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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE
A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
LUIZ PAULO RAMOS BARROSO
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE
A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
LUIZ PAULO RAMOS BARROSO
Monografia apresentada à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial da
realização do curso de pós-graduação lato
sensu em Gestão Estratégica e Qualidade
sob a orientação da profa Maria Esther de
Araújo Oliveira.
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001
À Leila, Leonardo, Leandro e Luciana
sem os quais não haveria motivação
para a conclusão de mais essa etapa
da minha vida.
2
RESUMO:
A globalização com sua abertura de mercados bem como a grande evolução
tecnológica observada nos dias atuais, fazem com que todos tenham contato em seu dia a
dia com novas e avançadas tecnologias e estão promovendo uma verdadeira revolução no
relacionamento entre as empresas e os clientes. O cliente hoje, por sua vez, possui uma
maior conscientização de seus direitos e está muito mais crítico e exigente, fazendo com
que as empresas revejam suas estratégias no relacionamento entre ambos.
O novo paradigma desses dias é, sem dúvida alguma, a implantação de um
novo conceito da qualidade nas empresas. Estas, por sua vez, investem considerável
parcela de sua receita na tentativa de ter seus produtos ou serviços fornecidos com a
qualidade requerida.
Inúmeras técnicas estão disponíveis para auxiliar na implementação de
programas de qualidade e a cada dia novas técnicas vêm se somar às já existentes, criando
um cenário de muita incerteza no mundo dos negócios. Algumas dessas ferramentas já se
enraizaram em nossa cultura, como por exemplo a terceirização. Outras, por conta de erros
em sua filosofia de implantação, estão sendo preteridas pelas empresas, como é o caso da
reengenharia.
É inegável a contribuição dada nesse sentido pela indústria japonesa que
tem seus métodos assimilados pelo mundo ocidental.
Atender às necessidades do cliente passou a ser muito mais do que uma
simples frase de efeito para se transformar no mandamento número um do manual de
sobrevivência das empresas.. Como bem ensina Carl Sewell em seu livro Clientes para
Sempre(Editora Harbra, 1993), ao colocar como o primeiro dos dez mandamentos de
atendimento ao cliente o seguinte:
“Faça-os acreditar novamente.
Pergunte aos clientes o que eles querem e dê-lhes isso sempre.”
3
O conceito de cliente evoluiu para 1º - o cliente externo, que é aquele que
utiliza algum produto/serviço de uma determinada empresa (consumidor) e 2º - o cliente
interno, que é aquele que depende de um produto/serviço dentro de uma cadeia produtiva,
como por exemplo, o setor de produção de uma empresa que é considerado um cliente
interno para o setor de manutenção onde ambos são clientes do setor de recursos humanos
e assim por diante. A responsabilidade pela qualidade deixou de ser de uns poucos
funcionários/setores dentro de uma organização, passando a ser de todos.
A situação reveste-se de características muito complexas em países com a
economia já debilitada, onde uma grande parte da população não tem acesso à qualificação
necessária para suas novas atribuições. Tal fato, aliado ao corte nos investimentos em
treinamento nas empresas, ajuda em parte a entender a dificuldade da implantação do
conceito de qualidade nas empresas.
A sobrevivência da empresa depende diretamente da sua capacidade de
enxergar e se adaptar a essa nova realidade. Todas as organizações, sejam indústrias,
órgãos públicos ou provedores de serviços, devem repensar seus processos e iniciar, se
assim não o fizeram, a longa caminhada em direção à qualidade sob pena de não resistir a
competição.
4
SUMÁRIO:
RESUMO: ............................................................................................................................. 3
SUMÁRIO............................................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO:.................................................................................................................... 7
1 – QUALIDADE: ................................................................................................................ 9
1.1 – A evolução do conceito de qualidade: ................................................................... 9
2 - FERRAMENTAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE:.............................11
2.1– O PROGRAMA 5-S: ................................................................................................... 11
2.2 - Benchmarking: ..................................................................................................... 12
2.3 - Brainstorming: ...................................................................................................... 13
2.4 – Brainwriting: ........................................................................................................ 13
2.5 – PDCA:.................................................................................................................. 13
2.6 - Just-in-time (JIT):................................................................................................. 14
2.7 - Just-on-time (JOT): .............................................................................................. 14
2.8 – Kaizen: ................................................................................................................. 14
2.8.1 - Kaizen orientado para a administração:...................................................... 15
2.8.2 - Kaizen orientado para a pessoa:.................................................................. 15
2.8.3 - Kaizen orientado para o grupo:................................................................... 15
2.9 – Kanban:................................................................................................................ 15
2.9.1 - Kanban de movimentação:.......................................................................... 16
2.9.2 - Kanban de produção: .................................................................................. 16
2.10 – Terceirização:..................................................................................................... 16
2.11 - Total Quality Control (TQC): ...................................................................... 17
3 – A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT: .................................................... 18
3.1 - Os quatorze pontos de Deming: ........................................................................... 18
3.1.1 - Constância de propósito:............................................................................. 18
5
3.1.2 - Adotar a nova filosofia: .............................................................................. 19
3.1.3 - Acabar com a dependência da inspeção em massa:.................................... 19
3.1.4 - Cessar a prática de negociar apenas com base no preço:............................ 19
3.1.5 - Aperfeiçoar o sistema: ................................................................................ 19
3.1.6 - Instituir treinamento:................................................................................... 19
3.1.7 - Instituir liderança: ....................................................................................... 20
3.1.8 - Eliminar o medo:......................................................................................... 20
3.1.9 - Derrubar as barreiras entre os departamentos:............................................ 20
3.1.10 - Eliminar slogans e exortações:.................................................................. 20
3.1.11 - Eliminar os padrões de trabalho:............................................................... 21
3.1.12 - Remover as barreiras:................................................................................21
3.1.13 - Instituir um programa de educação:.......................................................... 21
3.1.14 - Criar uma estrutura para promover os outros treze pontos:.......................21
4 – A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS:................................. 23
CONCLUSÃO:.................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA:................................................................................................................ 25
6
INTRODUÇÃO:
É simples perceber o significado de Qualidade ou Qualidade Total e a sua
influência nos resultados do negócio.
Qualidade, no seu mais simples enunciado, significa gerar produtos ou
serviços que satisfaçam plenamente às necessidades e expectativas do cliente, interno ou
externo, agregando valor ao seu negócio.
Clientes satisfeitos tornam-se leais às organizações das quais recebem
produtos ou serviços, contribuindo para aumentar a sua presença no mercado e,
consequentemente, melhorar o seu desempenho financeiro. Daí a importância do foco
permanente no cliente e no mercado, na concorrência e no ambiente de negócio onde a
empresa encontra-se inserida.
A satisfação e lealdade de clientes, por sua vez, está na dependência direta
da satisfação e motivação de empregados capacitados, motivados e comprometidos com os
resultados do negócio. Isto pressupõe uma moderna gestão de Recursos Humanos por parte
da empresa e, por outro lado, um constante e contínuo aprimoramento dos processos
geradores de seus produtos e de serviços.
As empresas devem abrir canais permanentes para ouvir seus clientes,
independentemente das pesquisas. Estudos desenvolvidos pelo INSTITUTO TARP DE
PESQUISAS, com sede no Canadá, revelam alguns dados interessantes, a saber:
Ü 96% dos clientes insatisfeitos com um produto ou serviço nunca
reclamam;
Ü (os clientes que reclamam são mais propensos a voltar a fazer negócios
com a companhia do que aqueles que não reclamam);
Ü 62% dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios se a
reclamação for resolvida.
7
Ü (Esta porcentagem sobe, surpreendentemente, para 82% se o cliente
sente que a sua reclamação foi rapidamente resolvida);
Ü cliente que teve um problema com uma companhia conta o fato para 10
outras pessoas
Ü clientes que tiveram suas reclamações resolvidas contam o fato para 5
outras pessoas.
Atender bem ao cliente e ao mercado implica, necessariamente, numa maior
integração entre todos os setores da empresa, o que por si só, já se configura num grande
benefício para o negócio.
8
1 – QUALIDADE:
Segundo a ABNT (NBR - ISO 8402 – 1994), qualidade é a totalidade de
características de uma entidade (de uma atividade, de uma organização, de um produto, de
um processo ou combinação destes) que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas (do cliente com o produto). Em linhas gerais o texto
deixa claro que:
Ü A qualidade é pré - requisito para todo o processo produtivo e não só do produto;
Ü O referencial é sempre o cliente;
1.1 – A evolução do conceito de qualidade:
Historicamente, a preocupação com a qualidade nas empresas foi sempre
voltada para a produção de bens, com ênfase na atuação para eventuais correções após a
efetiva produção. Com efeito, pouca ou nenhuma importância eram dadas à qualidade dos
processos de produção e muito menos à qualidade dos serviços. Inexistia aí a preocupação
com a satisfação do cliente. É inegável que essa forma de atuação, onde os responsáveis
pela aferição do nível de qualidade do produto somente tinham acesso a ele após sua
completa manufatura, gerava uma série de inconvenientes, tais como o retrabalho, o atraso
na confecção dos produtos e a elevação dos custos de produção.
Atualmente, por influência dos professores Deming, Juran e Crosby, o
conceito da qualidade evoluiu para a busca permanente da excelência em tudo o que é
feito, em todos os níveis de uma organização, não se limitando à linha de produção.
Introduziu-se aí o conceito da qualidade focada na satisfação do cliente, e a eliminação de
erros ou defeitos em todas as etapas do processo de forma preventiva(Zero Defeitos).
9
Atender às necessidades do cliente passou a ser muito mais do que uma
simples frase de efeito para se transformar no mandamento número um no manual de
sobrevivência das empresas. Aquelas que continuarem a ignorar essa nem tão nova
realidade, estão fadadas ao fracasso.
Uma das principais modificações observadas na cultura das empresas que já
adotaram a qualidade como ferramenta foi a (re)valorização do cliente, até então mero
coadjuvante em todo o processo produtivo e que passou a ser o centro das atenções, o
grande responsável pelas transformações.
Nessa (re)valorização, estendeu-se o conceito de cliente que evoluiu para
1º - o cliente externo, que é aquele que utiliza algum produto/serviço de uma determinada
empresa (consumidor) e 2º - o cliente interno, que é aquele que depende de um
produto/serviço dentro de uma cadeia produtiva, como por exemplo, o setor de produção
de uma empresa que é considerado um cliente interno para o setor de manutenção onde
ambos são clientes do setor de recursos humanos e assim por diante. trabalho de outros
funcionários ou setores. Esse novo enfoque fez com que as empresas mudassem sua forma
de atuação, até então como células quase independentes para uma completa integração
entre seus departamentos. Essa valorização passa pelo setor de recursos humanos, hoje um
importante pilar da qualidade nas empresas.
A responsabilidade pela qualidade deixou de ser de uns poucos
funcionários/setores dentro de uma organização, passando a ser de todos.
10
2 - FERRAMENTAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE:
Para a implantação de programas de qualidade as empresas fazem uso de
algumas técnicas, hoje bastante difundidas em administração. Vale registrar que a grande
maioria dessas técnicas, como pode ser facilmente percebido, foi criada pela indústria
japonesa e rapidamente adotada pelo ocidente.
2.1 – O Programa 5-S:
Considerado por muitos como o passo inicial para a correta implantação de
sistemas de qualidade, o 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de
cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o
seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas
atitudes.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a
letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o
inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um
significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a
tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e
profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de
cada palavra em português que mais se aproximava do significado original.
Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.
O termo "Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e
entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou
raciocinar em cada caso particular. O conhecimento do significado de cada
S faz com que se avalie melhor o porque do artifício do uso desse termo
auxiliar.
11
JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
Utilização
Arrumação
Organização 1º S Seiri Sorting Senso de
Seleção
Ordenação
Sistematização 2º S Seiton Systematyzing Senso de
Classificação
Limpeza 3º S Seisou Sweeping Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
Saúde 4º S Seiketsu Sanitizing Senso de
Integridade
Autodisciplina
Educação 5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de
Compromisso
Interessante observar que alguns autores já consideram um maior número de
“sensos”, chegando até nove deles pela introdução de outras palavras em japonês a essas já
existentes.
2.2 - Benchmarking:
Processo de comparação sistemática e contínua do desempenho tecnológico
de uma empresa em relação a outras, em busca do aprimoramento para reduzir e/ou
eliminar a desvantagem competitiva.
Foram os "testes comparativos" (benchmarking) que permitiram à Xerox,
por exemplo, explicar como as máquinas de fotocopiar japonesas podiam ser vendidas na
Europa em 1980 ao custo de produção de suas máquinas.
O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é teste comparativo com
referenciais de excelência.
12
2.3 - Brainstorming:
Forma comum para a coleta de dados verbais utilizada na construção de
diagramas e que auxilia um grupo a criar idéias no menor tempo possível, de cinco a dez
minutos.
Durante o brainstorming, o importante é a quantidade de idéias. Não se deve
criticar nenhuma idéia, por mais absurda que ela possa parecer (isto é muito importante !).
Também, não se deve tentar defender nenhuma idéia.
Um bom exemplo de brainstorming são as reuniões feitas para a escolha do
nome de um produto antes do seu lançamento.
O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é tempestade de idéias.
Há dois tipos de brainstorming: o estruturado, no qual são feitas rodadas em que cada
participante expõe suas idéias seqüencialmente, e o não-estruturado, no qual as idéias são
oferecidas livremente.
O brainstorming desenvolveu-se a partir de 1930 e baseia-se em dois
princípios e quatro regras básicas.
2.4 – Brainwriting:
Forma comum para a coleta de dados escritos utilizada na construção de
diagramas e que auxilia um grupo a criar idéias no menor tempo possível, de cinco a
quinze minutos.
O brainwriting funciona como o brainstorming com a diferença essencial de
que todas as idéias são escritas, trazendo calma e ordem no processo.
O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é tempestade de idéias
escrita e originou-se no Instituto Battelle, em Frankfurt.
2.5 – PDCA:
Modelo gerencial composto de quatro fases básicas a saber: na fase P,
estabelece-se um plano de ação detalhado; na fase D, após treinamento, são executadas as
tarefas conforme planejado e os dados são coletados; na fase C, é feita a comparação dos
dados coletados na execução para se auferir se o realizado corresponde ao planejado; na
fase A, são feitas as correções necessárias e bloqueadas as causas fundamentais de forma
que o problema não volte a ocorrer.
13
Também é a razão pela qual o PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar,
Agir) recebe tanta ênfase no movimento de TQC no Japão.
O termo é um estrangeirismo inglês que significa, respectivamente, com sua
tradução, P (Plan/Planejar), D (Do/Desenvolver), C (Check/Controlar) e A (Action/Agir).
2.6 - Just-in-time (JIT):
Sistema de produção que requer fornecimento apenas na medida do
necessário, pequeno armazenamento prévio e evitar desperdício, gastos inúteis e
armazenagem desnecessária com o objetivo de acabar com a perda na produção.
Pesquisas de fornecedor, qualificação; necessidades da qualidade nos
contratos de compra; assistência ao fornecedor, informação, inspeção de entrada, testes;
conversão para just-in-time, classificação do fornecedor; certificação.
O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é entrega em cima da
hora. Constitui uma técnica de apoio à produção introduzida por Taiichi Ohno na década
de 40 na fábrica da Toyota japonesa.
2.7 - Just-on-time (JOT):
Sistema de maximização do serviço ao consumidor, com uso mínimo de
recursos especializados e que responde ao sistema de puxar a demanda com um sistema de
fluxo contínuo de materiais. Consiste na etapa lógica seguinte ao JIT.
O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é entrega em cima da hora
e surgiu em 1985.
2.8 – Kaizen:
Prática de melhoria contínua, oposta à inovação, por meio de pequenas
mudanças na vida pessoal, domiciliar, social e no trabalho, que deve envolver a todos de
uma forma orientada para o processo.
A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida, quer seja no
trabalho, quer na sociedade, quer em casa, merece ser constantemente melhorado. Uma
grande diferença entre o kaizen e a inovação é que, embora o kaizen não exija
necessariamente um grande investimento para a sua implantação, ele exige, de fato, muito
esforço e compromisso contínuos.
14
O termo é um estrangeirismo japonês cuja tradução é melhoria contínua e
ficou conhecido após a publicação da obra Kaizen: the Key to Japan’s Competitive
Success, de Masaaki Imai.
2.8.1 - Kaizen orientado para a administração:
Melhoria que se concentra nas questões logísticas e estratégicas e que
oferece um incentivo para manter o progresso e o moral da organização.
O kaizen orientado para a administração também assume a forma de um
enfoque em grupo, como as equipes de kaizen, as equipes de projeto e as forças-tarefas.
2.8.2 - Kaizen orientado para a pessoa:
Melhoria que se manifesta sob forma de sugestões para que os
colaboradores de uma organização trabalhem com mais empenho.
O kaizen orientado para a pessoa é freqüentemente visto como incentivador
do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada
sugestão.
2.8.3 - Kaizen orientado para o grupo:
Melhoria permanente dos colaboradores reunidos em pequenos grupos, que
utilizam várias ferramentas estatísticas para solucionar problemas.
Tanto no kaizen orientado para a pessoa quanto no kaizen orientado para o
grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no
kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.
2.9 – Kanban:
Ferramenta de comunicação do sistema just-in-time anexada em cada local
de guarda de peças específicas na linha de produção, significando a entrega de uma
determinada quantidade, coordenando a entrada de peças e componentes e minimizando os
processos.
Estrangeirismo japonês cuja tradução é cartão. O conceito nasceu em 1953 a
partir da idéia de supermercado onde a prateleira só é reposta depois que o cliente comprou
15
o produto. Foi introduzido na fábrica da Toyota japonesa pelo seu ex-vice-presidente
Taiichi Ohno.
2.9.1 - Kanban de movimentação:
Cartão utilizado para controlar a movimentação de materiais, colocado em
um local apropriado para a guarda de matéria-prima que autoriza o movimento das peças
das estações de alimentação ao ponto de uso.
Quando um desses locais de guarda de peças é selecionado para uso num
ponto de entrada, o Kanban de movimentação é retirado dele e levado ao almoxarifado do
centro de produção precedente, como uma autorização para apanhar outro contenedor de
peças.
2.9.2 - Kanban de produção:
Cartão utilizado para controlar a movimentação de materiais, colocado em
um local apropriado para a guarda de produtos acabados, que autoriza a produção de peças
para repor as requisitadas a serem utilizadas em estações subseqüentes.
O Kanban de produção (cartão) é deixado na Estação de Trabalho e se torna
uma autorização para que ela faça um contenedor de peças. Para fazer isto, ela retira um
contenedor de matérias-primas, processa as peças, coloca o Kanban de produção no
contenedor e o envia para sua área de produtos acabados.
2.10 – Terceirização:
É o processo no qual uma empresa para se concentrar em sua atividade fim,
repassa as atividades de apoio para empresas especialistas nessas áreas. Teoricamente, ao
abrir mão de determinadas tarefas não constantes de sua atividade fim e repassa-la para
outra empresa cuja atividade fim seja aquela que se quer terceirizar, uma organização está
buscando inicialmente, sempre uma melhoria da qualidade em seus processos. Na prática
porém, o que ocorre é que as empresas ao optar pela terceirização estão visando única e
exclusivamente a redução de seus custos operacionais. Esse desvio, bastante semelhante
ao que ocorreu com a onda de “reengenharias” que assolou o país em época recente, está
colocando em dúvida a eficácia de todo o processo como implementador da qualidade em
processos e serviços. Já ganha adeptos, principalmente entre os órgãos públicos, a teoria de
16
que provedoras dos serviços requeridos, não estão fornecendo a mão de obra especializada
que tanto apregoam e que com isto, estão comprometendo a idéia original da terceirização
(recentemente, com o trágico acidente da plataforma P-36 na bacia de Campos, a Petrobrás
foi obrigada a admitir que cerca de 2/3 dos operadores das plataformas vêm de empresas
prestadoras de serviços e que essas pessoas não recebiam o treinamento adequado, como
era dado aos funcionários da estatal. Cabe aí a seguinte indagação: De quem é a
responsabilidade por essas contratações?). Outro grande erro que está ocorrendo
atualmente é a terceirização dos serviços inerentes ao setor de recursos humanos. A
política de recursos humanos com a valorização do maior ativo de uma empresa, o
funcionário, é estratégica e não deve ser terceirizada.
Como exemplo pode-se citar as áreas de alimentação, limpeza, segurança e
manutenção, que foram as primeiras e até hoje são as áreas em que mais se aplica esse
processo.
2.11 - Total Quality Control (TQC):
Sistema administrativo voltado para a satisfação do cliente que gera
produtos de forma organizada e econômica e que é estruturado de forma a que todos os
colaboradores da organização possam participar.
Esta postura se enquadra nos moldes do TQC (Total Quality Control), ou
seja, o controle total da qualidade (CTQ), concepção que envolve toda a empresa da
administração à produção.
Estrangeirismo inglês cuja tradução é controle da qualidade total e/ou
controle total da qualidade.
O termo foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum, em sua obra
homônima datada de 1961.
17
3 – A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT:
Parte da gerência global que determina e implementa a política da qualidade
a partir de um conjunto de procedimentos que incluem planejamento estratégico, alocação
de recursos e outras atividades sistemáticas como o planejamento, o controle e a melhoria
da qualidade.
O enfoque de GQT coloca o comprometimento da alta administração como
a alavanca para gerar o engajamento de toda a organização nas ações de melhoria contínua
rumo às metas da mesma.
A implantação da Gestão pela Qualidade Total e toda a mudança nos
conceitos vigentes até então, conduziu a uma verdadeira revolução nas técnicas de
administração das empresas como forma de buscar a competitividade empresarial.
3.1 - Os quatorze pontos de Deming:
Quatorze idéias que sintetizam a essência da filosofia de Deming e aplicam-
se a organizações de todos os tipos, tanto na indústria de transformação como na de
serviços e que têm uma aceitação universal.
Foi na América que ele tomou consciência da tirania do medo, das barreiras,
das cotas e do uso dos "slogans". Sua existência refletiu-se em seus quatorze pontos.
Os quatorze pontos na verdade foram iniciados com dez em 1930 e Deming
continuou aperfeiçoando-os e ampliando-os até alcançar os hoje, quatorze pontos
conhecidos.
3.1.1 - Constância de propósito:
Perseguição do objetivo de tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
gerando empregos.
18
O termo constitui o primeiro dos quatorze pontos de Deming.
3.1.2 - Adotar a nova filosofia:
Evitar a ocorrência de procedimentos já enraizados na organização e realizar
o processo de acordo com os novos parâmetros da qualidade.
O termo constitui o segundo dos quatorze pontos de Deming
3.1.3 - Acabar com a dependência da inspeção em massa:
Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade, introduzindo-a no
produto desde o seu primeiro estágio.
O resultado desse tipo de inspeção em massa é a sucata, a queda da
qualidade e retrabalho –– que é caro, ineficaz e não melhora o processo. A qualidade não é
fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo.
O termo constitui o terceiro dos quatorze pontos de Deming.
3.1.4 - Cessar a prática de negociar apenas com base no preço:
Minimizar o custo total, desenvolvendo um único fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e confiança.
Tão comum nos Estados Unidos, tal prática de negociar apenas com base no
preço tem três desvantagens principais: em primeiro lugar, leva quase que invariavelmente
a uma proliferação de fornecedores. Em segundo lugar, faz com que os compradores
troquem de fornecedor. E em terceiro lugar provoca uma confiança nas especificações, que
se transformam em barreiras a uma constante melhora.
O termo constitui o quarto dos quatorze pontos de Deming.
3.1.5 - Aperfeiçoar o sistema:
Melhorar constantemente o sistema de produção, de modo a aprimorar a
qualidade e a produtividade com redução de custos.
O termo constitui o quinto dos quatorze pontos de Deming.
3.1.6 - Instituir treinamento:
19
Conseguir que o colaborador compreenda plenamente o seu cargo, as
políticas da empresa e as necessidades de seus clientes e fornecedores.
A simples mudança nos sistemas da empresa não garante a melhoria
contínua. Precisamos instituir o treinamento como compromisso para a formação dos
funcionários.
O termo constitui o sexto dos quatorze pontos de Deming.
3.1.7 - Instituir liderança:
Mudar a mentalidade na organização para que o chefe se transforme em
líder a fim de ajudar as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho
melhor.
Anteriormente, o sétimo ponto era melhorar a supervisão. A mudança foi
sugerida por James Fitzpatrick, da General Motors Company.
O termo constitui o sétimo dos quatorze pontos de Deming.
3.1.8 - Eliminar o medo:
Criar uma atmosfera de respeito mútuo para que um sistema de
gerenciamento com base estatística possa funcionar.
Eliminar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a
empresa.
O termo constitui o oitavo dos quatorze pontos de Deming.
3.1.9 - Derrubar as barreiras entre os departamentos:
Fazer com que os colaboradores de pesquisa, projetos, vendas e produção
trabalhem em equipe para preverem os problemas de produção e utilização que possam ser
encontrados no produto.
Acreditar que definir operacionalmente as necessidades e expectativas do
cliente final, de modo que todos compreendam de que maneira podem contribuir para o
sucesso da empresa
O termo constitui o nono dos quatorze pontos de Deming.
3.1.10 - Eliminar slogans e exortações:
20
Retirar do ambiente de produção slogans e exortações que gerem
inimizades, visto que o grosso das causas da baixa produtividade encontra-se no sistema.
O termo constitui o décimo dos quatorze pontos de Deming.
3.1.11 - Eliminar os padrões de trabalho:
Destituir a importância que se dá às quotas na linha de produção assim
como à administração por objetivos numéricos pois estes também tendem a confundir a
compreensão das pessoas do que seja exatamente sua tarefa.
As pessoas devem realizar tantas funções por hora, ou atender às
necessidades do cliente?
O termo constitui o décimo primeiro dos quatorze pontos de Deming.
3.1.12 - Remover as barreiras:
Fazer com que as responsabilidades dos chefes mude de números absolutos
para a qualidade assim como abolir a avaliação de desempenho ou de mérito e a
administração por objetivos.
O termo constitui o décimo segundo dos quatorze pontos de Deming.
3.1.13 - Instituir um programa de educação:
Garantir que o colaborador não perca o emprego após conseguir melhoria
contínua e que os recursos obtidos com a redução do desperdício seja reinvestido em
programas de educação e autodesenvolvimento, com compromisso de emprego vitalício.
As empresas somente reconhecem a necessidade de instituir um programa
de educação quando percebe que seus colaboradores são um ativo e não um passivo.
O termo constitui o décimo terceiro dos quatorze pontos de Deming.
3.1.14 - Criar uma estrutura para promover os outros treze pontos:
Comprometer todos da organização no processo de realizar a transformação
em direção à qualidade total.
O enfoque de GQT (Gerência da qualidade total) coloca o
comprometimento da alta administração como a alavanca para gerar o engajamento de toda
a organização nas ações de melhoria contínua rumo às metas da mesma.
21
4 – A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS:
Toda empresa que deseja alcançar a excelência na satisfação de seus clientes
terá que dispor de uma equipe de trabalho motivada, capacitada e comprometida com os
objetivos do negócio. Portanto, a adequada gestão de recursos humanos passa a ser um
fator crítico para que se possa atingir as metas e objetivos do negócio, partindo-se da
premissa de que, como já vimos, o sucesso de qualquer empreendimento advém de clientes
satisfeitos. Importante, portanto, será definir todo o ciclo que compõe a gestão de recursos
humanos, bem como o papel dos gestores de recursos humanos e das áreas de recursos
humanos.
Numa visão sistêmica da gestão de recursos humanos, devemos ter em
mente todo o ciclo que se inicia com os processos de recrutamento e seleção de pessoal,
planos de carreira, educação e treinamento, sistemas de remuneração, de reconhecimento,
processos de comunicação interna, até o término da relação contratual, levando-se em
conta, inclusive, os planos de complementação de aposentadoria.
À alta administração cabe o necessário apoio para que mude a postura
simplista do setor de recursos humanos de modo a torná-lo um dos pilares de sustentação
da empresa na implantação e manutenção da qualidade.
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CONCLUSÃO:
A adoção dos conceitos de qualidade total pelas empresas constitui-se em
poderosa ferramenta estratégica e gerencial e é regra básica para a obtenção de vantagens
competitivas no mundo dos negócios. Para alcançar no entanto, essas vantagens, as
empresas têm que ter sempre em mente três princípios elementares:
1º - O cliente tem sempre razão.
Dessa forma, como está escrito. Simples, direto e objetivo. Sem entrelinhas.
2º - Todos, absolutamente todos devem se conscientizar de que são
responsáveis pela qualidade.
Sendo a qualidade fator estratégico para a empresa, deve ser abraçada e
praticada por todos em seu dia a dia.
3º - As ferramentas existem e estão a disposição seja por intermédio de
leituras, consultorias ou qualquer outro meio mas, por si só não surtirão nenhum efeito, se
não houver vontade política da alta administração. Nada disso dará resultados para a
empresa se não houver a valorização do ser humano, o principal agente de qualquer
transformação.
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BIBLIOGRAFIA:
- Crosby, Philip B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: J. Olímpio, 1985.
- Moura, José Aristides A, Os frutos da qualidade: a experiência da Xerox do Brasil. São
Paulo: Makron Books, 1993.
- Sewell, Carl e /Brown, Paul B. Clientes para sempre. São Paulo: Harbra, 1993.
- Glen, Peter. Não é meu departamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
- ABNT - NBR - ISO 8402 - 1994
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