APIMEC 2012 (v10) · Companhia a partir de tecidos de alta qualidade, de produção própria ou...

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APIMEC

21 de Novembro, 2012

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Agenda

1. Ambiente de Negócios: Oportunidades e Desafios

2. Resumo da Estratégia de Negócios

3. Principais Desenvolvimentos Corporativos 2012

4. Destaques Financeiros do 3T12

5. Atualização dos Projetos Especiais

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1. Ambiente de Negócios: Oportunidades e Desafios

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Como em Outras Economias em Desenvolvimento, o Perfil e

Expectativas do Consumidor estão Mudando Rapidamente no Brasil

4

Mulheres

Mais velho Saúde e

bem-estar

Novos consumidores… … em uma nova vida… … buscando por…

Conveniência e

experiência

Produtos

acessíveis

Comunidades

Famílias menores

Melhor infra-estrutura

urbana

Classe média

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O Crescimento do Consumo tem Sido o Maior Propulsor da Economia,

Beneficiando Diversos Segmentos do Varejo...

5

Fonte: Euromonitor; Nilsen; ABRAS

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... que Permanece Fragmentado Porém Despertando Interesse

Crescente de Lojistas Internacionais

6

Fonte: Euromonior; Nilsen; ABRAS

Main

Multinationals:

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Mas Novas Tendências de Mercado Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

7

Crédito ao consumidorRedução da informalidade

Segmentação de marca

e estratégiaExpansão dos shoppings

Multicanais

7

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Mas Novas Tendências Institucionais Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

� Redução da

informalidade –Aumenta o nível de profissionalismo em toda a indústria, proporcionando novas oportunidades de crescimento para redes de varejo melhor organizadas

Lower informality

8

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Mas Novas Tendências Institucionais Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

� Redução da

informalidade

� Crédito ao consumidor

- Fornece "combustível"

adicional para varejistas de bens duráveis e fabricantes

Crédito ao consumidor

9

Strictly Confidential

Mas Novas Tendências Institucionais Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

� Redução da

informalidade

� Crédito ao consumidor

� Expansão dos

shopping centers- Infra-

estrutura especializada para ajudar o mercado tradicional, bem como mercados novos e crescentes

Expansão dos shoppings

10

Strictly Confidential

Mas Novas Tendências Institucionais Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

� Redução da

informalidade

� Crédito ao consumidor

� Expansão dos

shopping centers

� Aumento dos canais

online de vendas –canal estratégico cada vezmais importante

Multicanais

11

Strictly Confidential

Mas Novas Tendências Institucionais Oferecem Oportunidades para

Crescimento e Consolidação

� Redução da

informalidade

� Crédito ao consumidor

� Expansão dos

shoppings

� Aumento dos canais

online de vendas

� Segmentação de

marca e estratégia -Aumentar o uso de marcas e estratégias diferenciadas para atingir novos e cada vez mais sofisticados clientes

Segmentação de marca

e estratégia

12

Strictly Confidential13

O Varejo Especializado Está Sofrendo Vários Desafios

Pressão nas

margens dos

varejistas

Concorrência de outrascategorias pelo dinheirodo consumidor (celulares,roupa, lazer, etc)

Pressão da carga tributária

Aumento do imóvel e custo de mão-de obra

Uso ineficiente do capital de giro

Baixo ticket médio

Aumento de custo

Strictly Confidential14

A SPRINGS GLOBAL Propõe Ferramentas Adicionais Para Auxiliar o

Varejo Especializado: Projetando as Marcas e a Categoria de Produtos

Presença da marca na

mídia

Aumento do ticket com

coordenados

Redução do capital de

giro

Experiência de compra

• Padrão de experiência de compra (Casa Moysés, MMartan e Artex)

- Lojas monomarcas

- Materiais de PDV e treinamento emmultimarca

• Melhoria de processo de atendimento de pedidos

• Investimento em publicidade para divulgar as marcas e a categoria

- Revistas

- Internet

- Mídias sociais

- TV

• Portfolio completo de produto

• Desenvolvimentoconstante de produtocom foco emqualidade e segmentação

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2. Resumo das Estratégias de Negócios

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Estratégias de Negócios

1. Foco no Mercosul

2. Valorização das Marcas

3. Valorização do Relacionamento

com ClientesMultimarcas

4. Expansão dos Canais

Monomarcas

5. IntegraçãoVarejo-Indústria

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1. Foco no Mercosul

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Principais objetivos:

�Consolidar posição

como líder da

categoria

Principais Pontos de Ações:- Desenvolvimento contínuo de produtos para novos e existentes segmentos;

- Foco na inovação;

- Alavancagem do portfolio de marcas existente e da capacidade de produção;

- Melhorar a logística e a rede de distribuição.

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2. Fortalecer o Valor do Nosso Portfólio de Marcas

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Principais Pontos de Ações:- Cobertura total dos principais segmentos de consumo através

de marcas tradicionais e líderes no mercado;

- Projetar os valores e visão da Companhia através deu seuportfólio de marcas.

Principais objetivos:

�Otimizar o uso de seusativos industriaisexistentes

�Modelo light de ativospara o negócio do varejo

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3. Valorização do Relacionamento com os Clientes Multimarcas

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� A Companhia

possui mais de

10.000 clientes

ativos

�Relacionamento de

longo prazo com

clientes

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4. Expansão dos Canais Monomarcas

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• Lojas próprias; ≈ 180 m²

• Localização em shopping centers de alto luxo nas principais capitais brasileiras

• Consumidor A+

• Produtos de alto padrão, tecidos importados com confecção Springs

• Lojas próprias e franquias; de 80 a 160 m²

• Localização em rua e shopping centers de médio e alto fluxo em cidades brasileiras de porte médio ou grande

• Consumidor A

• Produtos confeccionados pela Companhia a partir de tecidos de alta qualidade, de produção própria ou importados

• Lojas próprias e franquias; de 120 a 200 m² e os melhores varejistas multimarcas do país

• Conceito de venda semi-assistida, localização em rua e shopping centers de médio e alto fluxo em cidades brasileiras de porte médio ou grande

• Consumidor B

• Produtos confeccionados pela Companhia a partir de tecidos de produção própria

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5. Integração Indústria - Varejo

Principais objetivos:

�Otimizar o uso de seusativos industriaisexistentes

�Modelo light em ativospara o negócio do varejo

Principais Pontos de Ações:- Expansão da rede de varejo com foco em franquias;

- Relacionamento com administradores de shoppings locais;

- Foco e excelência de gestão;

- Uso de estratégia online.

21

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3. Principais Desenvolvimentos Corporativos 2012

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Principais Desenvolvimentos Corporativos 2012…

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• Aumento do capital da Companhia no valor de R$169.043 mil

• Aquisição da totalidade do capital da Springs e Rossini Participações S.A.

• Nos EUA:

• Continuidade dos esforços para redução da exposição da Companhia ao mercado norte-

americano. A controlada Springs Global US, Inc. anunciou a venda da marca Wamsutta,

mantendo os direitos de comercializar a marca na América do Sul e de buscar oportunidades de

licenciamentos fora da América do Norte. Essa transação permite que a Springs Global US, Inc.

foque suas operações nas atividades em que adiciona maior valor aos seus parceiros varejistas.

• Anuncio de associação estratégica entre sua controlada indireta, Springs Canada Holdings LLC,

com Tom Kartsotis, Principal da Bedrock Manufacturing, Co. e fundador e ex-Presidente da

Fossil, Inc.

• Acordo de venda de dois ativos imobiliários não operacionais

• Negociação de venda do segmento de tapete de banho

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Principais Desenvolvimentos Corporativos 2012

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• No Brasil:

• Transformação de 3 unidades fabris em pólos de desenvolvimento urbano, com construção deconjuntos residenciais, escritórios e shopping centers

• Readequação da capacidade fabril aos mercados internos e do Mercosul

• Ênfase na Governança Corporativa e comunicação com investidores

• Unificação dos Conselhos de Springs Global e CTNM

• Elaboração de estudo sobre a percepção do mercado investidor sobre a Companhia, gerando plano d

ação voltado à maior aproximação da Springs Global com seu mercado investidor

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4. Destaques Financeiros do 3T12

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Receita Líquida - Consolidada

26

�No 3T12 as vendas líquidas

aumentaram 35,2% quando

comparado ao 3T11;

� As operações no Brasil

representaram 58,2% da

receita líquida consolidada.

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Receita Líquida – Mercado Interno

27

�A receita líquida no

mercado interno aumentou

24,0%, somando R$269,1

milhões;

� As vendas no varejo

representaram 23,1% do

total das vendas no

mercado interno.

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Receita Líquida – Mercado Externo

28

� As vendas líquidas no mercado

externo cresceram 54,8% em

relação ao 3T11, representando

41,8% das vendas líquidas

consolidadas.

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Receita Líquida – Varejo Monomarca

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�O faturamento do varejo

alcançou R$62,1 milhões,

com crescimento de 35,5%

quando comparado com o

3T11;

�Foram abertas 2 lojas no

3T12, totalizando 219 lojas;

�Já contratamos a abertura

de mais 13 lojas até o final

de 2012.

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Custo dos Produtos Vendidos

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Custo dos produtos vendidos (R$ milhões) 3T12 % CPV % RL 3T11 % CPV % RL % var 12-11

Materia i s 226,3 62,7% 49,0% 143,4 60,7% 41,9% 57,8%

Custo de conversão 109,5 30,3% 23,7% 70,7 29,9% 20,7% 54,9%

Custos de armazenamento e di s tribuição 7,8 2,2% 1,7% 4,4 1,9% 1,3% 77,3%

Depreciação 17,4 4,8% 3,8% 17,7 7,5% 5,2% (1,7%)

Total 361,0 100,0% 78,1% 236,2 100,0% 69,1% 52,8%

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SG&A

31

�Aumento de

25,0% no 3T12 e

de 27,3% no

9M12

�Aumento de

despesas de

vendas devido ao

aumento do

número de lojas

própriasSG&A (R$ milhões) 3T12 3T11 % var 12-11 9M12 9M11 % var 12-11

SG&A Tota l 89,0 71,2 25,0% 256,9 201,8 27,3%

Bra s i l 73,7 59,7 23,5% 216,6 171,1 26,6%

Merca do Externo 15,3 11,5 33,0% 40,3 30,7 31,3%

SG&A Bras i l 73,7 59,7 23,5% 216,6 171,1 26,6%

Venda s Indústria 22,7 19,6 15,8% 67,1 65,0 3,2%

Venda s Varejo 31,2 22,0 41,8% 91,8 52,6 74,5%

Gerais e Adminis tra tivas 19,8 18,1 9,4% 57,7 53,5 7,9%

SG&A Mercado externo 15,3 11,5 33,0% 40,3 30,7 31,3%

Venda s 7,3 4,1 78,0% 16,6 9,5 74,7%

Gerais e Adminis tra tivas 8,0 7,4 8,1% 23,7 21,2 11,8%

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Lucro Bruto e EBITDA

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Lucro Bruto e Margem Bruta EBITDA e Margem EBITDA

�EBITDA alcançou R$45,4 milhões no 3T12, um aumento de 8,9% em relação ao

3T11 e margem de 9,8%

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Endividamento

�Decréscimo de

25,1 milhões no

3T12 comparado

ao 2T12

�89% em moeda

local

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5. Atualização dos Projetos Especiais

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Desinvestimento de Operações e Ativos Non-Core

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� Readequação da capacidade fabril aos mercados internos e do Mercosul;

� Transformação de 3 unidades fabris em pólos de desenvolvimento urbano, com construção de conjuntosresidenciais, escritórios e shopping centers;

� Analisando a contratação de um consultor exclusivo para ajudar a estruturar, implementar e gerenciar umveículo financeiro que vai controlar os ativos imobiliários não operacionais.

Desinvestimento de ativos fabris / imobiliários

SPRINGS GLOBAL PARTICIPAÇÕES S.A.