UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA

AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION

SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

São Leopoldo – RS

2003

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Luiz Henrique Pantaleão

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS

PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION

SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Administração da Universidade do Vale do Rio dos

Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título

de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior

São Leopoldo

2003

À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos

do passado guiam minha trajetória.

A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade

e humildade iluminam o meu presente.

À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um

mundo melhor.

À Márcia, cuja presença imprime significado especial às

minhas ações.

Agradecimentos

Sinceros agradecimentos são devidos:

Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação,

responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível.

Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido da

busca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal.

Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo

aprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico.

Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo

incondicional auxílio em todas as situações.

Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento prático

deste trabalho.

Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,

Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto,

Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção a

respeito da vida.

Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para o

entendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção.

Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrio

necessário às empreitadas do crescimento pessoal.

Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricas

sobre a Administração.

Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois esse

foi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico.

Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,

Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa,

Schuch pelo convívio profissional harmonioso.

Resumo

A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída

simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações e

competências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da

Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o

planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a

dimensão “sistema de gestão”.

Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão o

Sistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver as

suas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de

aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota de

Produção/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações que

atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar e

estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o

referencial de atuação em nível de excelência.

A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nível

de aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do Sistema

Toyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoria

de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de

excelência indicados por aqueles princípios.

Abstract

The strategic technological aptitude of the Organizations might be built

simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and

competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations'

strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive

emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with

the dimension "management system".

Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production

System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop

its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system.

A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding

the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the

wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those

principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between

the Organization's practices and the performance referential in excellence level.

This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that

Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean

Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its

Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the

recommended excellence patterns for those principles.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1

1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1

1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3

1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5

1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6

1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6

1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6

1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8

CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10

2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10

2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10

2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13

2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18

2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23

2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28

2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30

2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30

2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do

Conhecimento ................................................................................................................... 33

2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36

2.4.4. O Desenvolvimento de Competências ................................................................. 37

2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40

CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46

3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46

3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48

3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50

3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51

3.2.3. O relato do Caso .................................................................................................. 52

3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .................................................................... 52

3.4. O MÉTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56

CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .............................................. 59

4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ........................................ 59

4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................................... 71

4.2.1. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71

4.2.2. Padrões de Referência ......................................................................................... 72

4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico .................................................................. 73

4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico .................................. 74

4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico ............................................ 76

4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................... 77

4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78

4.3.2. Realização das Entrevistas................................................................................... 79

4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas ............................................................... 80

4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões .................................................................. 81

CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO ........................... 83

5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA ............................................................... 83

5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA .................................................. 84

5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85

5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86

5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................................. 87

5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA

PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 97

CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO .......................... 101

6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101

6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106

6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA ..................................................................................... 108

6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA .................................................................. 108

6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109

6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 111

6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111

6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO .......................................................................... 119

6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO ........................................................................ 126

6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126

6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127

6.9.3. Autonomação ..................................................................................................... 129

6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129

6.11. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130

6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE .............................................................................. 131

6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...................... 134

CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO

TRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS .................................................................... 136

7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO.......... 136

7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138

7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140

7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 142

APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP .................................................................... 147

APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DO

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 149

APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150

APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ....................................... 164

APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO ........................... 165

APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .................. 185

RELAÇÃO DE FIGURAS

FIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12

FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24

FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS. ....................................... 29

FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34

FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35

FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37

FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43

FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47

FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. ..................................... 48

FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49

FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54

FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55

FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61

FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69

FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70

FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72

FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ............................................... 73

FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74

FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76

FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O

CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77

FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79

FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84

FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86

FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89

FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89

FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM2 .................................. 90

FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM2 ...................... 90

FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM3 .................................. 91

FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM3 ...................... 91

FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92

FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92

FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93

FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM5 .................... 93

FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94

FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM6 .................... 94

FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96

FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97

FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99

FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99

FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100

FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101

FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102

FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103

FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103

FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104

FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106

FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110

FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117

FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E

EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123

FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125

FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132

RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADAS

ANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores

CQZD Controle da Qualidade Zero-Defeito

IPA Índice de Produtos Aprovados

IPO Índice de Performance Operacional

ITO Índice do Tempo Operacional

JIC Just-In-Case

JIT Just-In-Time

LPS Lean Production System

MFP Mecanismo da Função Produção

MPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais

MPT Manutenção Produtiva Total

PCP Planejamento e Controle da Produção

PMP Plano Mestre de Produção

SAE Society of Automotive Engineers

STP Sistema Toyota de Produção

STP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production System

TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

TPM Total Productive Maintenance

TRF Troca Rápida de Ferramentas

UM Unidade de Manufatura

Capítulo 1. Introdução

1.1. Considerações Iniciais

A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir de

distintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos

grupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligação

estratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxo

harmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao mais

operacional.

Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questão

da aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-se

depreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observada

como um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais

relevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão.

Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob o

ponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sido

adotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais com

o conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado.

1.1.1. Definição do Problema

Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizações

constrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões:

a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dos

empregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização;

b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito da

Organização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados,

sistemas de informação, etc.;

c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e a

Organização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilização

dos recursos disponíveis;

2

d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante da

forma de comportamento geral dentro da Organização.

Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensões

sistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar e

sistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente com

as outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o Sistema

Toyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a base

cognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações que

implementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o Método

Científico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação e

o aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, para

uma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System

(STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a Aprendizagem

Organizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerente

àquele sistema de gestão.

Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,

apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis de

aprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora o

foco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoria

das Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função da

grande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios

(ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica em

Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios,

possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização e

um referencial de atuação em nível de excelência.

Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa –

é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização

específica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS?

Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes da

resposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo

3

de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões de

excelência preconizados pelos princípios do STP/LPS.

1.1.2. Justificativa

Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação do

grau de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos.

Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas que

implementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre o

compromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão e

o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias

aos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios.

No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existente

entre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentos

realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Força

de Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, como

se esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveis

entre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS.

De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe um

conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo

com alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos,

Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses

processos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo

proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveis

indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, não

apresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre os

resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de

gestão adotado.

Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos por

Womack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação do

sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoria

contínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes,

descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este

4

modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de Produção

Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de

manufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena.

Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo de

melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em uma

Organização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou a

necessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria na

capacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecida

uma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado.

Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade de

um conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aos

quais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo de

produção. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam em

massa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentos

existentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencial

decorrente da adoção do LPS.

Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau de

aplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a sua

conexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados.

Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque,

entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposições

de um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista da

Aprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo de

Gestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com a

estratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicas

que podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos na

Organização, direciona-a para a Aprendizagem.

Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípios

desse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituir

modelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem da

Organização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que a

representação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de

“mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de

5

direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento de

instrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente e

necessária.

1.1.3. Relevância do Problema

Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata

do assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticas

organizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essas

práticas.

Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organização

estabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso

a escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudos

tratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serão

exploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentes

das práticas organizacionais.

Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto de

princípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes de

desempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentos

desse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional.

Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser a

construção de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização que

escolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistema

para aumentar o seu desempenho.

Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal-

mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é uma

oportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidade

da Indústria Brasileira.

Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende os

prismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática do

campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e os

princípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que

6

possibilite às Organizações efetuar a avaliação de seu desempenho em relação a um conjunto

de princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados.

1.2. Objetivos

São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho:

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar uma

ferramenta de diagnóstico que permita avaliar o grau de aderência das Organizações

Industriais aos conceitos e princípios do STP/LPS, avaliando o seu nível de Aprendizagem a

respeito desses conceitos e princípios.

1.2.2. Objetivos Específicos

São os seguintes os objetivos específicos do presente trabalho:

Analisar as diversas abordagens teóricas que tratam da aprendizagem e

conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligação entre elas e a

aplicação dos princípios do STP/LPS;

Estruturar e construir, com base no referencial teórico e a partir da visão

das pessoas da Organização, um instrumento de avaliação da aderência da

Organização aos princípios do STP/LPS;

Efetuar a aplicação, em uma Organização Industrial, do instrumento de

avaliação desenvolvido;

Realizar uma análise crítica dos resultados obtidos pela Organização

pesquisada, tendo como referência a aplicação do instrumento de avaliação

desenvolvido.

1.3. Delimitação do trabalho

O presente trabalho é um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setor

metal-mecânico, que tem suas instalações industriais localizadas no Estado do Rio Grande do

Sul, sob o aspecto do desenvolvimento das competências inerentes aos princípios propostos

7

pelo sistema de gestão adotado – o STP/LPS . Essa avaliação é o elemento de apoio para o

desenvolvimento de um modelo prático de diagnóstico visando compreender qual é o seu

nível atual de aprendizagem e um modelo de atuação visando à busca de níveis excelentes de

aprendizagem daqueles princípios.

Com esse objetivo, foi construída uma ferramenta de diagnóstico com base em um

conjunto de análises de Organizações que adotam o mesmo sistema de gestão e que podem ser

consideradas como referências de melhores práticas na aplicação dos princípios do STP/LPS.

O STP/LPS é apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas)

sejam compreendidos. A partir daí busca-se efetuar a ligação entre esses elementos e a análise

do nível de aprendizagem da Organização em relação a eles, de modo que sejam a base da

construção do modelo de atuação.

No entanto, não foram efetuadas análises comparativas entre os princípios do

STP/LPS e outros sistemas de gestão no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-se

que a discussão dessas questões não é relevante para o escopo do trabalho uma vez que a

Organização estudada possui um posicionamento estratégico que a levou à escolha deste

sistema de gestão por considerá-lo adequado para o atendimento de suas necessidades

competitivas.

Também não será objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes às

técnicas e práticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa visão pormenorizada

contribuir para o entendimento do sistema e a construção dos modelos de diagnóstico e de

atuação.

Como o presente trabalho terá a característica de um Estudo de Caso, o resultado final

pretendido deverá limitar-se ao conjunto composto pela construção de um modelo de

diagnóstico e de atuação sem um caráter de intervenção na Organização que, a seu critério,

poderá optar pela aplicação do modelo. Neste trabalho não há pretensão de apresentar os

resultados da aplicação prática do modelo de atuação a ser construído.

A Aprendizagem Organizacional será apresentada em linhas gerais de forma a

possibilitar um amplo entendimento do assunto. Porém, para efeito da análise pretendida, será

considerada sob o aspecto de como a Organização utiliza seus conhecimentos na direção de

adotar ações práticas, conforme proposto por Argyris (1993).

Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em três níveis proposto por Fujimoto

(1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcançar suas competências

8

competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional e

os princípios do STP/LPS.

Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de forma

mais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos da

Organização que Aprende propostos por Garvin (1993).

Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagem

individual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacional

proporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS.

No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo de

Gestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dos

Capitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart

(1998).

Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se a

Empresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aos

princípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala de

mensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre as

proposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999).

1.4. Estrutura do Trabalho

Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis.

No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias gerais

que compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC e

a construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida a

conexão entre esses conjuntos de idéias.

No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelo

pesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para a

consecução dos objetivos propostos.

No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram o

desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada na

construção de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o

9

conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de forma

eficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico.

O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação do

instrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informações

levantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípios

avaliados.

O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadas

avaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas as

possibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos.

No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento das

proposições do trabalho.

Capítulo 2. Referencial teórico

Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento do

trabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexão

com os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dos

instrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes à

Aprendizagem Organizacional de uma maneira geral.

A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéias

que sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentam

a teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção do

diagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento das

Fábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados da

avaliação da Empresa pesquisada.

2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System

Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos

70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi a

indústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividade

surpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelo

de gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitas

vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado desses

modelos de gestão.

2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção

O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). A

Autonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessária

para parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (por

exemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forem

atendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias

2 Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procura significar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, de autonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estar relacionada com as pessoas como com as máquinas.

11

têxteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lógica um homem/um posto/uma

tarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separação do

trabalhador da máquina. Essa mudança de percepção sobre a relação entre homens e máquinas

possibilitou o desenvolvimento de várias ferramentas do STP.

O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelece

como princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT é

considerado um claro rompimento com o modelo tradicional de gestão adotado pelas

indústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC está

geralmente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início do

século XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros.

Coriat (1994) apresenta essas duas bases – a Autonomação e o JIT – como sendo a

sustentação do chamado “espírito Toyota”. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu –

em função das particularidades históricas do Japão – da necessidade de um sistema capaz de

produzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO,

1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientes

de grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal

fator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto de

técnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessa

diferença básica.

Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas de

produção introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Função Produção

(MFP). Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede de

Processos e Operações, conforme pode ser visto na Figura 2-1.

Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica da

produção em massa, a Função Processo não é entendida enquanto um simples conjunto de

operações mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço, à

medida que vão sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a Função

Operação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar essa

transformação do material. A análise da Função Processo examina o fluxo do produto. A

análise da Função Operação examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelas

máquinas sobre os produtos. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é a

base para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP. O STP propõe focalizar as

melhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias essenciais são associadas aos fluxos.

12

Figura 2-1. A Rede de Processos e Operações. Fonte: Shingo (1996 : 38)

A introdução de melhorias com foco na Função Processo deve ser pensada a partir dos

elementos que a constituem. São cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo

(1996):

a) Processamento (representado pelo símbolo ): significa um elemento de

transformação física ou qualitativa do material. É no processamento que ocorre

a agregação de valor ao material.

b) Inspeção (representado pelo símbolo ): significa a comparação do resultado

de um processamento com um padrão pré-estabelecido. A inspeção não agrega

nenhum valor ao material.

c) Transporte (representado pelo símbolo ): significa a movimentação do

material entre posições na estrutura produtiva. O transporte também não agrega

valor ao produto.

d) Espera do Processo (representado pelo símbolo ): significa que um lote

inteiro do material está aguardando enquanto outro lote está sendo processado,

inspecionado ou transportado.

e) Espera do Lote (representado pelo símbolo ): significa o tempo que uma

peça de um lote permanece esperando enquanto as outras peças do mesmo lote

Proc

esso

Operação

Transporte

Estoque MPs

Processamento

Inspeção

Espera dos lotes

Lotes esperando processo

Estoque produto

Processamento:Trabalhadores e máquinas

Transporte: trabalhadores e mecanismos

Inspeção: trabalhadores e instrumentos

Proc

esso

Proc

esso

OperaçãoOperação

Transporte

Estoque MPs

Processamento

Inspeção

Espera dos lotes

Lotes esperando processo

Estoque produto

Processamento:Trabalhadores e máquinas

Transporte: trabalhadores e mecanismos

Inspeção: trabalhadores e instrumentos

13

estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma

forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto.

Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica proposta

pelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que o

Processo é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquer

melhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, na

visão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações.

A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento das

melhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processo

que não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamente

estabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, por

conseqüência, sua antítese – as Perdas.

O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se,

primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito de

eliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicional

de desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas no

Sistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte

(Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação de

Produtos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas no

Movimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1.

2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção

É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas no

Sistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceito

de estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre da

percepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoques

desnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípio

e garante a produção com estoque mínimo.

O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto de

ações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidade

necessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoques

desnecessários.

14

O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada de

automação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhador

e as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produção

e o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos.

Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de um

conjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto

geral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e as

classifica dentro de grupos ou subsistemas.

O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construção

de Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não-

custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos Sistemas

Produtivos.

Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção com

Estoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas:

a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca

Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão);

b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke);

c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT);

d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban).

Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver uma

Logística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos:

a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias);

b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados

anteriormente.

Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos da

Administração da Produção é constituído das seguintes Técnicas:

a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência

racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor

maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear

& Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de

15

uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa

sinalização visual dos padrões;

b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da

redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução

dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais

rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do

tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz

sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores

possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos

(refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os

desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo.

c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica

proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade

de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional

funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível,

o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita

também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3.

O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos:

a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas

e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que

algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no

padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A

Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou

a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores.

b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração

de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os

defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a

implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o

erro, que é a causa do defeito;

3 Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação.

16

c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. Evitam que um produto seja

fabricado com defeito. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção

na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD.

O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manutenção Produtiva Total –

MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma política de utilização conjunta

de todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva) e desenvolveu-

se a partir de alguns objetivos básicos:

a) Obter a maximização da eficiência global dos equipamentos;

b) Desenvolver um sistema de Manutenção Produtiva que considere toda a vida

útil do equipamento;

c) Promover o Envolvimento de todos as áreas interessadas – planejamento,

projeto, operação e manutenção – na implantação da MPT;

d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta

gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica;

e) Tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do

desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos.

Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lógica mais ampla. Conforme Antunes

Jr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gestão mais eficaz dos

Postos de Trabalho, a partir da compreensão ampla dos Sistemas Produtivos identificando as

suas principais restrições (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindo

estes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados.

Antunes Jr & Klippel (2001) propõem um método prático para essa gestão que unifica

de forma sinérgica os conceitos da TOC e do STP. Esse método possibilita o gerenciamento

dos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econômico-financeiros das

Empresas. Assim, a partir da identificação dos recursos críticos em termos de capacidade, de

demanda e em termos de qualidade, o método identifica as eficiências globais desses recursos

pelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global – IROG.

Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG é o obtido pelo produto de três

índices que o compõem: o Índice do Tempo Operacional (ITO), o Índice de Performance

Operacional (IPO) e o Índice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo total

em que a máquina ficou disponível, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos

17

motivos em relação ao tempo total teórico de utilização possível. O IPO representa os tempos

de operações em vazio, paradas momentâneas não registradas e períodos de queda de

velocidade, elementos de difícil visualização na prática. Por fim, o IPA representa o tempo da

de utilização da máquina para a produção de peças boas, excluindo o tempo gasto com sucata

e retrabalho.

Assim, a eficiência dos recursos é avaliada tanto em termos de paradas, de reduções de

velocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoção de ações voltadas

para o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa.

O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito de

Kanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de dois

significados distintos: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmo

tempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção.

Enquanto ferramenta de Programação e Controle da Produção, procura estabelecer a

sincronização da produção de forma sistemática e permanente, pela utilização de cartões ou

outros dispositivos físicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produção através da

aplicação de algumas regras (OHNO, 1997):

a) O processo seguinte retira do processo anterior as peças e materiais necessários

nas quantidades necessárias.

b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo

cartão (Kanban).

c) Eliminar a superprodução e os transportes excessivos.

d) O cartão (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada

diretamente nos itens.

e) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte.

Atuando como ferramenta de introdução de melhorias no sistema produtivo o Kanban

permite a observação visual e direta dos problemas que ocorrem na produção e a imediata

atuação no sentido de eliminá-los.

Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistêmica no sentido de buscar o

aumento da Produtividade Econômica (PEconômica = Faturamento/Custos) do sistema. A

Autonomação disponibiliza os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos e da

melhor utilização dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idéia

18

central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas,

atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade

Econômica aumenta.

2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão

O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistema

de Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão da

Produção e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a

Toyota a alcançar vantagens competitivas:

O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado a

seguir (FUJIMOTO, 1999):

a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e

diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas

mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a

priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e

Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas

por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em

que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as

possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma

Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do

produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção

ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles

componentes);

b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de

controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento

de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final

da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados,

cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de

componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja

reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção.

c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento

significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção

19

que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações

decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de

cada um deles.

d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a

produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times

de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos.

e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois

princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos

tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em

processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a

flexibilização do sistema produtivo.

f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria

o fluxo contínuo de produção.

g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o

desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de

utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo.

Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras

tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas.

h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da

multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado

como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos

trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.

i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no

desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no

processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É

importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as

máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa

responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção

humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o

desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.

20

j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro.

Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não

aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.

k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a

sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos,

dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de

trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.

l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização,

onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo

que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as

especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais

próximo possível do início da linha.

m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos

programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que

auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo.

n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de

sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada

de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.

o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a

padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao

sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil

entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos

líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.

p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que

identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e

propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção.

q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do

controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam

como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC

Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a

introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo.

21

r) Atuação dos trabalhadores na Manutenção Produtiva (Total Productive

Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de

máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são

delegadas aos próprios trabalhadores.

O conjunto de praticas e técnicas de Gestão de Recursos Humanos é apresentado

sucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999):

a) Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego

vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória.

As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são

supridas com trabalhadores temporários.

b) Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a

aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente

capacitados no sentido de desenvolverem competências múltiplas. Um ponto

importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de

empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento

no local de trabalho (On The Job Training – OJT).

c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades –

coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais

– em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas

pelos trabalhadores.

d) Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento

de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o

processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho

que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de

pessoas ou de solução de problemas.

e) Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação facilita a

adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da

entidade sindical.

f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são

resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem

negociações sobre salários, automação e racionalização da produção,

humanização dos processos produtivos, etc.

22

g) Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de

comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis,

elemento considerado como chave para a motivação dos empregados.

Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimento

do termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominações

diferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo STP. A popularização do assunto

no ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP como

sinônimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridade

existente entre esses dois conjuntos de princípios, é importante ressaltar algumas sutis

diferenças existentes entre as abordagens propostas.

Leis (2002) apresenta a lógica de construção do LPS de acordo com cinco princípios

básicos (WOMACK & JONES, 1998):

1. Especificação de Valor: este princípio é o ponto de partida essencial do

Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda às

necessidades do cliente a um preço esperado e em um momento certo, só pode

ser definido pelo cliente final;

2. Identificação da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as

ações necessárias para que uma matéria-prima transforme-se em produto

acabado nas mãos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a

possibilitar a eliminação de todas as ações desnecessárias, garantindo a

constante geração de Valor;

3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de

maneira fluida, com uma visão clara de processo, independente da estrutura

funcional da Organização;

4. Produção Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado,

minimizando-se a geração dos estoques desnecessários;

5. Perfeição: esse princípio é apontado como um caminho natural do Sistema a

partir da implementação dos outros quatro princípios pois eles geram um

círculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em

atividades de melhoria contínua.

23

Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1

(Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na forma

apresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam o

LPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto,

pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias de

lucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos a

Volumes Constantes.

Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito da

amplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéia

de que este se trata de um amplo Sistema de Gestão.

2.2. A Organização Industrial Focalizada

Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricas

em múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elemento

indispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresas

obtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deve

estar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito no

chão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxos

produtivos decorrentes dessas mudanças.

A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores

(focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon &

Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de um

ponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados na

Figura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam com

disponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essas

características levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciar

seus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados.

4 Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústria metal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999), Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002).

24

Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco.

Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991)

Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação às

fábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricas

menores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub-

fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a esse

novo tipo de organização industrial.

Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Esse

dimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricas

em unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias de

produtos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado por

Harmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Isso

estabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação da

estrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica.

Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Por

exemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou

5 Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades de Manufatura.

Tipo de Estrutura

Elemento De Análise

Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande)

Comunicação Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos a respeito de todos os aspectos de projeto, de produção, de vendas, etc.

Difícil, complexa e lenta. Pouco conhecimento da integração entre as funções organizacionais.

Gerenciamento

Próximo à fábrica. O fluxo de solução de problemas é extremamente rápido.

Distante da fábrica, quase sempre dependente de complexos sistemas de informação que não possibilitam a atuação eficaz sobre os problemas.

Pessoal Administrativo

Enxuto, possibilitando uma aproximação estreita entre fornecedores, fábrica e clientes.

Posições gerenciais e administrativas especializadas baseadas em procedimentos escritos.

Serviços de Apoio Industrial

Normalmente executados pelos próprios operadores. Pessoas da produção podem desempenhar funções administrativas.

Centralizado e a cargo de especialistas com limitações de capacidade para atender toda a fábrica.

Relação entre escritório e fábrica

Difusa. Mínimo pessoal de apoio administrativo familiarizado com a operação, a produção e a gestão de materiais.

Bem definida. Grande distanciamento entre escritório e fábrica. Relação baseada em regras escritas e pouco contato pessoal.

Relacionamentos Interpessoais

Grande envolvimento de todas as pessoas com todos os aspectos relacionados à produção e aos materiais.

Estabelecimento de fronteiras funcionais e distanciamento de funções de planejamento e execução.

25

seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta de

várias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ou

chefe para cada uma delas.

Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturação

da produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo,

equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisão

pode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidades

atribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinação

da estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorções

na estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a se

organizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo.

Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricas

exclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que a

organização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementação

aponta para uma estruturação mista desses dois tipos.

O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente

(por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre as

capacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tanto

mais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandes

quantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediários

que, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação por

processo tende a ser a mais indicada.

No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilização

de capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a uma

ou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábrica

alimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação que

considere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte dos

casos reais.

Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão.

Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma mera

repetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse

26

modo, o aumento desnecessário de níveis hierárquicos na estrutura organizacional da fábrica

como um todo.

Outro aspecto importante refere-se à Administração de Materiais (HARMON &

PETERSON, 1991). Essa função, que em fábricas menores está mais diretamente relacionada

às atividades da produção, vai sendo descentralizada à medida que as empresas crescem,

devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados.

Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas da

fábrica que são responsáveis pela Administração de Materiais. Harmon & Peterson (1991)

argumentam que a organização da estrutura de produção de acordo com a lógica de Sub-

Fábricas focalizadas possibilita um retorno a métodos e procedimentos simplificados de

controle de materiais existentes em fábricas menores. Isso possibilitaria aumentos de

produtividade decorrentes da eliminação de Perdas relacionadas à Administração de Estoques

e Materiais de forma centralizada.

A organização sugerida pelos autores com relação à Administração de Materiais indica

que a responsabilidade pela gestão dos estoques de matérias primas e materiais em processo

deve estar a cardo de cada Sub-Fábrica. Já a gestão de estoques de produtos prontos deveria

ficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralização da gestão de estoques de

produtos prontos possibilitaria uma maior integração com as funções de comercialização,

expedição e logística.

Essa estruturação tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralização da

responsabilidade pela programação e controle da produção para cada Sub-Fábrica com a

utilização de ferramentas como o Kanban, por exemplo.

Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda considerações a respeito das atividades

relacionadas à Manutenção Industrial, argumentando favoravelmente à descentralização

dessas atividades através da criação de órgãos menores de Manutenção que poderiam ter

melhor controle e oferecer serviços de melhor qualidade. Essa descentralização da execução

da manutenção resolveria um conjunto de problemas relacionados à supervisão dessas

atividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manutenção

centralizada.

Assim, a recomendação desses autores é que a execução da Manutenção seja

descentralizada pela alocação de pessoal especializado em cada Sub-Fábrica. No entanto,

recomendam também que essa descentralização seja avaliada em termos do volume de

27

trabalho referente à Manutenção gerado na Sub-Fábrica. Além disso, atividades relacionadas

com serviços e compras de peças de reposição de uso comum devem continuar centralizadas.

Caberia acrescentar a essa consideração que a execução da Manutenção deveria ser

descentralizada e, na medida do possível, realizada pelos próprios operadores da produção.

No entanto, o planejamento da atividade de manutenção deveria continuar centralizado

possibilitando a adoção de medidas sistêmicas para essa atividade, por exemplo no que se

refere à reforma de máquinas.

A Engenharia de Produtos é outro aspecto ligado às Fábricas Focalizadas que é

analisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade é analisada sob o ponto de vista dos

órgãos tradicionais de Engenharia onde as especificações do produto são repassadas “por

cima do muro” para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por sua

vez, usam o mesmo método para repassar o projeto à Fábrica.

Essa metáfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa sua

parte do trabalho do projeto ilustram a deficiência de comunicação existente entre os

interessados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricação. Os autores

recomendam que os órgãos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantia

da Qualidade estejam fisicamente localizados na própria Fábrica, junto aos setores de

produção.

Além disso, o desenvolvimento de competências multifuncionais dos componentes da

equipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essa

multifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidade

possam ser intercambiáveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas áreas.

Essa pode ser a base para a implementação eficaz de uma lógica de Engenharia Simultânea6.

Além de todos esses aspectos técnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem também

considerações a respeito das mudanças requeridas na gestão das pessoas para a

implementação da lógica das Fábricas Focalizadas. Nessa lógica organizacional as pessoas

necessitarão, além de habilidades técnicas, um novo conjunto de competências que

possibilitem que as pessoas, em diversos níveis, assumam a tomada de decisões e os riscos

decorrentes dessas decisões.

6 A lógica conceitual e os benefícios práticos relativos à Engenharia Simultânea são tratados de forma aprofundada por Hartley (1997).

28

2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)

A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físico

israelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem um

princípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem

estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta

(GOLDRATT & COX, 1993).

O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de que

toda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como meta

primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta e

como elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros dois

objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro.

Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção de

possível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadores

que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, a

Empresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes:

a) Lucro Líquido;

b) Retorno Sobre o Investimento;

c) Caixa.

No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aos

responsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade do

estabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretas

do dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt

(1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – que

cumprem essa finalidade:

a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos.

Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis;

b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações,

equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de

produtos acabados;

29

c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário

em Ganho.

Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, Retorno

Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionais

e Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na Teoria

Microeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR.,

1998:146).

É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre os

Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual a

Ganho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir para

aumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido.

Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerando

que o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto,

qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse Indicador

Global. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as Despesas

Operacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa.

Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996)

Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização a

levem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualquer

iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dos

Ganhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seu

Sistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz

Lucro Líquido Retorno sobre Investimentos

Caixa

Ganho Despesa Operacional

Inventário

(+) (-) (-)

Indicadores Globais

Indicadores Locais

30

respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos são

denominados Gargalos.

Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema de

Produção, além do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrição de

Capacidade (CCR – Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, de

problemas relacionados com a programação e com a sincronização do Processo Produtivo.

Esses recursos críticos – Gargalo e CCR’s – são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt

(1993) propõe como o Processo Decisório do “Mundo dos Ganhos” ou Etapas de Focalização

da TOC, a serem adotados na seqüência indicada:

a) Identificar a Restrição do Sistema;

b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição;

c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição;

d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema;

e) Se, nas etapas anteriores, a Restrição foi quebrada, voltar ao primeiro passo.

Não permitir que a inércia torne-se a Restrição do Sistema.

Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princípio de

gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua pois leva a Organização a

uma constante busca de elevar suas restrições. Isso tende a propiciar novos níveis de Ganho.

Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC

e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo

claramente seus recursos críticos, a Organização pode então focalizar a aplicação de um

poderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Posto

de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas

por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializações

pragmáticas dessa conexão entre as duas teorias.

2.4. Aprendizagem Organizacional

2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional

O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional têm sido discutidos de forma

intensiva ao longo da última década segundo visões diferenciadas que caracterizam esta época

31

pós-moderna, propícia à diversidade. Há desde abordagens profundamente filosóficas como

as propostas por Morin (1987, 2000, 2001), passando por abordagens com predominância da

visão sistêmica como a desenvolvida por Senge (2000), até aquelas notoriamente pragmáticas

como as de Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998) que propõem

intervenções organizacionais transformadoras da maneira de se pensar a Organização

empresarial pelo ponto de vista da sua efetividade econômica a partir da ótica da

Aprendizagem e Conhecimento Organizacional.

Drucker (1988) já tecia uma série de considerações sobre o futuro das Organizações.

Ele apontava uma mudança importante na direção da necessidade de adoção de Tecnologias

de Informação e de valorização do conhecimento como única ferramenta capaz de converter

dados em informação – dado investido de relevância e finalidade – definindo assim o que

chamou de Organizações baseadas em conhecimento. Essas Organizações seriam formadas

por especialistas multifuncionais com grande autonomia, elevado grau de autodisciplina e

responsabilidade pelas informações, trabalhando para levar a Organização a atingir um

desempenho gerencial claramente estabelecido em objetivos focados. Drucker (1993), em sua

descrição das mudanças para uma sociedade pós-capitalista, apontava já o conhecimento

como um recurso econômico básico para as empresas. Drucker (1993) indicava o surgimento

de uma economia do conhecimento e uma produtividade do conhecimento, contribuindo para

estabelecer definitivamente uma importância crucial para o assunto na literatura

organizacional.

Durante a última década do Século XX, esse assunto foi objeto de preocupação de

inúmeros pesquisadores, consultores e executivos de empresas. É provável que o homem

nunca tenha se preocupado tanto com essa questão como aconteceu nessa década por razões,

principalmente, decorrentes de pressões do mundo dos negócios. Além de Nonaka (1991), que

defende que apenas o conhecimento é uma segura fonte de vantagem competitiva e Senge

(2000), que apresenta uma visão do aprendizado como a transcendência do individual no

sentido do coletivo, vários autores, ao longo dos anos noventa, teceram um conjunto de

opiniões que vêm reforçando a importância do conhecimento e do aprendizado para o sucesso

das Organizações.

Argyris (1993) acredita que uma Empresa que queira ser bem-sucedida deve ter claro

que o sucesso depende cada vez mais do aprendizado. Garvin (1993) alerta para o fato de que

a busca de melhoria contínua empreendida por inúmeras Organizações só trará resultado se

elas estiverem comprometidas com o aprendizado. Conforme Quinn et all (1996), o sucesso

32

das Empresas está situado mais em suas capacidades intelectuais – capacidade de gerenciar o

intelecto humano – do que em seus ativos físicos. Leonard & Straus (1997) avisam que quem

não inovar ficará para trás. De Geus (1998) afirma que o capitalismo migra para uma

sociedade do conhecimento onde as Empresas devem acelerar o ritmo com o qual aprendem.

Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), por sua vez, apresentam um

tratamento econômico para a questão do conhecimento organizacional e trazem conceitos

como capital intelectual e ativos de conhecimento sendo que este último autor propõe

inclusive fórmulas de contabilização desses ativos. Davenport & Prusak (1998) referem-se a

um mercado do conhecimento onde atuam compradores, vendedores e corretores e cujas

moedas podem ser, por exemplo, reciprocidade, reputação ou altruísmo.

Leonard-Barton (1998), propõe um modelo onde várias dimensões organizacionais

concorrem para a construção de aptidões estratégicas através de atividades integradas de

solução de problemas busca, criação e disseminação de conhecimento. Numa linha

semelhante e com um enfoque mais prático, Von Krogh et al. (2001) indicam uma série de

capacitadores que facilitam a criação do conhecimento na Organização : a) Instilar a visão do

Conhecimento; b) Gerenciar as conversas; c) Mobilizar os ativistas do Conhecimento; d)

Criar o contexto adequado; e) Globalizar o conhecimento local.

Morgan (1996) estabelece uma interessante metáfora pela qual se pode descrever

certos tipos de Organizações como se fossem cérebros, devido a capacidade de alcançar alta

flexibilidade devido ao livre fluxo das informações, da comunicação e da tomada de decisão.

Nessa discussão, Morgan (1996), recorre aos princípios da teoria da comunicação e da

aprendizagem que permitem que um sistema estabeleça um processo contínuo de troca de

informação com o ambiente para monitorar mudanças e iniciar as respostas apropriadas.

Esses princípios são os seguintes:

a) o sistema deve ser capaz de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes

de seu ambiente;

b) o sistema deve ser capaz de relacionar essa informação com as normas

operacionais que guiam o comportamento;

c) o sistema deve ser capaz de detectar desvios significativos dessas normas; e

d) o sistema deve ser capaz de iniciar ação corretiva quando as discrepâncias são

detectadas.

33

2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do

Conhecimento

A Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, assim como o próprio

conhecimento são conceitos muito fluidos e difíceis de serem estabelecidos fora do contexto

organizacional. No entanto, conforme Earl (2001), a maior parte da discussão sobre esse

assunto tem sido unânime em afirmar que, como o conhecimento é um recurso crítico. A

Gestão do Conhecimentotem sido apresentada como central na inovação e melhoria de

produtos e processos, para a tomada de decisão gerencial e para a mudança organizacional.

Porém, embora as organizações necessitem se engajar em processos de Gestão do

Conhecimento, a forma de fazer isso deverá variar em função dos os elementos já discutidos

anteriormente.

Assim, dependendo do conjunto de variáveis no contexto da organização que vai

iniciar um processo de gestão do conhecimento, talvez seja mais interessante uma abordagem

com foco maior em sistemas e Tecnologia da Informação, ao passo que para outra

organização em contexto diverso, talvez seja mais interessante uma abordagem com foco

maior em sistemas baseados em conhecimento tácito. Visando facilitar o entendimento de

como cada abordagem trata as questões relacionadas com o tema Earl (2001), a partir de uma

série de fontes de pesquisa, propõe uma classificação das escolas da Gestão do Conhecimento,

colocadas como tipos ideais com orientações particulares e formas diversas de intervenção

organizacional, mas não totalmente excludentes. A seguir, apresentam-se as principais

características de cada uma das escolas cujo resumo pode ser visto na Figura 2-4.

A escola de Sistemas é provavelmente a abordagem formal de Gestão do

Conhecimento estabelecida há mais tempo e reforça a idéia de que os sistemas de informação

são mais eficazes para o tratamento do conhecimento necessário para melhorar o processo que

sistemas baseados em conhecimento. Sua principal idéia é capturar o conhecimento

especialista e reuni-lo em bases de conhecimento que outros especialistas possam acessar.

Essas bases de conhecimento, via de regra, são ao mesmo tempo mantidas e acessadas por

uma comunidade de especialistas. Por exemplo, na indústria química um sistema especialista

pode coletar a cada segundo informações sobre teores, características do produto e condições

ambientais para otimizar o desempenho da fábrica através de análises e simulações a partir da

base de dados coletados, utilizando-se também do conhecimento adquirido na prática.

34

Figura 2-4. Escolas de gestão do conhecimento. Fonte: Earl (2001 : 217)

A escola do Mapeamento, como o nome diz, interessa-se pelo mapeamento do

conhecimento organizacional. Seu objetivo é registrar e revelar quais as pessoas na

Organização possuem cada tipo de conhecimento e construir “páginas amarelas” para

disponibilizar ao resto da Organização. Sua principal atuação sobre as pessoas é no sentido de

incentivá-las a compartilhar o conhecimento através da facilitação das redes de comunicação

conforme o modelo de mercados de conhecimento apresentado, por exemplo, por Davenport

& Prusak (1998).

A escola de Processos, em muitos aspectos, é uma derivação da reengenharia. Sendo

assim, tende a explicar atividades as de Gestão do Conhecimento em termos de processos que

fluem entre as funções da Organização. Assim, seu enfoque é de maior autonomia e

descentralização baseada no pressuposto de que o desempenho dos processos de negócio será

melhor se as pessoas possuírem o conhecimento relevante para suas tarefas.

Essas três escolas anteriormente descritas são agrupadas por Earl (2001) em uma

categoria chamada de “tecnocrática” pelo fato de estarem baseadas fortemente em tecnologia

ou gestão da informação como suporte e como facilitadora das atividades rotineiras das

pessoas.

A escola Comercial caracteriza-se principalmente pela consideração econômica dada

ao conhecimento organizacional, os ativos intelectuais que contribuem para a maior ou menor

35

diferenciação do valor de mercado de uma empresa em relação ao seu valor contábil

escritural. Esta escola é incluída em uma categoria denominada “econômica”.

Nessa escola é comum o tratamento da questão do conhecimento como um ativo e a

utilização de expressões do tipo ativos de conhecimento e capital intelectual. Uma

consideração importante a respeito desse assunto é dada por Sveiby (1998) que apresenta uma

comparação entre o valor de mercado e os valores dos ativos reais de várias empresas (ver

Figura 2-5). O autor argumenta que a diferença entre esses dois valores representam os ativos

intangíveis das empresas, entre os quais se encontra todo o conhecimento acumulado pela

Organização.

Figura 2-5. Ativos reais e ativos intangíveis. Fonte: Sveiby (1998 : 8)

A escola Organizacional descreve o uso das estruturas organizacionais ou das redes

para se compartilhar ou para se reunir conhecimentos. Introduz a idéia de comunidades de

conhecimentos como sendo grupos de pessoas com problemas, interesses ou experiências

comuns que podem ser criadas e mantidas com interesses empresariais. Essas comunidades

podem envolver uma ou mais organizações.

A escola Espacial deve ser vista mais como um desenho para estimular o surgimento

da gestão do conhecimento. Centra-se na utilização dos espaços como elementos facilitadores

da troca de conhecimentos. Utiliza-se comumente de metáforas tais como denominar a

Valores de Mercado e Ativos Intangíveis - Abr/95

RentokilOracle

SAPReunters

MicrosoftAstra

UnileverHugo Boss

SpringerIntel

Harley DavidsonMcDonald's

Hewlet-PackardAmerican

General MotorsShellIBM

VolvoFord Motor

BASF

Empresas

Ativos Intangíveis Valor Contábil

36

cozinha do escritório como “Café do Conhecimento” e outras iniciativas semelhantes. É uma

escola que enfatiza principalmente o intercâmbio de conhecimento tácito.

A escola Estratégica vê a Gestão do Conhecimento como uma dimensão da estratégia

competitiva. Na verdade, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como a essência da

estratégia da empresa. Esta escola é essencialmente interessada em construir uma consciência

sobre as possibilidades de criação de valor decorrentes do reconhecimento do conhecimento

como um recurso.

Estas três últimas escolas são agrupadas por Earl (2001) em um grupo denominado

“comportamental” pelo fato de valorizar a atuação gerencial no sentido de atuar

proativamente na geração e compartilhamento do conhecimento como um recurso.

Earl (2001) propõe que sua classificação, além de servir a propósitos didáticos e

acadêmicos, sirva também com o auxílio às empresas nas escolhas sobre que linhas seguir na

implementação da Gestão do Conhecimento. É evidente que essas escolas cumprem melhor as

finalidades didáticas e acadêmicas, mas podem de fato auxiliar a determinação de rumos em

uma iniciativa de Gestão do Conhecimento na Organização.

2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop

Embora haja esse leque amplo de possibilidades de visualizar a problemática da

Gestão do Conhecimento na Organização, a essência da Aprendizagem parece ser facilmente

apreendida a partir da metáfora proposta por Morgan (1996) para descrever certos tipos de

Organizações como se fossem cérebros. Essa metáfora parece alinhar-se, em nível

organizacional, com a estrutura da aprendizagem proposta por Argyris (1993) que integra a

aprendizagem desde o nível individual até o nível organizacional, passando pelas relações

dentro dos grupos e entre eles.

De acordo com esta visão, a aprendizagem basicamente ocorre sempre que um sistema

detecta e corrige erros. Trata-se de gerenciar os desvios entre as suas intenções e o que de fato

ocorre. Argyris (1993) argumenta que a percepção do desvio é apenas o primeiro estágio da

aprendizagem, que se completa quando o desvio é corrigido de uma forma que consolide essa

correção.

Além disso, Argyris (1991, 1993) afirma que há pelo menos duas formas de se efetuar

a correção do desvio – duas formas de aprendizagem – que foram denominadas de

“aprendizagem de ciclo único” (single-loop learning) e “aprendizagem de ciclo duplo”

37

(double-loop learning). A primeira forma consiste em uma alteração do comportamento em

relação aos resultados – a estratégia de ação – sem um questionamento a respeito dos valores

que estabelecem a estratégia de ação. Argyris (1991) estabelece uma analogia entre esse tipo

de aprendizagem e a programação de um termostato que liga o aquecimento do ambiente

sempre que a temperatura atinge um valor estabelecido. O termostato, no entanto, não é capaz

de questionar a razão pela qual foi adotada aquela temperatura como padrão, ou seja, como foi

concebida a estratégia para a sua ação.

A segunda forma, a aprendizagem em ciclo duplo, diferentemente da primeira,

consiste em atuar no entendimento e na mudança de valores dominantes que se constituem na

base do problema. Assim, quando há um questionamento consistente sobre os valores que

sustentaram o estabelecimento da estratégia para a ação, é possível estabelecer um nível de

aprendizagem que atua sobre esses valores e possibilitam a sua reformulação e o

estabelecimento de novas estratégias que considerem esse novo conjunto de valores e que

levarão a resultados diferenciados. Então, se o questionamento é no sentido do

estabelecimento de padrões superiores de desempenho, o resultado final será uma mentalidade

de contínua melhoria. A Figura 2-6 a seguir ilustra esses argumentos.

Figura 2-6. Formas de aprendizagem. Fonte: Argyris (1993 : 50)

A idéia de formas diferenciadas de atuação sobre os desvios detectados apresentadas

neste ponto do trabalho servirão de base para a construção da estrutura de pensamento que

ligará a Aprendizagem Organizacional aos princípios propostos pelo STP.

2.4.4. O Desenvolvimento de Competências

As mudanças profundas que vêm ocorrendo no ambiente de trabalho das Organizações

tendem a levar a uma redefinição da configuração do trabalho. O trabalho, processualmente,

deixa de ser simplesmente um conjunto de tarefas associadas formalmente e de forma

Valores Estratégia de ação Resultados

Aprendizagem de ciclo simples

Aprendizagem de ciclo duplo

38

descritiva a um determinado cargo. Em vez disso, torna-se cada vez mais um prolongamento

direto da competência mobilizada pelos indivíduos ou grupos em razão das situações

profissionais crescentemente complexas e imprevisíveis da realidade das Organizações.

Em função disso, surgem modelos de análise e de entendimento das questões

relacionadas à competência, especialmente em função de alterações na Organização do

Trabalho decorrentes de novas formas de Organização da Produção. Zarifian (2001) sustenta

que a organização da produção em células de manufatura associada ao estabelecimento de

equipes semi-autônomas, por exemplo, desenvolve um grau de autonomia nos trabalhadores

que permite que essa estrutura organizacional possua uma capacidade de resposta muito mais

rápida às variações de demanda do ambiente.

Segundo Zarifian (2001), essa capacidade, decorrente de um domínio qualitativo

superior do processo de produção, é resultado de uma cultura de gestão orientada para a

adoção de desempenhos positivos baseados em uma Organização do Trabalho que estimula a

competência individual com base na competência coletiva.

Nesse contexto é importante destacar duas mudanças essenciais que ocorrem na

Organização em relação à definição do conteúdo do trabalho. Em primeiro lugar, a prescrição

desloca-se das operações do trabalho para os objetivos e resultados da atividade profissional.

Esse novo foco da prescrição, resultante de uma construção coletiva, modifica o

direcionamento dos esforços da equipe do “como fazer” para o “porque fazer” e o “porque

dos objetivos”, ou seja, traça-se uma discussão sobre as implicações das decisões a serem

tomadas. Em segundo lugar, a competência passa a ser assumida pelo coletivo, embora

dependa de cada pessoa individualmente. O trabalho em equipe passa a fornecer o referencial

para a ação individual. Dessa forma, desencadeia o compartilhamento de competências

complementares suportado pela opção de responsabilidade coletiva que reforça o

desenvolvimento de cada competência singular dentro dos limites dos objetivos gerais da

equipe.

Zarifian (2001) propõe para a competência a seguinte definição: “A competência é ‘o

tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais

com as quais se depara” (Zarifian 2001:68). Essa definição compõe-se de termos que

expressam pontos importantes relacionados à competência.

Um desses pontos refere-se ao fato de que a competência é assumida. Portanto, resulta

de procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser

39

responsável por ela. Esse ponto redefine os patamares de envolvimento do indivíduo em seu

trabalho.

Outro ponto refere-se à iniciativa, ou seja, ações que podem modificar algo já

existente pela introdução de elementos novos ou pela criação de novos ambientes e cenários.

Zarifian (2001) argumenta que a iniciativa deve ser vista para além da escolha de opções em

um repertório pré-definido e normatizado. A iniciativa deve ser vista como a capacidade de se

tomar decisões frente a eventos que, pela sua singularidade e pela sua imprevisibilidade,

extrapolam o próprio repertório de opções existentes na norma vigente. A iniciativa é,

portanto a reafirmação da característica humana das pessoas, expressa pela capacidade de

imaginação e de inovação que lhe possibilita tratar naturalmente com o imprevisto e de criar

sistematicamente ambientes novos.

Um terceiro ponto refere-se à responsabilidade, que é, de certa forma, uma

contrapartida à autonomia e à descentralização da tomada de decisões. A responsabilidade

deve estar ligada à obtenção de objetivos de desempenho relacionados a prazos, qualidade,

atendimento, entre outros. Esses objetivos, por sua vez, devem estar claramente relacionados

às implicações quanto ao seu alcance. Essa clareza é que possibilita ao indivíduo dar um valor

significativo ao seu desempenho e, assim, sentir-se responsável por uma situação.

Desse modo, o desenvolvimento das competências deve considerar que a atuação do

individuo deixa de ser sobre o conteúdo do trabalho ou, mais especificamente, das tarefas,

para passar a ser sobre as situações de trabalho. As situações comportam um conjunto de

elementos objetivos, um conjunto de implicações e um conjunto de elementos subjetivos

relacionados ao modo como cada indivíduo apreende a situação. Assim, a situação de trabalho

deixa de ser passível de ser totalmente prescrita, pois traz em si uma parcela de subjetividade

que não possibilita separar o sujeito do trabalho que ele executa.

Em virtude disso, tratar a questão da Aprendizagem Organizacional em termos de

competências pressupõe outra definição: “A competência é um entendimento prático de

situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que

aumenta a diversidade das situações” (Zarifian 2001:72). Essa definição enfatiza a dinâmica

da Aprendizagem reforçada pela ampliação de situações resultante da atuação autônoma,

baseada na responsabilidade e na organização do trabalho em equipes. Em outras palavras, a

Aprendizagem deve estar relacionada a uma clara definição dos critérios de êxito coletivo que

disponibilizará à equipe os elementos necessários à mobilização das competências voltadas

para resultados e desempenho.

40

Essas considerações sobre o desenvolvimento de competências no ambiente

empresarial atual remetem à ligação entre as escolhas estratégicas da Empresa – entre elas, o

sistema de gestão adotado – e os tópicos relacionados à Aprendizagem. O ponto de partida

para o estabelecimento consistente dessa ligação, de acordo com Zarifian (2001), consiste em

tornar visíveis as implicações estratégicas dessas escolhas. Em outras palavras, se uma

Organização adota o STP/LPS como sistema de gestão, as implicações dessa escolha devem

estar perfeitamente claras para cada individuo dessa Organização em seu processo de

desenvolvimento de competências.

2.5. A ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Sistema

Toyota de Produção/Lean Production System

A maioria dos estudos referentes à Aprendizagem Organizacional não estabelece uma

ligação clara entre o sistema de gestão adotado pela Organização e o desenvolvimento de

competências habilitadoras de vantagens competitivas decorrentes dessa escolha. Assim, não

há uma clareza na relação entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão

adotado.

Dois estudos, pelo menos, fogem a essa regra, tratando especificamente do STP: Spear

& Bowen (1999) que estabelece uma clara ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o

Método Científico subjacente ao STP e Fujimoto (1999) que apresenta o STP como o

resultado do desenvolvimento evolucionário e emergente de competências em três níveis:

a) Competências Sistematizadas para a Manufatura;

b) Competências Sistematizadas para a Aprendizagem;

c) Competências para a Aprendizagem Evolucionária.

Estes dois estudos estabelecem uma clara ligação entre as questões da Aprendizagem

Organizacional e os princípios que norteiam o STP/LPS e se complementam no sentido de

que explicitam o papel desses princípios como facilitadores da Aprendizagem de ciclo duplo

proposta por Argyris (1993).

Spear & Bowen (1999) concluíram, a partir de um amplo estudo de Organizações que

adotaram o STP/LPS como sistema de gestão, que a chave para a sua compreensão é perceber

que o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no Método Científico. Desta

forma, quando se define uma especificação, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses

41

que podem ser testadas. Para efetuar qualquer mudança na especificação, usa-se um rigoroso

processo de solução de problemas que exige uma avaliação detalhada do estado atual e um

plano de melhorias que é, na verdade, um teste experimental das mudanças propostas.

Spear & Bowen (1999) concluem ainda que o fato de o Método Científico estar tão

arraigado na Toyota é a razão principal para que o alto grau de especificação e estruturação da

empresa não crie um ambiente de comando e controle que se poderia esperar. Em vez disso, o

STP/LPS estimula os trabalhadores e gerentes a se engajarem no tipo de experimentação que é

reconhecida como a base das Organizações de Aprendizagem.

Desse modo, o conhecimento tácito que sustenta o STP pode ser capturado em 4

regras básicas. Essas regras guiam o projeto, operacionalização e aprimoramento de todas as

atividades, conexões e fluxos para todos os produtos ou serviços. As regras são as seguintes:

a) todo o trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo, seqüência,

tempo de duração e resultados;

b) toda conexão cliente-fornecedor deve ser direta e deve ser um inequívoco

modo “sim-ou-não” de envio e de atendimento de pedidos;

c) o fluxo para qualquer produto ou serviço deve ser simples e direto;

d) qualquer melhoria deve ser feita com base no Método Científico, sob a

orientação de um mestre até o mais baixo possível nível da Organização .

A primeira regra está relacionada explicitamente ao desenho e à especificação da

tarefa. As demais regras relacionam-se fortemente com a idéia de trabalho em grupo e de

desenvolvimento de competências amplas. Todas as regras requerem que atividades, conexões

e fluxos tenham testes intrínsecos que sinalizem os problemas automaticamente. É a contínua

resposta a problemas que faz sistemas aparentemente rígidos serem tão flexíveis e adaptáveis

a circunstâncias variáveis. Esta visão é totalmente coerente com a constatação de Argyris

(1993) sobre o fato de que grande parte da aprendizagem é decorrente da detecção e da

correção de erros.

Fujimoto (1999) constrói, a partir de uma interpretação evolucionária do

desenvolvimento do STP, um quadro geral de descrição do processo de estruturação daquele

sistema como um conjunto de esforços para satisfazer seus consumidores baseados em uma

combinação de criação de conhecimento e transmissão de informações. Esses esforços, no

42

caso específico da Toyota, resultaram em competências diferenciadoras que lhe

proporcionaram vantagens competitivas significativas.

Fujimoto (1999) afirma que as competências desenvolvidas historicamente pela

Toyota podem ser classificadas em três níveis:

No primeiro nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para a

Manufatura. Constituem-se em um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o nível de

desempenho da atividade de manufatura em dado momento em um estado estável de produção

repetitiva, de desenvolvimento e de transações. Essas rotinas podem ser basicamente

classificadas como:

a) Rotinas para a identificação de problemas

b) Rotinas para a solução de problemas;

c) Rotinas para a sistematização de soluções;

No segundo nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para a

Aprendizagem. Trata-se de um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o ritmo de

melhorias contínuas no desempenho, bem como a renovação do sistema;

No terceiro nível, são denominadas Competências para a Aprendizagem

Evolucionária: uma capacidade não rotineira que afeta a criação de competências que

extrapolam a atividade do dia-a-dia através de processos não regulares de construção de

sistemas emergentes. Essas competências podem ser intencionais (ex-ante) quando decorrem

de planejamento e de visão empreendedora, ou podem ser oportunísticas (ex-post) quando

decorrem da observação criativa de uma ocorrência não planejada.

Uma visão geral da proposição de Fujimoto (1999) é apresentada na Figura 2-7. O

modelo proposto por Fujimoto (1999) para descrever o processo de construção das

competências parece alinhar-se perfeitamente com a idéia de formas de aprendizagem

propostas por Argyris (1993) e adequar-se ao estabelecimento de uma ligação entre o STP e a

Aprendizagem Organizacional.

43

Figura 2-7. Processo global de construção das competências da Toyota. Fonte: Fujimoto (1999 : 273)

Complementando essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, pode-se considerar a

visão de Garvin (1993) que apresenta um modelo pragmático de construção da Aprendizagem

Organizacional baseado em cinco blocos construtivos principais que constituem a

Organização que Aprende, definida como a que dispõe de “habilidades para criar, adquirir e

transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os

novos conhecimentos e idéias” (GARVIN, 1993:54; grifo do autor).

Os blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) são

apresentados a seguir:

a) Solução Sistemática de Problemas: baseada na utilização do Método

Científico em vez de estimativas, no tratamento de dados em vez de

pressupostos e em Ferramentas Estatísticas, consiste na base para a melhoria

contínua do sistema. Esse é o alicerce para os movimentos da Qualidade, por

exemplo. Pode ser associado, em grande medida, à Aprendizagem de Ciclo

Competências para a Aprendizagem evolucionária

Soluções Parciais

Soluções Refinadas

Sistema

Sistema de Informações de Rotinas da Manufatura

Competências sistematizadas para a manufatura

Competências sistematizadas para a Aprendizagem

Desempenho da Manufatura

Variação

Seleção Interna

Sistematização

Três níveis de competências organizacionais

Modelo de solução de problemas em dois níveis

Depuração

44

Simples (ARGYRIS, 1993) e às Competências Sistematizadas para a

Manufatura (FUJIMOTO, 1999).

b) Experimentação de Novas Abordagens: trata-se da busca sistemática e o

teste de novos conhecimentos sustentada pelo Método Científico com o

propósito de aproveitamento de oportunidades e a ampliação dos horizontes.

Pode-se caracterizar este bloco construtivo da Organização que Aprende como

sendo a capacidade de ampliar a visão do saber como (know-how) para o saber

por quê (know-why) pelo estabelecimento de relações de causa-e-efeito

subjacentes e pela aceitação de exceções, adaptações e eventos inesperados. É

possível estabelecer neste ponto uma relação com a proposição de Argyris

(1993) e afirmar que a Experimentação constitui-se em uma Aprendizagem de

ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo duplo e associa-

se às Competências Sistematizadas para a Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999);

c) Aprendizado com as Próprias Experiências: significa o registro e a análise

sistemática dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas

com eles de modo aberto a toda a Organização. O conhecimento adquirido a

partir de um fracasso organizacional (fracasso produtivo) é muito mais valioso

que o conhecimento não registrado de um sucesso organizacional (sucesso

improdutivo). É a consolidação da lógica de revisão dos valores relativa ao

aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e suporta a aquisição das

Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto

(1999);

d) Aprendizado com a Experiência Alheia: trata-se do processo de

benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de soluções

criativas desenvolvidas por outras Organizações. Cumpre o mesmo papel de

aprendizado de ciclo duplo observado no item anterior. Também, é similar à

lógica do modelo de Fujimoto (1999), especialmente no aspecto ligado à

Variação como elemento de desenvolvimento das Competências para a

Aprendizagem Evolucionária;

e) Transferência de Conhecimentos: refere-se a disseminação rápida e eficaz de

todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir que o

Aprendizado não ocorra como um fenômeno localizado e sim global.

45

Assim, ao se estabelecer essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, procura-se

explicitar mais uma vez a lógica geral do diagnóstico, que busca verificar o nível de

Aprendizagem que a Organização possui a respeito do Sistema de Gestão (STP). Essa

verificação dar-se-á em sob alguns prismas:

a) dos blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin

(1993);

b) do modelo de aprendizado de Argyris (1993) sob o ponto de vista amplo da

Aprendizagem Organizacional;

c) do modelo de construção de competências de Fujimoto (1999) sob o ponto de

vista específico dos princípios do STP.

Capítulo 3. Método

Este Capítulo apresenta uma visão geral teórica a respeito do Método e das Estratégias

de Pesquisa com ênfase aos aspectos ligados ao Estudo de Caso. Serão descritas algumas

Estratégias de Pesquisa e os elementos do processo decisório que devem levar o pesquisador

a optar por uma ou por outra Estratégia de Pesquisa em função da característica dos

fenômenos a serem estudados. Fundamenta-se, portanto, as razões da escolha da estratégia do

Estudo de Caso para o desenvolvimento do presente trabalho. Além disso, serão apresentados

os passos adotados como método de trabalho específico da presente pesquisa no sentido de

alcançar os objetivos inicialmente propostos.

3.1. Estratégias de pesquisa

De acordo com Yin (2001), o Estudo de Caso é uma das muitas estratégias a serem

escolhidas para a realização de pesquisas em Ciências Sociais. Outras, como Experimento,

Levantamento, Análise de Arquivos e Pesquisa Histórica também podem ser utilizadas. Uma

pesquisa tem sempre como ponto de partida um conjunto de questões iniciais propostas pelo

pesquisador. Essas questões levarão o pesquisador a buscar um conjunto de dados e

informações sobre uma série de eventos de modo a buscar respostas àquelas questões iniciais.

Dependendo do tipo de dado ou informação buscados, um certo nível de controle sobre esses

eventos será exigido do pesquisador. Além disso, as fontes desses dados ou informações

podem ser eventos ocorridos em épocas passadas (históricos) ou eventos que serão estudados

no mesmo momento em que ocorrem (contemporâneos). Em função disso, os fatores que

devem ser considerados para se determinar qual a estratégia a ser escolhida são:

a) a forma da questão de pesquisa;

b) a extensão de controle exigido do pesquisador sobre os eventos estudados;

c) o grau de enfoque sobre acontecimentos contemporâneos em oposição a

acontecimentos históricos.

Uma comparação sucinta entre várias estratégias e uma indicação de como avaliar os

três fatores citados para a determinação da sua escolha é apresentada na Figura 3-1.

47

Estratégia de Pesquisa Forma da Questão de Pesquisa

Exige Controle Sobre Eventos

Comportamentais?

Focaliza Acontecimentos

Contemporâneos? Experimento Como, Por Que Sim Sim

Levantamento Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto

Não Sim

Análise de Arquivos Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto

Não Sim/Não

Pesquisa Histórica Como, Por Que Não Não

Estudo de Caso Como, Por Que Não Sim

Figura 3-1. Estratégias de Pesquisa e os fatores de escolha. Fonte: Yin (2001 : 24)

Assim, em definição apresentada por Yin (2001), o Estudo de Caso, como estratégia

abrangente de pesquisa, é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro

do contexto da vida real, especialmente indicado para situações em que os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Essa investigação ocorrerá em uma

situação onde haverá muitas variáveis de interesse, estará baseada em múltiplas fontes de

evidências com os dados convergindo em triangulação e deverá se beneficiar de um

desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a obtenção e a análise de

dados.

Roesch (1999) acrescenta que o Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa que

permite que o fenômeno seja estudado em profundidade dentro de seu contexto. É adequado

para estudar processos sociais longitudinalmente e explora os fenômenos com base em vários

ângulos, podendo utilizar-se de instrumentos quantitativos ou qualitativos. Essas

considerações reforçam a proposição de Yin (2001) de que os Estudos de Caso são

generalizáveis a proposições teóricas e não a populações ou universos, pois não representam

uma amostragem mas, ao contrário, procuram expandir e generalizar teorias.

Conforme a sua aplicação e as suas características, os Estudos de Caso podem ser: a)

causais ou explanatórios; b) descritivos; c) exploratórios.

Yin (2001) apresenta algumas possibilidades gerais de aplicação do Estudo de Caso:

a) explicar vínculos causais em situações da vida real que são muito complexas para

permitir seu entendimento pela Experimentação ou pelo Levantamento. Este é um

Estudo de Caso do tipo causal ou explanatório;

48

b) descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que ela ocorre. Este é um

Estudo de Caso do tipo descritivo;

c) ilustrar certos tópicos dentro de uma situação. Este tipo de Estudo de Caso é

descritivo, como o anterior;

d) explorar situações nas quais não se tem um conjunto claro de resultados. Este é

um Estudo de Caso do tipo exploratório.

3.2. Estudo de caso

O projeto do Estudo de Caso, em linhas gerais, “é a seqüência lógica que conecta

dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas

conclusões” (YIN, 2001:41). Assim, o projeto do Estudo de Caso deve garantir que as

evidências finais obtidas remetam às questões iniciais da pesquisa. Esquematicamente, a

Figura 3-2 ilustra essa proposição.

Figura 3-2. A conexões lógicas do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, baseado em Yin (2001)

Para a obtenção dessa seqüência lógica, Yin (2001) sugere que o projeto de pesquisa

de um Estudo de Caso tenha os seguintes componentes básicos:

a) as questões do estudo;

b) as proposições do estudo;

c) a(s) unidade(s) de análise;

d) a lógica que une os dados às proposições;

e) os critérios de análise das evidências.

Questões iniciais de pesquisa Definem

Dados a pesquisar

Conclusões Levam a Remetem a

49

As Questões de Estudo, conforme apresentado anteriormente, servirão para a definição

da estratégia. Se as questões forem do tipo “como” ou “por que” é possível que a estratégia

adotada possa ser o Estudo de Caso. As Proposições são algumas possíveis respostas às

questões iniciais de pesquisas que podem ser formuladas, por exemplo, com base no

referencial teórico sobre o assunto. Essas proposições servirão para indicar as prováveis

fontes de evidências. A Unidade de Análise é o foco sobre o qual o Estudo de Caso deverá

apontar sua busca de dados e de conclusões. A Unidade de Análise deverá também ser

definida em função das questões iniciais de pesquisa. Finalmente, os dados a serem coletados

devem estar coerentes com as proposições apresentadas de modo a determinarem uma

adequação ao padrão de modo que “várias partes da mesma informação do mesmo caso

podem ser relacionadas à mesma proposição teórica” (YIN, 2001:47). Garante-se assim que

as conclusões decorrentes do Estudo de Caso remetam às questões iniciais de pesquisa.

Roesch (1999) propõe uma estruturação lógica para a construção de um projeto de

Estudo de Caso composta de dois elementos básicos: “o que” pesquisar e “como” pesquisar.

Na definição sobre “o que” pesquisar, será feita a indicação do problema com o

estabelecimento de sua relevância teórica, prática ou política, com a definição de sua

delimitação, seus objetivos e suas questões de pesquisa e com a indicação da viabilidade da

realização do estudo. Nessa fase deve ainda ser efetuada a revisão da literatura concernente ao

assunto. Na definição sobre como pesquisar, deverá ser feita a indicação da escolha

metodológica e dos cronogramas de realização do estudo. Uma representação esquemática

dessa estruturação com seus principais elementos é apresentada na Figura 3-3.

Figura 3-3. Estruturação do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, adaptado de Roesch (1999)

7 Yin (2001) reforça a noção de que a revisão da literatura é um meio para se atingir a finalidade da pesquisa e não uma finalidade em si.

O q

ue

1. Definição do problema

Apresentar o problema e sua significância para teoria, prática ou políticas;

Definir o foco da investigação, os objetivos e as questões de pesquisa;

Verificar a viabilidade da realização do estudo.

2. Revisão da Literatura7 (teoria, modelos, pesquisas relacionadas, etc)

Com

o 3. Metodologia (delineamento do caso, seleção do caso, coleta e análise dos dados, relato do caso)

4. Programação da pesquisa (cronograma)

50

Um ponto importante de explorar em mais detalhe é a etapa metodológica de seleção

do caso, que pode ser único ou múltiplo (ROESCH, 1999. YIN, 2001). Essa definição

também pode ser decorrente da formulação das questões iniciais de pesquisa. Yin (2001)

apresenta como fundamento lógico para decidir por um caso único o fato de representar um

caso decisivo para se testar uma teoria bem formulada, cujas proposições se acreditam

verdadeiras. Outro fundamento lógico para a escolha de um caso único é o fato de tratar-se de

um caso raro ou extremo dentro de uma área específica do conhecimento. Um terceiro

fundamento para a escolha de um caso único é o fato de ele ser um caso revelador, ou seja,

tratar de um fenômeno que antes estava inacessível à pesquisa científica.

Pode-se ainda utilizar o Estudo de Caso como um mecanismo exploratório de

introdução de um estudo mais amplo ou como um caso-piloto ilustrativo8. Nessas condições,

Yin (2001) lembra que um Estudo de Caso único não deve ser considerado um estudo

completo em si mesmo.

Outra possibilidade de Estudo de Caso são os casos múltiplos que podem ser

considerados mais robustos e ter suas conclusões vistas como sendo mais convincentes que

em um caso único. Yin (2001) propõe que as estruturas metodológicas do caso único e dos

casos múltiplos são idênticas e que os casos múltiplos devem seguir uma lógica de replicação

visando prever resultados semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Nas palavras de

Roesch (1999), os casos múltiplos deverão ser selecionados para comparar semelhanças ou

destacar diferenças.

3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso

A etapa de coleta de evidências é praticamente todo o desenvolvimento do trabalho,

especialmente se o estudo é de caráter qualitativo (ROESCH, 1999). Assim, a preparação para

esta etapa é um ponto importante a ser considerado antes da coleta propriamente dita. Yin

(2001) coloca algumas qualidades desejáveis para um pesquisador que vá conduzir um Estudo

de Caso: a) fazer boas perguntas e interpretar bem as respostas; b) ser bom ouvinte; c) ser

adaptável e flexível para perceber oportunidades em situações inesperadas; d) ter clara noção

das questões que estão sendo estudadas; e) ser imparcial em relação a noções preconcebidas

para estar atenta a provas contraditórias.

8 Este trabalho enquadra-se nessa situação, pois trata do estudo de uma Organização que estabeleceu o STP como sistema de gestão e oferece diferentes possibilidades de análise do nível atual de Aprendizagem alcançado a respeito dos princípios deste sistema de gestão.

51

Ainda como preparação para a etapa de coleta de dados, Yin (2001) recomenda que

seja elaborado um protocolo para o Estudo de Caso que deve conter o instrumento de coleta e

os procedimentos e as regras gerais a serem seguidas na utilização do instrumento. O

protocolo deve conter: a) visão geral do projeto de Estudo de Caso; b) procedimentos de

campo; c) questões do Estudo de Caso; d) guia para o relatório do Estudo de Caso.

Yin (2001) propõe alguns princípios para o trabalho de coleta de dados: a) considerar

várias fontes de evidências convergentes em relação a um mesmo conjunto de fatos ou de

descobertas; b) manter de um banco de dados onde sejam reunidas formalmente as evidências;

c) desenvolver um encadeamento de evidências que explicite as ligações entre as questões

iniciais, os dados coletados e as conclusões finais.

Como fontes de evidências possíveis de serem utilizadas em um Estudo de Caso, Yin

(2001), apresenta a Documentação, os Registros em Arquivos, as Entrevistas, as Observações

Diretas, a Observação Participante e os Artefatos Físicos. Cada um desses tipos de evidência

apresenta pontos fortes e fracos. Nenhum deles deve ser visto como tendo uma distinção

especial em relação aos outros. Ao contrário, as várias fontes são complementares. Um bom

Estudo de Caso utilizará o maior número possível de fontes de evidências.

3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso

A etapa de análise – que pode iniciar ainda durante a coleta de dados – consiste em

examinar, classificar, categorizar ou recombinar as evidências tendo em vista as proposições

iniciais do estudo. O pesquisador deve definir uma estratégia geral de análise que estabeleça

prioridades para os pontos a serem analisados. A partir daí, necessita selecionar uma técnica

de análise a ser utilizada.

Yin (2001) apresenta duas estratégias gerais de análise: a primeira baseia-se em

proposições teóricas que são seguidas para a formulação de proposições, para as revisões

teóricas e para as novas interpretações que possam surgir. Essas proposições teóricas dariam

forma ao plano de coleta de dados e estabeleceriam as prioridades de análise; a segunda

estratégia é o desenvolvimento de uma descrição do caso que pode ser uma alternativa a ser

considerada quando falta um conjunto consistente de proposições teóricas.

Os principais métodos de análise apresentados por Yin (2001) são a Adequação ao

Padrão, a Construção da Explanação, a Análise de Séries Temporais e os Modelos Lógicos de

Programa. A Adequação ao Padrão objetiva comparar um padrão fundamentalmente empírico

52

com outro de caráter prognóstico. Se os padrões coincidirem, os resultados podem ajudar o

Estudo de Caso a reforçar sua validade. A Construção da Explanação é um tipo especial de

Adequação ao Padrão em que o objetivo é analisar dados do Estudo de Caso para construir

uma interpretação, ou seja, estabelecer elos causais em relação ao fenômeno estudado. A

Análise de Séries Temporais procura avaliar o comportamento de alguma variável importante

do estudo ao longo do tempo. Os Modelos Lógicos de Programa são uma combinação de

Adequação ao Padrão com Análise de Séries Temporais onde o padrão procurado é a busca de

relação de causa e efeito entre variáveis.

3.2.3. O relato do Caso

Para a elaboração do relatório final do Estudo de Caso, varias considerações são feitas

com respeito à estrutura da narrativa (ROESCH, 1999) e com respeito às estruturas de análise

(YIN, 2001) que podem ser linear, comparativa, cronológica, de construção da teoria, de

incerteza ou não-sequencial. Tão importante quanto essa classificação é um conjunto de

recomendações feitas por Yin (2001) para que um Estudo de Caso seja considerado exemplar,

deve: a) ser significativo; b) ser completo; c) considerar perspectivas alternativas; d)

apresentar evidências suficientes; e) ser elaborado de maneira atraente.

3.3. A Escolha da Estratégia de Pesquisa

A estratégia metodológica a ser utilizada para o desenvolvimento deste trabalho será o

Estudo de Caso, conforme definido por Yin (2001). Isso porque a questão central de pesquisa

é entender como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização específica possui

acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS e como desenvolve sua Aprendizagem e cria o

Conhecimento tendo como referencial básico aquele modelo de gestão. Yin (2001) propõe

que quando a questão é do tipo “como” ou “por que” a estratégia de pesquisa indicada é o

Estudo de Caso.

Roesch (1999) enfatiza ainda que a adoção de um Estudo de Caso como estratégia de

pesquisa é interessante por ser capaz de estudar em profundidade os fenômenos dentro de seu

contexto. O Estudo de Caso, portanto, é adequado para um estudo processual dos fenômenos e

possibilita explorá-los fenômenos a partir de vários ângulos de análise.

Levando em conta a estratégia de pesquisa do Estudo de Caso e considerando os

aspectos ligados às questões teóricas referentes ao STP/LPS e à Aprendizagem

53

Organizacional, estabelecem-se conexões a respeito do insuficiente relacionamento prático

entre essas duas bases teóricas.

Escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa foi determinada pelos

seguintes aspectos:

a) A possibilidade de investigação a respeito de dois conjuntos de fundamentos

teóricos amplamente desenvolvidos, mas com pouca explicitação da potencial

relação teórica entre eles;

b) A possibilidade de investigação dos relacionamentos entre esses dois conjuntos

de fundamentos teóricos em uma Organização Industrial com ampla

experiência na aplicação dos princípios do STP/LPS.

A Organização a ser estudada é uma unidade de produção de uma Empresa Industrial

produtora de componentes, módulos e sistemas para montadoras automobilísticas globais e

seus respectivos mercados de reposição, segmento onde é líder mundial com uma participação

de 41% no mercado global e cerca de 80% no mercado brasileiro. A fábrica objeto deste

estudo vem passando, nos últimos dez anos, por um processo de reformulação e de adaptação

aos princípios propostos pelo STP/LPS. Ao longo desse período, vários princípios

apresentados neste trabalho vêm sendo implementados e têm contribuído para a melhoria do

desempenho da unidade de produção.

Assim, o Estudo de Caso, de acordo com Yin (2001), adapta-se a este tipo de situação

onde há um desenvolvimento prévio de proposições teóricas e se baseia em múltiplas fontes

de evidências com dados convergindo através de triangulação. Além disso, o resultado

observado possui mais variáveis de interesse que dados de entrada.

Trata-se, portanto, de um Estudo de Caso Único do tipo Holístico – com uma única

unidade de análise (Yin, 2001). E, conforme este mesmo autor, a escolha desta estratégia de

pesquisa fundamenta-se no fato de que o Caso estudado delineia-se como um Caso Piloto

Ilustrativo para se testar uma teoria bem formulada – no caso a ligação entre o STP/LPS e a

Aprendizagem Organizacional.

A construção do método de estudo parte da visão estratégica da definição de como a

aprendizagem e o conhecimento devem ser desenvolvidos dentro da Organização proposta por

Zack (1999). Este autor estabelece que os esforços na busca do conhecimento organizacional

devem estar alinhados com os esforços na busca de vantagens competitivas estratégicas, de

54

modo que as defasagens de conhecimento possam ser cobertas a fim de contribuírem para a

cobertura das defasagens estratégicas. A figura 3-4 ilustra este pensamento.

Figura 3-4. A ligação entre estratégia e aprendizagem organizacional. Fonte: Zack (1999 : 136)

Complementando essa visão Leonard-Barton (1998) propõe que as dimensões onde se

desenvolvem as aptidões estratégicas – aptidões que constituem vantagem competitiva para as

Organizações – são qualificações, sistemas físicos, sistemas de gestão e valores e normas.

Essas aptidões devem se estabelecer através de atividades geradoras e difusoras de

Conhecimento que busquem: a) solução de problemas; b) implementação e integração de

conhecimentos; c) experimentação; d) busca de conhecimentos externos.

Partindo então do pressuposto de que essas dimensões atuam sistemicamente, é lógico

dirigir os esforços de desenvolvimento da dimensão cognitiva da Organização de forma

alinhada com as demais. Considerando que o sistema de gestão adotado em uma Organização

é o STP/LPS, a construção de um modelo de aprendizagem para essa Organização deverá

considerar os princípios e técnicas inerentes ao sistema de gestão adotado.

Vale novamente ressaltar as ideias Spear & Bowen (1999) a respeito do Método

Científico subjacente ao Sistema Toyota de Produção e de Fujimoto (1999) sobre a construção

sistêmica das competências organizacionais da Toyota em um modelo de aprendizagem

similar ao loopings simples e duplos propostos por Argyris (1993). Assim, supõe-se válido

considerar a consistência do próprio sistema de gestão como um elemento reforçador da

Aprendizagem Organizacional a respeito de seus princípios.

O que a empresa

precisa fazer

O que a empresa pode

fazer

O que a empresa

precisa saber

O que a empresa sabe

Defasagem Estratégica

Defasagem do Conhecimento

55

Além disso, é possível considerar que uma vasta utilização desse sistema de gestão em

Organizações possuidores de níveis de excelência que as coloca como modelos de referência

dessa aprendizagem, oferece coerência à idéia de se abordar a questão pelo nível de

aprendizagem apresentado pela Organização a respeito dos princípios do sistema e, com base

nisso, construir um modelo de atuação que direcione a Organização a níveis superiores de

aprendizagem.

Então, um modelo de diagnóstico deverá avaliar a parte esquerda da Figura 3-4, ou

seja, a defasagem da Aprendizagem e do Conhecimento Organizacional sob dois aspectos:

a) defasagem 1 – considerando que a Organização estudada escolheu como sistema

de gestão o Sistema Toyota de Produção, que elementos componentes desse

sistema essa Organização sabe?

b) defasagem 2 – daqueles princípios que a Organização já sabe, quais realmente são

colocados em prática de modo a aumentar o desempenho da Organização?9.

Essa lógica está esquematizada na Figura 3-5.

Figura 3-5. A lógica de construção do diagnóstico. Fonte: Autor.

Assim, suportado por referencial teórico consistente, o Estudo de Caso foi

desenvolvido, em conjunto com as pessoas da Organização, da seguinte maneira:

9 Essa defasagem é explicada por Argyris (1993) pela diferença entre o que foi denominado de “teoria adotada” (espoused theory) e a “teoria em uso” (theory-in-use). A primeira é o conjunto abrangente de princípios em nível ideal e a segunda é a parte desse conjunto de princípios que é utilizada na prática em função de barreiras de aprendizagem estabelecidas na Organização.

O que a empresa sabe

O que a empresa

precisa saber

Como a empresa põe em prática o que sabe

Aprendizagem em níveis de excelência.

Defasagem 1

Defasagem 2

56

a) Definição de pessoas da Empresa a ser estudada para participarem do processo de

diagnóstico;

b) Revisão crítica dos principais conceitos do referencial teórico considerado,

especialmente, tópicos sobre a Aprendizagem Organizacional e sobre o STP/LPS –

bem como as ligações entre esses tópicos – e a TOC;

c) Análise do referencial teórico revisado com o objetivo de avaliar sua aderência à

realidade da Organização estudada, validando ou refutando seus conteúdos para

utilização na construção do modelo de gestão;

d) Diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nas

atividades produtivas buscando estabelecer a relação existente entre essa utilização

e as regras de sustentação do conhecimento do Sistema Toyota de Produção;

e) Desenvolvimento de um modelo preliminar de gestão da Aprendizagem

Organizacional para o alcance de níveis mais elevados de aplicação prática dos

conceitos do STP/LPS;

f) Disponibilização do modelo para embasar ações da Organização no sentido de

elevar seu nível de aprendizagem.

A etapa de diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nas

atividades produtivas será viabilizada através da utilização de um instrumento de

levantamento de informações a ser construído baseado em um conjunto de melhores práticas

disponíveis na literatura aberta. Em resumo, o âmbito do desenvolvimento deste trabalho

coincide com o âmbito do desenvolvimento tecnológico, o “Estado da Prática”. 10

3.4. O Método de Trabalho

No sentido da consolidação dos objetivos propostos para este trabalho, o método de

trabalho adotado, ou seja, os passos seguidos para atingir os objetivos propostos, foram os

seguintes:

a) Análise inicial da Literatura: essa etapa inicial do método de trabalho consistiu na

investigação preliminar de vários aspectos teóricos (STP/LPS, TOC e

10 Definem-se como o “Estado da Arte” o campo de domínio relativo à Ciência Básica, o “Estado da Técnica” o campo de domínio da Ciência Aplicada e o “Estado da Prática” o campo de domínio da Tecnologia (Cameira, 2003).

57

Aprendizagem Organizacional) a serem considerados no sentido de estabelecer um

direcionamento para o trabalho de pesquisa. O principal objetivo desse estágio

consistiu na delimitação do escopo do trabalho, a escolha metodológica e a

geração de um projeto básico de pesquisa;

b) Elaboração do Projeto de Pesquisa: com as definições obtidas na etapa anterior a

elaboração do Projeto de Pesquisa pode se materializar de maneira a estabelecer,

formalmente, os objetivos do trabalho e a forma de seu desenvolvimento. Também

nessa etapa, em função da formalização do escopo (delimitação) do trabalho, um

conjunto de referências bibliográficas mais amplo, porém mais focalizado, foi

utilizado;

c) Revisão da Bibliografia: nesta etapa, a análise aprofundada da literatura a respeito

dos assuntos estabelecidos a partir da delimitação do escopo do trabalho

(STP/LPS, Fábricas Focalizadas, TOC e Aprendizagem Organizacional) tornou-se

necessária. Da mesma forma, a avaliação de modelos de diagnóstico disponíveis

na literatura aberta foi, para a elaboração deste trabalho, necessário de ser

desenvolvido;

d) Desenvolvimento dos instrumentos de Pesquisa: com base no estudo aprofundado

realizado na etapa de Revisão da Bibliografia, tanto a respeito dos aspectos

teóricos em si quanto a respeito dos modelos de diagnóstico já existentes, a

construção do Instrumento de Diagnóstico utilizado foi realizada de modo a

contemplar esses conjuntos teóricos visando a realização dos objetivos da

pesquisa. Esses instrumentos de pesquisa foram submetidos à apreciação de três

especialistas com vistas a uma validação conceitual11;

e) Realização dos Levantamentos de Informações: esta etapa consistiu na realização

de entrevistas com profissionais de uma Organização que adota o Sistema Toyota

de Produção como sistema de gestão de modo a obter um conjunto estruturado de

informações previsto nos Instrumentos de Diagnóstico. Além disso, realizou-se

uma análise de documentos e observações diretas do sistema de produção da

Organização visando complementar a informação obtida através das entrevistas;

11 Os especialistas que realizaram a validação conceitual do instrumento de pesquisa foram Paulo

Nelson Regner, José Antonio Valle Antunes Junior e Luís Henrique Rodrigues. No Apêndice 2 são apresentadas informações mais detalhadas sobre esses profissionais.

58

f) Consolidação das Informações Coletadas: nessa etapa, as informações obtidas na

etapa anterior foram organizadas utilizando-se os Instrumentos de Diagnóstico de

modo a permitir uma visualização inicial dos resultados alcançados pela

Organização pesquisada com relação aos objetivos do diagnóstico. A idéia

consistiu em determinar o nível de aprendizagem a respeito dos princípios do

sistema de gestão adotado (STP/LPS);

g) Análise dos Resultados Obtidos: a partir da consolidação anteriormente realizada,

os resultados foram analisados segundo os aspectos propostos na estruturação da

pesquisa de modo a permitir o direcionamento de ações concretas da Organização

pesquisada no sentido de buscar melhorias no nível de aprendizagem a respeito dos

princípios do sistema de gestão adotado, onde couber;

h) Elaboração do Relato do Caso: etapa de formalização documental do trabalho de

pesquisa que visa o registro acadêmico dos resultados – um de seus objetivos – e o

registro organizacional das possibilidades de melhoria apontadas – outro de seus

objetivos.

Capítulo 4. A Estruturação do Diagnóstico

Este Capítulo trata do processo de desenvolvimento do modelo de diagnóstico a ser

utilizado para o levantamento de informações no Estudo de Caso. Assim, serão apresentados

os elementos da construção desse modelo e dos Instrumentos de Diagnóstico considerando os

aspectos teóricos ligados aos princípios do STP/LPS que deverão ser levados em conta

quando da avaliação da aderência da realidade da Organização pesquisada ao referencial

conceitual.

Além disso, são explorados alguns aspectos ligados às habilidades requeridas do

pesquisador na aplicação dos Instrumentos de Diagnóstico de forma a tornar inequívoca a

necessidade de que o pesquisador possua um conhecimento profundo, não só dos aspectos

teóricos envolvidos mas também da forma de aplicação do diagnóstico.

4.1. As bases teóricas para a construção do diagnóstico

O modelo de diagnóstico de uma Organização que adota os princípios do STP/LPS

como sistema de gestão será desenvolvido a partir de modelos já disponíveis. Uma das bases

para a construção do instrumento de diagnóstico é um conjunto de ferramentas estruturadas

com finalidade de obtenção de resultados práticos na implementação e avaliação de sistemas

de gestão baseados no pensamento enxuto apresentadas por Jackson & Jones (1996) e Jackson

& Dyer (1996).

Jackson & Jones (1996) estabelecem um conjunto de diferenças entre a lógica de

produção em massa e a lógica de produção enxuta a partir de uma crença gerencial de geração

de Lucro que pode ser expressa pela fórmula a seguir

onde, L = lucro,

Q = quantidade vendida,

P = preço unitário,

C = custo por unidade.

A visão econômica dos sistemas produtivos a partir dessa fórmula possibilita assumir

que há três áreas onde o gerente pode estabelecer, ou tentar estabelecer, o controle da

)( CPQL

60

lucratividade da Organização: quantidade de produtos vendidos, preço unitário e custo

unitário. A partir dessa visão, a lógica de produção em massa estabeleceu como estratégia

principal a chamada economia de escala a partir da qual as empresas deveriam reduzir seus

custos pelo aumento das quantidades produzidas. Jackson & Jones (1996:4) chegam a afirmar

que “em termos mais grosseiros, a produção de massa significou imitações padronizadas e

baratas de elementos da produção artesanal”. Desse modo, as economias de escala permitiram

às organizações que atuam na lógica de Produção em Massa estabelecer preços cada vez mais

baixos à medida que as quantidades produzidas aumentavam. Mas outra lógica estava

implícita no raciocínio da Produção em Massa: quanto melhor a qualidade, maior o preço.

A lógica estabelecida pelo STP/LPS mudou essas regras. Sistemas de produção

enxutos geram produtos de alta qualidade com custos e preços que não precisam

necessariamente ser altos. Essa lógica foi largamente demonstrada por Ohno (1997) e Shingo

(1996) através dos princípios e das técnicas de eliminação radical de Perdas no sistema

produtivo. Um sistema de produção enxuto, desenvolvido de acordo com os princípios do

STP, pode reduzir amplamente os custos, principalmente os custos indiretos, mantendo

padrões de alta qualidade e, ao mesmo tempo, reduzindo o tempo de atravessamento do

sistema de manufatura.

Jackson & Jones (1996) argumentam, na mesma linha estabelecida por Womack et al

(1992), que um sistema de produção enxuto, se comparado com o tradicional sistema de

produção em massa, é capaz de produzir mais que duas vezes a quantidade, com qualidade

muito superior, utilizando metade do espaço necessário, gastando metade do tempo, com

metade do custo e, ainda, utilizando apenas uma fração do estoque em processo necessário.

As comparações entre a lógica de produção em massa e da produção enxuta podem ser

feitas sob vários aspectos. Se for observado o aspecto ligado à qualidade e satisfação dos

clientes, por exemplo, ficará claro que na produção em massa essa questão é tratada pela

manutenção de um nível de estoque que permita a garantia de produtos com um certo nível de

qualidade estatisticamente aceitável. Entretanto, para um sistema de produção enxuta, a

expectativa é de geração de produtos totalmente isentos de defeitos e com a manutenção de

estoques apenas no nível necessário para atender às expectativas dos clientes.

O sistema de produção em massa, estrutura-se visando obter ganhos pela produção em

alta escala em esquemas de arranjos físicos funcionais onde é utilizado o trabalho altamente

especializado de trabalhadores com poucas habilidades. Nessa lógica, os tempos de

atravessamento do sistema são longos e existem altos níveis de estoques de matérias primas,

61

produtos acabados e em processo. Na lógica da produção enxuta, a multifuncionalidade das

pessoas é o elemento chave para o estabelecimento de arranjos físicos celulares, para o

estabelecimento de lotes pequenos de produção, o que acelera o tempo de atravessamento dos

produtos e permite uma radical diminuição dos níveis de estoques de todos os tipos.

Essas e outras diferenças entre a lógica de produção em massa e a lógica do STP/LPS

são apresentadas na Figura 4-1.

Produção em massa Lean Production

Satisfação dos Clientes Engenharia deseja produzir em grandes quantidades com níveis de qualidade estatisticamente aceitáveis; necessidade de inventário ocioso com baixos preços de venda.

Clientes desejam produtos livres de defeitos, no momento em que precisam e nas quantidades que eles solicitam.

Liderança Por comando e coerção. Por visão e participação ampla.

Organização Individualismo e burocracia no estilo militar.

Operações baseadas em trabalho de equipes e hierarquias horizontalizadas.

Relações Externas Baseadas em preço. Baseadas em relacionamentos de longo prazo.

Gestão da Informação Gestão improdutiva da informação baseada em relatórios sintéticos gerados pelos gerentes.

Gestão produtiva da informação baseada em controles visuais mantidos pelos empregados.

Cultura Lealdade e obediência; subcultura de alienação e conflito trabalhista.

Cultura harmoniosa de envolvimento baseado em desenvolvimento de pessoas no longo prazo.

Produção Mecanização em alta escala, layout funcional, habilidades mínimas dos operadores, alto tempo de atravessamento, altos níveis de inventário.

Autonomação, layout celular, multifuncionalidade dos operadores, fluxo unitário, inventário minimizado.

Manutenção Realizada por especialistas da área de manutencao.

Gestão de equipamentos conjunta entre operadores, pessoal da manutenção e engenharia.

Engenharia Modelo baseado em gênios individuais com pouca participação de clientes e pouca consideração com a realidade da produção.

Modelo baseado no trabalho em equipes com grande participação de clientes desenvolvimento simultâneo do produto e projeto do processo.

Figura 4-1. Produção em Massa X Lean Production

Fonte: Jackson & Jones (1996:6)

Embora as vantagens da lógica da produção enxuta sobre a produção em massa sejam

claras, resistências à mudança falta de conhecimento conceitual sobre o assunto – a

defasagem 1 discutida no Capítulo 3 – normalmente levam as Organizações a manterem a

lógica tradicional ou a implementarem apenas parcialmente as técnicas do STP, sem de fato

62

melhorar os seus resultados ou, em outras palavras, sem construir um sistema de gestão com a

plenitude do STP.

A mudança de uma lógica organizacional e gerencial de produção em massa para uma

lógica enxuta necessita de um processo de transformação que pode ser inibido se a empresa

não estabeleceu uma visão de crescimento de longo prazo. Nesse caso, a empresa talvez não

tenha a capacidade de persistir na mudança até que o novo sistema esteja plenamente

consolidado. Desse modo, a Empresa tende a estabelecer apenas soluções parciais e limitadas.

Por outro lado, a lógica de produção enxuta exigirá uma série de mudanças de procedimentos

acompanhadas de modificações profundas na estrutura e nos processos da Organização. Em

razão disso, essa transformação deve ser desejada e liderada pela alta direção da empresa. Em

outras palavras, idealmente, a migração para a lógica da produção enxuta deve ser precedida

da migração para a lógica da gestão enxuta.

Com base nesse pressuposto, Jackson & Jones (1996) estabeleceram um conjunto de

ferramentas que visam estabelecer a construção de um posicionamento estratégico que

permitirá levar a Organização à adoção, segundo critérios particulares de cada uma, dos

princípios que lhe permitirão transformar sua lógica de produção e de gestão, baseando-se em

alguns elementos constitutivos:

a) O estabelecimento de uma ligação entre as políticas de desenvolvimento da

alta direção e a implementação diária de aprendizados e de melhorias;

b) Um arcabouço de sustentação para a contínua aprendizagem e

desenvolvimento organizacional;

c) Envolvimento dos empregados através do trabalho em equipe;

d) Gerenciamento interfuncional.

Essas ferramentas foram estruturadas partindo da idéia de Perda Zero proposta pelo

STP/LPS (OHNO, 1997; SHINGO, 1996). Esse ideal ambicioso propôs sete áreas onde as

perdas atuais devem ser eliminadas e estabeleceu como meta do sistema produtivo a total

eliminação das perdas. Assim, Jackson & Jones (1996) estabelecem nove Pontos Chave de

avaliação relacionadas com o conceito de Perda Zero proposta por Ohno (1997) e Shingo

(1996), agrupados em três Bases de Crescimento: Estratégia, Estrutura e Forças

Competitivas. Cada uma dessas Bases de Crescimento, por sua vez, está relacionada a alguns

Pontos Chave para o desenvolvimento da Organização, conforme descrito a seguir.

63

A Base Estratégia agrupa os Pontos Chave 1 – Foco no Cliente e 2 – Liderança e

refere-se ao conjunto de ações de planejamento destinadas a preparar a Organização para o

futuro. Dentro desse grupo, o Ponto Chave 1 – Foco no Cliente – alinha-se com a idéia de

zero insatisfação dos clientes e refere-se aos métodos de processamento de feedback que

informem à Organização o que os clientes desejam e garantir que é isso que eles receberão.

O Ponto Chave 2 – Liderança – perseguirá a idéia de zero desalinhamento entre a

estratégia e os Recursos Humanos e refere-se à habilidade de gestão de equipes de modo que

se possa traduzir as necessidades dos clientes em políticas concretas, estruturas

organizacionais e capacidade produtiva.

A Base Estrutura agrupa os Pontos Chave 3 – Organização Enxuta, 4 – Sistema de

Parcerias e 5 – Arquitetura de Informação e refere-se ao modo como as relações externas e

internas do negócio são estruturadas. Uma estrutura apropriada garantirá que os indivíduos e

outras organizações envolvidas em toda a cadeia produtiva terão meios de se comunicarem e

cooperarem de modo eficiente e flexível.

Nesse grupo, o Ponto Chave 3 – Organização Enxuta – é a estrutura integradora de

equipes necessária para eliminar a burocracia, minimizar custos administrativos e possibilitar

respostas rápidas ao mercado. A sua ligação com a idéia de Perdas é a de zero burocracia.

O Ponto Chave 4 – Sistema de Parcerias – é um conjunto de relacionamentos baseados

na confiança que devem envolver empregados, fornecedores e a sociedade. A idéia associada

com a eliminação de perdas é a de zero insatisfação dos stakeholders12.

O Ponto Chave 5 – Arquitetura de Informação – refere-se à estrutura de criação e

distribuição de informações que dê suporte à estrutura organizacional baseada no trabalho em

equipe. A idéia relacionada com eliminação de Perdas neste caso é zero informação perdida.

A Base Forças Competitivas agrupa os Pontos Chave 6 – Cultura de Melhoria, 7 –

Produção Enxuta, 8 – Manutenção Enxuta e 9 – Engenharia Enxuta e refere-se às

competências organizacionais que lhe garantam capacidade de resposta rápida as mudanças

do ambiente competitivo. Neste grupo, o Ponto Chave 6 – Cultura de Melhoria – diz respeito

à preparação de equipes e indivíduos para a análise de defasagens estratégicas e problemas de

qualidade para encontrar causas raízes e conceber, implementar e padronizar soluções

12 Stakeholders: pessoas ou grupos de pessoas que possuem algum interesse pela empresa, como clientes, acionistas, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, entre outros.

64

efetivas. O relacionamento com a idéia de Perdas pode ser expresso por zero criatividade

perdida.

O Ponto Chave 7 – Produção Enxuta – inclui todo o arranjo de técnicas de redução de

perdas como Troca Rápida de Ferramentas, Zero Defeito, Kanban e outros métodos que

permitam à empresa que ela produza exatamente o que o cliente espera. A idéia de eliminação

de Perdas neste ponto pode ser expressa como zero trabalho sem agregação de valor.

O Ponto Chave 8 – Manutenção Enxuta – refere-se à abordagem da Manutenção

Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) que garante a eficiência, a precisão e

a facilidade na operação e na manutenção, assim como a disponibilidade de máquinas,

equipamentos e sistemas. As idéias de eliminação de Perdas associadas a este Ponto são

quebra zero e zero defeito.

O Ponto Chave 9 – Engenharia Enxuta – alinha-se com o conceito de Engenharia

Simultânea e todos os meios necessários para que o desenvolvimento de novos produtos

ocorra rápida e consistentemente de modo a suprir necessidades dos clientes. O conceito de

eliminação de Perdas neste Ponto é o de zero oportunidades perdidas.

Cada um desses Pontos Chave são avaliados, através de uma série de questionários

semi-estruturados que contém um conjunto de questões baseadas nos princípios da Produção

Enxuta, de modo que possa estabelecer um mapeamento do nível de Aprendizagem da

Organização em relação a cada um eles, podendo posicionar a Organização em uma

classificação em 5 níveis, da seguinte forma:

a) Nível 5 Produção em Massa;

b) Nível 4 Sistema Iniciante;

c) Nível 3 Sistema em Desenvolvimento;

d) Nível 2 Sistema Maduro;

e) Nível 1 Excelência do Sistema.

Essa avaliação permitirá à Organização ter uma visão abrangente e sistêmica de como

seus elementos estratégicos, estruturais e produtivos estão alinhados com os princípios

basilares do STP/LPS. A partir dessa visão, um conjunto de ações de Aprendizagem

Organizacional pode ser estabelecido com a idéia de priorizar aquelas que mais rapidamente

poderão dotar a Organização do alinhamento necessário para cobrir as defasagens de

Aprendizagem que garantam a cobertura da defasagem estratégica relacionada.

65

Esse modelo básico apresentado por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996)

foi ampliado considerando as seguintes abordagens teóricas:

a) a abordagem de Função Processo e Função Operação do MFP (SHINGO,

1996). O MFP, é uma ferramenta de análise que visualiza o sistema de

produção como uma rede onde se entrelaçam, em dois eixos de análise, a

Função Processo e a Função Operação a partir da qual grande parte das

técnicas do STP se desenvolveu. Ao compreender o Sistema Produtivo não

mais como um simples conjunto de Operações – como na visão tradicional da

lógica Taylorista/Fordista de produção em massa – mas como o fluxo do

objeto de trabalho no tempo e no espaço, o STP introduziu uma grande

inovação no estudo do sistema produtivo.

Outra forma de explicar o MFP significa compreender a Função Processo

como “Os Fins” e a Função Operação como “Os Meios”. Os Meios devem

estar alinhados aos Fins pois estes é que significam resultados e Valor gerado

pelo sistema.

Desse modo, o conjunto de Pontos Chave inicialmente proposto por Jackson &

Jones (1996) sob o agrupamento da Base denominada Forças Competitivas

foi reestruturado em um novo grupo de Pontos Chave que, neste modelo de

diagnóstico, foi denominado de Sistema de Produção e que abrangerá um

amplo conjunto de questões relacionadas à Melhoria Contínua, à Função

Processo e à Função Operação.

b) a questão dos indicadores organizacionais de acordo com a TOC desenvolvida

por Goldratt & Cox (1993). A idéia principal da TOC consiste na proposição

de que a Meta de toda e qualquer empresa é, em última análise, aumentar o

ganho – ou geração de dinheiro – através da venda de seus produtos. Para isso,

o sistema produtivo deve ser gerenciado em função das operações restritivas –

denominadas de gargalo ou recurso com restrição de capacidade – pois essas

operações é que determinam o nível de ganho máximo que o sistema

produtivo consegue atingir.

Goldratt & Cox (1993) propõem que a forma de se garantir que as ações

gerenciais adotadas na Organização a levem em direção à sua meta é o

estabelecimento de um conjunto de indicadores que direcionem a tomada de

66

decisão nesse sentido. Então, o modelo de diagnostico deve contemplar a

questão não só dos indicadores mas também todo um conjunto de questões que

possibilitem direcionar a aplicação das técnicas do STP privilegiando a

maximização da utilização dos recursos críticos da Organização.

Desse modo, além de serem incluídas várias questões que relacionam o

gerenciamento do sistema de produção em função de seus recursos restritivos,

criou-se um grupo de Pontos Chave denominado Sistema de Indicadores que

trata especificamente da questão da existência e da utilização de indicadores

para a tomada de decisão que garantam ao sistema a sua aderência aos

princípios do STP/LPS.

c) Os critérios de avaliação dos resultados do negócio utilizados pelo Baldrige

Award na forma apresentada por Brown (2000). A inclusão de um grupo de

Pontos Chave denominado Resultados prende-se à importância desse aspecto

para qualquer negócio e mantém a coerência com o grupo anterior, ou seja, a

Organização existe para gerar resultados. Os resultados são tão importantes

que, para fins de avaliação do Baldrige Award Criteria, eles são responsáveis

por quase a metade da pontuação atribuída à Empresa (BROWN, 2000).

Esses Pontos Chave avaliarão como a Organização obteve Resultados com

relação à Satisfação do Cliente, Finanças e Mercado, Recursos Humanos,

Fornecedores e Parceiros e Operacionais.

d) os critérios de avaliação da implementação das melhores práticas das Lean

Operations definidas nas normas J4000 e J4001 da SAE (1999a, 1999b). Esses

critérios, com status de norma para implementação de melhores práticas para a

industria automobilística mundial, contribuem para referendar a importância

da avaliação das Organizações segundo um conjunto de princípios norteadores

da lógica do STP/LPS. Da mesma forma que é proposta no modelo construído

neste trabalho, as normas J4000 e J4001 estabelecem níveis de aprendizagem

a serem alcançados pelas Empresas avaliadas para que sejam consideradas

como adotantes das melhores práticas nas Lean Operations.

e) Além desses aspectos considerados na ampliação do modelo de diagnóstico

proposto por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996), o conjunto de

questões gerais a serem aplicadas para a avaliação de todos os Pontos Chave

67

foram enriquecidas pela lógica de auto-avaliação da implementação dos

princípios do JIT proposta por Fisher (1995).

Assim, o modelo de diagnóstico, após a introdução dessas melhorias, está

suficientemente ampliado para possibilitar uma avaliação abrangente a respeito do grau de

aprendizagem da Organização sobre os princípios do STP/LPS. Cada uma das Bases estão

desdobradas em um conjunto de Pontos Chave que servirão como alicerce para a construção

do instrumento de diagnostico, da seguinte forma:

A Base Estratégia foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:

1. Foco no Cliente;

2. Liderança.

A Base Estrutura foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:

3. Organização Enxuta;

4. Parcerias;

5. Arquitetura de Informações.

A Base Sistema de Produção foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave:

6. Cultura de Melhorias;

7. Função Processo;

8. Função Operação.

A Base Indicadores será analisada segundo o Ponto Chave 9. Indicadores de

Processos e Operações e a Base Resultados será avaliada segundo o Ponto Chave 10 –

Resultados do Negócio

Cada um dos Pontos Chave apresentados anteriormente foi avaliado pela aplicação de

um conjunto de questionários semi-estruturados que abrangem os princípios do STP

concernentes a cada um desses Pontos. Os questionários contemplam os aspectos propostos

por Jackson & Jones (1996) enriquecidos por questões propostas por Fisher (1995) para a

avaliação de diversos aspectos chave para a obtenção de resultados que levam a Organização

na direção de atingir os ideais de excelência propostos pelo STP/LPS, tais como: pessoas e

educação, gestão da qualidade, fluxo do chão-de-fábrica, processo de produção, planejamento

de produção, relação com fornecedores, sistemas de informação, etc.

68

Considerando ainda a importância da integração dos princípios da TOC com os

princípios do STP, conforme proposto por Antunes Jr. (1998), elementos de análise do

sistema produtivo baseados na TOC apresentados por Cox & Spencer (2002) foram utilizados

na elaboração das questões de diagnóstico.

Além disso, várias questões foram elaboradas a partir da experiência do pesquisador a

respeito da realidade dos sistemas produtivos reais.

Assim, cada Ponto Chave foi subdividido em alguns Pontos de Controle que

representam aspectos importantes da construção da lógica produtiva de acordo com os

princípios do STP. A cada Ponto de Controle, por sua vez, são associados conjuntos de

questões a serem utilizadas nas entrevistas com as pessoas da Organização em cada um dos

níveis pertinentes. Essa subdivisão dos pontos chave em Pontos de Controle é apresentada a

seguir:O

O Ponto Chave 1 (Foco no Cliente) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:

1.1. Necessidades dos Clientes, 1.2. Relacionamento com os Clientes e 1.3. Processos

Integrados.

O Ponto Chave 2 (Liderança) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 2.1.

Renovação Empresarial, 2.2. Foco, 2.3. Padronização do Planejamento Estratégico, 2.4.

Aderência ao Planejamento e 2.5. Reflexão sobre Resultados.

O Ponto Chave 3 (Organização enxuta) foi subdividido nos seguintes Pontos de

Controle: 3.1. Atividades de equipe, 3.2. Organização em rede, 3.3. Recompensas e

reconhecimento, 3.4. Avaliação e compensação e 3.5. Gerência enxuta.

O Ponto Chave 4 (Parcerias) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 4.1.

Valorização dos empregados, 4.2. Produção conjunta, 4.3. Impactos ambientais e 4.4.

Responsabilidade social.

O Ponto Chave 5 (Arquitetura de informações) foi subdividido nos seguintes Pontos

de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho, 5.2. Sistemas de resposta rápida, 5.3.

Avaliação de desempenho e 5.4. Relatórios de melhoria contínua.

O Ponto Chave 6 (Cultura de Melhorias) foi subdividido nos seguintes Pontos de

Controle: 6.1. Padronização, 6.2. Estratégia de eliminação de perdas, 6.3. Difusão da

tecnologia e 6.4. Educação.

69

O Ponto Chave 7 (Função Processo) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:

7.1. Fluxo produtivo, 7.2. Multifuncionalidade, 7.3. Produção sincronizada, 7.4. Layout , 7.5.

Produção puxada, 7.6. Programação da produção, 7.7. Projeto do processo e 7.8. Projeto de

produtos.

O Ponto Chave 8 (Função Operação) foi subdividido nos seguintes Pontos de

Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos, 8.2. Manutenção autônoma, 8.3.

Manutenção planejada e preditiva, 8.4. Qualidade da Manutenção, 8.5. Troca Rápida de

Ferramentas, 8.6. Autonomação, 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos e

8.8. Segurança

O Ponto Chave 9 (Indicadores de Processos e Operações) foi subdividido nos

seguintes Pontos de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo e 9.2. Indicadores da

Função Operação

O Ponto Chave 10 (Resultados do Negócio) foi subdividido nos seguintes Pontos de

Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente, 10.2. Resultados Financeiros e de

Mercado, 10.3. Resultados de Recursos Humanos, 10.4. Resultados de Fornecedores e

Parceiros, 10.5. Resultados Operacionais.

Uma visão geral da estrutura de construção do instrumento de diagnóstico pode ser

visualizada nas Figura 4-2 e 4-3.

Bases Pontos Chave Pontos de Controle

Estratégia

1. Foco no Cliente

1.1. Necessidades dos Clientes 1.2. Relacionamento com os Clientes 1.3. Processo para encomenda

2. Liderança

2.1. Renovação Empresarial 2.2. Foco 2.3. Padronização 2.4. Aderência 2.5. Reflexão

Figura 4-2. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Parte 1) Fonte: Autor

70

Figura 4-3. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Continuação) Fonte: Autor

Bases Pontos Chave Pontos de Controle

Estrutura

3. Organização enxuta

3.1. Atividades de equipe 3.2. Organização em rede 3.3. Recompensas e reconhecimento 3.4. Avaliação e compensação 3.5. Gerência enxuta

4. Parcerias

4.1. Valorização dos empregados 4.2. Produção conjunta 4.3. Impactos ambientais 4.4. Responsabilidade social

5. Arquitetura de informações

5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual

5.2. Sistemas de resposta rápida 5.3. Avaliação de desempenho 5.4. Relatórios de melhoria contínua

Sistema de Produção

6. Cultura de Melhorias

6.1. Padronização 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 6.3. Difusão da tecnologia 6.4. Educação

7. Função Processo

7.1. Fluxo produtivo 7.2. Multifuncionalidade 7.3. Produção balanceada 7.4. Layout 7.5. Produção puxada 7.6. Programação da produção 7.7. Projeto do processo 7.8. Projeto de produto

8. Função Operação

8.1. Melhoria de equipamentos ou processos

8.2. Manutenção autônoma 8.3. Manutenção planejada e preditiva 8.4. Qualidade da Manutenção 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 8.6. Autonomação 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos

8.8. Segurança

Indicadores 9. Indicadores de Processos e Operações

9.1. Indicadores da Função Processo

9.2. Indicadores da Função Operação

Resultados 10. Resultados do Negócio

10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado

10.3. Resultados de Recursos Humanos

10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros

10.5. Resultados Operacionais

71

Essa estrutura serviu de base para a elaboração dos instrumentos de diagnóstico a

serem utilizados pelo pesquisador. Esses instrumentos serão detalhados no tópico seguinte e

são constituídos de um conjunto de questionários, planilhas e gráficos de apresentação de

resultados, além da análise final do pesquisador. O resultado final da construção do

diagnóstico foi discutido com três profissionais detentores de ampla experiência a respeito do

assunto com o objetivo de ampliar a visão sistêmica do modelo e as colaborações desses

profissionais foram incorporadas ao diagnóstico.

4.2. A construção do instrumento de diagnóstico

O primeiro passo da construção do diagnóstico consistiu da elaboração de um grupo

de questões que contemplassem cada um dos pontos de controle estabelecidos pelo modelo de

diagnostico. Essas questões visam verificar, junto às pessoas que trabalham em diversos

níveis da Organização, como essa Organização desenvolveu sua aprendizagem em relação aos

princípios e técnicas do STP/LPS (e suas conexões com a TOC) e como ela aplica na prática

esses princípios e técnicas.

4.2.1. Roteiros para Entrevista

As questões desenvolvidas para cobrir os Pontos de Controle – as subdivisões dos

Pontos Chave de análise – do modelo de diagnóstico foram elaboradas de modo a contemplar

os princípios do STP e averiguar o nível de compreensão desses princípios existente na

Organização, além de sua aplicação prática.

Esse conjunto de questões compõe o roteiro de entrevista, que é apresentado de forma

completa no Apêndice 3. Um exemplo desse roteiro é apresentado na Figura 4-4.

Portanto, esse elemento do instrumento de diagnóstico, consiste em um conjunto de

questionários semi-estruturados contemplando os elementos constitutivos da base, dos

princípios e das técnicas do STP/LPS a serem aplicados a pessoas representativas da

Organização segundo sua relação com cada um dos conjuntos de questões, nos diversos níveis

organizacionais. Sendo assim, haverá um grupo de questões compondo um roteiro para

entrevista de pessoas da alta direção da Organização contendo questões ligadas às Bases

Estratégia, Estrutura, Resultados e Indicadores. Um outro roteiro para entrevistas conterá

questões ligadas à Base Sistema de Produção e Indicadores a serem aplicadas às pessoas

ligadas aos níveis operacionais e de média gerência da Organização.

72

Figura 4-4. Exemplo de Roteiro para Entrevista Fonte: Autor

4.2.2. Padrões de Referência

Os roteiros para a entrevista constituem-se no elemento de apoio ao pesquisador no

trabalho de levantamento de informações junto à Organização. Uma vez levantadas essas

informações, o pesquisador poderá confrontá-las com um padrão que estabelecerá o grau de

aprendizagem daquela Organização em relação aos princípios e técnicas do STP.

Para isso, como ferramenta de apoio, poderão ser utilizadas Tabelas de Padrões de

Referência que nortearão uma avaliação similar ao método de análise de adequação ao padrão

(YIN, 2001). Desta forma, é possível comparar os resultados obtidos na observação da

realidade da Organização com um padrão decorrente a aplicação das melhores práticas em

Organizações em nível de excelência.

Modelos mais detalhados dessas Tabelas são apresentados no Apêndice 4. Um

exemplo pode ser visualizado na Figura 4-5.

Roteiro para entrevista Unidade: Data: Entrevistado: Sistema de Produção Ponto Chave: 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle: 6.1. Padronização 1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade de Manufatura foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua? 2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho? 3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke)? 4. Os padrões podem ser facilmente atualizados? 5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adaptado às mudanças de processo? Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas 1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos? 2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"? 3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade? 4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores? 5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados? 6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?

73

Figura 4-5. Exemplo de Tabela de Padrão de Referência Fonte: Autor

4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico

Uma vez que o pesquisador esteja de posse das informações decorrentes das

entrevistas, da análise de documentos e de suas observações pessoais, essas informações

devem ser confrontadas com os Padrões de Referência. Desta forma, serão atribuídos a cada

Ponto Chave um valor que reflita o posicionamento da Aprendizagem da Organização a

respeito dos princípios e técnicas avaliadas para aquele Ponto Chave.

Essa atribuição de valores é efetuada utilizando-se Planilhas de Registro do

Diagnóstico onde serão atribuídos, a cada um dos Pontos Chave, um valor de acordo com a

escala que vai de “Produção em Massa” (5 pontos) a “Excelência do Sistema” (1 ponto).

Essas planilhas são apresentadas em sua totalidade no Apêndice 5. Um exemplo desse tipo de

planilha pode ser visto na Figura 4-6.

Nessa planilha, em função da contraposição feita entre os resultados da observação e

das entrevistas realizadas, em cada questão do Ponto de Controle deve ser assinalada a

posição da escala (de 1 a 5) a que corresponde à avaliação da Organização com relação àquela

questão. A planilha efetuará o cálculo do valor a ser atribuído àquele Ponto de Controle que

corresponde à média decorrente da média entre as avaliações de cada questão, calculada pela

seguinte fórmula:

Padrão de Referência Base para CrescimentoPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Relacionamento com os Clientes

REFERÊNCIANível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1

A empresa não possui um sistema de relacionamento com o cliente

Empregados de toda a companhia são capazes de manter contato com compradores e tomar ações corretivas apropriadas

Relacionamento com o cliente é sólido; há um sistema refinado de interação e feedback

Necessidades dos clientes são antecipadas

Serviços pós venda garantem satisfação do cliente

Estratégia

Questões de diagnóstico

6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?

Produção em Massa Sistema Iniciante Sistema em Desenvolvimento

Sistema Maduro

A orientação do mercado é a saída de produtos; deduz-se que os clientes estão interessados em preço, e não qualidade.

Excelência

Feedback de mercado para a equipe de design garante melhor correspondencia entre design e necessidade

A orientação ainda é saída de produtos, mas Gerências top iniciam TQM, assim como a aproximação do cliente, que parece se interessar em custo, qualidade, entrega e serviço.

5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na

1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do

(1)5

1

i n

QiRi

74

onde, µ = média do Ponto de Controle;

Q = quantidade de avaliações de uma referencia;

R = referência

n = número de questões do Ponto de Controle.

Figura 4-6. Exemplo de Planilha de Registro do Diagnóstico. Fonte: Autor

No exemplo apresentado na Figura 4-6, houve duas questões avaliadas com a

referência 4, duas avaliadas com a referência 3 e duas avaliadas com a referência 2,

totalizando 6 questões avaliadas no Ponto de Controle. Assim, a planilha calculou a média do

ponto de controle da seguinte maneira:

Portanto, em uma situação semelhante à que se utilizou como exemplo, esse Ponto de

Controle seria avaliado com uma média = 3.

4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico

Depois da atribuição de valores a cada um dos Pontos de Controle pela avaliação de

cada uma de suas questões, essa valorização alimentará uma planilha de consolidação dos

36

18

6

468

6

223242

Diagnóstico Base para CrescimentoPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? X

2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?

X

3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente? X

4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente? X

5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?

X

6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?

X

Avaliação 0 8 6 4 0

Média do Ponto de Controle

Estratégia

Referência

Questões de diagnóstico

3

75

resultados obtidos no diagnóstico para cada um dos Pontos Chave estabelecidos. Nessa

planilha, os valores médios de cada Ponto de Controle é alimentado para que seja calculado o

valor médio de avaliação do Ponto Chave. A fórmula de cálculo é a mesma utilizada para

calcular a média do Ponto de Controle – Fórmula (1) – apresentada no subitem anterior.

Calcula-se a média dos pontos obtidos multiplicando-se o valor da referência (1 a 5) pela

quantidade de Pontos de Controle que obtiveram cada referência e divide-se pelo número de

Pontos de Controle que compõem o Ponto Chave considerado.

Para ilustrar, considerando o exemplo dessa consolidação apresentado na Figura 4-7, o

Ponto Chave “Liderança”, com 5 Pontos de Controle, obteve as seguintes pontuações:

Ponto Chave Pontos de Controle Pontuação obtida

2. Liderança 2.1. Renovação Empresarial 3 16

2.2. Foco 4

2.3. Padronização 3

2.4. Aderência 4

2.5. Reflexão 2

Total de Pontos 16 Média = 16/5 = 3

Essa lógica de cálculo repete-se para todos os Pontos Chave de modo que a cada um

deles seja atribuído um valor médio de avaliação, ou seja, o grau de Aprendizagem obtido

pela Organização nos aspectos relativos a cada Ponto Chave.

Essa planilha de consolidação, com os resultados obtidos na avaliação da Organização

estudada, é apresentada de forma completa no Apêndice 6.

76

Figura 4-7. Exemplo de Planilha de Consolidação do Diagnóstico. Fonte: Autor

4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico

Para se ter uma visualização abrangente do resultado obtido, a partir da planilha de

consolidação dos resultados apresentada no subitem anterior, será construída uma

representação gráfica dos resultados obtidos em cada um dos Pontos Chave do diagnóstico.

Essa apresentação gráfica possibilitará uma visualização geral do nível de

aprendizagem da Organização, em cada Ponto Chave, a partir do resultado do diagnóstico.

Desse modo, um conjunto de ações focadas poderão ser desenvolvidas para buscar melhorias

em cada aspecto a fim de se obter os níveis de excelência. Como a melhor média possível em

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

1.1. Necessidades dos Clientes 3 91.2. Relacionamento com os Clientes 21.3. Processo para encomenda 4 32.1. Renovação Empresarial 3 162.2. Foco 42.3. Padronização 32.4. Aderência 42.5. Reflexão 2 33.1. Atividades de equipe 1 83.2. Organização em rede 23.3. Recompensas e reconhecimento 23.4. Avaliação e compensação 23.5. Gerência enxuta 1 24.1. Valorização dos empregados 1 94.2. Produção conjunta 34.3. Impactos ambientais 34.4. Responsabilidade social 2 25.1. Organização do posto de trabalhoe controle visual 1 65.2. Sistemas de resposta rápida 25.3. Avaliação de desempenho 15.4. Relatórios de melhoria contínua 2 26.1. Padronização 1 56.2. Estratégia de eliminação de perdas 16.3. Difusão da tecnologia 26.4. Educação 1 17.1. Fluxo produtivo 2 127.2. Multiprocessos 27.3. Produção balanceada 17.4. Layout 37.5. Produção puxada 27.6. Programação da produção 27.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos com qualidade, custo e prazo de entrega. 2 28.1. Melhoria de equipamentos ouprocessos 4 248.2. Manutenção autônoma 48.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 28.5. Troca Rápida de Ferramentas 28.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 38.8. Segurança 2 3

9.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2

10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 1 10

10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 3

10.3. Resultados de Recursos Humanos 1

10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 310.5. Resultados Operacionais 2 2

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

1. Foco no Cliente

2. Liderança

Estratégia

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

5. Arquitetura deinformações

Estrutura

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

10. Resultados do Negócio

Resultados

77

cada Ponto Chave é 1, o objetivo da Organização será a minimização da área do gráfico, que

será denominada de Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.

Um exemplo genérico pode ser visualizado Figura 4-8.

Figura 4-8. Exemplo da Representação Gráfica do Resultado do Diagnóstico – O Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.

Fonte: Autor

4.3. O método de aplicação do instrumento de diagnóstico

A base de todo o método, conforme visto nos subitens anteriores, é um conjunto de

entrevistas semi-estruturadas utilizando questões que cobrem, conforme os Pontos Chave e

Pontos de Controle, os aspectos relativos aos princípios e técnicas do STP/LPS. Os Pontos

Chave, por sua vez, agrupam-se de forma a tratar de níveis Organizacionais diferenciados –

Estratégia, Estrutura, Sistema de Produção, Indicadores e Resultados – de modo que a

participação de pessoas com visão aprofundada de cada um desses Pontos Chave torna-se

necessária.

O método divide-se em etapas que serão detalhadas na seqüência, a saber:

a) definição das pessoas a serem entrevistadas e planejamento das entrevistas;

b) realização das entrevistas;

c) tratamento das informações coletadas;

33

2

2

2123

2

2

1. Foco no Cliente

2. Liderança

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

5. Arquitetura deinformações

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

10. Resultadosdo Negócio

78

d) análise dos resultados e conclusões.

4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das

Entrevistas

Assim, o ponto de partida para a realização do diagnóstico é a seleção das pessoas que

possuam o Conhecimento Organizacional em todos esses níveis para responderem às

entrevistas a serem realizadas. Essa definição é importante, pois as respostas dadas nas

entrevistas deverão refletir, o mais fielmente possível, a realidade da Organização no que se

refere ao seu posicionamento em relação aos princípios e técnicas do STP.

Portanto, a escolha das pessoas deve ser feita em conjunto com a alta direção da

Organização. O alinhamento da alta direção é necessário para que a operacionalização do

diagnóstico seja possível, pela disponibilização das pessoas e dos recursos necessários à sua

realização.

Vale ressaltar que, dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, diferentes

pessoas em diferentes níveis organizacionais deverão ser entrevistadas. Desse modo, as

pessoas deverão ser escolhidas dentro da estrutura organizacional de modo a possuir o

Conhecimento necessário para otimizar o resultado das entrevistas. Para os Pontos Chave

ligados a Estratégia, Estrutura e Resultados, por exemplo, as pessoas a serem entrevistadas

deverão ocupar funções gerenciais mais próximas da alta direção da Organização – Diretoria,

Órgãos Administrativos, etc. – que atuem nesses níveis e possuam as informações e o

Conhecimento Organizacional necessário para compreender os questionamentos do

diagnóstico e posicionar a Empresa frente a esse conjunto de questões. Para os Pontos Chave

ligados a Sistema de Produção e Indicadores, certamente as pessoas a serem entrevistadas

devem ocupar posições mais operacionais – gerentes, coordenadores, supervisores e até, se for

o caso, operadores – de modo que questões mais específicas ligadas às técnicas do STP sejam

compreendidas e respondidas conforme a adequação da Empresa aos princípios subjacentes às

questões.

Caso a Empresa possua mais de uma unidade de produção (fábricas, depósitos, centros

de distribuição, etc.) é provável que haja níveis de Aprendizagem diferenciados a respeito dos

princípios e técnicas do STP de uma unidade para outra. Desse modo, é recomendável que as

questões referentes aos Pontos Chaves relacionados com “Sistema de Produção” sejam

79

1. Foco no Cliente2. Liderança3. Organizaçãoenxuta4. Parcerias5. Arquitetura deinformações

1 2 3 ... n

6. Cultura de Melhorias

7. Função Processo

8. Função Operação

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

Pessoas a serem entrevistadasBase Pontos Chave

Estrutura

Estratégia

Resultados10. Resultados do Negócio

Fábrica

Sistema de Produção

aplicadas a pessoas de todas essas unidades e, ainda, que a avaliação seja feita separadamente

por unidade.

Para efeito de organização e de facilitação no planejamento da realização das

entrevistas, a definição das pessoas a serem entrevistadas poderá ser registrada em uma

planilha que contenha a matriz de aplicação do diagnóstico.

Figura 4-9. Exemplo de Matriz de Aplicação do Diagnóstico.

Fonte: Autor

A Figura 4-9 mostra um exemplo da matriz de aplicação do diagnóstico que considera

a possibilidade de existência de várias Fábricas a serem avaliadas em relação ao Sistema de

Produção. Essa matriz, portanto, pode e deve ser adaptada a cada Organização conforme a

necessidade de participação das pessoas no processo de levantamento de informações via

entrevistas semi-estruturadas. Essa planilha servirá, também, para o estabelecimento de uma

agenda de realização das entrevistas a ser negociada com cada participante.

4.3.2. Realização das Entrevistas

Uma vez que tenha sido feita a definição das pessoas que participarão das entrevistas e

o planejamento da agenda para a sua realização, a etapa seguinte é a sua operacionalização.

Nessa etapa, o pesquisador utilizará como instrumento de apoio os Roteiros para

Entrevista que compõem o Apêndice 3 e cujo exemplo é apresentado na Figura 4-4 (subitem

4.2.1). Este instrumento de apoio, como o nome sugere, constitui-se em um roteiro e sua

aplicação deverá adequar-se ao nível de profundidade do Conhecimento que o entrevistado

80

possui a respeito do assunto tratado em cada questão. Isso significa que um entrevistado,

especialmente nos Pontos Chave ligados a Sistema de Produção, poderá aprofundar-se mais

em alguns assuntos e menos em outros.

O pesquisador, portanto, deve ter a sensibilidade necessária para conduzir a entrevista

de modo a obter do entrevistado o máximo de seu Conhecimento a respeito dos tópicos

tratados. Para isso, a principal condição a ser atendida pelo pesquisador é um amplo e

aprofundado conhecimento a respeito dos princípios e técnicas do STP/LPS. Além disso, o

Roteiro de Entrevista deve ser de domínio total do pesquisador13, pois nem sempre o

entrevistado apresentará respostas com a lógica linear da estruturação do Roteiro. Desta

forma, o pesquisador deverá ter a capacidade de estabelecer as conexões necessárias a partir

dessas afirmações. Poderá ainda haver necessidade de o pesquisador, em determinados

momentos e de acordo com o perfil do entrevistado, redirecionar a entrevista para que não se

perca o foco e não se desvie dos objetivos gerais propostos.

Vale ressaltar ainda que, antes do início da entrevista, o pesquisador deve esclarecer

ao entrevistado quais são os objetivos gerais e específicos do trabalho e qual a expectativa de

fidedignidade das informações que se tem da parte do entrevistado. Além disso, deve ser

perfeitamente esclarecida ao entrevistado qual será a utilização a ser feita das informações

prestadas e qual é o compromisso de privacidade que se tem.

Essas entrevistas, numa situação ideal, deverão ser gravadas – com o conhecimento e a

anuência do entrevistado – e depois transcritas para servirem de base ao tratamento das

informações. Caso não seja possível gravar as entrevistas, sua transcrição deve ser feita

imediatamente após a sua realização para que o pesquisador possa ser o mais fiel possível ao

teor das informações prestadas pelo entrevistado.

4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas

Após a realização das entrevistas com as pessoas da Organização, as informações

obtidas serão avaliadas frente a um referencial de melhores práticas representado, em um

escopo estrito, pelos modelos de Padrões de Referência que compõem o Apêndice 4 e que são

apresentados sucintamente na Figura 4-5 (subitem 6.2.2.) e em um escopo mais amplo, pela

experiência do pesquisador a respeito do tema.

13 Para ilustrar o domínio desejado do pesquisador a respeito do assunto e do Roteiro de Entrevista cita-se uma afirmação do maestro Herbert Von Karajan a respeito das qualidades de um maestro: “O maestro deve ter a partitura na cabeça e não a cabeça na partitura”.

81

Conforme já visto na construção do modelo, cada Ponto de Controle será pontuado

com valores de 1 a 5 conforme a Organização seja classificada segundo a escala que vai de

“Excelência do sistema” a “Produção em massa”. Essa contraposição entre os resultados da

informação obtida com as pessoas da Organização e um conjunto de melhores práticas

coletadas junto a Organizações com nível de excelência mundial é similar à estratégia de

adequação ao padrão proposta por Yin (2001).

Ressalta-se aqui que as Tabelas de Padrões de Referência (Apêndice 2), a exemplo dos

Roteiros de Entrevistas, são um instrumento de apoio ao pesquisador. Desta forma,

apresentam um conjunto de possibilidades de respostas a cada conjunto de questões

componentes dos Pontos Chave que possibilitam direcionar a classificação da Organização

segundo a escala de valor definida. No entanto, não se trata de um elemento que traga rigidez

ao processo de avaliação já que o conhecimento do pesquisador deve ser o principal elemento

de direcionamento dessa classificação.

Assim, mais uma vez, deve-se considerar a necessidade de que o pesquisador possua

um profundo conhecimento dos princípios e técnicas inerentes ao STP/LPS e um domínio dos

elementos componentes do instrumento de diagnóstico. Esse conhecimento é que possibilitará

ao pesquisador o estabelecimento de uma classificação precisa para cada Ponto de Controle,

definindo o nível de Aprendizagem que Organização possui acerca do STP. Assim, o

principal trabalho do pesquisador consiste na avaliação das informações prestadas nas

entrevistas e sua tradução para um esquema de atribuição de valores que mostre de forma

inequívoca o posicionamento da Organização.

Para tanto, utilizam-se as Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) e a

Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6). Esses instrumentos

podem ser construídos em qualquer software de planilha eletrônica de modo que as

atribuições de pontos e cálculo de médias sejam automatizados, reduzindo o trabalho

repetitivo e maximizando o trabalho intelectual do pesquisador.

4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões

A visão final dos resultados do diagnóstico será apresentada pelo Gráfico de Radar dos

valores de cada Ponto Chave. Esse gráfico possibilitará uma visualização rápida, pela análise

da área do gráfico. Na prática, quanto menor a área, maior a aderência da Organização aos

princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção. Isto significa maior nível de

82

Aprendizagem da Organização a respeito desses princípios e técnicas. Além disso, cada Ponto

Chave tem um valor associado (de 1 a 5) o que já possibilita uma clara visão dos Pontos

Chave que estão melhor ou pior posicionados em relação ao ideal das melhores práticas.

Quanto mais próximo de 1, melhor o resultado da Organização em relação àquele Ponto

Chave específico.

A visualização gráfica do resultado em forma de radar possibilita a identificação das

necessidades da Organização em termos de desenvolvimento dos conceitos e dos princípios

do STP/LPS permitindo o estabelecimento de prioridades para ações em determinada direção.

No entanto, a análise não pode prender-se estritamente na apresentação de um

resultado numérico ou gráfico puro e simples. Também, deve propiciar a interpretação do

pesquisador aos fatos apresentados pelas pessoas nas entrevistas e toda informação obtida

pelo estudo de documentos e pela observação feita diretamente no sistema de produção da

Organização estudada. Em outras palavras, o pesquisador deve, a partir do resultado numérico

e gráfico, acrescentar a sua visão a respeito do estágio evolucionário da Organização na

direção da obtenção de níveis de excelência na Aprendizagem dos princípios do STP/LPS.

Além disso, o pesquisador buscará apresentar um conjunto de recomendações à Organização

para que seus esforços sejam direcionados no sentido de cobrir eficientemente os déficits de

aprendizagem detectados no diagnóstico.

É importante ressaltar, portanto, que o método de diagnóstico vai além da aplicação de

um questionário e da tabulação das respostas obtidas. A utilização dos instrumentos de

diagnóstico que compõem o modelo pressupõe que o pesquisador detenha o conhecimento

necessário a respeito dos princípios e técnicas do STP a fim de ser capaz de, pelo menos,

cumprir duas funções básicas:

a) Obter, durante as seções de entrevistas, um espectro o mais abrangente

possível de informações a respeito da Aprendizagem e da aplicação dos

princípios de técnicas do STP/LPS pela Organização;

b) Apontar, pela análise das informações coletadas no processo de entrevistas e

de observação, as defasagens existentes entre os níveis de Aprendizagem reais

da Organização e os níveis necessários para uma performance em nível de

excelência de modo a direcionar os esforços da Organização nessa direção.

Capítulo 5. Aplicação e Resultados do Diagnóstico

Este Capítulo trata da aplicação do modelo de diagnóstico na Empresa objeto do

Estudo de Caso. Visa apresentar a avaliação do pesquisador a respeito dos pontos do modelo

de diagnóstico aplicado na Empresa Pesquisada. Neste Capítulo, basicamente, será feita a

apresentação da conversão dessa avaliação em valores e em visualização gráfica. Os

comentários a respeito desses resultados serão feitos no Capítulo 6. Além disso, será

apresentada uma sugestão de estruturação do resultado em uma ferramenta de monitoramento

a ser utilizada pelos Gestores da Organização avaliada.

5.1. Características da Empresa Pesquisada

A Empresa pesquisada é uma indústria do setor metal-mecânico fundada em meados

dos anos 1940 na cidade de Porto Alegre - RS para fabricar dispositivos e artefatos mecânicos

de precisão. Tornou-se, em pouco tempo, uma das mais tradicionais e respeitadas empresas do

ramo automotivo do País, pela constante busca no sentido de aprimorar e aperfeiçoar a

reconhecida qualidade de seus produtos. Nos anos 1950 associou-se a uma grande corporação

norte-americana buscando modernizar os processos e as técnicas de fabricação e diversificar

sua linha de produtos.

A partir de outras associações efetuadas ao longo do tempo, a vocação de grande

fornecedora de componentes específicos para a indústria automobilística brasileira estava

plenamente consolidada já nos anos 1970, pela criação de uma Divisão especial que, nos anos

1980 passou a operar como empresa independente.

Em 2000, o controle acionário da Empresa passou 100% para uma empresa de capital

estrangeiro passando a compor um grupo de empresas que fabricam esses componentes

específicos em toda a América do Sul e dispõe de alianças tecnológicas com um grupo

internacional líder nos seu ramo de negócio.

O principal produto da Empresa é a produção de componentes específicos e sua venda

para veículos automotivos (carros de passageiros) do mercado original, mercado de peças de

reposição e exportação.

A Empresa opera em duas áreas de manufaturas instaladas em Porto Alegre e em outra

localidade da Região Metropolitana de Porto Alegre. A fábrica de Porto Alegre constitui-se de

84

uma área total de 64.000 m2, com um parque industrial de aproximadamente 32.000 m2 de

área construída. A segunda fábrica, instalada em 1995, ocupa uma área total de 216.000 m2,

tendo cerca de 12.000 m2 de área construída e fornece material forjado de precisão e

subcomponentes para a produção da fábrica de Porto Alegre. Essas duas unidades têm, em

conjunto, cerca de 1.300 empregados diretos e indiretos.

A Empresa é o maior produtor e é líder na América do Sul no mercado dos produtos

que fabrica. Está neste mercado desde 1974, quando a fábrica foi fundada. Das vendas totais,

68% são para o mercado original (montadoras), 9% para o mercado de peças de reposição e

23% para o mercado de exportação.

5.2. A Estrutura Produtiva da Empresa Pesquisada

A estrutura fabril (duas fábricas) da Empresa está organizada segundo a lógica de Sub-

Fábricas e é subdividida em seis Unidades de Manufatura (UM1 = Forjaria, UM2 a UM5 =

Usinagens e UM6 = Montagem) focalizadas na produção de componentes que são montados

em uma etapa final. Essas Unidades de Manufatura relacionam-se de acordo com o fluxo

geral mostrado na Figura 5-1.

Figura 5-1. Estrutura de Produção da Empresa Fonte: Empresa Pesquisada

UsinagemUsinagem

UM2 UM4 UM5UM3

Fornecedor Almoxarifado

UM6 - Montagem

Estrutura de Fabricação

Cliente

UM1 - Forjaria

UsinagemUsinagem

UM2 UM4 UM5UM3

Fornecedor Almoxarifado

UM6 - Montagem

Estrutura de Fabricação

Cliente

UM1 - Forjaria

85

Cada UM tem uma estrutura de gestão e de operação exclusiva e dotada de relativa

autonomia com relação aos aspectos gerenciais da Unidade. Essa estrutura é composta dos

seguintes elementos: Gerente, Chefes de Departamento (Produção, Manutenção, etc.),

Supervisores e Operadores.

5.3. A Seleção de Pessoas a Serem Entrevistadas

A etapa inicial do processo de diagnóstico consistiu da escolha de pessoas na

Organização que possuíssem o necessário conhecimento do processo produtivo de modo a

disponibilizarem a melhor informação possível no sentido da visualização de resultados a

partir da aplicação do modelo de diagnóstico.

Assim, foram definidas as pessoas da estrutura de gestão e operação da Organização

que participaram das entrevistas de avaliação dos Pontos Chave estabelecidos no modelo de

diagnóstico.

Dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, as pessoas indicadas para participar

do processo devem estar posicionadas em pontos distintos da estrutura organizacional da

Empresa. Por exemplo, os Pontos Chave relacionados a Estratégia, Estrutura, Indicadores e

Resultados, por exemplo, deverão ser avaliados a partir da visão de pessoas posicionadas em

pontos mais estratégicos da Organização, enquanto que os Pontos Chave relacionados a

Sistema de Produção devem ser avaliados segundo a visão de pessoas posicionadas nos níveis

mais operacionais.

Assim, foram selecionadas pessoas ligadas às funções gerenciais mais próximas aos

níveis estratégicos para responder as entrevistas ligadas aos Pontos Chave de Estratégia,

Estrutura e Resultados. Desse modo, foram entrevistados o Diretor Industrial, o Diretor de

Recursos Humanos, o Chefe do Departamento de Manutenção, o Diretor da Garantia da

Qualidade, o Controller e o Diretor de Desenvolvimento de Produtos.

Para os demais Pontos Chave, foram selecionadas pessoas ligadas às funções

gerenciais do processo de produção. Como a Empresa está estruturada segundo a lógica de

mini-fábricas – UM, conforme descrito na Figura 5-1 – decidiu-se que, nesse nível, a

avaliação fosse feita separadamente. Assim, para os Pontos Chave Sistema de Produção e

Indicadores, foram selecionadas pessoas da estrutura gerencial de todas as UM.

86

Nessas UM, para garantir uma visão completa a respeito dos pontos tratados pelo

diagnóstico, foram selecionadas pessoas ocupantes de posições nos diversos níveis gerenciais

da Unidade, ou seja, Gerente, Chefe de Departamento de Produção e Supervisores.

O Ponto Chave Indicadores foi avaliado segundo a ótica estratégica da Organização e

segundo a visão operacional, ou seja, essas questões foram incluídas nas entrevistas realizadas

com o Diretor Industrial e, também, nas entrevistas realizadas com os Gerentes de cada

Unidade de Manufatura.

Assim, a matriz de aplicação do diagnóstico ficou estruturada da forma apresentada na

Figura 5-2 e serviu de base para o planejamento da realização das entrevistas.

Figura 5-2. Matriz de Aplicação do Diagnóstico Fonte: Autor

5.4. A Realização das Entrevistas

As entrevistas foram realizadas entre setembro de 2002 e janeiro de 2003. Utilizando

os Roteiros para Entrevistas, o pesquisador realizou as entrevistas de modo a obter de cada

participante a sua visão a respeito do processo a ser pesquisado, buscando garantir que o nível

de conhecimento do entrevistado a respeito dos assuntos tratados pudesse ser realmente

percebido. Para isso, os objetivos gerais do trabalho de pesquisa foram expostos a todos os

1. Foco no Cliente2. Liderança3. Organizaçãoenxuta4. Parcerias5. Arquitetura deinformações

1 2 3 4 5 6

6. Cultura de Melhorias

7. Função Processo

8. Função Operação

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

Diretor IndustrialDiretor de Recursos Humanos

Diretor da Garantia da QualidadeChefe do Departamento de Manutenção

Diretor de CustosDiretor de Desenvolvimento de Produtos

Pessoas a serem entrevistadas

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

Diretor IndustrialGerentes das Unidades de Manufatura

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

GerenteChefe Dep. ProduçãoSupervisor

Base Pontos Chave

Estrutura

Estratégia Diretor IndustrialDiretor de Recursos Humanos

Diretor da Garantia da QualidadeChefe do Departamento de Manutenção

Diretor de CustosDiretor de Desenvolvimento de Produtos

Resultados10. Resultados do

Negócio

Unidade de manufatura

Sistema de Produção

87

entrevistados, assim como a expectativa do pesquisador em relação às informações

solicitadas, com respeito à objetividade das respostas às questões.

Visando facilitar a utilização das informações com a maior clareza possível, todas as

entrevistas foram imediatamente transcritas para posterior utilização na quantificação dos

resultados dos diagnósticos.14

Vale ressaltar que o próprio processo de entrevistas serviu como forma de refinamento

do instrumento. Sendo assim, o Roteiro para Entrevistas foi testado e refinado ao longo do

período de aplicação junto aos entrevistados, sob o ponto de vista da operacionalização da

entrevista e, em alguns casos, sob o ponto de vista do conteúdo das questões.

A realização da entrevista, além de possibilitar a obtenção das informações a respeito

das questões que avaliam a Aprendizagem da Organização a respeito dos princípios do

STP/LPS, possibilita também uma identificação do nível de Conhecimento que cada

entrevistado possui a respeito desses princípios.

Além disso, a avaliação do posicionamento de cada entrevistado em relação à

Aprendizagem de single loop ou double loop acerca dos conceitos, técnicas e princípios do

STP, foi efetuada no momento da realização das entrevistas.15

5.5. Tratamento das Informações Obtidas

A partir das informações obtidas pelo conjunto de entrevistas, utilizando-se os

instrumentos de apoio, a avaliação da Organização, de acordo com os Pontos Chave

estabelecidos no modelo de diagnóstico, foi convertida em valores numéricos que a

posicionam em uma escala que vai de 5 (Produção em Massa) a 1 (Excelência). Essa

valorização dos resultados efetuada nas Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) e

na Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6) é a tradução, para

um instrumento de análise objetiva, da avaliação feita pelo pesquisador do grau de

Aprendizagem que a Empresa possui a respeito dos princípios do STP/LPS.

Conforme já descrito anteriormente, a estrutura de produção da Empresa está

subdividida em seis Mini-Fábricas – ou Unidades de Manufatura – com autonomia

14 Essas entrevistas transcritas encontram-se em poder do pesquisador e trata-se de material de acesso restrito, em função do compromisso de manutenção da privacidade e da anonimidade dos entrevistados. 15 Algumas considerações a respeito das diferentes percepções das pessoas entrevistadas a respeito desse conjunto conceitual serão aprofundadas no Capítulo 6.

88

significativa. Assim, visando captar possíveis diferenças de entendimento existentes de uma

Unidade de Manufatura para outra, as avaliações dos Pontos Chave referentes a Sistema de

Produção e Indicadores foram realizadas de forma separada em cada uma dessas Unidades.

Os resultados das avaliações de cada uma das Unidades de Manufatura serão apresentados

também de forma separada, antes da apresentação da avaliação geral da Empresa.

As informações coletadas em cada Unidade de Manufatura constituíram-se na base

para a avaliação de cada uma dessas Unidades segundo esses Pontos Chave. As questões

foram valorizadas segundo a escala de avaliação especificada e lançadas nas Planilhas de

Registro do Diagnóstico. Esses valores foram consolidados na Planilha de Consolidação dos

Resultados do Diagnóstico.

De modo a não fugir do escopo do trabalho a apresentação dos resultados específicos

de cada Unidade de Manufatura, as Planilhas de Registro do Diagnóstico de cada uma delas

serão omitidas. No entanto, deve estar bem claro que os valores a serem apresentados nas

Planilhas de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico são o resultado da valorização de

cada questão do Roteiro de Entrevistas em função de sua aplicação às pessoas daquela

Unidade de Manufatura específica.

As Planilhas de Registro do Diagnóstico globais da Empresa, considerando todo o

conjunto de Unidades de Manufatura, são apresentadas e compõem o Apêndice 5 deste

trabalho.

Assim, para todas as Unidades de Manufatura, serão apresentados a seguir as Planilhas

de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico e o respectivo gráfico de radar com o Campo

de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas relativos aos Pontos de Controle 6 – Cultura de

Melhorias, 7 – Função Processo, 8 – Função Operação e 9 – Indicadores de Processos e

Operações16.

16 Os valores das médias calculadas em cada Ponto Chave são apresentados sob a forma de números inteiros de forma a corresponder à escala de avaliação de cinco pontos proposta na avaliação. O critério utilizado foi o de arredondar esses valores sempre para cima de modo que reflitam bem o Campo de Possibilidades de Melhorias Sistêmicas gerado a partir desses valores.

89

Figura 5-3. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM1 Fonte: Autor

Figura 5-4. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM1 Fonte: Autor

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 4

7.1. Fluxo produtivo 3 217.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 3

8.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 4

8.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 3

9.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores

9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

4

3

3

2

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

90

Figura 5-5. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM2 Fonte: Autor

Figura 5-6. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM2 Fonte: Autor

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 156.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 4 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores

9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 156.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 4 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 47.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores

9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

0 000

0

4

3

3

20

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

91

Figura 5-7. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM3 Fonte: Autor

Figura 5-8. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM3 Fonte: Autor

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 47.1. Fluxo produtivo 3 257.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 37.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 4 38.1. Melhoria de equipamentos 4 288.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 48.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 4

9.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores

9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

0 000

0

4

3

4

20

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

92

Figura 5-9. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM4 Fonte: Autor

Figura 5-10. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM4 Fonte: Autor

93

Figura 5-11. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM5 Fonte: Autor

Figura 5-12. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM5 Fonte: Autor

5 4 3 2 1Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 136.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 36.4. Educação 3 37.1. Fluxo produtivo 3 197.2. Multifuncionalidade 37.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 4 278.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 39.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2Indicadores

9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

0 000

0

3

3

3

20

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

94

Figura 5-13. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM6 Fonte: Autor

Figura 5-14. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM6 Fonte: Autor

0 000

0

4

3

3

20

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

6.1. Padronização 4 146.2. Estratégia de eliminação de perdas 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 47.1. Fluxo produtivo 3 207.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 47.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 4 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e preditiva 48.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 38.7. Projeto de manutenção preventivade equipamentos 48.8. Segurança 2 3

9.1. Indicadores da Função Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 2

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

Níveis da Aprendizagem Organizacional

Bases Pontos ChavePontos deControle

95

As avaliações individualizadas de cada Unidade de Manufatura a respeito dos Pontos

Chave 6 a 9 serviram de base para o estabelecimento dos valores da avaliação geral da

Empresa a respeito dos Pontos de Controle referentes a estes Pontos Chave. Assim, para os

Pontos Chave referentes a Sistema de Produção, a consolidação dos valores de cada Unidade

de Manufatura resultou no valor geral da Empresa. Para os Pontos Chave referentes a

Indicadores, além desses valores, a avaliação feita pelo Diretor Industrial também compõe o

valor resultante geral para a Empresa.

Desse modo, para se obter a valorização geral de todos os Pontos Chave de modo a

gerar uma avaliação global, os Pontos Chave avaliados para cada Unidade de Manufatura

foram agregados aos demais Pontos Chaves componentes do diagnóstico. Assim, nas

Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 3) foram registrados os valores resultantes da

avaliação individual de cada Unidade de Manufatura nos Pontos Chave pertinentes e os

valores referentes à avaliação das entrevistas realizadas nos demais níveis gerenciais da

Organização.

Assim, com base nas informações obtidas através das entrevistas e da observação

direta do pesquisador, esses valores foram atribuídos, de forma geral para a Empresa, nas

Planilhas de Registro do Diagnóstico, refletindo o posicionamento da Empresa na escala de

avaliação para cada um dos Pontos de Controle. Essa atribuição de valores está

disponibilizada no Apêndice 5.

Esses valores, uma vez informados nas Planilhas de Registro do Diagnóstico,

alimentam a Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnostico, onde são apresentados

os valores de cada Ponto de Controle. Esses valores, por sua vez, determinam a pontuação

média de cada Ponto Chave. Dessa maneira, a avaliação geral da Organização completa-se em

uma Planilha de Consolidação que possibilita uma visão geral de todos os Pontos Chave

avaliados.

A Figura 5-15 a seguir apresenta os dados consolidados da avaliação geral da

Empresa Pesquisada. Essa Planilha é a base para a geração do Gráfico do Campo de

Potencialidades de Melhorias Sistêmicas, apresentado na Figura 5-16 com os resultados gerais

da Empresa Pesquisada.

As observações e comentários a respeito desses resultados serão apresentados no

Capítulo 6 deste trabalho.

96

Figura 5-15. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – Geral Fonte: Autor

97

Figura 5-16. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – Geral Fonte: Autor

5.6. O Resultado do Diagnóstico sob o Ponto de Vista do Gestor –

Proposta Preliminar de Operacionalização

Os resultados apresentados anteriormente representam a consolidação feita pelo

pesquisador a partir das entrevistas, de sua conversão em um valor da escala de avaliação, de

seu lançamento nas Planilhas de Registro e sua convergência em uma Planilha de

Consolidação e no Gráfico do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.

22

3

3

3

3

3

3

2

2

1. Foco noCliente

2. Liderança

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

5. Arquiteturade informações

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

10. Resultadosdo Negócio

22

3

3

3

3

3

3

2

2

1. Foco noCliente

2. Liderança

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

5. Arquiteturade informações

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

10. Resultadosdo Negócio

98

Para o Gestor da Organização, no entanto, a visão dessas informações segue o

caminho inverso. Desse modo, a primeira informação a ser obtida pelo Gestor será a visão

geral da situação macro da Organização em relação aos resultados do diagnóstico. A partir

daí, buscará o detalhamento dessa informação.

Assim, o instrumento de análise do diagnóstico, sob o ponto de vista do Gestor da

Organização avaliada, deve ter como ponto de partida o gráfico do Campo de Potencialidades

de Melhorias Sistêmicas. A partir de links deste instrumento com os demais, será estabelecida

a possibilidade de detalhamento dos resultados de cada Ponto Chave e de cada Ponto de

Controle.

Essas ligações podem ser estabelecidas na própria planilha de consolidação dos

resultados e de geração do gráfico, de modo a permitir a navegação entre os diversos

elementos do modelo de diagnóstico. A solução computacional a ser dada para essa idéia pode

variar dependendo da tecnologia disponível em cada Organização. No entanto, converter esses

resultados para um formato de página da Inetrnet/Intranet parece ser uma maneira

relativamente simples de se estabelecer essa possibilidade de análise dos resultados e que

também pode contribuir para o rápido compartilhamento dessas informações com as partes

interessadas na Organização.

A disponibilização dessas informações em uma página da Intranet da Organização, por

exemplo, com acesso garantido a todos os que possam utilizar essas informações na tomada

de decisões e no estabelecimento de ações pode viabilizar a rápida adoção de medidas pelas

partes da Organização no sentido de buscar o seu desenvolvimento na direção de atender às

defasagens de Aprendizagem apontadas pelo diagnóstico.

A seguir apresenta-se uma possibilidade de estruturação dos resultados do diagnóstico

em uma página que possibilita a navegação amigável entre os diversos elementos do modelo

de diagnóstico, constituindo um Monitor desses resultados.

Na página inicial do Monitor dos Resultados do Diagnóstico, a pessoa interessada

visualiza o resultado geral do diagnóstico sob a forma de gráfico de radar com a visão geral

do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas (Figura 5-17). A partir de links nessa

página, é possível acessar os detalhes desses resultados.

99

Figura 5-17. Página Inicial do Monitor dos Resultados Fonte: Autor

Por exemplo, clicando sobre o link “1. Foco no Cliente” será possível visualizar a

Planilha de Consolidação do Resultado com a avaliação de cada um dos Pontos de Controle

que Compõem este Ponto Chave (Figura 5-18).

Figura 5-18. Detalhamento do Ponto Chave Fonte: Autor

Nessa tela, cada Ponto de Controle, por sua vez, possui um link com o seu respectivo

detalhamento que foi alimentado na Planilha de Registro do Diagnóstico. Assim, na tela

100

anterior, clicando sobre “1.1 Necessidades dos Clientes” será apresentado o detalhamento da

avaliação deste Ponto de Controle – Figura 5-19.

Figura 5-19. Detalhamento do Ponto de Controle Fonte: Autor

Assim, esse instrumento de monitoramento pode ser refinado e sofisticado de modo a

possibilitar acesso a diversas informações correlatas como, por exemplo, as análises feitas

pelo pesquisador, os documentos utilizados nessa análise, as entrevistas, caso seu acesso seja

permitido, os planos de ação decorrentes do diagnóstico e qualquer outro assunto

complementar que se queira agregar ao diagnóstico em si, por exemplo, todos os dados e fatos

relacionados ao item em questão.

Capítulo 6. Análise dos Resultados do Diagnóstico

Este Capítulo trata da análise dos resultados observados a partir da aplicação do

modelo de diagnóstico na Empresa objeto do Estudo de Caso. Reúne todos os comentários e

observações do pesquisador a respeito da situação observada na Empresa pesquisada. Essas

observações e comentários baseiam-se, além do conteúdo das entrevistas realizadas, em

observações diretas da realidade da Empresa e de documentos diversos, tais como: políticas

de Recursos Humanos, documentos de padronização de tarefas, lições ponto-a-ponto do TPM,

políticas e procedimentos da Qualidade. O ponto de partida para essa análise é a

contextualização da Empresa em termos de seu ambiente atual de operação. Em seguida, cada

Ponto Chave do diagnóstico será analisado de acordo com as observações do pesquisador. No

Capítulo final, apresenta-se uma síntese dessa avaliação.

6.1. O Ambiente de Operação da Empresa Pesquisada

A Empresa pesquisada, localizada no Estado do Rio Grande do Sul, é uma grande

fornecedora de componentes para a Indústria Automobilística. Para que as análises propostas

neste trabalho sejam feitas de maneira adequada, é essencial compreender o ambiente real de

operação da Empresa dentro do contexto da Indústria Automobilística.

O primeiro aspecto importante a ser considerado nas análises relativas ao ambiente de

operação da Empresa pesquisada refere-se às escalas de produção da indústria automobilística

brasileira em relação à dos Países desenvolvidos. Se forem analisados os dados das Figuras 6-

1 e 6-2, é possível verificar que a indústria automobilística brasileira possui uma escala de

produção que é, historicamente, cerca de 1/10 da escala de produção norte-americana ou

japonesa, sendo responsável por 2,9% da produção mundial.

ANO PAÍS 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Estados Unidos 8.826 9.726 10.876 12.254 12.065 11.859 12.158 12.003 13.025 12.800

Japão 13.245 12.499 11.228 10.554 10.196 10.347 10.975 10.050 9.895 10.144

Alemanha 5.034 5.194 4.032 4.356 4.667 4.843 5.023 5.727 5.688 5.527

BRASIL 960 1.074 1.391 1.581 1.629 1.804 2.070 1.586 1.357 1.691

Mil unidades

Figura 6-1. Escalas de Produção da Indústria Automobilística

Fonte: ANFAVEA (2002:135)

102

Figura 6-2. Participação Brasileira na Produção Mundial de Automóveis Fonte: ANFAVEA (2002:135)

Além do aspecto referente à baixa escala de produção relativamente aos Países

desenvolvidos, outro ponto importante a ser considerado refere-se ao comportamento dos

volumes de produção. Nos últimos dez anos, esses volumes na Indústria Automobilística

brasileira vêm mantendo-se com ritmo de crescimento praticamente nulo – diferentemente do

que acontecia até os anos 1970, quando ocorreram as crises internacionais do petróleo, em

1973 e 1979. Se forem analisados os dados referentes aos volumes de produção da Indústria

Automobilística brasileira apresentados na Figura 6-3, é possível observar que o volume total

produzido em 2001 é praticamente o mesmo de 1996.

Como reflexo direto e corroborando essa tendência de crescimento lento, o

faturamento da empresas produtoras de autopeças, que têm 74% de seu faturamento total

ligado diretamente à Indústria Automobilística ou ao mercado interno de reposição, mantém-

se em níveis estáveis nos últimos 12 anos (ver Figura 6-4).

Embora os volumes de produção tenham se comportado segundo uma tendência, a

partir dos anos 1980, de crescimento lento, a variedade (diversificação de modelos) de

produtos demandados pelo mercado tem aumentado constantemente. No caso da Indústria

Automobilística brasileira, esses aspectos foram intensificados pela entrada de sete novas

montadoras no Brasil a partir de 1996. Isto acarretou nas empresas fornecedoras de

componentes e autopeças, um aumento representativo da variedade de produtos demandados.

Milhões de Unidades

América

19,8 (33,9%)

Europa

20,3 (34,8%)

Brasil

1,7 (2,9%)

Oceania

0,3 (0,6%)

África

0,3 (0,5%)

Ásia

17,6 (30,2%)

103

ANO AUTOMÓVEISCOMERCIAIS

LEVESCOMERCIAIS

PESADOS TOTAL GERAL

1960 42.619 48.735 41.687 133.0411970 306.915 66.728 42.446 416.0891980 933.152 115.540 116.482 1.165.1741981 585.834 105.264 89.743 780.8411982 672.589 130.163 56.518 859.2701983 748.371 106.390 41.693 896.4541984 679.386 129.429 55.837 864.6521985 759.141 134.411 73.154 966.7061986 815.152 145.418 95.762 1.056.3321987 683.380 148.847 87.844 920.0711988 782.411 196.108 90.237 1.068.7561989 730.992 205.008 77.252 1.013.2521990 663.084 184.754 66.628 914.4661991 705.303 182.609 72.307 960.2191992 815.959 201.591 56.311 1.073.8611993 1.100.278 224.387 66.770 1.391.4351994 1.248.773 251.044 81.572 1.581.3891995 1.297.467 239.399 92.142 1.629.0081996 1.458.576 279.697 66.055 1.804.3281997 1.677.858 306.545 85.300 2.069.7031998 1.254.016 247.044 85.231 1.586.2911999 1.109.509 176.994 70.211 1.356.7142000 1.361.721 235.161 94.358 1.691.2402001 1.495.622 215.782 100.715 1.812.119

Figura 6-3. Volume de Produção de Veículos no Brasil

Fonte: ANFAVEA (2002:60)

ANO

FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS TOTAL

(US$ MILHÕES)

DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL POR DESTINO INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICAMERCADO DE

REPOSIÇÃO EXPORTAÇÕES OUTROS

FABRICANTES

1980 5.287 70,7 18,4 5,8 5,1 1981 4.351 65,0 21,6 6,2 7,2 1982 4.986 65,0 20,0 6,7 8,3 1983 3.758 62,8 22,7 9,2 5,3 1984 4.819 58,9 21,6 15,0 4,5 1985 5.541 60,3 22,5 12,7 4,5 1986 6.637 56,2 25,1 13,4 5,3 1987 8.338 51,3 27,2 16,3 5,2 1988 10.462 60,3 21,3 13,1 5,3 1989 15.544 59,7 24,8 10,2 5,3 1990 12.244 57,7 26,0 11,1 5,2 1991 9.848 59,5 22,3 13,5 4,7 1992 10.122 60,1 20,3 15,1 4,5 1993 13.222 61,6 17,5 15,7 5,2 1994 14.376 60,4 19,3 15,5 4,8 1995 16.584 59,5 19,8 15,0 5,7 1996 16.122 59,5 19,5 14,6 6,4 1997 17.458 59,8 17,9 14,7 7,6 1998 14.853 58,0 19,0 17,0 6,0 1999 11.213 55,2 18,6 20,7 5,5 2000* 12.000 56,0 18,0 20,0 6,0 (*) Estimativa.

Figura 6-4. Faturamento da Indústria de Autopeças no Brasil

Fonte: ANFAVEA (2002:46)

104

Na Empresa pesquisada, por exemplo, a diversificação de produtos levou a uma

quantidade de itens produzidos, em 2000, maior que o triplo daquela produzida em 1997,

conforme pode ser observado no gráfico da evolução da variedade de itens produzidos

apresentado na Figura 6-5.

Figura 6-5. Evolução do Número de Itens Produzidos

Fonte: Empresa Pesquisada

A partir dessas observações iniciais pode-se dizer que o ambiente de operação da

Empresa caracteriza-se por:

a) Mercado Nacional com pequena escala de produção em comparação com os

países desenvolvidos (EUA, Japão e Europa);

b) Crescimento econômico lento;

c) Significativa diferenciação e variedade de produtos, especialmente a partir da

abertura de mercado promovida pelo Governo Collor e da entrada de novas

montadoras a partir de 1996;

d) Introdução constante de novos produtos, em função do acirramento da

competição no mercado mundial e nacional.

Itens

57

138150

176

50

100

150

200

1997 1998 1999 2000

Ano

Var

ied

ade

105

Esse conjunto de características relacionadas ao ambiente de produção da Empresa

levam a uma necessidade cada vez maior de produção em lotes pequenos com grande

variedade de produtos. Isto tende a tornar o sistema produtivo cada vez mais complexo.

Além disso, o acirramento da concorrência tem levado a um aumento da exigência dos

clientes em relação aos padrões de qualidade dos produtos. No caso da indústria metal-

mecânica, essa exigência tem se traduzido em definições cada vez mais rígidas de

especificações dimensionais de produtos. No caso da Empresa pesquisada, a partir do

momento em que o controle acionário foi assumido por um grupo internacional, os

componentes internos dos produtos – a parte funcional que não possui elementos de interface

com os demais componentes dos clientes – passou a ter um conjunto de padrões definidos em

âmbito mundial que não são facilmente passiveis de serem questionados localmente. Na

verdade, além de tolerâncias mais rígidas que as existentes no passado, o cumprimento dessas

tolerâncias passou a ser cada vez mais intensamente exigido.

Além disso, quando o componente tem interface com outros componentes dos clientes

produzidos por outros fornecedores – não são componentes internos – essas especificações

podem ser totalmente estabelecidas pelo cliente. Em muitos casos, quando a complexidade

envolvida no seu cumprimento aumenta consideravelmente, ocorrem duas situações: o cliente

aceita rever as especificações em função do feedback da Empresa ou o cliente estabelece um

processo de transferência de tecnologia de fabricação para garantir o atendimento dessas

especificações. Nessa segunda situação, especialmente, o grau de exigência quanto aos

padrões normalmente exigidos aumenta em relação ao que comumente a Empresa vem

desempenhando.

A essa descrição geral do ambiente de operação da Empresa faz-se necessário

acrescentar que, comparativamente aos países desenvolvidos, o custo da mão de obra no

Brasil é bem inferior. Isso estabelece uma relação de paridade entre esse custo horário e a

depreciação horária das máquinas e equipamentos, situação diversa da observada nos países

desenvolvidos. Na realidade industrial brasileira, essa situação tende a aumentar,

proporcionalmente, a quantidade de pessoas atuando no sistema produtivo.

Esse aumento da atuação humana no sistema produtivo tende a aumentar a

variabilidade dos resultados da produção. Esse fato gera uma tendência a intensificar a

necessidade de atuação da gestão do sistema no sentido de minimizar essa variabilidade. Um

esquema ilustrativo desse raciocínio global é apresentado na Figura 6-6.

106

Figura 6-6. Caracterização do Ambiente de Produção Brasileiro Fonte: Autor

Uma vez estabelecida essa caracterização inicial do ambiente de operação da Empresa,

apresenta-se, a seguir as análises, comentários e observações do pesquisador a respeito dos

resultados do diagnóstico vistos no Capítulo 5. Essas análises procurarão identificar, a partir

dos resultados apresentados para cada um dos Pontos Chave do Diagnóstico, qual é o nível de

ocorrência da defasagem 1 (existência ou não da base conceitual a respeito do assunto

tratado) e da defasagem 2 (nível da aplicação prática dos conhecimentos conceituais a

respeito do assunto).

Alguns Pontos Chave terão um foco mais intensificado nessa análise em virtude da

importância que o pesquisador considera que têm para o estabelecimento de futuras ações

com resultados sistêmicos mais significativos. Além disso, Pontos Chave cuja avaliação tenha

sido mais favorável (Sistema Maduro, por exemplo) poderão ter uma análise menos

aprofundada que aqueles cuja avaliação tenha sido menos favorável.

6.2. Ponto Chave 1. Foco no Cliente

Em função das próprias características do mercado atendido pela Empresa, a lógica

interna de orientação para os clientes encontra-se desenvolvida em um nível de maturidade

que culmina com o desenvolvimento de equipes multidisciplinares internas dedicadas a cada

cliente. O gerenciamento dessas contas é feito pelas áreas Comercial ou de Engenharia,

Custo/h da mão-de-obra

Depreciação/h de Máquinas

Custo/h da mão-de-obra

Depreciação/h de Máquinas

Incremento da Variedade de

Produtos

Incremento da Variedade de

Produtos

Baixa Escala de Produção

Baixa Escala de Produção

Redução no Tamanho dos

Lotes

Redução no Tamanho dos

Lotes

Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo

Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo

Aumento da VariabilidadeAumento da

Variabilidade

Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do

Trabalho

Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do

Trabalho

Custo/h da mão-de-obra

Depreciação/h de Máquinas

Custo/h da mão-de-obra

Depreciação/h de Máquinas

Incremento da Variedade de

Produtos

Incremento da Variedade de

Produtos

Baixa Escala de Produção

Baixa Escala de Produção

Redução no Tamanho dos

Lotes

Redução no Tamanho dos

Lotes

Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo

Muitas pessoas na produção.• Organização da Produção STP• Organização do Trabalho Grupo

Aumento da VariabilidadeAumento da

Variabilidade

Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do

Trabalho

Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do

Trabalho

107

dependendo da necessidade de maior valorização de aspectos técnicos ou comerciais

definidos pela característica do cliente. Em outras palavras, se um cliente valoriza mais

aspectos tecnológicos, essa conta é gerenciada pela área de Engenharia. Caso o cliente

valorize mais aspectos comerciais essa conta é gerenciada pela área Comercial.

Como a Empresa está inserida em um contexto global, essa orientação aos clientes

tende a atender os aspectos globais do relacionamento, de modo a possibilitar a antecipação

de necessidades desses clientes, dependendo do grau de interação existente entre as equipes

da Empresa e de um cliente específico.

Um ponto importante a ser considerado é que essa orientação aos clientes define a

própria forma de Organização do Trabalho na área de Engenharia de Produto. Sendo assim, o

desenvolvimento de produtos, de uma forma geral, está organizado em equipes dedicadas aos

clientes. Entretanto, em decorrência da falta de escala já discutida no início deste Capítulo, a

área de Engenharia de Processo e a própria Organização da Produção não consegue trabalhar

sob esta mesma lógica, embora haja casos de células dedicadas a um cliente específico. Essa

situação, no entanto, é uma exceção na lógica geral do Sistema de Produção.

Estrategicamente, a questão da garantia da Qualidade, segundo indicadores

estabelecidos pelos próprios clientes, está bem estabelecida e consolidada em termos de

políticas amplas e desdobrada para a Organização em termos de um conjunto de indicadores

que norteiam as ações em termos de operacionalização dos padrões de qualidade. Tenta-se

garantir a ligação dessas políticas estratégicas com os níveis operacionais por intermédio de

uma série de instrumentos componentes do Sistema da Qualidade solidamente estabelecido na

Empresa.

Do ponto de vista do detalhamento dos Pontos de Controle que compõem este Ponto

Chave, o Ponto de Controle 1.3. Processos Integrados obteve uma avaliação menos

favorável e é passível de estabelecer maior campo para as melhorias, especialmente no que

diz respeito à participação, na medida do possível, de fornecedores nas atividades de

desenvolvimento de produtos e processos da Organização.

Com relação a este Ponto Chave, a defasagem 1 configura-se plenamente resolvida,

ou seja, a percepção conceitual dos elementos determinantes do foco da Empresa no cliente é

suficientemente desenvolvida e encontra-se em níveis semelhantes entre as pessoas da

Organização. A defasagem 2 percebe-se em alguns aspectos importantes como, por exemplo,

o envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos e processos.

108

Ainda na questão do desenvolvimento, uma possibilidade de melhoria é a introdução ampla

da lógica da Engenharia Simultânea

6.3. Ponto Chave 2. Liderança

Esse Ponto Chave encontra-se maduro na Organização que estabelece seus

direcionamentos estratégicos de forma explicitamente baseada em um conjunto de valores

transparentes para toda a Organização. Desse modo, a definição de estratégias de ação e de

objetivos empresariais desdobra-se até o nível de gerências intermediárias e chega, sob a

forma do plano tático, até o nível de operadores.

Até o nível de gerente intermediário, toda a informação estratégica da Organização

está organizada de forma a possibilitar que ela possa fluir sem obstáculos através de todos os

níveis organizacionais. Esse fluxo de informação, que em muitos casos traduz-se em

comunicação visual dos objetivos, possibilita que haja uma clareza em relação aos

desempenhos e aos resultados esperados em todas as instâncias da execução do planejamento.

Entretanto, não foi possível perceber instrumentos de feedback que possibilitem captar se esse

desdobramento ocorreu com a fluidez esperada.

O conjunto de indicadores departamentais (o sistema de indicadores é avaliado mais

detalhadamente no item 6.11) conecta-se de forma sistêmica aos indicadores empresariais

globais.

6.4. Ponto Chave 3. Organização Enxuta

O desenvolvimento de trabalho em grupos já é uma iniciativa de muitos anos na

Empresa. Ocorre através de iniciativas de implementação de Círculos de Controle de

Qualidade (CCQ), trabalhos de aprendizagem em grupo, grupos focados em redução de

sucata, grupos de melhoria, grupos de gerenciamento de processos, grupos multidisciplinares

para solução de problemas, grupos para melhoria de setup, entre outras. Essas iniciativas

procuraram incentivar, em maior ou menor grau, tanto o desenvolvimento do conhecimento

individual das pessoas quanto sua capacidade para atuar em grupos.

Os níveis gerenciais na Empresa, especialmente na produção, foram reduzidos.

Entretanto, como a Empresa construiu sua estrutura produtiva segundo a lógica de Fábricas

Focalizadas, pode ser interessante uma revisão da atual estrutura organizacional. Essa

109

estrutura, embora procure valorizar as iniciativas de Aprendizagem Organizacional, ainda não

possui a desejável agilidade na implementação prática dessa lógica. Desse modo, a

disseminação de novas tecnologias (esse ponto será discutido com mais detalhes no item 6.7),

por exemplo, pode ocorrer ainda de forma não suficientemente rápida e consolidada.

Embora haja uma busca mais ou menos institucionalizada das melhorias nos

processos, o aumento das exigências dos clientes gera no sistema uma constante pressão pela

introdução de melhorias. Essa pressão, que pode ser percebida na produção como uma tensão

contínua no sentido da manutenção das rotinas e, simultaneamente, pela efetivação de

melhorias, acaba provocando um certo nível de stress nas pessoas envolvidas com o processo

produtivo.

Entretanto, iniciativas de valorização das pessoas através de reconhecimento e

recompensas estão sedimentadas, consolidadas e maduras na Empresa. Por exemplo, o

Programa de Participação nos Resultados considera um conjunto de indicadores globais, um

conjunto de indicadores setoriais e a participação individual através de sistemas de sugestão

ou participação em atividades planejadas de treinamento.

6.5. Ponto Chave 4. Parcerias

Este Ponto Chave avalia as questões referentes aos relacionamentos com os

empregados, com os clientes, com os fornecedores e com a comunidade. O item anterior já

esclareceu alguns pontos relacionados com os empregados. Esse aspecto é bem desenvolvido

na Organização. Talvez a principal questão esteja relacionada com a necessidade de

redirecionar o treinamento em função de uma busca de competências e de uma visão de

desenvolvimento de equipes semi-autônomas (discussão a ser aprofundada no item 6.7).

O posicionamento da Empresa com respeito às relações com fornecedores poderia

evoluir no sentido de se desenvolver uma lógica de desenvolvimento e, talvez, de produção

conjunta. No que se refere a fornecedores é preciso considerar algumas peculiaridades, por

exemplo, de fornecedores com os quais as negociações possam ser dificultadas em razão de

seu posicionamento privilegiado no mercado ou de sua localização geográfica e das

dificuldades comerciais decorrentes disso.

Um direcionamento possível a ser dado a essas questões pode ser a introdução de uma

análise ampla da questão pela utilização de uma Matriz de Posicionamento Estratégico de

110

Materiais (MPEM) na forma proposta por Klippel & Antunes Jr. (2002). A MPEM considera

duas dimensões relacionadas ao suprimento de materiais.

A primeira dimensão de análise refere-se aos riscos relacionados com o fornecimento

de materiais e leva em consideração os seguintes elementos: a) poder de barganha dos

fornecedores; b) potencialidade de substituição do fornecedor dos materiais; c) rivalidade no

fornecimento, ou seja, o grau de competição entre Empresas pelo fornecimento dos materiais;

d) barreiras à entrada de fornecedores.

A segunda dimensão de análise refere-se à influência dos materiais nos resultados

econômicos globais da Empresa. Para que esta influência possa ser determinada na prática

deve-se analisar a importância dos materiais a partir de quatro dimensões competitivas que

são: Custo, Qualidade, Tempo e Tecnologia;

Figura 6-7. Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais Fonte: Klippel & Antunes Jr. (2002:7)

A partir das análises a respeito dessas duas dimensões, é possível construir uma

MPEM classificando os Materiais em quatro grandes segmentos, conforme pode ser visto na

Figura 6-7: a) Componentes Não Críticos; b) Componentes Estratégicos; c) Componentes de

Risco; d) Componentes Competitivos.

A relação da Empresa com a comunidade, seja pelos programas de gestão ambiental,

seja pelos programas de intervenção social é sólida e gera um conjunto importante de

resultados positivos no campo social.

111

6.6. Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações

Com relação a este Ponto Chave a Empresa posiciona-se na condição de sistema em

desenvolvimento. Muitas iniciativas de gestão da informação têm sido desenvolvidas (sistema

informatizado da manutenção17, sistema de informações gerenciais, coletores de dados de

controle da produção, entre outros). Entretanto, alguns sistemas críticos como, por exemplo,

um sistema gerencial de custos precisa ser desenvolvido de forma a cobrir tanto a defasagem

1 quanto a defasagem 2 observadas em relação a essa questão.

O ponto mais positivo relacionado a esse assunto é a tendência da Organização a

desenvolver soluções de Tecnologia da Informação que sejam bastante customizadas, ou seja,

que sejam o mais aderente possível às necessidades de informação da Empresa. No entanto,

não foi possível notar um alinhamento dos desenvolvimentos de Tecnologia da Informação

com os princípios do STP/LPS. Isso aponta uma defasagem 1 relativamente àqueles

princípios quando se trata do desenvolvimento da Tecnologia da Informação.

Da mesma forma, um sistema de captação, sistematização e difusão das novas

tecnologias e das melhorias desenvolvidas internamente, aliado a um processo de

comunicação interna, poderiam acelerar a difusão da tecnologia (ponto a ser aprofundado no

item 6.7).

Por outro lado, a evolução da padronização da informação para uma lógica de gestão

visual do posto de trabalho representa um amplo campo potencial de melhorias com

implicações sistêmicas importantes no processo da Organização.

6.7. Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias

Este Ponto Chave deve ser avaliado de acordo com a lógica de alguns dos Pontos de

Controle que o compõem. O primeiro desses Pontos de Controle refere-se à padronização. A

padronização, no geral, tem uma presença marcante pela Organização no que se refere às

necessidades de padrões para atender às normas (ISO 9000, etc). No entanto, a avaliação geral

da Empresa nesse aspecto é que, para a evolução para um nível de excelência, esse tipo de

padronização não basta, ou seja, não basta a padronização formal, a padronização documental.

17 O sistema de Manutenção, desenvolvido internamente na Empresa, representa um exemplo de que a defasagem 1 relativa à Manutenção está, em grande medida, resolvida. No entanto, o nível de utilização desse sistema ainda é muito menor que a sua potencialidade. Isso ilustra claramente uma defasagem 2 referente à questão da Manutenção.

112

A padronização deverá evoluir para uma situação em que ela permita ajudar as pessoas

dentro do sistema de produção e colabore para que vida das pessoas seja facilitada no que

tange à execução prática eficaz de suas tarefas. Parece necessário que a padronização evolua

para uma situação em que signifique mais que a geração de um documento escrito. A

padronização deve buscar o estabelecimento de formas mais fáceis, diretas e inequívocas de

execução das tarefas (SPEAR & BOWEN, 1999).

É possível afirmar que, conceitualmente, a padronização é um tópico que,

teoricamente, está dominado pelas pessoas da Empresa. Assim, a defasagem 1 está bem

resolvida e o conceito é de domínio das pessoas na Organização. No entanto, com relação à

defasagem 2, que diz respeito à forma como a Empresa põe em prática esse conhecimento,

pode-se afirmar que há grande potencialidade de melhorias. Um exemplo dessa

potencialidade é a possibilidade de uma implementação abrangente da lógica de setup de

máquinas em cascata18 nas células de manufatura.

O conhecimento conceitual e teórico da definição do padrão e da geração do padrão

sob a forma de um documento normativo existe e é praticado eficazmente na Organização. No

entanto, a transposição do padrão para o operador que executa as tarefas nem sempre acontece

de acordo com o necessário. Em razão disso, a padronização, em certos casos, pode se

restringir ao documento formal e só é revista, por exemplo, em épocas de auditoria. No

entanto, há pontos em que o processo de atualização do padrão é dinâmico, ou seja, a

operação implementa uma melhoria e essa melhoria realimenta o padrão.

A idéia de transformar a padronização em elementos de gerenciamento visual, no

entanto, ainda pode ser caracterizada como uma defasagem 1. O tema parece ser

insuficientemente compreendido. Em alguns casos, essa idéia parece ser pouco aceita no

sistema. O STP é altamente padronizado e essa é a característica que lhe garante a

possibilidade de ser flexível (SPEAR & BOWEN, 1999). Entretanto, manter a padronização

perfeitamente atualizada em um ambiente sem escala de produção, com grande variedade de

18 Setup em cascata, um conceito que foi desenvolvido autonomamente na Empresa, significa o seguinte: como uma célula possui máquinas em maior número que operadores, o setup, dentro da célula, deve ser seqüenciado de forma que seu tempo total seja minimizado pela sincronização das trocas. Essa sincronização deve garantir que não ocorra parada de equipamentos por falta de peças. Isso pode significar que enquanto uma ou mais máquinas da célula estão em setup para o produto que entra na célula, as demais máquinas podem estar em operação, produzindo, ainda, o produto que sai da célula. Para isso, é dimensionado um buffer que posicionado após a máquina que inicia o setup. Esse dimensionamento depende do tempo de realização de setup de cada máquina e do tempo de ciclo da peça que está saindo. Esse tipo de setup depende de uma padronização rigorosa que garanta que o grupo de trabalho envolvido faça a sua execução conforme o planejado.

113

produtos e com alterações constantes de especificação tende a implicar um incremento na

complexidade da melhoria e da manutenção da padronização.

Essas causas parecem explicar a defasagem 2 com relação à questão da padronização

na Organização. Essa defasagem parece ser passível de equacionamento direcionando-se os

esforços no sentido da construção de sistemas visuais para a padronização, de forma que vá

além da geração de documentos de formalização. Entretanto, devido à dificuldade de revisão

permanente desses padrões em função do próprio ambiente de operação da Empresa, esses

esforços parecem necessários de ser realizados no sentido de priorizar as restrições do sistema

na busca da padronização do tipo visual, a exemplo de algumas iniciativas nesse sentido já

desenvolvidas com resultados positivos na Organização (por exemplo, com relação ao

Kanban e ao TPM).

Outro Ponto de Controle importante neste Ponto Chave é a questão das Perdas no

sistema produtivo. O objetivo de eliminação total das Perdas é um dos ideais do STP e

significa transpor o conceito de JIT para uma linguagem que possa ser compreendida no chão-

de-fábrica e transformada em ações práticas de melhorias contínuas.

Assim, parece necessário que seja estabelecido um critério de identificação e

eliminação de perdas que seja o balizador das ações das pessoas na execução das operações.

Desse modo, o conceito de agregação de valor deve estar perfeitamente compreendido

(defasagem 1) e a sua aplicação na prática deve ser um componente central da cultura

organizacional (defasagem 2).

É possível observar que há uma preocupação com o assunto e pode-se identificar

ações concretas a respeito do assunto. Por exemplo, há um consenso geral de que é preciso

reduzir sucata e ocorrem várias ações no sentido de caminhar objetivamente nessa direção.

Entretanto, o próprio entendimento conceitual a respeito da agregação de valor e das perdas

ocorre de formas distintas em diferentes pontos da Empresa pois, aparentemente, os conceitos

e princípios do STP não se disseminam uniformemente na base da Organização.

Algumas situações exemplares puderam ser notadas na observação feita na Empresa: a

consideração a respeito da redução dos tamanhos de lote, da diminuição dos níveis de

estoques e do fluxo unitário de peças é uma preocupação de alguns profissionais, mas não está

uniformemente consolidada em toda a Empresa. É possível que pessoas na Organização

estejam tomando a decisão de aumentar o tamanho de seu lote em algumas situações, para,

por exemplo, reduzir a quantidade de setups necessários.

114

Pelas observações feitas e pelas informações obtidas nas entrevistas, é possível que

haja uma tendência à ocorrência de conflitos de indicadores decorrentes de uma tensão entre

as culturas JIC e JIT que convivem na Organização. Esse conflito pode levar pessoas a

tomarem a decisão de aumentar o tamanho dos lotes com a finalidade de reduzir a quantidade

de setups necessários. Então, nas questões relacionadas à gestão dos estoques, podem ser

notadas evoluções consideráveis em alguns pontos, mas ainda persistem outros pontos com

uma forma de pensar que tende fortemente para a “produção em massa”.

Uma constatação que é possível de ser realizada a partir das observações, é que o

próprio conceito de Perda – e o conseqüente conceito de agregação de valor – não é

suficientemente compreendido em toda a Organização. Entretanto, quando são desenvolvidos

programas para redução de Perdas, as ações acontecem de forma focada em aspectos

importantes do que se refere ao assunto. Por exemplo, ações focadas na redução dos tempos

de setup, que é uma Perda representativa. Ações que buscam a multifuncionalidade nas

células de manufatura, é outro bom exemplo. Foco na análise das restrições, no

gerenciamento do gargalo, foco na eficiência global, foco no Kanban, são outros bons

exemplos de programas de eliminação de Perdas.

Então, pode-se concluir que, o conceito pode não estar completamente sedimentado,

mas o tema é tratado de forma avançada em relação à média das empresas brasileiras. No

entanto, a grande deficiência em termos de defasagem 2 é a dificuldade de levar essa cultura

até o chão-de-fábrica. Aparentemente essa mentalidade e essa consciência a respeito da

necessidade de eliminação das Perdas tendem a perder intensidade à medida que se observa a

estrutura organizacional a partir do topo para a base.

O terceiro Ponto de Controle diz respeito à difusão da tecnologia. Esse tópico aborda a

replicação das melhorias nos procedimentos operacionais, por exemplo, que aconteceram em

uma célula ou em uma Unidade de Manufatura para outras instâncias da fábrica – outras

células ou outras Unidades de Manufatura – de modo que a nova tecnologia desenvolvida

dentro da Organização seja disseminada internamente o mais rapidamente possível.

Esse ponto, pelas observações feitas e pelas informações obtidas, encontra-se em um

estagio inicial, ou seja, há algumas iniciativas pouco consolidadas de se realizar essa difusão.

Na verdade essas iniciativas não estão institucionalizadas. Assim, se uma melhoria

representativa é efetuada, o processo de sua difusão depende de uma série de fatores. Em

primeiro lugar, o Gerente da Unidade onde a melhoria foi realizada precisa considerá-la

significativa a ponto de apresentá-la aos demais. Em segundo lugar, os Gerentes das demais

115

unidades precisam, também, considerá-la significativa a ponto de colocarem seus esforços no

sentido de replicarem em suas próprias Unidades.

As ações para a difusão tecnológica interna podem ser consideravelmente melhoradas.

Por exemplo, o desenvolvimento da técnica do setup em cascata é uma importante melhoria

que não foi ainda difundida para outros locais da empresa, ficando restrita à célula onde foi

desenvolvida. Essa técnica poderia ser um padrão de gestão baseado na célula. Muitas vezes a

difusão não ocorre mesmo internamente à Unidade, gerando situações em que se obtém um

bom desempenho em uma máquina e um desempenho pouco satisfatório em outra máquina

similar.

Aparentemente, a Empresa poderia intensificar essa difusão tecnológica interna

investindo em mecanismos de comunicação interna, de gerenciamento eletrônico das

melhorias e, também, no desenvolvimento de mecanismos de gestão visual. O gerenciamento

eletrônico utilizando sistemas informatizados pode acelerar a transmissão interna das

melhorias, através de seu registro e de sua transmissão sistemática para todo o sistema. Além

disso, seria interessante a realização sistemática de reuniões entre pessoas de diversas áreas da

Empresa com a finalidade promover a difusão de tecnologias físicas e de gestão

desenvolvidas internamente.

Na atividade de desenvolvimento de produto, de certa forma, a necessidade de

homologações pode determinar uma lentidão na difusão da tecnologia ou mesmo dificultar

sua transferência interna. Dois fatores principais determinarão a velocidade adoção e da

difusão da mudança de padrão tecnológico: o risco envolvido e a criticidade de não se adotar

a mudança. Em outras palavras, se o risco da adoção da nova tecnologia sobre os padrões de

qualidade de produto e processo é baixo, as possibilidades de adoção da nova tecnologia são

maiores.

Por outro lado, mesmo em situações de risco moderado, se há uma determinante de

criticidade envolvendo a situação, há possibilidades maiores de adoção de novas soluções

tecnológicas. No entanto, em ambos os casos, a difusão desse novo padrão segue os trâmites

normais de homologação por parte dos clientes. Em função disso, melhorias de produto e de

processo podem, mesmo assim, ficarem restritas ao produto e à Unidade de Manufatura onde

foram originados.

Outro Ponto de Controle cuja análise merece ser aprofundada é o que se refere à

Educação. As observações feitas e as informações obtidas durante a pesquisa permitem

116

classificar a Organização – sob a ótica deste Ponto de Controle – como um sistema em

desenvolvimento.

A Empresa tem uma grande preocupação e investe significativamente em treinamento.

Esse assunto é tratado como um dos pontos mais importantes de seu planejamento estratégico.

No entanto, aparentemente existe uma possibilidade de redefinição dos papéis das pessoas que

ocupam posições gerenciais nas Unidades de Manufatura no sentido de que se transformem

nos principais responsáveis pelo desenvolvimento pragmático das competências dos grupos.

A consideração mais importante a ser feita é que há realmente preocupação com o

treinamento, por exemplo, na questão de melhorias pessoais ou comportamentais, sendo que

o treinamento sobre esse último aspecto é forte dentro da Empresa.

O treinamento de assuntos específicos decorrentes de necessidades de

desenvolvimento observadas na fábrica tende a ocorrer de forma intensa. Há treinamentos

intensivos versando sobre a problemática do setup, inclusive com módulos vivenciais,

treinamentos sobre o Kanban, e sobre outras técnicas. Foi desenvolvido um curso versando

sobre o STP, com carga de 40 horas, com repasse interno para o restante da Empresa sob a

forma de multiplicação. O investimento que a Empresa realiza em treinamento,

inegavelmente, é expressivo.

Entretanto, muitas manifestações indicam que há defasagens importantes em termos

de Treinamento e Desenvolvimento. Trata-se da defasagem entre o esquema tradicional de

Treinamento focado no desenvolvimento de habilidades para a Tarefa e o desenvolvimento de

competências de grupo que possam suportar uma estrutura produtiva organizada em células

de manufatura em particular, e na lógica da Função Processo (por exemplo: Kanban) de forma

geral.

Essa defasagem, que é um sentimento quase unânime no nível gerencial da fábrica, já

é uma constatação no nível gerencial estratégico. Em função disso, algumas experiências de

introdução de um trabalho piloto de equipes semi-autônomas indicam que há preocupação

estratégica no sentido de mudar a estrutura de geração, difusão e gestão do conhecimento

interno na Organização.

Essa mudança de estrutura, aliada a uma lógica de indicadores que possibilitem

conectar os treinamentos com a geração de resultados, podem estar direcionando esse sistema

para uma classificação de “sistema maduro”. Parece ser necessária para isso a construção de

117

Grupo (Organização do Trabalho)

STP

Taylorista Organização do Trabalho

Organização da Produção

Tarefa

Grupo

Competência

Célula de Manufatura (Organização da Produção)

um processo de evolução da Organização do Trabalho (Grupos, Equipes Semi-Autônomas)

mais alinhada com a evolução da Organização da Produção proposta pelo STP.

Esse alinhamento pode ser entendido analisando-se a implantação do conceito de

Célula de Manufatura, que é intensamente utilizado pela Empresa. A implantação de Células

de Manufatura implica a necessidade inequívoca de se constituir um “grupo” de trabalho.

Esse arranjo implica o estabelecimento de uma relação entre os aspectos relacionados à

Organização do Trabalho e à Organização da Produção. A Organização da Produção é o STP,

representado pelo arranjo de célula. A Organização do Trabalho é a forma como é projetado o

trabalho dessa célula de fabricação.

Desse modo, é possível ter-se uma Organização da Produção predominantemente

Taylorista ou uma Organização da Produção baseada no STP. Analogamente, é possível ter

uma Organização do Trabalho baseada em Taylor, ou seja, baseada na tarefa, ou ter uma

Organização do Trabalho baseada no grupo, ou seja, baseada na competência. A Figura 6-8

ilustra essa discussão.

Figura 6-8. Organização da Produção e do Trabalho – Célula de Manufatura Fonte: Autor

Na Empresa, algumas formas de Organização da Produção estão maduras no sentido

da introdução dos conceitos do STP na lógica da Organização da Produção – como, por

exemplo, o layout celular – e precisam desenvolver uma lógica de trabalho de grupo. A

questão que permanece é se o trabalho de grupo é, também, um trabalho em equipe.

Se forem consideradas as questões ligadas à escala de produção e à variedade de

produtos já discutidas neste Capítulo, o sistema de produção está sujeito a muitas variações.

118

Neste sentido, o sistema tem que ser suficientemente inteligente para responder a uma série de

questões ligadas aos problemas decorrentes dessa complexidade.

Se o sistema, mesmo com aspectos bem desenvolvidos da Organização da Produção

na direção do STP, possui uma Organização do Trabalho voltada predominantemente para a

Tarefa, então pode-se dizer que existe um grupo e não uma equipe. Desse modo, a iniciativa

da Organização de introduzir a lógica das Equipes Semi-Autônomas é um passo importante

no sentido de transformar esse grupo numa equipe, migrando da idéia de desenvolvimento

focado na tarefa para uma idéia desenvolvimento de competências (ZARIFIAN, 2001). Isso

implica a necessidade de dotar as pessoas da compreensão a respeito da competência

necessária para proporcionar fluxo a uma célula, por exemplo. O setup em cascata é um claro

exemplo dessa idéia. A capacidade de modificação rápida presente na Organização do

Trabalho quando ocorrerem variações no mix de produção é outro exemplo significativo.

Com relação a esse aspecto do desenvolvimento das competências, a defasagem 1, em

nível estratégico da Empresa está em vias de ser resolvida. Isso quer dizer que já se desenha

um direcionamento no sentido de desenvolver nas pessoas uma visão de autonomia. A

solução da defasagem 2 com relação a esse aspecto possibilitará a transformação necessária

para que a Empresa adquira diferencial competitivo em função das condições do mercado já

brasileiro.

Concluindo a análise deste Ponto Chave, cabe reforçar o direcionamento possível para

a questão da introdução mais profunda da cultura das melhorias na Empresa que

aparentemente pode, como já se projeta estrategicamente, evoluir na direção da autonomia

construída pelo desenvolvimento das competências. O grande ganho possível nesse ponto é

que, por exemplo, caso se desenvolva um novo produto, serão desenvolvidas habilidades

ligadas às tarefas de cada uma das pessoas, em cada um dos postos de trabalho. No entanto,

como se trata de um sistema interconectado, na ocorrência de uma variação qualquer, algum

evento que foge do padrão, essas pessoas necessitam estar capacitadas a pensar

autonomamente, tendo em vista a situação prática ocorrida.

Em outras palavras, o fluxo da solução de problemas e a possibilidade de atuar no

sentido de redirecionar o sistema dentro de um campo de responsabilidade parece possível de

ser desenvolvido a partir de uma lógica de pensamento autônomo que só é exeqüível se as

pessoas, além do conhecimento das tarefas, possuírem o conhecimento sobre a interligação

das tarefas, unindo-as em um fluxo (SPEAR & BOWEN, 1999). Isso pressupõe o

desenvolvimento da competência no sentido apresentado por Zarifian (2001).

119

As atividades de treinamento deverão ser capazes de entender tanto as habilidades

quanto as competências necessárias. A habilidade está na tarefa (é óbvio que as pessoas têm

que ter o conhecimento cada vez mais aprofundado das tarefas). Isto é uma condição

necessária, porém não suficiente. É preciso ter competência de comunicação, inter-relação e

de equacionar, também, os eventos não-padrão. Essa percepção já se desenvolveu no nível de

direção, mas aparentemente ainda há uma defasagem 1 a ser resolvida no nível gerencial

intermediário.

Neste ponto, parece válido inserir a análise do Ponto de Controle relacionado à

multifuncionalidade. Pode-se estabelecer uma estreita ligação com a discussão anteriormente

desenvolvida a respeito da educação. Neste ponto, a necessidade é de se desenvolver um

programa robusto de formação de pessoas.

A defasagem 1 começa no próprio estabelecimento do conceito de

multifuncionalidade a ser adotado. A multifuncionalidade precisa ser vista para além da

necessidade de as pessoas dominarem várias tarefas. O conceito deve remeter à discussão

anterior referente às diferenças entre o funcionamento de um grupo e o funcionamento de

uma equipe, para que as pessoas possam compreender a necessidade de migrarem da tarefa

para a competência.

Novamente, neste ponto, existe uma clara defasagem 1 que se trata do próprio

desenvolvimento de um conceito de competência, que já parece equacionado no nível

estratégico de gestão de Recursos Humanos. Além disso, a defasagem 2 poderá ser resolvida

pelo desenvolvimento de um programa geral de gestão por competências.

6.8. Ponto Chave 7. Função Processo

Um Ponto de Controle cuja análise necessita ser aprofundada trata-se da problemática

do layout, pois estabelece interconexões sistêmicas importantes dentro do sistema de

produção em relação, por exemplo, à Autonomação e à Multifuncionalidade e ao projeto do

processo global de fabricação.

O arranjo físico das máquinas em formato celular é um conceito estabelecido na

Fábrica. Entretanto, é comum acontecer situações em que um produto sofre transporte entre

120

células diferentes para ser processado – uma situação denominada de “atravessamento”19. A

principal conseqüência desse “atravessamento” entre células é que a programação da

produção torna-se mais difícil de ser cumprida, pois uma célula precisa produzir um item e

não pode usar a sua máquina em virtude da ocorrência do “atravessamento”. Pode ser

percebido pelas observações da pesquisa que o “atravessamento” é um evento que ocorre em

várias situações reais do sistema produtivo.

É preciso ressaltar que a necessidade de se utilizar a prática do “atravessamento” está

fortemente relacionada com as condições brasileiras já descritas na contextualização do

ambiente de operação da Empresa e, portanto, seu equacionamento necessita ser pensado a

partir de um prisma estratégico. A dificuldade de trabalhar com o problema do

“atravessamento” é decorrente do fato de, no mercado de atuação da Empresa, ocorrerem

consideráveis variações nos produtos, no mix e nos volumes de produção.

Assim, ocorrem situações em que uma peça inicia seu processamento na execução de

uma operação em uma célula e segue para outras duas células diferentes para operações

subseqüentes e, depois, retorna à célula de origem onde seu processamento prossegue. O

impacto desses “atravessamentos” sobre o desempenho projetado do sistema é significativo e

tende a comprometer a gestão da capacidade e a programação de todas as três células

envolvidas.

A causa desse problema pode estar relacionada ao próprio fundamento do projeto das

células, ou seja, problemas irão ocorrer na célula se as máquinas não possuírem a

capabilidade. Pode haver nesse ponto uma defasagem 1 a ser equacionada. Então, a raiz do

problema não é propriamente o layout e sim as condições para que o fluxo teórico ocorra na

prática. É uma questão ligada à Tecnologia de Fabricação, ao fato de as máquinas serem

apropriadas ou não. Esse é um problema complexo, a ser atacado com Engenharia

Simultânea, com a utilização científica de ferramentas avançadas que podem levar o sistema

na direção do amadurecimento e da excelência.

19 O “atravessamento” é uma situação na qual um produto que, do prisma do projeto, deveria estar sendo processado em uma célula, é transportado para ser processado em outra célula. Essa situação, especialmente na introdução de novos produtos, tem como principais causas: a) as máquinas existentes na célula onde o produto deveria ser processado não são capazes de dar ao produto alguma característica especificada no projeto; b) falta de capabilidade das máquinas da célula; c) questões relacionadas a restrições temporárias de capacidade geradas, por exemplo, por manutenção corretiva. O “atravessamento” rompe na prática com o conceito ideal do layout celular. Entretanto, em razão das causas apresentadas, o PCP efetua a programação considerando a necessidade do “atravessamento”. Isso tende a contribuir para uma institucionalização dessa prática na Organização.

121

Assim, o tratamento a ser dado ao assunto parece direcionar-se para uma questão

estratégica que estabeleça um objetivo de eliminação do “atravessamento” na Fábrica

(“atravessamento” zero). Um projeto multidisciplinar de implementação da lógica da

Engenharia Simultânea com um claro objetivo de eliminação do “atravessamento” da fábrica

em um período pré-estabelecido poderia ser pensado de forma a integrar responsáveis pela

Qualidade, Produto, PCP, Processo, Fábrica. Uma ação desse tipo poderia solucionar a

defasagem 2 existente a respeito desse assunto que se manifesta nas diferenças de concepção

do projeto de layout e o que realmente acontece na fábrica.

Uma preocupação necessária no desenvolvimento da lógica da Engenharia Simultânea

refere-se à flexibilização das máquinas, já que a impossibilidade de as máquinas atenderem a

necessidade de variação dos produtos gera a necessidade de “atravessamento”. O

“atravessamento” rompe o fluxo unitário de peças e a Programação da Produção fica

seriamente prejudicada. Assim, uma preocupação central da Engenharia Simultânea deve ser a

de flexibilizar ao máximo as máquinas20.

De uma maneira geral, pelas observações da pesquisa, é possível estabelecer que

houve avanços na lógica de operacionalização do layout, embora haja uma percepção geral de

que não se evoluiu nos últimos 5 anos. Há uma percepção de que os problemas de 5 anos atrás

são os mesmos de agora. É preciso considerar que o aumento da variedade que ocorreu nesse

período provavelmente compensou todas as melhorias efetuadas e contribuiu para a

manutenção da percepção das pessoas a respeito do assunto.

Vale ressaltar que há, inclusive, iniciativas de utilização de ferramentas de simulação

para incrementar o conhecimento técnico sobre esse relevante fenômeno. Essa iniciativa

constitui-se em uma das saídas adequadas para esse problema. Porém, parece necessário gerar

uma capacitação tecnológica interna visando desenvolver uma estrutura de modelagem que

permita estudar em profundidade este problema complexo.

Outro Ponto de Controle de importância fundamental para a construção de

relacionamentos sistêmicos a partir dos princípios do STP/LPS refere-se à produção

“puxada”, passível de ser operacionalizada pelo princípio Kanban.

O Kanban atualmente está em fase de implementação na Empresa e está funcionando

plenamente “ponta-a-ponta” no processo de produção dos produtos de um cliente específico.

20 Outro aspecto importante a ser considerado refere-se à necessidade de se reduzir os tempos de setup. Inserir esse aspecto nas atividades de projeto abre muitas possibilidades de melhorias no sistema produtivo.

122

Neste caso, o sistema funciona de forma adequada com resultados práticos satisfatórios.

Porém, quando existem variações acentuadas da demanda, seu pleno funcionamento depende

da intervenção das pessoas, o que contraria o conceito teórico ideal do Kanban.

A implantação plena da lógica do Kanban por toda a fábrica é vista, inclusive pelas

gerências intermediárias, como um objetivo difícil de ser alcançado. Portanto, observa-se que

não há consenso a respeito da possibilidade da implementação do Kanban por toda a Fábrica.

A esse respeito, uma consideração importante a ser feita diz respeito à possibilidade real de o

Kanban ser adotado em toda a fábrica sem que, em alguns pontos, provoque aumento de

estoques.

Vale ressaltar que a operacionalização do Kanban ainda não atingiu a estabilidade

plena, não está consolidado como o padrão para a programação de produção. Sob o ponto de

vista dos princípios básicos da técnica, sofre distorções na operacionalização em função,

principalmente, do aumento da variedade de produtos21.

Uma possibilidade concreta de se tratar o assunto pode ser a introdução de um sistema

misto que una a lógica do Kanban com a da programação fina da produção22, mantendo-se os

pontos em que atualmente já operam satisfatoriamente com o Kanban. Esses pontos, ressalte-

se, em função da própria instabilidade da consolidação da técnica, tendem a ser

operacionalizados de forma satisfatória somente se forem auditados de forma sistemática. A

razão provável para essa necessidade parece ser uma substancial defasagem 1 na

compreensão ampla dos conceitos ligados ao Kanban. Alia-se a isso uma defasagem 2

decorrente das dificuldades de implementação prática do princípio e da técnica na Fábrica.

Antunes Jr. (1998) define dois sentidos para o Kanban, em função do resultado prático

obtido com a sua implementação. “Em seu primeiro sentido, O Kanban constitui-se em uma

ferramenta de Programação e Controle da Produção. Neste sentido, o Kanban substitui as

tradicionais ordens de fabricação e montagem (Kanban Interno) e as ordens de compra

(Kanban Externo)” (ANTUNES JR, 1998:274). Kanban utilizado apenas com essa finalidade

(a primeira vida do Kanban) foi denominado por aquele autor como Kanban Estrito. “Em seu

segundo sentido o Sistema Kanban constitui-se em uma poderosa ferramenta de melhorias

21 Outro fator que tende a dificultar a implementação do Kanban decorre da variabilidade provocada principalmente por: a) dificuldades relacionadas com a entrega de alguns fornecedores; b) altos tempos de setup em algumas máquinas; c) problemas associados à manutenção. 22 O conceito de programação fina da produção foi desenvolvido por Goldratt pelo desenvolvimento de um algoritmo de seqüenciamento da produção a partir de uma idéia de “Kanban eletrônico” que operacionaliza, computacionalmente, uma lógica de “puxar” a produção a partir do recurso restritivo (ANTUNES JR., 1998).

123

dos sistemas de produção.” (ANTUNES JR, 1998:276). Essa utilização do Kanban com “duas

vidas” foi denominada de Kanban Amplo.

Considerando essas possibilidades, é importante ressaltar que o Kanban, nos locais

onde está implantado na Empresa, tende a cumprir muito mais intensamente a função de

programação da produção, ou seja, Kanban Estrito. Não cumpre, ao menos em sua plenitude,

a função de ferramenta de melhoria contínua. Sendo assim, é possível afirmar que o conceito

de Kanban Amplo não está suficientemente implementado na Empresa.

Com relação à programação da produção, além dos pontos já considerados na

discussão a respeito do Kanban, é necessário estabelecer um conjunto de considerações mais

amplas a respeito do próprio Planejamento, Programação e Controle da Produção

especialmente no que se refere às inter-relações entre os níveis tático (Plano Mestre de

Produção – PMP) e operacional (Programação da Produção).

As definições do Planejamento da Produção no nível tático devem possibilitar, na

medida do possível, o máximo de aderência à Programação e à Execução da Produção no

nível operacional. Para isso, a periodicidade da realização do Planejamento no nível tático

precisa refletir as variações ocorridas no mercado. Além disso, as informações a respeito de

Demanda e Capacidade devem possuir uma acuracidade que diminua as possibilidades de

desvio entre o Planejamento e a Programação e Execução da Produção. Uma visão

simplificada desses relacionamentos é apresentada na Figura 6-9.

Figura 6-9. Relacionamentos entre o Planejamento (Nível Tático) e Programação e Execução (Nível Operacional) da Produção.

Fonte: Autor.

Na Empresa pesquisada observa-se que a elaboração do PMP ocorre com uma

periodicidade anual o que diminui a capacidade dessa ferramenta de Planejamento refletir

Programa de Fabricação e Montagem

Planejamento de Materiais

Planejamento de Capacidade

Controle da Produção

Planejamento Agregado da Produção

Plano Mestre de Produção

124

com precisão as reais variações do mercado, gerando necessidades de revisões no PMP

originalmente projetado. Parece recomendável rever a periodicidade da elaboração do PMP de

modo a dotá-lo de maior acuracidade em relação às variações do mercado, podendo vir a ser

realizado mensalmente.

É preciso também se considerar a relação entre Capacidade e Demanda. A Demanda é

dada pela fórmula:

onde D Demanda;

Ti Tempo de Processamento/Tempo de Ciclo do produto i;

qi Quantidade produzida do produto i.

A Capacidade pode ser calculada pela seguinte expressão:

C = Td.g

onde C Capacidade;

Td Tempo total disponível;

g Eficiência global.

No processo de Planejamento tático (PMP) – assim como no desenvolvimento de

produtos e processos – considera-se um g = 80% enquanto, na realidade prática da Fábrica

essa eficiência tem valores menores (muitas vezes entre 50% e 70%). Essa diferença entre a

eficiência teórica e a eficiência real ocasiona problemas de capacidade na Execução da

Produção que podem inviabilizar o atendimento de prazos. Isso tende a refletir-se diretamente

no resultado geral da Empresa, na medida em que o não atendimento de prazos acaba gerando

a necessidade de utilizar alternativas logísticas não programadas e de custo elevado

(transporte aéreo, por exemplo) que podem comprometer uma parcela representativa do Lucro

da Empresa.

Com relação à Programação da Produção da Empresa, observa-se a utilização conjunta

de Kanban e do PCP tradicional. Em decorrência disso, quando ocorrem alterações de

mercado, o PCP tradicional necessita intervir na programação do Kanban. Mesmo quando a

situação que originou a intervenção volta ao normal, o Kanban fica comprometido em função

n

i

qiTiD1

.

125

de razões técnicas (redimensionamento do Kanban) e principalmente culturais (a crença na

utilização do sistema de acordo com sua fundamentação teórica fica prejudicada).

É perceptível uma defasagem 1 relativamente às definições conceituais referentes à

Programação Fina da Produção. Um caminho possível para a evolução das questões

relacionadas ao Planejamento e Programação da Produção parece ser a solução da defasagem

1 relativa ao assunto. Além disso, é recomendável buscar o desenvolvimento de um sistema

misto de Kanban e programação fina da produção de modo que todas as variáveis complexas

e restrições do sistema, como a variabilidade da demanda e as capacidades realistas do

sistema possam estar devidamente modeladas (solução da defasagem 2).

A proposição de possibilidades de operacionalização das potencialidades de melhorias

relativas ao Planejamento e Programação da Produção é apresentado na Figura 6-10.

Figura 6-10. Potencialidades de Melhorias no PCP Fonte: Autor.

Em resumo, a elaboração e discussão do PMP com uma periodicidade mensal

envolvendo várias áreas possibilitará uma consolidação desse plano de acordo com condições

mais realistas de execução. Do mesmo modo, a programação e a execução do PCP tenderão a

sofrer menos interferências de fatores de incerteza e poderão fornecer feedback mais

produtivo ao processo global de PCP. Por fim, a conexão da introdução de novos parâmetros

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Execução do PCPExecução do PCP

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Programação Mista•Kanban•PCP

Programação Mista•Kanban•PCP

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Execução do PCPExecução do PCP

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Programação Mista•Kanban•PCP

Programação Mista•Kanban•PCP

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Execução do PCPExecução do PCP

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Programação Mista•Kanban•PCP

Programação Mista•Kanban•PCP

Discussão do PMP Eng. ProcessoKanbanPCPGerentes das Unidades

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PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

PMP MensalElaboração: Eng. ProcessoKanbanPCPVendas

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Consolidação do PMP KanbanPCPGerentes das Unidades

Execução do PCPExecução do PCP

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g)• TPM• Gerentes das Unidades• Engenharia de Processo• Qualidade

Programação Mista•Kanban•PCP

Programação Mista•Kanban•PCP

126

de capacidade de produção e de eficiência com o processo de PCP em nível abrangente,

possibilitará a redefinição rápida dos resultados do PMP.

6.9. Ponto Chave 8. Função Operação

Após a análise do Ponto Chave Função Processo, a avaliação direciona-se para os

Pontos de Controle relacionados à Função Operação, onde alguns aspectos apresentam uma

relevância especial para a busca de melhorias no sistema de produção da Empresa.

6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM)

Alguns Pontos de Controle deste Ponto Chave referem-se à lógica da Manutenção

Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance). Essas questões apresentam

possibilidades amplas de melhorias, entre as quais destaca-se, a possibilidade de melhoria no

planejamento geral das atividades de Manutenção. Essas atividades estão descentralizadas nas

unidades, o que pode ser positivo ou pode ser melhorado, segundo a ótica de análise. Esse fato

pode ser positivo no sentido de consolidar realmente a atividade de manutenção dentro das

Unidades. Entretanto, tendem a dificultar o planejamento geral de manutenção envolvendo

manutenção preditiva e preventiva. Esse é um ponto passível de ser melhorado.

Existe um esforço para a introdução do TPM, mas sua consolidação ainda necessita de

um amplo conjunto de ações. Há um empenho dos profissionais responsáveis pela

implementação do TPM no sentido de reunir pessoas de todas as áreas e desenvolver

melhorias no sistema que já está sendo utilizando hoje. Isso tem gerado um certo nível de

comprometimento com o sistema. Porém, a geração de resultados concretos melhores depende

ainda de que as pessoas adotem essa idéia como uma ferramenta essencial. Em outras

palavras, os resultados ainda dependem, em algum nível, da crença das pessoas na eficácia do

sistema e, por conseqüência, da consecução das ações necessárias no chão-de-fábrica.

Essa situação pode gerar atitudes isoladas da fábrica sem o devido foco nas restrições,

por exemplo. Então, pode ocorrer de se ter uma máquina em que os operadores se

sensibilizaram com o programa e fizeram daquela máquina a melhor da fábrica. Entretanto,

essa máquina pode não ser uma restrição e a restrição pode ser uma máquina onde não está

implementado o TPM, ao menos em sua plenitude. Em outras palavras, não se trata de uma

atuação voltada para resultados e sim para uma sensibilização das pessoas a respeito do plano.

127

Uma conclusão possível a partir das observações da pesquisa refere-se à evolução das

atividades de manutenção no que se refere ao desenvolvimento de um sistema de manutenção

informatizado. Isso indica que a defasagem 1 foi resolvida do ponto de vista da informática,

mas persiste uma defasagem 2 pois ainda não há uma utilização plena das potencialidades

desse sistema.

Esse sistema contribuiu inclusive para a evolução ocorrida no sentido da introdução da

manutenção preditiva e de algumas iniciativas de manutenção autônoma. Entretanto, parece

possível aprimorar o planejamento global de Manutenção na Empresa. Toda a coordenação

praticamente está a cargo de um único profissional que, em certas circunstâncias pode

encontrar dificuldades para implementar as políticas de manutenção. Além disso, a atividade

de manutenção tem um foco voltado para a gestão dos custos, de contenção de despesas

quando já poderia estar migrando na direção de ser numa atividade estratégica, voltada para a

melhoria e desenvolvimento dos equipamentos (melhoria da Tecnologia Intrínseca da

Empresa).

Um aspecto importante a ser ressaltado é que se iniciou um processo sistemático de

medição de eficiência de máquinas. Porém essa medição de eficiência de máquinas ainda não

está suficientemente conectada ao programa TPM. Assim, a eficiência global real do sistema é

menor que a eficiência teórica considerada pela Engenharia de Processo e, também, pelo PCP.

Na Empresa pesquisada, por exemplo, há situações em que a Engenharia considera no projeto

uma eficiência global teórica de 80% quando a máquina consegue, na realidade, uma

eficiência que varia entre 50% e 70%.

Um problema relativo ao conhecimento envolvido com a atividade de manutenção está

relacionado ao fato de que, aparentemente, esse conhecimento está centralizado em um

número insuficiente de profissionais que encontram dificuldade em repassar esse

conhecimento em virtude da complexidade envolvida e da necessidade de dedicação

necessária ao domínio amplo do assunto.

6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

Outro Ponto de Controle importante na análise geral dos resultados refere-se à Troca

Rápida de Ferramentas (TRF), ou seja, as técnicas que possibilitam sensíveis reduções nos

tempos de setup. Esse é um ponto que, para evoluir para uma escala de sistema maduro,

poucas ações se fazem necessárias. A defasagem 1 encontra-se plenamente resolvida, mas

128

ainda persistem problemas localizados de operacionalização (defasagem 2). Há um programa

formal implantado na Empresa desde 1999 que tem indicadores robustos e está sedimentado

do ponto de vista de resultados, tendo rotinas e procedimentos estabelecidos e compreendidos.

Diversos são os pontos positivos relacionados ao programa de TRF desenvolvido na

Empresa, entre os quais, destacam-se:

a) Desenvolvimento de ações de melhorias de TRF utilizando-se o conceito de

setup em cascata em algumas células de manufatura;

b) Estabelecimento de uma estrutura para as melhorias de operações de setup em

todas as UM;

c) Disseminação dos conceitos e do método da TRF por toda a Empresa;

d) Implementação de melhorias contínuas relacionadas com os pré-set das UM.

Em uma delas, foi desenvolvida uma experiência de sinergia entre o pré-set e o

Gerenciamento da Qualidade no que se refere à garantia de padrões

dimensionais e de dispositivos;

e) Desenvolvimento de roteiros e de manuais de setup;

f) Estabelecimento de conexão entre as ações de redução de tempos de setup e a

busca da melhoria dos Índices de Eficiência Global dos equipamentos críticos

da Empresa.

Entretanto persistem alguns pontos possíveis de serem melhorados. Por exemplo,

questões relacionadas aos procedimentos de medição dos tempos de setup de uma célula e de

registros de informações, inclusive nas operações gargalo. Entre os pontos de possibilidades

de melhorias, destacam-se os seguintes:

a) Possibilidade de ampliação do método para grupos de máquinas;

b) Generalização, por toda a Empresa, do método do setup em cascata;

c) Aprimorar o sistema de indicadores de forma a priorizar as melhorias de setup

em equipamentos críticos;

d) Estabelecer a padronização das atividades em todas as UM migrando para uma

lógica de gestão visual de aspectos relacionados com setup e eficiência global

com foco nos recursos restritivos da fábrica;

129

Além disso, o programa apresenta potenciais de melhoria em relação à difusão da

tecnologia, conforme discussão já feita anteriormente com o exemplo do trabalho de setup em

cascata que poderia ser generalizado para a fábrica, o que ainda não aconteceu.

Vale ressaltar que, em alguns casos, podem ocorrer aquisições de máquinas e

equipamentos sem que sejam consideradas todas as questões relacionadas com o setup. Então

a variedade da demanda atua sobre o sistema. Por exemplo, a Engenharia estabelece um

projeto em que a célula vai produzir 5 peças, mas a realidade do mercado provoca uma

situação em que a célula precisará produzir 15 peças distintas. Os cenários mais

desfavoráveis, em função das dificuldades inerentes à previsão do comportamento do

mercado, muitas vezes podem não ser considerados no momento da aquisição de máquinas e

equipamentos. Algumas situações poderiam ser reavaliadas no sentido de materializar

potenciais melhorias nesse processo. Uma dessas situações é a decisão de aquisição de

máquinas no exterior, onde há uma realidade diferente da existente no mercado brasileiro. A

outra situação refere-se a uma possibilidade de aumentar a ênfase na reforma de máquinas,

visando a sua flexibilidade.

6.9.3. Autonomação

O Ponto de Controle relacionado à Autonomação apresenta uma defasagem 1, já que

o próprio conceito de Autonomação não está claro na maioria das vezes, embora seja um dos

pilares do STP. É um princípio basilar do STP. Aparentemente é um reflexo da própria forma

de tratamento dado ao assunto na literatura publicada no ocidente.

De uma maneira geral há grandes possibilidades de aplicação do conceito da

Autonomação na Empresa (defasagem 2), especialmente no que se refere à implementação de

Poka-Yokes, embora algumas Unidades de Manufatura estejam mais avançadas nesse sentido

(um exemplo é a UM6 – Montagem).

6.10. Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores utilizado pela Empresa está em um nível de maturidade que

permite afirmar que, em termos de processo e operações, estão maduros. No conjunto, são

indicadores adequados e atendem às necessidades propugnadas no STP/LPS. Há possibilidade

de complementar o sistema com o desenvolvimento de um indicador de tempo de

atravessamento, embora sua determinação não seja simples de ser realizada na prática.

130

Indicadores são um ponto forte da Empresa. Talvez a quantidade de indicadores pudesse ser

menor, ou seja, reduzir o número de indicadores pela utilização de indicadores mais

abrangentes e robustos, com relações cada vez mais sistêmicas entre eles. Essa relação

sistêmica deve levar em consideração os princípios de construção de indicadores propostos

pela TOC para o estabelecimento de Indicadores Globais, Operacionais e Locais que estejam

alinhados com o alcance da Meta da Empresa.

Além disso, seria recomendável algum critério de estabelecimento de uma hierarquia

entre os Indicadores Locais de acordo com a lógica do MFP. Desse modo, indicadores ligados

à Função Operação devem alinhar-se com os Indicadores ligados à Função Processo, cuja

análise deve ser priorizada (“Desdobramento da Função Indicadores”).

Outra questão observada foi que, em muitas situações, falta uma ação sobre os

resultados desses indicadores, o que pode indicar que o indicador está sendo pouco eficaz ou

está sendo um fim em si mesmo. Uma redefinição desse conjunto de indicadores no sentido

de deixá-los mais enxutos poderia ser de utilidade para a Organização.

6.11. Ponto Chave 10. Resultados

De maneira geral, os resultados da Empresa nos últimos anos têm sido satisfatórios. A

segura participação da Empresa no mercado nacional, o aumento das exportações e a

consolidação de sua liderança em termos de América Latina têm garantido a manutenção

dessa tendência.

Alguns problemas de atendimento, no entanto, localizados em Unidades de

Manufatura que operam perto da capacidade máxima (considerar a discussão já feita sobre a

defasagem entre capacidade teórica e real) têm contribuído negativamente para o resultado da

Empresa. Esses problemas de atendimento ocasionam um substancial aumento dos custos

com transporte aéreo, por exemplo, que acaba sendo a única alternativa logística para

cumprimento dos prazos de entrega negociados. O volume desses custos em relação ao

resultado geral tem atingido níveis acima dos desejáveis.

Outro ponto com potenciais de melhorias refere-se aos resultados relacionados às

parcerias com fornecedores, no sentido de iniciar um processo de aproximação desses

parceiros em atividades chave como, por exemplo, desenvolvimento de produtos e processos

ou ainda no desenvolvimento de máquinas e equipamentos específicos e flexíveis que

possibilitem uma resposta mais eficaz às questões relacionadas com a variedade de produtos.

131

6.12. Na Direção de Uma Síntese

Esse conjunto de avaliações efetuadas a partir da aplicação do modelo de diagnóstico e

da observação direta do pesquisador, pode levar na direção da geração de uma síntese a

respeito de algumas causas sistêmicas para os resultados observados na Empresa.

Conforme observado, existe uma constante e crescente pressão por novos padrões de

produção, tanto no que se refere a tamanhos de lote e de especificações de qualidade, que

acaba gerando um stress, uma tensão no processo de produção no sentido de que sejam

garantidas as condições necessárias de produção. Essa situação certamente provocará uma

tendência a se tentar conter o provável aumento na geração de refugos e retrabalhos ao longo

do processo.

Assim, para atender, sem queda de produtividade, à crescente necessidade de padrões

cada vez mais rígidos de qualidade de produto aliada ao constante aumento de variedade, o

sistema necessita dispor cada vez mais de máquinas confiáveis e de pessoas cada vez mais

preparadas para tomar decisões autonomamente e assumir os riscos inerentes a essa

autonomia. Nesse sentido, salienta-se a necessidade de acelerar o processo de

desenvolvimento das pessoas com relação à competência necessária em termos da

Organização do Trabalho.

A fim de garantir, no mínimo, a manutenção dos níveis de produtividade, parece

necessário que seja considerado um conjunto sistêmico de fatores ligados a: a) manutenção de

máquinas e equipamentos; b) aumento da necessidade de realização de setup e regulagem de

máquinas decorrente na redução dos tamanhos dos lotes de produção; c) queda de velocidade

de processamento; d) aumento de refugos e retrabalhos.

Essa situação potencial de queda de produtividade gera um problema complementar:

as máquinas e equipamentos possuem uma eficiência global teórica que é considerada na

definição do projeto do processo pela Engenharia. No entanto, a situação anteriormente

descrita tende a provocar uma redução dessa eficiência global na realidade do sistema de

produção.

Com isso, a capacidade real da fábrica é diferente da capacidade teórica. Isso leva o

sistema a estabelecer padrões planejados de performance que dificilmente podem ser obtidos

na operação real. Essas circunstâncias produzem um reflexo direto sobre as pessoas que

operam o sistema, que tendem a sentir a tensão gerada pelo aumento da exigência do mercado

132

e a desenvolver uma certa instabilidade na execução das tarefas, produzindo um aumento na

variabilidade dos resultados alcançados.

O reflexo sobre as pessoas descrito neste ponto somente pode ser minimizado pela

adoção de medidas que busquem a padronização e o aumento de sua qualificação profissional.

Assim, é possível desenvolver a preparação das pessoas para um ambiente de

multifuncionalidade e desenvolvimento global de competências na lógica do trabalho em

equipe, com grupos dotados da necessária autonomia para reagir rapidamente à velocidade da

mudança.

A transformação da lógica de capacitação das pessoas, assim como o desenvolvimento

de máquinas e equipamentos confiáveis podem ser uma decorrência do aprofundamento da

implantação dos conceitos do STP em geral e da Autonomação em particular no sistema de

produção. A Figura 6-11 mostra uma síntese desse raciocínio.

Figura 6-11. O Ambiente de Operação da Empresa e o Direcionamento de Ações Fonte: Autor

Exigências do Mercado

(especificações)

Exigências do Mercado

(especificações)

Aumento da Variedade

Aumento da Variedade

Redução do Tamanho dos

Lotes

Redução do Tamanho dos

Lotes

Necessidade de Máquinas Confiáveis

Necessidade de Máquinas Confiáveis

Nível de Refugos e

Retrabalhos

Nível de Refugos e

Retrabalhos

Tensão

Gap entre Eficiência

Teórica e Real (Engenharia x

Operação)

Gap entre Eficiência

Teórica e Real (Engenharia x

Operação)

Manutenção

Setup

Queda de Velocidade

Manter Produtividade

Manter Produtividade

Reflexo nas Pessoas

Reflexo nas Pessoas

Necessidade de Qualificação

Necessidade de Qualificação

Necessidade de desenvolvimento da Autonomação

Necessidade de desenvolvimento da Autonomação

Exigências do Mercado

(especificações)

Exigências do Mercado

(especificações)

Aumento da Variedade

Aumento da Variedade

Redução do Tamanho dos

Lotes

Redução do Tamanho dos

Lotes

Necessidade de Máquinas Confiáveis

Necessidade de Máquinas Confiáveis

Nível de Refugos e

Retrabalhos

Nível de Refugos e

Retrabalhos

Tensão

Gap entre Eficiência

Teórica e Real (Engenharia x

Operação)

Gap entre Eficiência

Teórica e Real (Engenharia x

Operação)

Manutenção

Setup

Queda de Velocidade

Manter Produtividade

Manter Produtividade

Reflexo nas Pessoas

Reflexo nas Pessoas

Necessidade de Qualificação

Necessidade de Qualificação

Necessidade de desenvolvimento da Autonomação

Necessidade de desenvolvimento da Autonomação

133

Outra consideração importante a ser feita a partir das observações da pesquisa e das

análises dos resultados refere-se à lógica de produção através de Mini-Fábricas Focalizadas

(HARMON & PETERSON, 1991), ou seja, as diversas Unidades de Manufatura existentes na

Empresa. A existência de Unidades de Manufatura é positivo em muitos aspectos de gestão,

conforme descrito no Capítulo 2, mas introduz um conjunto de questões relacionadas aos

pontos de interface do sistema não suficientemente trabalhadas. Os pontos mais afetados são:

1. Planejamento, Programação e Controle da Produção;

2. Manutenção;

3. Demais técnicas de Engenharia da Produção (ex.: setup, poka yoke, etc.)

4. Qualidade (Na Qualidade, em função das relações externas com visão sistêmica

(certificações em geral) observa-se um maior alinhamento entre o Planejamento Geral

da Empresa e a execução nas UM).

Do ponto de vista geral, o problema relaciona-se com a dificuldade de se manter um

conceito (ligado ao planejamento) de implantação e gestão unificado, ou seja, no nível local

tendem a acontecer formas diferenciadas de planejamento com características específicas.

Portanto, a estruturação da Empresa em Unidades de Manufatura deve ser percebida a

partir de uma ótica de ORDEM (quando, por exemplo, proporciona um conjunto de melhorias

na gestão local), DESORDEM (dificuldades unificação e integração do planejamento e

coordenação globais) e COMPLEXIDADE (já que a situação não possibilita uma lógica

simples para a solução dos problemas organizacionais de uma forma geral). Essa discussão

certamente implica a necessidade de fortalecimento da lógica de Planejamento Central e

Execução Descentralizada, que foi desenvolvida a partir da noção clássica do modelo de

gestão proposto por Alfred Sloan para a General Motors (SLOAN JR, 2001).

Essa mesma questão da dicotomia entre centralização e descentralização pode ser

observada, em diferente nível, no relacionamento observado atualmente entre as áreas de

Desenvolvimento de Produto e Desenvolvimento de Processo com a Manufatura. Neste caso,

a idéia do aprofundamento da implementação da lógica da Engenharia Simultânea parece

constituir-se em um mecanismo adequado de encaminhamento das soluções. Essa lógica

deverá possibilitar a redução da variedade de modelos diferentes em níveis que permitam

134

compensar as baixas escalas de produção observada na realidade brasileira comparativamente

aos países desenvolvidos. Essa redução de variedade é função da padronização de produtos.

Portanto, o encaminhamento da dicotomia entre a centralização e a descentralização é

vital no estabelecimento de ações a partir dos resultados obtidos neste diagnóstico, abrindo a

possibilidade de um debate organizacional voltado para as necessidades de qualificação

internas.

6.13. Uma avaliação sob o Prisma da Organização que Aprende

Uma análise complementar, conforme a proposição teórica explicitada no Capítulo 2,

diz respeito à aderência da configuração da Aprendizagem Organizacional aos blocos

construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) é apresentada a seguir:

a) Solução Sistemática de Problemas: esse aspecto, que pode associado, em

grande medida, à Aprendizagem de Ciclo Simples (ARGYRIS, 1993) e às

Competências Sistematizadas para a Manufatura (FUJIMOTO, 1999) encontra-

se, de modo mais ou menos desenvolvido na Empresa. Alguns aspectos

teóricos ligados ao STP/LPS já discutidos anteriormente como a Autonomação,

por exemplo, não estão plenamente resolvidos sob o ponto de vista da

defasagem 1. Essas limitações, no entanto não inibem a prática da busca

sistemática de solução de problemas disponibilizadas por outras ferramentas

cujo nível de maturidade já está bastante avançado;

b) Experimentação de Novas Abordagens: este aspecto, cuja análise possibilita

o estabelecimento de uma relação com a proposição de Argyris (1993) no

sentido de se afirmar que a Experimentação constitui-se em uma

Aprendizagem de ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo

duplo. Além disso, pode ser associada às Competências Sistematizadas para a

Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999). Sob esse ponto de vista, a análise

anteriormente feita indica como principal possibilidade de melhoria sistêmica

para a Empresa pesquisada, o desenvolvimento de um amplo programa de

desenvolvimento das competências para o trabalho em equipe, para o

desenvolvimento da autonomia e da capacidade empreendedora dos

empregados;

135

c) Aprendizado com as Próprias Experiências (registro e a análise sistemática

dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas com eles de

modo aberto a toda a Organização) e Aprendizado com a Experiência Alheia

(processo benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de

soluções criativas desenvolvidas por outras Organizações) são aspectos

relacionados ao aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e à aquisição

das Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto

(1999). Transferência de Conhecimentos refere-se à disseminação rápida e

eficaz de todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir

que o Aprendizado não seja um fenômeno localizado e sim global. Com

relação a esses aspectos, a Empresa apresenta um campo amplo de

possibilidades de melhorias sistêmicas, especialmente no que se refere ao

desenvolvimento de mecanismos de sistematização e de difusão do

Conhecimento gerado na Empresa.

Capítulo 7. Conclusões e Possibilidades de Desdobramento do

Trabalho em Trabalhos Futuros

O presente trabalho apresentou um processo de desenvolvimento e aplicação de um

modelo de diagnóstico a respeito do nível de aprendizagem dos princípios do STP/LPS por

uma Organização. Esse processo possibilita conclusões relativas ao desenvolvimento do

modelo de diagnóstico e a respeito dos resultados obtidos de sua aplicação a uma Organização

específica. Essas conclusões são apresentadas neste Capítulo que explicita, também, as

possibilidades de desdobramentos em trabalhos futuros que aperfeiçoem e aprofundem as

discussões efetuadas neste trabalho.

7.1. Conclusões Quanto ao Desenvolvimento do Modelo de Diagnóstico

O modelo de diagnóstico construído neste trabalho apresenta-se como uma evolução

relativamente a outros modelos de diagnóstico semelhantes identificados na pesquisa

bibliográfica a respeito do tema.

Essa evolução pode ser considerada sob o aspecto teórico, pela introdução inovadora

de pontos de avaliação da Organização referentes à TOC, ao sistema de Indicadores e a

Resultados Organizacionais. Ainda sob o aspecto teórico, o estabelecimento de uma conexão

entre o sistema de gestão (STP) e a Aprendizagem Organizacional pode ser visto como uma

evolução em relação aos modelos identificados na pesquisa bibliográfica sobre STP/LPS.

Essa evolução pode ser observada sob o aspecto prático, pela introdução de elementos

novos na construção do instrumento de diagnóstico como os roteiros para entrevistas e o

delineamento preliminar de um instrumento de monitoramento por parte dos gestores da

Organização.

Pela abrangência da construção do modelo, ele permite estabelecer uma avaliação da

Empresa desde o nível estratégico até o nível operacional de forma a compreender vários

aspectos relacionados com os princípios e técnicas do STP/LPS. Essa compreensão,

evidentemente, está condicionada ao nível de conhecimento que o pesquisador tem a respeito

desses princípios e técnicas.

Assim, a estruturação do diagnóstico procurou contemplar a possibilidade de inserção

da análise profunda do pesquisador nas considerações a respeito dos resultados da aplicação

137

do modelo. Essa característica forçosamente levará à necessidade de um conhecimento teórico

consistente por parte do pesquisador para poder atingir plenamente os objetivos da pesquisa.

Entretanto, a maior contribuição do diagnóstico parece ser a possibilidade de

proporcionar aos gestores dos processos organizacionais uma ferramenta que possibilite o

direcionamento das ações no sentido de proporcionar a adoção de melhorias gerais no

processo produtivo da Organização.

Nesse sentido, as planilhas de registro dos dados do diagnóstico, além de

possibilitarem a inserção e o tratamento de resultados que a Organização obteve com relação

à sua avaliação de aderência aos princípios e técnicas do STP/LPS, podem servir também

como instrumentos de monitoração dos resultados gerais obtidos pela empresa.

Isso quer dizer que o instrumento de diagnóstico, que parte de uma questão específica

até chegar ao nível agregado de dez Pontos Chave, pode, como instrumento de análise dos

gestores do processo produtivo, seguir o caminho inverso. Assim, a partir da informação

agregada sobre o desempenho da Empresa e, na medida do interesse e da necessidade, cada

Ponto de Controle pode ser detalhado até mesmo em termos do conteúdo das respostas dadas

às questões dos Roteiros de Entrevistas, caso não haja restrições de privacidade relacionadas a

esses conteúdos.

O aspecto mais importante a ser ressaltado a respeito do instrumento de diagnóstico

desenvolvido neste trabalho diz respeito à sua própria abrangência e validade. Sob este

aspecto, o instrumento de diagnóstico, conforme desenvolvido neste trabalho, pode ser

considerado válido para qualquer Organização que tenha adotado, como opção estratégica, o

STP/LPS como sistema de gestão. O instrumento de diagnóstico será a ferramenta que

auxiliará a Organização a dimensionar de forma inequívoca seu grau de aderência aos

princípios estabelecidos de forma consagrada em organizações que, pela adoção desses

princípios e técnicas, construíram competências competitivas em nível de excelência.

Salienta-se, neste ponto, as contribuições do pesquisador através deste trabalho:

a) A construção de um instrumento de diagnóstico para a avaliação da aderência

de uma Empresa aos princípios de construção do STP/LPS a partir de uma

visão conceitual baseada nesses princípios;

b) Unir conceitualmente as discussões sobre a implantação do STP e da

Aprendizagem Organizacional através de análises relativas às defasagens 1 e 2

discutidas no Capítulo 3 deste trabalho;

138

c) Os resultados da aplicação prática do modelo de diagnóstico descritos nos

Capítulos 5 e 6 deste trabalho.

É importante ressaltar que os dois primeiros pontos descritos anteriormente podem ser

considerados resultados de caráter mais geral, passiveis, à primeira vista, de generalização

analítica. O terceiro item é um resultado específico, que permite ilustrar as potencialidades

gerais da abordagem proposta.

7.2. Conclusões Quanto aos Resultados Observados

Os resultados do diagnóstico apresentados neste trabalho, tanto na apresentação da

avaliação sob a forma de uma escala quanto na apresentação da análise dos aspectos

sistêmicos envolvidos nessa avaliação, possibilitam estabelecer considerações conclusivas a

respeito desse conjunto de aspectos avaliados.

Essas considerações devem levar em conta os aspectos gerais relacionados ao método

proposto para a análise. Um desses aspectos diz respeito à avaliação da Organização sob o

ponto de vista de duas defasagens relacionadas à Aprendizagem dos Princípios e Técnicas do

STP/LPS: a defasagem 1 refere-se à compreensão conceitual dos princípios e técnicas

relacionadas ao sistema de gestão estrategicamente escolhido pela Organização – neste caso, o

STP. A defasagem 2 refere-se à transformação em ações práticas daqueles princípios básicos.

As ferramentas que podem cumprir o papel de equacionar a defasagem 2 consistem na

aplicação prática das técnicas preconizadas pelo STP para a obtenção de resultados no nível

de excelência.

É possível afirmar que, mesmo que uma Organização tenha resolvido plenamente, no

nível estratégico, a defasagem 1, pode ter dificuldades de resolver a defasagem 2 no nível

operacional. Essa afirmação prende-se ao fato de que o nível de complexidade exigido para a

consolidação das políticas da Organização em seu desdobramento até o nível operacional é

crescentemente maior.

Com base nisso, sintetizando a avaliação apresentada no Capítulo anterior a respeito

do grau de aprendizagem da Empresa pesquisada a respeito dos princípios e técnicas do

STP/LPS, considera-se válido afirmar que, sob um ponto de vista amplo da Empresa, os

resultados observados no modelo de diagnóstico apontam para uma tendência de posicionar a

Empresa como sistema maduro na escala de avaliação nos Pontos Chave relacionados à

Estratégia e Estrutura.

139

Esse posicionamento permite direcionar uma conclusão no sentido de que, na Empresa

pesquisada, quando são definidos os direcionamentos estratégicos, os princípios relacionados

ao STP/LPS encontram-se, em grande medida, maduros o suficiente para proporcionar um

direcionamento da Empresa na busca de padrões de excelência. Em outras palavras, é possível

afirmar que a defasagem 1, em níveis organizacionais estratégicos, encontra-se

suficientemente equacionada em termos dos princípios do STP/LPS (um aspecto que parece

diferir desse panorama estratégico refere-se à definição e operacionalização dos princípios de

custeio). Ressalte-se que, neste nível, os princípios são suficientes para direcionar os esforços

da Organização.

Por outro lado, os resultados obtidos nos Pontos Chave relacionados ao Sistema de

Produção apontam um posicionamento da Empresa para uma situação média de sistema em

desenvolvimento. Esse conjunto de resultados pode direcionar as conclusões no sentido de

considerar que, vista de um ângulo global, a defasagem 2 permite ainda um amplo campo de

possibilidades de melhorias contínuas. Ressalte-se que, neste nível, tanto quanto os

princípios, a implementação aprofundada e consistente das técnicas é fundamental para a

consolidação do STP/LPS como sistema de gestão global da Empresa.

No nível estratégico, a possibilidade de compreensão dos princípios e da sua

aplicação através dos desdobramentos das políticas da Organização constituem um processo

menos complexo que a compreensão desses mesmos princípios e sua transformação em

aplicação prática de técnicas. Pode-se dizer que os resultados apresentados retratam uma

situação em que a Empresa desenvolveu, no nível estratégico, onde os princípios

predominam, uma tendência à maturidade em termos do STP/LPS. Entretanto, quando a

análise dirige-se para as instâncias operacionais, a Empresa tende a posicionar-se como um

sistema em desenvolvimento. Essa tendência pode ser explicada pela maior complexidade

relacionada à aplicação prática dos conceitos e técnicas do STP. Um fator que aponta neste

sentido é que, dependendo da Unidade de Manufatura, a compreensão a respeito dos conceitos

e técnicas do STP manifesta-se em níveis diferenciados.

Outra forma de explicitar essa observação prática seria dizer que, sob o ponto de vista

macro, a Empresa pesquisada equacionou grande parte dos aspectos relacionados à

defasagem 1 - mas ainda precisa resolver, em muitos aspectos, a defasagem 2. Entretanto, a

solução desta defasagem somente torna-se possível através do desenvolvimento de

competências dos profissionais da Empresa.

140

7.3. Limitações Referentes aos Resultados Observados

Em relação às conclusões apresentadas nos itens anteriores é recomendável ressaltar

um conjunto de limitações que necessariamente devem ser consideradas, tanto para efeito de

avaliação desses resultados, quanto para possíveis aplicações futuras do instrumento de

diagnóstico desenvolvido neste trabalho, a serem feitas por outros pesquisadores:

a) O conhecimento que esses pesquisador necessita possuir a respeito dos

princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção;

b) A complexidade da Empresa pesquisada que, sob alguns aspectos, determinou

uma análise menos aprofundada que a desejável;

c) Uma legitimação do diagnóstico e dos resultados apresentados poderia ser

levada a efeito em conjunto com as instâncias gerenciais da Organização;

d) A possibilidade de enriquecimento da análise efetuada através de um estudo

evolucionário – corte longitudinal – do desenvolvimento dos princípios e

técnicas do STP na Organização;

e) Possibilidade de aprofundamento da análise pela avaliação ampla dos

indicadores reais da Empresa, através de uma análise crítica dessas

informações.

7.4. Possibilidades de Desdobramento do Trabalho

No sentido de ampliar as possibilidades de compreensão dos aspectos explorados neste

trabalho, propõe-se, como possibilidades de desdobramento deste estudo, questões

relacionadas com os seguintes aspectos:

a) Desenvolvimento, como elemento sinérgico ao estudo proposto pelo modelo de

diagnóstico deste trabalho, um estudo evolucionário a respeito de como a

Organização vem desenvolvendo internamente cada um dos princípios e técnicas

do STP/LPS. Assim, além da avaliação da situação da Organização no momento

do diagnóstico – um corte transversal no sistema – pode-se desenvolver um corte

longitudinal no sistema de forma a compreender como a Empresa desenvolveu

cada uma de suas aptidões no sentido de consolidar os princípios e técnicas do

STP/LPS;

141

b) Realização de estudos de múltiplos casos com aplicação deste instrumento de

diagnóstico em diferentes empresas que adotam o STP/LPS como sistema de

gestão;

c) Construção de uma lógica conceitual de desenvolvimento de competências para a

realização de auditorias internas periódicas que possam garantir a permanência dos

resultados obtidos;

d) Ampliação das considerações a respeito da Autonomação, ou seja,

aprofundamento teórico significativo a respeito do assunto, de modo a enriquecer

este modelo de diagnóstico no sentido de cobrir plenamente os dois pilares básicos

do STP.

e) Complementar o diagnóstico com o aprofundamento de questões relacionadas à

TOC como o Processo de Pensamento e a problemática do Gerenciamento de

Projetos.

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APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP

O STP identifica 7 tipos de Perdas existentes no Sistema de Produção (SHINGO, 1996):

1. Perdas por Superprodução: pode ser decorrente da produção de quantidades acima do

necessário (Superprodução Quantitativa) ou pela disponibilização de produtos antes do tempo

necessário (Superprodução por Antecipação). A Superprodução é considerada por Ohno

(1997) como a pior das Perdas pois ajuda a ocultar os demais tipos de Perdas. As causas da

perda por superprodução podem ter diversas origens (quebra de máquinas, longos tempos de

preparação de máquinas, irregularidade dos fornecedores, refugos, retrabalhos, Planejamento

e Programação da Produção deficientes, entre outras). A consciência desenvolvida na Toyota

de que manter estoques era um grande desperdício originou o conceito do JIT;

2. Perdas por Transporte (Movimentação Interna de Carga): o fenômeno do transportar

não adiciona valor aos materiais ou produtos. A eliminação dessas Perdas depende, se

possível, da eliminação da necessidade de movimentar materiais internamente na fábrica, ou

seja, a melhoria do Processo não é obtida pela melhoria de uma atividade de transporte. Na

verdade, a eliminação desse tipo de perda está profundamente ligada à redefinição do layout

da fábrica. O conceito de layout celular, entre outras técnicas de layout, atua diretamente

como uma ferramenta de melhoria do Processo pela redução das necessidades de

movimentação de materiais nos Sistemas Produtivos;

3. Perdas no Processamento: a transformação dos materiais para tende a adicionar valor ao

produto. Mesmo nesse fenômeno da Função Processo podem, no entanto, ocorrer Perdas em

decorrência de deficiências no projeto do produto ou no projeto do processo de fabricação. A

Engenharia de Valor (voltada para o projeto do produto) e a Análise de Valor (voltada para os

processos e os métodos de fabricação) são ferramentas essenciais para a eliminação dessas

Perdas;

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 148

4. Perdas pela Fabricação de Produtos Defeituosos: consistem na produção de peças,

componentes ou produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requerida

pelo projeto. O fenômeno da Inspeção, que não adiciona valor aos materiais é o ponto da

Função Processo que atua sobre a questão dos defeitos. A Inspeção pode ser do tipo que

“localiza” os defeitos, ou seja, admite que os defeitos são inerentes ao processo e identifica,

em pontos específicos do processo, produtos fora da especificação do projeto para então

segregá-los. Outra estratégia da Inspeção pode ser a de prevenir a ocorrência de produtos

defeituosos pelo desenvolvimento de dispositivos à prova de falhas (poka yokes) que são a

base para o Controle de Qualidade Zero Defeito;

5. Perdas por Geração de Estoques: relacionam-se diretamente com a existência de

estoques desnecessários, tanto de matérias-primas como de processos e produtos acabados.

Em outras palavras, derivam da compra ou produção de grandes lotes, ou seja, a redução do

tamanho dos lotes é o caminho para a redução desse tipo de Perdas.

6. Perdas por Esperas: estão relacionadas às esperas dos trabalhadores ou das máquinas, ou

seja, em muito dependem da taxa de utilização das máquinas e da multifuncionalidade dos

trabalhadores;

7. Perdas no Movimento: estas Perdas estão relacionadas com o projeto da operação

principal realizada pelos trabalhadores. O princípio básico para a redução dessas Perdas

consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores a fim de racionalizá-los

para gerar padrões de operações efetivos.

APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A

VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO

1. Paulo Nelson Regner: Engenheiro Metalúrgico; Engenheiro de Minas; Professor

de Metalurgia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor de

Mecânica da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul; Vice-

Presidente de Manufatura e Presidente da Albarus; Diretor Superintendente da

Maxxion para o Brasil e Argentina; Consultor Independente em Qualidade

Produtividade e Negócios.

2. José Antonio Valle Antunes Júnior: Doutor em Administração de Empresas pelo

PPGA/UFRGS; Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC; Engenheiro

Mecânico pela UFRGS; Professor da UNISINOS.

3. Luis Henrique Rodrigues: Ph.D em Pesquisa Operacional pela Lancaster

University (Inglaterra); Mestre em Administração da Produção pela UFRGS;

Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS; Professor da UNISINOS.

APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS

1. Estratégia e Estrutura e Resultados

Estratégia

Ponto Chave: 1. Foco no Cliente

Ponto de Controle: 1.1. Necessidades dos Clientes

1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega?

2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?

3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente?

4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente?

5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?

6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?

Ponto de Controle: 1.2. Relacionamento com Clientes

1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos para reunir e usar informação dos clientes para melhorar a qualidade, o custo e a entrega?

2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para monitorar sistematicamente a satisfação do cliente?

3. Há um sistema estabelecido para obter feedback de clientes e retransmiti-lo para as equipes de projeto?

4. Os empregados são incentivados a antecipar necessidades dos clientes e adotar ações corretivas?

5. Que medidas são usadas para promover a satisfação dos clientes?

6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com os clientes externos?

Ponto de Controle: 1.3. Processos Integrados

1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia em todos os pontos da sua cadeia de valor, desde o projeto industrial, distribuição até o serviço pós vendas?

2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade, marketing, vendas e finanças estão envolvidas com a melhoria de processos?

3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos e processos?

4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedores no processos de desenvolvimento de produtos e processos?

5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento cliente-fornecedor interno?

6. Componentes e produtos acabados são produzidos apenas nas quantidades demandadas?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 151

7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupados para produzir o máximo de sua capacidade a fim de aumentar a eficiência?

Ponto Chave: 2. Liderança

Ponto de Controle: 2.1. Renovação Empresarial

1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos negócios de forma disciplinada e aberta?

2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um slogan sucinto e motivador?

3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas capacidades, processos, e fatores chaves do sucesso?

4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes para assegurar um portfolio competitivo de competências no futuro?

5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensa em sua manutenção futura?

6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o futuro do negócio e estabelece indicadores para sua obtenção?

Ponto de Controle: 2.2. Foco

1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para alinhar os indivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e do ambiente competitivo?

2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de realização de suas metas de melhoria?

3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobre áreas críticas de melhoria no nível organizacional amplo?

4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e controle de orçamento são integradas?

5. Como ocorre o planejamento da Empresa no desdobramento de sua missão em metas operacionais departamentais e individuais?

Ponto de Controle: 2.3. Padronização do Planejamento

1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas políticas efetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisores que têm responsabilidade sobre a implementação dessas políticas?

2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas com as metas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)?

3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar integração e gestão interfuncional de suas políticas (desdobramento horizontal)?

4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um mínimo manuseio de materiais?

5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de ferramentas?

Ponto de Controle: 2.4. Aderência ao Planejamento

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 152

1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos na empresa possam conhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos e problemas à primeira vista?

2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional?

3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estão envolvidos em avaliar e reportar seu próprio progresso?

4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão disponíveis e são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores e empregados?

Ponto de Controle: 2.5. Reflexão

1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos no desempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de ano seguinte?

2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o planejamento?

3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveis da empresa?

Estrutura

Ponto Chave: 3. Organização enxuta

Ponto de Controle: 3.1. Atividades de equipe

1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos em todos os níveis e de forma ampla na organização para a solução de problemas e para implementar melhorias?

2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipes e grupos de trabalho a adotarem melhorias de processos e operações de forma contínua?

3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas e soluções de problemas?

4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver problemas de qualidade e de produção?

5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e o aproveitamento de habilidades individuais e de equipes?

Ponto de Controle: 3.2. Organização em rede

1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa?

2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional?

3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o trâmite burocrático na tomada de decisão e na ação?

4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de comunicação verticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - e horizontalmente - entre funções?

5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho e indivíduos?

6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções foram reorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP?

7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que se reunem regularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos?

8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras, Marketing e Contabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 153

Ponto de Controle: 3.3. Recompensas e reconhecimento

1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamente reconhecer o bom desempenho de empregados e equipes e suas contribuições para as metas de melhoria da Empresa?

2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades e preferências específicas dos empregados da Empresa?

3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e nas suas contribuições para o trabalho em equipe?

4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão da Empresa? Em que níveis

5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisão sobre a execução das operações e para a proposição de melhorias?

Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação

1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para a Aprendizagem Organizacional?

2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento de pessoas e grupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais?

3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em grupo a partir de remuneração variável que dependa do desempenho de empregados, grupos de trabalho, equipes e da empresa como um todo?

4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de desempenho dos empregados e para a definição de recompensas?

5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes programas corporativos da Empresa?

Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação

1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de Engenharia Industrial para reorganizar seus processos administrativos e de suporte?

2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido de melhoria de atividades baseado no trabalho de equipes?

3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de forma tão rigorosa quanto na fábrica?

4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar as perdas reduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferências entre departamentos necessários às tarefas e processos de rotina?

Ponto Chave: 4. Parcerias

Ponto de Controle: 4.1. Valorização dos empregados

1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma filosofia positiva em direção a seus empregados?

2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de produção mais avançados - são reconhecidos como fatores críticos para o sucesso competitivo da Empresa?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 154

3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimento intensivo de sua força de trabalho em melhores práticas?

4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu desenvolvimento pessoal e na carreira de modo que incentive a Aprendizagem Organizacional e Pessoal?

5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados e os resultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planos estratégicos e políticas da Empresa?

6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de envolvimento dos empregados que manifestem confiança, deleguem autoridade e permitam autonomia na tomada de decisão?

Ponto de Controle: 4.2. Produção conjunta

1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seus relacionamentos com fornecedores de modo que garantam alta qualidade e entregas no prazo?

2. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seus fornecedores a melhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega?

3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores para auxiliá-los no desenvolvimento de melhores competências?

4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus fornecedores no desenvolvimento de produtos?

5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores? Quais são os critérios utilizados?

6. Existem sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança mútua visando o melhor interesse de ambas as partes?

Ponto de Controle: 4.3. Impactos ambientais

1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança ambiental pela utilização de tecnologias adequadas e pela melhoria da efetividade de equipamentos?

2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO 14000, SA 8000, etc?

Ponto de Controle: 4.4. Responsabilidade social

1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"?

2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurança da comunidade através de produtos melhores e de informações úteis?

3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para a Educação, a Arte ou a Ciência?

4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de responsabilidade social (SA 8000, etc.)?

Ponto Chave: 5. Arquitetura de informações

Ponto de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual

1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrões de organização das instalações industriais e dos postos de trabalho de forma ampla na Organização?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 155

2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno?

3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo de produção são visualmente estabelecidos?

4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma ampla a fim de garantir que a informação esteja disponível onde é necessária?

5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma operação ou um setup?

6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na linha?

7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresa com a qualidade?

Ponto de Controle: 5.2. Sistemas de resposta rápida

1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam os empregados no reconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ou anormalidades de equipamentos e processos?

2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados?

3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemas sejam rapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução?

4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantos níveis de prioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes?

5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção?

6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?

Ponto de Controle: 5.3. Avaliação de desempenho

1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona resposta adequada e na hora certa para a melhoria da agregação de valor e dos processos de suporte?

2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado facilmente aos objetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento e balanços?

3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos?

4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre consumo de recursos e atividades de agregação de valor?

5. Como é medida a produtividade da Empresa?

6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos?

Ponto de Controle: 5.4. Relatórios de melhoria contínua

1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma rápida avaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas e reconhecimento às idéias que ajudem a Empresa a atingir suas metas?

2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamente os métodos de sucesso e garantir que os indivíduos em toda a organização possam obter o conhecimento e os recursos necessários à implementação desses métodos em seus locais de trabalho?

3. Existem medições da evolução dos estoques em processo?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 156

4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de ciclo de processos?

5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo?

6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade?

7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes?

8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais?

Resultados

Ponto Chave: 10. Resultados do Negócio

Ponto de Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente

1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, prazos de entrega e serviços oferecidos?

2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou tipo de cliente?

3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes?

5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao mesmo indicador dos principais competidores?

6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes?

7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de entrega?

Ponto de Controle: 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado

1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação?

2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de atuação: crescente, decrescente ou estável?

3. Como tem sido o comportamento da carteira de clientes da Empresa: crescente, decrescente ou estável?

4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, decrescente ou estável?

5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores Organizações do setor?

6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se pagam no resultado final da Organização

7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de desempenho e possibilitem adotar medidas de correção?

Ponto de Controle: 10.3. Resultados de Recursos Humanos

1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?

2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 157

2. Qual o percentual da folha de pagamento investido em treinamento e desenvolvimento dos empregados a cada ano?

3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja, como o conhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho?

4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis de funções-chave dentro da organização?

5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na Empresa? Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos próprios empregados ou equipes?

6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?

Ponto de Controle: 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros

1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maiores fornecedores da Empresa?

2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maiores fornecedores da Empresa?

3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedores da Empresa?

4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços cresceu, decresceu ou permaneceu estável?

Ponto de Controle: 10.5. Resultados Operacionais

1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa?

2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?

4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica?

5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?

7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e Produtos Acabados) na Empresa?

8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?

2. Sistema de Produção e Indicadores

Sistema de Produção

Ponto Chave: 6. Cultura de melhorias

Ponto de Controle: 6.1. Padronização

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 158

1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade de Manufatura foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua?

2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho?

3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke)?

4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?

5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adaptado às mudanças de processo?

Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas

1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos?

2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"?

3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade?

4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores?

5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados?

6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?

Ponto de Controle: 6.3. Difusão da tecnologia

1. A Cultura da Empresa apóia a Aprendizagem Organizacional e a melhoria contínua de produtos e processos?

2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que a tecnologia está inserida nos métodos de produção e nos equipamentos?

3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de uma nova tecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)?

4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros meios através da Organização?

Ponto de Controle: 6.4. Educação

1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seu pessoal?

2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoal intensiva e continuamente em métodos de classe mundial a respeito dos equipamentos utilizados por seu pessoal?

3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treinamentos?

4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para atender a defasagens estratégicas ou para elevar o moral?

5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educação especializada da forma necessária?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 159

6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a ambientação de novos empregados, desenvolvimento de habilidades, treinamento multifuncional, princípios de manufatura e conceitos do STP para todos os empregados?

7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento em práticas referentes ao STP?

8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação e identificação de habilidades?

Ponto Chave: 7. Função Processo

Ponto de Controle: 7.1. Fluxo Produtivo

1. O layout da área de manufatura da Unidade de Manufatura aplica conceitos avançados de Engenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela redução de tamanhos de lote, redução de estoques e redução de necessidade de atividades de apoio?

2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular?

3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a diminuir a necessidade de transporte entre as etapas de produção?

4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou famílias de produtos?

5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seu balanceamento entre operações? Esses tamanhos são diferenciados entre operações, transporte, expedição, etc?

6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas de restrição de capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas?

7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote?

Ponto de Controle: 7.2. Multifuncionalidade

1. A força de trabalho da Unidade de Manufatura é flexível em habilidades e conhecimentos?

2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos para administrar o gargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda do mercado?

3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seus equipamentos?

4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o nível de operação até o nível de gerência?

5. Os operadores efetuam tarefas de setup?

Ponto de Controle: 7.3. Produção balanceada

1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time?

2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder ao mercado?

3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e no replanejamento de modo a se ter um compromisso realístico do uso da capacidade?

4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os benefícios da lógica de fornecimento Just-in-Time?

5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo?

6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 160

Ponto de Controle: 7.4. Layout

1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)?

2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita de maneira a facilitar o fluxo de transformação dos materiais?

3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades de Manufatura?

4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação?

5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada e sinalizada visualmente?

6. Existe desacoplador antes da restrição?

7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado?

8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação?

9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação?

10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula de Fabricação?

Ponto de Controle: 7.5. Produção puxada

1. A Unidade de Manufatura efetivamente utiliza cartões Kanban, sinalização horizontal, containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar os estoques e o manuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente a produção à demanda do mercado?

2. O método Kanban é estendido também aos fornecedores?

3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo?

Ponto de Controle: 7.6. Programação da produção

1. Como a produção da Unidade de Manufatura é programada diariamente considerando a demanda do mercado e de acordo com o plano de negócios?

2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas de produção, incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham um ritmo comum?

3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados?

4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção?

5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica?

6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações decorrentes de alterações na demanda?

7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Caso seja "puxada", qual é o elemento que "puxa" a Produção?

8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra ao Programa de Montagem?

9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam as atividades de Planejamento e Programação da Produção?

Ponto de Controle: 7.7. Projeto do processo

1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para o mercado?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 161

2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetos de desenvolvimento de novos produtos e equipamentos?

3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.) para eliminar perdas nos projetos?

4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento?

Ponto de Controle: 7.8. Projeto do produto

1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional executando o desdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidade e nova tecnologia?

2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiais através da aplicação de projetos de experimentos de Taguchi?

3. A Empresa ouve a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos?

Ponto Chave: 8. Função Operação

Ponto de Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos

1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil?

2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição de equipes de melhoria de equipamentos?

3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa de melhorias bem desenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais da Empresa?

4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que investigam ocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com o pessoal de manutenção?

5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo a melhorar o processo de manutenção?

Ponto de Controle: 8.2. Manutenção autônoma

1. A Unidade de Manufatura mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendo os operadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seus próprios equipamentos?

2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, por exemplo, sistemas mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.?

3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução de inspeção diária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efetuar reparos básicos ocasionais, substituição de peças e melhorias?

Ponto de Controle: 8.3. Manutenção planejada e preditiva

1. A Unidade de Manufatura planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e a assistência técnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aos equipamentos?

2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos?

3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições são utilizados?

4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de desempenho dos equipamentos e da eficiência da manutenção?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 162

5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas de início de operação de novos equipamentos?

6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com o pessoal de engenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e de correções de defeitos após a instalação de novos equipamentos?

7. Há um procedimento padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtido nas atividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamento visando evitar problemas no futuro?

Ponto de Controle: 8.4. Qualidade da Manutenção

1. A Unidade de Manufatura mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimas de ferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração?

2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre condições dos equipamentos e desempenho de qualidade?

3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle de condições, por exemplo, dispositivos poka-yoke, controles visuais e monitoramento de condições?

Ponto de Controle: 8.5. Troca Rápida de Ferramentas

1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente da troca de ferramentas?

2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos?

3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentas em menos de 3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)?

4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de troca de ferramentas?

Ponto de Controle: 8.6. Autonomação

1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras?

2. Os equipamentos da Unidade de Manufatura possuem capacidade de produção não monitorada livre de defeitos?

3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimento de dispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos?

4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de-obra, controle ou flexibilidade?

5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações?

Ponto de Controle: 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos

1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiro para investimento em equipamentos?

2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipes de projeto para a criação de equipamentos livres de manutenção?

3. Os operadores também são envolvidos nos projetos de equipamentos livres de manutenção?

4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentos existentes e que realimentam os projetos de novos equipamentos?

Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 163

Ponto de Controle: 8.8. Segurança

1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos locais de trabalho?

2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade?

3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em segurança?

Indicadores

Ponto Chave: 9. Indicadores de Processos e Operações

Ponto de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo

1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de Sincronização da Produção para produtos prontos e para componentes fabricados?

2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?

3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?

4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias-Primas?

5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais em Processo?

6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Produtos Acabados?

7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima?

Ponto de Controle: 9.2. Indicadores da Função Operação

1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às Operações da Fábrica?

2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um gerenciamento contra um custo padrão estabelecido no início do período? Há alguma classificação tipo ABC das Despesas Operacionais que possibilite um tratamento focalizado em itens de maior representatividade?

3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?

4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?

5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? Esses indicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos de setup?

APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA

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APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO

DIAGNÓSTICO

Ponto Chave 1. Foco no Cliente

Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes

Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com os Clientes

Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes

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Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

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1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega?

x

2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?

x

3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente?

x

4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente? x5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa?

x

6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado?

X

Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com Clientes

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos para reunir e usar informação dos clientes para melhorar a qualidade, o custo e a entrega?

x

2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para monitorar sistematicamente a satisfação do cliente?

x

3. Há um sistema estabelecido para obter feedback de clientes e retransmiti-lo para as equipes de projeto? x

4. Os empregados são incentivados a antecipar necessidades dos clientes e adotar ações corretivas?

x

5. Que medidas são usadas para promover a satisfação dos clientes?

x

6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com os clientes externos?

x

Avaliação 0 0 6 8 0

Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 166

Ponto de Controle 1.3. Processos Integrados

Ponto Chave 2. Liderança

Ponto de Controle 2.1. Renovação Empresarial

Diagnóstico BasePonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.3. Processos integrados

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia em todos os pontos da sua cadeia de valor, desde o projeto industrial, distribuição até o serviço pós vendas? x2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade, marketing, vendas e finanças estão envolvidas com a melhoria de processos? x

3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos e processos? X

4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedores no processos de desenvolvimento de produtos e processos?

x

5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento cliente-fornecedor interno?

x

6. Componentes e produtos acabados são produzidos apenas nas quantidades demandadas?

x

7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupados para produzir o máximo de sua capacidade a fim de aumentar a eficiência? xAvaliação 0 0 15 4 0Média do Ponto de Controle 3

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.1. Renovação Empresarial

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos negócios de forma disciplinada e aberta?

x

2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um slogan sucinto e motivador?

x

3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas capacidades, processos, e fatores chaves do sucesso?

x

4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes para assegurar um portfolio competitivo de competências no futuro?

x

5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensa em sua manutenção futura?

x

6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o futuro do negócio e estabelece indicadores para sua obtenção?

x

Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 167

Ponto de Controle 2.2. Foco

Ponto de Controle 2.3. Padronização do Planejamento

Ponto de Controle 2.4. Aderência ao Planejamento

Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Control2.2. Foco

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para alinhar os indivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e do ambiente competitivo?

x

2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de realização de suas metas de melhoria?

x

3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobre áreas críticas de melhoria no nível organizacional amplo? X

4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e controle de orçamento são integradas?

x

5. Como ocorre o plenejamento da Empresa no desdobramento de sua missão em metas operacionais departamentais e individuais?

x

Avaliação 0 0 6 6 0Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave 2. Liderança Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas políticas efetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisores que têm responsabilidade sobre a implementação dessas políticas?

x

2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas com as metas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)?

x

3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar integração e gestão interfuncional de suas políticas (desdobramento horizontal)?

x

4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um mínimo manuseio de materiais?

x

5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de ferramentas?

x

Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

2.3. Padronização do Planejamento

Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.4. Aderência ao Planejamento

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos na empresa possam conhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos e problemas à primeira vista? x

2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional?x

3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estão envolvidos em avaliar e reportar seu próprio progresso? x4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão disponíveis e são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores e empregados?

x

Avaliação 0 0 9 2 0Média do Ponto de Controle 3

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 168

Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre Resultados

Ponto Chave 3. Organização Enxuta

Ponto de Controle 3.1. Atividade em Equipe

Ponto de Controle 3.2. Organização em Rede

Diagnóstico BasePonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre resultados

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos no desempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de ano seguinte?

x

2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o planejamento?

x

3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveis da empresa? x

Avaliação 0 0 3 4 0Média do Ponto de Controle 2

Estratégia

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.1. Atividades de equipe

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos em todos os níveis e de forma ampla na organização para a solução de problemas e para implementar melhorias? x2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipes e grupos de trabalho a adotarem melhorias de processos e operações de forma contínua? x

3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas e soluções de problemas? x

4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver problemas de qualidade e de produção?

x

5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e o aproveitamento de habilidades individuais e de equipes?

x

Avaliação 0 4 12 0 0

Média do Ponto de Controle 3

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.2. Organização em rede

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa?x

2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional? x

3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o trâmite burocrático na tomada de decisão e na ação?

x

4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de comunicação verticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - e horizontalmente - entre funções?

x

5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho e indivíduos?

x

6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções foram reorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP?

x

7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que se reunem regularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos? x

8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras, Marketing e Contabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas? xAvaliação 0 0 12 8 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 169

Ponto de Controle 3.3. Recompensas e Reconhecimento

Ponto de Controle 3.4. Avaliação e Compensação

Ponto de Controle 3.5. Gerência Enxuta

Diagnóstico Base

Ponto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamente reconhecer o bom desempenho de empregados e equipes e suas contribuições para as metas de melhoria da Empresa?

x

2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades e preferências específicas dos empregados da Empresa? x

3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e nas suas contribuições para o trabalho em equipe?

x

4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão da Empresa? Em que níveis

x

5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisão sobre a execução das operações e para a proposição de melhorias? xAvaliação 0 4 6 4 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

3.3. Recompensas e reconhecimento

Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.4. Avaliação e compensação

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para a Aprendizagem Organizacional? x

2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento de pessoas e grupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais?

x

3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em grupo a partir de remuneração variável que dependa do desempenho de empregados, grupos de trabalho, equipes e da empresa como um todo?

x

4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de desempenho dos empregados e para a definição de recompensas?

x

5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes programas corporativos da Empresa?

x

Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.5. Gerência enxuta

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de Engenharia Industrial para reorganizar seus processos administrativos e de suporte?

x

2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido de melhoria de atividades baseado no trabalho de equipes?

x

3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de forma tão rigorosa quanto na fábrica?

x

4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar as perdas reduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferências entre departamentos necessários às tarefas e processos de rotina?

x

Avaliação 0 0 3 6 0Média do Ponto de Controle 2

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 170

Ponto Chave 4. Parcerias

Ponto de Controle 4.1. Valorização dos Empregados

Ponto de Controle 4.2. Produção Conjunta

Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.1. Valorização dos empregados

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma filosofia positiva em direção a seus empregados?

x

2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de produção mais avançados - são reconhecidos como fatores críticos para o sucesso competitivo da Empresa?

x

3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimento intensivo de sua força de trabalho em melhores práticas?

x

4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu desenvolvimento pessoal e na carreira de modo que incentive a Aprendizagem Organizacional e Pessoal?

x

5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados e os resultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planos estratégicos e políticas da Empresa?

x

6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de envolvimento dos empregados que manifestem confiança, deleguem autoridade e permitam autonomia na tomada de decisão?

x

Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.2. Produção conjunta

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seus relacionamentos com fornecedores de modo que garantam alta qualidade e entregas no prazo? x

2. A Espresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seus fornecedores a melhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega? x

3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores para auxiliá-los no desenvolvimento de melhores competências? x

4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus fornecedores no desenvolvimento de produtos?

x

5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores? Quais são os critérios utilizados? x

6. Existe sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança mútua visando o melhor interesse de ambas as partes?

x

Avaliação 0 16 6 0 0Média do Ponto de Controle 4

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 171

Ponto de Controle 4.3. Impactos Ambientais

Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade Social

Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações

Ponto de Controle 5.1. Organização do Posto de Trabalho e Controle Visual

Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.3. Impactos ambientais

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança ambiental pela utilização de tecnologias adequadas e pela melhoria da efetividade de equipamentos?

x

2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO 14000, SA 8000, etc? x

Avaliação 0 0 3 2 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade social

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"? x

2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurança da comunidade através de produtos melhores e de informações úteis?

x

3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para a Educação, a Arte ou a Ciência? x

4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de responsabilidade social (SA 8000, etc.)?

x

Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave

5. Arquitetura de Informações

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrões de organização das instalações industriais e dos postos de trabalho de forma ampla na Organização? x

2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno? x

3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo de produção são visualmente estabelecidos? x

4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma ampla a fim de garantir que a informação esteja disponível onde é necessária?

x

5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma operação ou um setup ?

x

6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na linha?

x

7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresa com a qualidade? xAvaliação 0 4 12 4 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 172

Ponto de Controle 5.2. Sistemas de Resposta Rápida

Ponto de Controle 5.3. Avaliação de Desempenho

Diagnóstico Base

Ponto Chave

5. Arquitetura de Informações

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam os empregados no reconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ou anormalidades de equipamentos e processos? x

2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados? x3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemas sejam rapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução? x

4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantos níveis de prioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes?

x

5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção? x

6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?

x

Avaliação 0 0 15 2 0

Média do Ponto de Controle 3

Estrutura5.2. Sistemas de resposta rápida

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 5. Arquitetura de Informações Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona resposta adequada e na hora certa para a melhoria da agregação de valor e dos processos de suporte? x2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado facilmente aos objetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento e balanços?

x

3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos? x

4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre consumo de recursos e atividades de agregação de valor?

x

5. Como é medida a produtividade da Empresa? x

6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos? x

Avaliação 0 0 9 6 0Média do Ponto de Controle 3

Estrutura5.3. Avaliação de desempenho

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 173

Ponto de Controle 5.4. Relatórios de Melhoria Contínua

Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias

Ponto de Controle 6.1. Padronização

Diagnóstico Base

Ponto Chave5. Arquitetura de Informações

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma rápida avaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas e reconhecimento às idéias que ajudem a Empresa a atingir suas metas?

x

2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamente os métodos de sucesso e garantir que os indivíduos em toda a organização possam obter o conhecimento e os recursos necessários à implementação desses métodos em seus locais de trabalho? x

3. Existem medições da evolução dos estoques em processo? x

4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de ciclo de processos?

x

5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo? x

6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade? x

7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes? x

8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais? x

Avaliação 0 0 3 10 0

Média do Ponto de Controle 2

Estrutura5.4. Relatórios de melhoria contínua

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Empresa foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua? x

2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho? x

3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismos de poka-yoke )? x

4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?x

5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode ser rapidamente adapatados às mudanças de processo? x

Avaliação 0 4 9 2 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção6.1. Padronização

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 174

Ponto de Controle 6.2. Estratégia de Eliminação de Perdas

Ponto de Controle 6.3. Difusão da Tecnologia

Diagnóstico Base

Ponto Chave6. Cultura de melhorias

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas em todas as operações, estoques e atrasos? x

2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"? x

3. Os gerentes demostram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade? x

4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos próprios operadores?

x

5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e de treinamento de empregados?

x

6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?

x

Avaliação 0 8 6 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção6.2. Estratégia de eliminação de perdas

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Cultura da Empresa apoia a Aprendizagem Organizacional e a melhoria contínua de produtos e processos? x

2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que a tecnologia está inserida nos métodos de produção e nos equipamentos? x

3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de uma nova tecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)? x

4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros meios através da Organização?

x

Avaliação 0 12 3 0 0

Média do Ponto de Controle 4

Sistema de Produção6.3. Difusão da tecnologia

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 175

Ponto de Controle 6.4. Educação

Ponto Chave 7. Função Processo

Ponto de Controle 7.1. Fluxo Produtivo

Diagnóstico BasePonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seu pessoal? x

2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoal intensiva e continuamente em métodos de classe mundial a respeito do equipamentos utilizados por seu pessoal? x

3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treianmentos? x

4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para atender a defasagens estratégicas ou para elevar o moral?

x

5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educação especializada da forma necessária? x

6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a ambientação de novos empregados, desenvolvimento de habilidades, treinamento multifuncional, princípios de manufatura e conceitos do STP para todos os empregados?

x

7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento em práticas referentes ao STP? x8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação e identificação de habilidades? xAvaliação 0 4 18 2 0

Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção6.4. Educação

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. O layout da área de manufatura da Empresa aplica conceitos avançados de Engenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela redução de tamanhos de lote, redução de estoques e redução de necessidade de atividades de apoio? X

2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular? X

3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a deminuir a necessidade de transporte entre as etapas de produção? X

4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou famílias de produtos?

X

5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seu balanceamento entre operações? Esses tamanhos são diferenciados entre operações, transporte, expedição, etc? X

6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas de restrição de capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas?

X

7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote? XAvaliação 0 8 9 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7.1. Fluxo produtivo

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 176

Ponto de Controle 7.2. Multifuncionalidade

Ponto de Controle 7.3. Produção Sincronizada

Ponto de Controle 7.4. Layout

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A força de trabalho da Empresa é flexível em habilidades e conhecimentos? x2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos para administrar o gargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda do mercado? x

3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seus equipamentos? x

4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o nível de operação até o nível de gerência?

x

5. Os operadores efetuam tarefas de setup ? x

Avaliação 0 12 3 2 0Média do Ponto de Controle 4

Sistema de Produção7.2. Multifuncionalidade

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time ? x2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder ao mercado? x3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e no replanejamento de modo a se ter um compromisso relaístico do uso da capacidade? x

4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os benefícios da lógica de fornecimento Just-in-Time ?

x

5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo? x

6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas? x

Avaliação 0 0 12 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7.3. Produção sincronizada

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)? x

2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita de maneira a facilitar o fluxo de transformação dos materiais?

x

3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades de Manufatura? x

4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação? x

5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada e sinalizada visualmente? x

6. Existe desacoplador antes da restrição? x

7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado? x

8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação? x

9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação? x

10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula de Fabricação? xAvaliação 0 12 12 6 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7.4. Layout

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 177

Ponto de Controle 7.5. Produção Puxada

Ponto de Controle 7.6. Programação da Produção

Ponto de Controle 7.7. Projeto de Processo

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa efetivamente utiliza cartões Kanban , sinalização horizontal, containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar os estoques e o manuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente a produção à demanda do mercado? x

2. O método Kanban é extendido também aos fornecedores? x

3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo? x

Avaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7.5. Produção puxada

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Como a produção da Empresa é progamada diariamente considerando a demanda do mercado e de acordo com o plano de negócios? x

2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas de produção, incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham um ritmo comum? x

3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados? x

4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção x

5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica? x

6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações decorrentes de alterações na demanda?

x

7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Caso seja "puxada", qual é o elemento que "puxa" a Produção? x

8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra ao Programa de Montagem? x

9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam as atividadedes de Planejamento e Programação da Produção? xAvaliação 0 0 21 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7.6. Programação da produção

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para o mercado?

x

2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetos de desenvolvimento de novos produtos e equipamentos? x

3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.) para eliminar perdas nos projetos? x

4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento?x

Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7. Função Processo 7.7. Projeto do processo

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 178

Ponto de Controle 7.8. Projeto de Produto

Ponto Chave 8. Função Operação

Ponto de Controle 8.1. Melhoria de Equipamentos

Ponto de Controle 8.2. Manutenção Autônoma

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional executando o desdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidade e nova tecnologia?

x

2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiais através da aplicação de projetos de experimetos de Taguchi? x

3. A Empresa ouve o a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos?

x

Avaliação 0 4 0 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção7. Função Processo 7.8. Projeto de produtos

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil? x

2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição de equipes de melhoria de equipamentos? x

3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa de melhorias bem desenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais da Empresa?

x

4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que investigam ocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com o pessoal de manutenção?

x

5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo a melhorar o processo de manutenção?

x

Avaliação 0 8 3 4 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção8. Função Operação 8.1. Melhoria de equipamentos

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendo os operadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seus próprios equipamentos? x

2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, por exemplo, sistemas mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.? x

3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução de inspeção diária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efeutar reparos básicos ocasionais, substituição de peças e melhorias? x

Avaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção8. Função Operação 8.2. Manutenção autônoma

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 179

Ponto de Controle 8.3. Manutenção Planejada e Preditiva

Ponto de Controle 8.4. Qualidade da Manutenção

Ponto de Controle 8.5. Troca Rápida de Ferramentas

Diagnóstico Base

Ponto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e a assistência técnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aos equipamentos? x

2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos? x

3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições são utilizados? x

4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de desempenho dos equipamentos e da eficiência da manutenção?

x

5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas de início de operação de novos equipamentos? x

6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com o pessoal de engenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e de correções de defeitos após a instalação de novos equipamentos? x

7. Há um procediemnto padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtido nas atividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamento visando evitar problemas no futuro? x

Avaliação 0 4 15 2 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção8. Função Operação 8.3. Manutenção planejada e

preditiva

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimas de ferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração? x

2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre condições dos equipamentos e desempeho de qualidade?

x

3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle de condições, por exemplo, dispositivos poka-yoke , controles visuais e monitoramento de condições? x

Avaliação 0 4 3 2 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção8. Função Operação 8.4. Qualidade da Manutenção

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente da troca de ferramentas? x

2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos? x

3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentas em menos de 3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)? x

4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de troca de ferramentas?

x

Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3

Sistema de Produção8.5. Troca rápida de ferramentas

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 180

Ponto de Controle 8.6. Autonomação

Ponto de Controle 8.7. Projeto de Manutenção Autônoma de Equipamentos

Ponto de Controle 8.8. Segurança

Diagnóstico BasePonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras? x

2. Os equipamentos da Empresa possuem capacidade de produção não monitorada livre de defeitos. x

3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimento de dispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos? x

4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de-obra, controle ou flexibilidade?

x

5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações? x

Avaliação 0 16 0 2 0Média do Ponto de Controle 4

Sistema de Produção8.6. Autonomação

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiro para investimento em equipamentos? x

2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipes de projeto para a criação de equipamentos livres de manutenção? x

3. Os operadores também são envolvidos no projetos de equipamentos livres de manutenção? x

4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentos existentes e que realimentam os projetos de novos equipamentos? x

Avaliação 0 8 6 0 0Média do Ponto de Controle 4

Sistema de Produção8. Função Operação 8.7. Projeto de manutenção

preventiva de equipamentos

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico BasePonto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos locais de trabalho?

x

2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade? x

3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em segurança?

x

Avaliação 0 0 0 6 0Média do Ponto de Controle 2

Sistema de Produção8. Função Operação 8.8. Segurança

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 181

Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores

Ponto de Controle 9.1. Indicadores da Função Processo

Ponto de Controle 9.2. Indicadores da Função Operação

Diagnóstico Base

Ponto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de Sincronização da Produção para produtos prontos e para componentes fabricados?

x

2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?

x

3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem a identificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?

x

4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias-Primas?

x

5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais em Processo?

x

6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Produtos Acabados?

x

7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima? xAvaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

9.1. Indicadores da Função Processo

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às Operações da Fábrica?

x

2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um gerenciamento contra um custo padrão estabelecido no início do período? Há alguma classificação tipo ABC das Despesas Operacionais que possibilite um tratamento focalizado em itens de maior representatividade?

x

3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?

x

4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas?

x

5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? Esses indicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos de setup ?

x

Avaliação 0 0 0 10 0Média do Ponto de Controle 2

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

9.2. Indicadores da Função Operação

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 182

Ponto Chave 10. Resultados

Ponto de Controle 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente

Ponto de Controle 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado

Diagnóstico Base

Ponto Chave

10. Resultados do Negócio

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, prazos de entrega e serviços oferecidos?

x

2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou tipo de cliente?

x

3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

x

4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes? x

5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao mesmo indicador dos principais competidores?

x

6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes? x

7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de entrega?

x

Avaliação 0 0 3 10 1Média do Ponto de Controle 2

Resultados10.1. Resultados de Satisfação do Cliente

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave10. Resultados do Negócio

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação? x

2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de atuação: crescente, decrescente ou estável?

x

3. Como tem sido o comprtamento da carteira de clientes da Empresa: crescente, decrescente ou estável?

x

4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, decrescente ou estável?

x

5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores Organizações do setor?

x

6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se pagam no resultado final da Organização

x

7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de desempenho e possibilitem adotar medidas de correção?

x

Avaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2

Resultados10.2. Resultados Financeiros e de Mercado

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 183

Ponto de Controle 10.3. Resultados de Recursos Humanos

Ponto de Controle 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros

Diagnóstico Base

Ponto Chave

10. Resultados do Negócio

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?

x

2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou está estável?

x

3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja, como o conhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho? x

4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis de funções-chave dentro da organização? x

5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na Empresa? Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos próprios empregados ou equipes?

x

6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?

x

Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 3

Resultados10.3. Resultados de Recursos Humanos

Questões de diagnóstico

Referência

Diagnóstico Base

Ponto Chave10. Resultados do Negócio

Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maiores fornecedores da Empresa? x

2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maiores fornecedores da Empresa?

x

3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedores da Empresa? x

4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços cresceu, decresceu ou permaneceu estável?

x

Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3

Resultados10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros

Questões de diagnóstico

Referência

Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 184

Ponto de Controle 10.5. Resultados Operacionais

Diagnóstico BasePonto Chave 10. Resultados do Negócio Ponto de Controle

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa?

x

2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

x

3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?

x

4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica? x

5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

x

6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa?

x

7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e Produtos Acabados) na Empresa?

x

8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade?

x

9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuação da Empresa? xAvaliação 0 0 0 18 0Média do Ponto de Controle 2

Resultados10.5. Resultados Operacionais

Questões de diagnóstico

Referência

APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO

DIAGNÓSTICO

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro Excelência Média

1.1. Necessidades dos Clientes 2 71.2. Relacionamento com os Clientes 21.3. Processos integrados 3 22.1. Renovação Empresarial 2 112.2. Foco 22.3. Padronização do PE 22.4. Aderência ao Planejamento 32.5. Reflexão sobre resultados 2 23.1. Atividades de equipe 3 133.2. Organização em rede 33.3. Recompensas e reconhecimento 33.4. Avaliação e compensação 23.5. Gerência enxuta 2 34.1. Valorização dos empregados 2 124.2. Produção conjunta 44.3. Impactos ambientais 34.4. Responsabilidade social 3 3

5.1. Organização do posto de trabalho 3 115.2. Sistemas de resposta rápida 35.3. Avaliação de desempenho 35.4. Relatórios de melhoria contínua 2 36.1. Padronização 3 136.2. Estratégia de eliminação de perd 36.3. Difusão da tecnologia 46.4. Educação 3 37.1. Fluxo produtivo 3 257.2. Multifuncionalidade 47.3. Produção sincronizada 37.4. Layout 37.5. Produção puxada 37.6. Programação da produção 37.7. Projeto do processo 37.8. Projeto de produtos 3 38.1. Melhoria de equipamentos 3 258.2. Manutenção autônoma 38.3. Manutenção planejada e prediti 38.4. Qualidade da Manutenção 38.5. Troca Rápida de Ferramentas 38.6. Autonomação 48.7. Projeto de manutenção preventiva 48.8. Segurança 2 3

Processo 2 4

9.2. Indicadores da Função Operação 2 210.1. Resultados de Satisfação do 2 1210.2. Resultados Financeiros e de 210.3. Resultados de Recursos Humanos 310.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 310.5. Resultados Operacionais 2 2

Indicadores9. Indicadores de Processos e Operações

10. Resultados do Negócio

Resultados

5. Arquitetura deinformações

Estrutura

6. Cultura deMelhorias

Sistema de Produção

7. Função Processo

8. Função Operação

2. Liderança

Estratégia

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

Bases Pontos ChavePontos deControle

1. Foco no Cliente

Níveis da Aprendizagem Organizacional