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A GESTÃO DE POLÍTICAS SOCIAIS NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DA
GESTÃO PÚBLICA
A GESTÃO DE POLÍTICAS SOCIAIS NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DA
GESTÃO PÚBLICA
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004
Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
Implantação global:REINO UNIDO
NOVA ZELÂNDIAAUSTRÁLIA
outrosCRISE L
FISCA
ADMINISTRAÇÃOBUROCRÁTICATRADICIONAL
INCREMENDE TOMANDA RVIÇOSE
S
REFORMAGERENCIAL
NOVOS DESAFIOS• EFICIÊNCIA• QUALIDADE
Influência:MAIOR PARTE DAS
REFORMAS DOSETOR PÚBLICO
© Francisco Longo y ESADE
AS GRANDES ORIENTAÇÕES E DESAFIOS
Introduzir o planejamento, o controle e a avaliação do rendimento
Descentralizar e criar um espaço
gerencialFlexibilizar a gestão
das pessoas
Aprender a gerir a transversalidade em
ambientes relacionais
Introduzir forças de mercado onde seja
recomendável
TRANSVERSALIDADE E POLÍTICAS SOCIAIS
TRANSVERSALIDADE E POLÍTICAS SOCIAIS
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004
Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
O CONCEITO DE “TRANSVERSALIDADE”• Três interpretações
– Corrente principal (mainstreaming). Dimensão política, corporativa e social.
• Gênero, Sustentabilidade, Capacidade de Acesso, Família, Diversidade,...
– Estratégias corporativas (cross cutting)• Qualidade, Terceirização, Participação, Comunicação,
Despesa,...• Cooperação interdepartamental
– Multilateral e estrutural
– Orientação populacional (target group)• Pobres, idosos, infância, imigrantes, jovens, mulheres,
pesoas portadoras de deficiências, ....
• A posição das políticas e ações transversais– Integradas, superpostas, de segundo plano, embutidas,...
Confusões conceituais
• Dimensão técnica– Multi-Interdisciplinaridade– Tratamento integral (case management)
• Dimensão intra-organizacional– Coordenação operacional funcional (gestão econômica,
recursos humanos, comunicação,...)– Estruturas matriciais– Coordenação-cooperação interdepartamental operacional
• Dimensão interorganizacional– Integração vertical– Cooperação interadministrativa– Cooperação PP
DOIS ENFOQUES PRINCIPAIS (1)• A “visão” populacional
– Visualização da atuação do ponto de vista dos destinatários
– Significado político– Análise de coerência e
consistência• Evitar contradições,
buracos negros, desequilíbrios setoriais
– Comunicação, “accountability”, e participação
– Execução setorial e avaliação transversal
SISTEMÁTICA, EXAUSTIVA E PERMANENTE
IMPOSSIBILIDADE DE SEGREGAÇÃO-ALOCAÇÃO VERTICAL
DOIS ENFOQUES PRINCIPAIS (2)• A “visão” política
– Incorporação de objetivos supra-setoriais e não suscetíveis de setorialização
– Envolve todos os setores e agentes externos
– Há objetivos e avaliação superposta e específica.
• A liderança não é suscetível de delegação
– Requer atuação específica, compromisso, autoridade e incentivos
RELEVANTE, EXPLÍCITA E TEMPORAL
Alinhamento Estratégico
IMPOSSIBILIDADE DE SEGREGAÇÃO-ALOCAÇÃO VERTICAL
APORTE DA TRANSVERSALIDADE
VISÃO/POLÍTICA TRANSVERSAL
POLÍTICAS SOCIAIS E TRANSVERSALIDADE
DESTINATÁRIOS/USUÁRIOSDESTINATÁRIOS/USUÁRIOS
PROMOÇÃO
ASSISTÊNCIA/PREVENÇÃO
ASSISTÊNCIA
Linha de exclusão
CULT
URA,
ESP
ORTE
, COM
UNID
ADE
CULT
URA,
ESP
ORTE
, COM
UNID
ADE
SEGU
RANÇ
A, JU
STIÇ
A,...
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HABI
TAÇÃ
OHA
BITA
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EMPR
EGO
E GR
EVE
EMPR
EGO
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ÕES
PENS
ÕES
SERV
IÇOS
SOC
IAIS
SERV
IÇOS
SOC
IAIS
SANE
AMEN
TOSA
NEAM
ENTO
EDUC
AÇÃO
EDUC
AÇÃOIdosos
Igualdade de gênero
TRANSVERSALIDADE
A GESTÃO DA TRANSVERSALIDADE
A POSIÇÃO DAS CHEFIAS• Posição “lateral” • Liderança política não orgânica• Gestão indireta de recursos• Resultados alocados aos setores (não capitalizáveis)• Posição visualizada como privilégio e controle• Estrutura de trabalho pequena
TAREFAS PRINCIPAIS• A gestão relacional • A produção técnica e política especializada• A avaliação e a comunicação
RECURSOS PARA A GESTÃO TRANSVERSAL
• Informação• Capacidade de análise• Capacidade de identificação de objetivos • Influência política para a adoção de objetivos • Capacidade de formulação de estratégias • Capacidade de relação e de empatia• Estrutura organizacional qualificada• Recursos para a gestão de incentivos
1- Conhecimento2- Relações
ELEMENTOS METODOLÓGICOS
• Assegurar a toda a organização a capacidade de acesso à informação e ao conhecimento. Evitar a opacidade da produção“especializada”.
• Manter abertos e ativos os canais formais e informais de relação • Facilitar a visualização do enfoque transversal• Estabelecer níveis de envolvimento de geometria variável dos
órgãos verticais na visão transversal. • Evitar a vinculação da visão transversal a uma única estrutura
vertical ou setorial • Evitar assumir funções executivas e de gestão operacional para
evitar dois efeitos negativos:– Desviar a atenção do órgão transversal para a gestão
operacional – Introduzir elementos de concorrência pelos recursos
• Assegurar a transparência horizontal das informações• Centrar a avaliação do resultado em indicadores de outcome
OS AGENTES DA TRANSVERSALIDADE
• Liderança de máximo nível político• Liderança executiva clara. Orientação relacional• Separação dos escopos transversais dos setoriais.
Exclusividade da liderança política e gerencial (neutralidade setorial)
• Capacitação técnica e agregação de valor• Disponibilidade de
– Dirigentes sênior – Técnicos especializados– Formuladores e avaliadores de políticas públicas– Peritos– Gerentes e produtores de informação (documentaristas,
pesquisadores, “navegantes”...),
FINANCIAMENTO DA TRANSVERSALIDADE
• TRANSVERSALIDADE é igual a RELEVÂNCIA E PRIORIDADE
• Esta opção não tem credibilidade sem recursos para:– Reforçar a ação vertical (principal)– Apoiar a gestão transversal (baixo)
• FONTES DE FINANCIAMENTO1. Incremento orçamentário líquido.2. Incremento da produtividade dos recursos
existentes.3. Reestruturação da alocação atual de recursos.
CUSTO E BENEFÍCIO DA TRANSVERSALIDADE
• CUSTO– Custo da unidade transversal– Custo da política transversal – Custo organizacional e operacional. Incremento da
complexidade organizacional. Custos de transação – Custo de dependência e “accountability” para as unidades
verticais
• BENEFÍCIO – Melhora do ajuste à realidade social e à demanda social. – Melhor capacitação para a abordagem e o tratamento de
problemas específicos.– Melhor integração da atuação setorial e territorial. – Melhora da consistência e da coerência da atuação corporativa
(eficiência e sinergias)– Melhora da visibilidade social da atuação corporativa.
CONCLUSÕES
• Excepcionalidade da visão transversal• Focalização na dimensão política e estratégica antes de
na operacional • Atuação através das linhas setoriais
• ERROS A EVITAR– Os órgãos transversais como contrapeso dos
departamentais– Os órgãos transversais como alternativa para os
departamentais
A GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS
A GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004
Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
CENÁRIO
DESAFIOS
COESÃO SOCIAL
SERVIÇOS DE BEM-ESTAR SOCIAL
TRABALHO
ASSISTÊNCIA À EXCLUSÃO SOCIAL
HABITAÇÃO
RENDAS
COMPETITIVIDADE INTERTERRITORIAL
INFRAESTRUTURAS
SISTEMAEDUCATIVO
POLÍTICA PRODUTIVA
CAPITALSOCIAL
SUSTENTABILIDADEECONÔMICA
EQUILÍBRIOORÇAMENTÁRIO
LIMITES DA PRESSÃO FISCAL
LIMITE DO DÉFICIT E DA DÍVIDA
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
QUALIDADEPRODUTIVA
EQUILÍBRIO
EFETIVIDADE
EQÜIDADEORGANIZAÇÃOOPERACIONAL
TERRITÓRIOCORPORAÇÃO
EFICÁCIAEFICIÊNCIA
O NOVO ESTADO DO BEM-ESTAR
• Interdependência entre desenvolvimento social e econômico
• Políticas sociais públicas fortes• Sustentabilidade econômica e organizacional das
políticas sociais• Revisão dos valores dominantes das políticas sociais
públicas
• Integração e complementariedade setorial
EXAUSTIVIDADE-UNIVERSALIDADE-GRATUIDADEVERSUS
FOCALIZAÇÃO-PRIORIDADE-REDISTRIBUIÇÃO
POLÍTICAS SOCIAIS: ELEMENTOS DE GESTÃO
• O estabelecimento de objetivos: do input ao outcomeDa visão setorial à visão “social”
• Os setores de intervenção: equilíbrio setorialA gestão da demanda “profissional”A construção da carteira global
• As estratégias de provisãoMercado, incentivo, monetarização, serviço
• O modelo de intercâmbioAspectos tributários, preços de acesso-co-pagamento, preços re-distributivos
• O sistema de produçãoDireto, terceirizado, subvencionado, mercantilizado
A FUNÇÃO DA CARTEIRA
Cidadania
AdministraçãoPública
SERVIÇOS
SERVIÇOS E IMPACTO SOCIAL
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL CORPORATIVOSetores
Sub-setoresProgramasSERVIÇOS
S1 S2 S3 S4 S9 S10 S11 S12S5 S6 S7 S8
Oferta GlobalCATÁLOGO DE SERVIÇOS
Unidade de serviçoSERVIÇO
S7 OUTCOMES
POLÍTICAS SOCIAIS E GESTÃO HORIZONTAL
• Orientação no sentido do outcomeRelativização do output setorial
• Integração e equilíbrio setorial Visão horizontal
• Integração horizontal da carteiraEficiência e eficácia global
• Estratégias complexas de intercâmbio e relaçãoCoerência política e corporativa horizontalOrientação no sentido de segmentos de população
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL
Conceitos básicos
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL
Conceitos básicos
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004
Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: NOÇÃO
A AH inclui as diversas formas de coordenação não hierárquica (oude hierarquia enfraquecida) utilizadas para o desenho e implementação de políticas públicas, bem como para a gestão e a prestação de serviços públicos.
Inclui pressupostos de articulação, bilateral ou multilateral:
• intraorganizacional: ou seja, dentro das fronteiras de uma única organização pública
• interorganizacional: ou seja, quando afeta mais de umaorganização
a AH interorganizacional pode ser:
• pública/pública
• pública/terceiro setor
• pública/privada
ATUALIDADE DA ARTICULAÇÃO HORIZONTAL
MUDANÇAS ORGANIZACIONAISHiperespecialização técnica
Diversificação > FragmentaçãoDesenhos descentralizados
MUDANÇAS NO MAPA DE ATORES
O sistema político-administrativo se desenvolve, na horizontal e na vertical, em múltiplas organizações
O Estado deixa de ser protagonista único
MUDANÇAS NA DEMANDA SOCIAL
Problemas complexos (wicked problems) que
excluem soluções autárquicas
Demanda não setorializada
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: ÂMBITOS E NÍVEIS
Nívelestratégico
Nívelgerencial
Níveloperacional
Âmbitointerorganizacional
Âmbitointraorganizacional
3 GARANTIR PADRÕES DE QUALIDADE DE DECISÕES DESCENTRALIZADAS
RegularidadeCoesãoConsistência técnica Eficiência
4 INTEGRAR INTERDEPENDÊNCIAS TRANSVERSAIS NAS POLÍTICAS E SERVIÇOS PÚBLICOS
de produto
de território
de cliente
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: FINALIDADES
1 FACILITAR O ACESSO A INFORMAÇÕES LATERAIS RELEVANTES
2 DOTAR O PROCESSO DECISÓRIO DE ELEMENTOS NECESSÁRIOS
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1)
Comunicação informal: baseada em contatos e intercâmbios não formalizados
Protocolos de intercâmbio de informação: acordos de fornecimento – normalmente recíproco - de informações úteis
Pontos de ligação: postos de trabalho que ligam, de maneira não hierárquica, duas unidades
Comissões e comitês: reuniões institucionalizadas e estáveis
Acordos de consulta: estabelecem compromissos de escuta anteriores à tomada de decisões
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2)
Mecanismos de resolução de discrepâncias: procedimentosacordados para tratar diferenças e buscar critérios comuns
Instâncias de decisão conjunta: procedimentos acordados para tomar decisões de comum acordo
Grupos de trabalho: são constituídos para um objetivo definido, geralmente com caráter temporal
Comunidades profissionais: espaços formalizados de intercâmbio, consulta e estabelecimento de critérios comunsentre técnicos da mesma ou de diferentes disciplinas
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (3)
Unidades integradoras: constitui-se uma autoridade formal sobre o objeto a ser integrado, mas que não pressupõe o comando hierárquico sobre as pessoas das unidades que devem cooperar
Estrutura matricial: rompe a unidade de comando, criando situações de dupla dependência, e tenta promover a coordenaçãoestimulando a negociação entre dirigentes do mesmo nível
Acordos de prestação: criam fórmulas de colaboração entre duasou mais organizações para a prestação de serviços, que podemestabelecer:
• Padrões comuns
• Acesso indistinto do usuario
• Protocolos de distribuição de tarefas e aplicação de recursos
• Órgãos e serviços compartilhados
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: INSTRUMENTOS POR ÂMBITO E FINALIDADE
COMISSÕES/COMITÊS GRUPOS DE TRABALHO
UNIDADES INTEGRADORAS COMUNIDADES PROFISSIONAISESTRUTURA MATRICIAL ACORDOS DE PRESTAÇÃO
4INTEGRAR INTERDEPENDÊNCIAS TRANSVERSAIS
COMISSÕES/COMITÊSGRUPOS DE TRABALHO
PONTOS DE LIGAÇÃOCOMUNIDADES PROFISSIONAIS
3GARANTIR A QUALIDADE DAS DECISÕES DESCENTRALIZADAS
COMISSÕES/COMITÊS ACORDOS DE CONSULTA
MECANISMOS DE RESOLUÇÃO DE DISCREPÂNCIASINSTÂNCIAS DE DECISÃO CONJUNTA
2DOTAR O PROCESSO DECISÓRIO DE ELEMENTOS NECESSÁRIOS
COMUNICAÇÃO INFORMALPROTOCOLOS DE INTERCÂMBIO
COMISSÕES/COMITÊSPONTOS DE LIGAÇÃO
1FACILITAR O ACESSO A INFORMAÇÕES LATERAIS RELEVANTES
INSTRUMENTOSÂmbito intraorganizacional Âmbito interorganizacional
FINALIDADE
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL: A COORDENAÇÃO INFORMAL
POR QUE É ÚTIL E IMPORTANTE PARA A AH?
• É mais rápida e reduz custos
• Não afeta o status quo formal
• Pode lidar com informações sensíveis
• Pode evitar bloqueios e enfrentamentos institucionais
• Enfrenta melhor os problemas menos previsíveis (não formalizáveis)
• Multiplica a capacidade de acesso e influência
• Se adapta a qualquer finalidade, âmbito e nível de AH
• Multiplica a eficácia dos demaisinstrumentos
QUE FATORES A FACILITAM?
• As normas de reciprocidade
• A rotação de pessoas
• Os estilos de direção poucohierárquico-formais
• As características de certasprofissões
• A criação de espaços de contato e intercâmbio
O GERENTE PÚBLICO DE PROGRAMAS SOCIAIS
O GERENTE PÚBLICO DE PROGRAMAS SOCIAIS
ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS ENAP, Brasília, agosto de 2004
Albert Serra Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
A VISÃO CONVENCIONAL DO DIRIGENTE PÚBLICO
ESTRATÉGIA
DIRIGENTE
© Francisco Longo e ESADE
QUE DIRIGENTE PÚBLICO?
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO DO AMBIENTE POLÍTICO
GESTÃO OPERACIONAL
© Francisco Longo e ESADE
O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
As competências são características subjacentes de uma pessoa, causalmente relacionadas a um comportamento de êxitono local de trabalho
(RICHARD BOYATZIS)
AS COMPETÊNCIAS: ESCALA DE PROFUNDIDADE
CONHECIMENTOS EHABILIDADES TÉCNICASNECESSÁRIOS PARA O
DESEMPENHO DO CARGO
CAPACIDADES COGNITIVAS:TIPOS DE INTELIGÊNCIA,
MEMÓRIA, MODOS DE RACIOCÍNIO
COMPETÊNCIASEMOCIONAIS
AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DA LIDERANÇA
CONSCIÊNCIA DE SI MESMO
Reconhecimento das própriasemoções
Valorização adequada de nós mesmos
Autoconfiança
CONSCIÊNCIA DOS DEMAIS
Empatia
•Consciência organizacional•Serviço
GESTÃO DAS RELAÇÕES
Influência
•Capacidade de inspirar•Catalisador da mudança•Desenvolvimento de pessoas
•Trabalho em equipe e colaboração•Gestão de conflitos
AUTOGESTÃO
Autocontrole emocional
•Integridade•Adaptabilidade
•Orientação para o êxito•Iniciativa•Otimismo
A IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Perfil de competências
observação codificação
comportamentos de êxito
Recommended