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6 SIG V
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Módulo 5Gestão de projetos e exercícios.
Seis Sigma X Projetos TradicionaisSeleção tradicional do projeto:
� Selecionado para otimizar o desempenho de uma parte do negócio;
� Execução de uma solução pré-determinada;
� Controle das exceções X padrão;
� Falta de clareza para expectativas do projeto;
Exemplos:
�Aumentar o volume de vendas;
�Reduzir o tempo de trabalho em um departamento;
�Reduzir o custo de uma operação;
�Melhorar a pontualidade da entrega;
�Reduzir o tempo de ciclo em um sub-processo;
�Criar um novo sistema de relatórios;
�Reduzir o número de despesas indiretas pagas;
�Aumentar o rendimento total;
�Instalar equipamento novo, hardware/software.
Seis Sigma X Projetos TradicionaisTradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum
impacto nos negócios:
� Otimiza parte do negócio em detrimento de outra parte:�Tempo de ciclo decrescente em um processo sem gargalo;�Reduz o custo em uma área, aumentando o custo em outra;
� Não aponta as causas chave dos problemas existentes:�Automatizando um processo ruim, produzindo defeitos mais
rapidamente;
� Cria mais custos adicionais do que economias:�Aumentando o número de produtos vendidos sem gerar lucro
adicional;�Reduzindo o total pago em despesas, mas criando um
processo de auditoria mais caro do que as despesas pagas anteriormente.
� Tem um escopo muito amplo:�Muitas coisas insignificantes tirando a atenção do time;�Não é dada a atenção suficiente nas coisas que tem maior
impacto.
Seis Sigma X Projetos TradicionaisSeleção de projeto Seis Sigma:
� Estabelecemos um estudo de caso de negócio para o projeto:
�O que evita selecionar projetos com pequeno ou nenhum impacto no negócio;
� Estreitamos o foco do projeto baseado em um exemplo do negócio:
�O que evita problemas de escopo e�Identifica as áreas mais significativas
para o estudo de caso impactar;
� Definimos objetivos para o projeto:�O que quantifica o problema e as metas
e esboça a métrica a ser usada para determinar o sucesso do projeto.
Seleção de Projeto Fase 1Estabelecendo um exemplo do negócioObjetivos:
� Compreender a importância da seleção do projeto para o sucesso do 6 Sigma;
� Compreender a diferença entre seleção de projetos tradicionais e a seleção do projeto 6 Sigma;
� Estabelecer um exemplo do negócio.
Importância de Projetos 6 sigma:
� A disseminação da cultura 6 Sigma depende de notícias de projetos bem sucedidos que têm impacto significativo no negócio.
� Seleção pobre de projeto é a causa raiz mais comum de atrasos em uma conclusão de projeto 6 Sigma.
Estabelecendo um Exemplo de NegócioCaso do negócio:
O exemplo do negócio deve estabelecer a importância do projeto para o negócio em termos de objetivos da organização
Componentes:�A unidade de saída (produto/serviço) para o cliente externo;�A medida preliminar do negócio da unidade de saída para o projeto;�O desempenho da linha de base da medida preliminar do negócio;�Uma abertura no desempenho base da medida preliminar do negócio advindo do
objetivo do negócio.
Um exemplo de negócio estabelece a necessidade para um projeto em termos de objetivos de negócio
Objetivos de negócio do 6 Sigma:�Reduzir o custo/unidade de um produto;�Diminuir defeitos de um produto;�Aumentar o rendimento do produto;�Diminuir o tempo do ciclo total de um produto.
Seleção de Projeto Fase 2Estreitando o Foco do Projeto Objetivos:
� Saber identificar um foco estreito de projeto que vá proporcionar o maior impacto no problema destacado no caso de negócio;
� Ser capaz de avaliar alguns potenciais projetos objetivamente, usando matrizes que mostrem o quanto cada projeto é desejável.
Comentários sobre estreitamento de foco do projeto:
� Ao selecionar um projeto de treinamento inicial é importante que nós procuremos os projetos de elevada influência onde o retorno justifica o investimento em tempo e esforço e onde a necessidade para a melhoria é substancial;
� Devemos manter em mente que as decisões baseadas em dados factuais são sempre melhores do que aquelas baseadas na intuição, nas opiniões pessoais ou no folclore.
O estreitamento do foco deve ser consistente com a medida preliminar do negócio.
Os seguintes dados devem ser usados para estreitar o foco do projeto:� Custo da Baixa Qualidade (retrabalho, sucata, etc.):
Estreita os projetos focalizados em reduzir o custo por unidade de produto.� Contagem de defeitos (defeitos reais, RTY, FTY):
Estreita os projetos focalizados na qualidade ou no rendimento crescente.
� Tempo sem valor adicionado (retrabalho, atrasos, inspeção):Estreita os projetos focalizados em diminuição de tempo de ciclo.
Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo Custos
Etapa 1:
Análise do mapa do processo, do Custo da Baixa Qualidade incluído no custo para produzir:
�Identificar o retrabalho e sucata durante todo o processo;
�Unir ao negócio o custo para cada ponto de retrabalho e sucata no processo.
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O SETOR FINANCEIRO
SUBPROCESSO
ENTRADASSUB
PROCESSOSUB
PROCESSOSAÍDA
Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo Custos
Etapa 2:
Análise de Pareto do Custo da Baixa Qualidade – CBQ:
�CBQ de retrabalho X custos de sucata;
�CBQ para cada sub-processo;
�CBQ para cada retrabalho e processo de descarte.
Categoria1
Categoria2
Categoria3
Categoria4
Categoria5
Categoria6
Categoria7
Categoria8
Outros
(12)
800 200 75 60 55 20 15 14 59
61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.561.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0
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Defeito
ContagemPorcentagem
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Po
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tag
em
Co
nta
gem
Todos os defeitos por categoria,
xx/xx/07 à xx/xx/08
n=1298
Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade
Etapa 1:
Um mapa de alto nível do processo determina onde os defeitos ocorrem durante todo o processo:
�O volume de unidades retrabalhadas dentro do processo secundário, rejeitadas no começo do processo seguinte;
�O volume de unidades desfeitas dentro do processo secundário, rejeitadas no começo do processo seguinte.
SUBPROCESSO
ENTRADASSUB
PROCESSOSUB
PROCESSOSAÍDA
Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade
Etapa 2:
Análise de Pareto dos defeitos:
� Defeitos para cada modelo;
� Tipo de defeito;
� Defeitos por máquina;
� Defeitos por trocas;
� Defeitos por linha de produção;
� Defeitos por fábrica.
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Outros
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Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade
Etapa 3:
Avaliar Custos da Baixa Qualidade para os defeitos na área foco estreitada do projeto:
� Quanta matéria-prima é desperdiçada devido aos defeitos? Retrabalhada? Reciclada?
� Qual é o custo do tempo de trabalho, maquinaria, e matéria-prima para os materiais descartados devido aos defeitos?
� Qual é o custo do tempo e do trabalho gastos retrabalhando defeitos?
� Qual é o custo do tempo e do trabalho perdidos em defeitos reparados? Como os materiais reparados impactam o produto final?
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO.
Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo o Tempo do Ciclo
Etapa 1:
Uma análise de um mapa de alto nível do processo deve ser realizada para identificar o tempo sem valor que é adicionado durante todo o processo:
� Taxas de entrada e de saída de sub-processos;
� Tempo gasto em atrasos;
� Tempo gasto em retrabalhar sub-processos;
� Tempo gasto em teste/inspeção de processos secundários.
SUBPROCESSO
ENTRADASSUB
PROCESSOSUB
PROCESSOSAÍDA
Estreitando o foco do projetoReduzindo o tempo do ciclo
Etapa 2:
Análise de Pareto do tempo sem valor adicionado:
�O volume da reserva em cada etapa do atraso;
�Tempo gasto em atrasos para cada etapa;
�O total de tempo sem valor adicionado após o último gargalo;
�Tempo gasto em cada etapa de retrabalho;
�Tempo gasto em cada etapa de inspeção / teste.
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Outros
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800 200 75 60 55 20 15 14 59
61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.561.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0
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Todos os defeitos por categoria,
xx/xx/07 à xx/xx/08
n=1298
Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo o Tempo do Ciclo
Etapa 3:
Avaliar o Custo da Baixa Qualidade para tempo sem valor adicionado a ser eliminado pela área foco do projeto :
�Qual é o custo do inventário do tempo em atraso?
�Quanto custa as etapas de retrabalho em termos de trabalho e de equipamentos?
�Quanto custa em termos de trabalho as etapas de teste / inspeção e de equipamentos?
�Qual será o impacto nas unidades vendidas em conseqüência do tempo de ciclo mais baixo?
VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO
Estreitando o Foco do ProjetoConsiderações Adicionais� Além do impacto com relação ao foco do projeto pode haver limitações para
investimento de recursos humanos e materiais no projeto.
Seleção do Projeto Fase 3Definição do Projeto - Indicação do Problema� O que é uma indicação do problema?
�Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade evitando soluções “escondidas”;
� Quais são as finalidades de uma indicação do problema?
�Para focar a equipe em uma deficiência do processo;
�Para comunicar a significância a outros.
� Critérios requeridos para uma boa indicação do problema
�Indica o efeito:
Indica o que está errado, não porque está errado. Evita indicações do tipo “falta de” e “devido a”. Estes sempre implicam em soluções.
�É mensurável:
Indica qual a freqüência, quanto, e quando;
�É específica:
Evita categorias largas e ambíguas tais como “moral”, “produtividade, “comunicação”e “treinamento”.
Definição do Projeto - Indicação do ProblemaCritérios adicionais para uma boa indicação do problema:
�É focada na diferença entre o que é e o que deveria ser:
A diferença pode ser uma mudança ou um desvio da norma, padrão, ou a exigência válida ou expectativa do cliente;
�Indica-se em uma maneira objetiva:
Não se indica como uma pergunta, que possa tender a implicar em uma solução. Não implica em culpa para nenhuma pessoa ou departamento;
�É focada na dor, explicitamente ou implicitamente:
A indicação do problema destaca “como” os clientes são afetados e as áreas de desconforto, dano, ou de aborrecimento.
Como as indicações do problema são desenvolvidas?�Você deve analisar e discutir todos os dados coletados com o estreitamento do foco
do projeto;
�Uma indicação do problema deve ser concisa e responder a estas perguntas:
Quem é impactado por este problema?
Qual é o impacto deste problema?
Quando o problema ocorreu?
Como você sabe que o problema ocorre?
Quantas vezes o problema ocorre?
Definição do Projeto - Indicação do Problema
Indique:
� A falha claramente� Quando a falha acontece� As entradas e saídas do processo ou sub-processo onde a falha
acontece� A perda de desempenho do processo devido a falha� Objetivo do negócio� Impacto ao negócio em valores devido a falha� Impacto esperado em valores do projeto no desempenho do negócio� Métrica específica do negócio que meça o resultado do processo e possa
indicar o desempenho do projeto� Data esperada para finalização do projeto
IndiqueIndique::
�� A falha claramenteA falha claramente�� Quando a falha aconteceQuando a falha acontece�� As entradas e saAs entradas e saíídas do processo ou subdas do processo ou sub--processo onde a falha processo onde a falha
aconteceacontece�� A perda de desempenho do processo devido a falhaA perda de desempenho do processo devido a falha�� Objetivo do negObjetivo do negóóciocio�� Impacto ao negImpacto ao negóócio em valores devido a falhacio em valores devido a falha�� Impacto esperado em valores do projeto no desempenho do negImpacto esperado em valores do projeto no desempenho do negóóciocio�� MMéétrica espectrica especíífica do negfica do negóócio que mecio que meçça o resultado do processo e possa a o resultado do processo e possa
indicar o desempenho do projetoindicar o desempenho do projeto�� Data esperada para finalizaData esperada para finalizaçção do projetoão do projeto
Definição do ProjetoObjetivo do ProjetoO objetivo do projeto define a meta do projeto.
O objetivo deve:
�Apontar o tema na indicação do problema
�Quantificar a melhoria de desempenho prevista
�Identificar o sincronismo previsto.
Por que os objetivos são úteis?
� Os objetivos são ajustados para dar a equipe, assim como aos outros, uma medida da eficácia do desempenho;
� Para ver se os esforços de melhoria são bem sucedidos em se dirigir ao problema e, conseqüentemente, em ter um impacto no problema indicado no exemplo do negócio.
Como definir objetivos:
� Os objetivos devem ser ajustados para ser desafiantes mas alcançáveis em um período de tempo razoável;
� Devem ser baseados na lógica, e não tirados do nada.
Definição do projetoMétricas Primária e Secundária� O padrão de medida que será usado para medir seu sucesso:
�Deve ser consistente com a indicação e o objetivo do problema
�Deve ser traçado em um gráfico de série de tempo com as seguintes linhas:- Desempenho da linha de base (média sobre os 12 meses passados, se possível)
- Desempenho real
- Desempenho do alvo
Retorno do Produto
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Linha baseAtualAlvo
Uma métrica secundária deve ser utilizada para confirmar os resultados indicados pela métrica primária
Sumário da seleção do projeto� A seleção cuidadosa do projeto é crítica ao sucesso da iniciativa da qualidade do 6
Sigma;
� Quanto mais projetos desejáveis você tem, maior o é impacto no negócio, menor esforço é necessário, e você terá uma probabilidade mais elevada de sucesso do que outro;
� Boas indicações de problema e objetivos, comunicam claramente o escopo, o significado, e as metas de um projeto;
� Métricas primárias e secundárias serão usadas para medir o sucesso de um projeto.
Exemplo de Escopo de Projeto 6 Sigma
Nome do candidato: Renato Pasqual
Nome do patrocinador: Márcia Guerra
Setor onde será realizado o projeto: Industrial - 123
Localidade: São Paulo
Indicação do problema: No ano de 2006, a taxa da rejeição da válvula XYZ era 125.500 PPM. Esse nível de PPM é igual a R$ 105.000,00 ao mês em custo identificado sem adição de valor. Esta é a maior atividade que gera custo sem adição de valor e necessita de mais de 6.000 horas de retrabalho por ano. Além disso, o descarte gerado neste nível de rejeição é superior a R$ 15.000,00. Período de tempo para coleta de dados: O ano de 2006 e de janeiro a agosto de 2007
Métrica primária do projeto: Rejeição em PPM
Situação inicial: 125.500PPM
Situação final desejada – meta: 75.000PPM
Métrica secundária do projeto: Retrabalho em PPM
O projeto vai abranger o processo: a partir da atividade de montagem do tubo até a atividade de teste de ruído Objetivo do projeto: reduzir em 60%, isto é 50.000PPM, a taxa de rejeição no teste de ruído da válvula XYZ até dezembro de 2007.
Economia: R$ 63.000,00 ao ano
Seleção de candidatoCritério de seleção Black Belt / Green Belt
� Desejo de dirigir a mudança:
�alguém que não está receoso de obter dados que poderão dizer as pessoas o que elas podem não querer ouvir;
� Habilidades eficazes de comunicação:
�Alguém que pode se comunicar através dos limites funcionais e hierárquicos;
� Habilidades de liderança demonstradas:
�Alguém que pode motivar outros para participar no trabalho por vir.
Exercício�A empresa DKY Informática, situada em Guarulhos SP detectou em suas avaliações de desempenho, que no último ano (2006) teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhose refugos no seu processo de montagem de DVD’s e deseja reduzir em 20% este custo para o próximo ano comercial de 2008.
�Foi decidido que seria realizado um projeto Black Belt com prazo para término em dezembro de 2007.
�A principal falha identificada que leva ao custo apontado é travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), o que significa 12.000 ppm.
�Elabore um escopo para apresentação de um projeto 6sigma utilizando o formulário abaixo, use a imaginação e crie as informações que forem necessárias :
Nome do candidato:
Nome do patrocinador:
Setor onde será realizado o projeto:
Localidade:
Indicação do problema: Período de tempo para coleta de dados:
Métrica primária do projeto:
Situação inicial:
Situação final desejada – meta:
Métrica secundária do projeto:
O projeto vai abranger o processo: Objetivo do projeto:
Economia:
Resposta
Nome do candidato: Márcia Guerra
Nome do patrocinador: Pessoa da alta direção que vai estar engajado no projeto
Setor onde será realizado o projeto: Montagem de DVD
Localidade: Guarulhos
Indicação do problema: No último ano (2006) a empresa DKY teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhos e refugos no seu processo de montagem de DVD’s. A principal falha identificada que leva ao custo apontado é o travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), provocando retrabalho e sucata dos materiais o que significa 12.000 ppm somente com este tipo de não conformidade. Período de tempo para coleta de dados: Ano de 2006 e de janeiro a setembro de 2007
Métrica primária do projeto: Número de falhas por travamento nos aparelhos de DVD por número total de aparelhos fabricados.
Situação inicial: 12.000 ppm
Situação final desejada – meta: 9.600 ppm
Métrica secundária do projeto: Falhas por travamento por número de falhas total.
O projeto vai abranger o processo: Montagem e testes dos aparelhos de DVD Objetivo do projeto: reduzir em 20% do custo de retrabalhos (1 milhão de reais) para o próximo ano comercial de 2008.
Economia: R$ 200.000,00
Mudança na Gestão do Projeto
Mudança na Gestão do ProjetoObjetivos:
� Entender como um líder pode obter sucesso no esforço de mudança;
� Conhecer os elementos para fazer os esforços de mudança da equipe do projeto para a equipe que conduzirá as atividades no dia a dia, serem bem sucedidos na organização.
MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
BELTS 6
Sigma PESSOAL DO
PROCESSO
100%
EN
VO
LV
IME
NT
O
TEMPO
Em um projeto BLACKBELT de sucesso:
Elementos para Mudanças de SucessoIdentificando o líder da Mudança
� As iniciativas bem sucedidas de mudança requerem liderança fortemente comprometida durante todo o ciclo de vida do projeto. A liderança oferece:
�Compromisso e suporte visíveis, ativos e públicos;
�Uma voluntariedade para iniciativas pessoais e desafiar o status quo;
�Um alto nível de atenção ao projeto:
Dando o tempo à equipe;Falando sobre o projeto aos outros;Estabelecendo prioridades para o projeto contra outras demandas da
organização.
Construindo Necessidades Mútuas
� Criar uma necessidade compartilhada envolve moldar a necessidade apelando ao interesse de todos aqueles que serão impactados pela mudança:
�Um reconhecimento compartilhado pela equipe e pelas partes interessadas para a necessidade e lógica da mudança;
�Apelando aos insatisfeitos com a situação atual;
�A habilidade de perceber ameaças da mudança e de torná-las oportunidades para o futuro.
Elementos de mudanças de sucessoFormando uma Visão
Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para implementar a mudança:
�Uma visão de que o futuro parecerá com esta mudança;�Apelações à lógica e à intuição ao explicar porque a mudança é necessária;�Pode ajudar a estabelecer marcos para apontar o progresso da mudança.
Mobilizando para o Comprometimento
Mobilizar o compromisso posiciona a equipe para o suporte quando são enfrentados obstáculos.
�Criar uma aliança dos envolvidos no suporte;�Identificar as fontes potenciais de resistência;�Converter todas as influências chaves.
Mantendo a Mudança
As iniciativas de mudança devem ser compostas mais de compromissos do que de “atribuições ”:
�É preciso ter um reforço consistente, visível, e tangível do comportamento mudado;�É necessário integrar a mudança em comportamentos de trabalho;�Alinhar sistemas e estrutura ajuda fazer da mudança uma parte do comportamento
do indivíduo e da equipe.
Elementos de mudanças de sucessoMonitorando a Mudança:
� Bons sistemas de medição precisam ser implementados no começo do projeto:
�Quais são as métricas que serão utilizadas para determinar o sucesso do time emrealizar uma mudança sustentada?
�Seguindo essas métricas e compartilhando-as por todos os impactados pelo time;
�Ganhando apoio dos que estão em dúvida através de resultados.
Alinhando Estruturas e Sistemas:
� Avaliar o sistema existente de medidas e recompensas destacará as práticas existentes que são inconsistentes ou improdutivas:
�Identificando as áreas críticas do sistema e da estrutura que devem ser dirigidas;
�Avaliando o risco de voltar atrás “em velhos hábitos”;
�Alinhando sistemas e estruturas com comportamentos desejados.
Elementos de Mudanças de SucessoAlinhando estruturas e Sistemas:
� Avaliar recompensas e reconhecimento:
1. Liste as mudanças comportamentais.
2. Avalie a provável reação da organização ao serem mostrados os comportamentos que são desejados e os comportamentos que devem ser evitados:
A= Recompensa ou aprovaçãoB= Punição ou desaprovaçãoC= Nenhuma reaçãoD= Impossível predizer
3. Liste as recompensas existentes disponíveis aos empregados;
4. Avalie as recompensas existentes usando a lista de verificação de medição;
5. Desenvolva um plano de ação para recompensar os comportamentos desejados não incluídos na métrica do desempenho ou não incluídos nos que são prováveis de receber recompensa ou aprovação;
6. Desenvolva um plano de ação para eliminar os comportamentos recompensados que não são desejados.
Considerações Finais
Características de um Bom Projeto 6 Sigma
Há apoio necessário para conseguir recursos, remover barreiras e manter o projeto ao longo do tempo.
O projeto tem o apoio e a aprovação da diretoria.
As pessoas dão apoio ao projeto porque elas o entendem e o consideram importante.
A importância do projeto está clara para a organização.
As metas estão bem definidas.
O projeto define claras medidas quantitativas de sucesso.
O projeto tem um escopo razoável (realizável de 3 à 6 meses - um escopo de projeto que é muito grande é um problema comum e o suporte para um projeto normalmente cai depois de 6 meses).
Representa uma melhoria financeira importante (maior que R$ 250 mil por ano, por exemplo).
Representa uma melhoria importante no desempenho do processo (maior que 50% por exemplo).
O problema é de grande importância para a organização.
É ligado a planos operacionais estratégicos e anuais.
O projeto é claramente conectado com as prioridade do negócio.
Critérios para Seleção do Projeto
Benefício realizado em menos de um ano
Realizável em um período de 4 a 6 meses
Mais de R$ 250 mil de economia por projeto
Efeitos na organização
Níveis de defeitos
Entrega no prazo
Efeitos na satisfação do cliente:
Consumo de recursos (trabalho e matéria-prima)
Redução de prazo
Melhoria da capacidade
Redução de desperdícios
Áreas a serem melhoradas:
Fontes de Oportunidade de Grande Impacto
Itens de alto custo no orçamento. Para onde o dinheiro está indo?
Problemas principais, relacionados a clientes ou ambientais, com grande impacto financeiro.
Problemas que devem ser solucionados para atingir o plano operacional anual.
Produtos volumosos, pequenas melhorias produzem grande impacto financeiro.
Produtos com grande demanda precisando de mais capacidade.
Fontes de desperdício, como horas extras e atendimento a reclamações de garantia.
“Fábrica oculta” todo processo tem uma.
Características de Projetos a Serem Evitados ou Melhor Refinados
Com muitos objetivos
Com solução já identificada
Desconectado do plano estratégico ou anual
Escopo muito amplo
Desligado das finanças
Métrica ruim
Objetivos mal definidos
Barreiras para o Sucesso da Equipe
Equipe destreinada ou não envolvida
O ideal é de 4 a 6 pessoas por equipe
Equipe muito grande
Nenhuma medida clara de sucesso
Objetivos do projeto não são importantes para a organização
Black Belt e equipe não possuem tempo para trabalhar no projeto
Escopo do projeto muito amplo
Poucas ou fracas revisões
Campeão sem Black Belt
Sem um campeão
Equipe não apoiada pela diretoria
Treinamentos Complementares para Formação Green Belt e Black Belt
7 Ferramentas da qualidade: histograma, pareto, carta de controle, diagrama de dispersão, fluxograma, espinha de peixe, folha de verificação
Estatística básica e descritiva, coleta de dados, análise de capabilidade, análise de variância, análise multi vari, intervalo de confiança, teste de hipótese, correlação e regressão
MSA – Análise do Sistema de Medição
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e Efeito de Falha)
TPM - Manutenção Produtiva Total
Lean Manufacturing
DFSS – Design For Six Sigma
QFD – Quality Function Deployment
Poka Yoke - dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos
CEP – Controle Estatístico de Processo
DOE - Design Of Experiments (Delineamento de Experimentos)
BLACK BELT
GREEN BELT
Certificação ASQ – Green e Black BeltVocê pode realizar a certificação através da ASQ – American Society for Quality:
http://www.asq.org/certification/
Green Belt – U$ 305Black Belt – U$ 390
É necessário o conhecimento dos temas da transparência anterior, ter realizado um projeto utilizando o 6 sigma e ter conhecimento de inglês.
Vamos elaborar e publicar um treinamento ao mês nos próximos meses para que você possa se preparar para a certificação Green Belt caso deseje.
O mercado tem exigido para os melhores cargos a formação Black e Green Belt.
ExercícioIndique se é Verdadeiro ou Falso:1. ( ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um
líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão compartilhada, obter comprometimento, garantir a manutenção da mudança, monitorar a mudança e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo impacto.4. ( ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando.5. ( ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo
e ciclo de tempo para operação / entrega.6. ( ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se estiver
motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.7. ( ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.8. ( ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para
implementar a mudança.9. ( ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios e
muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.10. ( ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.
Resposta do exercícioIndique se é Verdadeiro ou Falso:1. ( V ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um
líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão compartilhada, obter-se comprometimento, garantir a manutenção da mudança, monitorar a mudança e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( V ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( F ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo (alto) impacto.4. ( F ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando. (impossível)5. ( V ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo
e ciclo de tempo para operação / entrega.6. ( V ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se
estiver motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.7. ( V ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos e concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.8. ( V ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para
implementar a mudança.9. ( V ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios
e muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.10. ( V ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.
Fim do módulo 5
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