its
Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the
recommended excellence patterns for those principles.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1
1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1
1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3
1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5
1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6
1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6
1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8
CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10
2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10
2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10
2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13
2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18
2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23
2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28
2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30
2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30
2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do
Conhecimento ................................................................................................................... 33
2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36
2.4.4. O Desenvolvimento de Competências ................................................................. 37
2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40
CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46
3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46
3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48
3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50
3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51
3.2.3. O relato do Caso .................................................................................................. 52
3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .................................................................... 52
3.4. O MÉTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56
CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .............................................. 59
4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ........................................ 59
4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................................... 71
4.2.1. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71
4.2.2. Padrões de Referência ......................................................................................... 72
4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico .................................................................. 73
4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico .................................. 74
4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico ............................................ 76
4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................... 77
4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78
4.3.2. Realização das Entrevistas................................................................................... 79
4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas ............................................................... 80
4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões .................................................................. 81
CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO ........................... 83
5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA ............................................................... 83
5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA .................................................. 84
5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85
5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86
5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................................. 87
5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA
PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 97
CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO .......................... 101
6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101
6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106
6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA ..................................................................................... 108
6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA .................................................................. 108
6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109
6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 111
6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111
6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO .......................................................................... 119
6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO ........................................................................ 126
6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126
6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127
6.9.3. Autonomação ..................................................................................................... 129
6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129
6.11. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130
6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE .............................................................................. 131
6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...................... 134
CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO
TRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS .................................................................... 136
7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO.......... 136
7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138
7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140
7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 142
APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP .................................................................... 147
APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DO
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 149
APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150
APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ....................................... 164
APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO ........................... 165
APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .................. 185
RELAÇÃO DE FIGURAS
FIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12
FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24
FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS. ....................................... 29
FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34
FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35
FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37
FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43
FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47
FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. ..................................... 48
FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49
FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54
FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55
FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61
FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69
FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70
FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72
FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ............................................... 73
FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74
FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76
FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O
CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77
FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79
FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84
FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86
FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89
FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89
FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM2 .................................. 90
FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM2 ...................... 90
FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM3 .................................. 91
FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM3 ...................... 91
FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92
FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92
FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93
FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM5 .................... 93
FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94
FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM6 .................... 94
FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96
FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97
FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99
FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99
FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100
FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101
FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102
FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103
FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103
FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104
FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106
FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110
FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117
FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E
EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123
FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125
FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132
RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADAS
ANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores
CQZD Controle da Qualidade Zero-Defeito
IPA Índice de Produtos Aprovados
IPO Índice de Performance Operacional
ITO Índice do Tempo Operacional
JIC Just-In-Case
JIT Just-In-Time
LPS Lean Production System
MFP Mecanismo da Função Produção
MPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais
MPT Manutenção Produtiva Total
PCP Planejamento e Controle da Produção
PMP Plano Mestre de Produção
SAE Society of Automotive Engineers
STP Sistema Toyota de Produção
STP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production System
TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
TPM Total Productive Maintenance
TRF Troca Rápida de Ferramentas
UM Unidade de Manufatura
Capítulo 1. Introdução
1.1. Considerações Iniciais
A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir de
distintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos
grupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligação
estratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxo
harmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao mais
operacional.
Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questão
da aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-se
depreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observada
como um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais
relevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão.
Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob o
ponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sido
adotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais com
o conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado.
1.1.1. Definição do Problema
Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizações
constrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões:
a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dos
empregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização;
b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito da
Organização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados,
sistemas de informação, etc.;
c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e a
Organização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilização
dos recursos disponíveis;
2
d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante da
forma de comportamento geral dentro da Organização.
Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensões
sistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar e
sistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente com
as outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o Sistema
Toyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a base
cognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.
Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações que
implementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o Método
Científico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação e
o aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, para
uma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System
(STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a Aprendizagem
Organizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerente
àquele sistema de gestão.
Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,
apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis de
aprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora o
foco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoria
das Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função da
grande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios
(ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica em
Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios,
possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização e
um referencial de atuação em nível de excelência.
Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa –
é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização
específica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS?
Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes da
resposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo
3
de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões de
excelência preconizados pelos princípios do STP/LPS.
1.1.2. Justificativa
Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação do
grau de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos.
Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas que
implementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre o
compromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão e
o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias
aos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios.
No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existente
entre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentos
realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Força
de Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, como
se esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveis
entre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS.
De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe um
conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo
com alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos,
Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses
processos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo
proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveis
indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, não
apresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre os
resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de
gestão adotado.
Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos por
Womack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação do
sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoria
contínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes,
descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este
4
modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de Produção
Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de
manufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena.
Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo de
melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em uma
Organização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou a
necessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria na
capacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecida
uma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado.
Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade de
um conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aos
quais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo de
produção. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam em
massa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentos
existentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencial
decorrente da adoção do LPS.
Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau de
aplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a sua
conexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados.
Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque,
entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposições
de um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista da
Aprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo de
Gestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com a
estratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicas
que podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos na
Organização, direciona-a para a Aprendizagem.
Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípios
desse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituir
modelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem da
Organização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que a
representação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de
“mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de
5
direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento de
instrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente e
necessária.
1.1.3. Relevância do Problema
Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata
do assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticas
organizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essas
práticas.
Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organização
estabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso
a escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudos
tratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serão
exploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentes
das práticas organizacionais.
Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto de
princípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes de
desempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentos
desse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional.
Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser a
construção de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização que
escolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistema
para aumentar o seu desempenho.
Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal-
mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é uma
oportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidade
da Indústria Brasileira.
Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende os
prismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática do
campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e os
princípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que
6
possibilite às Organizações efetuar a avaliação de seu desempenho em relação a um conjunto
de princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados.
1.2. Objetivos
São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho:
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar uma
ferramenta de diagnóstico que permita avaliar o grau de aderência das Organizações
Industriais aos conceitos e princípios do STP/LPS, avaliando o seu nível de Aprendizagem a
respeito desses conceitos e princípios.
1.2.2. Objetivos Específicos
São os seguintes os objetivos específicos do presente trabalho:
Analisar as diversas abordagens teóricas que tratam da aprendizagem e
conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligação entre elas e a
aplicação dos princípios do STP/LPS;
Estruturar e construir, com base no referencial teórico e a partir da visão
das pessoas da Organização, um instrumento de avaliação da aderência da
Organização aos princípios do STP/LPS;
Efetuar a aplicação, em uma Organização Industrial, do instrumento de
avaliação desenvolvido;
Realizar uma análise crítica dos resultados obtidos pela Organização
pesquisada, tendo como referência a aplicação do instrumento de avaliação
desenvolvido.
1.3. Delimitação do trabalho
O presente trabalho é um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setor
metal-mecânico, que tem suas instalações industriais localizadas no Estado do Rio Grande do
Sul, sob o aspecto do desenvolvimento das competências inerentes aos princípios propostos
7
pelo sistema de gestão adotado – o STP/LPS . Essa avaliação é o elemento de apoio para o
desenvolvimento de um modelo prático de diagnóstico visando compreender qual é o seu
nível atual de aprendizagem e um modelo de atuação visando à busca de níveis excelentes de
aprendizagem daqueles princípios.
Com esse objetivo, foi construída uma ferramenta de diagnóstico com base em um
conjunto de análises de Organizações que adotam o mesmo sistema de gestão e que podem ser
consideradas como referências de melhores práticas na aplicação dos princípios do STP/LPS.
O STP/LPS é apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas)
sejam compreendidos. A partir daí busca-se efetuar a ligação entre esses elementos e a análise
do nível de aprendizagem da Organização em relação a eles, de modo que sejam a base da
construção do modelo de atuação.
No entanto, não foram efetuadas análises comparativas entre os princípios do
STP/LPS e outros sistemas de gestão no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-se
que a discussão dessas questões não é relevante para o escopo do trabalho uma vez que a
Organização estudada possui um posicionamento estratégico que a levou à escolha deste
sistema de gestão por considerá-lo adequado para o atendimento de suas necessidades
competitivas.
Também não será objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes às
técnicas e práticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa visão pormenorizada
contribuir para o entendimento do sistema e a construção dos modelos de diagnóstico e de
atuação.
Como o presente trabalho terá a característica de um Estudo de Caso, o resultado final
pretendido deverá limitar-se ao conjunto composto pela construção de um modelo de
diagnóstico e de atuação sem um caráter de intervenção na Organização que, a seu critério,
poderá optar pela aplicação do modelo. Neste trabalho não há pretensão de apresentar os
resultados da aplicação prática do modelo de atuação a ser construído.
A Aprendizagem Organizacional será apresentada em linhas gerais de forma a
possibilitar um amplo entendimento do assunto. Porém, para efeito da análise pretendida, será
considerada sob o aspecto de como a Organização utiliza seus conhecimentos na direção de
adotar ações práticas, conforme proposto por Argyris (1993).
Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em três níveis proposto por Fujimoto
(1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcançar suas competências
8
competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional e
os princípios do STP/LPS.
Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de forma
mais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos da
Organização que Aprende propostos por Garvin (1993).
Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagem
individual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacional
proporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS.
No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo de
Gestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dos
Capitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart
(1998).
Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se a
Empresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aos
princípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala de
mensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre as
proposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999).
1.4. Estrutura do Trabalho
Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis.
No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias gerais
que compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC e
a construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida a
conexão entre esses conjuntos de idéias.
No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelo
pesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para a
consecução dos objetivos propostos.
No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram o
desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada na
construção de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o
9
conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de forma
eficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico.
O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação do
instrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informações
levantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípios
avaliados.
O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadas
avaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas as
possibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos.
No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento das
proposições do trabalho.
Capítulo 2. Referencial teórico
Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento do
trabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexão
com os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dos
instrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes à
Aprendizagem Organizacional de uma maneira geral.
A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéias
que sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentam
a teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção do
diagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento das
Fábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados da
avaliação da Empresa pesquisada.
2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System
Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos
70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi a
indústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividade
surpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelo
de gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitas
vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado desses
modelos de gestão.
2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção
O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). A
Autonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessária
para parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (por
exemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forem
atendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias
2 Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procura significar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, de autonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estar relacionada com as pessoas como com as máquinas.
11
têxteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lógica um homem/um posto/uma
tarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separação do
trabalhador da máquina. Essa mudança de percepção sobre a relação entre homens e máquinas
possibilitou o desenvolvimento de várias ferramentas do STP.
O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelece
como princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT é
considerado um claro rompimento com o modelo tradicional de gestão adotado pelas
indústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC está
geralmente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início do
século XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros.
Coriat (1994) apresenta essas duas bases – a Autonomação e o JIT – como sendo a
sustentação do chamado “espírito Toyota”. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu –
em função das particularidades históricas do Japão – da necessidade de um sistema capaz de
produzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO,
1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientes
de grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal
fator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto de
técnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessa
diferença básica.
Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas de
produção introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Função Produção
(MFP). Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede de
Processos e Operações, conforme pode ser visto na Figura 2-1.
Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica da
produção em massa, a Função Processo não é entendida enquanto um simples conjunto de
operações mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço, à
medida que vão sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a Função
Operação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar essa
transformação do material. A análise da Função Processo examina o fluxo do produto. A
análise da Função Operação examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelas
máquinas sobre os produtos. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é a
base para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP. O STP propõe focalizar as
melhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias essenciais são associadas aos fluxos.
12
Figura 2-1. A Rede de Processos e Operações. Fonte: Shingo (1996 : 38)
A introdução de melhorias com foco na Função Processo deve ser pensada a partir dos
elementos que a constituem. São cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo
(1996):
a) Processamento (representado pelo símbolo ): significa um elemento de
transformação física ou qualitativa do material. É no processamento que ocorre
a agregação de valor ao material.
b) Inspeção (representado pelo símbolo ): significa a comparação do resultado
de um processamento com um padrão pré-estabelecido. A inspeção não agrega
nenhum valor ao material.
c) Transporte (representado pelo símbolo ): significa a movimentação do
material entre posições na estrutura produtiva. O transporte também não agrega
valor ao produto.
d) Espera do Processo (representado pelo símbolo ): significa que um lote
inteiro do material está aguardando enquanto outro lote está sendo processado,
inspecionado ou transportado.
e) Espera do Lote (representado pelo símbolo ): significa o tempo que uma
peça de um lote permanece esperando enquanto as outras peças do mesmo lote
Proc
esso
Operação
Transporte
Estoque MPs
Processamento
Inspeção
Espera dos lotes
Lotes esperando processo
Estoque produto
Processamento:Trabalhadores e máquinas
Transporte: trabalhadores e mecanismos
Inspeção: trabalhadores e instrumentos
Proc
esso
Proc
esso
OperaçãoOperação
Transporte
Estoque MPs
Processamento
Inspeção
Espera dos lotes
Lotes esperando processo
Estoque produto
Processamento:Trabalhadores e máquinas
Transporte: trabalhadores e mecanismos
Inspeção: trabalhadores e instrumentos
13
estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma
forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto.
Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica proposta
pelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que o
Processo é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquer
melhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, na
visão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações.
A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento das
melhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processo
que não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamente
estabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, por
conseqüência, sua antítese – as Perdas.
O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se,
primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito de
eliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicional
de desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas no
Sistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte
(Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação de
Produtos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas no
Movimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1.
2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção
É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas no
Sistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceito
de estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre da
percepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoques
desnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípio
e garante a produção com estoque mínimo.
O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto de
ações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidade
necessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoques
desnecessários.
14
O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada de
automação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhador
e as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produção
e o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos.
Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de um
conjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto
geral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e as
classifica dentro de grupos ou subsistemas.
O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construção
de Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não-
custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos Sistemas
Produtivos.
Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção com
Estoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas:
a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca
Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão);
b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke);
c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT);
d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban).
Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver uma
Logística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos:
a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias);
b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados
anteriormente.
Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos da
Administração da Produção é constituído das seguintes Técnicas:
a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência
racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor
maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear
& Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de
15
uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa
sinalização visual dos padrões;
b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da
redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução
dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais
rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do
tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz
sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores
possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos
(refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os
desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo.
c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica
proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade
de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional
funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível,
o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita
também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3.
O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos:
a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas
e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que
algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no
padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A
Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou
a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores.
b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração
de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os
defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a
implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o
erro, que é a causa do defeito;
3 Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação.
16
c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. Evitam que um produto seja
fabricado com defeito. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção
na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD.
O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manutenção Produtiva Total –
MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma política de utilização conjunta
de todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva) e desenvolveu-
se a partir de alguns objetivos básicos:
a) Obter a maximização da eficiência global dos equipamentos;
b) Desenvolver um sistema de Manutenção Produtiva que considere toda a vida
útil do equipamento;
c) Promover o Envolvimento de todos as áreas interessadas – planejamento,
projeto, operação e manutenção – na implantação da MPT;
d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta
gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica;
e) Tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do
desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos.
Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lógica mais ampla. Conforme Antunes
Jr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gestão mais eficaz dos
Postos de Trabalho, a partir da compreensão ampla dos Sistemas Produtivos identificando as
suas principais restrições (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindo
estes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados.
Antunes Jr & Klippel (2001) propõem um método prático para essa gestão que unifica
de forma sinérgica os conceitos da TOC e do STP. Esse método possibilita o gerenciamento
dos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econômico-financeiros das
Empresas. Assim, a partir da identificação dos recursos críticos em termos de capacidade, de
demanda e em termos de qualidade, o método identifica as eficiências globais desses recursos
pelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global – IROG.
Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG é o obtido pelo produto de três
índices que o compõem: o Índice do Tempo Operacional (ITO), o Índice de Performance
Operacional (IPO) e o Índice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo total
em que a máquina ficou disponível, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos
17
motivos em relação ao tempo total teórico de utilização possível. O IPO representa os tempos
de operações em vazio, paradas momentâneas não registradas e períodos de queda de
velocidade, elementos de difícil visualização na prática. Por fim, o IPA representa o tempo da
de utilização da máquina para a produção de peças boas, excluindo o tempo gasto com sucata
e retrabalho.
Assim, a eficiência dos recursos é avaliada tanto em termos de paradas, de reduções de
velocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoção de ações voltadas
para o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa.
O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito de
Kanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de dois
significados distintos: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmo
tempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção.
Enquanto ferramenta de Programação e Controle da Produção, procura estabelecer a
sincronização da produção de forma sistemática e permanente, pela utilização de cartões ou
outros dispositivos físicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produção através da
aplicação de algumas regras (OHNO, 1997):
a) O processo seguinte retira do processo anterior as peças e materiais necessários
nas quantidades necessárias.
b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo
cartão (Kanban).
c) Eliminar a superprodução e os transportes excessivos.
d) O cartão (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada
diretamente nos itens.
e) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte.
Atuando como ferramenta de introdução de melhorias no sistema produtivo o Kanban
permite a observação visual e direta dos problemas que ocorrem na produção e a imediata
atuação no sentido de eliminá-los.
Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistêmica no sentido de buscar o
aumento da Produtividade Econômica (PEconômica = Faturamento/Custos) do sistema. A
Autonomação disponibiliza os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos e da
melhor utilização dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idéia
18
central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas,
atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade
Econômica aumenta.
2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão
O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistema
de Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão da
Produção e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a
Toyota a alcançar vantagens competitivas:
O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado a
seguir (FUJIMOTO, 1999):
a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e
diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas
mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a
priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e
Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas
por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em
que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as
possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma
Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do
produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção
ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles
componentes);
b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de
controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento
de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final
da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados,
cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de
componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja
reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção.
c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento
significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção
19
que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações
decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de
cada um deles.
d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a
produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times
de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos.
e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois
princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos
tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em
processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a
flexibilização do sistema produtivo.
f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria
o fluxo contínuo de produção.
g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o
desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de
utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo.
Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras
tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas.
h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da
multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado
como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos
trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.
i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no
desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no
processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É
importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as
máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa
responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção
humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o
desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.
20
j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro.
Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não
aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.
k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a
sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos,
dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de
trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.
l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização,
onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo
que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as
especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais
próximo possível do início da linha.
m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos
programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que
auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo.
n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de
sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada
de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.
o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a
padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao
sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil
entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos
líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.
p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que
identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e
propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção.
q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do
controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam
como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC
Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a
introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo.
21
r) Atuação dos trabalhadores na Manutenção Produtiva (Total Productive
Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de
máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são
delegadas aos próprios trabalhadores.
O conjunto de praticas e técnicas de Gestão de Recursos Humanos é apresentado
sucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999):
a) Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego
vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória.
As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são
supridas com trabalhadores temporários.
b) Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a
aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente
capacitados no sentido de desenvolverem competências múltiplas. Um ponto
importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de
empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento
no local de trabalho (On The Job Training – OJT).
c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades –
coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais
– em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas
pelos trabalhadores.
d) Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento
de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o
processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho
que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de
pessoas ou de solução de problemas.
e) Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação facilita a
adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da
entidade sindical.
f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são
resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem
negociações sobre salários, automação e racionalização da produção,
humanização dos processos produtivos, etc.
22
g) Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de
comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis,
elemento considerado como chave para a motivação dos empregados.
Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimento
do termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominações
diferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo STP. A popularização do assunto
no ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP como
sinônimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridade
existente entre esses dois conjuntos de princípios, é importante ressaltar algumas sutis
diferenças existentes entre as abordagens propostas.
Leis (2002) apresenta a lógica de construção do LPS de acordo com cinco princípios
básicos (WOMACK & JONES, 1998):
1. Especificação de Valor: este princípio é o ponto de partida essencial do
Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda às
necessidades do cliente a um preço esperado e em um momento certo, só pode
ser definido pelo cliente final;
2. Identificação da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as
ações necessárias para que uma matéria-prima transforme-se em produto
acabado nas mãos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a
possibilitar a eliminação de todas as ações desnecessárias, garantindo a
constante geração de Valor;
3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de
maneira fluida, com uma visão clara de processo, independente da estrutura
funcional da Organização;
4. Produção Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado,
minimizando-se a geração dos estoques desnecessários;
5. Perfeição: esse princípio é apontado como um caminho natural do Sistema a
partir da implementação dos outros quatro princípios pois eles geram um
círculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em
atividades de melhoria contínua.
23
Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1
(Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na forma
apresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam o
LPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto,
pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias de
lucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos a
Volumes Constantes.
Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito da
amplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéia
de que este se trata de um amplo Sistema de Gestão.
2.2. A Organização Industrial Focalizada
Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricas
em múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elemento
indispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresas
obtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deve
estar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito no
chão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxos
produtivos decorrentes dessas mudanças.
A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores
(focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon &
Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de um
ponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados na
Figura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam com
disponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essas
características levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciar
seus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados.
4 Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústria metal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999), Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002).
24
Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco.
Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991)
Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação às
fábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricas
menores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub-
fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a esse
novo tipo de organização industrial.
Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Esse
dimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricas
em unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias de
produtos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado por
Harmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Isso
estabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação da
estrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica.
Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Por
exemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou
5 Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades de Manufatura.
Tipo de Estrutura
Elemento De Análise
Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande)
Comunicação Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos a respeito de todos os aspectos de projeto, de produção, de vendas, etc.
Difícil, complexa e lenta. Pouco conhecimento da integração entre as funções organizacionais.
Gerenciamento
Próximo à fábrica. O fluxo de solução de problemas é extremamente rápido.
Distante da fábrica, quase sempre dependente de complexos sistemas de informação que não possibilitam a atuação eficaz sobre os problemas.
Pessoal Administrativo
Enxuto, possibilitando uma aproximação estreita entre fornecedores, fábrica e clientes.
Posições gerenciais e administrativas especializadas baseadas em procedimentos escritos.
Serviços de Apoio Industrial
Normalmente executados pelos próprios operadores. Pessoas da produção podem desempenhar funções administrativas.
Centralizado e a cargo de especialistas com limitações de capacidade para atender toda a fábrica.
Relação entre escritório e fábrica
Difusa. Mínimo pessoal de apoio administrativo familiarizado com a operação, a produção e a gestão de materiais.
Bem definida. Grande distanciamento entre escritório e fábrica. Relação baseada em regras escritas e pouco contato pessoal.
Relacionamentos Interpessoais
Grande envolvimento de todas as pessoas com todos os aspectos relacionados à produção e aos materiais.
Estabelecimento de fronteiras funcionais e distanciamento de funções de planejamento e execução.
25
seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta de
várias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ou
chefe para cada uma delas.
Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturação
da produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo,
equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisão
pode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidades
atribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinação
da estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorções
na estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a se
organizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo.
Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricas
exclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que a
organização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementação
aponta para uma estruturação mista desses dois tipos.
O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente
(por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre as
capacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tanto
mais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandes
quantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediários
que, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação por
processo tende a ser a mais indicada.
No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilização
de capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a uma
ou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábrica
alimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação que
considere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte dos
casos reais.
Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão.
Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma mera
repetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse
26
modo, o aumento desnecessário de níveis hierárquicos na estrutura organizacional da fábrica
como um todo.
Outro aspecto importante refere-se à Administração de Materiais (HARMON &
PETERSON, 1991). Essa função, que em fábricas menores está mais diretamente relacionada
às atividades da produção, vai sendo descentralizada à medida que as empresas crescem,
devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados.
Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas da
fábrica que são responsáveis pela Administração de Materiais. Harmon & Peterson (1991)
argumentam que a organização da estrutura de produção de acordo com a lógica de Sub-
Fábricas focalizadas possibilita um retorno a métodos e procedimentos simplificados de
controle de materiais existentes em fábricas menores. Isso possibilitaria aumentos de
produtividade decorrentes da eliminação de Perdas relacionadas à Administração de Estoques
e Materiais de forma centralizada.
A organização sugerida pelos autores com relação à Administração de Materiais indica
que a responsabilidade pela gestão dos estoques de matérias primas e materiais em processo
deve estar a cardo de cada Sub-Fábrica. Já a gestão de estoques de produtos prontos deveria
ficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralização da gestão de estoques de
produtos prontos possibilitaria uma maior integração com as funções de comercialização,
expedição e logística.
Essa estruturação tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralização da
responsabilidade pela programação e controle da produção para cada Sub-Fábrica com a
utilização de ferramentas como o Kanban, por exemplo.
Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda considerações a respeito das atividades
relacionadas à Manutenção Industrial, argumentando favoravelmente à descentralização
dessas atividades através da criação de órgãos menores de Manutenção que poderiam ter
melhor controle e oferecer serviços de melhor qualidade. Essa descentralização da execução
da manutenção resolveria um conjunto de problemas relacionados à supervisão dessas
atividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manutenção
centralizada.
Assim, a recomendação desses autores é que a execução da Manutenção seja
descentralizada pela alocação de pessoal especializado em cada Sub-Fábrica. No entanto,
recomendam também que essa descentralização seja avaliada em termos do volume de
27
trabalho referente à Manutenção gerado na Sub-Fábrica. Além disso, atividades relacionadas
com serviços e compras de peças de reposição de uso comum devem continuar centralizadas.
Caberia acrescentar a essa consideração que a execução da Manutenção deveria ser
descentralizada e, na medida do possível, realizada pelos próprios operadores da produção.
No entanto, o planejamento da atividade de manutenção deveria continuar centralizado
possibilitando a adoção de medidas sistêmicas para essa atividade, por exemplo no que se
refere à reforma de máquinas.
A Engenharia de Produtos é outro aspecto ligado às Fábricas Focalizadas que é
analisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade é analisada sob o ponto de vista dos
órgãos tradicionais de Engenharia onde as especificações do produto são repassadas “por
cima do muro” para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por sua
vez, usam o mesmo método para repassar o projeto à Fábrica.
Essa metáfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa sua
parte do trabalho do projeto ilustram a deficiência de comunicação existente entre os
interessados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricação. Os autores
recomendam que os órgãos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantia
da Qualidade estejam fisicamente localizados na própria Fábrica, junto aos setores de
produção.
Além disso, o desenvolvimento de competências multifuncionais dos componentes da
equipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essa
multifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidade
possam ser intercambiáveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas áreas.
Essa pode ser a base para a implementação eficaz de uma lógica de Engenharia Simultânea6.
Além de todos esses aspectos técnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem também
considerações a respeito das mudanças requeridas na gestão das pessoas para a
implementação da lógica das Fábricas Focalizadas. Nessa lógica organizacional as pessoas
necessitarão, além de habilidades técnicas, um novo conjunto de competências que
possibilitem que as pessoas, em diversos níveis, assumam a tomada de decisões e os riscos
decorrentes dessas decisões.
6 A lógica conceitual e os benefícios práticos relativos à Engenharia Simultânea são tratados de forma aprofundada por Hartley (1997).
28
2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)
A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físico
israelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem um
princípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem
estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta
(GOLDRATT & COX, 1993).
O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de que
toda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como meta
primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta e
como elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros dois
objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro.
Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção de
possível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadores
que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, a
Empresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes:
a) Lucro Líquido;
b) Retorno Sobre o Investimento;
c) Caixa.
No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aos
responsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade do
estabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretas
do dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt
(1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – que
cumprem essa finalidade:
a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos.
Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis;
b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações,
equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de
produtos acabados;
29
c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário
em Ganho.
Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, Retorno
Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionais
e Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na Teoria
Microeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR.,
1998:146).
É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre os
Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual a
Ganho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir para
aumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido.
Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerando
que o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto,
qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse Indicador
Global. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as Despesas
Operacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa.
Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996)
Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização a
levem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualquer
iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dos
Ganhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seu
Sistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz
Lucro Líquido Retorno sobre Investimentos
Caixa
Ganho Despesa Operacional
Inventário
(+) (-) (-)
Indicadores Globais
Indicadores Locais
30
respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos são
denominados Gargalos.
Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema de
Produção, além do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrição de
Capacidade (CCR – Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, de
problemas relacionados com a programação e com a sincronização do Processo Produtivo.
Esses recursos críticos – Gargalo e CCR’s – são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt
(1993) propõe como o Processo Decisório do “Mundo dos Ganhos” ou Etapas de Focalização
da TOC, a serem adotados na seqüência indicada:
a) Identificar a Restrição do Sistema;
b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição;
c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição;
d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema;
e) Se, nas etapas anteriores, a Restrição foi quebrada, voltar ao primeiro passo.
Não permitir que a inércia torne-se a Restrição do Sistema.
Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princípio de
gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua pois leva a Organização a
uma constante busca de elevar suas restrições. Isso tende a propiciar novos níveis de Ganho.
Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC
e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo
claramente seus recursos críticos, a Organização pode então focalizar a aplicação de um
poderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Posto
de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas
por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializações
pragmáticas dessa conexão entre as duas teorias.
2.4. Aprendizagem Organizacional
2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional
O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional têm sido discutidos de forma
intensiva ao longo da última década segundo visões diferenciadas que caracterizam esta época
31
pós-moderna, propícia à diversidade. Há desde abordagens profundamente filosóficas como
as propostas por Morin (1987, 2000, 2001), passando por abordagens com predominância da
visão sistêmica como a desenvolvida por Senge (2000), até aquelas notoriamente pragmáticas
como as de Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998) que propõem
intervenções organizacionais transformadoras da maneira de se pensar a Organização
empresarial pelo ponto de vista da sua efetividade econômica a partir da ótica da
Aprendizagem e Conhecimento Organizacional.
Drucker (1988) já tecia uma série de considerações sobre o futuro das Organizações.
Ele apontava uma mudança importante na direção da necessidade de adoção de Tecnologias
de Informação e de valorização do conhecimento como única ferramenta capaz de converter
dados em informação – dado investido de relevância e finalidade – definindo assim o que
chamou de Organizações baseadas em conhecimento. Essas Organizações seriam formadas
por especialistas multifuncionais com grande autonomia, elevado grau de autodisciplina e
responsabilidade pelas informações, trabalhando para levar a Organização a atingir um
desempenho gerencial claramente estabelecido em objetivos focados. Drucker (1993), em sua
descrição das mudanças para uma sociedade pós-capitalista, apontava já o conhecimento
como um recurso econômico básico para as empresas. Drucker (1993) indicava o surgimento
de uma economia do conhecimento e uma produtividade do conhecimento, contribuindo para
estabelecer definitivamente uma importância crucial para o assunto na literatura
organizacional.
Durante a última década do Século XX, esse assunto foi objeto de preocupação de
inúmeros pesquisadores, consultores e executivos de empresas. É provável que o homem
nunca tenha se preocupado tanto com essa questão como aconteceu nessa década por razões,
principalmente, decorrentes de pressões do mundo dos negócios. Além de Nonaka (1991), que
defende que apenas o conhecimento é uma segura fonte de vantagem competitiva e Senge
(2000), que apresenta uma visão do aprendizado como a transcendência do individual no
sentido do coletivo, vários autores, ao longo dos anos noventa, teceram um conjunto de
opiniões que vêm reforçando a importância do conhecimento e do aprendizado para o sucesso
das Organizações.
Argyris (1993) acredita que uma Empresa que queira ser bem-sucedida deve ter claro
que o sucesso depende cada vez mais do aprendizado. Garvin (1993) alerta para o fato de que
a busca de melhoria contínua empreendida por inúmeras Organizações só trará resultado se
elas estiverem comprometidas com o aprendizado. Conforme Quinn et all (1996), o sucesso
32
das Empresas está situado mais em suas capacidades intelectuais – capacidade de gerenciar o
intelecto humano – do que em seus ativos físicos. Leonard & Straus (1997) avisam que quem
não inovar ficará para trás. De Geus (1998) afirma que o capitalismo migra para uma
sociedade do conhecimento onde as Empresas devem acelerar o ritmo com o qual aprendem.
Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), por sua vez, apresentam um
tratamento econômico para a questão do conhecimento organizacional e trazem conceitos
como capital intelectual e ativos de conhecimento sendo que este último autor propõe
inclusive fórmulas de contabilização desses ativos. Davenport & Prusak (1998) referem-se a
um mercado do conhecimento onde atuam compradores, vendedores e corretores e cujas
moedas podem ser, por exemplo, reciprocidade, reputação ou altruísmo.
Leonard-Barton (1998), propõe um modelo onde várias dimensões organizacionais
concorrem para a construção de aptidões estratégicas através de atividades integradas de
solução de problemas busca, criação e disseminação de conhecimento. Numa linha
semelhante e com um enfoque mais prático, Von Krogh et al. (2001) indicam uma série de
capacitadores que facilitam a criação do conhecimento na Organização : a) Instilar a visão do
Conhecimento; b) Gerenciar as conversas; c) Mobilizar os ativistas do Conhecimento; d)
Criar o contexto adequado; e) Globalizar o conhecimento local.
Morgan (1996) estabelece uma interessante metáfora pela qual se pode descrever
certos tipos de Organizações como se fossem cérebros, devido a capacidade de alcançar alta
flexibilidade devido ao livre fluxo das informações, da comunicação e da tomada de decisão.
Nessa discussão, Morgan (1996), recorre aos princípios da teoria da comunicação e da
aprendizagem que permitem que um sistema estabeleça um processo contínuo de troca de
informação com o ambiente para monitorar mudanças e iniciar as respostas apropriadas.
Esses princípios são os seguintes:
a) o sistema deve ser capaz de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes
de seu ambiente;
b) o sistema deve ser capaz de relacionar essa informação com as normas
operacionais que guiam o comportamento;
c) o sistema deve ser capaz de detectar desvios significativos dessas normas; e
d) o sistema deve ser capaz de iniciar ação corretiva quando as discrepâncias são
detectadas.
33
2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do
Conhecimento
A Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, assim como o próprio
conhecimento são conceitos muito fluidos e difíceis de serem estabelecidos fora do contexto
organizacional. No entanto, conforme Earl (2001), a maior parte da discussão sobre esse
assunto tem sido unânime em afirmar que, como o conhecimento é um recurso crítico. A
Gestão do Conhecimentotem sido apresentada como central na inovação e melhoria de
produtos e processos, para a tomada de decisão gerencial e para a mudança organizacional.
Porém, embora as organizações necessitem se engajar em processos de Gestão do
Conhecimento, a forma de fazer isso deverá variar em função dos os elementos já discutidos
anteriormente.
Assim, dependendo do conjunto de variáveis no contexto da organização que vai
iniciar um processo de gestão do conhecimento, talvez seja mais interessante uma abordagem
com foco maior em sistemas e Tecnologia da Informação, ao passo que para outra
organização em contexto diverso, talvez seja mais interessante uma abordagem com foco
maior em sistemas baseados em conhecimento tácito. Visando facilitar o entendimento de
como cada abordagem trata as questões relacionadas com o tema Earl (2001), a partir de uma
série de fontes de pesquisa, propõe uma classificação das escolas da Gestão do Conhecimento,
colocadas como tipos ideais com orientações particulares e formas diversas de intervenção
organizacional, mas não totalmente excludentes. A seguir, apresentam-se as principais
características de cada uma das escolas cujo resumo pode ser visto na Figura 2-4.
A escola de Sistemas é provavelmente a abordagem formal de Gestão do
Conhecimento estabelecida há mais tempo e reforça a idéia de que os sistemas de informação
são mais eficazes para o tratamento do conhecimento necessário para melhorar o processo que
sistemas baseados em conhecimento. Sua principal idéia é capturar o conhecimento
especialista e reuni-lo em bases de conhecimento que outros especialistas possam acessar.
Essas bases de conhecimento, via de regra, são ao mesmo tempo mantidas e acessadas por
uma comunidade de especialistas. Por exemplo, na indústria química um sistema especialista
pode coletar a cada segundo informações sobre teores, características do produto e condições
ambientais para otimizar o desempenho da fábrica através de análises e simulações a partir da
base de dados coletados, utilizando-se também do conhecimento adquirido na prática.
34
Figura 2-4. Escolas de gestão do conhecimento. Fonte: Earl (2001 : 217)
A escola do Mapeamento, como o nome diz, interessa-se pelo mapeamento do
conhecimento organizacional. Seu objetivo é registrar e revelar quais as pessoas na
Organização possuem cada tipo de conhecimento e construir “páginas amarelas” para
disponibilizar ao resto da Organização. Sua principal atuação sobre as pessoas é no sentido de
incentivá-las a compartilhar o conhecimento através da facilitação das redes de comunicação
conforme o modelo de mercados de conhecimento apresentado, por exemplo, por Davenport
& Prusak (1998).
A escola de Processos, em muitos aspectos, é uma derivação da reengenharia. Sendo
assim, tende a explicar atividades as de Gestão do Conhecimento em termos de processos que
fluem entre as funções da Organização. Assim, seu enfoque é de maior autonomia e
descentralização baseada no pressuposto de que o desempenho dos processos de negócio será
melhor se as pessoas possuírem o conhecimento relevante para suas tarefas.
Essas três escolas anteriormente descritas são agrupadas por Earl (2001) em uma
categoria chamada de “tecnocrática” pelo fato de estarem baseadas fortemente em tecnologia
ou gestão da informação como suporte e como facilitadora das atividades rotineiras das
pessoas.
A escola Comercial caracteriza-se principalmente pela consideração econômica dada
ao conhecimento organizacional, os ativos intelectuais que contribuem para a maior ou menor
35
diferenciação do valor de mercado de uma empresa em relação ao seu valor contábil
escritural. Esta escola é incluída em uma categoria denominada “econômica”.
Nessa escola é comum o tratamento da questão do conhecimento como um ativo e a
utilização de expressões do tipo ativos de conhecimento e capital intelectual. Uma
consideração importante a respeito desse assunto é dada por Sveiby (1998) que apresenta uma
comparação entre o valor de mercado e os valores dos ativos reais de várias empresas (ver
Figura 2-5). O autor argumenta que a diferença entre esses dois valores representam os ativos
intangíveis das empresas, entre os quais se encontra todo o conhecimento acumulado pela
Organização.
Figura 2-5. Ativos reais e ativos intangíveis. Fonte: Sveiby (1998 : 8)
A escola Organizacional descreve o uso das estruturas organizacionais ou das redes
para se compartilhar ou para se reunir conhecimentos. Introduz a idéia de comunidades de
conhecimentos como sendo grupos de pessoas com problemas, interesses ou experiências
comuns que podem ser criadas e mantidas com interesses empresariais. Essas comunidades
podem envolver uma ou mais organizações.
A escola Espacial deve ser vista mais como um desenho para estimular o surgimento
da gestão do conhecimento. Centra-se na utilização dos espaços como elementos facilitadores
da troca de conhecimentos. Utiliza-se comumente de metáforas tais como denominar a
Valores de Mercado e Ativos Intangíveis - Abr/95
RentokilOracle
SAPReunters
MicrosoftAstra
UnileverHugo Boss
SpringerIntel
Harley DavidsonMcDonald's
Hewlet-PackardAmerican
General MotorsShellIBM
VolvoFord Motor
BASF
Empresas
Ativos Intangíveis Valor Contábil
36
cozinha do escritório como “Café do Conhecimento” e outras iniciativas semelhantes. É uma
escola que enfatiza principalmente o intercâmbio de conhecimento tácito.
A escola Estratégica vê a Gestão do Conhecimento como uma dimensão da estratégia
competitiva. Na verdade, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como a essência da
estratégia da empresa. Esta escola é essencialmente interessada em construir uma consciência
sobre as possibilidades de criação de valor decorrentes do reconhecimento do conhecimento
como um recurso.
Estas três últimas escolas são agrupadas por Earl (2001) em um grupo denominado
“comportamental” pelo fato de valorizar a atuação gerencial no sentido de atuar
proativamente na geração e compartilhamento do conhecimento como um recurso.
Earl (2001) propõe que sua classificação, além de servir a propósitos didáticos e
acadêmicos, sirva também com o auxílio às empresas nas escolhas sobre que linhas seguir na
implementação da Gestão do Conhecimento. É evidente que essas escolas cumprem melhor as
finalidades didáticas e acadêmicas, mas podem de fato auxiliar a determinação de rumos em
uma iniciativa de Gestão do Conhecimento na Organização.
2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop
Embora haja esse leque amplo de possibilidades de visualizar a problemática da
Gestão do Conhecimento na Organização, a essência da Aprendizagem parece ser facilmente
apreendida a partir da metáfora proposta por Morgan (1996) para descrever certos tipos de
Organizações como se fossem cérebros. Essa metáfora parece alinhar-se, em nível
organizacional, com a estrutura da aprendizagem proposta por Argyris (1993) que integra a
aprendizagem desde o nível individual até o nível organizacional, passando pelas relações
dentro dos grupos e entre eles.
De acordo com esta visão, a aprendizagem basicamente ocorre sempre que um sistema
detecta e corrige erros. Trata-se de gerenciar os desvios entre as suas intenções e o que de fato
ocorre. Argyris (1993) argumenta que a percepção do desvio é apenas o primeiro estágio da
aprendizagem, que se completa quando o desvio é corrigido de uma forma que consolide essa
correção.
Além disso, Argyris (1991, 1993) afirma que há pelo menos duas formas de se efetuar
a correção do desvio – duas formas de aprendizagem – que foram denominadas de
“aprendizagem de ciclo único” (single-loop learning) e “aprendizagem de ciclo duplo”
37
(double-loop learning). A primeira forma consiste em uma alteração do comportamento em
relação aos resultados – a estratégia de ação – sem um questionamento a respeito dos valores
que estabelecem a estratégia de ação. Argyris (1991) estabelece uma analogia entre esse tipo
de aprendizagem e a programação de um termostato que liga o aquecimento do ambiente
sempre que a temperatura atinge um valor estabelecido. O termostato, no entanto, não é capaz
de questionar a razão pela qual foi adotada aquela temperatura como padrão, ou seja, como foi
concebida a estratégia para a sua ação.
A segunda forma, a aprendizagem em ciclo duplo, diferentemente da primeira,
consiste em atuar no entendimento e na mudança de valores dominantes que se constituem na
base do problema. Assim, quando há um questionamento consistente sobre os valores que
sustentaram o estabelecimento da estratégia para a ação, é possível estabelecer um nível de
aprendizagem que atua sobre esses valores e possibilitam a sua reformulação e o
estabelecimento de novas estratégias que considerem esse novo conjunto de valores e que
levarão a resultados diferenciados. Então, se o questionamento é no sentido do
estabelecimento de padrões superiores de desempenho, o resultado final será uma mentalidade
de contínua melhoria. A Figura 2-6 a seguir ilustra esses argumentos.
Figura 2-6. Formas de aprendizagem. Fonte: Argyris (1993 : 50)
A idéia de formas diferenciadas de atuação sobre os desvios detectados apresentadas
neste ponto do trabalho servirão de base para a construção da estrutura de pensamento que
ligará a Aprendizagem Organizacional aos princípios propostos pelo STP.
2.4.4. O Desenvolvimento de Competências
As mudanças profundas que vêm ocorrendo no ambiente de trabalho das Organizações
tendem a levar a uma redefinição da configuração do trabalho. O trabalho, processualmente,
deixa de ser simplesmente um conjunto de tarefas associadas formalmente e de forma
Valores Estratégia de ação Resultados
Aprendizagem de ciclo simples
Aprendizagem de ciclo duplo
38
descritiva a um determinado cargo. Em vez disso, torna-se cada vez mais um prolongamento
direto da competência mobilizada pelos indivíduos ou grupos em razão das situações
profissionais crescentemente complexas e imprevisíveis da realidade das Organizações.
Em função disso, surgem modelos de análise e de entendimento das questões
relacionadas à competência, especialmente em função de alterações na Organização do
Trabalho decorrentes de novas formas de Organização da Produção. Zarifian (2001) sustenta
que a organização da produção em células de manufatura associada ao estabelecimento de
equipes semi-autônomas, por exemplo, desenvolve um grau de autonomia nos trabalhadores
que permite que essa estrutura organizacional possua uma capacidade de resposta muito mais
rápida às variações de demanda do ambiente.
Segundo Zarifian (2001), essa capacidade, decorrente de um domínio qualitativo
superior do processo de produção, é resultado de uma cultura de gestão orientada para a
adoção de desempenhos positivos baseados em uma Organização do Trabalho que estimula a
competência individual com base na competência coletiva.
Nesse contexto é importante destacar duas mudanças essenciais que ocorrem na
Organização em relação à definição do conteúdo do trabalho. Em primeiro lugar, a prescrição
desloca-se das operações do trabalho para os objetivos e resultados da atividade profissional.
Esse novo foco da prescrição, resultante de uma construção coletiva, modifica o
direcionamento dos esforços da equipe do “como fazer” para o “porque fazer” e o “porque
dos objetivos”, ou seja, traça-se uma discussão sobre as implicações das decisões a serem
tomadas. Em segundo lugar, a competência passa a ser assumida pelo coletivo, embora
dependa de cada pessoa individualmente. O trabalho em equipe passa a fornecer o referencial
para a ação individual. Dessa forma, desencadeia o compartilhamento de competências
complementares suportado pela opção de responsabilidade coletiva que reforça o
desenvolvimento de cada competência singular dentro dos limites dos objetivos gerais da
equipe.
Zarifian (2001) propõe para a competência a seguinte definição: “A competência é ‘o
tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais
com as quais se depara” (Zarifian 2001:68). Essa definição compõe-se de termos que
expressam pontos importantes relacionados à competência.
Um desses pontos refere-se ao fato de que a competência é assumida. Portanto, resulta
de procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser
39
responsável por ela. Esse ponto redefine os patamares de envolvimento do indivíduo em seu
trabalho.
Outro ponto refere-se à iniciativa, ou seja, ações que podem modificar algo já
existente pela introdução de elementos novos ou pela criação de novos ambientes e cenários.
Zarifian (2001) argumenta que a iniciativa deve ser vista para além da escolha de opções em
um repertório pré-definido e normatizado. A iniciativa deve ser vista como a capacidade de se
tomar decisões frente a eventos que, pela sua singularidade e pela sua imprevisibilidade,
extrapolam o próprio repertório de opções existentes na norma vigente. A iniciativa é,
portanto a reafirmação da característica humana das pessoas, expressa pela capacidade de
imaginação e de inovação que lhe possibilita tratar naturalmente com o imprevisto e de criar
sistematicamente ambientes novos.
Um terceiro ponto refere-se à responsabilidade, que é, de certa forma, uma
contrapartida à autonomia e à descentralização da tomada de decisões. A responsabilidade
deve estar ligada à obtenção de objetivos de desempenho relacionados a prazos, qualidade,
atendimento, entre outros. Esses objetivos, por sua vez, devem estar claramente relacionados
às implicações quanto ao seu alcance. Essa clareza é que possibilita ao indivíduo dar um valor
significativo ao seu desempenho e, assim, sentir-se responsável por uma situação.
Desse modo, o desenvolvimento das competências deve considerar que a atuação do
individuo deixa de ser sobre o conteúdo do trabalho ou, mais especificamente, das tarefas,
para passar a ser sobre as situações de trabalho. As situações comportam um conjunto de
elementos objetivos, um conjunto de implicações e um conjunto de elementos subjetivos
relacionados ao modo como cada indivíduo apreende a situação. Assim, a situação de trabalho
deixa de ser passível de ser totalmente prescrita, pois traz em si uma parcela de subjetividade
que não possibilita separar o sujeito do trabalho que ele executa.
Em virtude disso, tratar a questão da Aprendizagem Organizacional em termos de
competências pressupõe outra definição: “A competência é um entendimento prático de
situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que
aumenta a diversidade das situações” (Zarifian 2001:72). Essa definição enfatiza a dinâmica
da Aprendizagem reforçada pela ampliação de situações resultante da atuação autônoma,
baseada na responsabilidade e na organização do trabalho em equipes. Em outras palavras, a
Aprendizagem deve estar relacionada a uma clara definição dos critérios de êxito coletivo que
disponibilizará à equipe os elementos necessários à mobilização das competências voltadas
para resultados e desempenho.
40
Essas considerações sobre o desenvolvimento de competências no ambiente
empresarial atual remetem à ligação entre as escolhas estratégicas da Empresa – entre elas, o
sistema de gestão adotado – e os tópicos relacionados à Aprendizagem. O ponto de partida
para o estabelecimento consistente dessa ligação, de acordo com Zarifian (2001), consiste em
tornar visíveis as implicações estratégicas dessas escolhas. Em outras palavras, se uma
Organização adota o STP/LPS como sistema de gestão, as implicações dessa escolha devem
estar perfeitamente claras para cada individuo dessa Organização em seu processo de
desenvolvimento de competências.
2.5. A ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Sistema
Toyota de Produção/Lean Production System
A maioria dos estudos referentes à Aprendizagem Organizacional não estabelece uma
ligação clara entre o sistema de gestão adotado pela Organização e o desenvolvimento de
competências habilitadoras de vantagens competitivas decorrentes dessa escolha. Assim, não
há uma clareza na relação entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão
adotado.
Dois estudos, pelo menos, fogem a essa regra, tratando especificamente do STP: Spear
& Bowen (1999) que estabelece uma clara ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o
Método Científico subjacente ao STP e Fujimoto (1999) que apresenta o STP como o
resultado do desenvolvimento evolucionário e emergente de competências em três níveis:
a) Competências Sistematizadas para a Manufatura;
b) Competências Sistematizadas para a Aprendizagem;
c) Competências para a Aprendizagem Evolucionária.
Estes dois estudos estabelecem uma clara ligação entre as questões da Aprendizagem
Organizacional e os princípios que norteiam o STP/LPS e se complementam no sentido de
que explicitam o papel desses princípios como facilitadores da Aprendizagem de ciclo duplo
proposta por Argyris (1993).
Spear & Bowen (1999) concluíram, a partir de um amplo estudo de Organizações que
adotaram o STP/LPS como sistema de gestão, que a chave para a sua compreensão é perceber
que o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no Método Científico. Desta
forma, quando se define uma especificação, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses
41
que podem ser testadas. Para efetuar qualquer mudança na especificação, usa-se um rigoroso
processo de solução de problemas que exige uma avaliação detalhada do estado atual e um
plano de melhorias que é, na verdade, um teste experimental das mudanças propostas.
Spear & Bowen (1999) concluem ainda que o fato de o Método Científico estar tão
arraigado na Toyota é a razão principal para que o alto grau de especificação e estruturação da
empresa não crie um ambiente de comando e controle que se poderia esperar. Em vez disso, o
STP/LPS estimula os trabalhadores e gerentes a se engajarem no tipo de experimentação que é
reconhecida como a base das Organizações de Aprendizagem.
Desse modo, o conhecimento tácito que sustenta o STP pode ser capturado em 4
regras básicas. Essas regras guiam o projeto, operacionalização e aprimoramento de todas as
atividades, conexões e fluxos para todos os produtos ou serviços. As regras são as seguintes:
a) todo o trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo, seqüência,
tempo de duração e resultados;
b) toda conexão cliente-fornecedor deve ser direta e deve ser um inequívoco
modo “sim-ou-não” de envio e de atendimento de pedidos;
c) o fluxo para qualquer produto ou serviço deve ser simples e direto;
d) qualquer melhoria deve ser feita com base no Método Científico, sob a
orientação de um mestre até o mais baixo possível nível da Organização .
A primeira regra está relacionada explicitamente ao desenho e à especificação da
tarefa. As demais regras relacionam-se fortemente com a idéia de trabalho em grupo e de
desenvolvimento de competências amplas. Todas as regras requerem que atividades, conexões
e fluxos tenham testes intrínsecos que sinalizem os problemas automaticamente. É a contínua
resposta a problemas que faz sistemas aparentemente rígidos serem tão flexíveis e adaptáveis
a circunstâncias variáveis. Esta visão é totalmente coerente com a constatação de Argyris
(1993) sobre o fato de que grande parte da aprendizagem é decorrente da detecção e da
correção de erros.
Fujimoto (1999) constrói, a partir de uma interpretação evolucionária do
desenvolvimento do STP, um quadro geral de descrição do processo de estruturação daquele
sistema como um conjunto de esforços para satisfazer seus consumidores baseados em uma
combinação de criação de conhecimento e transmissão de informações. Esses esforços, no
42
caso específico da Toyota, resultaram em competências diferenciadoras que lhe
proporcionaram vantagens competitivas significativas.
Fujimoto (1999) afirma que as competências desenvolvidas historicamente pela
Toyota podem ser classificadas em três níveis:
No primeiro nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para a
Manufatura. Constituem-se em um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o nível de
desempenho da atividade de manufatura em dado momento em um estado estável de produção
repetitiva, de desenvolvimento e de transações. Essas rotinas podem ser basicamente
classificadas como:
a) Rotinas para a identificação de problemas
b) Rotinas para a solução de problemas;
c) Rotinas para a sistematização de soluções;
No segundo nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para a
Aprendizagem. Trata-se de um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o ritmo de
melhorias contínuas no desempenho, bem como a renovação do sistema;
No terceiro nível, são denominadas Competências para a Aprendizagem
Evolucionária: uma capacidade não rotineira que afeta a criação de competências que
extrapolam a atividade do dia-a-dia através de processos não regulares de construção de
sistemas emergentes. Essas competências podem ser intencionais (ex-ante) quando decorrem
de planejamento e de visão empreendedora, ou podem ser oportunísticas (ex-post) quando
decorrem da observação criativa de uma ocorrência não planejada.
Uma visão geral da proposição de Fujimoto (1999) é apresentada na Figura 2-7. O
modelo proposto por Fujimoto (1999) para descrever o processo de construção das
competências parece alinhar-se perfeitamente com a idéia de formas de aprendizagem
propostas por Argyris (1993) e adequar-se ao estabelecimento de uma ligação entre o STP e a
Aprendizagem Organizacional.
43
Figura 2-7. Processo global de construção das competências da Toyota. Fonte: Fujimoto (1999 : 273)
Complementando essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, pode-se considerar a
visão de Garvin (1993) que apresenta um modelo pragmático de construção da Aprendizagem
Organizacional baseado em cinco blocos construtivos principais que constituem a
Organização que Aprende, definida como a que dispõe de “habilidades para criar, adquirir e
transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os
novos conhecimentos e idéias” (GARVIN, 1993:54; grifo do autor).
Os blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) são
apresentados a seguir:
a) Solução Sistemática de Problemas: baseada na utilização do Método
Científico em vez de estimativas, no tratamento de dados em vez de
pressupostos e em Ferramentas Estatísticas, consiste na base para a melhoria
contínua do sistema. Esse é o alicerce para os movimentos da Qualidade, por
exemplo. Pode ser associado, em grande medida, à Aprendizagem de Ciclo
Competências para a Aprendizagem evolucionária
Soluções Parciais
Soluções Refinadas
Sistema
Sistema de Informações de Rotinas da Manufatura
Competências sistematizadas para a manufatura
Competências sistematizadas para a Aprendizagem
Desempenho da Manufatura
Variação
Seleção Interna
Sistematização
Três níveis de competências organizacionais
Modelo de solução de problemas em dois níveis
Depuração
44
Simples (ARGYRIS, 1993) e às Competências Sistematizadas para a
Manufatura (FUJIMOTO, 1999).
b) Experimentação de Novas Abordagens: trata-se da busca sistemática e o
teste de novos conhecimentos sustentada pelo Método Científico com o
propósito de aproveitamento de oportunidades e a ampliação dos horizontes.
Pode-se caracterizar este bloco construtivo da Organização que Aprende como
sendo a capacidade de ampliar a visão do saber como (know-how) para o saber
por quê (know-why) pelo estabelecimento de relações de causa-e-efeito
subjacentes e pela aceitação de exceções, adaptações e eventos inesperados. É
possível estabelecer neste ponto uma relação com a proposição de Argyris
(1993) e afirmar que a Experimentação constitui-se em uma Aprendizagem de
ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo duplo e associa-
se às Competências Sistematizadas para a Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999);
c) Aprendizado com as Próprias Experiências: significa o registro e a análise
sistemática dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas
com eles de modo aberto a toda a Organização. O conhecimento adquirido a
partir de um fracasso organizacional (fracasso produtivo) é muito mais valioso
que o conhecimento não registrado de um sucesso organizacional (sucesso
improdutivo). É a consolidação da lógica de revisão dos valores relativa ao
aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e suporta a aquisição das
Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto
(1999);
d) Aprendizado com a Experiência Alheia: trata-se do processo de
benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de soluções
criativas desenvolvidas por outras Organizações. Cumpre o mesmo papel de
aprendizado de ciclo duplo observado no item anterior. Também, é similar à
lógica do modelo de Fujimoto (1999), especialmente no aspecto ligado à
Variação como elemento de desenvolvimento das Competências para a
Aprendizagem Evolucionária;
e) Transferência de Conhecimentos: refere-se a disseminação rápida e eficaz de
todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir que o
Aprendizado não ocorra como um fenômeno localizado e sim global.
45
Assim, ao se estabelecer essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, procura-se
explicitar mais uma vez a lógica geral do diagnóstico, que busca verificar o nível de
Aprendizagem que a Organização possui a respeito do Sistema de Gestão (STP). Essa
verificação dar-se-á em sob alguns prismas:
a) dos blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin
(1993);
b) do modelo de aprendizado de Argyris (1993) sob o ponto de vista amplo da
Aprendizagem Organizacional;
c) do modelo de construção de competências de Fujimoto (1999) sob o ponto de
vista específico dos princípios do STP.
Capítulo 3. Método
Este Capítulo apresenta uma visão geral teórica a respeito do Método e das Estratégias
de Pesquisa com ênfase aos aspectos ligados ao Estudo de Caso. Serão descritas algumas
Estratégias de Pesquisa e os elementos do processo decisório que devem levar o pesquisador
a optar por uma ou por outra Estratégia de Pesquisa em função da característica dos
fenômenos a serem estudados. Fundamenta-se, portanto, as razões da escolha da estratégia do
Estudo de Caso para o desenvolvimento do presente trabalho. Além disso, serão apresentados
os passos adotados como método de trabalho específico da presente pesquisa no sentido de
alcançar os objetivos inicialmente propostos.
3.1. Estratégias de pesquisa
De acordo com Yin (2001), o Estudo de Caso é uma das muitas estratégias a serem
escolhidas para a realização de pesquisas em Ciências Sociais. Outras, como Experimento,
Levantamento, Análise de Arquivos e Pesquisa Histórica também podem ser utilizadas. Uma
pesquisa tem sempre como ponto de partida um conjunto de questões iniciais propostas pelo
pesquisador. Essas questões levarão o pesquisador a buscar um conjunto de dados e
informações sobre uma série de eventos de modo a buscar respostas àquelas questões iniciais.
Dependendo do tipo de dado ou informação buscados, um certo nível de controle sobre esses
eventos será exigido do pesquisador. Além disso, as fontes desses dados ou informações
podem ser eventos ocorridos em épocas passadas (históricos) ou eventos que serão estudados
no mesmo momento em que ocorrem (contemporâneos). Em função disso, os fatores que
devem ser considerados para se determinar qual a estratégia a ser escolhida são:
a) a forma da questão de pesquisa;
b) a extensão de controle exigido do pesquisador sobre os eventos estudados;
c) o grau de enfoque sobre acontecimentos contemporâneos em oposição a
acontecimentos históricos.
Uma comparação sucinta entre várias estratégias e uma indicação de como avaliar os
três fatores citados para a determinação da sua escolha é apresentada na Figura 3-1.
47
Estratégia de Pesquisa Forma da Questão de Pesquisa
Exige Controle Sobre Eventos
Comportamentais?
Focaliza Acontecimentos
Contemporâneos? Experimento Como, Por Que Sim Sim
Levantamento Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto
Não Sim
Análise de Arquivos Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto
Não Sim/Não
Pesquisa Histórica Como, Por Que Não Não
Estudo de Caso Como, Por Que Não Sim
Figura 3-1. Estratégias de Pesquisa e os fatores de escolha. Fonte: Yin (2001 : 24)
Assim, em definição apresentada por Yin (2001), o Estudo de Caso, como estratégia
abrangente de pesquisa, é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro
do contexto da vida real, especialmente indicado para situações em que os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Essa investigação ocorrerá em uma
situação onde haverá muitas variáveis de interesse, estará baseada em múltiplas fontes de
evidências com os dados convergindo em triangulação e deverá se beneficiar de um
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a obtenção e a análise de
dados.
Roesch (1999) acrescenta que o Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa que
permite que o fenômeno seja estudado em profundidade dentro de seu contexto. É adequado
para estudar processos sociais longitudinalmente e explora os fenômenos com base em vários
ângulos, podendo utilizar-se de instrumentos quantitativos ou qualitativos. Essas
considerações reforçam a proposição de Yin (2001) de que os Estudos de Caso são
generalizáveis a proposições teóricas e não a populações ou universos, pois não representam
uma amostragem mas, ao contrário, procuram expandir e generalizar teorias.
Conforme a sua aplicação e as suas características, os Estudos de Caso podem ser: a)
causais ou explanatórios; b) descritivos; c) exploratórios.
Yin (2001) apresenta algumas possibilidades gerais de aplicação do Estudo de Caso:
a) explicar vínculos causais em situações da vida real que são muito complexas para
permitir seu entendimento pela Experimentação ou pelo Levantamento. Este é um
Estudo de Caso do tipo causal ou explanatório;
48
b) descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que ela ocorre. Este é um
Estudo de Caso do tipo descritivo;
c) ilustrar certos tópicos dentro de uma situação. Este tipo de Estudo de Caso é
descritivo, como o anterior;
d) explorar situações nas quais não se tem um conjunto claro de resultados. Este é
um Estudo de Caso do tipo exploratório.
3.2. Estudo de caso
O projeto do Estudo de Caso, em linhas gerais, “é a seqüência lógica que conecta
dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas
conclusões” (YIN, 2001:41). Assim, o projeto do Estudo de Caso deve garantir que as
evidências finais obtidas remetam às questões iniciais da pesquisa. Esquematicamente, a
Figura 3-2 ilustra essa proposição.
Figura 3-2. A conexões lógicas do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, baseado em Yin (2001)
Para a obtenção dessa seqüência lógica, Yin (2001) sugere que o projeto de pesquisa
de um Estudo de Caso tenha os seguintes componentes básicos:
a) as questões do estudo;
b) as proposições do estudo;
c) a(s) unidade(s) de análise;
d) a lógica que une os dados às proposições;
e) os critérios de análise das evidências.
Questões iniciais de pesquisa Definem
Dados a pesquisar
Conclusões Levam a Remetem a
49
As Questões de Estudo, conforme apresentado anteriormente, servirão para a definição
da estratégia. Se as questões forem do tipo “como” ou “por que” é possível que a estratégia
adotada possa ser o Estudo de Caso. As Proposições são algumas possíveis respostas às
questões iniciais de pesquisas que podem ser formuladas, por exemplo, com base no
referencial teórico sobre o assunto. Essas proposições servirão para indicar as prováveis
fontes de evidências. A Unidade de Análise é o foco sobre o qual o Estudo de Caso deverá
apontar sua busca de dados e de conclusões. A Unidade de Análise deverá também ser
definida em função das questões iniciais de pesquisa. Finalmente, os dados a serem coletados
devem estar coerentes com as proposições apresentadas de modo a determinarem uma
adequação ao padrão de modo que “várias partes da mesma informação do mesmo caso
podem ser relacionadas à mesma proposição teórica” (YIN, 2001:47). Garante-se assim que
as conclusões decorrentes do Estudo de Caso remetam às questões iniciais de pesquisa.
Roesch (1999) propõe uma estruturação lógica para a construção de um projeto de
Estudo de Caso composta de dois elementos básicos: “o que” pesquisar e “como” pesquisar.
Na definição sobre “o que” pesquisar, será feita a indicação do problema com o
estabelecimento de sua relevância teórica, prática ou política, com a definição de sua
delimitação, seus objetivos e suas questões de pesquisa e com a indicação da viabilidade da
realização do estudo. Nessa fase deve ainda ser efetuada a revisão da literatura concernente ao
assunto. Na definição sobre como pesquisar, deverá ser feita a indicação da escolha
metodológica e dos cronogramas de realização do estudo. Uma representação esquemática
dessa estruturação com seus principais elementos é apresentada na Figura 3-3.
Figura 3-3. Estruturação do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, adaptado de Roesch (1999)
7 Yin (2001) reforça a noção de que a revisão da literatura é um meio para se atingir a finalidade da pesquisa e não uma finalidade em si.
O q
ue
1. Definição do problema
Apresentar o problema e sua significância para teoria, prática ou políticas;
Definir o foco da investigação, os objetivos e as questões de pesquisa;
Verificar a viabilidade da realização do estudo.
2. Revisão da Literatura7 (teoria, modelos, pesquisas relacionadas, etc)
Com
o 3. Metodologia (delineamento do caso, seleção do caso, coleta e análise dos dados, relato do caso)
4. Programação da pesquisa (cronograma)
50
Um ponto importante de explorar em mais detalhe é a etapa metodológica de seleção
do caso, que pode ser único ou múltiplo (ROESCH, 1999. YIN, 2001). Essa definição
também pode ser decorrente da formulação das questões iniciais de pesquisa. Yin (2001)
apresenta como fundamento lógico para decidir por um caso único o fato de representar um
caso decisivo para se testar uma teoria bem formulada, cujas proposições se acreditam
verdadeiras. Outro fundamento lógico para a escolha de um caso único é o fato de tratar-se de
um caso raro ou extremo dentro de uma área específica do conhecimento. Um terceiro
fundamento para a escolha de um caso único é o fato de ele ser um caso revelador, ou seja,
tratar de um fenômeno que antes estava inacessível à pesquisa científica.
Pode-se ainda utilizar o Estudo de Caso como um mecanismo exploratório de
introdução de um estudo mais amplo ou como um caso-piloto ilustrativo8. Nessas condições,
Yin (2001) lembra que um Estudo de Caso único não deve ser considerado um estudo
completo em si mesmo.
Outra possibilidade de Estudo de Caso são os casos múltiplos que podem ser
considerados mais robustos e ter suas conclusões vistas como sendo mais convincentes que
em um caso único. Yin (2001) propõe que as estruturas metodológicas do caso único e dos
casos múltiplos são idênticas e que os casos múltiplos devem seguir uma lógica de replicação
visando prever resultados semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Nas palavras de
Roesch (1999), os casos múltiplos deverão ser selecionados para comparar semelhanças ou
destacar diferenças.
3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso
A etapa de coleta de evidências é praticamente todo o desenvolvimento do trabalho,
especialmente se o estudo é de caráter qualitativo (ROESCH, 1999). Assim, a preparação para
esta etapa é um ponto importante a ser considerado antes da coleta propriamente dita. Yin
(2001) coloca algumas qualidades desejáveis para um pesquisador que vá conduzir um Estudo
de Caso: a) fazer boas perguntas e interpretar bem as respostas; b) ser bom ouvinte; c) ser
adaptável e flexível para perceber oportunidades em situações inesperadas; d) ter clara noção
das questões que estão sendo estudadas; e) ser imparcial em relação a noções preconcebidas
para estar atenta a provas contraditórias.
8 Este trabalho enquadra-se nessa situação, pois trata do estudo de uma Organização que estabeleceu o STP como sistema de gestão e oferece diferentes possibilidades de análise do nível atual de Aprendizagem alcançado a respeito dos princípios deste sistema de gestão.
51
Ainda como preparação para a etapa de coleta de dados, Yin (2001) recomenda que
seja elaborado um protocolo para o Estudo de Caso que deve conter o instrumento de coleta e
os procedimentos e as regras gerais a serem seguidas na utilização do instrumento. O
protocolo deve conter: a) visão geral do projeto de Estudo de Caso; b) procedimentos de
campo; c) questões do Estudo de Caso; d) guia para o relatório do Estudo de Caso.
Yin (2001) propõe alguns princípios para o trabalho de coleta de dados: a) considerar
várias fontes de evidências convergentes em relação a um mesmo conjunto de fatos ou de
descobertas; b) manter de um banco de dados onde sejam reunidas formalmente as evidências;
c) desenvolver um encadeamento de evidências que explicite as ligações entre as questões
iniciais, os dados coletados e as conclusões finais.
Como fontes de evidências possíveis de serem utilizadas em um Estudo de Caso, Yin
(2001), apresenta a Documentação, os Registros em Arquivos, as Entrevistas, as Observações
Diretas, a Observação Participante e os Artefatos Físicos. Cada um desses tipos de evidência
apresenta pontos fortes e fracos. Nenhum deles deve ser visto como tendo uma distinção
especial em relação aos outros. Ao contrário, as várias fontes são complementares. Um bom
Estudo de Caso utilizará o maior número possível de fontes de evidências.
3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso
A etapa de análise – que pode iniciar ainda durante a coleta de dados – consiste em
examinar, classificar, categorizar ou recombinar as evidências tendo em vista as proposições
iniciais do estudo. O pesquisador deve definir uma estratégia geral de análise que estabeleça
prioridades para os pontos a serem analisados. A partir daí, necessita selecionar uma técnica
de análise a ser utilizada.
Yin (2001) apresenta duas estratégias gerais de análise: a primeira baseia-se em
proposições teóricas que são seguidas para a formulação de proposições, para as revisões
teóricas e para as novas interpretações que possam surgir. Essas proposições teóricas dariam
forma ao plano de coleta de dados e estabeleceriam as prioridades de análise; a segunda
estratégia é o desenvolvimento de uma descrição do caso que pode ser uma alternativa a ser
considerada quando falta um conjunto consistente de proposições teóricas.
Os principais métodos de análise apresentados por Yin (2001) são a Adequação ao
Padrão, a Construção da Explanação, a Análise de Séries Temporais e os Modelos Lógicos de
Programa. A Adequação ao Padrão objetiva comparar um padrão fundamentalmente empírico
52
com outro de caráter prognóstico. Se os padrões coincidirem, os resultados podem ajudar o
Estudo de Caso a reforçar sua validade. A Construção da Explanação é um tipo especial de
Adequação ao Padrão em que o objetivo é analisar dados do Estudo de Caso para construir
uma interpretação, ou seja, estabelecer elos causais em relação ao fenômeno estudado. A
Análise de Séries Temporais procura avaliar o comportamento de alguma variável importante
do estudo ao longo do tempo. Os Modelos Lógicos de Programa são uma combinação de
Adequação ao Padrão com Análise de Séries Temporais onde o padrão procurado é a busca de
relação de causa e efeito entre variáveis.
3.2.3. O relato do Caso
Para a elaboração do relatório final do Estudo de Caso, varias considerações são feitas
com respeito à estrutura da narrativa (ROESCH, 1999) e com respeito às estruturas de análise
(YIN, 2001) que podem ser linear, comparativa, cronológica, de construção da teoria, de
incerteza ou não-sequencial. Tão importante quanto essa classificação é um conjunto de
recomendações feitas por Yin (2001) para que um Estudo de Caso seja considerado exemplar,
deve: a) ser significativo; b) ser completo; c) considerar perspectivas alternativas; d)
apresentar evidências suficientes; e) ser elaborado de maneira atraente.
3.3. A Escolha da Estratégia de Pesquisa
A estratégia metodológica a ser utilizada para o desenvolvimento deste trabalho será o
Estudo de Caso, conforme definido por Yin (2001). Isso porque a questão central de pesquisa
é entender como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização específica possui
acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS e como desenvolve sua Aprendizagem e cria o
Conhecimento tendo como referencial básico aquele modelo de gestão. Yin (2001) propõe
que quando a questão é do tipo “como” ou “por que” a estratégia de pesquisa indicada é o
Estudo de Caso.
Roesch (1999) enfatiza ainda que a adoção de um Estudo de Caso como estratégia de
pesquisa é interessante por ser capaz de estudar em profundidade os fenômenos dentro de seu
contexto. O Estudo de Caso, portanto, é adequado para um estudo processual dos fenômenos e
possibilita explorá-los fenômenos a partir de vários ângulos de análise.
Levando em conta a estratégia de pesquisa do Estudo de Caso e considerando os
aspectos ligados às questões teóricas referentes ao STP/LPS e à Aprendizagem
53
Organizacional, estabelecem-se conexões a respeito do insuficiente relacionamento prático
entre essas duas bases teóricas.
Escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa foi determinada pelos
seguintes aspectos:
a) A possibilidade de investigação a respeito de dois conjuntos de fundamentos
teóricos amplamente desenvolvidos, mas com pouca explicitação da potencial
relação teórica entre eles;
b) A possibilidade de investigação dos relacionamentos entre esses dois conjuntos
de fundamentos teóricos em uma Organização Industrial com ampla
experiência na aplicação dos princípios do STP/LPS.
A Organização a ser estudada é uma unidade de produção de uma Empresa Industrial
produtora de componentes, módulos e sistemas para montadoras automobilísticas globais e
seus respectivos mercados de reposição, segmento onde é líder mundial com uma participação
de 41% no mercado global e cerca de 80% no mercado brasileiro. A fábrica objeto deste
estudo vem passando, nos últimos dez anos, por um processo de reformulação e de adaptação
aos princípios propostos pelo STP/LPS. Ao longo desse período, vários princípios
apresentados neste trabalho vêm sendo implementados e têm contribuído para a melhoria do
desempenho da unidade de produção.
Assim, o Estudo de Caso, de acordo com Yin (2001), adapta-se a este tipo de situação
onde há um desenvolvimento prévio de proposições teóricas e se baseia em múltiplas fontes
de evidências com dados convergindo através de triangulação. Além disso, o resultado
observado possui mais variáveis de interesse que dados de entrada.
Trata-se, portanto, de um Estudo de Caso Único do tipo Holístico – com uma única
unidade de análise (Yin, 2001). E, conforme este mesmo autor, a escolha desta estratégia de
pesquisa fundamenta-se no fato de que o Caso estudado delineia-se como um Caso Piloto
Ilustrativo para se testar uma teoria bem formulada – no caso a ligação entre o STP/LPS e a
Aprendizagem Organizacional.
A construção do método de estudo parte da visão estratégica da definição de como a
aprendizagem e o conhecimento devem ser desenvolvidos dentro da Organização proposta por
Zack (1999). Este autor estabelece que os esforços na busca do conhecimento organizacional
devem estar alinhados com os esforços na busca de vantagens competitivas estratégicas, de
54
modo que as defasagens de conhecimento possam ser cobertas a fim de contribuírem para a
cobertura das defasagens estratégicas. A figura 3-4 ilustra este pensamento.
Figura 3-4. A ligação entre estratégia e aprendizagem organizacional. Fonte: Zack (1999 : 136)
Complementando essa visão Leonard-Barton (1998) propõe que as dimensões onde se
desenvolvem as aptidões estratégicas – aptidões que constituem vantagem competitiva para as
Organizações – são qualificações, sistemas físicos, sistemas de gestão e valores e normas.
Essas aptidões devem se estabelecer através de atividades geradoras e difusoras de
Conhecimento que busquem: a) solução de problemas; b) implementação e integração de
conhecimentos; c) experimentação; d) busca de conhecimentos externos.
Partindo então do pressuposto de que essas dimensões atuam sistemicamente, é lógico
dirigir os esforços de desenvolvimento da dimensão cognitiva da Organização de forma
alinhada com as demais. Considerando que o sistema de gestão adotado em uma Organização
é o STP/LPS, a construção de um modelo de aprendizagem para essa Organização deverá
considerar os princípios e técnicas inerentes ao sistema de gestão adotado.
Vale novamente ressaltar as ideias Spear & Bowen (1999) a respeito do Método
Científico subjacente ao Sistema Toyota de Produção e de Fujimoto (1999) sobre a construção
sistêmica das competências organizacionais da Toyota em um modelo de aprendizagem
similar ao loopings simples e duplos propostos por Argyris (1993). Assim, supõe-se válido
considerar a consistência do próprio sistema de gestão como um elemento reforçador da
Aprendizagem Organizacional a respeito de seus princípios.
O que a empresa
precisa fazer
O que a empresa pode
fazer
O que a empresa
precisa saber
O que a empresa sabe
Defasagem Estratégica
Defasagem do Conhecimento
55
Além disso, é possível considerar que uma vasta utilização desse sistema de gestão em
Organizações possuidores de níveis de excelência que as coloca como modelos de referência
dessa aprendizagem, oferece coerência à idéia de se abordar a questão pelo nível de
aprendizagem apresentado pela Organização a respeito dos princípios do sistema e, com base
nisso, construir um modelo de atuação que direcione a Organização a níveis superiores de
aprendizagem.
Então, um modelo de diagnóstico deverá avaliar a parte esquerda da Figura 3-4, ou
seja, a defasagem da Aprendizagem e do Conhecimento Organizacional sob dois aspectos:
a) defasagem 1 – considerando que a Organização estudada escolheu como sistema
de gestão o Sistema Toyota de Produção, que elementos componentes desse
sistema essa Organização sabe?
b) defasagem 2 – daqueles princípios que a Organização já sabe, quais realmente são
colocados em prática de modo a aumentar o desempenho da Organização?9.
Essa lógica está esquematizada na Figura 3-5.
Figura 3-5. A lógica de construção do diagnóstico. Fonte: Autor.
Assim, suportado por referencial teórico consistente, o Estudo de Caso foi
desenvolvido, em conjunto com as pessoas da Organização, da seguinte maneira:
9 Essa defasagem é explicada por Argyris (1993) pela diferença entre o que foi denominado de “teoria adotada” (espoused theory) e a “teoria em uso” (theory-in-use). A primeira é o conjunto abrangente de princípios em nível ideal e a segunda é a parte desse conjunto de princípios que é utilizada na prática em função de barreiras de aprendizagem estabelecidas na Organização.
O que a empresa sabe
O que a empresa
precisa saber
Como a empresa põe em prática o que sabe
Aprendizagem em níveis de excelência.
Defasagem 1
Defasagem 2
56
a) Definição de pessoas da Empresa a ser estudada para participarem do processo de
diagnóstico;
b) Revisão crítica dos principais conceitos do referencial teórico considerado,
especialmente, tópicos sobre a Aprendizagem Organizacional e sobre o STP/LPS –
bem como as ligações entre esses tópicos – e a TOC;
c) Análise do referencial teórico revisado com o objetivo de avaliar sua aderência à
realidade da Organização estudada, validando ou refutando seus conteúdos para
utilização na construção do modelo de gestão;
d) Diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nas
atividades produtivas buscando estabelecer a relação existente entre essa utilização
e as regras de sustentação do conhecimento do Sistema Toyota de Produção;
e) Desenvolvimento de um modelo preliminar de gestão da Aprendizagem
Organizacional para o alcance de níveis mais elevados de aplicação prática dos
conceitos do STP/LPS;
f) Disponibilização do modelo para embasar ações da Organização no sentido de
elevar seu nível de aprendizagem.
A etapa de diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nas
atividades produtivas será viabilizada através da utilização de um instrumento de
levantamento de informações a ser construído baseado em um conjunto de melhores práticas
disponíveis na literatura aberta. Em resumo, o âmbito do desenvolvimento deste trabalho
coincide com o âmbito do desenvolvimento tecnológico, o “Estado da Prática”. 10
3.4. O Método de Trabalho
No sentido da consolidação dos objetivos propostos para este trabalho, o método de
trabalho adotado, ou seja, os passos seguidos para atingir os objetivos propostos, foram os
seguintes:
a) Análise inicial da Literatura: essa etapa inicial do método de trabalho consistiu na
investigação preliminar de vários aspectos teóricos (STP/LPS, TOC e
10 Definem-se como o “Estado da Arte” o campo de domínio relativo à Ciência Básica, o “Estado da Técnica” o campo de domínio da Ciência Aplicada e o “Estado da Prática” o campo de domínio da Tecnologia (Cameira, 2003).
57
Aprendizagem Organizacional) a serem considerados no sentido de estabelecer um
direcionamento para o trabalho de pesquisa. O principal objetivo desse estágio
consistiu na delimitação do escopo do trabalho, a escolha metodológica e a
geração de um projeto básico de pesquisa;
b) Elaboração do Projeto de Pesquisa: com as definições obtidas na etapa anterior a
elaboração do Projeto de Pesquisa pode se materializar de maneira a estabelecer,
formalmente, os objetivos do trabalho e a forma de seu desenvolvimento. Também
nessa etapa, em função da formalização do escopo (delimitação) do trabalho, um
conjunto de referências bibliográficas mais amplo, porém mais focalizado, foi
utilizado;
c) Revisão da Bibliografia: nesta etapa, a análise aprofundada da literatura a respeito
dos assuntos estabelecidos a partir da delimitação do escopo do trabalho
(STP/LPS, Fábricas Focalizadas, TOC e Aprendizagem Organizacional) tornou-se
necessária. Da mesma forma, a avaliação de modelos de diagnóstico disponíveis
na literatura aberta foi, para a elaboração deste trabalho, necessário de ser
desenvolvido;
d) Desenvolvimento dos instrumentos de Pesquisa: com base no estudo aprofundado
realizado na etapa de Revisão da Bibliografia, tanto a respeito dos aspectos
teóricos em si quanto a respeito dos modelos de diagnóstico já existentes, a
construção do Instrumento de Diagnóstico utilizado foi realizada de modo a
contemplar esses conjuntos teóricos visando a realização dos objetivos da
pesquisa. Esses instrumentos de pesquisa foram submetidos à apreciação de três
especialistas com vistas a uma validação conceitual11;
e) Realização dos Levantamentos de Informações: esta etapa consistiu na realização
de entrevistas com profissionais de uma Organização que adota o Sistema Toyota
de Produção como sistema de gestão de modo a obter um conjunto estruturado de
informações previsto nos Instrumentos de Diagnóstico. Além disso, realizou-se
uma análise de documentos e observações diretas do sistema de produção da
Organização visando complementar a informação obtida através das entrevistas;
11 Os especialistas que realizaram a validação conceitual do instrumento de pesquisa foram Paulo
Nelson Regner, José Antonio Valle Antunes Junior e Luís Henrique Rodrigues. No Apêndice 2 são apresentadas informações mais detalhadas sobre esses profissionais.
58
f) Consolidação das Informações Coletadas: nessa etapa, as informações obtidas na
etapa anterior foram organizadas utilizando-se os Instrumentos de Diagnóstico de
modo a permitir uma visualização inicial dos resultados alcançados pela
Organização pesquisada com relação aos objetivos do diagnóstico. A idéia
consistiu em determinar o nível de aprendizagem a respeito dos princípios do
sistema de gestão adotado (STP/LPS);
g) Análise dos Resultados Obtidos: a partir da consolidação anteriormente realizada,
os resultados foram analisados segundo os aspectos propostos na estruturação da
pesquisa de modo a permitir o direcionamento de ações concretas da Organização
pesquisada no sentido de buscar melhorias no nível de aprendizagem a respeito dos
princípios do sistema de gestão adotado, onde couber;
h) Elaboração do Relato do Caso: etapa de formalização documental do trabalho de
pesquisa que visa o registro acadêmico dos resultados – um de seus objetivos – e o
registro organizacional das possibilidades de melhoria apontadas – outro de seus
objetivos.
Capítulo 4. A Estruturação do Diagnóstico
Este Capítulo trata do processo de desenvolvimento do modelo de diagnóstico a ser
utilizado para o levantamento de informações no Estudo de Caso. Assim, serão apresentados
os elementos da construção desse modelo e dos Instrumentos de Diagnóstico considerando os
aspectos teóricos ligados aos princípios do STP/LPS que deverão ser levados em conta
quando da avaliação da aderência da realidade da Organização pesquisada ao referencial
conceitual.
Além disso, são explorados alguns aspectos ligados às habilidades requeridas do
pesquisador na aplicação dos Instrumentos de Diagnóstico de forma a tornar inequívoca a
necessidade de que o pesquisador possua um conhecimento profundo, não só dos aspectos
teóricos envolvidos mas também da forma de aplicação do diagnóstico.
4.1. As bases teóricas para a construção do diagnóstico
O modelo de diagnóstico de uma Organização que adota os princípios do STP/LPS
como sistema de gestão será desenvolvido a partir de modelos já disponíveis. Uma das bases
para a construção do instrumento de diagnóstico é um conjunto de ferramentas estruturadas
com finalidade de obtenção de resultados práticos na implementação e avaliação de sistemas
de gestão baseados no pensamento enxuto apresentadas por Jackson & Jones (1996) e Jackson
& Dyer (1996).
Jackson & Jones (1996) estabelecem um conjunto de diferenças entre a lógica de
produção em massa e a lógica de produção enxuta a partir de uma crença gerencial de geração
de Lucro que pode ser expressa pela fórmula a seguir
onde, L = lucro,
Q = quantidade vendida,
P = preço unitário,
C = custo por unidade.
A visão econômica dos sistemas produtivos a partir dessa fórmula possibilita assumir
que há três áreas onde o gerente pode estabelecer, ou tentar estabelecer, o controle da
)( CPQL
60
lucratividade da Organização: quantidade de produtos vendidos, preço unitário e custo
unitário. A partir dessa visão, a lógica de produção em massa estabeleceu como estratégia
principal a chamada economia de escala a partir da qual as empresas deveriam reduzir seus
custos pelo aumento das quantidades produzidas. Jackson & Jones (1996:4) chegam a afirmar
que “em termos mais grosseiros, a produção de massa significou imitações padronizadas e
baratas de elementos da produção artesanal”. Desse modo, as economias de escala permitiram
às organizações que atuam na lógica de Produção em Massa estabelecer preços cada vez mais
baixos à medida que as quantidades produzidas aumentavam. Mas outra lógica estava
implícita no raciocínio da Produção em Massa: quanto melhor a qualidade, maior o preço.
A lógica estabelecida pelo STP/LPS mudou essas regras. Sistemas de produção
enxutos geram produtos de alta qualidade com custos e preços que não precisam
necessariamente ser altos. Essa lógica foi largamente demonstrada por Ohno (1997) e Shingo
(1996) através dos princípios e das técnicas de eliminação radical de Perdas no sistema
produtivo. Um sistema de produção enxuto, desenvolvido de acordo com os princípios do
STP, pode reduzir amplamente os custos, principalmente os custos indiretos, mantendo
padrões de alta qualidade e, ao mesmo tempo, reduzindo o tempo de atravessamento do
sistema de manufatura.
Jackson & Jones (1996) argumentam, na mesma linha estabelecida por Womack et al
(1992), que um sistema de produção enxuto, se comparado com o tradicional sistema de
produção em massa, é capaz de produzir mais que duas vezes a quantidade, com qualidade
muito superior, utilizando metade do espaço necessário, gastando metade do tempo, com
metade do custo e, ainda, utilizando apenas uma fração do estoque em processo necessário.
As comparações entre a lógica de produção em massa e da produção enxuta podem ser
feitas sob vários aspectos. Se for observado o aspecto ligado à qualidade e satisfação dos
clientes, por exemplo, ficará claro que na produção em massa essa questão é tratada pela
manutenção de um nível de estoque que permita a garantia de produtos com um certo nível de
qualidade estatisticamente aceitável. Entretanto, para um sistema de produção enxuta, a
expectativa é de geração de produtos totalmente isentos de defeitos e com a manutenção de
estoques apenas no nível necessário para atender às expectativas dos clientes.
O sistema de produção em massa, estrutura-se visando obter ganhos pela produção em
alta escala em esquemas de arranjos físicos funcionais onde é utilizado o trabalho altamente
especializado de trabalhadores com poucas habilidades. Nessa lógica, os tempos de
atravessamento do sistema são longos e existem altos níveis de estoques de matérias primas,
61
produtos acabados e em processo. Na lógica da produção enxuta, a multifuncionalidade das
pessoas é o elemento chave para o estabelecimento de arranjos físicos celulares, para o
estabelecimento de lotes pequenos de produção, o que acelera o tempo de atravessamento dos
produtos e permite uma radical diminuição dos níveis de estoques de todos os tipos.
Essas e outras diferenças entre a lógica de produção em massa e a lógica do STP/LPS
são apresentadas na Figura 4-1.
Produção em massa Lean Production
Satisfação dos Clientes Engenharia deseja produzir em grandes quantidades com níveis de qualidade estatisticamente aceitáveis; necessidade de inventário ocioso com baixos preços de venda.
Clientes desejam produtos livres de defeitos, no momento em que precisam e nas quantidades que eles solicitam.
Liderança Por comando e coerção. Por visão e participação ampla.
Organização Individualismo e burocracia no estilo militar.
Operações baseadas em trabalho de equipes e hierarquias horizontalizadas.
Relações Externas Baseadas em preço. Baseadas em relacionamentos de longo prazo.
Gestão da Informação Gestão improdutiva da informação baseada em relatórios sintéticos gerados pelos gerentes.
Gestão produtiva da informação baseada em controles visuais mantidos pelos empregados.
Cultura Lealdade e obediência; subcultura de alienação e conflito trabalhista.
Cultura harmoniosa de envolvimento baseado em desenvolvimento de pessoas no longo prazo.
Produção Mecanização em alta escala, layout funcional, habilidades mínimas dos operadores, alto tempo de atravessamento, altos níveis de inventário.
Autonomação, layout celular, multifuncionalidade dos operadores, fluxo unitário, inventário minimizado.
Manutenção Realizada por especialistas da área de manutencao.
Gestão de equipamentos conjunta entre operadores, pessoal da manutenção e engenharia.
Engenharia Modelo baseado em gênios individuais com pouca participação de clientes e pouca consideração com a realidade da produção.
Modelo baseado no trabalho em equipes com grande participação de clientes desenvolvimento simultâneo do produto e projeto do processo.
Figura 4-1. Produção em Massa X Lean Production
Fonte: Jackson & Jones (1996:6)
Embora as vantagens da lógica da produção enxuta sobre a produção em massa sejam
claras, resistências à mudança falta de conhecimento conceitual sobre o assunto – a
defasagem 1 discutida no Capítulo 3 – normalmente levam as Organizações a manterem a
lógica tradicional ou a implementarem apenas parcialmente as técnicas do STP, sem de fato
62
melhorar os seus resultados ou, em outras palavras, sem construir um sistema de gestão com a
plenitude do STP.
A mudança de uma lógica organizacional e gerencial de produção em massa para uma
lógica enxuta necessita de um processo de transformação que pode ser inibido se a empresa
não estabeleceu uma visão de crescimento de longo prazo. Nesse caso, a empresa talvez não
tenha a capacidade de persistir na mudança até que o novo sistema esteja plenamente
consolidado. Desse modo, a Empresa tende a estabelecer apenas soluções parciais e limitadas.
Por outro lado, a lógica de produção enxuta exigirá uma série de mudanças de procedimentos
acompanhadas de modificações profundas na estrutura e nos processos da Organização. Em
razão disso, essa transformação deve ser desejada e liderada pela alta direção da empresa. Em
outras palavras, idealmente, a migração para a lógica da produção enxuta deve ser precedida
da migração para a lógica da gestão enxuta.
Com base nesse pressuposto, Jackson & Jones (1996) estabeleceram um conjunto de
ferramentas que visam estabelecer a construção de um posicionamento estratégico que
permitirá levar a Organização à adoção, segundo critérios particulares de cada uma, dos
princípios que lhe permitirão transformar sua lógica de produção e de gestão, baseando-se em
alguns elementos constitutivos:
a) O estabelecimento de uma ligação entre as políticas de desenvolvimento da
alta direção e a implementação diária de aprendizados e de melhorias;
b) Um arcabouço de sustentação para a contínua aprendizagem e
desenvolvimento organizacional;
c) Envolvimento dos empregados através do trabalho em equipe;
d) Gerenciamento interfuncional.
Essas ferramentas foram estruturadas partindo da idéia de Perda Zero proposta pelo
STP/LPS (OHNO, 1997; SHINGO, 1996). Esse ideal ambicioso propôs sete áreas onde as
perdas atuais devem ser eliminadas e estabeleceu como meta do sistema produtivo a total
eliminação das perdas. Assim, Jackson & Jones (1996) estabelecem nove Pontos Chave de
avaliação relacionadas com o conceito de Perda Zero proposta por Ohno (1997) e Shingo
(1996), agrupados em três Bases de Crescimento: Estratégia, Estrutura e Forças
Competitivas. Cada uma dessas Bases de Crescimento, por sua vez, está relacionada a alguns
Pontos Chave para o desenvolvimento da Organização, conforme descrito a seguir.
63
A Base Estratégia agrupa os Pontos Chave 1 – Foco no Cliente e 2 – Liderança e
refere-se ao conjunto de ações de planejamento destinadas a preparar a Organização para o
futuro. Dentro desse grupo, o Ponto Chave 1 – Foco no Cliente – alinha-se com a idéia de
zero insatisfação dos clientes e refere-se aos métodos de processamento de feedback que
informem à Organização o que os clientes desejam e garantir que é isso que eles receberão.
O Ponto Chave 2 – Liderança – perseguirá a idéia de zero desalinhamento entre a
estratégia e os Recursos Humanos e refere-se à habilidade de gestão de equipes de modo que
se possa traduzir as necessidades dos clientes em políticas concretas, estruturas
organizacionais e capacidade produtiva.
A Base Estrutura agrupa os Pontos Chave 3 – Organização Enxuta, 4 – Sistema de
Parcerias e 5 – Arquitetura de Informação e refere-se ao modo como as relações externas e
internas do negócio são estruturadas. Uma estrutura apropriada garantirá que os indivíduos e
outras organizações envolvidas em toda a cadeia produtiva terão meios de se comunicarem e
cooperarem de modo eficiente e flexível.
Nesse grupo, o Ponto Chave 3 – Organização Enxuta – é a estrutura integradora de
equipes necessária para eliminar a burocracia, minimizar custos administrativos e possibilitar
respostas rápidas ao mercado. A sua ligação com a idéia de Perdas é a de zero burocracia.
O Ponto Chave 4 – Sistema de Parcerias – é um conjunto de relacionamentos baseados
na confiança que devem envolver empregados, fornecedores e a sociedade. A idéia associada
com a eliminação de perdas é a de zero insatisfação dos stakeholders12.
O Ponto Chave 5 – Arquitetura de Informação – refere-se à estrutura de criação e
distribuição de informações que dê suporte à estrutura organizacional baseada no trabalho em
equipe. A idéia relacionada com eliminação de Perdas neste caso é zero informação perdida.
A Base Forças Competitivas agrupa os Pontos Chave 6 – Cultura de Melhoria, 7 –
Produção Enxuta, 8 – Manutenção Enxuta e 9 – Engenharia Enxuta e refere-se às
competências organizacionais que lhe garantam capacidade de resposta rápida as mudanças
do ambiente competitivo. Neste grupo, o Ponto Chave 6 – Cultura de Melhoria – diz respeito
à preparação de equipes e indivíduos para a análise de defasagens estratégicas e problemas de
qualidade para encontrar causas raízes e conceber, implementar e padronizar soluções
12 Stakeholders: pessoas ou grupos de pessoas que possuem algum interesse pela empresa, como clientes, acionistas, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, entre outros.
64
efetivas. O relacionamento com a idéia de Perdas pode ser expresso por zero criatividade
perdida.
O Ponto Chave 7 – Produção Enxuta – inclui todo o arranjo de técnicas de redução de
perdas como Troca Rápida de Ferramentas, Zero Defeito, Kanban e outros métodos que
permitam à empresa que ela produza exatamente o que o cliente espera. A idéia de eliminação
de Perdas neste ponto pode ser expressa como zero trabalho sem agregação de valor.
O Ponto Chave 8 – Manutenção Enxuta – refere-se à abordagem da Manutenção
Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) que garante a eficiência, a precisão e
a facilidade na operação e na manutenção, assim como a disponibilidade de máquinas,
equipamentos e sistemas. As idéias de eliminação de Perdas associadas a este Ponto são
quebra zero e zero defeito.
O Ponto Chave 9 – Engenharia Enxuta – alinha-se com o conceito de Engenharia
Simultânea e todos os meios necessários para que o desenvolvimento de novos produtos
ocorra rápida e consistentemente de modo a suprir necessidades dos clientes. O conceito de
eliminação de Perdas neste Ponto é o de zero oportunidades perdidas.
Cada um desses Pontos Chave são avaliados, através de uma série de questionários
semi-estruturados que contém um conjunto de questões baseadas nos princípios da Produção
Enxuta, de modo que possa estabelecer um mapeamento do nível de Aprendizagem da
Organização em relação a cada um eles, podendo posicionar a Organização em uma
classificação em 5 níveis, da seguinte forma:
a) Nível 5 Produção em Massa;
b) Nível 4 Sistema Iniciante;
c) Nível 3 Sistema em Desenvolvimento;
d) Nível 2 Sistema Maduro;
e) Nível 1 Excelência do Sistema.
Essa avaliação permitirá à Organização ter uma visão abrangente e sistêmica de como
seus elementos estratégicos, estruturais e produtivos estão alinhados com os princípios
basilares do STP/LPS. A partir dessa visão, um conjunto de ações de Aprendizagem
Organizacional pode ser estabelecido com a idéia de priorizar aquelas que mais rapidamente
poderão dotar a Organização do alinhamento necessário para cobrir as defasagens de
Aprendizagem que garantam a cobertura da defasagem estratégica relacionada.
65
Esse modelo básico apresentado por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996)
foi ampliado considerando as seguintes abordagens teóricas:
a) a abordagem de Função Processo e Função Operação do MFP (SHINGO,
1996). O MFP, é uma ferramenta de análise que visualiza o sistema de
produção como uma rede onde se entrelaçam, em dois eixos de análise, a
Função Processo e a Função Operação a partir da qual grande parte das
técnicas do STP se desenvolveu. Ao compreender o Sistema Produtivo não
mais como um simples conjunto de Operações – como na visão tradicional da
lógica Taylorista/Fordista de produção em massa – mas como o fluxo do
objeto de trabalho no tempo e no espaço, o STP introduziu uma grande
inovação no estudo do sistema produtivo.
Outra forma de explicar o MFP significa compreender a Função Processo
como “Os Fins” e a Função Operação como “Os Meios”. Os Meios devem
estar alinhados aos Fins pois estes é que significam resultados e Valor gerado
pelo sistema.
Desse modo, o conjunto de Pontos Chave inicialmente proposto por Jackson &
Jones (1996) sob o agrupamento da Base denominada Forças Competitivas
foi reestruturado em um novo grupo de Pontos Chave que, neste modelo de
diagnóstico, foi denominado de Sistema de Produção e que abrangerá um
amplo conjunto de questões relacionadas à Melhoria Contínua, à Função
Processo e à Função Operação.
b) a questão dos indicadores organizacionais de acordo com a TOC desenvolvida
por Goldratt & Cox (1993). A idéia principal da TOC consiste na proposição
de que a Meta de toda e qualquer empresa é, em última análise, aumentar o
ganho – ou geração de dinheiro – através da venda de seus produtos. Para isso,
o sistema produtivo deve ser gerenciado em função das operações restritivas –
denominadas de gargalo ou recurso com restrição de capacidade – pois essas
operações é que determinam o nível de ganho máximo que o sistema
produtivo consegue atingir.
Goldratt & Cox (1993) propõem que a forma de se garantir que as ações
gerenciais adotadas na Organização a levem em direção à sua meta é o
estabelecimento de um conjunto de indicadores que direcionem a tomada de
66
decisão nesse sentido. Então, o modelo de diagnostico deve contemplar a
questão não só dos indicadores mas também todo um conjunto de questões que
possibilitem direcionar a aplicação das técnicas do STP privilegiando a
maximização da utilização dos recursos críticos da Organização.
Desse modo, além de serem incluídas várias questões que relacionam o
gerenciamento do sistema de produção em função de seus recursos restritivos,
criou-se um grupo de Pontos Chave denominado Sistema de Indicadores que
trata especificamente da questão da existência e da utilização de indicadores
para a tomada de decisão que garantam ao sistema a sua aderência aos
princípios do STP/LPS.
c) Os critérios de avaliação dos resultados do negócio utilizados pelo Baldrige
Award na forma apresentada por Brown (2000). A inclusão de um grupo de
Pontos Chave denominado Resultados prende-se à importância desse aspecto
para qualquer negócio e mantém a coerência com o grupo anterior, ou seja, a
Organização existe para gerar resultados. Os resultados são tão importantes
que, para fins de avaliação do Baldrige Award Criteria, eles são responsáveis
por quase a metade da pontuação atribuída à Empresa (BROWN, 2000).
Esses Pontos Chave avaliarão como a Organização obteve Resultados com
relação à Satisfação do Cliente, Finanças e Mercado, Recursos Humanos,
Fornecedores e Parceiros e Operacionais.
d) os critérios de avaliação da implementação das melhores práticas das Lean
Operations definidas nas normas J4000 e J4001 da SAE (1999a, 1999b). Esses
critérios, com status de norma para implementação de melhores práticas para a
industria automobilística mundial, contribuem para referendar a importância
da avaliação das Organizações segundo um conjunto de princípios norteadores
da lógica do STP/LPS. Da mesma forma que é proposta no modelo construído
neste trabalho, as normas J4000 e J4001 estabelecem níveis de aprendizagem
a serem alcançados pelas Empresas avaliadas para que sejam consideradas
como adotantes das melhores práticas nas Lean Operations.
e) Além desses aspectos considerados na ampliação do modelo de diagnóstico
proposto por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996), o conjunto de
questões gerais a serem aplicadas para a avaliação de todos os Pontos Chave
67
foram enriquecidas pela lógica de auto-avaliação da implementação dos
princípios do JIT proposta por Fisher (1995).
Assim, o modelo de diagnóstico, após a introdução dessas melhorias, está
suficientemente ampliado para possibilitar uma avaliação abrangente a respeito do grau de
aprendizagem da Organização sobre os princípios do STP/LPS. Cada uma das Bases estão
desdobradas em um conjunto de Pontos Chave que servirão como alicerce para a construção
do instrumento de diagnostico, da seguinte forma:
A Base Estratégia foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:
1. Foco no Cliente;
2. Liderança.
A Base Estrutura foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:
3. Organização Enxuta;
4. Parcerias;
5. Arquitetura de Informações.
A Base Sistema de Produção foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:
6. Cultura de Melhorias;
7. Função Processo;
8. Função Operação.
A Base Indicadores será analisada segundo o Ponto Chave 9. Indicadores de
Processos e Operações e a Base Resultados será avaliada segundo o Ponto Chave 10 –
Resultados do Negócio
Cada um dos Pontos Chave apresentados anteriormente foi avaliado pela aplicação de
um conjunto de questionários semi-estruturados que abrangem os princípios do STP
concernentes a cada um desses Pontos. Os questionários contemplam os aspectos propostos
por Jackson & Jones (1996) enriquecidos por questões propostas por Fisher (1995) para a
avaliação de diversos aspectos chave para a obtenção de resultados que levam a Organização
na direção de atingir os ideais de excelência propostos pelo STP/LPS, tais como: pessoas e
educação, gestão da qualidade, fluxo do chão-de-fábrica, processo de produção, planejamento
de produção, relação com fornecedores, sistemas de informação, etc.
68
Considerando ainda a importância da integração dos princípios da TOC com os
princípios do STP, conforme proposto por Antunes Jr. (1998), elementos de análise do
sistema produtivo baseados na TOC apresentados por Cox & Spencer (2002) foram utilizados
na elaboração das questões de diagnóstico.
Além disso, várias questões foram elaboradas a partir da experiência do pesquisador a
respeito da realidade dos sistemas produtivos reais.
Assim, cada Ponto Chave foi subdividido em alguns Pontos de Controle que
representam aspectos importantes da construção da lógica produtiva de acordo com os
princípios do STP. A cada Ponto de Controle, por sua vez, são associados conjuntos de
questões a serem utilizadas nas entrevistas com as pessoas da Organização em cada um dos
níveis pertinentes. Essa subdivisão dos pontos chave em Pontos de Controle é apresentada a
seguir:O
O Ponto Chave 1 (Foco no Cliente) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:
1.1. Necessidades dos Clientes, 1.2. Relacionamento com os Clientes e 1.3. Processos
Integrados.
O Ponto Chave 2 (Liderança) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 2.1.
Renovação Empresarial, 2.2. Foco, 2.3. Padronização do Planejamento Estratégico, 2.4.
Aderência ao Planejamento e 2.5. Reflexão sobre Resultados.
O Ponto Chave 3 (Organização enxuta) foi subdividido nos seguintes Pontos de
Controle: 3.1. Atividades de equipe, 3.2. Organização em rede, 3.3. Recompensas e
reconhecimento, 3.4. Avaliação e compensação e 3.5. Gerência enxuta.
O Ponto Chave 4 (Parcerias) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 4.1.
Valorização dos empregados, 4.2. Produção conjunta, 4.3. Impactos ambientais e 4.4.
Responsabilidade social.
O Ponto Chave 5 (Arquitetura de informações) foi subdividido nos seguintes Pontos
de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho, 5.2. Sistemas de resposta rápida, 5.3.
Avaliação de desempenho e 5.4. Relatórios de melhoria contínua.
O Ponto Chave 6 (Cultura de Melhorias) foi subdividido nos seguintes Pontos de
Controle: 6.1. Padronização, 6.2. Estratégia de eliminação de perdas, 6.3. Difusão da
tecnologia e 6.4. Educação.
69
O Ponto Chave 7 (Função Processo) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:
7.1. Fluxo produtivo, 7.2. Multifuncionalidade, 7.3. Produção sincronizada, 7.4. Layout , 7.5.
Produção puxada, 7.6. Programação da produção, 7.7. Projeto do processo e 7.8. Projeto de
produtos.
O Ponto Chave 8 (Função Operação) foi subdividido nos seguintes Pontos de
Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos, 8.2. Manutenção autônoma, 8.3.
Manutenção planejada e preditiva, 8.4. Qualidade da Manutenção, 8.5. Troca Rápida de
Ferramentas, 8.6. Autonomação, 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos e
8.8. Segurança
O Ponto Chave 9 (Indicadores de Processos e Operações) foi subdividido nos
seguintes Pontos de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo e 9.2. Indicadores da
Função Operação
O Ponto Chave 10 (Resultados do Negócio) foi subdividido nos seguintes Pontos de
Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente, 10.2. Resultados Financeiros e de
Mercado, 10.3. Resultados de Recursos Humanos, 10.4. Resultados de Fornecedores e
Parceiros, 10.5. Resultados Operacionais.
Uma visão geral da estrutura de construção do instrumento de diagnóstico pode ser
visualizada nas Figura 4-2 e 4-3.
Bases Pontos Chave Pontos de Controle
Estratégia
1. Foco no Cliente
1.1. Necessidades dos Clientes 1.2. Relacionamento com os Clientes 1.3. Processo para encomenda
2. Liderança
2.1. Renovação Empresarial 2.2. Foco 2.3. Padronização 2.4. Aderência 2.5. Reflexão
Figura 4-2. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Parte 1) Fonte: Autor
70
Figura 4-3. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Continuação) Fonte: Autor
Bases Pontos Chave Pontos de Controle
Estrutura
3. Organização enxuta
3.1. Atividades de equipe 3.2. Organização em rede 3.3. Recompensas e reconhecimento 3.4. Avaliação e compensação 3.5. Gerência enxuta
4. Parcerias
4.1. Valorização dos empregados 4.2. Produção conjunta 4.3. Impactos ambientais 4.4. Responsabilidade social
5. Arquitetura de informações
5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual
5.2. Sistemas de resposta rápida 5.3. Avaliação de desempenho 5.4. Relatórios de melhoria contínua
Sistema de Produção
6. Cultura de Melhorias
6.1. Padronização 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 6.3. Difusão da tecnologia 6.4. Educação
7. Função Processo
7.1. Fluxo produtivo 7.2. Multifuncionalidade 7.3. Produção balanceada 7.4. Layout 7.5. Produção puxada 7.6. Programação da produção 7.7. Projeto do processo 7.8. Projeto de produto
8. Função Operação
8.1. Melhoria de equipamentos ou processos
8.2. Manutenção autônoma 8.3. Manutenção planejada e preditiva 8.4. Qualidade da Manutenção 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 8.6. Autonomação 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos
8.8. Segurança
Indicadores 9. Indicadores de Processos e Operações
9.1. Indicadores da Função Processo
9.2. Indicadores da Função Operação
Resultados 10. Resultados do Negócio
10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado
10.3. Resultados de Recursos Humanos
10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros
10.5. Resultados Operacionais
71
Essa estrutura serviu de base para a elaboração dos instrumentos de diagnóstico a
serem utilizados pelo pesquisador. Esses instrumentos serão detalhados no tópico seguinte e
são constituídos de um conjunto de questionários, planilhas e gráficos de apresentação de
resultados, além da análise final do pesquisador. O resultado final da construção do
diagnóstico foi discutido com três profissionais detentores de ampla experiência a respeito do
assunto com o objetivo de ampliar a visão sistêmica do modelo e as colaborações desses
profissionais foram incorporadas ao diagnóstico.
4.2. A construção do instrumento de diagnóstico
O primeiro passo da construção do diagnóstico consistiu da elaboração de um grupo
de questões que contemplassem cada um dos pontos de controle estabelecidos pelo modelo de
diagnostico. Essas questões visam verificar, junto às pessoas que trabalham em diversos
níveis da Organização, como essa Organização desenvolveu sua aprendizagem em relação aos
princípios e técnicas do STP/LPS (e suas conexões com a TOC) e como ela aplica na prática
esses princípios e técnicas.
4.2.1. Roteiros para Entrevista
As questões desenvolvidas para cobrir os Pontos de Controle – as subdivisões dos
Pontos Chave de análise – do modelo de diagnóstico foram elaboradas de modo a contemplar
os princípios do STP e averiguar o nível de compreensão desses princípios existente na
Organização, além de sua aplicação prática.
Esse conjunto de questões compõe o roteiro de entrevista, que é apresentado de forma
completa no Apêndice 3. Um exemplo desse roteiro é apresentado na Figura 4-4.
Portanto, esse elemento do instrumento de diagnóstico, consiste em um conjunto de
questionários semi-estruturados contemplando os elementos constitutivos da base, dos
princípios e das técnicas do STP/LPS a serem aplicados a pessoas representativas da
Organização segundo sua relação com cada um dos conjuntos de questões, nos diversos níveis
organizacionais. Sendo assim, haverá um grupo de questões compondo um roteiro para
entrevista de pessoas da alta direção da Organização contendo questões ligadas às Bases
Estratégia, Estrutura, Resultados e Indicadores. Um outro roteiro para entrevistas conterá
questões ligadas à Base Sistema de Produção e Indicadores a serem aplicadas às pessoas
ligadas aos níveis operacionais e de média gerência da Organização.
72
Figura 4-4. Exemplo de Roteiro para Entrevista Fonte: Autor
4.2.2. Padrões de Referência
Os roteiros para a entrevista constituem-se no elemento de apoio ao pesquisador no
trabalho de levantamento de informações junto à Organização. Uma vez levantadas essas
informações, o pesquisador poderá confrontá-las com um padrão que estabelecerá o grau de
aprendizagem daquela Organização em relação aos princípios e técnicas do STP.
Para isso, como ferramenta de apoio, poderão ser utilizadas Tabelas de Padrões de
Referência que nortearão uma avaliação similar ao método de análise de adequação ao padrão
(YIN, 2001). Desta forma, é possível comparar os resultados obtidos na observação da
realidade da Organização com um padrão decorrente a aplicação das melhores práticas em
Organizações em nível de excelência.
Modelos mais detalhados dessas Tabelas são apresentados no Apêndice 4. Um
exemplo pode ser visualizado na Figura 4-5.
Roteiro para entrevista Unidade: Data: Entrevistado: Sistema de Produção Ponto Chave: 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle: 6.1. Padronização 1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade de Manufatura foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua? 2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho? 3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke)? 4. Os padrões podem ser facilmente atualizados? 5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adaptado às mudanças de processo? Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas 1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos? 2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"? 3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade? 4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores? 5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados? 6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?
73
Figura 4-5. Exemplo de Tabela de Padrão de Referência Fonte: Autor
4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico
Uma vez que o pesquisador esteja de posse das informações decorrentes das
entrevistas, da análise de documentos e de suas observações pessoais, essas informações
devem ser confrontadas com os Padrões de Referência. Desta forma, serão atribuídos a cada
Ponto Chave um valor que reflita o posicionamento da Aprendizagem da Organização a
respeito dos princípios e técnicas avaliadas para aquele Ponto Chave.
Essa atribuição de valores é efetuada utilizando-se Planilhas de Registro do
Diagnóstico onde serão atribuídos, a cada um dos Pontos Chave, um valor de acordo com a
escala que vai de “Produção em Massa” (5 pontos) a “Excelência do Sistema” (1 ponto).
Essas planilhas são apresentadas em sua totalidade no Apêndice 5. Um exemplo desse tipo de
planilha pode ser visto na Figura 4-6.
Nessa planilha, em função da contraposição feita entre os resultados da observação e
das entrevistas realizadas, em cada questão do Ponto de Controle deve ser assinalada a
posição da escala (de 1 a 5) a que corresponde à avaliação da Organização com relação àquela
questão. A planilha efetuará o cálculo do valor a ser atribuído àquele Ponto de Controle que
corresponde à média decorrente da média entre as avaliações de cada questão, calculada pela
seguinte fórmula:
Padrão de Referência Base para CrescimentoPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Relacionamento com os Clientes
REFERÊNCIANível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1
A empresa não possui um sistema de relacionamento com o cliente
Empregados de toda a companhia são capazes de manter contato com compradores e tomar ações corretivas apropriadas
Relacionamento com o cliente é sólido; há um sistema refinado de interação e feedback
Necessidades dos clientes são antecipadas
Serviços pós venda garantem satisfação do cliente
Estratégia
Questões de diagnóstico
6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?
Produção em Massa Sistema Iniciante Sistema em Desenvolvimento
Sistema Maduro
A orientação do mercado é a saída de produtos; deduz-se que os clientes estão interessados em preço, e não qualidade.
Excelência
Feedback de mercado para a equipe de design garante melhor correspondencia entre design e necessidade
A orientação ainda é saída de produtos, mas Gerências top iniciam TQM, assim como a aproximação do cliente, que parece se interessar em custo, qualidade, entrega e serviço.
5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na
1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do
(1)5
1
i n
QiRi
74
onde, µ = média do Ponto de Controle;
Q = quantidade de avaliações de uma referencia;
R = referência
n = número de questões do Ponto de Controle.
Figura 4-6. Exemplo de Planilha de Registro do Diagnóstico. Fonte: Autor
No exemplo apresentado na Figura 4-6, houve duas questões avaliadas com a
referência 4, duas avaliadas com a referência 3 e duas avaliadas com a referência 2,
totalizando 6 questões avaliadas no Ponto de Controle. Assim, a planilha calculou a média do
ponto de controle da seguinte maneira:
Portanto, em uma situação semelhante à que se utilizou como exemplo, esse Ponto de
Controle seria avaliado com uma média = 3.
4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico
Depois da atribuição de valores a cada um dos Pontos de Controle pela avaliação de
cada uma de suas questões, essa valorização alimentará uma planilha de consolidação dos
36
18
6
468
6
223242
Diagnóstico Base para CrescimentoPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? X
2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?
X
3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente? X
4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente? X
5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?
X
6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?
X
Avaliação 0 8 6 4 0
Média do Ponto de Controle
Estratégia
Referência
Questões de diagnóstico
3
75
resultados obtidos no diagnóstico para cada um dos Pontos Chave estabelecidos. Nessa
planilha, os valores médios de cada Ponto de Controle é alimentado para que seja calculado o
valor médio de avaliação do Ponto Chave. A fórmula de cálculo é a mesma utilizada para
calcular a média do Ponto de Controle – Fórmula (1) – apresentada no subitem anterior.
Calcula-se a média dos pontos obtidos multiplicando-se o valor da referência (1 a 5) pela
quantidade de Pontos de Controle que obtiveram cada referência e divide-se pelo número de
Pontos de Controle que compõem o Ponto Chave considerado.
Para ilustrar, considerando o exemplo dessa consolidação apresentado na Figura 4-7, o
Ponto Chave “Liderança”, com 5 Pontos de Controle, obteve as seguintes pontuações:
Ponto Chave Pontos de Controle Pontuação obtida
2. Liderança 2.1. Renovação Empresarial 3 16
2.2. Foco 4
2.3. Padronização 3
2.4. Aderência 4
2.5. Reflexão 2
Total de Pontos 16 Média = 16/5 = 3
Essa lógica de cálculo repete-se para todos os Pontos Chave de modo que a cada um
deles seja atribuído um valor médio de avaliação, ou seja, o grau de Aprendizagem obtido
pela Organização nos aspectos relativos a cada Ponto Chave.
Essa planilha de consolidação, com os resultados obtidos na avaliação da Organização
estudada, é apresentada de forma completa no Apêndice 6.
76
Figura 4-7. Exemplo de Planilha de Consolidação do Diagnóstico. Fonte: Autor
4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico
Para se ter uma visualização abrangente do resultado obtido, a partir da planilha de
consolidação dos resultados apresentada no subitem anterior, será construída uma
representação gráfica dos resultados obtidos em cada um dos Pontos Chave do diagnóstico.
Essa apresentação gráfica possibilitará uma visualização geral do nível de
aprendizagem da Organização, em cada Ponto Chave, a partir do resultado do diagnóstico.
Desse modo, um conjunto de ações focadas poderão ser desenvolvidas para buscar melhorias
em cada aspecto a fim de se obter os níveis de excelência. Como a melhor média possível em
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
1.1. Necessidades dos Clientes 3 91.2. Relacionamento com os Clientes 21.3. Processo para encomenda 4 32.1. Renovação Empresarial 3 162.2. Foco 42.3. Padronização 32.4. Aderência 42.5. Reflexão 2 33.1. Atividades de equipe 1 83.2. Organização em rede 23.3. Recompensas e reconhecimento 23.4. Avaliação e compensação 23.5. Gerência enxuta 1 24.1. Valorização dos empregados 1 94.2. Produção conjunta 34.3. Impactos ambientais 34.4. Responsabilidade social 2 25.1. Organização do posto de trabalhoe controle visual 1 65.2. Sistemas de resposta rápida 25.3. Avaliação de desempenho 15.4. Relatórios de melhoria contínua 2 26.1. Padronização 1 56.2. Estratégia de eliminação de perdas 16.3. Difusão da tecnologia 26.4. Educação 1 17.1. Fluxo produtivo 2 127.2. Multiprocessos 27.3. Produção balanceada 17.4. Layout 37.5. Produção puxada 27.6. Programação da produção 27.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos com qualidade, custo e prazo de entrega. 2 28.1. Melhoria de equipamentos ouprocessos 4 248.2. Manutenção autônoma 48.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 28.5. Troca Rápida de Ferramentas 28.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 38.8. Segurança 2 3
9.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2
10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 1 10
10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 3
10.3. Resultados de Recursos Humanos 1
10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 310.5. Resultados Operacionais 2 2
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
1. Foco no Cliente
2. Liderança
Estratégia
3. Organizaçãoenxuta
4. Parcerias
5. Arquitetura deinformações
Estrutura
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
10. Resultados do Negócio
Resultados
77
cada Ponto Chave é 1, o objetivo da Organização será a minimização da área do gráfico, que
será denominada de Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.
Um exemplo genérico pode ser visualizado Figura 4-8.
Figura 4-8. Exemplo da Representação Gráfica do Resultado do Diagnóstico – O Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.
Fonte: Autor
4.3. O método de aplicação do instrumento de diagnóstico
A base de todo o método, conforme visto nos subitens anteriores, é um conjunto de
entrevistas semi-estruturadas utilizando questões que cobrem, conforme os Pontos Chave e
Pontos de Controle, os aspectos relativos aos princípios e técnicas do STP/LPS. Os Pontos
Chave, por sua vez, agrupam-se de forma a tratar de níveis Organizacionais diferenciados –
Estratégia, Estrutura, Sistema de Produção, Indicadores e Resultados – de modo que a
participação de pessoas com visão aprofundada de cada um desses Pontos Chave torna-se
necessária.
O método divide-se em etapas que serão detalhadas na seqüência, a saber:
a) definição das pessoas a serem entrevistadas e planejamento das entrevistas;
b) realização das entrevistas;
c) tratamento das informações coletadas;
33
2
2
2123
2
2
1. Foco no Cliente
2. Liderança
3. Organizaçãoenxuta
4. Parcerias
5. Arquitetura deinformações
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
10. Resultadosdo Negócio
78
d) análise dos resultados e conclusões.
4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das
Entrevistas
Assim, o ponto de partida para a realização do diagnóstico é a seleção das pessoas que
possuam o Conhecimento Organizacional em todos esses níveis para responderem às
entrevistas a serem realizadas. Essa definição é importante, pois as respostas dadas nas
entrevistas deverão refletir, o mais fielmente possível, a realidade da Organização no que se
refere ao seu posicionamento em relação aos princípios e técnicas do STP.
Portanto, a escolha das pessoas deve ser feita em conjunto com a alta direção da
Organização. O alinhamento da alta direção é necessário para que a operacionalização do
diagnóstico seja possível, pela disponibilização das pessoas e dos recursos necessários à sua
realização.
Vale ressaltar que, dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, diferentes
pessoas em diferentes níveis organizacionais deverão ser entrevistadas. Desse modo, as
pessoas deverão ser escolhidas dentro da estrutura organizacional de modo a possuir o
Conhecimento necessário para otimizar o resultado das entrevistas. Para os Pontos Chave
ligados a Estratégia, Estrutura e Resultados, por exemplo, as pessoas a serem entrevistadas
deverão ocupar funções gerenciais mais próximas da alta direção da Organização – Diretoria,
Órgãos Administrativos, etc. – que atuem nesses níveis e possuam as informações e o
Conhecimento Organizacional necessário para compreender os questionamentos do
diagnóstico e posicionar a Empresa frente a esse conjunto de questões. Para os Pontos Chave
ligados a Sistema de Produção e Indicadores, certamente as pessoas a serem entrevistadas
devem ocupar posições mais operacionais – gerentes, coordenadores, supervisores e até, se for
o caso, operadores – de modo que questões mais específicas ligadas às técnicas do STP sejam
compreendidas e respondidas conforme a adequação da Empresa aos princípios subjacentes às
questões.
Caso a Empresa possua mais de uma unidade de produção (fábricas, depósitos, centros
de distribuição, etc.) é provável que haja níveis de Aprendizagem diferenciados a respeito dos
princípios e técnicas do STP de uma unidade para outra. Desse modo, é recomendável que as
questões referentes aos Pontos Chaves relacionados com “Sistema de Produção” sejam
79
1. Foco no Cliente2. Liderança3. Organizaçãoenxuta4. Parcerias5. Arquitetura deinformações
1 2 3 ... n
6. Cultura de Melhorias
7. Função Processo
8. Função Operação
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
Pessoas a serem entrevistadasBase Pontos Chave
Estrutura
Estratégia
Resultados10. Resultados do Negócio
Fábrica
Sistema de Produção
aplicadas a pessoas de todas essas unidades e, ainda, que a avaliação seja feita separadamente
por unidade.
Para efeito de organização e de facilitação no planejamento da realização das
entrevistas, a definição das pessoas a serem entrevistadas poderá ser registrada em uma
planilha que contenha a matriz de aplicação do diagnóstico.
Figura 4-9. Exemplo de Matriz de Aplicação do Diagnóstico.
Fonte: Autor
A Figura 4-9 mostra um exemplo da matriz de aplicação do diagnóstico que considera
a possibilidade de existência de várias Fábricas a serem avaliadas em relação ao Sistema de
Produção. Essa matriz, portanto, pode e deve ser adaptada a cada Organização conforme a
necessidade de participação das pessoas no processo de levantamento de informações via
entrevistas semi-estruturadas. Essa planilha servirá, também, para o estabelecimento de uma
agenda de realização das entrevistas a ser negociada com cada participante.
4.3.2. Realização das Entrevistas
Uma vez que tenha sido feita a definição das pessoas que participarão das entrevistas e
o planejamento da agenda para a sua realização, a etapa seguinte é a sua operacionalização.
Nessa etapa, o pesquisador utilizará como instrumento de apoio os Roteiros para
Entrevista que compõem o Apêndice 3 e cujo exemplo é apresentado na Figura 4-4 (subitem
4.2.1). Este instrumento de apoio, como o nome sugere, constitui-se em um roteiro e sua
aplicação deverá adequar-se ao nível de profundidade do Conhecimento que o entrevistado
80
possui a respeito do assunto tratado em cada questão. Isso significa que um entrevistado,
especialmente nos Pontos Chave ligados a Sistema de Produção, poderá aprofundar-se mais
em alguns assuntos e menos em outros.
O pesquisador, portanto, deve ter a sensibilidade necessária para conduzir a entrevista
de modo a obter do entrevistado o máximo de seu Conhecimento a respeito dos tópicos
tratados. Para isso, a principal condição a ser atendida pelo pesquisador é um amplo e
aprofundado conhecimento a respeito dos princípios e técnicas do STP/LPS. Além disso, o
Roteiro de Entrevista deve ser de domínio total do pesquisador13, pois nem sempre o
entrevistado apresentará respostas com a lógica linear da estruturação do Roteiro. Desta
forma, o pesquisador deverá ter a capacidade de estabelecer as conexões necessárias a partir
dessas afirmações. Poderá ainda haver necessidade de o pesquisador, em determinados
momentos e de acordo com o perfil do entrevistado, redirecionar a entrevista para que não se
perca o foco e não se desvie dos objetivos gerais propostos.
Vale ressaltar ainda que, antes do início da entrevista, o pesquisador deve esclarecer
ao entrevistado quais são os objetivos gerais e específicos do trabalho e qual a expectativa de
fidedignidade das informações que se tem da parte do entrevistado. Além disso, deve ser
perfeitamente esclarecida ao entrevistado qual será a utilização a ser feita das informações
prestadas e qual é o compromisso de privacidade que se tem.
Essas entrevistas, numa situação ideal, deverão ser gravadas – com o conhecimento e a
anuência do entrevistado – e depois transcritas para servirem de base ao tratamento das
informações. Caso não seja possível gravar as entrevistas, sua transcrição deve ser feita
imediatamente após a sua realização para que o pesquisador possa ser o mais fiel possível ao
teor das informações prestadas pelo entrevistado.
4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas
Após a realização das entrevistas com as pessoas da Organização, as informações
obtidas serão avaliadas frente a um referencial de melhores práticas representado, em um
escopo estrito, pelos modelos de Padrões de Referência que compõem o Apêndice 4 e que são
apresentados sucintamente na Figura 4-5 (subitem 6.2.2.) e em um escopo mais amplo, pela
experiência do pesquisador a respeito do tema.
13 Para ilustrar o domínio desejado do pesquisador a respeito do assunto e do Roteiro de Entrevista cita-se uma afirmação do maestro Herbert Von Karajan a respeito das qualidades de um maestro: “O maestro deve ter a partitura na cabeça e não a cabeça na partitura”.
81
Conforme já visto na construção do modelo, cada Ponto de Controle será pontuado
com valores de 1 a 5 conforme a Organização seja classificada segundo a escala que vai de
“Excelência do sistema” a “Produção em massa”. Essa contraposição entre os resultados da
informação obtida com as pessoas da Organização e um conjunto de melhores práticas
coletadas junto a Organizações com nível de excelência mundial é similar à estratégia de
adequação ao padrão proposta por Yin (2001).
Ressalta-se aqui que as Tabelas de Padrões de Referência (Apêndice 2), a exemplo dos
Roteiros de Entrevistas, são um instrumento de apoio ao pesquisador. Desta forma,
apresentam um conjunto de possibilidades de respostas a cada conjunto de questões
componentes dos Pontos Chave que possibilitam direcionar a classificação da Organização
segundo a escala de valor definida. No entanto, não se trata de um elemento que traga rigidez
ao processo de avaliação já que o conhecimento do pesquisador deve ser o principal elemento
de direcionamento dessa classificação.
Assim, mais uma vez, deve-se considerar a necessidade de que o pesquisador possua
um profundo conhecimento dos princípios e técnicas inerentes ao STP/LPS e um domínio dos
elementos componentes do instrumento de diagnóstico. Esse conhecimento é que possibilitará
ao pesquisador o estabelecimento de uma classificação precisa para cada Ponto de Controle,
definindo o nível de Aprendizagem que Organização possui acerca do STP. Assim, o
principal trabalho do pesquisador consiste na avaliação das informações prestadas nas
entrevistas e sua tradução para um esquema de atribuição de valores que mostre de forma
inequívoca o posicionamento da Organização.
Para tanto, utilizam-se as Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) e a
Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6). Esses instrumentos
podem ser construídos em qualquer software de planilha eletrônica de modo que as
atribuições de pontos e cálculo de médias sejam automatizados, reduzindo o trabalho
repetitivo e maximizando o trabalho intelectual do pesquisador.
4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões
A visão final dos resultados do diagnóstico será apresentada pelo Gráfico de Radar dos
valores de cada Ponto Chave. Esse gráfico possibilitará uma visualização rápida, pela análise
da área do gráfico. Na prática, quanto menor a área, maior a aderência da Organização aos
princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção. Isto significa maior nível de
82
Aprendizagem da Organização a respeito desses princípios e técnicas. Além disso, cada Ponto
Chave tem um valor associado (de 1 a 5) o que já possibilita uma clara visão dos Pontos
Chave que estão melhor ou pior posicionados em relação ao ideal das melhores práticas.
Quanto mais próximo de 1, melhor o resultado da Organização em relação àquele Ponto
Chave específico.
A visualização gráfica do resultado em forma de radar possibilita a identificação das
necessidades da Organização em termos de desenvolvimento dos conceitos e dos princípios
do STP/LPS permitindo o estabelecimento de prioridades para ações em determinada direção.
No entanto, a análise não pode prender-se estritamente na apresentação de um
resultado numérico ou gráfico puro e simples. Também, deve propiciar a interpretação do
pesquisador aos fatos apresentados pelas pessoas nas entrevistas e toda informação obtida
pelo estudo de documentos e pela observação feita diretamente no sistema de produção da
Organização estudada. Em outras palavras, o pesquisador deve, a partir do resultado numérico
e gráfico, acrescentar a sua visão a respeito do estágio evolucionário da Organização na
direção da obtenção de níveis de excelência na Aprendizagem dos princípios do STP/LPS.
Além disso, o pesquisador buscará apresentar um conjunto de recomendações à Organização
para que seus esforços sejam direcionados no sentido de cobrir eficientemente os déficits de
aprendizagem detectados no diagnóstico.
É importante ressaltar, portanto, que o método de diagnóstico vai além da aplicação de
um questionário e da tabulação das respostas obtidas. A utilização dos instrumentos de
diagnóstico que compõem o modelo pressupõe que o pesquisador detenha o conhecimento
necessário a respeito dos princípios e técnicas do STP a fim de ser capaz de, pelo menos,
cumprir duas funções básicas:
a) Obter, durante as seções de entrevistas, um espectro o mais abrangente
possível de informações a respeito da Aprendizagem e da aplicação dos
princípios de técnicas do STP/LPS pela Organização;
b) Apontar, pela análise das informações coletadas no processo de entrevistas e
de observação, as defasagens existentes entre os níveis de Aprendizagem reais
da Organização e os níveis necessários para uma performance em nível de
excelência de modo a direcionar os esforços da Organização nessa direção.
Capítulo 5. Aplicação e Resultados do Diagnóstico
Este Capítulo trata da aplicação do modelo de diagnóstico na Empresa objeto do
Estudo de Caso. Visa apresentar a avaliação do pesquisador a respeito dos pontos do modelo
de diagnóstico aplicado na Empresa Pesquisada. Neste Capítulo, basicamente, será feita a
apresentação da conversão dessa avaliação em valores e em visualização gráfica. Os
comentários a respeito desses resultados serão feitos no Capítulo 6. Além disso, será
apresentada uma sugestão de estruturação do resultado em uma ferramenta de monitoramento
a ser utilizada pelos Gestores da Organização avaliada.
5.1. Características da Empresa Pesquisada
A Empresa pesquisada é uma indústria do setor metal-mecânico fundada em meados
dos anos 1940 na cidade de Porto Alegre - RS para fabricar dispositivos e artefatos mecânicos
de precisão. Tornou-se, em pouco tempo, uma das mais tradicionais e respeitadas empresas do
ramo automotivo do País, pela constante busca no sentido de aprimorar e aperfeiçoar a
reconhecida qualidade de seus produtos. Nos anos 1950 associou-se a uma grande corporação
norte-americana buscando modernizar os processos e as técnicas de fabricação e diversificar
sua linha de produtos.
A partir de outras associações efetuadas ao longo do tempo, a vocação de grande
fornecedora de componentes específicos para a indústria automobilística brasileira estava
plenamente consolidada já nos anos 1970, pela criação de uma Divisão especial que, nos anos
1980 passou a operar como empresa independente.
Em 2000, o controle acionário da Empresa passou 100% para uma empresa de capital
estrangeiro passando a compor um grupo de empresas que fabricam esses componentes
específicos em toda a América do Sul e dispõe de alianças tecnológicas com um grupo
internacional líder nos seu ramo de negócio.
O principal produto da Empresa é a produção de componentes específicos e sua venda
para veículos automotivos (carros de passageiros) do mercado original, mercado de peças de
reposição e exportação.
A Empresa opera em duas áreas de manufaturas instaladas em Porto Alegre e em outra
localidade da Região Metropolitana de Porto Alegre. A fábrica de Porto Alegre constitui-se de
84
uma área total de 64.000 m2, com um parque industrial de aproximadamente 32.000 m2 de
área construída. A segunda fábrica, instalada em 1995, ocupa uma área total de 216.000 m2,
tendo cerca de 12.000 m2 de área construída e fornece material forjado de precisão e
subcomponentes para a produção da fábrica de Porto Alegre. Essas duas unidades têm, em
conjunto, cerca de 1.300 empregados diretos e indiretos.
A Empresa é o maior produtor e é líder na América do Sul no mercado dos produtos
que fabrica. Está neste mercado desde 1974, quando a fábrica foi fundada. Das vendas totais,
68% são para o mercado original (montadoras), 9% para o mercado de peças de reposição e
23% para o mercado de exportação.
5.2. A Estrutura Produtiva da Empresa Pesquisada
A estrutura fabril (duas fábricas) da Empresa está organizada segundo a lógica de Sub-
Fábricas e é subdividida em seis Unidades de Manufatura (UM1 = Forjaria, UM2 a UM5 =
Usinagens e UM6 = Montagem) focalizadas na produção de componentes que são montados
em uma etapa final. Essas Unidades de Manufatura relacionam-se de acordo com o fluxo
geral mostrado na Figura 5-1.
Figura 5-1. Estrutura de Produção da Empresa Fonte: Empresa Pesquisada
UsinagemUsinagem
UM2 UM4 UM5UM3
Fornecedor Almoxarifado
UM6 - Montagem
Estrutura de Fabricação
Cliente
UM1 - Forjaria
UsinagemUsinagem
UM2 UM4 UM5UM3
Fornecedor Almoxarifado
UM6 - Montagem
Estrutura de Fabricação
Cliente
UM1 - Forjaria
85
Cada UM tem uma estrutura de gestão e de operação exclusiva e dotada de relativa
autonomia com relação aos aspectos gerenciais da Unidade. Essa estrutura é composta dos
seguintes elementos: Gerente, Chefes de Departamento (Produção, Manutenção, etc.),
Supervisores e Operadores.
5.3. A Seleção de Pessoas a Serem Entrevistadas
A etapa inicial do processo de diagnóstico consistiu da escolha de pessoas na
Organização que possuíssem o necessário conhecimento do processo produtivo de modo a
disponibilizarem a melhor informação possível no sentido da visualização de resultados a
partir da aplicação do modelo de diagnóstico.
Assim, foram definidas as pessoas da estrutura de gestão e operação da Organização
que participaram das entrevistas de avaliação dos Pontos Chave estabelecidos no modelo de
diagnóstico.
Dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, as pessoas indicadas para participar
do processo devem estar posicionadas em pontos distintos da estrutura organizacional da
Empresa. Por exemplo, os Pontos Chave relacionados a Estratégia, Estrutura, Indicadores e
Resultados, por exemplo, deverão ser avaliados a partir da visão de pessoas posicionadas em
pontos mais estratégicos da Organização, enquanto que os Pontos Chave relacionados a
Sistema de Produção devem ser avaliados segundo a visão de pessoas posicionadas nos níveis
mais operacionais.
Assim, foram selecionadas pessoas ligadas às funções gerenciais mais próximas aos
níveis estratégicos para responder as entrevistas ligadas aos Pontos Chave de Estratégia,
Estrutura e Resultados. Desse modo, foram entrevistados o Diretor Industrial, o Diretor de
Recursos Humanos, o Chefe do Departamento de Manutenção, o Diretor da Garantia da
Qualidade, o Controller e o Diretor de Desenvolvimento de Produtos.
Para os demais Pontos Chave, foram selecionadas pessoas ligadas às funções
gerenciais do processo de produção. Como a Empresa está estruturada segundo a lógica de
mini-fábricas – UM, conforme descrito na Figura 5-1 – decidiu-se que, nesse nível, a
avaliação fosse feita separadamente. Assim, para os Pontos Chave Sistema de Produção e
Indicadores, foram selecionadas pessoas da estrutura gerencial de todas as UM.
86
Nessas UM, para garantir uma visão completa a respeito dos pontos tratados pelo
diagnóstico, foram selecionadas pessoas ocupantes de posições nos diversos níveis gerenciais
da Unidade, ou seja, Gerente, Chefe de Departamento de Produção e Supervisores.
O Ponto Chave Indicadores foi avaliado segundo a ótica estratégica da Organização e
segundo a visão operacional, ou seja, essas questões foram incluídas nas entrevistas realizadas
com o Diretor Industrial e, também, nas entrevistas realizadas com os Gerentes de cada
Unidade de Manufatura.
Assim, a matriz de aplicação do diagnóstico ficou estruturada da forma apresentada na
Figura 5-2 e serviu de base para o planejamento da realização das entrevistas.
Figura 5-2. Matriz de Aplicação do Diagnóstico Fonte: Autor
5.4. A Realização das Entrevistas
As entrevistas foram realizadas entre setembro de 2002 e janeiro de 2003. Utilizando
os Roteiros para Entrevistas, o pesquisador realizou as entrevistas de modo a obter de cada
participante a sua visão a respeito do processo a ser pesquisado, buscando garantir que o nível
de conhecimento do entrevistado a respeito dos assuntos tratados pudesse ser realmente
percebido. Para isso, os objetivos gerais do trabalho de pesquisa foram expostos a todos os
1. Foco no Cliente2. Liderança3. Organizaçãoenxuta4. Parcerias5. Arquitetura deinformações
1 2 3 4 5 6
6. Cultura de Melhorias
7. Função Processo
8. Função Operação
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
Diretor IndustrialDiretor de Recursos Humanos
Diretor da Garantia da QualidadeChefe do Departamento de Manutenção
Diretor de CustosDiretor de Desenvolvimento de Produtos
Pessoas a serem entrevistadas
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
Diretor IndustrialGerentes das Unidades de Manufatura
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor
Base Pontos Chave
Estrutura
Estratégia Diretor IndustrialDiretor de Recursos Humanos
Diretor da Garantia da QualidadeChefe do Departamento de Manutenção
Diretor de CustosDiretor de Desenvolvimento de Produtos
Resultados10. Resultados do
Negócio
Unidade de manufatura
Sistema de Produção
87
entrevistados, assim como a expectativa do pesquisador em relação às informações
solicitadas, com respeito à objetividade das respostas às questões.
Visando facilitar a utilização das informações com a maior clareza possível, todas as
entrevistas foram imediatamente transcritas para posterior utilização na quantificação dos
resultados dos diagnósticos.14
Vale ressaltar que o próprio processo de entrevistas serviu como forma de refinamento
do instrumento. Sendo assim, o Roteiro para Entrevistas foi testado e refinado ao longo do
período de aplicação junto aos entrevistados, sob o ponto de vista da operacionalização da
entrevista e, em alguns casos, sob o ponto de vista do conteúdo das questões.
A realização da entrevista, além de possibilitar a obtenção das informações a respeito
das questões que avaliam a Aprendizagem da Organização a respeito dos princípios do
STP/LPS, possibilita também uma identificação do nível de Conhecimento que cada
entrevistado possui a respeito desses princípios.
Além disso, a avaliação do posicionamento de cada entrevistado em relação à
Aprendizagem de single loop ou double loop acerca dos conceitos, técnicas e princípios do
STP, foi efetuada no momento da realização das entrevistas.15
5.5. Tratamento das Informações Obtidas
A partir das informações obtidas pelo conjunto de entrevistas, utilizando-se os
instrumentos de apoio, a avaliação da Organização, de acordo com os Pontos Chave
estabelecidos no modelo de diagnóstico, foi convertida em valores numéricos que a
posicionam em uma escala que vai de 5 (Produção em Massa) a 1 (Excelência). Essa
valorização dos resultados efetuada nas Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) e
na Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6) é a tradução, para
um instrumento de análise objetiva, da avaliação feita pelo pesquisador do grau de
Aprendizagem que a Empresa possui a respeito dos princípios do STP/LPS.
Conforme já descrito anteriormente, a estrutura de produção da Empresa está
subdividida em seis Mini-Fábricas – ou Unidades de Manufatura – com autonomia
14 Essas entrevistas transcritas encontram-se em poder do pesquisador e trata-se de material de acesso restrito, em função do compromisso de manutenção da privacidade e da anonimidade dos entrevistados. 15 Algumas considerações a respeito das diferentes percepções das pessoas entrevistadas a respeito desse conjunto conceitual serão aprofundadas no Capítulo 6.
88
significativa. Assim, visando captar possíveis diferenças de entendimento existentes de uma
Unidade de Manufatura para outra, as avaliações dos Pontos Chave referentes a Sistema de
Produção e Indicadores foram realizadas de forma separada em cada uma dessas Unidades.
Os resultados das avaliações de cada uma das Unidades de Manufatura serão apresentados
também de forma separada, antes da apresentação da avaliação geral da Empresa.
As informações coletadas em cada Unidade de Manufatura constituíram-se na base
para a avaliação de cada uma dessas Unidades segundo esses Pontos Chave. As questões
foram valorizadas segundo a escala de avaliação especificada e lançadas nas Planilhas de
Registro do Diagnóstico. Esses valores foram consolidados na Planilha de Consolidação dos
Resultados do Diagnóstico.
De modo a não fugir do escopo do trabalho a apresentação dos resultados específicos
de cada Unidade de Manufatura, as Planilhas de Registro do Diagnóstico de cada uma delas
serão omitidas. No entanto, deve estar bem claro que os valores a serem apresentados nas
Planilhas de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico são o resultado da valorização de
cada questão do Roteiro de Entrevistas em função de sua aplicação às pessoas daquela
Unidade de Manufatura específica.
As Planilhas de Registro do Diagnóstico globais da Empresa, considerando todo o
conjunto de Unidades de Manufatura, são apresentadas e compõem o Apêndice 5 deste
trabalho.
Assim, para todas as Unidades de Manufatura, serão apresentados a seguir as Planilhas
de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico e o respectivo gráfico de radar com o Campo
de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas relativos aos Pontos de Controle 6 – Cultura de
Melhorias, 7 – Função Processo, 8 – Função Operação e 9 – Indicadores de Processos e
Operações16.
16 Os valores das médias calculadas em cada Ponto Chave são apresentados sob a forma de números inteiros de forma a corresponder à escala de avaliação de cinco pontos proposta na avaliação. O critério utilizado foi o de arredondar esses valores sempre para cima de modo que reflitam bem o Campo de Possibilidades de Melhorias Sistêmicas gerado a partir desses valores.
89
Figura 5-3. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM1 Fonte: Autor
Figura 5-4. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM1 Fonte: Autor
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 4
7.1. Fluxo produtivo 3 217.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 3
8.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 4
8.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 3
9.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores
9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
4
3
3
2
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
90
Figura 5-5. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM2 Fonte: Autor
Figura 5-6. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM2 Fonte: Autor
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 156.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 4 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores
9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 156.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 4 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores
9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
0 000
0
4
3
3
20
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
91
Figura 5-7. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM3 Fonte: Autor
Figura 5-8. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM3 Fonte: Autor
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 47.1. Fluxo produtivo 3 257.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 37.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 4 38.1. Melhoria de equipamentos 4 288.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 48.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 4
9.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores
9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
0 000
0
4
3
4
20
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
92
Figura 5-9. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM4 Fonte: Autor
Figura 5-10. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM4 Fonte: Autor
93
Figura 5-11. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM5 Fonte: Autor
Figura 5-12. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM5 Fonte: Autor
5 4 3 2 1Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 136.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 36.4. Educação 3 37.1. Fluxo produtivo 3 197.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 4 278.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores
9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
0 000
0
3
3
3
20
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
94
Figura 5-13. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM6 Fonte: Autor
Figura 5-14. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM6 Fonte: Autor
0 000
0
4
3
3
20
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 4 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 38.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 3
9.1. Indicadores da Função Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 2
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
Níveis da Aprendizagem Organizacional
Bases Pontos ChavePontos deControle
95
As avaliações individualizadas de cada Unidade de Manufatura a respeito dos Pontos
Chave 6 a 9 serviram de base para o estabelecimento dos valores da avaliação geral da
Empresa a respeito dos Pontos de Controle referentes a estes Pontos Chave. Assim, para os
Pontos Chave referentes a Sistema de Produção, a consolidação dos valores de cada Unidade
de Manufatura resultou no valor geral da Empresa. Para os Pontos Chave referentes a
Indicadores, além desses valores, a avaliação feita pelo Diretor Industrial também compõe o
valor resultante geral para a Empresa.
Desse modo, para se obter a valorização geral de todos os Pontos Chave de modo a
gerar uma avaliação global, os Pontos Chave avaliados para cada Unidade de Manufatura
foram agregados aos demais Pontos Chaves componentes do diagnóstico. Assim, nas
Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 3) foram registrados os valores resultantes da
avaliação individual de cada Unidade de Manufatura nos Pontos Chave pertinentes e os
valores referentes à avaliação das entrevistas realizadas nos demais níveis gerenciais da
Organização.
Assim, com base nas informações obtidas através das entrevistas e da observação
direta do pesquisador, esses valores foram atribuídos, de forma geral para a Empresa, nas
Planilhas de Registro do Diagnóstico, refletindo o posicionamento da Empresa na escala de
avaliação para cada um dos Pontos de Controle. Essa atribuição de valores está
disponibilizada no Apêndice 5.
Esses valores, uma vez informados nas Planilhas de Registro do Diagnóstico,
alimentam a Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnostico, onde são apresentados
os valores de cada Ponto de Controle. Esses valores, por sua vez, determinam a pontuação
média de cada Ponto Chave. Dessa maneira, a avaliação geral da Organização completa-se em
uma Planilha de Consolidação que possibilita uma visão geral de todos os Pontos Chave
avaliados.
A Figura 5-15 a seguir apresenta os dados consolidados da avaliação geral da
Empresa Pesquisada. Essa Planilha é a base para a geração do Gráfico do Campo de
Potencialidades de Melhorias Sistêmicas, apresentado na Figura 5-16 com os resultados gerais
da Empresa Pesquisada.
As observações e comentários a respeito desses resultados serão apresentados no
Capítulo 6 deste trabalho.
96
Figura 5-15. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – Geral Fonte: Autor
97
Figura 5-16. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – Geral Fonte: Autor
5.6. O Resultado do Diagnóstico sob o Ponto de Vista do Gestor –
Proposta Preliminar de Operacionalização
Os resultados apresentados anteriormente representam a consolidação feita pelo
pesquisador a partir das entrevistas, de sua conversão em um valor da escala de avaliação, de
seu lançamento nas Planilhas de Registro e sua convergência em uma Planilha de
Consolidação e no Gráfico do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.
22
3
3
3
3
3
3
2
2
1. Foco noCliente
2. Liderança
3. Organizaçãoenxuta
4. Parcerias
5. Arquiteturade informações
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
10. Resultadosdo Negócio
22
3
3
3
3
3
3
2
2
1. Foco noCliente
2. Liderança
3. Organizaçãoenxuta
4. Parcerias
5. Arquiteturade informações
6. Cultura deMelhorias
7. FunçãoProcesso
8. FunçãoOperação
9. Indicadores deProcessos
e Operações
10. Resultadosdo Negócio
98
Para o Gestor da Organização, no entanto, a visão dessas informações segue o
caminho inverso. Desse modo, a primeira informação a ser obtida pelo Gestor será a visão
geral da situação macro da Organização em relação aos resultados do diagnóstico. A partir
daí, buscará o detalhamento dessa informação.
Assim, o instrumento de análise do diagnóstico, sob o ponto de vista do Gestor da
Organização avaliada, deve ter como ponto de partida o gráfico do Campo de Potencialidades
de Melhorias Sistêmicas. A partir de links deste instrumento com os demais, será estabelecida
a possibilidade de detalhamento dos resultados de cada Ponto Chave e de cada Ponto de
Controle.
Essas ligações podem ser estabelecidas na própria planilha de consolidação dos
resultados e de geração do gráfico, de modo a permitir a navegação entre os diversos
elementos do modelo de diagnóstico. A solução computacional a ser dada para essa idéia pode
variar dependendo da tecnologia disponível em cada Organização. No entanto, converter esses
resultados para um formato de página da Inetrnet/Intranet parece ser uma maneira
relativamente simples de se estabelecer essa possibilidade de análise dos resultados e que
também pode contribuir para o rápido compartilhamento dessas informações com as partes
interessadas na Organização.
A disponibilização dessas informações em uma página da Intranet da Organização, por
exemplo, com acesso garantido a todos os que possam utilizar essas informações na tomada
de decisões e no estabelecimento de ações pode viabilizar a rápida adoção de medidas pelas
partes da Organização no sentido de buscar o seu desenvolvimento na direção de atender às
defasagens de Aprendizagem apontadas pelo diagnóstico.
A seguir apresenta-se uma possibilidade de estruturação dos resultados do diagnóstico
em uma página que possibilita a navegação amigável entre os diversos elementos do modelo
de diagnóstico, constituindo um Monitor desses resultados.
Na página inicial do Monitor dos Resultados do Diagnóstico, a pessoa interessada
visualiza o resultado geral do diagnóstico sob a forma de gráfico de radar com a visão geral
do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas (Figura 5-17). A partir de links nessa
página, é possível acessar os detalhes desses resultados.
99
Figura 5-17. Página Inicial do Monitor dos Resultados Fonte: Autor
Por exemplo, clicando sobre o link “1. Foco no Cliente” será possível visualizar a
Planilha de Consolidação do Resultado com a avaliação de cada um dos Pontos de Controle
que Compõem este Ponto Chave (Figura 5-18).
Figura 5-18. Detalhamento do Ponto Chave Fonte: Autor
Nessa tela, cada Ponto de Controle, por sua vez, possui um link com o seu respectivo
detalhamento que foi alimentado na Planilha de Registro do Diagnóstico. Assim, na tela
100
anterior, clicando sobre “1.1 Necessidades dos Clientes” será apresentado o detalhamento da
avaliação deste Ponto de Controle – Figura 5-19.
Figura 5-19. Detalhamento do Ponto de Controle Fonte: Autor
Assim, esse instrumento de monitoramento pode ser refinado e sofisticado de modo a
possibilitar acesso a diversas informações correlatas como, por exemplo, as análises feitas
pelo pesquisador, os documentos utilizados nessa análise, as entrevistas, caso seu acesso seja
permitido, os planos de ação decorrentes do diagnóstico e qualquer outro assunto
complementar que se queira agregar ao diagnóstico em si, por exemplo, todos os dados e fatos
relacionados ao item em questão.
Capítulo 6. Análise dos Resultados do Diagnóstico
Este Capítulo trata da análise dos resultados observados a partir da aplicação do
modelo de diagnóstico na Empresa objeto do Estudo de Caso. Reúne todos os comentários e
observações do pesquisador a respeito da situação observada na Empresa pesquisada. Essas
observações e comentários baseiam-se, além do conteúdo das entrevistas realizadas, em
observações diretas da realidade da Empresa e de documentos diversos, tais como: políticas
de Recursos Humanos, documentos de padronização de tarefas, lições ponto-a-ponto do TPM,
políticas e procedimentos da Qualidade. O ponto de partida para essa análise é a
contextualização da Empresa em termos de seu ambiente atual de operação. Em seguida, cada
Ponto Chave do diagnóstico será analisado de acordo com as observações do pesquisador. No
Capítulo final, apresenta-se uma síntese dessa avaliação.
6.1. O Ambiente de Operação da Empresa Pesquisada
A Empresa pesquisada, localizada no Estado do Rio Grande do Sul, é uma grande
fornecedora de componentes para a Indústria Automobilística. Para que as análises propostas
neste trabalho sejam feitas de maneira adequada, é essencial compreender o ambiente real de
operação da Empresa dentro do contexto da Indústria Automobilística.
O primeiro aspecto importante a ser considerado nas análises relativas ao ambiente de
operação da Empresa pesquisada refere-se às escalas de produção da indústria automobilística
brasileira em relação à dos Países desenvolvidos. Se forem analisados os dados das Figuras 6-
1 e 6-2, é possível verificar que a indústria automobilística brasileira possui uma escala de
produção que é, historicamente, cerca de 1/10 da escala de produção norte-americana ou
japonesa, sendo responsável por 2,9% da produção mundial.
ANO PAÍS 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Estados Unidos 8.826 9.726 10.876 12.254 12.065 11.859 12.158 12.003 13.025 12.800
Japão 13.245 12.499 11.228 10.554 10.196 10.347 10.975 10.050 9.895 10.144
Alemanha 5.034 5.194 4.032 4.356 4.667 4.843 5.023 5.727 5.688 5.527
BRASIL 960 1.074 1.391 1.581 1.629 1.804 2.070 1.586 1.357 1.691
Mil unidades
Figura 6-1. Escalas de Produção da Indústria Automobilística
Fonte: ANFAVEA (2002:135)
102
Figura 6-2. Participação Brasileira na Produção Mundial de Automóveis Fonte: ANFAVEA (2002:135)
Além do aspecto referente à baixa escala de produção relativamente aos Países
desenvolvidos, outro ponto importante a ser considerado refere-se ao comportamento dos
volumes de produção. Nos últimos dez anos, esses volumes na Indústria Automobilística
brasileira vêm mantendo-se com ritmo de crescimento praticamente nulo – diferentemente do
que acontecia até os anos 1970, quando ocorreram as crises internacionais do petróleo, em
1973 e 1979. Se forem analisados os dados referentes aos volumes de produção da Indústria
Automobilística brasileira apresentados na Figura 6-3, é possível observar que o volume total
produzido em 2001 é praticamente o mesmo de 1996.
Como reflexo direto e corroborando essa tendência de crescimento lento, o
faturamento da empresas produtoras de autopeças, que têm 74% de seu faturamento total
ligado diretamente à Indústria Automobilística ou ao mercado interno de reposição, mantém-
se em níveis estáveis nos últimos 12 anos (ver Figura 6-4).
Embora os volumes de produção tenham se comportado segundo uma tendência, a
partir dos anos 1980, de crescimento lento, a variedade (diversificação de modelos) de
produtos demandados pelo mercado tem aumentado constantemente. No caso da Indústria
Automobilística brasileira, esses aspectos foram intensificados pela entrada de sete novas
montadoras no Brasil a partir de 1996. Isto acarretou nas empresas fornecedoras de
componentes e autopeças, um aumento representativo da variedade de produtos demandados.
Milhões de Unidades
América
19,8 (33,9%)
Europa
20,3 (34,8%)
Brasil
1,7 (2,9%)
Oceania
0,3 (0,6%)
África
0,3 (0,5%)
Ásia
17,6 (30,2%)
103
ANO AUTOMÓVEISCOMERCIAIS
LEVESCOMERCIAIS
PESADOS TOTAL GERAL
1960 42.619 48.735 41.687 133.0411970 306.915 66.728 42.446 416.0891980 933.152 115.540 116.482 1.165.1741981 585.834 105.264 89.743 780.8411982 672.589 130.163 56.518 859.2701983 748.371 106.390 41.693 896.4541984 679.386 129.429 55.837 864.6521985 759.141 134.411 73.154 966.7061986 815.152 145.418 95.762 1.056.3321987 683.380 148.847 87.844 920.0711988 782.411 196.108 90.237 1.068.7561989 730.992 205.008 77.252 1.013.2521990 663.084 184.754 66.628 914.4661991 705.303 182.609 72.307 960.2191992 815.959 201.591 56.311 1.073.8611993 1.100.278 224.387 66.770 1.391.4351994 1.248.773 251.044 81.572 1.581.3891995 1.297.467 239.399 92.142 1.629.0081996 1.458.576 279.697 66.055 1.804.3281997 1.677.858 306.545 85.300 2.069.7031998 1.254.016 247.044 85.231 1.586.2911999 1.109.509 176.994 70.211 1.356.7142000 1.361.721 235.161 94.358 1.691.2402001 1.495.622 215.782 100.715 1.812.119
Figura 6-3. Volume de Produção de Veículos no Brasil
Fonte: ANFAVEA (2002:60)
ANO
FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS TOTAL
(US$ MILHÕES)
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL POR DESTINO INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICAMERCADO DE
REPOSIÇÃO EXPORTAÇÕES OUTROS
FABRICANTES
1980 5.287 70,7 18,4 5,8 5,1 1981 4.351 65,0 21,6 6,2 7,2 1982 4.986 65,0 20,0 6,7 8,3 1983 3.758 62,8 22,7 9,2 5,3 1984 4.819 58,9 21,6 15,0 4,5 1985 5.541 60,3 22,5 12,7 4,5 1986 6.637 56,2 25,1 13,4 5,3 1987 8.338 51,3 27,2 16,3 5,2 1988 10.462 60,3 21,3 13,1 5,3 1989 15.544 59,7 24,8 10,2 5,3 1990 12.244 57,7 26,0 11,1 5,2 1991 9.848 59,5 22,3 13,5 4,7 1992 10.122 60,1 20,3 15,1 4,5 1993 13.222 61,6 17,5 15,7 5,2 1994 14.376 60,4 19,3 15,5 4,8 1995 16.584 59,5 19,8 15,0 5,7 1996 16.122 59,5 19,5 14,6 6,4 1997 17.458 59,8 17,9 14,7 7,6 1998 14.853 58,0 19,0 17,0 6,0 1999 11.213 55,2 18,6 20,7 5,5 2000* 12.000 56,0 18,0 20,0 6,0 (*) Estimativa.
Figura 6-4. Faturamento da Indústria de Autopeças no Brasil
Fonte: ANFAVEA (2002:46)
104
Na Empresa pesquisada, por exemplo, a diversificação de produtos levou a uma
quantidade de itens produzidos, em 2000, maior que o triplo daquela produzida em 1997,
conforme pode ser observado no gráfico da evolução da variedade de itens produzidos
apresentado na Figura 6-5.
Figura 6-5. Evolução do Número de Itens Produzidos
Fonte: Empresa Pesquisada
A partir dessas observações iniciais pode-se dizer que o ambiente de operação da
Empresa caracteriza-se por:
a) Mercado Nacional com pequena escala de produção em comparação com os
países desenvolvidos (EUA, Japão e Europa);
b) Crescimento econômico lento;
c) Significativa diferenciação e variedade de produtos, especialmente a partir da
abertura de mercado promovida pelo Governo Collor e da entrada de novas
montadoras a partir de 1996;
d) Introdução constante de novos produtos, em função do acirramento da
competição no mercado mundial e nacional.
Itens
57
138150
176
50
100
150
200
1997 1998 1999 2000
Ano
Var
ied
ade
105
Esse conjunto de características relacionadas ao ambiente de produção da Empresa
levam a uma necessidade cada vez maior de produção em lotes pequenos com grande
variedade de produtos. Isto tende a tornar o sistema produtivo cada vez mais complexo.
Além disso, o acirramento da concorrência tem levado a um aumento da exigência dos
clientes em relação aos padrões de qualidade dos produtos. No caso da indústria metal-
mecânica, essa exigência tem se traduzido em definições cada vez mais rígidas de
especificações dimensionais de produtos. No caso da Empresa pesquisada, a partir do
momento em que o controle acionário foi assumido por um grupo internacional, os
componentes internos dos produtos – a parte funcional que não possui elementos de interface
com os demais componentes dos clientes – passou a ter um conjunto de padrões definidos em
âmbito mundial que não são facilmente passiveis de serem questionados localmente. Na
verdade, além de tolerâncias mais rígidas que as existentes no passado, o cumprimento dessas
tolerâncias passou a ser cada vez mais intensamente exigido.
Além disso, quando o componente tem interface com outros componentes dos clientes
produzidos por outros fornecedores – não são componentes internos – essas especificações
podem ser totalmente estabelecidas pelo cliente. Em muitos casos, quando a complexidade
envolvida no seu cumprimento aumenta consideravelmente, ocorrem duas situações: o cliente
aceita rever as especificações em função do feedback da Empresa ou o cliente estabelece um
processo de transferência de tecnologia de fabricação para garantir o atendimento dessas
especificações. Nessa segunda situação, especialmente, o grau de exigência quanto aos
padrões normalmente exigidos aumenta em relação ao que comumente a Empresa vem
desempenhando.
A essa descrição geral do ambiente de operação da Empresa faz-se necessário
acrescentar que, comparativamente aos países desenvolvidos, o custo da mão de obra no
Brasil é bem inferior. Isso estabelece uma relação de paridade entre esse custo horário e a
depreciação horária das máquinas e equipamentos, situação diversa da observada nos países
desenvolvidos. Na realidade industrial brasileira, essa situação tende a aumentar,
proporcionalmente, a quantidade de pessoas atuando no sistema produtivo.
Esse aumento da atuação humana no sistema produtivo tende a aumentar a
variabilidade dos resultados da produção. Esse fato gera uma tendência a intensificar a
necessidade de atuação da gestão do sistema no sentido de minimizar essa variabilidade. Um
esquema ilustrativo desse raciocínio global é apresentado na Figura 6-6.
106
Figura 6-6. Caracterização do Ambiente de Produção Brasileiro Fonte: Autor
Uma vez estabelecida essa caracterização inicial do ambiente de operação da Empresa,
apresenta-se, a seguir as análises, comentários e observações do pesquisador a respeito dos
resultados do diagnóstico vistos no Capítulo 5. Essas análises procurarão identificar, a partir
dos resultados apresentados para cada um dos Pontos Chave do Diagnóstico, qual é o nível de
ocorrência da defasagem 1 (existência ou não da base conceitual a respeito do assunto
tratado) e da defasagem 2 (nível da aplicação prática dos conhecimentos conceituais a
respeito do assunto).
Alguns Pontos Chave terão um foco mais intensificado nessa análise em virtude da
importância que o pesquisador considera que têm para o estabelecimento de futuras ações
com resultados sistêmicos mais significativos. Além disso, Pontos Chave cuja avaliação tenha
sido mais favorável (Sistema Maduro, por exemplo) poderão ter uma análise menos
aprofundada que aqueles cuja avaliação tenha sido menos favorável.
6.2. Ponto Chave 1. Foco no Cliente
Em função das próprias características do mercado atendido pela Empresa, a lógica
interna de orientação para os clientes encontra-se desenvolvida em um nível de maturidade
que culmina com o desenvolvimento de equipes multidisciplinares internas dedicadas a cada
cliente. O gerenciamento dessas contas é feito pelas áreas Comercial ou de Engenharia,
Custo/h da mão-de-obra
Depreciação/h de Máquinas
Custo/h da mão-de-obra
Depreciação/h de Máquinas
Incremento da Variedade de
Produtos
Incremento da Variedade de
Produtos
Baixa Escala de Produção
Baixa Escala de Produção
Redução no Tamanho dos
Lotes
Redução no Tamanho dos
Lotes
Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo
Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo
Aumento da VariabilidadeAumento da
Variabilidade
Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do
Trabalho
Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do
Trabalho
Custo/h da mão-de-obra
Depreciação/h de Máquinas
Custo/h da mão-de-obra
Depreciação/h de Máquinas
Incremento da Variedade de
Produtos
Incremento da Variedade de
Produtos
Baixa Escala de Produção
Baixa Escala de Produção
Redução no Tamanho dos
Lotes
Redução no Tamanho dos
Lotes
Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo
Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo
Aumento da VariabilidadeAumento da
Variabilidade
Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do
Trabalho
Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do
Trabalho
107
dependendo da necessidade de maior valorização de aspectos técnicos ou comerciais
definidos pela característica do cliente. Em outras palavras, se um cliente valoriza mais
aspectos tecnológicos, essa conta é gerenciada pela área de Engenharia. Caso o cliente
valorize mais aspectos comerciais essa conta é gerenciada pela área Comercial.
Como a Empresa está inserida em um contexto global, essa orientação aos clientes
tende a atender os aspectos globais do relacionamento, de modo a possibilitar a antecipação
de necessidades desses clientes, dependendo do grau de interação existente entre as equipes
da Empresa e de um cliente específico.
Um ponto importante a ser considerado é que essa orientação aos clientes define a
própria forma de Organização do Trabalho na área de Engenharia de Produto. Sendo assim, o
desenvolvimento de produtos, de uma forma geral, está organizado em equipes dedicadas aos
clientes. Entretanto, em decorrência da falta de escala já discutida no início deste Capítulo, a
área de Engenharia de Processo e a própria Organização da Produção não consegue trabalhar
sob esta mesma lógica, embora haja casos de células dedicadas a um cliente específico. Essa
situação, no entanto, é uma exceção na lógica geral do Sistema de Produção.
Estrategicamente, a questão da garantia da Qualidade, segundo indicadores
estabelecidos pelos próprios clientes, está bem estabelecida e consolidada em termos de
políticas amplas e desdobrada para a Organização em termos de um conjunto de indicadores
que norteiam as ações em termos de operacionalização dos padrões de qualidade. Tenta-se
garantir a ligação dessas políticas estratégicas com os níveis operacionais por intermédio de
uma série de instrumentos componentes do Sistema da Qualidade solidamente estabelecido na
Empresa.
Do ponto de vista do detalhamento dos Pontos de Controle que compõem este Ponto
Chave, o Ponto de Controle 1.3. Processos Integrados obteve uma avaliação menos
favorável e é passível de estabelecer maior campo para as melhorias, especialmente no que
diz respeito à participação, na medida do possível, de fornecedores nas atividades de
desenvolvimento de produtos e processos da Organização.
Com relação a este Ponto Chave, a defasagem 1 configura-se plenamente resolvida,
ou seja, a percepção conceitual dos elementos determinantes do foco da Empresa no cliente é
suficientemente desenvolvida e encontra-se em níveis semelhantes entre as pessoas da
Organização. A defasagem 2 percebe-se em alguns aspectos importantes como, por exemplo,
o envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos e processos.
108
Ainda na questão do desenvolvimento, uma possibilidade de melhoria é a introdução ampla
da lógica da Engenharia Simultânea
6.3. Ponto Chave 2. Liderança
Esse Ponto Chave encontra-se maduro na Organização que estabelece seus
direcionamentos estratégicos de forma explicitamente baseada em um conjunto de valores
transparentes para toda a Organização. Desse modo, a definição de estratégias de ação e de
objetivos empresariais desdobra-se até o nível de gerências intermediárias e chega, sob a
forma do plano tático, até o nível de operadores.
Até o nível de gerente intermediário, toda a informação estratégica da Organização
está organizada de forma a possibilitar que ela possa fluir sem obstáculos através de todos os
níveis organizacionais. Esse fluxo de informação, que em muitos casos traduz-se em
comunicação visual dos objetivos, possibilita que haja uma clareza em relação aos
desempenhos e aos resultados esperados em todas as instâncias da execução do planejamento.
Entretanto, não foi possível perceber instrumentos de feedback que possibilitem captar se esse
desdobramento ocorreu com a fluidez esperada.
O conjunto de indicadores departamentais (o sistema de indicadores é avaliado mais
detalhadamente no item 6.11) conecta-se de forma sistêmica aos indicadores empresariais
globais.
6.4. Ponto Chave 3. Organização Enxuta
O desenvolvimento de trabalho em grupos já é uma iniciativa de muitos anos na
Empresa. Ocorre através de iniciativas de implementação de Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ), trabalhos de aprendizagem em grupo, grupos focados em redução de
sucata, grupos de melhoria, grupos de gerenciamento de processos, grupos multidisciplinares
para solução de problemas, grupos para melhoria de setup, entre outras. Essas iniciativas
procuraram incentivar, em maior ou menor grau, tanto o desenvolvimento do conhecimento
individual das pessoas quanto sua capacidade para atuar em grupos.
Os níveis gerenciais na Empresa, especialmente na produção, foram reduzidos.
Entretanto, como a Empresa construiu sua estrutura produtiva segundo a lógica de Fábricas
Focalizadas, pode ser interessante uma revisão da atual estrutura organizacional. Essa
109
estrutura, embora procure valorizar as iniciativas de Aprendizagem Organizacional, ainda não
possui a desejável agilidade na implementação prática dessa lógica. Desse modo, a
disseminação de novas tecnologias (esse ponto será discutido com mais detalhes no item 6.7),
por exemplo, pode ocorrer ainda de forma não suficientemente rápida e consolidada.
Embora haja uma busca mais ou menos institucionalizada das melhorias nos
processos, o aumento das exigências dos clientes gera no sistema uma constante pressão pela
introdução de melhorias. Essa pressão, que pode ser percebida na produção como uma tensão
contínua no sentido da manutenção das rotinas e, simultaneamente, pela efetivação de
melhorias, acaba provocando um certo nível de stress nas pessoas envolvidas com o processo
produtivo.
Entretanto, iniciativas de valorização das pessoas através de reconhecimento e
recompensas estão sedimentadas, consolidadas e maduras na Empresa. Por exemplo, o
Programa de Participação nos Resultados considera um conjunto de indicadores globais, um
conjunto de indicadores setoriais e a participação individual através de sistemas de sugestão
ou participação em atividades planejadas de treinamento.
6.5. Ponto Chave 4. Parcerias
Este Ponto Chave avalia as questões referentes aos relacionamentos com os
empregados, com os clientes, com os fornecedores e com a comunidade. O item anterior já
esclareceu alguns pontos relacionados com os empregados. Esse aspecto é bem desenvolvido
na Organização. Talvez a principal questão esteja relacionada com a necessidade de
redirecionar o treinamento em função de uma busca de competências e de uma visão de
desenvolvimento de equipes semi-autônomas (discussão a ser aprofundada no item 6.7).
O posicionamento da Empresa com respeito às relações com fornecedores poderia
evoluir no sentido de se desenvolver uma lógica de desenvolvimento e, talvez, de produção
conjunta. No que se refere a fornecedores é preciso considerar algumas peculiaridades, por
exemplo, de fornecedores com os quais as negociações possam ser dificultadas em razão de
seu posicionamento privilegiado no mercado ou de sua localização geográfica e das
dificuldades comerciais decorrentes disso.
Um direcionamento possível a ser dado a essas questões pode ser a introdução de uma
análise ampla da questão pela utilização de uma Matriz de Posicionamento Estratégico de
110
Materiais (MPEM) na forma proposta por Klippel & Antunes Jr. (2002). A MPEM considera
duas dimensões relacionadas ao suprimento de materiais.
A primeira dimensão de análise refere-se aos riscos relacionados com o fornecimento
de materiais e leva em consideração os seguintes elementos: a) poder de barganha dos
fornecedores; b) potencialidade de substituição do fornecedor dos materiais; c) rivalidade no
fornecimento, ou seja, o grau de competição entre Empresas pelo fornecimento dos materiais;
d) barreiras à entrada de fornecedores.
A segunda dimensão de análise refere-se à influência dos materiais nos resultados
econômicos globais da Empresa. Para que esta influência possa ser determinada na prática
deve-se analisar a importância dos materiais a partir de quatro dimensões competitivas que
são: Custo, Qualidade, Tempo e Tecnologia;
Figura 6-7. Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais Fonte: Klippel & Antunes Jr. (2002:7)
A partir das análises a respeito dessas duas dimensões, é possível construir uma
MPEM classificando os Materiais em quatro grandes segmentos, conforme pode ser visto na
Figura 6-7: a) Componentes Não Críticos; b) Componentes Estratégicos; c) Componentes de
Risco; d) Componentes Competitivos.
A relação da Empresa com a comunidade, seja pelos programas de gestão ambiental,
seja pelos programas de intervenção social é sólida e gera um conjunto importante de
resultados positivos no campo social.
111
6.6. Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações
Com relação a este Ponto Chave a Empresa posiciona-se na condição de sistema em
desenvolvimento. Muitas iniciativas de gestão da informação têm sido desenvolvidas (sistema
informatizado da manutenção17, sistema de informações gerenciais, coletores de dados de
controle da produção, entre outros). Entretanto, alguns sistemas críticos como, por exemplo,
um sistema gerencial de custos precisa ser desenvolvido de forma a cobrir tanto a defasagem
1 quanto a defasagem 2 observadas em relação a essa questão.
O ponto mais positivo relacionado a esse assunto é a tendência da Organização a
desenvolver soluções de Tecnologia da Informação que sejam bastante customizadas, ou seja,
que sejam o mais aderente possível às necessidades de informação da Empresa. No entanto,
não foi possível notar um alinhamento dos desenvolvimentos de Tecnologia da Informação
com os princípios do STP/LPS. Isso aponta uma defasagem 1 relativamente àqueles
princípios quando se trata do desenvolvimento da Tecnologia da Informação.
Da mesma forma, um sistema de captação, sistematização e difusão das novas
tecnologias e das melhorias desenvolvidas internamente, aliado a um processo de
comunicação interna, poderiam acelerar a difusão da tecnologia (ponto a ser aprofundado no
item 6.7).
Por outro lado, a evolução da padronização da informação para uma lógica de gestão
visual do posto de trabalho representa um amplo campo potencial de melhorias com
implicações sistêmicas importantes no processo da Organização.
6.7. Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias
Este Ponto Chave deve ser avaliado de acordo com a lógica de alguns dos Pontos de
Controle que o compõem. O primeiro desses Pontos de Controle refere-se à padronização. A
padronização, no geral, tem uma presença marcante pela Organização no que se refere às
necessidades de padrões para atender às normas (ISO 9000, etc). No entanto, a avaliação geral
da Empresa nesse aspecto é que, para a evolução para um nível de excelência, esse tipo de
padronização não basta, ou seja, não basta a padronização formal, a padronização documental.
17 O sistema de Manutenção, desenvolvido internamente na Empresa, representa um exemplo de que a defasagem 1 relativa à Manutenção está, em grande medida, resolvida. No entanto, o nível de utilização desse sistema ainda é muito menor que a sua potencialidade. Isso ilustra claramente uma defasagem 2 referente à questão da Manutenção.
112
A padronização deverá evoluir para uma situação em que ela permita ajudar as pessoas
dentro do sistema de produção e colabore para que vida das pessoas seja facilitada no que
tange à execução prática eficaz de suas tarefas. Parece necessário que a padronização evolua
para uma situação em que signifique mais que a geração de um documento escrito. A
padronização deve buscar o estabelecimento de formas mais fáceis, diretas e inequívocas de
execução das tarefas (SPEAR & BOWEN, 1999).
É possível afirmar que, conceitualmente, a padronização é um tópico que,
teoricamente, está dominado pelas pessoas da Empresa. Assim, a defasagem 1 está bem
resolvida e o conceito é de domínio das pessoas na Organização. No entanto, com relação à
defasagem 2, que diz respeito à forma como a Empresa põe em prática esse conhecimento,
pode-se afirmar que há grande potencialidade de melhorias. Um exemplo dessa
potencialidade é a possibilidade de uma implementação abrangente da lógica de setup de
máquinas em cascata18 nas células de manufatura.
O conhecimento conceitual e teórico da definição do padrão e da geração do padrão
sob a forma de um documento normativo existe e é praticado eficazmente na Organização. No
entanto, a transposição do padrão para o operador que executa as tarefas nem sempre acontece
de acordo com o necessário. Em razão disso, a padronização, em certos casos, pode se
restringir ao documento formal e só é revista, por exemplo, em épocas de auditoria. No
entanto, há pontos em que o processo de atualização do padrão é dinâmico, ou seja, a
operação implementa uma melhoria e essa melhoria realimenta o padrão.
A idéia de transformar a padronização em elementos de gerenciamento visual, no
entanto, ainda pode ser caracterizada como uma defasagem 1. O tema parece ser
insuficientemente compreendido. Em alguns casos, essa idéia parece ser pouco aceita no
sistema. O STP é altamente padronizado e essa é a característica que lhe garante a
possibilidade de ser flexível (SPEAR & BOWEN, 1999). Entretanto, manter a padronização
perfeitamente atualizada em um ambiente sem escala de produção, com grande variedade de
18 Setup em cascata, um conceito que foi desenvolvido autonomamente na Empresa, significa o seguinte: como uma célula possui máquinas em maior número que operadores, o setup, dentro da célula, deve ser seqüenciado de forma que seu tempo total seja minimizado pela sincronização das trocas. Essa sincronização deve garantir que não ocorra parada de equipamentos por falta de peças. Isso pode significar que enquanto uma ou mais máquinas da célula estão em setup para o produto que entra na célula, as demais máquinas podem estar em operação, produzindo, ainda, o produto que sai da célula. Para isso, é dimensionado um buffer que posicionado após a máquina que inicia o setup. Esse dimensionamento depende do tempo de realização de setup de cada máquina e do tempo de ciclo da peça que está saindo. Esse tipo de setup depende de uma padronização rigorosa que garanta que o grupo de trabalho envolvido faça a sua execução conforme o planejado.
113
produtos e com alterações constantes de especificação tende a implicar um incremento na
complexidade da melhoria e da manutenção da padronização.
Essas causas parecem explicar a defasagem 2 com relação à questão da padronização
na Organização. Essa defasagem parece ser passível de equacionamento direcionando-se os
esforços no sentido da construção de sistemas visuais para a padronização, de forma que vá
além da geração de documentos de formalização. Entretanto, devido à dificuldade de revisão
permanente desses padrões em função do próprio ambiente de operação da Empresa, esses
esforços parecem necessários de ser realizados no sentido de priorizar as restrições do sistema
na busca da padronização do tipo visual, a exemplo de algumas iniciativas nesse sentido já
desenvolvidas com resultados positivos na Organização (por exemplo, com relação ao
Kanban e ao TPM).
Outro Ponto de Controle importante neste Ponto Chave é a questão das Perdas no
sistema produtivo. O objetivo de eliminação total das Perdas é um dos ideais do STP e
significa transpor o conceito de JIT para uma linguagem que possa ser compreendida no chão-
de-fábrica e transformada em ações práticas de melhorias contínuas.
Assim, parece necessário que seja estabelecido um critério de identificação e
eliminação de perdas que seja o balizador das ações das pessoas na execução das operações.
Desse modo, o conceito de agregação de valor deve estar perfeitamente compreendido
(defasagem 1) e a sua aplicação na prática deve ser um componente central da cultura
organizacional (defasagem 2).
É possível observar que há uma preocupação com o assunto e pode-se identificar
ações concretas a respeito do assunto. Por exemplo, há um consenso geral de que é preciso
reduzir sucata e ocorrem várias ações no sentido de caminhar objetivamente nessa direção.
Entretanto, o próprio entendimento conceitual a respeito da agregação de valor e das perdas
ocorre de formas distintas em diferentes pontos da Empresa pois, aparentemente, os conceitos
e princípios do STP não se disseminam uniformemente na base da Organização.
Algumas situações exemplares puderam ser notadas na observação feita na Empresa: a
consideração a respeito da redução dos tamanhos de lote, da diminuição dos níveis de
estoques e do fluxo unitário de peças é uma preocupação de alguns profissionais, mas não está
uniformemente consolidada em toda a Empresa. É possível que pessoas na Organização
estejam tomando a decisão de aumentar o tamanho de seu lote em algumas situações, para,
por exemplo, reduzir a quantidade de setups necessários.
114
Pelas observações feitas e pelas informações obtidas nas entrevistas, é possível que
haja uma tendência à ocorrência de conflitos de indicadores decorrentes de uma tensão entre
as culturas JIC e JIT que convivem na Organização. Esse conflito pode levar pessoas a
tomarem a decisão de aumentar o tamanho dos lotes com a finalidade de reduzir a quantidade
de setups necessários. Então, nas questões relacionadas à gestão dos estoques, podem ser
notadas evoluções consideráveis em alguns pontos, mas ainda persistem outros pontos com
uma forma de pensar que tende fortemente para a “produção em massa”.
Uma constatação que é possível de ser realizada a partir das observações, é que o
próprio conceito de Perda – e o conseqüente conceito de agregação de valor – não é
suficientemente compreendido em toda a Organização. Entretanto, quando são desenvolvidos
programas para redução de Perdas, as ações acontecem de forma focada em aspectos
importantes do que se refere ao assunto. Por exemplo, ações focadas na redução dos tempos
de setup, que é uma Perda representativa. Ações que buscam a multifuncionalidade nas
células de manufatura, é outro bom exemplo. Foco na análise das restrições, no
gerenciamento do gargalo, foco na eficiência global, foco no Kanban, são outros bons
exemplos de programas de eliminação de Perdas.
Então, pode-se concluir que, o conceito pode não estar completamente sedimentado,
mas o tema é tratado de forma avançada em relação à média das empresas brasileiras. No
entanto, a grande deficiência em termos de defasagem 2 é a dificuldade de levar essa cultura
até o chão-de-fábrica. Aparentemente essa mentalidade e essa consciência a respeito da
necessidade de eliminação das Perdas tendem a perder intensidade à medida que se observa a
estrutura organizacional a partir do topo para a base.
O terceiro Ponto de Controle diz respeito à difusão da tecnologia. Esse tópico aborda a
replicação das melhorias nos procedimentos operacionais, por exemplo, que aconteceram em
uma célula ou em uma Unidade de Manufatura para outras instâncias da fábrica – outras
células ou outras Unidades de Manufatura – de modo que a nova tecnologia desenvolvida
dentro da Organização seja disseminada internamente o mais rapidamente possível.
Esse ponto, pelas observações feitas e pelas informações obtidas, encontra-se em um
estagio inicial, ou seja, há algumas iniciativas pouco consolidadas de se realizar essa difusão.
Na verdade essas iniciativas não estão institucionalizadas. Assim, se uma melhoria
representativa é efetuada, o processo de sua difusão depende de uma série de fatores. Em
primeiro lugar, o Gerente da Unidade onde a melhoria foi realizada precisa considerá-la
significativa a ponto de apresentá-la aos demais. Em segundo lugar, os Gerentes das demais
115
unidades precisam, também, considerá-la significativa a ponto de colocarem seus esforços no
sentido de replicarem em suas próprias Unidades.
As ações para a difusão tecnológica interna podem ser consideravelmente melhoradas.
Por exemplo, o desenvolvimento da técnica do setup em cascata é uma importante melhoria
que não foi ainda difundida para outros locais da empresa, ficando restrita à célula onde foi
desenvolvida. Essa técnica poderia ser um padrão de gestão baseado na célula. Muitas vezes a
difusão não ocorre mesmo internamente à Unidade, gerando situações em que se obtém um
bom desempenho em uma máquina e um desempenho pouco satisfatório em outra máquina
similar.
Aparentemente, a Empresa poderia intensificar essa difusão tecnológica interna
investindo em mecanismos de comunicação interna, de gerenciamento eletrônico das
melhorias e, também, no desenvolvimento de mecanismos de gestão visual. O gerenciamento
eletrônico utilizando sistemas informatizados pode acelerar a transmissão interna das
melhorias, através de seu registro e de sua transmissão sistemática para todo o sistema. Além
disso, seria interessante a realização sistemática de reuniões entre pessoas de diversas áreas da
Empresa com a finalidade promover a difusão de tecnologias físicas e de gestão
desenvolvidas internamente.
Na atividade de desenvolvimento de produto, de certa forma, a necessidade de
homologações pode determinar uma lentidão na difusão da tecnologia ou mesmo dificultar
sua transferência interna. Dois fatores principais determinarão a velocidade adoção e da
difusão da mudança de padrão tecnológico: o risco envolvido e a criticidade de não se adotar
a mudança. Em outras palavras, se o risco da adoção da nova tecnologia sobre os padrões de
qualidade de produto e processo é baixo, as possibilidades de adoção da nova tecnologia são
maiores.
Por outro lado, mesmo em situações de risco moderado, se há uma determinante de
criticidade envolvendo a situação, há possibilidades maiores de adoção de novas soluções
tecnológicas. No entanto, em ambos os casos, a difusão desse novo padrão segue os trâmites
normais de homologação por parte dos clientes. Em função disso, melhorias de produto e de
processo podem, mesmo assim, ficarem restritas ao produto e à Unidade de Manufatura onde
foram originados.
Outro Ponto de Controle cuja análise merece ser aprofundada é o que se refere à
Educação. As observações feitas e as informações obtidas durante a pesquisa permitem
116
classificar a Organização – sob a ótica deste Ponto de Controle – como um sistema em
desenvolvimento.
A Empresa tem uma grande preocupação e investe significativamente em treinamento.
Esse assunto é tratado como um dos pontos mais importantes de seu planejamento estratégico.
No entanto, aparentemente existe uma possibilidade de redefinição dos papéis das pessoas que
ocupam posições gerenciais nas Unidades de Manufatura no sentido de que se transformem
nos principais responsáveis pelo desenvolvimento pragmático das competências dos grupos.
A consideração mais importante a ser feita é que há realmente preocupação com o
treinamento, por exemplo, na questão de melhorias pessoais ou comportamentais, sendo que
o treinamento sobre esse último aspecto é forte dentro da Empresa.
O treinamento de assuntos específicos decorrentes de necessidades de
desenvolvimento observadas na fábrica tende a ocorrer de forma intensa. Há treinamentos
intensivos versando sobre a problemática do setup, inclusive com módulos vivenciais,
treinamentos sobre o Kanban, e sobre outras técnicas. Foi desenvolvido um curso versando
sobre o STP, com carga de 40 horas, com repasse interno para o restante da Empresa sob a
forma de multiplicação. O investimento que a Empresa realiza em treinamento,
inegavelmente, é expressivo.
Entretanto, muitas manifestações indicam que há defasagens importantes em termos
de Treinamento e Desenvolvimento. Trata-se da defasagem entre o esquema tradicional de
Treinamento focado no desenvolvimento de habilidades para a Tarefa e o desenvolvimento de
competências de grupo que possam suportar uma estrutura produtiva organizada em células
de manufatura em particular, e na lógica da Função Processo (por exemplo: Kanban) de forma
geral.
Essa defasagem, que é um sentimento quase unânime no nível gerencial da fábrica, já
é uma constatação no nível gerencial estratégico. Em função disso, algumas experiências de
introdução de um trabalho piloto de equipes semi-autônomas indicam que há preocupação
estratégica no sentido de mudar a estrutura de geração, difusão e gestão do conhecimento
interno na Organização.
Essa mudança de estrutura, aliada a uma lógica de indicadores que possibilitem
conectar os treinamentos com a geração de resultados, podem estar direcionando esse sistema
para uma classificação de “sistema maduro”. Parece ser necessária para isso a construção de
117
Grupo (Organização do Trabalho)
STP
Taylorista Organização do Trabalho
Organização da Produção
Tarefa
Grupo
Competência
Célula de Manufatura (Organização da Produção)
um processo de evolução da Organização do Trabalho (Grupos, Equipes Semi-Autônomas)
mais alinhada com a evolução da Organização da Produção proposta pelo STP.
Esse alinhamento pode ser entendido analisando-se a implantação do conceito de
Célula de Manufatura, que é intensamente utilizado pela Empresa. A implantação de Células
de Manufatura implica a necessidade inequívoca de se constituir um “grupo” de trabalho.
Esse arranjo implica o estabelecimento de uma relação entre os aspectos relacionados à
Organização do Trabalho e à Organização da Produção. A Organização da Produção é o STP,
representado pelo arranjo de célula. A Organização do Trabalho é a forma como é projetado o
trabalho dessa célula de fabricação.
Desse modo, é possível ter-se uma Organização da Produção predominantemente
Taylorista ou uma Organização da Produção baseada no STP. Analogamente, é possível ter
uma Organização do Trabalho baseada em Taylor, ou seja, baseada na tarefa, ou ter uma
Organização do Trabalho baseada no grupo, ou seja, baseada na competência. A Figura 6-8
ilustra essa discussão.
Figura 6-8. Organização da Produção e do Trabalho – Célula de Manufatura Fonte: Autor
Na Empresa, algumas formas de Organização da Produção estão maduras no sentido
da introdução dos conceitos do STP na lógica da Organização da Produção – como, por
exemplo, o layout celular – e precisam desenvolver uma lógica de trabalho de grupo. A
questão que permanece é se o trabalho de grupo é, também, um trabalho em equipe.
Se forem consideradas as questões ligadas à escala de produção e à variedade de
produtos já discutidas neste Capítulo, o sistema de produção está sujeito a muitas variações.
118
Neste sentido, o sistema tem que ser suficientemente inteligente para responder a uma série de
questões ligadas aos problemas decorrentes dessa complexidade.
Se o sistema, mesmo com aspectos bem desenvolvidos da Organização da Produção
na direção do STP, possui uma Organização do Trabalho voltada predominantemente para a
Tarefa, então pode-se dizer que existe um grupo e não uma equipe. Desse modo, a iniciativa
da Organização de introduzir a lógica das Equipes Semi-Autônomas é um passo importante
no sentido de transformar esse grupo numa equipe, migrando da idéia de desenvolvimento
focado na tarefa para uma idéia desenvolvimento de competências (ZARIFIAN, 2001). Isso
implica a necessidade de dotar as pessoas da compreensão a respeito da competência
necessária para proporcionar fluxo a uma célula, por exemplo. O setup em cascata é um claro
exemplo dessa idéia. A capacidade de modificação rápida presente na Organização do
Trabalho quando ocorrerem variações no mix de produção é outro exemplo significativo.
Com relação a esse aspecto do desenvolvimento das competências, a defasagem 1, em
nível estratégico da Empresa está em vias de ser resolvida. Isso quer dizer que já se desenha
um direcionamento no sentido de desenvolver nas pessoas uma visão de autonomia. A
solução da defasagem 2 com relação a esse aspecto possibilitará a transformação necessária
para que a Empresa adquira diferencial competitivo em função das condições do mercado já
brasileiro.
Concluindo a análise deste Ponto Chave, cabe reforçar o direcionamento possível para
a questão da introdução mais profunda da cultura das melhorias na Empresa que
aparentemente pode, como já se projeta estrategicamente, evoluir na direção da autonomia
construída pelo desenvolvimento das competências. O grande ganho possível nesse ponto é
que, por exemplo, caso se desenvolva um novo produto, serão desenvolvidas habilidades
ligadas às tarefas de cada uma das pessoas, em cada um dos postos de trabalho. No entanto,
como se trata de um sistema interconectado, na ocorrência de uma variação qualquer, algum
evento que foge do padrão, essas pessoas necessitam estar capacitadas a pensar
autonomamente, tendo em vista a situação prática ocorrida.
Em outras palavras, o fluxo da solução de problemas e a possibilidade de atuar no
sentido de redirecionar o sistema dentro de um campo de responsabilidade parece possível de
ser desenvolvido a partir de uma lógica de pensamento autônomo que só é exeqüível se as
pessoas, além do conhecimento das tarefas, possuírem o conhecimento sobre a interligação
das tarefas, unindo-as em um fluxo (SPEAR & BOWEN, 1999). Isso pressupõe o
desenvolvimento da competência no sentido apresentado por Zarifian (2001).
119
As atividades de treinamento deverão ser capazes de entender tanto as habilidades
quanto as competências necessárias. A habilidade está na tarefa (é óbvio que as pessoas têm
que ter o conhecimento cada vez mais aprofundado das tarefas). Isto é uma condição
necessária, porém não suficiente. É preciso ter competência de comunicação, inter-relação e
de equacionar, também, os eventos não-padrão. Essa percepção já se desenvolveu no nível de
direção, mas aparentemente ainda há uma defasagem 1 a ser resolvida no nível gerencial
intermediário.
Neste ponto, parece válido inserir a análise do Ponto de Controle relacionado à
multifuncionalidade. Pode-se estabelecer uma estreita ligação com a discussão anteriormente
desenvolvida a respeito da educação. Neste ponto, a necessidade é de se desenvolver um
programa robusto de formação de pessoas.
A defasagem 1 começa no próprio estabelecimento do conceito de
multifuncionalidade a ser adotado. A multifuncionalidade precisa ser vista para além da
necessidade de as pessoas dominarem várias tarefas. O conceito deve remeter à discussão
anterior referente às diferenças entre o funcionamento de um grupo e o funcionamento de
uma equipe, para que as pessoas possam compreender a necessidade de migrarem da tarefa
para a competência.
Novamente, neste ponto, existe uma clara defasagem 1 que se trata do próprio
desenvolvimento de um conceito de competência, que já parece equacionado no nível
estratégico de gestão de Recursos Humanos. Além disso, a defasagem 2 poderá ser resolvida
pelo desenvolvimento de um programa geral de gestão por competências.
6.8. Ponto Chave 7. Função Processo
Um Ponto de Controle cuja análise necessita ser aprofundada trata-se da problemática
do layout, pois estabelece interconexões sistêmicas importantes dentro do sistema de
produção em relação, por exemplo, à Autonomação e à Multifuncionalidade e ao projeto do
processo global de fabricação.
O arranjo físico das máquinas em formato celular é um conceito estabelecido na
Fábrica. Entretanto, é comum acontecer situações em que um produto sofre transporte entre
120
células diferentes para ser processado – uma situação denominada de “atravessamento”19. A
principal conseqüência desse “atravessamento” entre células é que a programação da
produção torna-se mais difícil de ser cumprida, pois uma célula precisa produzir um item e
não pode usar a sua máquina em virtude da ocorrência do “atravessamento”. Pode ser
percebido pelas observações da pesquisa que o “atravessamento” é um evento que ocorre em
várias situações reais do sistema produtivo.
É preciso ressaltar que a necessidade de se utilizar a prática do “atravessamento” está
fortemente relacionada com as condições brasileiras já descritas na contextualização do
ambiente de operação da Empresa e, portanto, seu equacionamento necessita ser pensado a
partir de um prisma estratégico. A dificuldade de trabalhar com o problema do
“atravessamento” é decorrente do fato de, no mercado de atuação da Empresa, ocorrerem
consideráveis variações nos produtos, no mix e nos volumes de produção.
Assim, ocorrem situações em que uma peça inicia seu processamento na execução de
uma operação em uma célula e segue para outras duas células diferentes para operações
subseqüentes e, depois, retorna à célula de origem onde seu processamento prossegue. O
impacto desses “atravessamentos” sobre o desempenho projetado do sistema é significativo e
tende a comprometer a gestão da capacidade e a programação de todas as três células
envolvidas.
A causa desse problema pode estar relacionada ao próprio fundamento do projeto das
células, ou seja, problemas irão ocorrer na célula se as máquinas não possuírem a
capabilidade. Pode haver nesse ponto uma defasagem 1 a ser equacionada. Então, a raiz do
problema não é propriamente o layout e sim as condições para que o fluxo teórico ocorra na
prática. É uma questão ligada à Tecnologia de Fabricação, ao fato de as máquinas serem
apropriadas ou não. Esse é um problema complexo, a ser atacado com Engenharia
Simultânea, com a utilização científica de ferramentas avançadas que podem levar o sistema
na direção do amadurecimento e da excelência.
19 O “atravessamento” é uma situação na qual um produto que, do prisma do projeto, deveria estar sendo processado em uma célula, é transportado para ser processado em outra célula. Essa situação, especialmente na introdução de novos produtos, tem como principais causas: a) as máquinas existentes na célula onde o produto deveria ser processado não são capazes de dar ao produto alguma característica especificada no projeto; b) falta de capabilidade das máquinas da célula; c) questões relacionadas a restrições temporárias de capacidade geradas, por exemplo, por manutenção corretiva. O “atravessamento” rompe na prática com o conceito ideal do layout celular. Entretanto, em razão das causas apresentadas, o PCP efetua a programação considerando a necessidade do “atravessamento”. Isso tende a contribuir para uma institucionalização dessa prática na Organização.
121
Assim, o tratamento a ser dado ao assunto parece direcionar-se para uma questão
estratégica que estabeleça um objetivo de eliminação do “atravessamento” na Fábrica
(“atravessamento” zero). Um projeto multidisciplinar de implementação da lógica da
Engenharia Simultânea com um claro objetivo de eliminação do “atravessamento” da fábrica
em um período pré-estabelecido poderia ser pensado de forma a integrar responsáveis pela
Qualidade, Produto, PCP, Processo, Fábrica. Uma ação desse tipo poderia solucionar a
defasagem 2 existente a respeito desse assunto que se manifesta nas diferenças de concepção
do projeto de layout e o que realmente acontece na fábrica.
Uma preocupação necessária no desenvolvimento da lógica da Engenharia Simultânea
refere-se à flexibilização das máquinas, já que a impossibilidade de as máquinas atenderem a
necessidade de variação dos produtos gera a necessidade de “atravessamento”. O
“atravessamento” rompe o fluxo unitário de peças e a Programação da Produção fica
seriamente prejudicada. Assim, uma preocupação central da Engenharia Simultânea deve ser a
de flexibilizar ao máximo as máquinas20.
De uma maneira geral, pelas observações da pesquisa, é possível estabelecer que
houve avanços na lógica de operacionalização do layout, embora haja uma percepção geral de
que não se evoluiu nos últimos 5 anos. Há uma percepção de que os problemas de 5 anos atrás
são os mesmos de agora. É preciso considerar que o aumento da variedade que ocorreu nesse
período provavelmente compensou todas as melhorias efetuadas e contribuiu para a
manutenção da percepção das pessoas a respeito do assunto.
Vale ressaltar que há, inclusive, iniciativas de utilização de ferramentas de simulação
para incrementar o conhecimento técnico sobre esse relevante fenômeno. Essa iniciativa
constitui-se em uma das saídas adequadas para esse problema. Porém, parece necessário gerar
uma capacitação tecnológica interna visando desenvolver uma estrutura de modelagem que
permita estudar em profundidade este problema complexo.
Outro Ponto de Controle de importância fundamental para a construção de
relacionamentos sistêmicos a partir dos princípios do STP/LPS refere-se à produção
“puxada”, passível de ser operacionalizada pelo princípio Kanban.
O Kanban atualmente está em fase de implementação na Empresa e está funcionando
plenamente “ponta-a-ponta” no processo de produção dos produtos de um cliente específico.
20 Outro aspecto importante a ser considerado refere-se à necessidade de se reduzir os tempos de setup. Inserir esse aspecto nas atividades de projeto abre muitas possibilidades de melhorias no sistema produtivo.
122
Neste caso, o sistema funciona de forma adequada com resultados práticos satisfatórios.
Porém, quando existem variações acentuadas da demanda, seu pleno funcionamento depende
da intervenção das pessoas, o que contraria o conceito teórico ideal do Kanban.
A implantação plena da lógica do Kanban por toda a fábrica é vista, inclusive pelas
gerências intermediárias, como um objetivo difícil de ser alcançado. Portanto, observa-se que
não há consenso a respeito da possibilidade da implementação do Kanban por toda a Fábrica.
A esse respeito, uma consideração importante a ser feita diz respeito à possibilidade real de o
Kanban ser adotado em toda a fábrica sem que, em alguns pontos, provoque aumento de
estoques.
Vale ressaltar que a operacionalização do Kanban ainda não atingiu a estabilidade
plena, não está consolidado como o padrão para a programação de produção. Sob o ponto de
vista dos princípios básicos da técnica, sofre distorções na operacionalização em função,
principalmente, do aumento da variedade de produtos21.
Uma possibilidade concreta de se tratar o assunto pode ser a introdução de um sistema
misto que una a lógica do Kanban com a da programação fina da produção22, mantendo-se os
pontos em que atualmente já operam satisfatoriamente com o Kanban. Esses pontos, ressalte-
se, em função da própria instabilidade da consolidação da técnica, tendem a ser
operacionalizados de forma satisfatória somente se forem auditados de forma sistemática. A
razão provável para essa necessidade parece ser uma substancial defasagem 1 na
compreensão ampla dos conceitos ligados ao Kanban. Alia-se a isso uma defasagem 2
decorrente das dificuldades de implementação prática do princípio e da técnica na Fábrica.
Antunes Jr. (1998) define dois sentidos para o Kanban, em função do resultado prático
obtido com a sua implementação. “Em seu primeiro sentido, O Kanban constitui-se em uma
ferramenta de Programação e Controle da Produção. Neste sentido, o Kanban substitui as
tradicionais ordens de fabricação e montagem (Kanban Interno) e as ordens de compra
(Kanban Externo)” (ANTUNES JR, 1998:274). Kanban utilizado apenas com essa finalidade
(a primeira vida do Kanban) foi denominado por aquele autor como Kanban Estrito. “Em seu
segundo sentido o Sistema Kanban constitui-se em uma poderosa ferramenta de melhorias
21 Outro fator que tende a dificultar a implementação do Kanban decorre da variabilidade provocada principalmente por: a) dificuldades relacionadas com a entrega de alguns fornecedores; b) altos tempos de setup em algumas máquinas; c) problemas associados à manutenção. 22 O conceito de programação fina da produção foi desenvolvido por Goldratt pelo desenvolvimento de um algoritmo de seqüenciamento da produção a partir de uma idéia de “Kanban eletrônico” que operacionaliza, computacionalmente, uma lógica de “puxar” a produção a partir do recurso restritivo (ANTUNES JR., 1998).
123
dos sistemas de produção.” (ANTUNES JR, 1998:276). Essa utilização do Kanban com “duas
vidas” foi denominada de Kanban Amplo.
Considerando essas possibilidades, é importante ressaltar que o Kanban, nos locais
onde está implantado na Empresa, tende a cumprir muito mais intensamente a função de
programação da produção, ou seja, Kanban Estrito. Não cumpre, ao menos em sua plenitude,
a função de ferramenta de melhoria contínua. Sendo assim, é possível afirmar que o conceito
de Kanban Amplo não está suficientemente implementado na Empresa.
Com relação à programação da produção, além dos pontos já considerados na
discussão a respeito do Kanban, é necessário estabelecer um conjunto de considerações mais
amplas a respeito do próprio Planejamento, Programação e Controle da Produção
especialmente no que se refere às inter-relações entre os níveis tático (Plano Mestre de
Produção – PMP) e operacional (Programação da Produção).
As definições do Planejamento da Produção no nível tático devem possibilitar, na
medida do possível, o máximo de aderência à Programação e à Execução da Produção no
nível operacional. Para isso, a periodicidade da realização do Planejamento no nível tático
precisa refletir as variações ocorridas no mercado. Além disso, as informações a respeito de
Demanda e Capacidade devem possuir uma acuracidade que diminua as possibilidades de
desvio entre o Planejamento e a Programação e Execução da Produção. Uma visão
simplificada desses relacionamentos é apresentada na Figura 6-9.
Figura 6-9. Relacionamentos entre o Planejamento (Nível Tático) e Programação e Execução (Nível Operacional) da Produção.
Fonte: Autor.
Na Empresa pesquisada observa-se que a elaboração do PMP ocorre com uma
periodicidade anual o que diminui a capacidade dessa ferramenta de Planejamento refletir
Programa de Fabricação e Montagem
Planejamento de Materiais
Planejamento de Capacidade
Controle da Produção
Planejamento Agregado da Produção
Plano Mestre de Produção
124
com precisão as reais variações do mercado, gerando necessidades de revisões no PMP
originalmente projetado. Parece recomendável rever a periodicidade da elaboração do PMP de
modo a dotá-lo de maior acuracidade em relação às variações do mercado, podendo vir a ser
realizado mensalmente.
É preciso também se considerar a relação entre Capacidade e Demanda. A Demanda é
dada pela fórmula:
onde D Demanda;
Ti Tempo de Processamento/Tempo de Ciclo do produto i;
qi Quantidade produzida do produto i.
A Capacidade pode ser calculada pela seguinte expressão:
C = Td.g
onde C Capacidade;
Td Tempo total disponível;
g Eficiência global.
No processo de Planejamento tático (PMP) – assim como no desenvolvimento de
produtos e processos – considera-se um g = 80% enquanto, na realidade prática da Fábrica
essa eficiência tem valores menores (muitas vezes entre 50% e 70%). Essa diferença entre a
eficiência teórica e a eficiência real ocasiona problemas de capacidade na Execução da
Produção que podem inviabilizar o atendimento de prazos. Isso tende a refletir-se diretamente
no resultado geral da Empresa, na medida em que o não atendimento de prazos acaba gerando
a necessidade de utilizar alternativas logísticas não programadas e de custo elevado
(transporte aéreo, por exemplo) que podem comprometer uma parcela representativa do Lucro
da Empresa.
Com relação à Programação da Produção da Empresa, observa-se a utilização conjunta
de Kanban e do PCP tradicional. Em decorrência disso, quando ocorrem alterações de
mercado, o PCP tradicional necessita intervir na programação do Kanban. Mesmo quando a
situação que originou a intervenção volta ao normal, o Kanban fica comprometido em função
n
i
qiTiD1
.
125
de razões técnicas (redimensionamento do Kanban) e principalmente culturais (a crença na
utilização do sistema de acordo com sua fundamentação teórica fica prejudicada).
É perceptível uma defasagem 1 relativamente às definições conceituais referentes à
Programação Fina da Produção. Um caminho possível para a evolução das questões
relacionadas ao Planejamento e Programação da Produção parece ser a solução da defasagem
1 relativa ao assunto. Além disso, é recomendável buscar o desenvolvimento de um sistema
misto de Kanban e programação fina da produção de modo que todas as variáveis complexas
e restrições do sistema, como a variabilidade da demanda e as capacidades realistas do
sistema possam estar devidamente modeladas (solução da defasagem 2).
A proposição de possibilidades de operacionalização das potencialidades de melhorias
relativas ao Planejamento e Programação da Produção é apresentado na Figura 6-10.
Figura 6-10. Potencialidades de Melhorias no PCP Fonte: Autor.
Em resumo, a elaboração e discussão do PMP com uma periodicidade mensal
envolvendo várias áreas possibilitará uma consolidação desse plano de acordo com condições
mais realistas de execução. Do mesmo modo, a programação e a execução do PCP tenderão a
sofrer menos interferências de fatores de incerteza e poderão fornecer feedback mais
produtivo ao processo global de PCP. Por fim, a conexão da introdução de novos parâmetros
Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades
Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades
PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas
PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas
Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades
Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades
Execução do PCPExecução do PCP
Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Programação Mista•Kanban•PCP
Programação Mista•Kanban•PCP
Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades
Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades
PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas
PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas
Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades
Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades
Execução do PCPExecução do PCP
Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Programação Mista•Kanban•PCP
Programação Mista•Kanban•PCP
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Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades
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Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
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Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade
Programação Mista•Kanban•PCP
Programação Mista•Kanban•PCP
126
de capacidade de produção e de eficiência com o processo de PCP em nível abrangente,
possibilitará a redefinição rápida dos resultados do PMP.
6.9. Ponto Chave 8. Função Operação
Após a análise do Ponto Chave Função Processo, a avaliação direciona-se para os
Pontos de Controle relacionados à Função Operação, onde alguns aspectos apresentam uma
relevância especial para a busca de melhorias no sistema de produção da Empresa.
6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM)
Alguns Pontos de Controle deste Ponto Chave referem-se à lógica da Manutenção
Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance). Essas questões apresentam
possibilidades amplas de melhorias, entre as quais destaca-se, a possibilidade de melhoria no
planejamento geral das atividades de Manutenção. Essas atividades estão descentralizadas nas
unidades, o que pode ser positivo ou pode ser melhorado, segundo a ótica de análise. Esse fato
pode ser positivo no sentido de consolidar realmente a atividade de manutenção dentro das
Unidades. Entretanto, tendem a dificultar o planejamento geral de manutenção envolvendo
manutenção preditiva e preventiva. Esse é um ponto passível de ser melhorado.
Existe um esforço para a introdução do TPM, mas sua consolidação ainda necessita de
um amplo conjunto de ações. Há um empenho dos profissionais responsáveis pela
implementação do TPM no sentido de reunir pessoas de todas as áreas e desenvolver
melhorias no sistema que já está sendo utilizando hoje. Isso tem gerado um certo nível de
comprometimento com o sistema. Porém, a geração de resultados concretos melhores depende
ainda de que as pessoas adotem essa idéia como uma ferramenta essencial. Em outras
palavras, os resultados ainda dependem, em algum nível, da crença das pessoas na eficácia do
sistema e, por conseqüência, da consecução das ações necessárias no chão-de-fábrica.
Essa situação pode gerar atitudes isoladas da fábrica sem o devido foco nas restrições,
por exemplo. Então, pode ocorrer de se ter uma máquina em que os operadores se
sensibilizaram com o programa e fizeram daquela máquina a melhor da fábrica. Entretanto,
essa máquina pode não ser uma restrição e a restrição pode ser uma máquina onde não está
implementado o TPM, ao menos em sua plenitude. Em outras palavras, não se trata de uma
atuação voltada para resultados e sim para uma sensibilização das pessoas a respeito do plano.
127
Uma conclusão possível a partir das observações da pesquisa refere-se à evolução das
atividades de manutenção no que se refere ao desenvolvimento de um sistema de manutenção
informatizado. Isso indica que a defasagem 1 foi resolvida do ponto de vista da informática,
mas persiste uma defasagem 2 pois ainda não há uma utilização plena das potencialidades
desse sistema.
Esse sistema contribuiu inclusive para a evolução ocorrida no sentido da introdução da
manutenção preditiva e de algumas iniciativas de manutenção autônoma. Entretanto, parece
possível aprimorar o planejamento global de Manutenção na Empresa. Toda a coordenação
praticamente está a cargo de um único profissional que, em certas circunstâncias pode
encontrar dificuldades para implementar as políticas de manutenção. Além disso, a atividade
de manutenção tem um foco voltado para a gestão dos custos, de contenção de despesas
quando já poderia estar migrando na direção de ser numa atividade estratégica, voltada para a
melhoria e desenvolvimento dos equipamentos (melhoria da Tecnologia Intrínseca da
Empresa).
Um aspecto importante a ser ressaltado é que se iniciou um processo sistemático de
medição de eficiência de máquinas. Porém essa medição de eficiência de máquinas ainda não
está suficientemente conectada ao programa TPM. Assim, a eficiência global real do sistema é
menor que a eficiência teórica considerada pela Engenharia de Processo e, também, pelo PCP.
Na Empresa pesquisada, por exemplo, há situações em que a Engenharia considera no projeto
uma eficiência global teórica de 80% quando a máquina consegue, na realidade, uma
eficiência que varia entre 50% e 70%.
Um problema relativo ao conhecimento envolvido com a atividade de manutenção está
relacionado ao fato de que, aparentemente, esse conhecimento está centralizado em um
número insuficiente de profissionais que encontram dificuldade em repassar esse
conhecimento em virtude da complexidade envolvida e da necessidade de dedicação
necessária ao domínio amplo do assunto.
6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
Outro Ponto de Controle importante na análise geral dos resultados refere-se à Troca
Rápida de Ferramentas (TRF), ou seja, as técnicas que possibilitam sensíveis reduções nos
tempos de setup. Esse é um ponto que, para evoluir para uma escala de sistema maduro,
poucas ações se fazem necessárias. A defasagem 1 encontra-se plenamente resolvida, mas
128
ainda persistem problemas localizados de operacionalização (defasagem 2). Há um programa
formal implantado na Empresa desde 1999 que tem indicadores robustos e está sedimentado
do ponto de vista de resultados, tendo rotinas e procedimentos estabelecidos e compreendidos.
Diversos são os pontos positivos relacionados ao programa de TRF desenvolvido na
Empresa, entre os quais, destacam-se:
a) Desenvolvimento de ações de melhorias de TRF utilizando-se o conceito de
setup em cascata em algumas células de manufatura;
b) Estabelecimento de uma estrutura para as melhorias de operações de setup em
todas as UM;
c) Disseminação dos conceitos e do método da TRF por toda a Empresa;
d) Implementação de melhorias contínuas relacionadas com os pré-set das UM.
Em uma delas, foi desenvolvida uma experiência de sinergia entre o pré-set e o
Gerenciamento da Qualidade no que se refere à garantia de padrões
dimensionais e de dispositivos;
e) Desenvolvimento de roteiros e de manuais de setup;
f) Estabelecimento de conexão entre as ações de redução de tempos de setup e a
busca da melhoria dos Índices de Eficiência Global dos equipamentos críticos
da Empresa.
Entretanto persistem alguns pontos possíveis de serem melhorados. Por exemplo,
questões relacionadas aos procedimentos de medição dos tempos de setup de uma célula e de
registros de informações, inclusive nas operações gargalo. Entre os pontos de possibilidades
de melhorias, destacam-se os seguintes:
a) Possibilidade de ampliação do método para grupos de máquinas;
b) Generalização, por toda a Empresa, do método do setup em cascata;
c) Aprimorar o sistema de indicadores de forma a priorizar as melhorias de setup
em equipamentos críticos;
d) Estabelecer a padronização das atividades em todas as UM migrando para uma
lógica de gestão visual de aspectos relacionados com setup e eficiência global
com foco nos recursos restritivos da fábrica;
129
Além disso, o programa apresenta potenciais de melhoria em relação à difusão da
tecnologia, conforme discussão já feita anteriormente com o exemplo do trabalho de setup em
cascata que poderia ser generalizado para a fábrica, o que ainda não aconteceu.
Vale ressaltar que, em alguns casos, podem ocorrer aquisições de máquinas e
equipamentos sem que sejam consideradas todas as questões relacionadas com o setup. Então
a variedade da demanda atua sobre o sistema. Por exemplo, a Engenharia estabelece um
projeto em que a célula vai produzir 5 peças, mas a realidade do mercado provoca uma
situação em que a célula precisará produzir 15 peças distintas. Os cenários mais
desfavoráveis, em função das dificuldades inerentes à previsão do comportamento do
mercado, muitas vezes podem não ser considerados no momento da aquisição de máquinas e
equipamentos. Algumas situações poderiam ser reavaliadas no sentido de materializar
potenciais melhorias nesse processo. Uma dessas situações é a decisão de aquisição de
máquinas no exterior, onde há uma realidade diferente da existente no mercado brasileiro. A
outra situação refere-se a uma possibilidade de aumentar a ênfase na reforma de máquinas,
visando a sua flexibilidade.
6.9.3. Autonomação
O Ponto de Controle relacionado à Autonomação apresenta uma defasagem 1, já que
o próprio conceito de Autonomação não está claro na maioria das vezes, embora seja um dos
pilares do STP. É um princípio basilar do STP. Aparentemente é um reflexo da própria forma
de tratamento dado ao assunto na literatura publicada no ocidente.
De uma maneira geral há grandes possibilidades de aplicação do conceito da
Autonomação na Empresa (defasagem 2), especialmente no que se refere à implementação de
Poka-Yokes, embora algumas Unidades de Manufatura estejam mais avançadas nesse sentido
(um exemplo é a UM6 – Montagem).
6.10. Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores utilizado pela Empresa está em um nível de maturidade que
permite afirmar que, em termos de processo e operações, estão maduros. No conjunto, são
indicadores adequados e atendem às necessidades propugnadas no STP/LPS. Há possibilidade
de complementar o sistema com o desenvolvimento de um indicador de tempo de
atravessamento, embora sua determinação não seja simples de ser realizada na prática.
130
Indicadores são um ponto forte da Empresa. Talvez a quantidade de indicadores pudesse ser
menor, ou seja, reduzir o número de indicadores pela utilização de indicadores mais
abrangentes e robustos, com relações cada vez mais sistêmicas entre eles. Essa relação
sistêmica deve levar em consideração os princípios de construção de indicadores propostos
pela TOC para o estabelecimento de Indicadores Globais, Operacionais e Locais que estejam
alinhados com o alcance da Meta da Empresa.
Além disso, seria recomendável algum critério de estabelecimento de uma hierarquia
entre os Indicadores Locais de acordo com a lógica do MFP. Desse modo, indicadores ligados
à Função Operação devem alinhar-se com os Indicadores ligados à Função Processo, cuja
análise deve ser priorizada (“Desdobramento da Função Indicadores”).
Outra questão observada foi que, em muitas situações, falta uma ação sobre os
resultados desses indicadores, o que pode indicar que o indicador está sendo pouco eficaz ou
está sendo um fim em si mesmo. Uma redefinição desse conjunto de indicadores no sentido
de deixá-los mais enxutos poderia ser de utilidade para a Organização.
6.11. Ponto Chave 10. Resultados
De maneira geral, os resultados da Empresa nos últimos anos têm sido satisfatórios. A
segura participação da Empresa no mercado nacional, o aumento das exportações e a
consolidação de sua liderança em termos de América Latina têm garantido a manutenção
dessa tendência.
Alguns problemas de atendimento, no entanto, localizados em Unidades de
Manufatura que operam perto da capacidade máxima (considerar a discussão já feita sobre a
defasagem entre capacidade teórica e real) têm contribuído negativamente para o resultado da
Empresa. Esses problemas de atendimento ocasionam um substancial aumento dos custos
com transporte aéreo, por exemplo, que acaba sendo a única alternativa logística para
cumprimento dos prazos de entrega negociados. O volume desses custos em relação ao
resultado geral tem atingido níveis acima dos desejáveis.
Outro ponto com potenciais de melhorias refere-se aos resultados relacionados às
parcerias com fornecedores, no sentido de iniciar um processo de aproximação desses
parceiros em atividades chave como, por exemplo, desenvolvimento de produtos e processos
ou ainda no desenvolvimento de máquinas e equipamentos específicos e flexíveis que
possibilitem uma resposta mais eficaz às questões relacionadas com a variedade de produtos.
131
6.12. Na Direção de Uma Síntese
Esse conjunto de avaliações efetuadas a partir da aplicação do modelo de diagnóstico e
da observação direta do pesquisador, pode levar na direção da geração de uma síntese a
respeito de algumas causas sistêmicas para os resultados observados na Empresa.
Conforme observado, existe uma constante e crescente pressão por novos padrões de
produção, tanto no que se refere a tamanhos de lote e de especificações de qualidade, que
acaba gerando um stress, uma tensão no processo de produção no sentido de que sejam
garantidas as condições necessárias de produção. Essa situação certamente provocará uma
tendência a se tentar conter o provável aumento na geração de refugos e retrabalhos ao longo
do processo.
Assim, para atender, sem queda de produtividade, à crescente necessidade de padrões
cada vez mais rígidos de qualidade de produto aliada ao constante aumento de variedade, o
sistema necessita dispor cada vez mais de máquinas confiáveis e de pessoas cada vez mais
preparadas para tomar decisões autonomamente e assumir os riscos inerentes a essa
autonomia. Nesse sentido, salienta-se a necessidade de acelerar o processo de
desenvolvimento das pessoas com relação à competência necessária em termos da
Organização do Trabalho.
A fim de garantir, no mínimo, a manutenção dos níveis de produtividade, parece
necessário que seja considerado um conjunto sistêmico de fatores ligados a: a) manutenção de
máquinas e equipamentos; b) aumento da necessidade de realização de setup e regulagem de
máquinas decorrente na redução dos tamanhos dos lotes de produção; c) queda de velocidade
de processamento; d) aumento de refugos e retrabalhos.
Essa situação potencial de queda de produtividade gera um problema complementar:
as máquinas e equipamentos possuem uma eficiência global teórica que é considerada na
definição do projeto do processo pela Engenharia. No entanto, a situação anteriormente
descrita tende a provocar uma redução dessa eficiência global na realidade do sistema de
produção.
Com isso, a capacidade real da fábrica é diferente da capacidade teórica. Isso leva o
sistema a estabelecer padrões planejados de performance que dificilmente podem ser obtidos
na operação real. Essas circunstâncias produzem um reflexo direto sobre as pessoas que
operam o sistema, que tendem a sentir a tensão gerada pelo aumento da exigência do mercado
132
e a desenvolver uma certa instabilidade na execução das tarefas, produzindo um aumento na
variabilidade dos resultados alcançados.
O reflexo sobre as pessoas descrito neste ponto somente pode ser minimizado pela
adoção de medidas que busquem a padronização e o aumento de sua qualificação profissional.
Assim, é possível desenvolver a preparação das pessoas para um ambiente de
multifuncionalidade e desenvolvimento global de competências na lógica do trabalho em
equipe, com grupos dotados da necessária autonomia para reagir rapidamente à velocidade da
mudança.
A transformação da lógica de capacitação das pessoas, assim como o desenvolvimento
de máquinas e equipamentos confiáveis podem ser uma decorrência do aprofundamento da
implantação dos conceitos do STP em geral e da Autonomação em particular no sistema de
produção. A Figura 6-11 mostra uma síntese desse raciocínio.
Figura 6-11. O Ambiente de Operação da Empresa e o Direcionamento de Ações Fonte: Autor
Exigências do Mercado
(especificações)
Exigências do Mercado
(especificações)
Aumento da Variedade
Aumento da Variedade
Redução do Tamanho dos
Lotes
Redução do Tamanho dos
Lotes
Necessidade de Máquinas Confiáveis
Necessidade de Máquinas Confiáveis
Nível de Refugos e
Retrabalhos
Nível de Refugos e
Retrabalhos
Tensão
Gap entre Eficiência
Teórica e Real (Engenharia x
Operação)
Gap entre Eficiência
Teórica e Real (Engenharia x
Operação)
Manutenção
Setup
Queda de Velocidade
Manter Produtividade
Manter Produtividade
Reflexo nas Pessoas
Reflexo nas Pessoas
Necessidade de Qualificação
Necessidade de Qualificação
Necessidade de desenvolvimento da Autonomação
Necessidade de desenvolvimento da Autonomação
Exigências do Mercado
(especificações)
Exigências do Mercado
(especificações)
Aumento da Variedade
Aumento da Variedade
Redução do Tamanho dos
Lotes
Redução do Tamanho dos
Lotes
Necessidade de Máquinas Confiáveis
Necessidade de Máquinas Confiáveis
Nível de Refugos e
Retrabalhos
Nível de Refugos e
Retrabalhos
Tensão
Gap entre Eficiência
Teórica e Real (Engenharia x
Operação)
Gap entre Eficiência
Teórica e Real (Engenharia x
Operação)
Manutenção
Setup
Queda de Velocidade
Manter Produtividade
Manter Produtividade
Reflexo nas Pessoas
Reflexo nas Pessoas
Necessidade de Qualificação
Necessidade de Qualificação
Necessidade de desenvolvimento da Autonomação
Necessidade de desenvolvimento da Autonomação
133
Outra consideração importante a ser feita a partir das observações da pesquisa e das
análises dos resultados refere-se à lógica de produção através de Mini-Fábricas Focalizadas
(HARMON & PETERSON, 1991), ou seja, as diversas Unidades de Manufatura existentes na
Empresa. A existência de Unidades de Manufatura é positivo em muitos aspectos de gestão,
conforme descrito no Capítulo 2, mas introduz um conjunto de questões relacionadas aos
pontos de interface do sistema não suficientemente trabalhadas. Os pontos mais afetados são:
1. Planejamento, Programação e Controle da Produção;
2. Manutenção;
3. Demais técnicas de Engenharia da Produção (ex.: setup, poka yoke, etc.)
4. Qualidade (Na Qualidade, em função das relações externas com visão sistêmica
(certificações em geral) observa-se um maior alinhamento entre o Planejamento Geral
da Empresa e a execução nas UM).
Do ponto de vista geral, o problema relaciona-se com a dificuldade de se manter um
conceito (ligado ao planejamento) de implantação e gestão unificado, ou seja, no nível local
tendem a acontecer formas diferenciadas de planejamento com características específicas.
Portanto, a estruturação da Empresa em Unidades de Manufatura deve ser percebida a
partir de uma ótica de ORDEM (quando, por exemplo, proporciona um conjunto de melhorias
na gestão local), DESORDEM (dificuldades unificação e integração do planejamento e
coordenação globais) e COMPLEXIDADE (já que a situação não possibilita uma lógica
simples para a solução dos problemas organizacionais de uma forma geral). Essa discussão
certamente implica a necessidade de fortalecimento da lógica de Planejamento Central e
Execução Descentralizada, que foi desenvolvida a partir da noção clássica do modelo de
gestão proposto por Alfred Sloan para a General Motors (SLOAN JR, 2001).
Essa mesma questão da dicotomia entre centralização e descentralização pode ser
observada, em diferente nível, no relacionamento observado atualmente entre as áreas de
Desenvolvimento de Produto e Desenvolvimento de Processo com a Manufatura. Neste caso,
a idéia do aprofundamento da implementação da lógica da Engenharia Simultânea parece
constituir-se em um mecanismo adequado de encaminhamento das soluções. Essa lógica
deverá possibilitar a redução da variedade de modelos diferentes em níveis que permitam
134
compensar as baixas escalas de produção observada na realidade brasileira comparativamente
aos países desenvolvidos. Essa redução de variedade é função da padronização de produtos.
Portanto, o encaminhamento da dicotomia entre a centralização e a descentralização é
vital no estabelecimento de ações a partir dos resultados obtidos neste diagnóstico, abrindo a
possibilidade de um debate organizacional voltado para as necessidades de qualificação
internas.
6.13. Uma avaliação sob o Prisma da Organização que Aprende
Uma análise complementar, conforme a proposição teórica explicitada no Capítulo 2,
diz respeito à aderência da configuração da Aprendizagem Organizacional aos blocos
construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) é apresentada a seguir:
a) Solução Sistemática de Problemas: esse aspecto, que pode associado, em
grande medida, à Aprendizagem de Ciclo Simples (ARGYRIS, 1993) e às
Competências Sistematizadas para a Manufatura (FUJIMOTO, 1999) encontra-
se, de modo mais ou menos desenvolvido na Empresa. Alguns aspectos
teóricos ligados ao STP/LPS já discutidos anteriormente como a Autonomação,
por exemplo, não estão plenamente resolvidos sob o ponto de vista da
defasagem 1. Essas limitações, no entanto não inibem a prática da busca
sistemática de solução de problemas disponibilizadas por outras ferramentas
cujo nível de maturidade já está bastante avançado;
b) Experimentação de Novas Abordagens: este aspecto, cuja análise possibilita
o estabelecimento de uma relação com a proposição de Argyris (1993) no
sentido de se afirmar que a Experimentação constitui-se em uma
Aprendizagem de ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo
duplo. Além disso, pode ser associada às Competências Sistematizadas para a
Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999). Sob esse ponto de vista, a análise
anteriormente feita indica como principal possibilidade de melhoria sistêmica
para a Empresa pesquisada, o desenvolvimento de um amplo programa de
desenvolvimento das competências para o trabalho em equipe, para o
desenvolvimento da autonomia e da capacidade empreendedora dos
empregados;
135
c) Aprendizado com as Próprias Experiências (registro e a análise sistemática
dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas com eles de
modo aberto a toda a Organização) e Aprendizado com a Experiência Alheia
(processo benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de
soluções criativas desenvolvidas por outras Organizações) são aspectos
relacionados ao aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e à aquisição
das Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto
(1999). Transferência de Conhecimentos refere-se à disseminação rápida e
eficaz de todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir
que o Aprendizado não seja um fenômeno localizado e sim global. Com
relação a esses aspectos, a Empresa apresenta um campo amplo de
possibilidades de melhorias sistêmicas, especialmente no que se refere ao
desenvolvimento de mecanismos de sistematização e de difusão do
Conhecimento gerado na Empresa.
Capítulo 7. Conclusões e Possibilidades de Desdobramento do
Trabalho em Trabalhos Futuros
O presente trabalho apresentou um processo de desenvolvimento e aplicação de um
modelo de diagnóstico a respeito do nível de aprendizagem dos princípios do STP/LPS por
uma Organização. Esse processo possibilita conclusões relativas ao desenvolvimento do
modelo de diagnóstico e a respeito dos resultados obtidos de sua aplicação a uma Organização
específica. Essas conclusões são apresentadas neste Capítulo que explicita, também, as
possibilidades de desdobramentos em trabalhos futuros que aperfeiçoem e aprofundem as
discussões efetuadas neste trabalho.
7.1. Conclusões Quanto ao Desenvolvimento do Modelo de Diagnóstico
O modelo de diagnóstico construído neste trabalho apresenta-se como uma evolução
relativamente a outros modelos de diagnóstico semelhantes identificados na pesquisa
bibliográfica a respeito do tema.
Essa evolução pode ser considerada sob o aspecto teórico, pela introdução inovadora
de pontos de avaliação da Organização referentes à TOC, ao sistema de Indicadores e a
Resultados Organizacionais. Ainda sob o aspecto teórico, o estabelecimento de uma conexão
entre o sistema de gestão (STP) e a Aprendizagem Organizacional pode ser visto como uma
evolução em relação aos modelos identificados na pesquisa bibliográfica sobre STP/LPS.
Essa evolução pode ser observada sob o aspecto prático, pela introdução de elementos
novos na construção do instrumento de diagnóstico como os roteiros para entrevistas e o
delineamento preliminar de um instrumento de monitoramento por parte dos gestores da
Organização.
Pela abrangência da construção do modelo, ele permite estabelecer uma avaliação da
Empresa desde o nível estratégico até o nível operacional de forma a compreender vários
aspectos relacionados com os princípios e técnicas do STP/LPS. Essa compreensão,
evidentemente, está condicionada ao nível de conhecimento que o pesquisador tem a respeito
desses princípios e técnicas.
Assim, a estruturação do diagnóstico procurou contemplar a possibilidade de inserção
da análise profunda do pesquisador nas considerações a respeito dos resultados da aplicação
137
do modelo. Essa característica forçosamente levará à necessidade de um conhecimento teórico
consistente por parte do pesquisador para poder atingir plenamente os objetivos da pesquisa.
Entretanto, a maior contribuição do diagnóstico parece ser a possibilidade de
proporcionar aos gestores dos processos organizacionais uma ferramenta que possibilite o
direcionamento das ações no sentido de proporcionar a adoção de melhorias gerais no
processo produtivo da Organização.
Nesse sentido, as planilhas de registro dos dados do diagnóstico, além de
possibilitarem a inserção e o tratamento de resultados que a Organização obteve com relação
à sua avaliação de aderência aos princípios e técnicas do STP/LPS, podem servir também
como instrumentos de monitoração dos resultados gerais obtidos pela empresa.
Isso quer dizer que o instrumento de diagnóstico, que parte de uma questão específica
até chegar ao nível agregado de dez Pontos Chave, pode, como instrumento de análise dos
gestores do processo produtivo, seguir o caminho inverso. Assim, a partir da informação
agregada sobre o desempenho da Empresa e, na medida do interesse e da necessidade, cada
Ponto de Controle pode ser detalhado até mesmo em termos do conteúdo das respostas dadas
às questões dos Roteiros de Entrevistas, caso não haja restrições de privacidade relacionadas a
esses conteúdos.
O aspecto mais importante a ser ressaltado a respeito do instrumento de diagnóstico
desenvolvido neste trabalho diz respeito à sua própria abrangência e validade. Sob este
aspecto, o instrumento de diagnóstico, conforme desenvolvido neste trabalho, pode ser
considerado válido para qualquer Organização que tenha adotado, como opção estratégica, o
STP/LPS como sistema de gestão. O instrumento de diagnóstico será a ferramenta que
auxiliará a Organização a dimensionar de forma inequívoca seu grau de aderência aos
princípios estabelecidos de forma consagrada em organizações que, pela adoção desses
princípios e técnicas, construíram competências competitivas em nível de excelência.
Salienta-se, neste ponto, as contribuições do pesquisador através deste trabalho:
a) A construção de um instrumento de diagnóstico para a avaliação da aderência
de uma Empresa aos princípios de construção do STP/LPS a partir de uma
visão conceitual baseada nesses princípios;
b) Unir conceitualmente as discussões sobre a implantação do STP e da
Aprendizagem Organizacional através de análises relativas às defasagens 1 e 2
discutidas no Capítulo 3 deste trabalho;
138
c) Os resultados da aplicação prática do modelo de diagnóstico descritos nos
Capítulos 5 e 6 deste trabalho.
É importante ressaltar que os dois primeiros pontos descritos anteriormente podem ser
considerados resultados de caráter mais geral, passiveis, à primeira vista, de generalização
analítica. O terceiro item é um resultado específico, que permite ilustrar as potencialidades
gerais da abordagem proposta.
7.2. Conclusões Quanto aos Resultados Observados
Os resultados do diagnóstico apresentados neste trabalho, tanto na apresentação da
avaliação sob a forma de uma escala quanto na apresentação da análise dos aspectos
sistêmicos envolvidos nessa avaliação, possibilitam estabelecer considerações conclusivas a
respeito desse conjunto de aspectos avaliados.
Essas considerações devem levar em conta os aspectos gerais relacionados ao método
proposto para a análise. Um desses aspectos diz respeito à avaliação da Organização sob o
ponto de vista de duas defasagens relacionadas à Aprendizagem dos Princípios e Técnicas do
STP/LPS: a defasagem 1 refere-se à compreensão conceitual dos princípios e técnicas
relacionadas ao sistema de gestão estrategicamente escolhido pela Organização – neste caso, o
STP. A defasagem 2 refere-se à transformação em ações práticas daqueles princípios básicos.
As ferramentas que podem cumprir o papel de equacionar a defasagem 2 consistem na
aplicação prática das técnicas preconizadas pelo STP para a obtenção de resultados no nível
de excelência.
É possível afirmar que, mesmo que uma Organização tenha resolvido plenamente, no
nível estratégico, a defasagem 1, pode ter dificuldades de resolver a defasagem 2 no nível
operacional. Essa afirmação prende-se ao fato de que o nível de complexidade exigido para a
consolidação das políticas da Organização em seu desdobramento até o nível operacional é
crescentemente maior.
Com base nisso, sintetizando a avaliação apresentada no Capítulo anterior a respeito
do grau de aprendizagem da Empresa pesquisada a respeito dos princípios e técnicas do
STP/LPS, considera-se válido afirmar que, sob um ponto de vista amplo da Empresa, os
resultados observados no modelo de diagnóstico apontam para uma tendência de posicionar a
Empresa como sistema maduro na escala de avaliação nos Pontos Chave relacionados à
Estratégia e Estrutura.
139
Esse posicionamento permite direcionar uma conclusão no sentido de que, na Empresa
pesquisada, quando são definidos os direcionamentos estratégicos, os princípios relacionados
ao STP/LPS encontram-se, em grande medida, maduros o suficiente para proporcionar um
direcionamento da Empresa na busca de padrões de excelência. Em outras palavras, é possível
afirmar que a defasagem 1, em níveis organizacionais estratégicos, encontra-se
suficientemente equacionada em termos dos princípios do STP/LPS (um aspecto que parece
diferir desse panorama estratégico refere-se à definição e operacionalização dos princípios de
custeio). Ressalte-se que, neste nível, os princípios são suficientes para direcionar os esforços
da Organização.
Por outro lado, os resultados obtidos nos Pontos Chave relacionados ao Sistema de
Produção apontam um posicionamento da Empresa para uma situação média de sistema em
desenvolvimento. Esse conjunto de resultados pode direcionar as conclusões no sentido de
considerar que, vista de um ângulo global, a defasagem 2 permite ainda um amplo campo de
possibilidades de melhorias contínuas. Ressalte-se que, neste nível, tanto quanto os
princípios, a implementação aprofundada e consistente das técnicas é fundamental para a
consolidação do STP/LPS como sistema de gestão global da Empresa.
No nível estratégico, a possibilidade de compreensão dos princípios e da sua
aplicação através dos desdobramentos das políticas da Organização constituem um processo
menos complexo que a compreensão desses mesmos princípios e sua transformação em
aplicação prática de técnicas. Pode-se dizer que os resultados apresentados retratam uma
situação em que a Empresa desenvolveu, no nível estratégico, onde os princípios
predominam, uma tendência à maturidade em termos do STP/LPS. Entretanto, quando a
análise dirige-se para as instâncias operacionais, a Empresa tende a posicionar-se como um
sistema em desenvolvimento. Essa tendência pode ser explicada pela maior complexidade
relacionada à aplicação prática dos conceitos e técnicas do STP. Um fator que aponta neste
sentido é que, dependendo da Unidade de Manufatura, a compreensão a respeito dos conceitos
e técnicas do STP manifesta-se em níveis diferenciados.
Outra forma de explicitar essa observação prática seria dizer que, sob o ponto de vista
macro, a Empresa pesquisada equacionou grande parte dos aspectos relacionados à
defasagem 1 - mas ainda precisa resolver, em muitos aspectos, a defasagem 2. Entretanto, a
solução desta defasagem somente torna-se possível através do desenvolvimento de
competências dos profissionais da Empresa.
140
7.3. Limitações Referentes aos Resultados Observados
Em relação às conclusões apresentadas nos itens anteriores é recomendável ressaltar
um conjunto de limitações que necessariamente devem ser consideradas, tanto para efeito de
avaliação desses resultados, quanto para possíveis aplicações futuras do instrumento de
diagnóstico desenvolvido neste trabalho, a serem feitas por outros pesquisadores:
a) O conhecimento que esses pesquisador necessita possuir a respeito dos
princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção;
b) A complexidade da Empresa pesquisada que, sob alguns aspectos, determinou
uma análise menos aprofundada que a desejável;
c) Uma legitimação do diagnóstico e dos resultados apresentados poderia ser
levada a efeito em conjunto com as instâncias gerenciais da Organização;
d) A possibilidade de enriquecimento da análise efetuada através de um estudo
evolucionário – corte longitudinal – do desenvolvimento dos princípios e
técnicas do STP na Organização;
e) Possibilidade de aprofundamento da análise pela avaliação ampla dos
indicadores reais da Empresa, através de uma análise crítica dessas
informações.
7.4. Possibilidades de Desdobramento do Trabalho
No sentido de ampliar as possibilidades de compreensão dos aspectos explorados neste
trabalho, propõe-se, como possibilidades de desdobramento deste estudo, questões
relacionadas com os seguintes aspectos:
a) Desenvolvimento, como elemento sinérgico ao estudo proposto pelo modelo de
diagnóstico deste trabalho, um estudo evolucionário a respeito de como a
Organização vem desenvolvendo internamente cada um dos princípios e técnicas
do STP/LPS. Assim, além da avaliação da situação da Organização no momento
do diagnóstico – um corte transversal no sistema – pode-se desenvolver um corte
longitudinal no sistema de forma a compreender como a Empresa desenvolveu
cada uma de suas aptidões no sentido de consolidar os princípios e técnicas do
STP/LPS;
141
b) Realização de estudos de múltiplos casos com aplicação deste instrumento de
diagnóstico em diferentes empresas que adotam o STP/LPS como sistema de
gestão;
c) Construção de uma lógica conceitual de desenvolvimento de competências para a
realização de auditorias internas periódicas que possam garantir a permanência dos
resultados obtidos;
d) Ampliação das considerações a respeito da Autonomação, ou seja,
aprofundamento teórico significativo a respeito do assunto, de modo a enriquecer
este modelo de diagnóstico no sentido de cobrir plenamente os dois pilares básicos
do STP.
e) Complementar o diagnóstico com o aprofundamento de questões relacionadas à
TOC como o Processo de Pensamento e a problemática do Gerenciamento de
Projetos.
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APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP
O STP identifica 7 tipos de Perdas existentes no Sistema de Produção (SHINGO, 1996):
1. Perdas por Superprodução: pode ser decorrente da produção de quantidades acima do
necessário (Superprodução Quantitativa) ou pela disponibilização de produtos antes do tempo
necessário (Superprodução por Antecipação). A Superprodução é considerada por Ohno
(1997) como a pior das Perdas pois ajuda a ocultar os demais tipos de Perdas. As causas da
perda por superprodução podem ter diversas origens (quebra de máquinas, longos tempos de
preparação de máquinas, irregularidade dos fornecedores, refugos, retrabalhos, Planejamento
e Programação da Produção deficientes, entre outras). A consciência desenvolvida na Toyota
de que manter estoques era um grande desperdício originou o conceito do JIT;
2. Perdas por Transporte (Movimentação Interna de Carga): o fenômeno do transportar
não adiciona valor aos materiais ou produtos. A eliminação dessas Perdas depende, se
possível, da eliminação da necessidade de movimentar materiais internamente na fábrica, ou
seja, a melhoria do Processo não é obtida pela melhoria de uma atividade de transporte. Na
verdade, a eliminação desse tipo de perda está profundamente ligada à redefinição do layout
da fábrica. O conceito de layout celular, entre outras técnicas de layout, atua diretamente
como uma ferramenta de melhoria do Processo pela redução das necessidades de
movimentação de materiais nos Sistemas Produtivos;
3. Perdas no Processamento: a transformação dos materiais para tende a adicionar valor ao
produto. Mesmo nesse fenômeno da Função Processo podem, no entanto, ocorrer Perdas em
decorrência de deficiências no projeto do produto ou no projeto do processo de fabricação. A
Engenharia de Valor (voltada para o projeto do produto) e a Análise de Valor (voltada para os
processos e os métodos de fabricação) são ferramentas essenciais para a eliminação dessas
Perdas;
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 148
4. Perdas pela Fabricação de Produtos Defeituosos: consistem na produção de peças,
componentes ou produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requerida
pelo projeto. O fenômeno da Inspeção, que não adiciona valor aos materiais é o ponto da
Função Processo que atua sobre a questão dos defeitos. A Inspeção pode ser do tipo que
“localiza” os defeitos, ou seja, admite que os defeitos são inerentes ao processo e identifica,
em pontos específicos do processo, produtos fora da especificação do projeto para então
segregá-los. Outra estratégia da Inspeção pode ser a de prevenir a ocorrência de produtos
defeituosos pelo desenvolvimento de dispositivos à prova de falhas (poka yokes) que são a
base para o Controle de Qualidade Zero Defeito;
5. Perdas por Geração de Estoques: relacionam-se diretamente com a existência de
estoques desnecessários, tanto de matérias-primas como de processos e produtos acabados.
Em outras palavras, derivam da compra ou produção de grandes lotes, ou seja, a redução do
tamanho dos lotes é o caminho para a redução desse tipo de Perdas.
6. Perdas por Esperas: estão relacionadas às esperas dos trabalhadores ou das máquinas, ou
seja, em muito dependem da taxa de utilização das máquinas e da multifuncionalidade dos
trabalhadores;
7. Perdas no Movimento: estas Perdas estão relacionadas com o projeto da operação
principal realizada pelos trabalhadores. O princípio básico para a redução dessas Perdas
consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores a fim de racionalizá-los
para gerar padrões de operações efetivos.
APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A
VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO
1. Paulo Nelson Regner: Engenheiro Metalúrgico; Engenheiro de Minas; Professor
de Metalurgia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor de
Mecânica da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul; Vice-
Presidente de Manufatura e Presidente da Albarus; Diretor Superintendente da
Maxxion para o Brasil e Argentina; Consultor Independente em Qualidade
Produtividade e Negócios.
2. José Antonio Valle Antunes Júnior: Doutor em Administração de Empresas pelo
PPGA/UFRGS; Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC; Engenheiro
Mecânico pela UFRGS; Professor da UNISINOS.
3. Luis Henrique Rodrigues: Ph.D em Pesquisa Operacional pela Lancaster
University (Inglaterra); Mestre em Administração da Produção pela UFRGS;
Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS; Professor da UNISINOS.
APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS
1. Estratégia e Estrutura e Resultados
Estratégia
Ponto Chave: 1. Foco no Cliente
Ponto de Controle: 1.1. Necessidades dos Clientes
1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega?
2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?
3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente?
4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente?
5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?
6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?
Ponto de Controle: 1.2. Relacionamento com Clientes
1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos para reunir e usar informação dos clientes para melhorar a qualidade, o custo e a entrega?
2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para monitorar sistematicamente a satisfação do cliente?
3. Há um sistema estabelecido para obter feedback de clientes e retransmiti-lo para as equipes de projeto?
4. Os empregados são incentivados a antecipar necessidades dos clientes e adotar ações corretivas?
5. Que medidas são usadas para promover a satisfação dos clientes?
6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com os clientes externos?
Ponto de Controle: 1.3. Processos Integrados
1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia em todos os pontos da sua cadeia de valor, desde o projeto industrial, distribuição até o serviço pós vendas?
2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade, marketing, vendas e finanças estão envolvidas com a melhoria de processos?
3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos e processos?
4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedores no processos de desenvolvimento de produtos e processos?
5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento cliente-fornecedor interno?
6. Componentes e produtos acabados são produzidos apenas nas quantidades demandadas?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 151
7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupados para produzir o máximo de sua capacidade a fim de aumentar a eficiência?
Ponto Chave: 2. Liderança
Ponto de Controle: 2.1. Renovação Empresarial
1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos negócios de forma disciplinada e aberta?
2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um slogan sucinto e motivador?
3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas capacidades, processos, e fatores chaves do sucesso?
4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes para assegurar um portfolio competitivo de competências no futuro?
5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensa em sua manutenção futura?
6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o futuro do negócio e estabelece indicadores para sua obtenção?
Ponto de Controle: 2.2. Foco
1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para alinhar os indivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e do ambiente competitivo?
2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de realização de suas metas de melhoria?
3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobre áreas críticas de melhoria no nível organizacional amplo?
4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e controle de orçamento são integradas?
5. Como ocorre o planejamento da Empresa no desdobramento de sua missão em metas operacionais departamentais e individuais?
Ponto de Controle: 2.3. Padronização do Planejamento
1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas políticas efetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisores que têm responsabilidade sobre a implementação dessas políticas?
2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas com as metas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)?
3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar integração e gestão interfuncional de suas políticas (desdobramento horizontal)?
4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um mínimo manuseio de materiais?
5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de ferramentas?
Ponto de Controle: 2.4. Aderência ao Planejamento
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 152
1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos na empresa possam conhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos e problemas à primeira vista?
2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional?
3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estão envolvidos em avaliar e reportar seu próprio progresso?
4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão disponíveis e são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores e empregados?
Ponto de Controle: 2.5. Reflexão
1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos no desempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de ano seguinte?
2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o planejamento?
3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveis da empresa?
Estrutura
Ponto Chave: 3. Organização enxuta
Ponto de Controle: 3.1. Atividades de equipe
1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos em todos os níveis e de forma ampla na organização para a solução de problemas e para implementar melhorias?
2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipes e grupos de trabalho a adotarem melhorias de processos e operações de forma contínua?
3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas e soluções de problemas?
4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver problemas de qualidade e de produção?
5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e o aproveitamento de habilidades individuais e de equipes?
Ponto de Controle: 3.2. Organização em rede
1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa?
2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional?
3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o trâmite burocrático na tomada de decisão e na ação?
4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de comunicação verticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - e horizontalmente - entre funções?
5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho e indivíduos?
6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções foram reorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP?
7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que se reunem regularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos?
8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras, Marketing e Contabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 153
Ponto de Controle: 3.3. Recompensas e reconhecimento
1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamente reconhecer o bom desempenho de empregados e equipes e suas contribuições para as metas de melhoria da Empresa?
2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades e preferências específicas dos empregados da Empresa?
3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e nas suas contribuições para o trabalho em equipe?
4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão da Empresa? Em que níveis
5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisão sobre a execução das operações e para a proposição de melhorias?
Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação
1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para a Aprendizagem Organizacional?
2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento de pessoas e grupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais?
3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em grupo a partir de remuneração variável que dependa do desempenho de empregados, grupos de trabalho, equipes e da empresa como um todo?
4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de desempenho dos empregados e para a definição de recompensas?
5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes programas corporativos da Empresa?
Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação
1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de Engenharia Industrial para reorganizar seus processos administrativos e de suporte?
2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido de melhoria de atividades baseado no trabalho de equipes?
3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de forma tão rigorosa quanto na fábrica?
4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar as perdas reduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferências entre departamentos necessários às tarefas e processos de rotina?
Ponto Chave: 4. Parcerias
Ponto de Controle: 4.1. Valorização dos empregados
1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma filosofia positiva em direção a seus empregados?
2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de produção mais avançados - são reconhecidos como fatores críticos para o sucesso competitivo da Empresa?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 154
3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimento intensivo de sua força de trabalho em melhores práticas?
4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu desenvolvimento pessoal e na carreira de modo que incentive a Aprendizagem Organizacional e Pessoal?
5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados e os resultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planos estratégicos e políticas da Empresa?
6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de envolvimento dos empregados que manifestem confiança, deleguem autoridade e permitam autonomia na tomada de decisão?
Ponto de Controle: 4.2. Produção conjunta
1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seus relacionamentos com fornecedores de modo que garantam alta qualidade e entregas no prazo?
2. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seus fornecedores a melhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega?
3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores para auxiliá-los no desenvolvimento de melhores competências?
4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus fornecedores no desenvolvimento de produtos?
5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores? Quais são os critérios utilizados?
6. Existem sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança mútua visando o melhor interesse de ambas as partes?
Ponto de Controle: 4.3. Impactos ambientais
1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança ambiental pela utilização de tecnologias adequadas e pela melhoria da efetividade de equipamentos?
2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO 14000, SA 8000, etc?
Ponto de Controle: 4.4. Responsabilidade social
1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"?
2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurança da comunidade através de produtos melhores e de informações úteis?
3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para a Educação, a Arte ou a Ciência?
4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de responsabilidade social (SA 8000, etc.)?
Ponto Chave: 5. Arquitetura de informações
Ponto de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual
1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrões de organização das instalações industriais e dos postos de trabalho de forma ampla na Organização?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 155
2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno?
3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo de produção são visualmente estabelecidos?
4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma ampla a fim de garantir que a informação esteja disponível onde é necessária?
5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma operação ou um setup?
6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na linha?
7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresa com a qualidade?
Ponto de Controle: 5.2. Sistemas de resposta rápida
1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam os empregados no reconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ou anormalidades de equipamentos e processos?
2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados?
3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemas sejam rapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução?
4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantos níveis de prioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes?
5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção?
6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?
Ponto de Controle: 5.3. Avaliação de desempenho
1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona resposta adequada e na hora certa para a melhoria da agregação de valor e dos processos de suporte?
2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado facilmente aos objetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento e balanços?
3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos?
4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre consumo de recursos e atividades de agregação de valor?
5. Como é medida a produtividade da Empresa?
6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos?
Ponto de Controle: 5.4. Relatórios de melhoria contínua
1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma rápida avaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas e reconhecimento às idéias que ajudem a Empresa a atingir suas metas?
2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamente os métodos de sucesso e garantir que os indivíduos em toda a organização possam obter o conhecimento e os recursos necessários à implementação desses métodos em seus locais de trabalho?
3. Existem medições da evolução dos estoques em processo?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 156
4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de ciclo de processos?
5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo?
6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade?
7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes?
8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais?
Resultados
Ponto Chave: 10. Resultados do Negócio
Ponto de Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente
1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, prazos de entrega e serviços oferecidos?
2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou tipo de cliente?
3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes?
5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao mesmo indicador dos principais competidores?
6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes?
7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de entrega?
Ponto de Controle: 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado
1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação?
2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de atuação: crescente, decrescente ou estável?
3. Como tem sido o comportamento da carteira de clientes da Empresa: crescente, decrescente ou estável?
4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, decrescente ou estável?
5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores Organizações do setor?
6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se pagam no resultado final da Organização
7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de desempenho e possibilitem adotar medidas de correção?
Ponto de Controle: 10.3. Resultados de Recursos Humanos
1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?
2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 157
2. Qual o percentual da folha de pagamento investido em treinamento e desenvolvimento dos empregados a cada ano?
3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja, como o conhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho?
4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis de funções-chave dentro da organização?
5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na Empresa? Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos próprios empregados ou equipes?
6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?
Ponto de Controle: 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros
1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maiores fornecedores da Empresa?
2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maiores fornecedores da Empresa?
3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedores da Empresa?
4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços cresceu, decresceu ou permaneceu estável?
Ponto de Controle: 10.5. Resultados Operacionais
1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa?
2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?
4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica?
5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?
7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e Produtos Acabados) na Empresa?
8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?
2. Sistema de Produção e Indicadores
Sistema de Produção
Ponto Chave: 6. Cultura de melhorias
Ponto de Controle: 6.1. Padronização
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 158
1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade de Manufatura foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua?
2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho?
3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke)?
4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?
5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adaptado às mudanças de processo?
Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas
1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos?
2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"?
3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade?
4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores?
5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados?
6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?
Ponto de Controle: 6.3. Difusão da tecnologia
1. A Cultura da Empresa apóia a Aprendizagem Organizacional e a melhoria contínua de produtos e processos?
2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que a tecnologia está inserida nos métodos de produção e nos equipamentos?
3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de uma nova tecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)?
4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros meios através da Organização?
Ponto de Controle: 6.4. Educação
1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seu pessoal?
2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoal intensiva e continuamente em métodos de classe mundial a respeito dos equipamentos utilizados por seu pessoal?
3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treinamentos?
4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para atender a defasagens estratégicas ou para elevar o moral?
5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educação especializada da forma necessária?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 159
6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a ambientação de novos empregados, desenvolvimento de habilidades, treinamento multifuncional, princípios de manufatura e conceitos do STP para todos os empregados?
7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento em práticas referentes ao STP?
8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação e identificação de habilidades?
Ponto Chave: 7. Função Processo
Ponto de Controle: 7.1. Fluxo Produtivo
1. O layout da área de manufatura da Unidade de Manufatura aplica conceitos avançados de Engenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela redução de tamanhos de lote, redução de estoques e redução de necessidade de atividades de apoio?
2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular?
3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a diminuir a necessidade de transporte entre as etapas de produção?
4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou famílias de produtos?
5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seu balanceamento entre operações? Esses tamanhos são diferenciados entre operações, transporte, expedição, etc?
6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas de restrição de capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas?
7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote?
Ponto de Controle: 7.2. Multifuncionalidade
1. A força de trabalho da Unidade de Manufatura é flexível em habilidades e conhecimentos?
2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos para administrar o gargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda do mercado?
3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seus equipamentos?
4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o nível de operação até o nível de gerência?
5. Os operadores efetuam tarefas de setup?
Ponto de Controle: 7.3. Produção balanceada
1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time?
2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder ao mercado?
3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e no replanejamento de modo a se ter um compromisso realístico do uso da capacidade?
4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os benefícios da lógica de fornecimento Just-in-Time?
5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo?
6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 160
Ponto de Controle: 7.4. Layout
1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)?
2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita de maneira a facilitar o fluxo de transformação dos materiais?
3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades de Manufatura?
4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação?
5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada e sinalizada visualmente?
6. Existe desacoplador antes da restrição?
7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado?
8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação?
9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação?
10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula de Fabricação?
Ponto de Controle: 7.5. Produção puxada
1. A Unidade de Manufatura efetivamente utiliza cartões Kanban, sinalização horizontal, containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar os estoques e o manuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente a produção à demanda do mercado?
2. O método Kanban é estendido também aos fornecedores?
3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo?
Ponto de Controle: 7.6. Programação da produção
1. Como a produção da Unidade de Manufatura é programada diariamente considerando a demanda do mercado e de acordo com o plano de negócios?
2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas de produção, incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham um ritmo comum?
3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados?
4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção?
5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica?
6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações decorrentes de alterações na demanda?
7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Caso seja "puxada", qual é o elemento que "puxa" a Produção?
8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra ao Programa de Montagem?
9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam as atividades de Planejamento e Programação da Produção?
Ponto de Controle: 7.7. Projeto do processo
1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para o mercado?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 161
2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetos de desenvolvimento de novos produtos e equipamentos?
3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.) para eliminar perdas nos projetos?
4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento?
Ponto de Controle: 7.8. Projeto do produto
1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional executando o desdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidade e nova tecnologia?
2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiais através da aplicação de projetos de experimentos de Taguchi?
3. A Empresa ouve a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos?
Ponto Chave: 8. Função Operação
Ponto de Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos
1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil?
2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição de equipes de melhoria de equipamentos?
3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa de melhorias bem desenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais da Empresa?
4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que investigam ocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com o pessoal de manutenção?
5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo a melhorar o processo de manutenção?
Ponto de Controle: 8.2. Manutenção autônoma
1. A Unidade de Manufatura mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendo os operadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seus próprios equipamentos?
2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, por exemplo, sistemas mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.?
3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução de inspeção diária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efetuar reparos básicos ocasionais, substituição de peças e melhorias?
Ponto de Controle: 8.3. Manutenção planejada e preditiva
1. A Unidade de Manufatura planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e a assistência técnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aos equipamentos?
2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos?
3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições são utilizados?
4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de desempenho dos equipamentos e da eficiência da manutenção?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 162
5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas de início de operação de novos equipamentos?
6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com o pessoal de engenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e de correções de defeitos após a instalação de novos equipamentos?
7. Há um procedimento padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtido nas atividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamento visando evitar problemas no futuro?
Ponto de Controle: 8.4. Qualidade da Manutenção
1. A Unidade de Manufatura mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimas de ferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração?
2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre condições dos equipamentos e desempenho de qualidade?
3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle de condições, por exemplo, dispositivos poka-yoke, controles visuais e monitoramento de condições?
Ponto de Controle: 8.5. Troca Rápida de Ferramentas
1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente da troca de ferramentas?
2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos?
3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentas em menos de 3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)?
4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de troca de ferramentas?
Ponto de Controle: 8.6. Autonomação
1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras?
2. Os equipamentos da Unidade de Manufatura possuem capacidade de produção não monitorada livre de defeitos?
3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimento de dispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos?
4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de-obra, controle ou flexibilidade?
5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações?
Ponto de Controle: 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos
1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiro para investimento em equipamentos?
2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipes de projeto para a criação de equipamentos livres de manutenção?
3. Os operadores também são envolvidos nos projetos de equipamentos livres de manutenção?
4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentos existentes e que realimentam os projetos de novos equipamentos?
Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 163
Ponto de Controle: 8.8. Segurança
1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos locais de trabalho?
2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade?
3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em segurança?
Indicadores
Ponto Chave: 9. Indicadores de Processos e Operações
Ponto de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo
1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de Sincronização da Produção para produtos prontos e para componentes fabricados?
2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?
3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?
4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias-Primas?
5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais em Processo?
6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Produtos Acabados?
7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima?
Ponto de Controle: 9.2. Indicadores da Função Operação
1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às Operações da Fábrica?
2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um gerenciamento contra um custo padrão estabelecido no início do período? Há alguma classificação tipo ABC das Despesas Operacionais que possibilite um tratamento focalizado em itens de maior representatividade?
3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?
4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?
5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? Esses indicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos de setup?
APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA
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APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO
DIAGNÓSTICO
Ponto Chave 1. Foco no Cliente
Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes
Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com os Clientes
Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
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1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega?
x
2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?
x
3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente?
x
4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente? x5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?
x
6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?
X
Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com Clientes
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos para reunir e usar informação dos clientes para melhorar a qualidade, o custo e a entrega?
x
2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para monitorar sistematicamente a satisfação do cliente?
x
3. Há um sistema estabelecido para obter feedback de clientes e retransmiti-lo para as equipes de projeto? x
4. Os empregados são incentivados a antecipar necessidades dos clientes e adotar ações corretivas?
x
5. Que medidas são usadas para promover a satisfação dos clientes?
x
6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com os clientes externos?
x
Avaliação 0 0 6 8 0
Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 166
Ponto de Controle 1.3. Processos Integrados
Ponto Chave 2. Liderança
Ponto de Controle 2.1. Renovação Empresarial
Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.3. Processos integrados
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia em todos os pontos da sua cadeia de valor, desde o projeto industrial, distribuição até o serviço pós vendas? x2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade, marketing, vendas e finanças estão envolvidas com a melhoria de processos? x
3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos e processos? X
4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedores no processos de desenvolvimento de produtos e processos?
x
5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento cliente-fornecedor interno?
x
6. Componentes e produtos acabados são produzidos apenas nas quantidades demandadas?
x
7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupados para produzir o máximo de sua capacidade a fim de aumentar a eficiência? xAvaliação 0 0 15 4 0Média do Ponto de Controle 3
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.1. Renovação Empresarial
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos negócios de forma disciplinada e aberta?
x
2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um slogan sucinto e motivador?
x
3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas capacidades, processos, e fatores chaves do sucesso?
x
4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes para assegurar um portfolio competitivo de competências no futuro?
x
5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensa em sua manutenção futura?
x
6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o futuro do negócio e estabelece indicadores para sua obtenção?
x
Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 167
Ponto de Controle 2.2. Foco
Ponto de Controle 2.3. Padronização do Planejamento
Ponto de Controle 2.4. Aderência ao Planejamento
Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Control2.2. Foco
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para alinhar os indivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e do ambiente competitivo?
x
2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de realização de suas metas de melhoria?
x
3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobre áreas críticas de melhoria no nível organizacional amplo? X
4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e controle de orçamento são integradas?
x
5. Como ocorre o plenejamento da Empresa no desdobramento de sua missão em metas operacionais departamentais e individuais?
x
Avaliação 0 0 6 6 0Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave 2. Liderança Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas políticas efetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisores que têm responsabilidade sobre a implementação dessas políticas?
x
2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas com as metas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)?
x
3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar integração e gestão interfuncional de suas políticas (desdobramento horizontal)?
x
4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um mínimo manuseio de materiais?
x
5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de ferramentas?
x
Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
2.3. Padronização do Planejamento
Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.4. Aderência ao Planejamento
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos na empresa possam conhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos e problemas à primeira vista? x
2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional?x
3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estão envolvidos em avaliar e reportar seu próprio progresso? x4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão disponíveis e são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores e empregados?
x
Avaliação 0 0 9 2 0Média do Ponto de Controle 3
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 168
Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre Resultados
Ponto Chave 3. Organização Enxuta
Ponto de Controle 3.1. Atividade em Equipe
Ponto de Controle 3.2. Organização em Rede
Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre resultados
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos no desempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de ano seguinte?
x
2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o planejamento?
x
3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveis da empresa? x
Avaliação 0 0 3 4 0Média do Ponto de Controle 2
Estratégia
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.1. Atividades de equipe
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos em todos os níveis e de forma ampla na organização para a solução de problemas e para implementar melhorias? x2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipes e grupos de trabalho a adotarem melhorias de processos e operações de forma contínua? x
3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas e soluções de problemas? x
4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver problemas de qualidade e de produção?
x
5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e o aproveitamento de habilidades individuais e de equipes?
x
Avaliação 0 4 12 0 0
Média do Ponto de Controle 3
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.2. Organização em rede
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa?x
2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional? x
3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o trâmite burocrático na tomada de decisão e na ação?
x
4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de comunicação verticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - e horizontalmente - entre funções?
x
5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho e indivíduos?
x
6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções foram reorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP?
x
7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que se reunem regularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos? x
8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras, Marketing e Contabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas? xAvaliação 0 0 12 8 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 169
Ponto de Controle 3.3. Recompensas e Reconhecimento
Ponto de Controle 3.4. Avaliação e Compensação
Ponto de Controle 3.5. Gerência Enxuta
Diagnóstico Base
Ponto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamente reconhecer o bom desempenho de empregados e equipes e suas contribuições para as metas de melhoria da Empresa?
x
2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades e preferências específicas dos empregados da Empresa? x
3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e nas suas contribuições para o trabalho em equipe?
x
4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão da Empresa? Em que níveis
x
5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisão sobre a execução das operações e para a proposição de melhorias? xAvaliação 0 4 6 4 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
3.3. Recompensas e reconhecimento
Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.4. Avaliação e compensação
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para a Aprendizagem Organizacional? x
2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento de pessoas e grupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais?
x
3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em grupo a partir de remuneração variável que dependa do desempenho de empregados, grupos de trabalho, equipes e da empresa como um todo?
x
4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de desempenho dos empregados e para a definição de recompensas?
x
5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes programas corporativos da Empresa?
x
Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.5. Gerência enxuta
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de Engenharia Industrial para reorganizar seus processos administrativos e de suporte?
x
2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido de melhoria de atividades baseado no trabalho de equipes?
x
3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de forma tão rigorosa quanto na fábrica?
x
4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar as perdas reduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferências entre departamentos necessários às tarefas e processos de rotina?
x
Avaliação 0 0 3 6 0Média do Ponto de Controle 2
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 170
Ponto Chave 4. Parcerias
Ponto de Controle 4.1. Valorização dos Empregados
Ponto de Controle 4.2. Produção Conjunta
Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.1. Valorização dos empregados
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma filosofia positiva em direção a seus empregados?
x
2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de produção mais avançados - são reconhecidos como fatores críticos para o sucesso competitivo da Empresa?
x
3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimento intensivo de sua força de trabalho em melhores práticas?
x
4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu desenvolvimento pessoal e na carreira de modo que incentive a Aprendizagem Organizacional e Pessoal?
x
5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados e os resultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planos estratégicos e políticas da Empresa?
x
6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de envolvimento dos empregados que manifestem confiança, deleguem autoridade e permitam autonomia na tomada de decisão?
x
Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.2. Produção conjunta
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seus relacionamentos com fornecedores de modo que garantam alta qualidade e entregas no prazo? x
2. A Espresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seus fornecedores a melhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega? x
3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores para auxiliá-los no desenvolvimento de melhores competências? x
4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus fornecedores no desenvolvimento de produtos?
x
5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores? Quais são os critérios utilizados? x
6. Existe sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança mútua visando o melhor interesse de ambas as partes?
x
Avaliação 0 16 6 0 0Média do Ponto de Controle 4
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 171
Ponto de Controle 4.3. Impactos Ambientais
Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade Social
Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações
Ponto de Controle 5.1. Organização do Posto de Trabalho e Controle Visual
Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.3. Impactos ambientais
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança ambiental pela utilização de tecnologias adequadas e pela melhoria da efetividade de equipamentos?
x
2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO 14000, SA 8000, etc? x
Avaliação 0 0 3 2 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade social
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"? x
2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurança da comunidade através de produtos melhores e de informações úteis?
x
3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para a Educação, a Arte ou a Ciência? x
4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de responsabilidade social (SA 8000, etc.)?
x
Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave
5. Arquitetura de Informações
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrões de organização das instalações industriais e dos postos de trabalho de forma ampla na Organização? x
2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno? x
3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo de produção são visualmente estabelecidos? x
4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma ampla a fim de garantir que a informação esteja disponível onde é necessária?
x
5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma operação ou um setup ?
x
6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na linha?
x
7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresa com a qualidade? xAvaliação 0 4 12 4 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 172
Ponto de Controle 5.2. Sistemas de Resposta Rápida
Ponto de Controle 5.3. Avaliação de Desempenho
Diagnóstico Base
Ponto Chave
5. Arquitetura de Informações
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam os empregados no reconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ou anormalidades de equipamentos e processos? x
2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados? x3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemas sejam rapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução? x
4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantos níveis de prioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes?
x
5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção? x
6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?
x
Avaliação 0 0 15 2 0
Média do Ponto de Controle 3
Estrutura5.2. Sistemas de resposta rápida
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 5. Arquitetura de Informações Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona resposta adequada e na hora certa para a melhoria da agregação de valor e dos processos de suporte? x2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado facilmente aos objetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento e balanços?
x
3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos? x
4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre consumo de recursos e atividades de agregação de valor?
x
5. Como é medida a produtividade da Empresa? x
6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos? x
Avaliação 0 0 9 6 0Média do Ponto de Controle 3
Estrutura5.3. Avaliação de desempenho
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 173
Ponto de Controle 5.4. Relatórios de Melhoria Contínua
Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias
Ponto de Controle 6.1. Padronização
Diagnóstico Base
Ponto Chave5. Arquitetura de Informações
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma rápida avaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas e reconhecimento às idéias que ajudem a Empresa a atingir suas metas?
x
2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamente os métodos de sucesso e garantir que os indivíduos em toda a organização possam obter o conhecimento e os recursos necessários à implementação desses métodos em seus locais de trabalho? x
3. Existem medições da evolução dos estoques em processo? x
4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de ciclo de processos?
x
5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo? x
6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade? x
7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes? x
8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais? x
Avaliação 0 0 3 10 0
Média do Ponto de Controle 2
Estrutura5.4. Relatórios de melhoria contínua
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Empresa foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua? x
2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho? x
3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke )? x
4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?x
5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adapatados às mudanças de processo? x
Avaliação 0 4 9 2 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção6.1. Padronização
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 174
Ponto de Controle 6.2. Estratégia de Eliminação de Perdas
Ponto de Controle 6.3. Difusão da Tecnologia
Diagnóstico Base
Ponto Chave6. Cultura de melhorias
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos? x
2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"? x
3. Os gerentes demostram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade? x
4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores?
x
5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados?
x
6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?
x
Avaliação 0 8 6 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção6.2. Estratégia de eliminação de perdas
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Cultura da Empresa apoia a Aprendizagem Organizacional e a melhoria contínua de produtos e processos? x
2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que a tecnologia está inserida nos métodos de produção e nos equipamentos? x
3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de uma nova tecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)? x
4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros meios através da Organização?
x
Avaliação 0 12 3 0 0
Média do Ponto de Controle 4
Sistema de Produção6.3. Difusão da tecnologia
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 175
Ponto de Controle 6.4. Educação
Ponto Chave 7. Função Processo
Ponto de Controle 7.1. Fluxo Produtivo
Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seu pessoal? x
2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoal intensiva e continuamente em métodos de classe mundial a respeito do equipamentos utilizados por seu pessoal? x
3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treianmentos? x
4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para atender a defasagens estratégicas ou para elevar o moral?
x
5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educação especializada da forma necessária? x
6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a ambientação de novos empregados, desenvolvimento de habilidades, treinamento multifuncional, princípios de manufatura e conceitos do STP para todos os empregados?
x
7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento em práticas referentes ao STP? x8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação e identificação de habilidades? xAvaliação 0 4 18 2 0
Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção6.4. Educação
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. O layout da área de manufatura da Empresa aplica conceitos avançados de Engenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela redução de tamanhos de lote, redução de estoques e redução de necessidade de atividades de apoio? X
2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular? X
3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a deminuir a necessidade de transporte entre as etapas de produção? X
4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou famílias de produtos?
X
5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seu balanceamento entre operações? Esses tamanhos são diferenciados entre operações, transporte, expedição, etc? X
6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas de restrição de capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas?
X
7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote? XAvaliação 0 8 9 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7.1. Fluxo produtivo
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 176
Ponto de Controle 7.2. Multifuncionalidade
Ponto de Controle 7.3. Produção Sincronizada
Ponto de Controle 7.4. Layout
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A força de trabalho da Empresa é flexível em habilidades e conhecimentos? x2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos para administrar o gargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda do mercado? x
3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seus equipamentos? x
4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o nível de operação até o nível de gerência?
x
5. Os operadores efetuam tarefas de setup ? x
Avaliação 0 12 3 2 0Média do Ponto de Controle 4
Sistema de Produção7.2. Multifuncionalidade
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time ? x2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder ao mercado? x3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e no replanejamento de modo a se ter um compromisso relaístico do uso da capacidade? x
4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os benefícios da lógica de fornecimento Just-in-Time ?
x
5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo? x
6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas? x
Avaliação 0 0 12 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7.3. Produção sincronizada
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)? x
2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita de maneira a facilitar o fluxo de transformação dos materiais?
x
3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades de Manufatura? x
4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação? x
5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada e sinalizada visualmente? x
6. Existe desacoplador antes da restrição? x
7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado? x
8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação? x
9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação? x
10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula de Fabricação? xAvaliação 0 12 12 6 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7.4. Layout
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 177
Ponto de Controle 7.5. Produção Puxada
Ponto de Controle 7.6. Programação da Produção
Ponto de Controle 7.7. Projeto de Processo
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa efetivamente utiliza cartões Kanban , sinalização horizontal, containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar os estoques e o manuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente a produção à demanda do mercado? x
2. O método Kanban é extendido também aos fornecedores? x
3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo? x
Avaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7.5. Produção puxada
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Como a produção da Empresa é progamada diariamente considerando a demanda do mercado e de acordo com o plano de negócios? x
2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas de produção, incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham um ritmo comum? x
3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados? x
4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção x
5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica? x
6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações decorrentes de alterações na demanda?
x
7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Caso seja "puxada", qual é o elemento que "puxa" a Produção? x
8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra ao Programa de Montagem? x
9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam as atividadedes de Planejamento e Programação da Produção? xAvaliação 0 0 21 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7.6. Programação da produção
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para o mercado?
x
2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetos de desenvolvimento de novos produtos e equipamentos? x
3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.) para eliminar perdas nos projetos? x
4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento?x
Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7. Função Processo 7.7. Projeto do processo
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 178
Ponto de Controle 7.8. Projeto de Produto
Ponto Chave 8. Função Operação
Ponto de Controle 8.1. Melhoria de Equipamentos
Ponto de Controle 8.2. Manutenção Autônoma
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional executando o desdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidade e nova tecnologia?
x
2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiais através da aplicação de projetos de experimetos de Taguchi? x
3. A Empresa ouve o a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos?
x
Avaliação 0 4 0 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção7. Função Processo 7.8. Projeto de produtos
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil? x
2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição de equipes de melhoria de equipamentos? x
3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa de melhorias bem desenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais da Empresa?
x
4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que investigam ocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com o pessoal de manutenção?
x
5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo a melhorar o processo de manutenção?
x
Avaliação 0 8 3 4 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção8. Função Operação 8.1. Melhoria de equipamentos
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendo os operadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seus próprios equipamentos? x
2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, por exemplo, sistemas mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.? x
3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução de inspeção diária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efeutar reparos básicos ocasionais, substituição de peças e melhorias? x
Avaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção8. Função Operação 8.2. Manutenção autônoma
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 179
Ponto de Controle 8.3. Manutenção Planejada e Preditiva
Ponto de Controle 8.4. Qualidade da Manutenção
Ponto de Controle 8.5. Troca Rápida de Ferramentas
Diagnóstico Base
Ponto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e a assistência técnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aos equipamentos? x
2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos? x
3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições são utilizados? x
4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de desempenho dos equipamentos e da eficiência da manutenção?
x
5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas de início de operação de novos equipamentos? x
6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com o pessoal de engenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e de correções de defeitos após a instalação de novos equipamentos? x
7. Há um procediemnto padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtido nas atividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamento visando evitar problemas no futuro? x
Avaliação 0 4 15 2 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção8. Função Operação 8.3. Manutenção planejada e
preditiva
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimas de ferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração? x
2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre condições dos equipamentos e desempeho de qualidade?
x
3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle de condições, por exemplo, dispositivos poka-yoke , controles visuais e monitoramento de condições? x
Avaliação 0 4 3 2 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção8. Função Operação 8.4. Qualidade da Manutenção
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente da troca de ferramentas? x
2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos? x
3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentas em menos de 3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)? x
4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de troca de ferramentas?
x
Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3
Sistema de Produção8.5. Troca rápida de ferramentas
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 180
Ponto de Controle 8.6. Autonomação
Ponto de Controle 8.7. Projeto de Manutenção Autônoma de Equipamentos
Ponto de Controle 8.8. Segurança
Diagnóstico BasePonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras? x
2. Os equipamentos da Empresa possuem capacidade de produção não monitorada livre de defeitos. x
3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimento de dispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos? x
4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de-obra, controle ou flexibilidade?
x
5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações? x
Avaliação 0 16 0 2 0Média do Ponto de Controle 4
Sistema de Produção8.6. Autonomação
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiro para investimento em equipamentos? x
2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipes de projeto para a criação de equipamentos livres de manutenção? x
3. Os operadores também são envolvidos no projetos de equipamentos livres de manutenção? x
4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentos existentes e que realimentam os projetos de novos equipamentos? x
Avaliação 0 8 6 0 0Média do Ponto de Controle 4
Sistema de Produção8. Função Operação 8.7. Projeto de manutenção
preventiva de equipamentos
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos locais de trabalho?
x
2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade? x
3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em segurança?
x
Avaliação 0 0 0 6 0Média do Ponto de Controle 2
Sistema de Produção8. Função Operação 8.8. Segurança
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 181
Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores
Ponto de Controle 9.1. Indicadores da Função Processo
Ponto de Controle 9.2. Indicadores da Função Operação
Diagnóstico Base
Ponto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de Sincronização da Produção para produtos prontos e para componentes fabricados?
x
2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?
x
3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?
x
4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias-Primas?
x
5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais em Processo?
x
6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Produtos Acabados?
x
7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima? xAvaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
9.1. Indicadores da Função Processo
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às Operações da Fábrica?
x
2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um gerenciamento contra um custo padrão estabelecido no início do período? Há alguma classificação tipo ABC das Despesas Operacionais que possibilite um tratamento focalizado em itens de maior representatividade?
x
3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?
x
4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?
x
5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? Esses indicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos de setup ?
x
Avaliação 0 0 0 10 0Média do Ponto de Controle 2
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
9.2. Indicadores da Função Operação
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 182
Ponto Chave 10. Resultados
Ponto de Controle 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente
Ponto de Controle 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado
Diagnóstico Base
Ponto Chave
10. Resultados do Negócio
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, prazos de entrega e serviços oferecidos?
x
2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou tipo de cliente?
x
3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
x
4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes? x
5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao mesmo indicador dos principais competidores?
x
6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes? x
7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de entrega?
x
Avaliação 0 0 3 10 1Média do Ponto de Controle 2
Resultados10.1. Resultados de Satisfação do Cliente
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave10. Resultados do Negócio
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação? x
2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de atuação: crescente, decrescente ou estável?
x
3. Como tem sido o comprtamento da carteira de clientes da Empresa: crescente, decrescente ou estável?
x
4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, decrescente ou estável?
x
5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores Organizações do setor?
x
6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se pagam no resultado final da Organização
x
7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de desempenho e possibilitem adotar medidas de correção?
x
Avaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2
Resultados10.2. Resultados Financeiros e de Mercado
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 183
Ponto de Controle 10.3. Resultados de Recursos Humanos
Ponto de Controle 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros
Diagnóstico Base
Ponto Chave
10. Resultados do Negócio
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?
x
2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?
x
3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja, como o conhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho? x
4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis de funções-chave dentro da organização? x
5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na Empresa? Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos próprios empregados ou equipes?
x
6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?
x
Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 3
Resultados10.3. Resultados de Recursos Humanos
Questões de diagnóstico
Referência
Diagnóstico Base
Ponto Chave10. Resultados do Negócio
Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maiores fornecedores da Empresa? x
2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maiores fornecedores da Empresa?
x
3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedores da Empresa? x
4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços cresceu, decresceu ou permaneceu estável?
x
Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3
Resultados10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros
Questões de diagnóstico
Referência
Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 184
Ponto de Controle 10.5. Resultados Operacionais
Diagnóstico BasePonto Chave 10. Resultados do Negócio Ponto de Controle
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro
Excelência
1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa?
x
2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
x
3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?
x
4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica? x
5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
x
6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?
x
7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e Produtos Acabados) na Empresa?
x
8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?
x
9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa? xAvaliação 0 0 0 18 0Média do Ponto de Controle 2
Resultados10.5. Resultados Operacionais
Questões de diagnóstico
Referência
APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO
DIAGNÓSTICO
5 4 3 2 1
Produçãoem massa
SistemaIniciante
Sistema emdesenvolvimento
Sistemamaduro Excelência Média
1.1. Necessidades dos Clientes 2 71.2. Relacionamento com os Clientes 21.3. Processos integrados 3 22.1. Renovação Empresarial 2 112.2. Foco 22.3. Padronização do PE 22.4. Aderência ao Planejamento 32.5. Reflexão sobre resultados 2 23.1. Atividades de equipe 3 133.2. Organização em rede 33.3. Recompensas e reconhecimento 33.4. Avaliação e compensação 23.5. Gerência enxuta 2 34.1. Valorização dos empregados 2 124.2. Produção conjunta 44.3. Impactos ambientais 34.4. Responsabilidade social 3 3
5.1. Organização do posto de trabalho 3 115.2. Sistemas de resposta rápida 35.3. Avaliação de desempenho 35.4. Relatórios de melhoria contínua 2 36.1. Padronização 3 136.2. Estratégia de eliminação de perd 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 37.1. Fluxo produtivo 3 257.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 37.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e prediti 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventiva 48.8. Segurança 2 3
Processo 2 4
9.2. Indicadores da Função Operação 2 210.1. Resultados de Satisfação do 2 1210.2. Resultados Financeiros e de 210.3. Resultados de Recursos Humanos 310.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 310.5. Resultados Operacionais 2 2
Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações
10. Resultados do Negócio
Resultados
5. Arquitetura deinformações
Estrutura
6. Cultura deMelhorias
Sistema de Produção
7. Função Processo
8. Função Operação
2. Liderança
Estratégia
3. Organizaçãoenxuta
4. Parcerias
Bases Pontos ChavePontos deControle
1. Foco no Cliente
Níveis da Aprendizagem Organizacional
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