Apresentação equatorial day overview cemar 2014

Overview

CEMAR

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

Acumulado até Setembro 2013Mercado

Estrutura do Consumo

Estrutura de Clientes

Residencial89,1%

Industrial0,4%

Comercial6,3%

Outros4,2%

Carga (Var.% MWh)

Brasil vs. NE vs. CEMAR – 2013 x 2012

Destaques por municípioMercado

Fábrica da Suzano em Imperatriz

Evolução Consumo de EnergiaMercado

*

* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

CAGR: 10,4%

Consumo MédioMercado

*

CAGR: 3,7%

* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

Evolução Número de ConsumidoresMercado

CAGR: 6,5%

* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

x 1.000

Minha Casa Minha VidaMercado

� 4.277 Ligações em 2013

� 31.469 Ligações em 2014

Objetivo: Construção das redes e instalações de distribuição de energia elétrica para oatendimento das unidades consumidoras situadas em empreendimentos habitacionais para finsurbanos de interesse social.

Novas Cargas – Viabilidade TécnicaMercado

Quantidade de estudos para novos clientes e aumento de demanda

Novas Cargas – Viabilidade TécnicaMercado

2012 2013

337,01491,61

DEMANDA (MW) 2012 x 2013

Mercado

Distritos Industriais:� Caxias� Timon� Pinheiro� Imperatriz

Pontos de SuprimentoMercado

Imperatriz

Porto Franco

Encruzo NovoSão Luís I e III

PeritoróCoelho Neto

Balsas

Boa Esperança

Fronteira 69 kV

Fronteira 69 e 138 kV

Chapadinha

Fronteira 69 kV (prevista)

Caxias

RPREI

Miranda

Presidente Dutra

Teresina IEstudo em Andamento

(Aguardando Relatório)

Leilão de transmissão

(Dez/13): Consórcio

Transmissão de Energia Brasil –

Braxenergy Desenvolvimento de

Projetos de Energia (70%) e LT

Bandeirante Empreendimentos

(30%)

Referendado

(EPE)

Buriticupu

Novo PS

Mapeado

Novo PS

Mapeado

São Luís

SITUAÇÃO EM 2004

EVOLUÇÃO ATÉ 2013:03 NOVOS PONTOS

EM ANDAMENTO: 02 NOVOS PONTOS

AGUARDANDO PARECER: 01 NOVO PONTO

ESTUDO A INICIAR EM 2014: 01 NOVO PONTO

MAPEADO: 01 NOVO PONTO

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

10,12 11,89

13,11 15,32

18,53 19,64

31,26 31,65

34,20

Cosern Coelce EnergisaPB

Coelba Cemar Celpe Ceal Celpa Cepisa

Benchmarking Perdas de Energia

Perdas no mercado BT e MT (%) - 2012

Fonte: ABRADEE

Trajetória RegulatóriaPerdas de Energia

Perda Global

19,60% 19,44% 19,28% 19,13%

2014 2015 2016 2017

20,10 % Posição em Set/13

Trajetória RegulatóriaPerdas de Energia

Perdas não técnicas no mercado BT

Resultados 2013Perdas de Energia

Medição FiscalTrafos em São Luís no início de 2012Situação atual

Legenda:• Verde = transformador na faixa adequada Amarelo = transformador na faixa de

atenção• Vermelho = transformador na faixa crítica Roxo = transformador na faixa inconsistente.

Perdas de Energia

� Reuniões Semanais

� Participação de diversas áreas da Companhia

� Acompanhamento semanal do índice de

Perdas

� Acompanhamento do andamento das ações

� Tomadas de decisões estratégicas

Oportunidades

Business Intelligence (BI)

Email

Celular

Tablets

Perdas de Energia

Oportunidades

Perdas de Energia

Oportunidades

� 5 Geladeiras de 300L

� 25 Lâmpadas 15W

� 5 TV de 14’’

� 3 Ventiladores 60W

� 3 Aparelho de DVD

2.800 kWh 3.000 kWh

Perdas de Energia

Oportunidades

Seleção de Alvos:

Perdas de Energia

Oportunidades

Seleção de Alvos:

R$ 2MM

Perdas de Energia

Oportunidades

5,40 4,32 2,57 6,28

6.955

4.002

2.631 2.125

1.638 2.143 2.200

4.292

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2010 2011 2012 2013

Evolução do Faturamento CNR (Alvos CI)

GWH_FATURADO QTD_FATURAS TICKET_MEDIO

� Maior energia faturada dos

últimos 4 anos

� Melhor Ticket Médio do

faturamento de alvosEN

ERG

IA

REC

UP

ERA

DA

6 GWh

INC

REM

ENTO

4 GWh R

ECU

PER

AÇ

ÃO

TO

TAL

10 GWh

� Melhor participação da

seleção de alvos para a

recuperação de energia!

* 2013 – até Set

Perdas de Energia

Oportunidades

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

Pressão Clientes� ISQP em ascensão no setor;� Exigências por prazo e qualidade;� Aumento dos acessos à empresa;� Aumento das demandas judiciais provocado pela

universalização.

137%137% 84%84%

Pressão Regulatória� Penalidades e trajetórias arrojadas;� Rigor na captura dos ganhos de eficiência da CEMAR;� Controles cada vez mais precisos.

Pressão Operação Sistema Elétrico

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

2010Implantação

COI

2010

Verticalização

Integração dos serviços técnicos e comerciais

2011

Implantação do Âncora Comercial

2012Elaboração do

Modelo de Contratação

Âncora Técnico

2013

Formação dos preços por

produtividade e negociação com

parceiros

Evolução com revisão dos Contratos

2013 Implantação do Âncora Técnico

Estudo de Tempos e Movimentos

Em 2005 tínhamos 24 Centros de Operação. Redução para 01 e encerramento de 60

vagas.

As equipes técnicas e comerciais passam a ter caráter multidisciplinar e a operar com tecnologia de comunicação

via satélite. Os processos foram verticalizados

(redução > 08 gerências)Economia > R$ 20MM.

Redução de 18 contratos para 05 e economia aprox. a 9%

Redução de 30 posições, transferência de capital humano para os parceiros

(07 colaboradores) com ganho de 17% (economia + custo evitado)

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

O ancora técnico constitui um contrato com escopo

abrangente que contempla os seguintes serviços:

� Expansão e Manutenção das Redes de Distribuição

MT/BT

� Corte e Religação

� Serviços a pedido do cliente

� Novas Ligações

� Serviços Emergenciais

� Serviços de Fiscalização de Fraude

A remuneração do contrato é predominantemente

variável, mediante o atingimento da produção e da

apuração de indicadores.

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

30

EndiconDínamo DPL

Dínamo

AgrastyGB

B&QDínamo

GBDPL

DínamoGB

DPLDínamo

GB

Contratos Âncora Técnicos + Recuperação de Energia - Abrangência

Consorcio Norte

GB

B&Q

DPL

15 Empresas 04 Empresas

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

Contratos Âncora Técnica - Performance

PARCELA “B”

PARCELA “A” ÍNDICES DE

PERFORMANCE

1. ÍNDICE DE QUALIDADE TÉCNICA;2. ISQP;3. SEGURANÇA;4. TORRE DE INVESTIMENTOS;5. IAR;6. ÍNDICE DE RECUPERAÇÃO DE

ENERGIA;7. ÍNDICE DE OS’s NO PRAZO.

� PARCELA VARIÁVEL COM A PRODUTIVIDADE;� NÃO DEVE COBRIR O CUSTO COM A LIDERANÇA;� NÃO DEVE REMUNERAR OS LUCROS;

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

Contratos Âncora Técnica - Performance

PARCELA “B”

PARCELA “A” ÍNDICES DE

PERFORMANCE

1. ÍNDICE DE QUALIDADE TÉCNICA;2. ISQP;3. SEGURANÇA;4. TORRE DE INVESTIMENTOS;5. IAR;6. ÍNDICE DE RECUPERAÇÃO DE

ENERGIA;7. ÍNDICE DE OS’s NO PRAZO.

� PARCELA VARIÁVEL COM A PRODUTIVIDADE;� NÃO DEVE COBRIR O CUSTO COM A LIDERANÇA;� NÃO DEVE REMUNERAR OS LUCROS;

REPASSE DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

� EMPRESA: MENSAL;� LIDERANÇA: SEMESTRAL;� BASE: TRIMESTRAL.

Melhoria de Desempenho OperacionalCustos Operacionais

Efeito do Projeto Âncora Técnico na projeção de Custos

R$

Estratégia de CobrançaArrecadação

• Segmentação de clientes por perfil

• Régua de cobrança

Rotina

de Cobrança1 a 3 faturas em

aberto

• Segmentação por relevância da dívida

• Negociação de campo

Contas a Receber

envelhecido> 4 faturas em aberto

OBJETIVO:

Segmentação de clientes para identificar os perfis mais adequados paracada de régua de cobrança.

Ações mais leves: reaviso, SMS,URA

Ações moderadas: negativação, visita de cobrança

Ações mais incisivas: corte, cobrança terceirizada, judicial

Baixo Risco

Risco Médio

Alto Risco

Estratégia de CobrançaArrecadação

Estratégia de CobrançaArrecadação

Matriz de CobrançaArrecadação

Régua de menor risco. Será tratada com medidas menos agressivas;

Régua de maior risco(BT especial). Tratamento diferenciado de cobrança;

Régua com bons clientes de alta dívida. Abordagem pouco agressiva;

Régua de alto risco. Clientes com alta propensão de inadimplência serão cobrados de forma rígida;

� As réguas foram construídas levando em considerando o risco do cliente não pagar e o valor da dívida.

Matriz de CobrançaArrecadação

A

B

C

D

� Aplicação das Ferramentas X Perfil de Pagamento Clientes

Eficiência no Índice de ArrecadaçãoArrecadação

93,41%

98,84%

97,65%

99,89%

20

09

/De

z

20

10

/Jan

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10

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v

20

10

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r

20

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n

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10

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20

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t

20

10

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t

20

10

/No

v

20

10

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20

11

/Jan

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20

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20

11

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l

20

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/Ago

20

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20

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20

11

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ov

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11

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ez

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12

/Jan

20

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20

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20

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20

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n

20

12

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l

20

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20

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20

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20

12

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20

13

/Jan

20

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20

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/Mar

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/Mai

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20

13

/Ju

l

20

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20

13

/Se

t

1,6BIArrecadados até

set/13

+102 milhões de reais

Programa Gerente LegalContingências

O Programa Gerente Legal tem como objetivo assegurar a participação e engajamentode todas as Gerências da Companhia na redução de demandas e contingênciasjudiciais.

A proposta é implantar ações de melhoria nos procedimentos operacionais paragarantir que as metas e resultados sejam alcançados sem gerar passivo judicial para aCompanhia.

40

O programa desdobrou-se em indicador no quadro de metas de todos os Gerentesresponsáveis por áreas potencialmente geradoras de demandas judiciais.

Número de Processos JudiciaisContingências

Redução de aprox. 9 mil processos

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

Oportunidades Equatorial Energia

Sinergia CEMAR / CELPA

- Transferência de conhecimento;

- Plano de 100 dias (transição);

- 20 colaboradores transferidos;

- Grupo da Revisão Tarifária;

- Orçamento Base Cemar;

- Perdas de energia;

- Ganho de escala em compras de materiais

e contratação de serviços;

Ganhos potenciais de curto prazo:

Mercado

Perdas de Energia

Melhoria de Desempenho Operacional

Sinergia CEMAR / CELPA

Gestão Econômico Financeira

Agenda

RTP 2017 – Preparação do Próximo CicloRevisão Tarifária

RTP 2017

Receita Verificada

Outras Receitas

O&M Regulatório

Perdas Regulatórias

Base de Remuneração

Fator X

Remuneração de Capital

(WACC)

Receitas irrecuperáveis

Metodologia do 4º Ciclo

� Preparação das Informações para envio a ANEEL

� Ações em conjunto com CELPA e ABRADEEGarantir que a metodologia reconheça as

particularidade do MA e PA

Trabalhos que serão iniciados ainda em 2013

Aprendizado 3º Ciclo

� Aprimoramento dos mecanismos de controle da BRR

� Treinamento da Liderança em regulação

Estratégia Orçamentária

� Definição Parâmetros para OPEX e CAPEX do próximo ciclo

� Subsídio para planejamento Orçamentário do Ciclo

Maximização do retorno da CEMAR

Aprendizado 3º ciclo – Ações para o 4º cicloRevisão Tarifária

Ações em Andamento

Diretoria Financeira

Diretoria de Regulação

Diretoria de Engenharia

• Análise de Erros e Acertos da Revisão Tarifária

• Elaboração de Planos de Ação

• Treinamento da Liderança em Conceitos Regulatórios

• Criação do Comitê de Implantação do Manual de Controle Patrimonial (Operação, Expansão, TI, Suprimento, Controladoria, Regulatório, Padrões e Normas)

� Equipe experiente que acompanhou a empresa nas revisões de 2009 e 2013

� GT Listas Ténicas� GT Normatização� GT Sistema� GT Contabilidade para Engenharia� GT Auditoria de Ativos

� GT Infraestrutura e TI� GT Treinamento

Diretoria de Comercial

A Companhia conta com as áreas de Gestão de Ativos e Regulação Econômico – Financeira focadas em gerir os investimentos da Cia dentro das regras vigente

Planejamento OrçamentárioMetodologia do Orçamento

Planejamento Estratégico

Planejamento do Ciclo Tarifário

Análise da Parcela B

Regulatória

Benchmark

Diretriz de Investimento

e Custeio

Elaboração Orçamento Bottom UP

Priorização de Despesas e

Investimentos

Planejamento OrçamentárioMetodologia do Orçamento

Estudo da Parcela B

Inve

stim

en

to (

R$

MM

)Rentabilidade (%)

Custos Operacionais Investimentos

Dez/12

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E

Planejamento OrçamentárioMetodologia do Orçamento

Comparativo % eficiência PMSO Real x Regulatório – Ano 2012

Análise comparativa das empresas com maior eficiência do Setor

Benchmark

Referência

Planejamento OrçamentárioMetodologia do Orçamento

Diretriz

Inve

stim

en

to (

R$

MM

)

Rentabilidade (%)

Custos Operacionais Investimentos

DIRETRIZ

Planejamento OrçamentárioMetodologia do Orçamento

� CENÁRIO BASE (Manutenção do Status Quo): deve ser o orçamento em 2014do que ocorreu em 2013, excluindo eventos não recorrentes;

� CORTES (Propostas de redução): deve ser listadas as propostas de cortescontemplando as reengenharias de processos com vistas a atingir a diretrizproposta, em ordem de prioridade.

� INCREMENTOS (Novas demandas): tudo que for adicional ou novo. Osincrementos devem ser apresentados com os ganhos associados e com aordem de prioridade e somente farão parte do orçamento com a votação eaprovados.

∑ CB + CORTE + INCREMENTO ≤ DIRETRIZ

Priorização Despesas e investimentosMetodologia do Orçamento

� Empilhamento dos investimentos e despesas (cortes e incrementos) por ordemde prioridade;

� Priorização das propostas pelo grau de importância, benefícios, viabilidades econsequências caso as propostas não sejam aprovadas;

52

Sistema de Orçamento – PróprioMetodologia do Orçamento

Torre de Investimentos

� Planilha padrão de análise de viabilidade com:Classificação, TIR, VPL, PAYBACK, EBITDA eÍndice CA;

� Após as análises os diretores listam de formapriorizada e

� Depois e feita a votação e priorização da Cia.

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA

Metodologia do Orçamento

Geração de Valor para o AcionistaMetodologia do Orçamento

RemuneraçãoANEEL

RemuneraçãoCEMAR

WACC REGULATÓRIO

11,36%

WACC REAL

???? %

Valor Adicionado

Gestão MatricialControle e Acompanhamento

Controle Cruzado

• As despesas são controladas em duas visões:

• Gerente do Centro de Custo

• Gestor do Pacote (Gastos)

Desdobramento de Gastos

•Metas para todos os níveis hierárquicos

• Decomposição dos gastos até o nível dos Centros de Custos

Acompanhamento

Sistemático

• Prestação de contas nas Reuniões de Resultado e agenda específica

• Os desvios observados requerem uma ação corretiva (Plano de Ação)

Princípios

da Gestão

Matricial

� GML (Gestão Matricial do Lucro)

� GMFC (Gestão Matricial do Fluxo

de Caixa)

� Gestão da Torre de Investimentos

Gestão MatricialControle e Acompanhamento

Gestão Matricial EVOLUÇÃO MENSAL POR ENTIDADE X PACOTE – Gastos Gerenciáveis

Controle e Acompanhamento

Gestão Matricial - Histórico

Gestão Matricial de

Despesas

Gestão Matricial do

EBITDA

Gestão Matricial do

Lucro Líquido

Gestão Matricial do

Fluxo de Caixa

GML e GMFC consolidados na CEMAR.

2005

2007

2008

2009

2013

EVOLUÇÃO GESTÃO MATRICIAL - CEMAR

Controle e Acompanhamento

Gestão Matricial - Acompanhamento

Gestores de pacote

Modelo de Ata

Controle e Acompanhamento

Agenda da PresidênciaControle e Acompanhamento

Gestão Matricial – Lucro LíquidoRESULTADO JULHO/2012

Controle e Acompanhamento

Gestão Matricial – Fluxo de CaixaRESULTADO JULHO/2012

Controle e Acompanhamento

Gestão da Torre de Investimentos

ITEM DE CONTROLE – TORRE DE NVESTIMENTO

Controle e Acompanhamento

ITEM DE CONTROLE – TORRE DE INVESTIMENTO (acompanhamento quinzenal)

Gestão da Torre de InvestimentosControle e Acompanhamento

Trabalhando sem parar