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UNIVERSIDADE POSITIVO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ORGANIZAÇÕES

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO: O CASO DE UM

ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

PAULO DINARTE TAVARES

CURITIBA

2008

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FOLHA DE APROVAÇÃO

PAULO DINARTE TAVARES

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO: O CASO DE UM

ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, Curso de Mestrado em Administração, Programa de Mestrado e Doutorado em Administração, Universidade Positivo.

Orientador: Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha Fernandes.

CURITIBA

2008

4

Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba – PR

T231 Tavares, Paulo Dinarte. Competência individual e desempenho organizacional em empresas intensivas em conhecimento: o caso de um escritório de advocacia / Paulo Dinarte Tavares. – Curitiba: Universidade Positivo, 2008. 75 p. Dissertação (mestrado) – Universidade Positivo – UP, 2008. Orientador: Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha Fernandes. 1. Desenvolvimento organizacional. 2. Administração de Pessoal. 3. Planejamento estratégico. I. Título CDU 65.011.8

5

Este trabalho eu dedico ao meu pai. Pouco letrado, sempre reconheceu a necessidade do estudo, para si e para os seus. Onde ele estiver, e ele está, saberá que entendemos aquilo que na sua simplicidade sempre soube: a liberdade está no

conhecimento e nem um nem outro nos é dado gratuitamente.

6

Agradecimentos

Quando lia os agradecimentos em um trabalho,

sempre ficava um pouco curioso de como efetivamente

tantas pessoas eram co-responsáveis pelos trabalhos.

Hoje entendo melhor disto. Obrigado à minha esposa pelo

estímulo e cobrança constantes; obrigado aos meus filhos

por entenderem o isolamento parcial que lhes impus.

Ao amigo Jorge Tahech, que tantas boas coisas

tem feito em meu favor, obrigado por mais este gesto de

desprendimento, não só por permitir o desenvolvimento

deste trabalho em seu escritório, como pela ajuda

inestimável em dispor do seu precioso tempo para tentar

esclarecer este leigo sobre os meandros do Direito.

Ao meu professor orientador, Bruno, um

agradecimento especial. Nós, os mais velhos, quando

demonstramos respeito aos mais novos, geralmente o

fazemos pela sua inteligência, cultura ou habilidade. Ao

Bruno meu respeito pela sua sabedoria.

7

Resumo

Segundo a Visão Baseada em Recursos, desempenho organizacional está associado ao gerenciamento dos recursos de uma organização. Dentre estes recursos está a competência individual, que neste trabalho é considerada em termos dos níveis de complexidade, sugerida por Elliot Jaques. Tratou-se, dentro do campo do conhecimento de Gestão de Pessoas, de verificar o impacto dos níveis de complexidade no desempenho organizacional em uma empresa intensiva em conhecimento, como é o caso de um Escritório de Advocacia. A proposta foi, através de um estudo de caso, levantar os níveis de competência técnica e de complexidade dos profissionais do escritório e confrontar a evolução das competências com o desempenho organizacional, ao longo de um período de seis anos e meio. Neste estudo de caso, verificou-se que há uma correlação positiva entre a competência individual e o desempenho organizacional, ainda que os resultados indiquem que outras variáveis não abordadas diretamente neste estudo também exerçam seu impacto. O estudo sugere que práticas de gestão de pessoas voltadas à potencialização de competências individuais podem alavancar o desempenho, sobretudo em empresas intensivas em conhecimento. O desempenho foi medido principalmente por indicadores financeiros. Os resultados também sugerem que há um lapso entre o aumento das competências individuais e o desempenho da organização.

Palavras-chave

Desempenho organizacional, competência individual, níveis de complexidade.

8

Abstract

According to Resources Based View, organizational performance has been associated with organizational resources management. Among these resources is the individual competence, which in that case is considered in work level terms as suggested by Elliot Jaques. Based on the human resources knowledge field, this study has analyzed the impact of work levels in the organizational performance, in a knowledge intensive firm, such as a law firm. The proposal was to survey the levels of technical competence and work levels of the professionals in that firm through a case study research over a period of six years and a half. In this case study, it was found that there is a positive correlation between the individual competence and organizational performance, even if the results indicate that other variables not directly addressed in this study also exercise their impact. The study suggests that human resources management practices addressed to the individual competence improvement may leverage the organizational performance, mainly in knowledge intensive firms. The organizational performance was obtained through financial measures. The result also suggests there is a time span between the competence increasing and the organizational performance.

Key words

Organizational performance, individual competence, work level.

9

Sumário

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................13

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .....................................16

1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA......................................................................17 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................17 1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................17

1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ....................................................18

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.............................................................19

2 QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA....................................................21

2.1 RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.........................................................21

2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL ..............................25

2.3 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL E RECURSOS ...............................27

2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL....................................................................30

3 METODOLOGIA........................................................................................36

3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA...........................................................36 3.1.1 Pergunta de pesquisa ................................................................................36 3.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis ......................................37

3.1.2.1 Variável independente ..................................................................................37 3.1.2.2 Variável dependente .....................................................................................37 3.1.2.3 Outras categorias analíticas em estudo.........................................................37 3.1.2.4 Definição constitutiva e operacional das variáveis.......................................37

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA..............................................................43 3.2.1 Coleta de dados .........................................................................................45 3.2.2 Procedimentos de Tratamento e Análise dos Dados .................................46 3.2.3 LIMITAÇÕES DESTE ESTUDO.................................................................47

3.3 ASPECTOS ÉTICOS ENVOLVIDOS NA CONDUÇÃO DA PESQUISA.................................................................................................48

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...............................50

4.1 O ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA .............................................................50

4.2 VARIÁVEL INDEPENDENTE - COMPETÊNCIA TÉCNICA.......................51 4.2.1 Ano de 2002...............................................................................................51 4.2.2 Ano de 2003...............................................................................................52 4.2.3 Ano de 2004...............................................................................................53 4.2.4 Ano de 2005...............................................................................................54 4.2.5 Ano de 2006...............................................................................................55 4.2.6 Resumo dos níveis de complexidade dos cinco anos................................55

4.3 VARIÁVEL DEPENDENTE – DESEMPENHO ORGANIZACIONAL..........57

10

4.3.1 Ano de 2002...............................................................................................58 4.3.2 Ano de 2003...............................................................................................58 4.3.3 Ano de 2004...............................................................................................58 4.3.4 Ano de 2005...............................................................................................59 4.3.5 Ano de 2006...............................................................................................59 4.3.6 Resumo dos dados de desempenho e complexidade do período..............59 4.3.7 Dados de 2007 e 2008...............................................................................60

4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................................61 4.4.1 Complexidade X Faturamento....................................................................62 4.4.2 Complexidade X Lucro líquido ...................................................................63 4.4.3 Complexidade X Número de clientes .........................................................64 4.4.4 Complexidade X Número de sócios ...........................................................65 4.4.5 Análise dos dados de 2007 e 2008 ............................................................66

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................................68

6 REFERÊNCIAS .........................................................................................73

11

Lista de ilustrações

Figura 1: Obtenção do desempenho .........................................................................19

Figura 2: Competência e recursos ............................................................................28

Figura 3: Complexidade por competência.................................................................57

Figura 4: Correlação entre complexidade e faturamento ..........................................62

Figura 5: Correlação entre complexidade e lucro líquido ..........................................63

Figura 6: Correlação entre complexidade e Número de clientes...............................64

Figura 7: Correlação entre complexidade e Número de sócios.................................65

Figura 8: Estratégia, articulação de recursos e desempenho ...................................70

12

Lista de tabelas

Tabela 1: Categorias de competências .....................................................................26

Tabela 2: Níveis de complexidade propostos por Elliott Jaques ...............................34

Tabela 3: Níveis de complexidade ............................................................................38

Tabela 4: Exemplo de obtenção dos valores do faturamento e lucro líquido ............41

Tabela 5: Relação entre o BSC e as dimensões coletadas ......................................42

Tabela 6: Indicadores de desempenho organizacional .............................................45

Tabela 7: Levantamento das competências técnicas de cada período .....................46

Tabela 8: Níveis de complexidade do ano de 2002...................................................52

Tabela 9: Níveis de complexidade do ano de 2003...................................................53

Tabela 10: Níveis de complexidade do ano de 2004.................................................54

Tabela 11: Níveis de complexidade do ano de 2005.................................................54

Tabela 12: Níveis de complexidade do ano de 2006.................................................55

Tabela 13: Resumo dos níveis de complexidade......................................................56

Tabela 14: Evolução dos níveis de complexidade por competência técnica.............56

Tabela 15: Resumo dos indicadores de desempenho e complexidade ....................59

Tabela 16: Indicadores dos anos de 2007 e primeiro semestre de 2008 ..................61

Tabela 17: dados de 2002 a 2008.............................................................................66

Tabela 18: Resumo dos coeficientes de determinação - r² .......................................69

13

1 INTRODUÇÃO

As empresas buscam, cada vez mais, a diferenciação, visando a permanência

nos mercados conquistados ou a conquista de novos mercados, a fim de obter a

remuneração adequada dos investimentos para a manutenção ou o crescimento dos

negócios. Ao par disto, as técnicas de gestão de Recursos Humanos têm sido um

tema cada vez mais freqüente, num reconhecimento explícito de que estas

ferramentas são capazes de contribuir com as estratégias organizacionais.

Kaplan e Norton (2004) mostram como as empresas associam gestão de

pessoas, geração de competências e desempenho organizacional, ratificando a

necessidade de “talento e know how entre os empregados, tornando-os capazes de

executar os processos internos críticos para o sucesso da estratégia” (KAPLAN;

NORTON, 2004, p. 228). Essa afirmação destaca que processos de gestão de

pessoas potencializam competências e podem trazer contribuição significativa ao

desempenho organizacional.

Fischer argumenta, inclusive, que alguns autores chegam a propor um novo

conceito de gestão de pessoas denominado modelo competitivo de gestão de

pessoas (FISCHER, 2001, p. 12), dado o reconhecimento da eficácia destas

políticas dentro das organizações, no sentido de gerar competência e desempenho

para o negócio.

Outros autores defendem a associação entre práticas de gestão de pessoas e

desempenho organizacional. Fernandes, por exemplo, ao discorrer sobre a

sustentação do desempenho superior de algumas organizações, acrescenta que há

uma “desconfiança, cada vez mais comum, de que esse sucesso prolongado está

ligado à forma como as pessoas são geridas numa organização” (FERNANDES,

2006, p. xi, grifo no original).

Por sua vez, as organizações têm encontrado muitas maneiras de levar a

cabo a gestão de pessoas. Segundo Dutra, modelos baseados em competência, que

levam em conta a complexidade e espaço ocupacional, têm demonstrado resultados

positivos. Em suas palavras: “No Brasil, as empresas que estão obtendo bons

14

resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência,

complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os

riscos e acompanhe os resultados de suas decisões” (DUTRA, 2004, p. 18).

Diante desta realidade de gestão de pessoas, este trabalho, desenvolvido no

escritório de advocacia Tahech Advogados Associados, busca entender a questão

da competência técnica individual, considerada com base nos seus níveis de

complexidade, estabelecendo uma relação, se possível, entre estas competências e

o desempenho organizacional.

Níveis de complexidade é um conceito utilizado por Jaques (1988), também

por Dutra (2004) e Fernandes (2006), entre outros, que supõe que “uma pessoa

tende a executar seu trabalho dentro de determinado nível de complexidade”

(FERNANDES, 2006, p. 52); esse acrescenta que “o desenvolvimento profissional

pode ser encarado como uma trajetória na qual o indivíduo vai se tornando capaz de

trabalhar em níveis de complexidade cada vez mais elevados” (FERNANDES, 2006,

p. 53).

O gestor do escritório analisado, ainda que intuitivamente, vislumbrou nas

práticas de gestão de pessoas uma poderosa ferramenta de alavancagem de suas

operações, reconhecendo aquilo que estava se tornando uma “jurisprudência” no

mundo empresarial, como cita Stewart:

Até o papa João Paulo II reconheceu a crescente importância do ‘know-how, da tecnologia e da habilidade’ em sua encíclica Centesimus annus, de 1991, ao escrever: Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da produção [...] hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento (STEWART, 1998, p.11).

Na ótica de Terra (2001), “a principal vantagem competitiva das empresas

baseia-se no capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários

possuem” (TERRA, 2001, p. 214, grifos do autor).

Assumindo essas premissas, este trabalho busca identificar competências

técnicas individuais e seus níveis de complexidade e, de posse desta identificação,

verificar a existência de uma associação entre estas competências e o desempenho

da organização ao longo dos últimos seis anos e meio.

15

A constatação de tal associação pode reforçar a necessidade do

gerenciamento do capital humano, até por meio de uma forma de remuneração fixa,

o que, todavia, não é objeto deste trabalho. A atenção a estes ativos, segundo

Stewart, é fundamental para as organizações que atuam com trabalhadores do

conhecimento:

Os trabalhadores do conhecimento [...] provavelmente dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes forneçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias. [...] Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora (HARRIGAN; DALMIA apud STEWART, 1998, p.91).

Diante deste contexto, formula-se o problema desta pesquisa, voltado à

investigação de como se dá a repercussão das competências técnicas individuais no

resultado de organização intensiva em conhecimento.

16

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O problema deste estudo é entender qualitativamente se as competências

técnicas dos advogados do escritório analisado afetam o desempenho da

organização. A proposta é responder à pergunta:

Como as competências técnicas dos profissionais se relacionam ao desempenho organizacional em uma empresa intensiva em conhecimento (EIC)?

Este estudo foi realizado em um escritório de advocacia em uma cidade do

Paraná. Pressupõe-se que um escritório de advocacia é uma empresa intensiva em

conhecimento (EIC). O termo “intensiva em conhecimento” é, segundo Starbuck

(1997), uma analogia aos termos utilizados pelos economistas sobre as empresas

de capital intensivo ou intensivas em mão-de-obra, sendo que nas empresas

intensivas em mão-de-obra o predomínio é principalmente do capital físico ou

financeiro, enquanto nas organizações intensivas em conhecimento o predomínio é

principalmente do capital humano. Ou seja, o que faz uma empresa pertencer à

categoria de intensiva em conhecimento é que excepcionais habilidades e perícia

sejam uma importante contribuição ao negócio (STARBUCK, 1997, p. 150). Sveiby e

Lloyd (apud STARBUCK, 1997) dividem empresas intensivas em conhecimento em

duas categorias: aquelas em que a expertise é notadamente administrativa, e

aquelas em que esta expertise é principalmente técnica. Um exemplo de empresas

intensivas em conhecimento com alta expertise administrativa é a cadeia de fast-

food McDonald’s. Empresas de advocacia pertencem à categoria de alta expertise

técnica.

Segundo os autores, empresas intensivas em conhecimento de base técnica

são aquelas em que o quadro de pessoal é formado por pelo menos um terço de

especialistas, sendo o especialista alguém com educação formal ou experiência

17

equivalente ao grau de doutor1 (STARBUCK, 1997, p. 154). Uma vez mais este é o

caso das empresas de advocacia e, em especial, é o caso da empresa estudada.

1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA

De forma longitudinal, a pesquisa buscará responder a pergunta problema,

investigando nos últimos seis anos e meio de operação da organização as

possíveis relações entre o seu desempenho e as competências técnicas dos

profissionais que nela atuam ou atuaram, tomando-os como responsáveis

diretos pela produção da organização.

1.2.1 Objetivo Geral

É objetivo geral desta pesquisa analisar as relações entre a competência

técnica individual e o desempenho organizacional em uma empresa intensiva

em conhecimento, no caso um escritório de advocacia.

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos estão listados abaixo, sempre em relação ao período

analisado, de seis anos e meio:

• Mapear fatos relevantes do contexto societário e do ambiente de negócios

no período, assumindo-os como uma variável de controle;

• Avaliar os principais movimentos de pessoal e clientes, isto é, verificar ao

longo do período estudado qual o comportamento da carteira de clientes,

em termos de ingressos de novos clientes, saída de clientes e que tipo de

causas ou demandas estes clientes entregaram ao escritório;

paralelamente investigar o ingresso e a saída dos advogados e também o

nível de comprometimento de suas cargas horárias com o escritório;

• Mapear e qualificar o capital humano ao longo do tempo, utilizando o

referencial dos níveis de complexidade;

1 Por experiência equivalente a doutor entenda-se pessoas com domínio conceitual e seguro sobre um campo do saber, a ponto de contribuir para a teoria daquele campo.

18

• Definir indicadores do desempenho organizacional e levantar sua

evolução ao longo do período estudado;

• Avaliar, por meio dos indicadores definidos, a associação entre o

desempenho da organização e as competências técnicas dos advogados,

que são o capital humano considerado nesta pesquisa.

1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA

Muitos estudos têm demonstrado a relação entre competência individual,

competência organizacional e desempenho organizacional. Todos consideram a

competência individual, vista como o capital intelectual (Stewart), como o capital

humano (Kaplan e Norton) ou como um recurso valioso (Visão Baseada em

Recursos, VBR), com Prahalad e Hamel (1990), Fleury e Fleury (2004) e Fernandes

(2006), entre outros.

De acordo com Oderich, o desenvolvimento das competências individuais

“não leva necessariamente às competências organizacionais; é preciso haver um

direcionamento e as condições para que tal ocorra” (ODERICH, 2005, p. 96).

Este trabalho visa examinar por meio de um estudo empírico em uma

empresa intensiva em conhecimento se a competência individual converte-se em

desempenho organizacional e, em caso positivo, em que condições isto ocorre.

Se a resposta à pergunta problema for positiva e, na hipótese deste

comportamento, for passível de modelagem, poder-se-á pensar em ferramentas

valiosas na área de gestão de pessoas, com contribuição estratégica.

Por outro lado, a teoria tem abordado a relação entre competências

individuais e desempenho organizacional de modo comparativo, isto é, comparando-

se empresas de práticas de RH sofisticadas com empresas de práticas menos

desenvolvidas. Exemplo disto são os estudos de Huselid (1995) e Becker , Huselid e

Ulrich (2001), nos quais se verifica que empresas com práticas de RH de alta

performance podem ter um desempenho superior àquelas que não têm estas

práticas.

19

A contribuição teórica deste estudo é fazer uma análise longitudinal em uma

mesma organização, especificamente em uma empresa intensiva em conhecimento,

um escritório de advocacia, em contraposição aos estudos comparativos de corte

transversal que têm sido dominantes neste campo. Tal recorte reforça as idéias de

Peteraf (1997) acerca da necessidade de estudos longitudinais em pesquisas

relacionadas à competência e recursos, dentro da linha da dependência de trajetória

(path dependence).

A idéia é verificar a relação entre competência individual, tomada em termos

de nível de complexidade, e o desempenho organizacional, como sugerido pela

figura 1:

Figura 1: Obtenção do desempenho

Fonte: Autor

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A presente dissertação é composta de cinco capítulos. O primeiro capítulo

introduz este trabalho. No segundo capítulo, aborda-se o quadro teórico de

referência, no qual se procurou demonstrar o estado atual da arte bem como a

sustentação teórica ao tema tratado.

No terceiro capítulo, demonstra-se a metodologia adotada na presente

pesquisa, as variáveis analisadas, suas definições e uma breve consideração sobre

as limitações vislumbradas de antemão.

A partir do quarto capítulo passa-se à apresentação e análise dos dados,

momento antecipado por um breve histórico sobre a organização do objeto do

20

estudo de caso. Finalmente, no quinto capítulo, apresentam-se as conclusões e

recomendações para estudos futuros.

21

2 QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA

A revisão da literatura desta pesquisa aborda os temas desempenho

organizacional, competência e estratégia organizacional. A seguir, aprofunda o tema

de competências organizacionais e sua relação com recursos e, por fim, o conceito

de competências individuais. Parte-se do pressuposto que a estratégia influencia as

competências organizacionais e essas impactam as competências individuais, o que

não significa que em algumas situações o fluxo não possa se inverter, como

sugerem Fleury e Fleury (2004), “num círculo virtuoso, em que uma alimenta a

outra.”

2.1 RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL.

Kaplan e Norton (1996), por meio de seu Balanced Scorecard, propõem que o

desempenho organizacional deve ser medido por meio de quatro perspectivas:

perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos

da empresa e perspectiva de aprendizado e crescimento.

Para estes autores, na perspectiva financeira existem três temas que

norteiam a estratégia empresarial (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 53): o crescimento

e mix de receita, que diz respeito à ampliação da oferta de produtos e serviços com

maior valor agregado, a redução de custos e melhoria de produtividade, no sentido

de se buscar custos competitivos e melhorar a margem operacional e uma utilização

eficiente dos ativos.

A segunda perspectiva que consideram é a dos clientes. Para eles, “a

perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais

de resultados relacionados a clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e

lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado” (KAPLAN;

NORTON, 1996, p. 67). Recomendam que as empresas selecionem, depois de

identificados, os mercados em que pretendem atuar e a estes dirijam o

desenvolvimento de seus projetos e objetivos.

22

Finalmente na perspectiva dos processos internos da empresa, a idéia é

identificar os processos críticos “para a realização dos objetivos dos clientes e

acionistas” (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 97). Nessa perspectiva, leva-se em conta,

além dos processos operacionais, a inovação, que faz com que a organização

atribua o devido valor à pesquisa.

Para Fernandes, “desempenho organizacional refere-se aos resultados que

uma organização alcança em decorrência de seus esforços” (FERNANDES, 2006, p.

5). Conforme o autor, o tema da mensuração do desempenho ou da performance

organizacional vem recebendo atenção crescente nos últimos dez anos.

O desempenho de uma organização é influenciado pela forma como esta

gerencia seus recursos (FERNANDES, 2006), sobretudo os seus profissionais,

assumindo-se que competências pessoais são simultaneamente “recursos” e

instância coordenadora de recursos (FERNANDES, 2006).

De acordo com Kaplan e Norton (2004), a formulação e a execução da

estratégia da organização devem contemplar o alinhamento dos seus ativos

intangíveis, principalmente nos casos em que estes representam a maioria dos

ativos de uma organização. Para eles, o capital humano é um ativo intangível

importante. Consideram ainda que a prontidão, “capacidade de mobilizar e sustentar

o processo de mudança necessário para executar a estratégia”, dá-se em função de

o quanto “as capacidades do capital humano nas funções estratégicas estão

alinhadas com os temas estratégicos”. Vão além, ao afirmarem que “o valor de um

ativo intangível depende do seu alinhamento com a estratégia” (KAPLAN; NORTON,

2004, p.14 e 31, grifo no original).

Fischer (apud FLEURY; FLEURY, 2004) “observou que o maior desafio para

as empresas, [...] é alinhar as pessoas, suas competências e seu desempenho, às

estratégias de negócio e aos objetivos organizacionais” (FLEURY; FLEURY, 2004,

p.79). Para Fleury e Fleury, um dos desafios para a gestão de competências é

“alinhar realmente as competências individuais às competências organizacionais e

às estratégias de negócio das empresas” (FLEURY; FLEURY, 2004, p.84).

23

Segundo estes autores, há uma vinculação entre a estratégia, as

competências organizacionais e as competências individuais. Para Dutra, “há, pois,

relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento

das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências

organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas nas outras” (DUTRA,

2004, p. 24).

Por sua vez, a determinação ou definição da estratégia da organização,

dentro de uma visão prescritiva (MINTZBERG, 2000), tem seu ponto de partida na

missão e visão da empresa. A visão da empresa deve mobilizar o capital humano

para apoiar a organização dinâmica da estratégia em função das mudanças do

ambiente. Nas palavras de Kaplan e Norton (2004):

A missão da organização fornece o ponto de partida, ao definir porque a organização existe ou como a unidade de negócios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total. A missão e os valores essenciais que a acompanham mantêm-se bastante estáveis no tempo. A visão da organização pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a organização. Além disso, a visão coloca a organização em movimento, tirando-a da estática da missão e dos valores essenciais para a dinâmica da estratégia, a etapa seguinte do processo contínuo. A estratégia desenvolve-se e evolui com o tempo, para atender às condições em mutação impostas pelo ambiente externo e pelas competências internas (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 34, grifo no original).

Seguindo ainda o pensamento de Kaplan e Norton (2004), a estratégia

contém uma proposição de valor e esta proposição de valor é melhor cumprida

quando a organização gerencia adequadamente seus “processos internos e o

desenvolvimento do capital humano”. Assim, não há como dissociar a gestão de

pessoas na organização da estratégia pretendida por esta organização.

Neste trabalho, a estratégia será considerada segundo a abordagem de

“visão da empresa baseada em recursos” ou VBR.

Esta abordagem nasceu com Penrose (1959), em um trabalho que entende a

empresa como um conjunto de recursos coordenados de maneira produtiva.

Posteriormente, Wernefelt (1984) apresentou a idéia de que a forma de utilizar seus

recursos pode trazer vantagem competitiva à organização. Depois disto ainda

Phahalad e Hamel (1990) e Peteraf (1993), entre outros, reforçaram em seus

24

trabalhos a contribuição da Visão Baseada em Recursos para o delineamento da

estratégia das organizações (OLIVEIRA, 2001). Peteraf, citando Andrews, afirma

que a formulação da estratégia se inicia com uma avaliação dos recursos e

competências da organização (ANDREWS apud PETERAF, 1997, p. 187). Reforça

igualmente que a formação de uma vantagem competitiva sustentável é a forma

como estes recursos são utilizados e combinados na organização.

A Visão Baseada em Recursos vê a estratégia como algo criado de dentro

para fora. Segundo Fleury e Fleury, os principais defensores dessa abordagem

foram Prahalad e Hamel (1990) e Krogh e Ross (1995). Nas palavras de Fleury e

Fleury: “a definição das estratégias competitivas deve partir de uma perfeita

compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas

e sustentadas por tais recursos” (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 55). A empresa criará

suas vantagens competitivas na medida em que consiga integrar – ou interagir –

com mais competência seus diversos recursos tangíveis e intangíveis.

Em Fleury e Oliveira (2001, p.17): “A visão da empresa baseada em recursos

percebe a empresa como um conjunto de recursos e capacidades idiossincráticos

em que a tarefa primária da administração é maximizar valor por meio do

desenvolvimento ótimo dos recursos e capacidades existentes”.

A decisão desta mudança de abordagem ocorre em função da nova realidade

da competição em mercados globalizados. Fleury e Fleury (2001) apresentam as

razões para esta nova orientação da estratégia nas organizações, considerando a

VBR:

Na prática, sua legitimidade decorre de que casos que vão desde a “ressurreição” de grandes empresas ocidentais, como a GE e a IBM nos Estados Unidos, até a rápida emergência dos países do Leste asiático – Japão, Coréia, Taiwan – em setores industriais maduros (siderurgia, construção naval, têxtil etc.). Isso leva à constatação de que os mais importantes determinantes do desempenho e da lucratividade não são as condições ambientais, mas sim a combinação inteligente de competências e recursos por empresas e países (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 55).

25

2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Na VBR busca-se identificar uma vantagem competitiva – necessária à

manutenção ou ao crescimento dos negócios – naquele ou naqueles recursos que

diferenciem a organização no setor e que, simultaneamente, não sejam de fácil

absorção pela indústria. Nas palavras de Oliveira (2001, p.123): “Essa abordagem

propõe que os recursos internos à empresa sejam os principais determinantes de

sua competitividade”.

Fleury e Oliveira (2001) apresentam a questão desta forma:

[...] a necessidade de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e que possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa é a principal contribuição da visão da empresa baseada em recursos para a formulação sobre o desenvolvimento e sustentação de uma vantagem competitiva (FLEURY; OLIVEIRA, 2001, p. 125).

Este recurso se torna uma vantagem competitiva que tem um “caráter de ativo

estratégico” (FLEURY; OLIVEIRA, 2001); é o que Prahalad e Hamel (1990)

qualificam como “competências essenciais” ou core competences.

Essas competências essenciais, segundo Fleury e Oliveira, serão a base da

sustentação da estratégia ou das vantagens competitivas da indústria, “assim como

deve ser a base de sustentação dos produtos ou serviços que atendam de forma

superior a desejos e necessidades dos clientes, hoje e no futuro” (FLEURY;

OLIVEIRA, 2001, p. 19).

Prahalad e Hamel comparam a organização a uma árvore que cresce a partir

de suas raízes, as competências essenciais da empresa. Essas competências

essenciais “são o aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz

respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as

múltiplas correntes de tecnologia” (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 58).

Mills (2002, p.12) indica, dentre muitas classificações de competências

organizacionais existentes na literatura, duas que devem concentrar a atenção do

administrador a fim de obter valor à empresa. Uma primeira classificação considera

competências e recursos ordinários e competências e recursos importantes. O

26

primeiro caso inclui competências e recursos que são comuns aos competidores de

um mesmo setor. O segundo caso inclui competências e recursos que são fonte de

sustentabilidade competitiva da organização.

A segunda classificação de que trata Mills (2002) divide as competências

organizacionais em cinco categorias, quais sejam:

Tabela 1: Categorias de competências

Categoria de competência Descrição

Competência essencial Competências chave para a sobrevivência e

fundamentais para a estratégia da organização.

Competências distintivas Referem-se àquelas competências reconhecidas

pelos clientes e que diferenciam a organização de

seus competidores, dando-lhe uma vantagem

competitiva.

Competências organizacionais

ou das unidades de negócio.

Um pequeno número de atividades chave (de 3 a

6) encontradas nas unidades de negócio da

organização.

Competências de suporte ou

meta competências

Competências valiosas para dar suporte às outras

competências, por exemplo, formar e trabalhar em

equipes.

Capabilidade dinâmica Capacidade de a organização adaptar suas

competências ao longo do tempo.

Fonte: Adaptado de Mills et al (2002, p. 13).

Pode-se argumentar que as competências organizacionais são constituídas

de recursos. Esta relação competência organizacional – recursos será abordada no

próximo tópico.

27

2.3 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL E RECURSOS

Embora o conceito de competência organizacional não seja uma variável a

ser diretamente examinada neste estudo – o foco é competência individual e seu

impacto no desempenho organizacional – entende-se que a competência

organizacional é importante elemento de passagem, pois de alguma maneira afeta o

desempenho organizacional e, por outro lado, resulta da articulação de algumas

competências individuais. Portanto, será dedicado um espaço para refletir acerca de

sua importância, tanto como resultado da combinação de competências individuais

como contribuição ao desempenho organizacional.

Para a compreensão do conceito de competência organizacional, adotar-se-á

o entendimento da VBR que compreende a organização como um conjunto de

recursos (PENROSE, 1959) e na qual “os diferentes modos de organizar recursos

resultam em diferentes serviços”. Neste caso, o termo “serviço” indica algo realizado

pela empresa, o que remeta à idéia de competência organizacional (FERNANDES,

2006, p. 35).

Desta forma, a competência organizacional está diretamente ligada aos

recursos disponíveis e à forma como esses são articulados. Neste trabalho, entende-

se por competências organizacionais um “conjunto de recursos tangíveis e

intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular”

(FERNANDES, 2006, p. 41).

Por recursos concebe-se, de acordo com Mills (2002, p. 18), “algo que a

organização detém ou tem acesso, mesmo que temporariamente”. Para Penrose

(1959, p. 25), a organização é um conjunto de recursos físicos e recursos humanos.

Recursos físicos são os tangíveis, desde instalações, equipamentos, matérias-

primas e outros; recursos humanos são todos os trabalhadores, especializados ou

não, administrativos, técnicos, financeiros e de nível gerencial.

Apoiando-se em Mills (2002), Fernandes (2008) representa a competência

organizacional conforme ilustra a figura 2. Na figura, os círculos internos indicam os

recursos e o círculo externo e suas setas a indicam a coordenação desses recursos

de forma a caracterizar uma competência.

28

Os diferentes tamanhos dos círculos internos sinalizam os diferentes níveis de

contribuição dos recursos às competências.

Figura 2: Competência e recursos

Fonte: Adaptado de Fernandes (2008)

A representação do círculo externo, conforme Fernandes (2008), serve ao

propósito de significar que a competência organizacional também pode ser

entendida como um holofote que ilumina recursos valiosos para a organização,

aqueles de forte alavancagem para as estratégias do negócio.

Observa-se que a competência organizacional, portanto, está assentada nos

recursos de que a organização dispõe e na forma como utiliza e articula esses

recursos, agregando valor ou criando um diferencial competitivo capaz de manter ou

permitir o crescimento da empresa.

Mills (2002, p.20) indica uma lista de categoria de recursos componentes da

competência que, segundo Fernandes, “parece assumir as categorias anteriores”

como sendo:

1. Tangíveis: construções, edifícios e equipamentos, localização,

colaboradores, patentes, estoques, terrenos e tudo que mais ou

menos tenha forma física;

29

2. Conhecimentos, habilidades e experiências: conjunto de coisas não

escritas, recursos tácitos que seus possuidores podem

eventualmente não saber da sua posse;

3. Procedimentos e sistemas: uma larga gama de tangíveis, recursos

documentados desde sistemas de recrutamento e seleção a

medidores de desempenho e sistema de recompensas, sistemas de

pedidos etc. Esses documentos e os recursos computacionais que

os rodam são tangíveis. Mas o processamento eficiente desses

sistemas requer recursos intangíveis como conhecimento e

experiência dos operadores e usuários do sistema.

4. Valores e cultura: um tipo de recurso intangível freqüentemente

desenvolvido com o tempo e freqüentemente dependente das

atitudes dos fundadores e eventos passados. Nessa categoria,

incluem-se situações passadas de aprendizado e crescimento,

como os valores, as crenças, comportamentos dominantes etc. As

crenças dos indivíduos poderosos podem ser recursos de

importância crítica;

5. Network (redes de relacionamento): grupos internos,

relacionamentos entre colaboradores e fornecedores, clientes,

autoridades ou consultores. Incluem-se reputação e marca nesta

categoria.

6. Recursos importantes para mudança: recurso chave para o

reconhecimento de quando os recursos valiosos começam a ficar

ultrapassados e necessitam de mudanças ou mesmo precisam ser

suprimidos.

Fleury e Fleury (2004), ao adaptarem as categorias de Mills (2002), chamam

a atenção para a competência organizacional como uma interface entre a

competência individual e o desempenho organizacional, isto é, a competência

individual alimenta a competência organizacional e esta, o desempenho da

organização.

30

Assim, as competências individuais são recursos constitutivos da

competência organizacional – talvez os mais importantes, pois não são apenas um

“recurso à disposição da organização, mas uma instância mobilizadora de recursos”2

(MILLS, 2002).

2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

Para Ulrich (2000), “a competência individual alimenta a competência

organizacional e, por sua vez, gera performance”, ou, como sugere Zarifian, “a

mobilização de competências na atividade profissional é geradora de valor

econômico para a empresa” (ZARIFIAN, 2001, p. 95).

Atribui-se a este recurso importância chave para determinar a competência

organizacional, desde que se consiga, como sugere a história citada por Stewart

(1997, p.97), a transferência e a retenção desta competência pela organização.

Conta-se uma história – não tenho idéia se é verídica – sobre Abbout Lawrence Lowell, presidente da Harvard University de 1909 a 1933. Um dia, um visitante perguntou-lhe: “Sr. Lowell, como pode tanto conhecimento ficar concentrado aqui, às margens do Charles River?” Lowell respondeu intencionalmente: “É muito simples. Todo ano admitimos na faculdade os jovens mais brilhantes dos Estados Unidos” – naquela época, eram todos homens, e quase todos norte-americanos – “e quando eles se formam, quatro anos depois, estão totalmente ignorantes. Portanto devem ter deixado todo o seu conhecimento aqui”.

Fleury lembra no prefácio do livro de Fernandes que “em um primeiro

momento, o conceito de competência foi tomado como sinônimo de CHA, ou seja, a

somatória dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo no desempenho

de sua tarefa” (FLEURY apud FERNANDES, 2006). Para Zarifian (2001, p.68), o

conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à

capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser

capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e ser

reconhecido por isso .

2 Embora Mills (2002) não use explicitamente o termo competência individual – menciona “conhecimentos, habilidades e experiências” – pode-se notar proximidade entre ambos, pois como será visto adiante neste trabalho, a competência individual absorve conhecimentos, habilidades e experiências.

31

Para tratar das competências individuais emprestar-se-á o conceito de Fleury

e Fleury (2004), que vai além do conceito de competência relacionada com

conhecimento, habilidades e atitudes. Nesta visão, competência individual está

atrelada ao saber agir, aprender, transferir, engajar-se, ter visão estratégica e

assumir responsabilidades.

Além dessas três características, agrega-se a elas o fator entrega. Zarifian

atesta esta característica da competência, afirmando que “o trabalho torna-se o

prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de

uma situação profissional” (ZARIFIAN, 2001, p. 56, grifo no original). Zarifian afirma

também que “cada vez mais um indivíduo particular constrói sua competência

entrando em contato, em seu percurso educativo como em seu percurso profissional,

com uma multiplicidade de fontes de conhecimentos, de especialidades, de

experiências” (ZARIFIAN, 2001, p. 115, grifo no original).

Ainda em relação à percepção desta característica, Medef (apud ZARIFIAN,

2001) afirma: “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de

saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto

preciso. Ela é constatada quando de sua utilização [...]” (2001, p.66), ou ainda: “A

competência é o tomar a iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante

de situações profissionais com as quais se depara” (2001, p.68).

Essas afirmações consagram aquilo que disse Le Boterf (1995): “não há outra

competência que a competência em ação”.

Fernandes (2006, p. 51) sintetiza tais idéias referentes à competência

individual:

A competência envolve um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes a montante; sem esses pré-requisitos ou inputs não seria possível o desempenho competente. Porém, esse conjunto deve ser aplicado ou mobilizado na resolução de situações concretas; em outras palavras, deve ser “entregue”.

Ruas também destaca o sentido da entrega, de algo que o indivíduo mobiliza

para a realização de uma tarefa e, além da mobilização, deve haver a ação: “Toda a

competência é fundamentada em um conjunto de capacidades [...], essas

32

capacidades assumem a condição de competência apenas no momento em que são

mobilizadas para a realização de uma ação específica” (RUAS, 2005, p. 40).

Para Ruas, essas capacidades mobilizadas são exatamente o CHA,

conhecimentos, habilidades e atitudes ou, em suas palavras, “As capacidades são,

em geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes” (RUAS, 2005, p.

49). Acrescenta a este conceito que a competência é exercida no momento em que

esses recursos intangíveis são combinados com os recursos tangíveis da

organização e que essa combinação está ainda subordinada aos resultados da ação

(RUAS, 2005, p. 40).

Percebe-se nesta ótica de Ruas uma orientação para aquilo que a Visão

Baseada em Recursos, VBR, indica para a competência organizacional, no sentido

de que a articulação dos recursos vai definir essa competência. A combinação

proposta por Ruas pode ser entendida como a idéia analisada por Fernandes (2006)

de competência organizacional como articulação de recursos.

Nesse sentido, o propósito deste estudo é analisar apenas as competências

técnicas. As competências individuais, de acordo com Fleury e Fleury (2004), podem

ser classificadas em competências de negócio, competências sociais e

competências técnicas. As competências de negócio são aquelas relacionadas à

Visão Estratégica e ao Planejamento. As competências sociais, relacionadas à

comunicação, negociação e trabalho em equipe.

Este estudo se atém às competências técnicas, que têm relação com os

conhecimentos técnicos específicos, e podem ser descritas, segundo Fleury e Fleury

(2004, p. 37), como:

Deter informações e conhecimentos técnicos relativos à sua área; utilizá-los e atualizá-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resolução de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente, garantindo sua circulação.

As competências técnicas têm como seu principal insumo os conhecimentos

técnicos e especializados, tanto tácitos como explícitos relacionados à consecução

de uma tarefa. Por esta razão, podem ter forte correlação com determinados campos

33

do saber, ainda que permaneçam distintas do conhecimento, pois a competência

sempre é a aplicação do conhecimento para a geração de valor.

Não se pode deixar de citar que a competência técnica tem como uma das

bases o conhecimento técnico, e o tem na forma explícita. Conhecimento técnico

explícito refere-se àquele que a pessoa tem de forma consciente vinculando-o a uma

teoria. Já o tácito decorre de uma teoria ou aplicação tantas vezes exercida que

permite o exercício profissional e a tomada de decisão técnica sem necessidade de

recorrer à razão consciente.

Uma dimensão importante para a caracterização dessas competências

individuais é o grau de complexidade em que atua o colaborador. Por grau de

complexidade entende-se o nível de sofisticação das atribuições e responsabilidades

de um profissional. Esse nível tende a ser maior segundo seu desenvolvimento e

maturidade.

O termo complexidade é descrito por Jaques (1978, grifo no original): “A

complexidade pode ser definida em termos do número de variáveis com as quais

temos que lidar dentro de um determinado tempo, numa dada situação, da clareza e

precisão com a qual estas variáveis podem ser identificadas e da sua velocidade de

mudança”. E acrescenta: “A complexidade de um problema não está na

complexidade da meta e sim na complexidade do caminho que tem que ser

construído e depois percorrido para atingir a meta.

De acordo com Dutra, “a complexidade não está na situação em si, mas no

que ela exige da pessoa” (2004, p. 41). Quando se consegue determinar o nível de

complexidade se poderá medir o nível de agregação de valor da pessoa para a

empresa e se esta complexidade tem uma correlação positiva com a entrega ou

agregação de valor nas organizações.

Elliott Jaques (1978) trata dos níveis de complexidade como função do

número de variáveis que se tem que trabalhar ou pensar por um determinado

período de tempo (time span), tempo entre o compromisso e a revisão da tarefa ou,

em outras palavras, tempo para o alcance futuro daquela ação ou tarefa. A partir daí,

estratificou esses níveis em sete estágios (work levels) que traduzem a sofisticação

34

da tarefa. Dutra (2004) explica: “quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de

abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva” (DUTRA,

2004, p. 43). A tabela 2 apresenta os níveis de complexidade de Jaques (1978).

Tabela 2: Níveis de complexidade propostos por Elliott Jaques

Nível de

Complexidade

Dimensão

temporal

Nível de abstração

1 0 a 3 meses Trabalhadores do chão-de-fábrica e trabalhadores

qualificados, inclusive os supervisores.

2 3 a 12 meses Gerentes que respondem por operações ou

processos simples (primeiro nível gerencial).

3 1 a 2 anos Gerentes de nível médio e tático, que respondem

por um conjunto de processos.

4 2 a 5 anos Gerentes seniores, que respondem por decisões

estratégicas, geralmente posicionados como

diretores.

5 5 a 10 anos Nível típico de presidentes de empresas nacionais.

6 10 a 20 anos Profissionais responsáveis por um grupo de

empresas ou mesmo organizações de atuação

transnacional.

7 Mais de 20

anos

Esta é uma característica de chief executive officer

(CEO) de empresas de grande porte, que atuam

em vários países e com operações diversificadas.

Fonte: Adaptado de Dutra, 2004

35

Para Dutra, a gradação da competência tenta estabelecer um padrão de

complexidade e entra também em cena, neste momento, o conceito de espaço

ocupacional, para expressar o conjunto de atribuições e responsabilidades das

pessoas. Segundo o mesmo autor, espaço ocupacional “tornou-se um conceito que

procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega” (DUTRA, 2004, p.

39 e 51).

Para Hipólito, “para balizar as diferenciações salariais a partir do conceito de

competências, tem crescido a aceitação de que é necessário desenvolver gabaritos

ou degraus para caracterizar a evolução da complexidade de sua aplicação”

(HIPÓLITO, 2001, p. 74).

Com base nesses argumentos, este trabalho utiliza o conceito de

complexidade para avaliar o nível de competência instalada na organização em

estudo.

A correlação entre desempenho organizacional e nível instalado de

competência individual, avaliada em termos de complexidade e conhecimento

técnico, foi evidenciado por Hitt (2001) em pesquisa realizada com escritório de

advocacia. Este estudo prossegue nesta linha, investigando também escritórios de

advocacia, porém sob a forma de um estudo de caso longitudinal e tomando o

cuidado de examinar a competência – sobretudo técnica – não como um

conhecimento estocado, mas como entregas ou aplicações geradas a partir do saber

técnico.

36

3 METODOLOGIA

Esta é uma pesquisa de caráter descritivo, desenvolvida como um estudo de

caso, em uma perspectiva longitudinal, num período estudado de seis anos e meio,

entre 2002 e 2008. Esta pesquisa realizou o levantamento de dados primários, além

de entrevistas com os gestores e sócios do escritório de advocacia considerado. A

idéia foi procurar uma relação entre o desempenho organizacional, neste caso

medido principalmente pelos indicadores financeiros, e as competências técnicas

individuais dos advogados do escritório.

Para cada ano pesquisado, foram levantados dados para a indicação do

desempenho do escritório, comparados com o capital humano ou a competência

técnica individual, neste caso considerado sob o ângulo do nível de complexidade.

As entrevistas conduzidas para a determinação de algumas variáveis,

principalmente em relação aos níveis de complexidade, foram realizadas com o

gestor e principal sócio do escritório de forma explícita, inclusive com a discussão de

alguns resultados na medida em que estes eram tabulados. Algumas entrevistas não

estruturadas e informais, sem que os entrevistados estivessem conscientes da sua

finalidade, também foram conduzidas no intuito de confirmarem dados ou

compreender algumas peculiaridades das atividades no escritório.

3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O problema deste estudo é entender qualitativamente se as competências

técnicas dos advogados do escritório afetam o desempenho da organização. A

proposta é responder à pergunta:

3.1.1 Pergunta de pesquisa

Em que medida as competências técnicas dos profissionais se relacionam ao desempenho organizacional em uma empresa intensiva em conhecimento (EIC)?

37

3.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis

O objetivo da pesquisa, de forma esquemática, pode ser entendido com o

auxílio da figura 1, exposta na página 19.

A figura indica que as competências individuais têm uma relação com os

níveis de complexidade e que os níveis de complexidade determinam as

competências individuais. Estas, por sua vez, influenciam o desempenho

organizacional.

3.1.2.1 Variável independente

As variáveis independentes analisadas neste estudo foram as competências

técnicas individuais dos advogados do escritório. As variáveis independentes

levaram em conta o nível de complexidade e as diversas áreas de atuação, neste

caso as áreas do Direito do Trabalho, Direito Civil, Direito Tributário e Direito

Administrativo.

3.1.2.2 Variável dependente

A variável dependente, objeto deste estudo, foi o desempenho organizacional,

considerado em termos de desempenho financeiro e número de clientes.

3.1.2.3 Outras categorias analíticas em estudo

A competência organizacional não constituiu uma variável diretamente

examinada neste estudo, porém sua compreensão contribuiu para o entendimento

das outras variáveis.

3.1.2.4 Definição constitutiva e operacional das variáveis

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

D.C. – “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p.

190).

38

D.O. – Foi avaliada por uma escala de complexidade para as competências

técnicas individuais dos advogados, em composição com as áreas de expertise

técnica, conforme tabela abaixo:

Tabela 3: Níveis de complexidade

Complexidade Descrição Ponderação

Especialista Percebe oportunidades do mercado em novas

demandas, tanto para a carteira de clientes como

oportunidades que podem trazer novos clientes.

Estabelece contato com clientes ou potenciais

clientes, visando transformar as oportunidades em

negócios. Contribui para a doutrina no campo.

8

Sênior Define estratégias e corrige peças de outros

colegas. Atende o cliente, compreende suas

necessidades e define com este a estratégia do

processo. Atua na contratação de novos

profissionais e auxilia na administração do

escritório.

4

Pleno Advogado. Profissional que realiza inovações ou

associações com processos análogos. Conhece e

acompanha a forma processual.

2

Junior Advogado ou Bacharel. Profissional que elabora

peça processual com base em outros processos.

1

Fonte: Adaptado de Dutra, 2004

A proposta de ponderação foi elaborada com o auxílio do principal gestor do

escritório, de maneira subjetiva, mas cujo objetivo é espelhar a importância de cada

profissional para o escritório, seu potencial de gerar desempenho organizacional e a

39

dificuldade para encontrar o profissional no mercado. A expressão matemática que

pareceu melhor expressar essas proporções foi a progressão geométrica.

O aumento ou ascendência de complexidade na tabela subentende que o

nível superior sempre é capaz de atender as demandas dos níveis inferiores, por

isso mesmo não descrito para evitar a repetição. Isto é, o último nível está apto a

exercer todas as atividades da tabela. O terceiro nível, a exercer as atividades do

segundo e primeiro e o segundo, finalmente, apto a exercer as atividades do

primeiro.

Os níveis de complexidade não são estanques e alguns profissionais podem,

a qualquer tempo, por iniciativa própria ou por iniciativa do escritório, experimentar

níveis superiores. Esses fatos esporádicos não são considerados para efeito de

valorar o nível de complexidade conforme a escala de ponderação. A passagem de

complexidade só se consuma quando a entrega no nível de ascenso torna-se

habitual

Para efeito deste estudo, a competência técnica foi avaliada para as

seguintes atuações no exercício da função de advogado:

a. Tributarista: profissional que atua com base no conhecimento do

Sistema Tributário Nacional definido pela constituição. Aplica as

legislações tributárias infraconstitucionais, federal, estadual e

municipal. Aplica os princípios gerais do Direito Tributário. Planeja a

contabilidade tributária e em função disso procede consultoria

preventiva. Exerce espírito crítico entre o fato concreto e a

legislação. Elabora peça jurídica na área tributária.

b. Administrativista: profissional que atua com base no conhecimento

da legislação do Direito Administrativo. Aplica a rotina da Gestão

Pública, no que diz respeito principalmente às licitações, contratos

administrativos, concessões, permissões e autorizações do serviço

40

público, concursos administrativos, regime do servidor público.

Elabora peça jurídica na área administrativa.

c. Trabalhista: profissional que atua com base no conhecimento da

legislação do Direito Trabalhista e seu rito processual. Propõe

ações, elabora peças jurídicas e procede consultorias preventivas.

d. Civilista: profissional que atua com base no conhecimento do

Código Civil e legislação correlata. Interpreta e elabora contratos.

Realiza assessoramento preventivo em negociações.

Essas funções não esgotam a atuação do profissional de Direito, porém são

aquelas nas quais o escritório jurídico estudado tem seu campo de atuação. Até o

ano de 2008, demandas em outras áreas eram repassadas a outros especialistas ou

escritórios jurídicos.

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

D.C. – “Por desempenho organizacional entende-se os resultados que uma

organização alcança em decorrência de seus esforços” (FERNANDES, 2006, p. 5).

D.O. – O desempenho organizacional foi verificado através da análise dos

dados registrados na contabilidade da organização ao longo dos seis anos e meio

estudados neste trabalho, além de entrevistas com os controladores e gestores do

escritório. Os indicadores do desempenho organizacional são aqueles apontados na

tabela 3, a saber:

Faturamento: foram obtidos dos registros contábeis da organização. O

faturamento do ano de 2002, primeiro ano avaliado nesta pesquisa, foi referido como

100 unidades monetárias. Os faturamentos dos anos subseqüentes foram

referenciados a este número 100, conforme suas variações para maior ou menor;

Todas as receitas do escritório foram consideradas neste estudo, uma vez que este

é o único objeto da sociedade e, por conseqüência, é oriundo das ações dos

41

advogados do escritório, seja através da instauração de processos, acordos

extrajudiciais ou serviços de consultoria jurídica.

Lucro Líquido: foi obtido dos registros contábeis. Apontado na moeda

relativa obtida pelo processo do registro do faturamento, através da aplicação de

uma simples regra de três, isto é, se em um determinado ano o faturamento foi

apontado como 120 unidades, que representariam um determinado valor em reais, o

lucro será obtido relacionando o faturamento de 120 unidades com o faturamento

real e um lucro relativo, relacionado com o lucro real. É uma forma de se preservar o

movimento do lucro ao longo do período analisado, em unidades monetárias e não

em percentual. Obviamente o percentual de lucro poderá ser obtido pela razão entre

as unidades de lucro e as unidades de faturamento apontadas no relatório de dados.

Em outras palavras, o lucro líquido foi mensurado pela mesma moeda relativa,

que teve como base o faturamento do primeiro ano desta pesquisa, o ano de 2002.

Ao faturamento deste ano foi atribuído o valor de 100 unidades monetárias.

Tabela 4: Exemplo de obtenção dos valores do faturamento e lucro líquido

Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V

Faturamento

hipotético

192.000 231.000 260.000 275.000 290.000

Faturamento

Atribuído

100,00 120,31 135,41 143,22 151,04

Lucro

hipotético

14.000 25.000 18.000 42.000 50.000

Lucro

atribuído

7,29 13,01 9,37 21,87 26,03

Fonte: Elaborado pelo autor

42

O faturamento hipotético equivale àquele que aconteceu na realidade. Para

ocultá-lo neste trabalho, adotou-se um faturamento atribuído. Da mesma forma,

tratou-se o lucro da organização. Na tabela 4 o faturamento atribuído é de 100

unidades monetárias, independentemente de qual seja o faturamento real da

organização para o primeiro ano analisado neste estudo. O lucro atribuído é, para o

primeiro ano, percentual do faturamento hipotético. Nos anos subseqüentes, os

valores atribuídos, tanto do lucro quanto do faturamento, são relativos ao primeiro

ano considerado.

Número de clientes: a determinação do número de clientes ativos de cada

período foi obtida de forma análoga ao número de processos ativos, também para

cada ano analisado neste estudo.

Número de sócios: o número de sócios do escritório foi obtido também

através da média mensal.

Em resumo, tomando o BSC como base do modelo de avaliação de

desempenho adotado nesta pesquisa, a tabela 5 resume as dimensões coletadas:

Tabela 5: Relação entre o BSC e as dimensões coletadas

Perspectiva do BSC Medidas na Pesquisa Tipo de variável

Financeira Faturamento/Lucro líquido Dependente

Clientes Número de Clientes Dependente

Processos Internos Não foi medido -

Aprendizado & Crescimento Competência técnica individual

(nível de complexidade)

Número de Sócios

Independente

Controle/explicativa

Fonte: Elaborado pelo autor

A perspectiva “processos internos” poderia medir o quanto os procedimentos

e peças jurídicas foram eficazes. Descartou-se esta medida em razão da

43

peculiaridade dos serviços do escritório. Este escritório jurídico, especificamente,

tem um significativo volume de receitas atrelado ao que se chama “advocacia de

partido”, aquela advocacia na qual o escritório cobra um valor fixo para atender as

demandas correntes das empresas ou de seus clientes. Neste caso, a receita não é

advinda (salvo exceções) da qualidade das peças jurídicas que possam gerar ganho

de causas e, conseqüentemente, obtenção de receita originária de sucumbências,

ou seja, honorários atrelados à clausula de sucesso. Assim, não há relação direta

entre eficácia de peças e resultados financeiros num primeiro momento.

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

D.C. – Por competência organizacional entender-se-á: “Conjunto de recursos

tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho

particular” (FERNANDES, 2006, p. 41).

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Segundo Gil (2007), o estudo de caso é adequado para pesquisas que

pretendem um conhecimento profundo acerca de um ou de alguns objetos, aplicável

também às ciências sociais, servindo para, entre outras coisas, “formular hipóteses e

desenvolver teorias” (GIL, 2007 p. 54). No caso se busca a correlação entre

variáveis e, nas palavras de Gil, “os propósitos do estudo de caso não são o de

proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas

sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar os possíveis

fatores que o influenciam ou são por ele influenciados” (GIL, 2007, p. 55).

Nesse sentido, a presente pesquisa segue o roteiro proposto por Gil, de como

delinear um estudo de caso. Conforme sua proposta, o estudo de caso se inicia com

a formulação do problema, a definição da unidade-caso, a determinação do número

de casos – este estudo se concentra em um único – a elaboração do protocolo, a

coleta de dados, sua avaliação e análise e finalmente o relatório (GIL, 2007, p. 137).

Este é o roteiro que o presente estudo se propõe realizar em um escritório de

advocacia do interior do Paraná.

44

Nas pesquisas econômicas, segundo Gil (2007), a utilização de um único

caso não é freqüente, mas é justificada quando o acesso a múltiplos casos não é

simples e quando o pesquisador tem a possibilidade de realizar uma pesquisa

exploratória em um deles, neste caso assumindo a forma de estudo de caso.

O escritório jurídico estudado no caso não foi escolhido ao acaso.

Normalmente, os escritórios jurídicos crescem sem considerar competências

prescritivamente, isto é, nascem de um advogado egresso da escola ou ainda de

outro escritório, e, paulatinamente, conseguem trabalhos em conseqüência do

network, muitas vezes até familiar, e, na medida em que as demandas por serviço

aumentam, as competências se instalam no escritório.

Também não é raro que para algumas competências ou demandas jurídicas

esses novos escritórios se utilizem da prática de dividir o trabalho com um escritório

maior e mais especializado, até que aquelas competências demandadas possam ser

ocupadas com uma ociosidade aceitável em seu próprio escritório. Há casos de

notória especificidade, como negócios internacionais, por exemplo, em que muitos

escritórios jamais instalam estas competências, dada a raridade das causas e a

especificidade do conhecimento para dela tratar.

A escolha da organização estudada deu-se principalmente pelo fato de que o

fundador e também atual gestor percorreu um caminho distinto da maioria dos casos,

como descrito nos parágrafos anteriores. Formado há alguns anos e exercendo

atividades fora da área do Direito, percebeu uma lacuna na região na área tributária,

especificamente no atendimento de pessoas jurídicas, e resolveu se instalar para

tratar dessas demandas.

Especializou-se na área e contratou outros profissionais com essas

capacidades, iniciando um trabalho de busca dos clientes, propondo-lhes soluções

jurídicas na área tributária. Dada a dificuldade de convencimento, os primeiros

trabalhos foram desenvolvidos através da cláusula de sucesso, isto é, o escritório só

faria jus à remuneração proporcional ao ganho do cliente quando este ganho se

concretizasse no caixa das organizações.

45

Desde então, esse trabalho de crescer em competências antes do

crescimento da demanda tem sido a marca registrada da estratégia desse escritório.

Notar-se-á ao final do trabalho que, no ano de 2007, tomou-se a decisão de

acentuar o crescimento, através principalmente da instalação de competências para,

então, buscar no mercado a ocupação e remuneração daquela nova estrutura.

3.2.1 Coleta de dados

Foram coletados:

• Dados dos fatos relevantes do contexto societário através de

entrevistas e registros primários;

• Dados sobre o movimento de pessoal e clientes também obtidos

diretamente dos registros do escritório e através de entrevistas;

• Dados sobre faturamento e lucro líquido.

Todos esses dados foram coletados com o auxílio da tabela 6 apresentada

abaixo. A escolha desses dados guarda relação com o referencial do Balanced

scorecard explicado na tabela 5.

Tabela 6: Indicadores de desempenho organizacional

Item/ano I II III IV V

Faturamento

Lucro líquido

Número de clientes

Número de sócios

Fonte: Elaborado pelo autor

46

O capital humano ou as competências técnicas individuais consideradas com

base nos níveis de complexidade, associados às áreas de atuação dos advogados,

foram coletados conforme a tabela 7, apresentada abaixo. Neste caso, obteve-se

uma tabela para cada ano da pesquisa.

Tabela 7: Levantamento das competências técnicas de cada período

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista

Sênior

Pleno

Junior

Fonte: Elaborado pelo autor

3.2.2 Procedimentos de Tratamento e Análise dos Dados

A análise dos dados foi realizada através da técnica estatística de regressão

linear simples. Para Levine (2005, p. 472):

A análise de regressão é utilizada principalmente para fins de previsão. Tem por objetivo desenvolver um modelo estatístico que possa ser utilizado para prever valores de uma variável de resposta ou dependente, com base nos valores correspondentes a pelo menos uma variável explanatória ou independente.

E acrescenta: “[...] regressão linear simples – uma técnica estatística que usa

uma única variável independente numérica, X, para fazer a previsão sobre a variável

dependente numérica, Y”.

É o caso deste estudo, que confrontou uma variável independente – nível de

complexidade, representado por um valor numérico – com outras variáveis

dependentes numéricas, como o número de clientes, faturamento, resultado líquido

e número de sócios, de acordo com as perspectivas apresentadas na tabela 7.

Entretanto, o uso da técnica visou verificar associação entre as variáveis, não

realizar previsões.

47

Para se realizar uma avaliação da correlação entre as variáveis, a técnica

fornece o coeficiente de correlação. Segundo Levine (2005, p. 502):

O coeficiente de correlação, r, é calculado de forma a medir a força da relação entre duas variáveis numéricas. O coeficiente de correlação pode ser utilizado para determinar se existe alguma evidência de uma associação estatisticamente significativa entre duas variáveis.

Um coeficiente de correlação igual a zero indica que não há relação entre as

variáveis. Um coeficiente de correlação igual a um indica que há uma correlação

muito forte. Sartoris (2003, p. 48) diz que o coeficiente de correlação igual a um é

obtido quando se confronta, ”por exemplo, o número de assentos e de cadeiras em

uma sala de aula”. Complementa ainda que valores muito pequenos indicam que as

variáveis têm pouca influência uma sobre a outra.

Neufeld (2003, p. 336) observa que quando usamos o modelo de regressão

linear simples já há a presunção de que existe uma relação entre as variáveis. Alerta,

todavia, que para qualquer conjunto de dados sempre haverá uma reta que a eles se

ajusta. Recomenda que é preciso ter outra indicação para verificar se o ajuste da

reta é bom. Deve-se utilizar o coeficiente de determinação r². “Uma interpretação de

r² é de que ele mede a proporção da variação total existente em y explicada pela

variação de x” (NEUFELD, 2003, p. 347). Da mesma forma que o coeficiente de

correlação, valores próximos de 1,0 indicam que praticamente 100% da variação de

y é explicada pela variação de x. Neste estudo, foram apontados no gráfico os

valores do coeficiente de determinação, pelo qual se julgou a relação entre as

variáveis estudadas.

3.2.3 LIMITAÇÕES DESTE ESTUDO

Para Gil (2002, p. 54), um estudo de caso tem entre outros propósitos

formular hipóteses ou desenvolver teorias. Todavia, alerta para algumas limitações

desta técnica, destacando-se a dificuldade de generalização. Destaca-se abaixo,

previamente, algumas limitações, não só da técnica como do próprio caso:

a. Neste trabalho é visualizado o perfil longitudinal de uma

organização. Para aumentar a generalidade dos resultados, o ideal

48

é que fosse elaborado um estudo longitudinal em várias

organizações e que os resultados fossem comparados para

identificar se além das competências individuais outras variáveis

influenciam o desempenho organizacional. Certamente as

diferentes estratégias das diferentes organizações irão afetar de

forma também diferente o desempenho destas. Além disto,

diferentes ambientes vão requerer diferentes comportamentos da

organização, reativos ou não, de forma que idealmente o estudo

deveria ser realizado em um mesmo ambiente.

b. Os níveis de complexidade considerados o são para todo o ano.

Haverá sempre aqueles casos em que o profissional migrou de uma

para outra complexidade durante o próprio ano. Todavia, é possível

que na média dos anos esse efeito se dilua já que o

desenvolvimento não se dá aos saltos.

c. A definição do nível de complexidade está objetivada em uma

tabela determinada previamente – a tabela 3. Ocorre que tanto a

formatação da tabela como o enquadramento do profissional foi

efetuado com forte influência do principal gestor do escritório, daí

derivando alguma subjetividade que pode influenciar o resultado.

3.3 ASPECTOS ÉTICOS ENVOLVIDOS NA CONDUÇÃO DA PESQUISA

A escolha deste caso foi motivada principalmente pela forma como o

escritório conduziu sua inauguração e crescimento, de forma prescritiva, o que

permitiu que a análise fosse feita considerando primeiro a instalação das

competências e depois o seu possível reflexo no desempenho. O estudo foi possível

porque os gestores do escritório atenderam ao apelo da pesquisa, a despeito dos

riscos em expor uma parte importante de sua estratégia.

Procurou-se minimizar esses efeitos através de uma máscara nos indicadores

de desempenho, conforme amplamente explicado no item 3.1.2.4.

49

Pelas mesmas razões éticas, não foi citado o nome de nenhum dos

profissionais do escritório que fizeram parte deste estudo.

50

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 O ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

O escritório jurídico analisado localiza-se em uma cidade do interior do Estado

do Paraná e iniciou suas atividades em novembro de 1999, em princípio com apenas

o seu fundador oferecendo serviços jurídicos à semelhança de como se inicia grande

parte dos escritórios jurídicos no Brasil, principalmente no interior do país.

Com o passar do tempo, também à semelhança daqueles escritórios que por

várias razões aumentam o volume de seus serviços, o fundador viu-se compelido a

convidar outros dois advogados a juntarem-se ao negócio, na qualidade de

colaboradores. O crescimento, daí em diante, em termos de trabalho, faturamento e

número de colaboradores foi e tem sido contínuo. Este estudo, particularmente, se

ateve ao período de 2002 a 2008, sendo que o período de 2007 e primeiro semestre

de 2008 foram analisados em separado, por razões explicadas adiante.

No ano de 2002, o quadro funcional era composto de quatro advogados e três

estagiários, alunos do curso de Direito, além de outras três pessoas como pessoal

de apoio administrativo. Já no ano de 2006, o escritório contava com nove

advogados, dois bacharéis em Direito e quatro estagiários. Para efeito deste estudo,

os estagiários não foram considerados, pois prestavam e prestam somente serviços

de apoio administrativo. A partir do final do ano de 2003, um dos colaboradores

tornou-se sócio do escritório, com uma participação minoritária. No final do ano de

2004, outro advogado foi convidado a fazer parte da sociedade, também com

participação minoritária.

O ingresso dos novos sócios não se deu por razões de necessidades

administrativas, mas tão somente porque eles incorporaram ao negócio suas

espertises como profissionais do Direito, isto é, apesar de sócios e nomeados como

diretores, exerceram, até a conclusão da pesquisa, atividade de advogado dentro do

escritório, à semelhança daqueles contratados apenas como colaboradores, ainda

que os primeiros tivessem mais autonomia na relação com os clientes e na

condução dos processos em que trabalham. Assim, o fato de serem sócios ou

51

diretores não induziu um tratamento diferenciado quando da análise dos

profissionais do escritório, tendo eles o mesmo tratamento, neste caso, do restante

dos colaboradores.

4.2 VARIÁVEL INDEPENDENTE - COMPETÊNCIA TÉCNICA

Os advogados não foram designados nominalmente por questões

perfeitamente compreensíveis. Além da questão ética, não se pretende neste

trabalho deixar margem às suscetibilidades que possam criar qualquer tipo de

constrangimento a quem quer que seja.

A avaliação dos níveis de complexidade será realizada através do uso da

tabela 3 detalhada anteriormente. Em cada ano, foi tomado o resultado da soma

aritmética das complexidades para se estimar a complexidade anual, que será

posteriormente confrontada com o desempenho organizacional.

Para os casos em que o profissional não trabalhou o ano todo considerado,

foi tomada em conta a fração representando os meses trabalhados como numerador

e doze meses como denominador, multiplicados pelo nível de complexidade

correspondente.

4.2.1 Ano de 2002

Apesar das atividades do escritório terem se iniciado no ano de 1999, foi a

partir do ano de 2002 que o número de advogados cresceu para quatro

profissionais, tendo apenas um deles, o fundador, como sócio. A tabela 8 abaixo é o

ponto de partida deste trabalho, sob o ponto de vista da coleta de dados da variável

independente, os níveis de complexidade.

Os demais dados dos anos seguintes foram tabulados com base nas

alterações – aumento ou redução dos níveis de complexidade deste primeiro ano de

estudo. Comentar-se-á também, nos tópicos seguintes, quais as competências que

sofreram migração de complexidade, seja pelo desenvolvimento das competências

52

por parte dos advogados do escritório, seja pela inclusão ou exclusão de advogados

(movimentação de pessoal).

Tabela 8: Níveis de complexidade do ano de 2002

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista 8 0 0 0

Sênior 0 0 0 0

Pleno 2 0 1,4 0

Junior 0 0 0,5 0

Fonte: Elaborado pelo autor

Total da complexidade em 2002 = 11,90

Este volume de complexidade foi obtido com quatro advogados. Neste ano, o

escritório ainda não contava com profissionais atuando na área trabalhista e

tampouco na área administrativista. Os civilistas aparecem em frações porque, como

explicado na metodologia, foram admitidos na organização com o ano em curso,

tomados então pela fração que representa a proporção do ano em que atuaram.

Dada a peculiaridade do escritório, advogados de uma área não atuam em outra

área. De fato, cada área está separada em salas diferentes de forma que só há

intercâmbio entre advogados da mesma área. Áreas se comunicam,

excepcionalmente, nos treinamentos administrativos e em reuniões mensais de todo

o grupo.

4.2.2 Ano de 2003

No ano de 2003, os civilistas foram considerados para o ano todo. Houve o

ingresso de outros dois profissionais, um na área administrativa e outro tributarista. A

organização ainda não tinha iniciado suas atividades na área trabalhista.

53

Tabela 9: Níveis de complexidade do ano de 2003

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista 8 0 0 0

Sênior 4 2,4 0 0

Pleno 0 0 2 0

Junior 0,7 0 1 0

Fonte: Elaborado pelo autor

Total da complexidade em 2003 = 18,10

O total da complexidade para o ano de 2003 foi resultado do ingresso de dois

novos advogados e da ascensão da complexidade de um profissional presente

desde o ano de 2002, da área tributária.

4.2.3 Ano de 2004

No ano de 2004, o escritório inaugurou sua atuação na área trabalhista. Isto

foi resultado da forma de atuação do escritório, a advocacia de partido. Advocacia

de partido, conforme anteriormente explicado, é aquela em que o escritório cobra de

seus clientes uma verba para atender todas (ou quase todas) as demandas jurídicas

de seus clientes.

De um lado, os clientes, na maioria empresas, queriam que de fato todas as

suas demandas fossem atendidas e não é desconhecido que as demandas

trabalhistas são inerentes à maioria das organizações. De outro lado, o escritório, ao

deixar a área trabalhista para outros escritórios ou profissionais, expunha seus

clientes ao velado assédio dos concorrentes. Assim, foi inevitável o ingresso em uma

área que, mesmo não sendo rentável nesta forma de atuação, tem um papel

estratégico na organização. O fato dessa área não ser parte do core business

explica por que não se buscou um advogado sênior ou especialista para atuar nesta

área.

54

Tabela 10: Níveis de complexidade do ano de 2004

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista 8 0 0 0

Sênior 4 4 0 0

Pleno 0 0 2 0

Junior 0 0 2 1

Fonte: Elaborado pelo autor

Total da complexidade em 2004 = 21,00

No ano de 2004, houve a saída de um profissional Junior da área tributária e

o ingresso de outros dois profissionais, um na área civil e outro na área trabalhista.

Não ocorreu nenhum caso em que o nível de complexidade tenha se alterado para o

mesmo profissional.

4.2.4 Ano de 2005

Para o ano de 2005, não houve movimentos significativos no escritório. O

setor trabalhista se consolidou como uma área de atuação reconhecida e houve uma

contratação na área tributária.

Tabela 11: Níveis de complexidade do ano de 2005

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista 8 0 0 0

Sênior 4 4 0 0

Pleno 0 0 2 2

Junior 1 0 2 0

Fonte: Elaborado pelo autor

55

Total da complexidade em 2005 = 23,00

A variação da complexidade entre os anos de 2004 e 2005 se deveu ao

incremento da complexidade de um profissional na área trabalhista e à contratação

de um novo profissional na área tributarista.

4.2.5 Ano de 2006

No ano de 2006, concluiu-se o primeiro e principal período analisado nesta

pesquisa. Neste ano, da mesma forma que em 2005, não houve transformações

significativas, e, além disso, o escritório não poderia supor as mudanças radicais que

estariam por vir em 2007, cujos resultados foram analisados separadamente.

Tabela 12: Níveis de complexidade do ano de 2006

Complexidade Tributarista Administrativista Civilista Trabalhista

Especialista 8 0 0 0

Sênior 4 4 0 0

Pleno 0 0 2 2

Junior 1,75 0 2 0

Fonte: Elaborado pelo autor

Total da complexidade em 2006 = 23,75

A variação de complexidade entre os anos de 2005 e 2006 é explicada pela

admissão de um novo profissional na área tributária, cujo número decimal representa

a fração do período em que este profissional atuou. Não houve no período nenhuma

reavaliação ou mudança de complexidade nos profissionais remanescentes do ano

anterior.

4.2.6 Resumo dos níveis de complexidade dos cinco anos

Abaixo se apresenta, na tabela 13, um resumo das complexidades dos

primeiros cinco anos considerados neste trabalho:

56

Tabela 13: Resumo dos níveis de complexidade

Ano 2002 2003 2004 2005 2006

Total 11,90 18,10 21,00 23,00 23,75

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se na tabela 13 que o nível de complexidades cresceu ao longo do

período estudado. Esses dados da variável independente tomados isoladamente

indicam que houve um crescimento de quase 100% no estoque da competência

individual do escritório, representado pelo nível de complexidade.

Abaixo, na tabela 14, tem-se o comportamento dos níveis de complexidade ao

longo do período, vistos por competência técnica isoladamente, aquelas

competências que geraram as variações totalizadas na tabela 13:

Tabela 14: Evolução dos níveis de complexidade por competência técnica

2002 2003 2004 2005 2006

Tributarista 10,0 12,7 12,0 13,0 13,75

Administrativista - 2,4 4,0 4,0 4,0

Civilista 1,9 3,0 4,0 4,0 4,0

Trabalhista - - 1,0 2,0 2,0

Fonte: Elaborado pelo autor

A figura 3 apresenta a tabela acima em forma de gráfico, no qual cada

competência analisada nesta pesquisa tem seu valor plotado anualmente.

57

Figura 3: Complexidade por competência

Complexidade por competência

02468

10121416

2002 2003 2004 2005 2006

Ano

Com

plex

idad

e

Tributarista

Administrativista

Civilista

Trabalhista

Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela 14, demonstrada na figura 3, além de indicar graficamente a

evolução das competências específicas tratadas neste estudo, corrobora o que foi

definido no início desta pesquisa, de que se tratava de um escritório com seu foco

no direito tributário que gradualmente abraçou outras vertentes do Direito para

atender as demais demandas de seus clientes. Nota-se também que é a

competência mais valorada para o escritório.

4.3 VARIÁVEL DEPENDENTE – DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

A variável dependente, o desempenho organizacional, será estimada com

base na tabela 6 anteriormente indicada. Posteriormente, cada um desses

indicadores será confrontado com a variável independente. Um dado não foi

passível de recuperação e não compõe as tabelas. Trata-se do número de clientes

do ano de 2004. Este dado não foi localizado e possivelmente se perdeu após um

incêndio ocorrido no ano de 2006, que destruiu parte dos documentos. Felizmente

os arquivos de processos estavam digitalizados e destes nada se perdeu.

Outro dado bastante atípico foi o lucro líquido do ano de 2003. A pesquisa

não teve acesso, neste caso, aos dados que o geraram, de forma que não foi

possível verificar que fato poderia ter causado esse resultado. A única razão

58

encontrada foi o fato de, neste ano, o escritório ter terceirizado uma parte importante

de seus serviços; terceirização que, além de não trazer resultados para o escritório,

aparentemente ainda absorveu parte dos resultados de outras atividades.

4.3.1 Ano de 2002

Na tabela 15, estão apontadas as variáveis dependentes, analisadas nas

dimensões propostas. O faturamento e o lucro líquido estão apontados conforme

metodologia indicada anteriormente, isto é, tomando-se o faturamento inicial como

100 unidades e a partir deste valor as variações pertinentes. Por seu turno, o

número de clientes e sócios foi tomado pelos seus valores reais.

No primeiro ano da coleta dos dados, apenas o fundador do escritório figurava

como sócio e é a ele que se refere a indicação da tabela.

4.3.2 Ano de 2003

No ano de 2003, manteve-se o único sócio, o número de clientes aumentou

em 17% e o faturamento mais do que duplicou.

O dado do lucro líquido do ano de 2003 foi muito atípico. Isto seria explicado

se o aumento de receita tivesse se dado apenas pela sub-contratação de serviços

de terceiros, e esta sub-contratação tivesse sido deficitária, conforme explicação

anterior.

4.3.3 Ano de 2004

No ano de 2004, ingressaram dois novos sócios. Um desses foi um

profissional que fazia parte do quadro de colaboradores no ano de 2002. Outro deles

ingressou na organização como sócio, trazido para inaugurar as atividades do

escritório na área administrativa.

Conforme explicado anteriormente, o número de clientes do ano de 2004 foi

um dado que se perdeu. Apesar do prejuízo aparente, quando do confronto com a

variável independente, a regressão sugere um valor entre os anos de 2003 e 2005.

59

4.3.4 Ano de 2005

No ano de 2005, as variáveis dependentes não apresentaram nenhum

comportamento atípico. O número de sócios se manteve, o faturamento e o lucro

líquido tiveram um crescimento em torno de 20%, e o número de clientes teve um

crescimento de 40% em relação ao ano de 2003, o que poderia sugerir dois

movimentos de 20% nos anos de 2004 e 2005.

4.3.5 Ano de 2006

O ano de 2006 manteve o crescimento das variáveis dependentes na mesma

grandeza observada nos últimos dois anos. Todavia, observa-se que o número de

clientes não cresceu na mesma proporção. Uma das possíveis razões seria a

estratégia de se buscar atender os clientes em outras áreas do Direito, como a

trabalhista, por exemplo, o que propiciou uma receita maior por cliente, refletida

nesses dados.

4.3.6 Resumo dos dados de desempenho e complexidade do período

Na tabela 15 abaixo se pode visualizar as variáveis dependentes de forma

conjunta para o período analisado, exceto pela ausência do dado do número de

clientes do ano de 2004,

Tabela 15: Resumo dos indicadores de desempenho e complexidade

Item/ano 2002 2003 2004 2005 2006

Faturamento 100 207 170 199 230

Lucro líquido 17 1 62 76 103

Número de clientes 41 48 x 64 72

Número de sócios 1 1 3 3 3

Complexidade 11,90 18,10 21,00 23,00 23,75

Fonte: Elaborado pelo autor

60

Com os dados da tabela 15 encerrou-se a coleta de dados para o período de

2002 a 2006. O próximo tópico trará comentários a respeito dos dados coletados nos

períodos de 2007 e 2008 que, pelas razões expostas, serão analisados

separadamente.

4.3.7 Dados de 2007 e 2008

No ano de 2007, o escritório – objeto deste estudo de caso – sofreu uma

transformação bastante significativa. Ingressou um novo sócio com um aporte que

representou 40% do capital. Ao par disto, ocorreram mudanças estruturais tanto no

espaço físico – o escritório mudou-se para um local com o dobro da área de até

então – como no quadro de colaboradores. Essas alterações fizeram com que neste

estudo este ano atípico fosse analisado à parte, dado que outras variáveis distintas

das ponderadas entraram em jogo, com poder impactante capaz de distorcer uma

possível tendência dos anos anteriores, cujo ambiente não foi modificado de forma

tão perceptível.

Apesar dessas mudanças significativas, como o aumento da área do

escritório, aumento do número de advogados, inclusive com contratações oriundas

de Curitiba, PR, e São Paulo, SP, tanto a receita como o resultado não se

sensibilizaram. A receita permaneceu praticamente constante e o resultado do

negócio foi muito próximo de zero, com uma redução de quase 100%. Todavia, o

primeiro semestre de 2008 (receita extrapolada para o ano, comparada com todo o

ano de 2007) apresentou um acréscimo na receita da ordem de 40% em relação ao

ano anterior.

O número de clientes nesta passagem não se alterou na mesma proporção,

mas o número de atendimentos por cliente sim. O aumento da receita e do resultado

deste primeiro semestre certamente teve como uma das causas (senão a principal

uma das importantes) o movimento estrutural ocorrido no final do ano de 2006, início

do ano de 2007. Tudo indica que o desempenho observado no ano de 2008 foi fruto

dos investimentos, inclusive no estoque de competências individuais, realizados no

ano de 2007.

61

Tabela 16: Indicadores dos anos de 2007 e primeiro semestre de 2008

Item 2007 2008

Faturamento 242 376

Lucro líquido 76 61

Número de clientes 70 86

Número de sócios 4 4

Complexidade total 30,1 33,7

Fonte: Elaborada pelo autor

Outro dado importante do movimento ocorrido em 2007 foi o fato de que o

sócio ingressante, apesar de ser advogado, não atuava diretamente nas atividades

do escritório. Indiretamente o fazia, com impacto positivo nos resultados, pelo fato de

que agregou a sua rede de relacionamentos (network) ao negócio, o que, se não

teve um reflexo imediato na base de clientes, teve relação com a intensificação dos

negócios com alguns clientes.

Com essas informações, a proposta de coleta de dados se completa e no

capítulo seguinte se inicia a análise dos resultados dos dados coletados.

4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A primeira consideração relevante na análise dos dados é que para o ano de

2004 não foi possível recuperar o número de clientes. Houve um incêndio no

escritório e alguns dados não foram passíveis de recuperação em sua totalidade.

Pensou-se que melhor do que utilizar dados incompletos seria não os considerar.

Efetivamente não haverá prejuízo sensível na análise dos resultados.

Outro dado bastante atípico na série analisada foi o lucro líquido do ano de

2003. Considerando que a receita foi superior ao ano anterior e ao ano posterior,

conclui-se que houve um acréscimo substancial nas despesas. Há uma forte

62

indicação de que isso foi resultado de uma sub-contratação realizada pelo escritório

para atender um serviço específico. O resultado negativo dessa sub-contratação

comprometeu o resultado anual.

Para efeito das análises que seguem e pelos motivos expostos, optou-se por

considerar separadamente os anos de 2007 e 2008.

4.4.1 Complexidade X Faturamento

A figura 4 indica a correlação entre a complexidade e o faturamento ao longo

do período analisado. Na figura está também indicado o coeficiente de determinação

que indica, em percentagem, o quanto a variação da variável dependente pode ser

explicada pela variação da variável independente.

Figura 4: Correlação entre complexidade e faturamento

Complexidade x faturamentoR2 = 0,7475

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

10,00 15,00 20,00 25,00Complexidade

Fatu

ram

ento

A correlação entre complexidade e faturamento apresentou um índice de

determinação igual a 0,745. Esse resultado mostra que no escritório de advocacia

estudado, uma empresa definida como intensiva em conhecimento, a receita pode

estar associada ao nível de competência técnica estocada na organização. Da forma

como está colocado, indica também que no período analisado não houve uma

defasagem importante entre o surgimento da competência individual e o faturamento.

63

4.4.2 Complexidade X Lucro líquido

A figura 5 apresenta a correlação entre o nível de complexidade e o lucro

líquido ao longo do período analisado. Esta análise completa aquilo que o estudo se

propôs a examinar na perspectiva financeira sugerida no BSC, o faturamento e o

lucro líquido.

Figura 5: Correlação entre complexidade e lucro líquido

Complexidade x Lucro líquidoR2 = 0,651

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

10,00 15,00 20,00 25,00

Complexidade

Lucr

o Lí

quid

o

A correlação linear entre complexidade e lucro apresentou um índice de

determinação de 0,651, não tão forte como a correlação com o faturamento. Isto se

deve principalmente ao fato do lucro do segundo ano – 2003 – ter apresentado a

referida atipicidade. Caso o resultado desse ano tivesse se mostrado dentro da

tendência, o coeficiente de determinação subiria para os níveis de 0,90, mais forte

ainda que a correlação da complexidade com a receita. Se ainda o dado fosse

simplesmente descartado, a correlação apresentaria um índice de determinação

próximo de 0,91. A indicação que daí decorre é de que o lucro líquido da

organização parece ter sido ainda um pouco mais sensível à variação da

complexidade do que o faturamento, apresentando uma forte correlação positiva.

64

4.4.3 Complexidade X Número de clientes

Na figura 6 é analisada a correlação de outra perspectiva da analogia com o

BSC, a perspectiva dos clientes.

Figura 6: Correlação entre complexidade e Número de clientes

Complexidade x Número de ClientesR2 = 0,8706

20,00

40,00

60,00

80,00

10,00 15,00 20,00 25,00

Complexidade

Núm

ero

de c

lient

es

Para o ano de 2004, conforme citado anteriormente, não foi possível resgatar

a informação do número de clientes. Neste caso, foi utilizado um número médio

entre os anos anterior e posterior, o que não é um dado exato, mas tampouco

distorce a análise, salvo se algum fenômeno completamente aleatório tenha ocorrido

no ano considerado. Percebe-se também uma forte correlação, à semelhança do

que seria a correlação com o lucro e do que ficou demonstrado na correlação com o

faturamento.

Esses resultados são coerentes com o que se esperaria, não em relação ao

nível de complexidade, mas no que concerne à relação entre as variáveis

dependentes, isto é, para um crescimento do número de clientes obteve-se o

crescimento do faturamento e, possivelmente em conseqüência disso, um

crescimento do resultado da organização.

65

4.4.4 Complexidade X Número de sócios

A análise do número de sócios, indicada na figura 7, tem relação com a

perspectiva de aprendizado e crescimento sugerido pelo BSC. Em um escritório de

advocacia, a presença do sócio, além da possibilidade do incremento da

complexidade, cria a perspectiva do aumento de outra competência importante que

é o network, isto é, toda a rede de relacionamento do sócio/profissional se vincula

aos serviços do escritório.

Figura 7: Correlação entre complexidade e Número de sócios

Complexidade x Número de sócios R2 = 0,7479

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

10,00 15,00 20,00 25,00

Complexidade

Núm

ero

de s

ócio

s

O coeficiente de determinação encontrado indica uma forte relação entre as

variáveis. Foi utilizada essa relação ou analisada também essa variável pelo fato de

que muitos escritórios de advocacia, principalmente os grandes escritórios, crescem

concomitantemente com o ingresso de novos sócios, notadamente aqueles

profissionais que se destacam após um período como colaboradores. Em alguns

casos, o escritório cria um mecanismo de obtenção de pontuação que coloca o

profissional em uma espécie de fila e, uma vez criada a vaga de sócio, aquele

profissional que está com a maior pontuação recebe a oferta para ingressar como

sócio na organização.

66

No caso estudado, espera-se um comportamento semelhante, conforme

informações do próprio gestor. Todavia, é possível que isto ocorra em períodos mais

longos e em saltos, em função da ampliação das atividades locais e também da

abertura de escritórios em outras localidades. No segundo caso, inclusive, não é raro

que se busque um profissional do novo local como sócio, com o objetivo estratégico

de deter algum conhecimento daquele mercado.

Essa correlação também assinala o nível e a velocidade do desenvolvimento

e de contratação de profissionais na organização, assumindo-se que a assunção à

posição de sócio corresponde à passagem à máxima senioridade do profissional na

organização em questão.

4.4.5 Análise dos dados de 2007 e 2008

A transformação ocorrida na passagem do ano de 2006 para o ano de 2007

levou a pesquisa a considerar os períodos de 2007 e 2008 separadamente, para

efeito de análise.

A tabela 17, abaixo, resgata os dados do período de 2002 a 2006 e inclui os

dados de 2007 e primeiro semestre de 2008, este último com os dados financeiros

extrapolados para o ano:

Tabela 17: dados de 2002 a 2008

Item/ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Faturamento 100 207 170 199 230 242 376

Lucro líquido 17 1 62 76 103 76 61

Número de clientes 41 48 x 64 72 70 86

Número de sócios 1 1 3 3 3 4 4

Complexidade 11,90 18,10 21,00 23,00 23,75 30,1 33,7

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que o aumento da área física do escritório foi conseqüência de

uma decisão estratégica de aumentar a capacidade de abrigar novos profissionais.

67

O aumento da complexidade se deu pela admissão de novos profissionais e o salto

foi de 23,75, em 2006, para 30,1, em 2007, e 33,7, em 2008. Praticamente em um

ano e meio o escritório experimentou um crescimento da competência técnica maior

do que nos quatro anos anteriores. Esse estoque de competência não foi

influenciado pelo ingresso do novo sócio – também advogado – que até o final da

pesquisa não exercia nenhuma atividade profissional no escritório.

No ano de 2007, o aumento de complexidade não se refletiu

significativamente no aumento do faturamento, no aumento do lucro líquido (que se

reduziu) ou no aumento do número de clientes (essas variáveis dependentes

apresentam uma forte correlação entre si). No entanto, o primeiro semestre de 2008

acusou aumentos nesses índices praticamente na mesma proporção daquela

encontrada na análise dos dados até 2006. Naquele corte longitudinal, isto é, no

período de 2002 a 2006, a complexidade e o faturamento duplicaram e o lucro

líquido se viu multiplicado por seis. Da mesma forma, entre 2006 e 2008 houve um

crescimento de aproximadamente 50% na complexidade e o ano de 2008 acusou

um crescimento de 55% no faturamento, ainda que o ano de 2007 não tenha

absorvido imediatamente os resultados do incremento da competência técnica,

medida pelo seu nível de complexidade.

O fato de o lucro líquido ter se mantido estável, apesar do aumento da

complexidade e, em conseqüência, do aumento do faturamento, pode ser explicado

em grande parte pelo fato de o escritório ter aberto uma filial em Curitiba na

passagem do ano de 2007 para 2008, o que exigiu uma destinação acentuada de

recursos à sua montagem.

O movimento observado no número de clientes também não foi importante.

Entretanto, o que se observou após a conclusão deste estudo é que tem havido uma

migração importante para clientes com mais potencial. Ao longo do período houve

uma melhoria qualitativa dos clientes. Ficaram no escritório os clientes de maior

potencial e saíram do escritório os clientes que não davam resultado para a

organização, notadamente as administrações públicas, cujos serviços em sua

maioria são contratados através de licitações. Em substituição aos egressos, houve

um ingresso também de boa qualidade.

68

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Partindo das suposições da VBR e considerando o recurso competência

técnica sob o aspecto do nível de complexidade, este trabalho buscou identificar a

correlação entre o desempenho organizacional, medido analogicamente sob

algumas perspectivas do BSC, e os níveis de complexidade das competências

técnicas individuais em um escritório de advocacia, uma empresa intensiva em

conhecimento. O objetivo do trabalho foi analisar a relação entre competência

técnica individual e o desempenho organizacional em uma empresa intensiva em

conhecimento. Ainda que não definida uma relação de causalidade, foi encontrada

uma associação entre essas variáveis.

A metodologia foi um estudo de caso, tendo como variável independente o

nível de complexidade e como variáveis dependentes indicadores de desempenho

como o faturamento, o lucro líquido, o número de clientes e o número de sócios.

Esses dados foram coletados, tabulados e, através da ferramenta estatística da

correlação linear simples, confrontados ao longo de um período de seis anos e meio.

Utilizou-se o coeficiente de determinação (r²) para se estimar quanto uma variável

estava associada à outra variável.

O escritório de advocacia está localizado em uma cidade no interior do

Paraná e iniciou suas operações em 1999, mas o estudo de caso se fixou no

período de 2002 a 2008. Deve-se este corte ao fato de que as atividades do

escritório se intensificaram a partir de 2002; ainda assim este corte foi dividido em

dois períodos, uma vez que em 2007 o escritório passou por uma reestruturação

significativa.

A literatura (Zarifian, 2001; Dutra, 2001; Fleury e Fleury, 2004 e Fernandes,

2006, entre outros) sugere que as competências individuais afetam o desempenho

organizacional. Neste caso, o de uma empresa intensiva em conhecimento, os

resultados evidenciaram aquilo que a teoria tem apregoado: há uma forte correlação

entre o desempenho da organização e o estoque de competências individuais, aqui

analisadas sob a ótica do nível de complexidade. A tabela 18, abaixo, apresenta um

69

resumo dos coeficientes de determinação r² encontrados na confrontação das

variáveis analisadas:

Tabela 18: Resumo dos coeficientes de determinação - r²

Faturamento Lucro Líquido Clientes Sócios

Complexidade r² = 0,75 r² = 0,90 r² = 0,87* r² = 0,75

* Indicado o coeficiente de determinação sem considerar o ano de 2004.

Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela evidencia que em todas as perspectivas analisadas a variável

dependente tem um forte grau de variação associada à variação da variável

independente. Neste caso, um escritório de advocacia, empresa definida como

intensiva em conhecimento, há fortes indicações de que seu desempenho está

associado em grande parte à competência individual estocada na organização.

A contribuição teórica que pode ser extraída deste trabalho é o fato de que

um estudo longitudinal em uma mesma organização mostrou a associação entre a

instalação da complexidade e o desempenho da organização. A contribuição prática

é o estímulo aos gestores de recursos humanos deste tipo de empresa para que

implementem ações coordenadas de incremento das complexidades e

possivelmente isso deverá se refletir de forma potencializada no desempenho das

ditas organizações intensivas em conhecimento.

OUTRAS CONCLUSÕES

• Uma análise por competência técnica indicou que a competência

tributária sempre foi a competência com o maior nível de complexidade.

Foi em torno desta competência que o escritório experimentou o seu

desenvolvimento. A eficácia e o sucesso do escritório nesta área

70

emprestaram reputação e relacionamento ao escritório e franquearam

seu ingresso em outros segmentos do mercado.

• O desempenho da organização parece estar associado ao aumento do

estoque de competências individuais, no caso técnicas, mas também é

resultado da articulação de outros recursos, tais como os tangíveis,

procedimentos e sistemas, valores e cultura, network e recursos

importantes para mudança (MILLS, 2002). É certo, ainda que não

analisado neste trabalho, que outros recursos estão em jogo no

aumento do desempenho da organização. Isso não reduz a

importância do que aqui foi evidenciado, apenas contribui no sentido de

que a percepção estratégica dos gestores também é uma competência

importante para o negócio. A figura 8 abaixo ilustra como se dá esta

articulação:

Figura 8: Estratégia, articulação de recursos e desempenho

Fonte: Adaptado da figura 2

• A análise dos dados obtidos em 2007 e 2008 sugere que há um lapso

entre o aumento das competências individuais e o desempenho

organizacional, ou seja, a competência não se converte imediatamente

em desempenho.

71

• A competência organizacional de soluções na área tributária migrou

para soluções completas em Direito empresarial, que intensificou a

relação com os clientes existentes. Isto pressupõe uma competência

organizacional na articulação ou alinhamento de uma série de

recursos: competências técnicas, competências sociais (dos sócios,

sobretudo), recursos financeiros, espaço físico (tangíveis) e processos

mais estruturados.

• No caso do escritório em questão, uma empresa intensiva em

conhecimento, o desenvolvimento de competências individuais não

aconteceu de forma espontânea, mas também não houve ações

sistemáticas e estruturadas para o desenvolvimento de pessoas. Pode-

se supor que a estruturação de ações alinhadas à estratégia possa

potencializar o desenvolvimento de competências.

• Questionamentos podem ser levantados principalmente em relação à

identificação de qual fenômeno é anterior a outro. Poderia ter havido

um aumento da demanda, gerando um aumento da competência e

posteriormente um aumento das variáveis dependentes. O ano de

2008 deu alguma pista sobre isto: aumento considerável do

faturamento após o investimento em competências individuais,

demonstrado pelo aumento do estoque do nível de complexidade do

escritório no ano de 2007. É bom lembrar que este estudo encontrou

uma associação entre as variáveis e não uma relação de causalidade.

RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS

Estudos futuros, ainda nesta organização, podem fornecer a informação de

como o aumento de complexidade por competência técnica – tributarista, civilista,

administrativista e trabalhista – atuou nas variáveis dependentes, o faturamento, o

lucro líquido, o número de clientes e o número de sócios. Um corte em um período

mais prolongado também pode fornecer uma idéia mais precisa do lapso entre o

surgimento da competência individual e o desempenho organizacional.

72

Outro estudo que poderia enriquecer a teoria seria um corte longitudinal em

várias empresas, simultaneamente, sempre empresas intensivas em conhecimento e

não necessariamente escritórios de advocacia. Obviamente, quanto mais focado o

estudo, maiores as chances de generalização para o setor analisado. Analisar

organizações que mantiveram seu estoque de competências ao longo de certo

tempo também pode lançar luz às competências não técnicas, para se analisar a

relação entre essas e o desempenho das organizações.

73

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