João Paulo Vieito - FIA · 1. Introdução 1. Inovação relativa à compensação começou nos...

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REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS EM REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS EM REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS EM REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS EM CONTEXTO DE CRISECONTEXTO DE CRISECONTEXTO DE CRISECONTEXTO DE CRISE

João Paulo VieitoJoão Paulo VieitoJoão Paulo VieitoJoão Paulo Vieito

DirectorEscola Superior de Ciências

Empresarias

Instituto Politécnico de Viana do Instituto Politécnico de Viana do Instituto Politécnico de Viana do Instituto Politécnico de Viana do CasteloCasteloCasteloCastelo

Instituto Politécnico de Viana CasteloFIa

Onde está a crise?Onde está o desemprego?

Onde está a média dos executivos mais bem pagos?

Jornal Publico 2 de Maio de 2011

Compensação de ExecutivosCompensação de ExecutivosCompensação de ExecutivosCompensação de Executivos

1. Introdução1. Introdução1. Introdução1. Introdução

1. Inovação relativa à compensação começou nos EUA nos anos 30

2. Até aos anos 70 anos 70 anos 70 anos 70 os executivos eram maioritariamente remunerados com com com com salários e salários e salários e salários e bónusbónusbónusbónus

3. Essencialmente nos anos 90 anos 90 anos 90 anos 90 remunera-se em função das performances

4. Também nos anos 9anos 9anos 9anos 90 cria-se um pouco por todo o mundo muitas empresas relacionadas com a “nova economia”

5. Surgem problemas relacionados com a avaliação dessas empresas

1. Introdução1. Introdução1. Introdução1. Introdução

6. Crash dos NASDAQ em 2000

7. Descida acentuada das remunerações totais médias

8. Introdução do Sarbanes Oxley Act em 2002

9. Crescimento lento das remunerações médias totais a partir de 2003

10.Redução da utilização das stock options e incremento das restricted stocks

11. Crise mundial => redução das compensações?

2. 2. 2. 2. Objectivos da Compensação de ExecutivosObjectivos da Compensação de ExecutivosObjectivos da Compensação de ExecutivosObjectivos da Compensação de Executivos

• Aumentar a satisfação moral dos empregados;

• Efectuar recrutamento e reter empregados comqualificações elevadas ( Ex: CEO, Directores, etc)

• Remunerar para aumentar as performances daempresa (relação pagamento-performance)

• Encontrar um equilíbrio entre o que se paga naempresa e o que se paga, para tarefas iguais, nomercado

• Aumentar a lealdade dos empregados para com aempresa e reduzir o “turnover”

• Ajustar as remunerações em função dasreivindicações dos sindicatos

• Etc.

3. 3. 3. 3. Alguns determinantes da compensaçãoAlguns determinantes da compensaçãoAlguns determinantes da compensaçãoAlguns determinantes da compensação

Critérios:

• Performance

• Dimensão da empresa

• Mercado

• Características individuais

• Posição hierárquica

• Género

Governace:

•Estrutura de propriedade

•Composição do Conselho

Administração

•Remuneration Committee

•O mercado como mecanismo de

controlo

• Publico em geral

•CEO tenure

Contingências:

•Estratégia

•Nível de I&D

•Crescimento do mercado

•Instabilidade da procura

•Regulação na industria

•Cultura nacional

•Sistema de impostos

Compensação:

•Nível de pagamento

•Orientação de longo prazo

•Relação pagamento - performance

• Salário base • Comissões • Bonus ou “profit sharing” ou “merit pay “• Stock Options • Restricted stocks • Long Term Incentive Plans • Perks (viagens; refeições; pagamento da

renda da casa; seguro de saúde; férias; pagamento da jóia de campo de golfe; avião particular, etc…).

4. 4. 4. 4. Componentes da compensaçãoComponentes da compensaçãoComponentes da compensaçãoComponentes da compensação

Perquesites mais usuais

Beneficio para o Executivo

Prevalência

Professional Memberships 86%

Parking 70%

Carro 66%

Despesas de deslocação 60%

Suplementos de reforma 51%

Seguro vida suplementar 51%

Severance Agreement 45%

Seguro de incapacidade profissional suplementar

45%

Instituto Politécnico de Viana Castelo

Outras formas de Remuneração Anual

Escola Secundária de Monserrate

• Não depende do desempenho

• Deve cobrir parte ou a totalidade das despesas fixas do empregado

• Depende geralmente da dimensão da organização e do sector

• Depende do grau de aversão ao risco

• Tem reduzido em termos de percentagem da compensação total

4.1. 4.1. 4.1. 4.1. Salário BaseSalário BaseSalário BaseSalário Base

Nova vs Velha Economia% da Compensação Total

Year

SalarySalarySalarySalary BonusBonusBonusBonus Stock OptionsStock OptionsStock OptionsStock OptionsRestricted Restricted Restricted Restricted Stocks Stocks Stocks Stocks LTIPLTIPLTIPLTIP

New New New New Old Old Old Old New New New New Old Old Old Old New New New New Old Old Old Old New New New New Old Old Old Old New New New New Old Old Old Old

1992 37,51%37,51%37,51%37,51% 39,02%39,02%39,02%39,02% 25,00%25,00%25,00%25,00% 19,30%**19,30%**19,30%**19,30%** 23,70%23,70%23,70%23,70% 26,28%26,28%26,28%26,28% 2,84%2,84%2,84%2,84% 4,30%4,30%4,30%4,30% 6,20%6,20%6,20%6,20% 6,02%6,02%6,02%6,02%

1993 35,50%35,50%35,50%35,50% 43,12%*43,12%*43,12%*43,12%* 19,84%19,84%19,84%19,84% 19,80%19,80%19,80%19,80% 37,65%37,65%37,65%37,65% 22,60%*22,60%*22,60%*22,60%* 1,10%1,10%1,10%1,10% 4,80%*4,80%*4,80%*4,80%* 2,18%2,18%2,18%2,18% 3,47%3,47%3,47%3,47%

1994 32,55%32,55%32,55%32,55% 41,02%*41,02%*41,02%*41,02%* 19,25%19,25%19,25%19,25% 20,91%20,91%20,91%20,91% 40,58%40,58%40,58%40,58% 26,22%*26,22%*26,22%*26,22%* 1,80%1,80%1,80%1,80% 4,25%*4,25%*4,25%*4,25%* 1,39%1,39%1,39%1,39% 2,77%**2,77%**2,77%**2,77%**

1995 33,31%33,31%33,31%33,31% 40,92%*40,92%*40,92%*40,92%* 18,87%18,87%18,87%18,87% 21,22%21,22%21,22%21,22% 39,46%39,46%39,46%39,46% 26,22%*26,22%*26,22%*26,22%* 1,41%1,41%1,41%1,41% 4,25%*4,25%*4,25%*4,25%* 2,48%2,48%2,48%2,48% 3,32%3,32%3,32%3,32%

1996 31,12%31,12%31,12%31,12% 37,32%*37,32%*37,32%*37,32%* 17,01%17,01%17,01%17,01% 20,28%**20,28%**20,28%**20,28%** 42,22%42,22%42,22%42,22% 24,65%*24,65%*24,65%*24,65%* 3,81%3,81%3,81%3,81% 4,09%4,09%4,09%4,09% 1,52%1,52%1,52%1,52% 3,77%*3,77%*3,77%*3,77%*

1997 30,19%30,19%30,19%30,19%33,96%33,96%33,96%33,96%************ 16,30%16,30%16,30%16,30% 20,74%*20,74%*20,74%*20,74%* 45,67%45,67%45,67%45,67% 29,03%*29,03%*29,03%*29,03%* 1,93%1,93%1,93%1,93% 4,36%*4,36%*4,36%*4,36%* 1,22%1,22%1,22%1,22% 4,46%*4,46%*4,46%*4,46%*

1998 30,23%30,23%30,23%30,23% 34,52%**34,52%**34,52%**34,52%** 13,72%13,72%13,72%13,72% 18,50%*18,50%*18,50%*18,50%* 49,28%49,28%49,28%49,28% 31,07%*31,07%*31,07%*31,07%* 1,32%1,32%1,32%1,32% 4,36%*4,36%*4,36%*4,36%* 0,76%0,76%0,76%0,76% 3,23%*3,23%*3,23%*3,23%*

1999 28,14%28,14%28,14%28,14% 31,81%***31,81%***31,81%***31,81%*** 12,56%12,56%12,56%12,56% 18,96%*18,96%*18,96%*18,96%* 52,87%52,87%52,87%52,87% 34,42%*34,42%*34,42%*34,42%* 1,50%1,50%1,50%1,50% 3,77%*3,77%*3,77%*3,77%* 0,94%0,94%0,94%0,94% 3,15%*3,15%*3,15%*3,15%*

2000 28,09%28,09%28,09%28,09% 31,96%***31,96%***31,96%***31,96%*** 13,09%13,09%13,09%13,09% 18,56%*18,56%*18,56%*18,56%* 53,54%53,54%53,54%53,54% 36,84%*36,84%*36,84%*36,84%* 1,28%1,28%1,28%1,28% 4,64%*4,64%*4,64%*4,64%* 0,39%0,39%0,39%0,39% 2,77%*2,77%*2,77%*2,77%*

2001200120012001 25,59%25,59%25,59%25,59% 32,76%*32,76%*32,76%*32,76%* 8,69%(*)8,69%(*)8,69%(*)8,69%(*)14,51%*/14,51%*/14,51%*/14,51%*/

(*)(*)(*)(*) 57,80%57,80%57,80%57,80%36,37%*/36,37%*/36,37%*/36,37%*/

(*)(*)(*)(*) 2,44%(*)2,44%(*)2,44%(*)2,44%(*) 4,70%*4,70%*4,70%*4,70%* 0,64%0,64%0,64%0,64% 2,07%*2,07%*2,07%*2,07%*

2002 28,11%28,11%28,11%28,11% 30,99%30,99%30,99%30,99% 10,02%10,02%10,02%10,02% 17,78%*17,78%*17,78%*17,78%* 54,95%54,95%54,95%54,95% 40,48%*40,48%*40,48%*40,48%* 2,07%2,07%2,07%2,07% 6,06%*6,06%*6,06%*6,06%* 0,42%0,42%0,42%0,42% 2,89%*2,89%*2,89%*2,89%*

2003200320032003 30,14%30,14%30,14%30,14% 31,83%31,83%31,83%31,83%15,70%15,70%15,70%15,70%

(*)(*)(*)(*) 18,44%**18,44%**18,44%**18,44%**44,98%44,98%44,98%44,98%

*)*)*)*)35,57%*/35,57%*/35,57%*/35,57%*/

(*)(*)(*)(*) 5,21%(*)5,21%(*)5,21%(*)5,21%(*)7,85%**/7,85%**/7,85%**/7,85%**/

(*)(*)(*)(*) 0,29%(*)0,29%(*)0,29%(*)0,29%(*)3,98%*/3,98%*/3,98%*/3,98%*/

(**)(**)(**)(**)

2004 27,34%27,34%27,34%27,34% 28,03%28,03%28,03%28,03% 14,71%14,71%14,71%14,71% 22,73%**22,73%**22,73%**22,73%** 46,83%46,83%46,83%46,83% 32,77%*32,77%*32,77%*32,77%* 7,19%7,19%7,19%7,19% 11,07%*11,07%*11,07%*11,07%* 0,43%0,43%0,43%0,43% 3,73%*3,73%*3,73%*3,73%*

Nasdaq Crash

Sarbanes Oxley

• Remuneração adicional atribuída no final do ano mediante cumprimento de determinados requisitos

• Alinham os interesses dos executivos com os dos accionistas

• Geralmente tem um limite máximo e mínimo

4.2. 4.2. 4.2. 4.2. Planos de bónus anuaisPlanos de bónus anuaisPlanos de bónus anuaisPlanos de bónus anuais

Threshold

performances Performances

alvo Medida de performance

Salário base +

Threshold

bónus

Salário base

Relação pagamento-performance

Salário base +

Bónus alvo

Salário base +

Bónus “cap”

Remuneração em Dinheiro

Fonte :Murphy, Jensen e Wruck, 2004

Zona Incentivo

• Zona incentivo: compreendida entre “Treshold” e ”cap”

• Aumento das performances => aumento bónus

• Representa em média 20%-30% da compensação total

• A avaliação é efectuada em função do crescimento face às performances standard

4.2. 4.2. 4.2. 4.2. Planos de bónus anuaisPlanos de bónus anuaisPlanos de bónus anuaisPlanos de bónus anuais

• Saber antecipadamente quais os indicadores => perigo de manipulação (Healy, 1985)

• Como os bónus são anuais => os executivos focam-se em objectivos de curto prazo

• Aplica-se menos capital em I&D(Dechow e Sloan, 1991) e em investimentos

• Uma vez alcançado o “cap” os executivos começam a desviar os objectivos para o outro ano

4.2.3. 4.2.3. 4.2.3. 4.2.3. Problemas relacionados com as medidas para Problemas relacionados com as medidas para Problemas relacionados com as medidas para Problemas relacionados com as medidas para avaliar as performancesavaliar as performancesavaliar as performancesavaliar as performances

•As stock options e as restricted stock,não apoiam os gestores dasorganizações na forma comodeverão aumentar o preço dasacções

•No caso dos bónus os executivossabem, logo à partida, quais osmecanismos que criam valor

• Stock options e restricted stock maisaconselhado para CEO, e bónuspara directores de divisões, etc.

4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus 4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus 4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus 4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus anuaisanuaisanuaisanuais

• Os bónus são incentivos mais rápidosque as stock options => tempo deincentivo apenas de 1 ano

• Os planos de bónus podem levar amanipulação de dados contabilísticos

• Desincentivo a partir do momento emque atingem o “cap”

• Pode-se estar a pagar aos empregadospara mentirem

• Evitar que as performances standard sejam estabelecidas por toda a hierarquia

• Evitar medidas fracas para medir as performances

• Inserir uma componente subjectiva nos planos de bónus

• Veracidade e cumprimento dos pagamentos

4.2.5. Alguma precauções quando se estabelecem planos de 4.2.5. Alguma precauções quando se estabelecem planos de 4.2.5. Alguma precauções quando se estabelecem planos de 4.2.5. Alguma precauções quando se estabelecem planos de bónusbónusbónusbónus

5 Executive Stock

Options

• são opções não estandardizadas e over-the-counter que sãoatribuídas aos empregados através de contrato assinadoentre estes e a empresa.

• RazõesRazõesRazõesRazões paraparaparapara sesesese atribuiratribuiratribuiratribuir stockstockstockstock optionsoptionsoptionsoptions::::

•Maximização da riqueza dos accionistas:•Necessidades de capital ou restrições financeiras (Core eGuay,2001)

• Empresas com maiores possibilidades de crescimento(Kato et al.,2005)

•Dificuldades em gerar cash flows suficientes para pagaravultados montantes em dinheiro

5. 5. 5. 5. Executive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock options

Diferenças entre stock optionstradicionais e executive stock options:

• PreçoPreçoPreçoPreço dededede exercícioexercícioexercícioexercício ((((strikestrikestrikestrike pricepricepriceprice)))):preço de exercício nãoestandardizado

• QuantidadeQuantidadeQuantidadeQuantidade: As stock optionsestandardizadas são vendidas geralmente em multiplos de100 unidades e as ESOs não existe quantidade standard.

• VencimentoVencimentoVencimentoVencimento: ESOs apenas exercidas no final da vigência (3 e os 10 anos).

• DuraçãoDuraçãoDuraçãoDuração: As ESOs tem maturidade superior às stock options tradicionais (não ultrapassam os 20 meses)

5. 5. 5. 5. Executive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock options

Diferenças entre stock options tradicionais e executive stockoptions (cont.):

• NãoNãoNãoNão----transferibilidadetransferibilidadetransferibilidadetransferibilidade: As ESOs, geralmente, não sãotransferíveis;

• OverOverOverOver----thethethethe----countercountercountercounter: As ESOs não são transaccionáveis nummercado. São um contrato individual entre a empresa e o seuempregado.

• ImpostosImpostosImpostosImpostos: Em geral, as ESOs apresentam mais desvantagensfiscais do que as opções estandardizadas.

5. 5. 5. 5. Executive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock optionsExecutive stock options

• PremiumPremiumPremiumPremium stock stock stock stock optionsoptionsoptionsoptions - preço de exercício superior ao valor das acções quando são oferecidas

• DiscountedDiscountedDiscountedDiscounted stock stock stock stock optionsoptionsoptionsoptions---- Preço de exercício inferior ao preço de mercado das acções

• Performance vestedPerformance vestedPerformance vestedPerformance vested----stock options stock options stock options stock options ---- apenas podem ser exercidas quando o preço das acções da empresa atinge um determinado valor, a que denominamos de barreira (Bu), previamente estipulada.

• RepricebleRepricebleRepricebleRepriceble stock options stock options stock options stock options ---- a empresa tem o direito de reduzir o preço de exercício das mesmas se o valor das acções da empresa no mercado decair ao longo da vida das stock options.

• Purchased stock optionsPurchased stock optionsPurchased stock optionsPurchased stock options - Os executivos que recebem as stock optionspagam, logo no momento em que as recebem, uma parte do preço de exercício.

5.1. 5.1. 5.1. 5.1. Tipos de Stock OptionsTipos de Stock OptionsTipos de Stock OptionsTipos de Stock Options

6 Remunerações baseadas em

acções

6.1.6.1.6.1.6.1. Phantom StockPhantom StockPhantom StockPhantom Stocks (Acções Fantasma) s (Acções Fantasma) s (Acções Fantasma) s (Acções Fantasma)

• É calculado em função do incremento do valor de um determinado número de acções da organização, a ser pago no final de um período especifico de tempo

• Serve para contornar problemas da alteração da estrutura de propriedade

• Muito utilizado por empresas familiares

• Alinham os interesses dos executivos com os dos accionistas,

• Tem uma data para serem transformados em dinheiro, ou em casos menos frequentes, em acções.

• Existe o risco da empresa não ter esse montante disponível no momento devido.

6.2. Acções com Restrições (6.2. Acções com Restrições (6.2. Acções com Restrições (6.2. Acções com Restrições (Restricted stock)Restricted stock)Restricted stock)Restricted stock)

• São acções com restrições• As restrições podem ser:

• a) Alcançar um ou mais objectivos em termos de performances estabelecidos que podem ser baseados no:• Preço das acções da empresa;• Resultado por acção;• Resultado Liquido;• Resultado de uma unidade de negócio da empresa;• Retorno para os accionistas;• Retorno dos activos;• Etc.

• b) O empregado que recebe as restricted options tem de continuar na empresa até poder vender as restricted stocks;

6.3 6.3 6.3 6.3 Performance unit plansPerformance unit plansPerformance unit plansPerformance unit plans

• A empresa estabelece um conjunto de objectivos para oexecutivo;

• Atingindo cada um dos objectivos vai acumulando pontosque posteriormente poderão ser transformados em regaliasmonetárias no futuro.

7. 7. 7. 7. Long Term Incentive Plans Long Term Incentive Plans Long Term Incentive Plans Long Term Incentive Plans ----LTIPLTIPLTIPLTIP

• Remuneração de executivos de longo prazo sem estar interligados com a evolução do preço das acções da empresa.

• Como incentivo receberá acções da empresa ou dinheiro mediante o cumprimento de um conjunto de requisitos.

8 8 8 8 Planos de PensõesPlanos de PensõesPlanos de PensõesPlanos de Pensões

Tipos de planos de pensõesTipos de planos de pensõesTipos de planos de pensõesTipos de planos de pensões

Nos EUA planos de pensões podem ser classificados em:

• Contribuição definida (Contribuição definida (Contribuição definida (Contribuição definida (Defined contributionDefined contributionDefined contributionDefined contribution)))) –montante a receber após a reforma dependerá do valor das remuneração que foram descontadas ao longo dos anos, bem como das performances do investimento desse dinheiro ao longo dos anos;

• Beneficio Definido (Beneficio Definido (Beneficio Definido (Beneficio Definido (Defined benefitDefined benefitDefined benefitDefined benefit)))) – Garante um certo pagamento depois da reforma,calculado de acordo com uma fórmula fixa, que usualmente depende da remuneração do empregado e do número de anos que possui em termos de descontos para esse plano.

9999Compensações Financeiras Compensações Financeiras Compensações Financeiras Compensações Financeiras

ExtraordináriosExtraordináriosExtraordináriosExtraordinários

8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes

• Protecção monetária contra despedimentos antes do final do contrato

• Utilizados para executivos de topo

8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes8.1 Golden Parachutes

• Benefícios:

• Mais difícil despedir o empregado; • Repelem intenções de aquisição da empresa • Ajudam os executivos a terem uma visão “objectiva” durante um

processo de aquisição;

• Criticas Desvantagens:

• Os executivos de topo já estão bem remunerados e não necessitam de algo mais sendo o despedimento um risco que devem assumir;

• Os executivos têm a obrigação de se manterem objectivos durante um processo de aquisição da empresa uma vez que já são compensados também para isso;

• Os custos dos golden parachutes são, em termos percentuais, uma pequena percentagem do custo da aquisição e não afectam o resultado;

8.2. 8.2. 8.2. 8.2. Golden Life JacketGolden Life JacketGolden Life JacketGolden Life Jacket

• Forma adicional para executivos de empresas que foram adquiridas.

• Reforçam o interesse que a empresa compradora tem de manter esses quadros superiores na organização.

• Podem ser baseadas na atribuição de opções in-the-money ou então em bónus adicionais.

8.3. 8.3. 8.3. 8.3. Golden Boot CompensationGolden Boot CompensationGolden Boot CompensationGolden Boot Compensation

• Incentivos financeiros para que os empregados, geralmentemais idosos, se reformem voluntariamente.

• São utilizados quando a contratar novos empregados.empresa pretende efectuar um downsizing

• Pretende evitar problemas em termos de legislação laboral que possa proteger os empregados da descriminação em termos de idade.

• É o próprio empregado que toma a decisão de pedir a reforma.

8.4. 8.4. 8.4. 8.4. Severance PackageSeverance PackageSeverance PackageSeverance Package

• Benefícios, para além da remuneração normal, que são pagos aos empregados quando estes deixam a empresa.

• Podem incluir :• Pagamento de um mês adicional de serviço;• Pagamento de férias não gozadas; • Seguro de saúde; seguro para tratamento dentários, ou um seguro de vida;

• Benefícios para a reforma; • Atribuição de stock options; • Assistência na procura de um novo posto de trabalho;• Etc.

Para empregados que são despedidos ou que se reformam.

QUAIS AS IMPLICAÇÕESDA REMUNERAÇÃO DOS EXECUTIVOS NA CRISE?

Comités de

remuneração

próximos dos CEOs

Falta de

regulação ao

nível de

Corporate

Governance

Manipulação