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victor.afonso@eshte.pt
Marketing para a Restauração
PRODUÇÃO ALIMENTAR EM RESTAURAÇÃO
Parte 1 – Marketing, conceitos e tendências
• Noção e evolução do conceito de marketing
• Elementos básicos do marketing
• Definição e características do Marketing de serviços
• Modelos de avaliação da qualidade dos serviços
3
Definition of Marketing
Marketing is the social process by which individuals and organizations obtain whatthey need and want through creating and exchanging value with others.
Kotler and Armstrong (2010).
The definition is based upon an a basic marketing exchange process, andrecognizes the importance of value to the customer.
The process by which companies create value for customers and build strongcustomer relationships in order to capture value from customers in return.
Kotler and Armstrong (2010).
Kotler and Armstrong develop their original definition to recognize the importanceof the longer-term relationship with the customer. This is achieved by relationshipmarketing and Customer Relationship Management (CRM).
In http://www.marketingteacher.com
4
Definition of MarketingMarketing is the management process for identifying, anticipating and satisfyingcustomer requirements profitably.
The Chartered Institute of Marketing (CIM). Accessed 2012.
The CIM definition looks not only at identifying customer needs, but also satisfying them(short-term) and anticipating them in the future (long-term retention). The definition alsostates the importance of a process of marketing, with marketing objectives and outcomes.CIM is recognized as being one of the most influential marketing bodies in the world. It is theprofessional body for marketing in the United Kingdom.
Marketing is an organizational function and a set of processes for creating,communicating, and delivering value to customers and for managing customerrelationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.”(Approved October 2004)
Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating,communicating, delivering, and exchanging offerings that have value forcustomers, clients, partners, and society at large. (Approved October 2007)
American Marketing Association Board of Directors. Accessed 2012
Again, in common with Kotler and Armstrong above, the AMA focuses itsdefinition on value creation and delivery, and the longer-term retained customer.
In http://www.marketingteacher.com
Marketing as “the science and art of exploring, creating, and deliveringvalue to satisfy the needs of a target market at a profit. Marketingidentifies unfulfilled needs and desires. It defines, measures andquantifies the size of the identified market and the profit potential. Itpinpoints which segments the company is capable of serving best and itdesigns and promotes the appropriate products and services.”
Philip Kotler
“O Marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que umaorganização dispõe para promover, nos públicos pelo qual seinteressa, os comportamentos favoráveis à realização dos seuspróprios objectivos.”
in Mercator - Teoria e Prática do Marketing, Publicações Dom Quixote
5
Definition of Marketing
É a análise, planeamento,
implementação e controlo
de programas desenhados
para criar, desenvolver e
manter trocas vantajosas
com os consumidores-alvo
e com o propósito de
atingir os objetivos
organizacionais.
■Planning■Research■ Implementation■Control■Evaluation
Marketing Management
Conceitos centrais no Marketing
7
Necessidade, desejo e procura
Produto
Valor, satisfação e qualidade
Troca, transacção, e relationship
Mercado
Necessidade, desejo e procura
• Necessidade. Uma necessidade humana é um estado de carência percebida. Por ex.: necessidades de alimentação, vestuário, segurança, afecto, pertença,...
• Desejo. Os desejos são o modo como as pessoas comunicam as suas necessidades. Por ex.: um indivíduo com fome pode querer hambúrguer, piza, pão com queijo, ...
• Procura. Quando acompanhados de poder aquisitivo, os desejos convertem-se em procura.
8
Produto
9
Um produto é qualquer coisa que se pode oferecer para satisfazer uma necessidade ou um desejo.
Não está limitado a objectos físicos. Os produtos podem ser experiências, pessoas, lugares, ideias...
Valor, satisfação e qualidade
• O valor para o cliente é a diferença entre os benefícios que obtém por possuir e/ou utilizar um produto e os custos para o obter.
• A satisfação do cliente depende do valor percebido do produto pelo cliente em relação às suas expectativas.
• A qualidade começa com as necessidades do cliente e termina com a sua satisfação.
10
Troca, transacção e relationship
• Troca é o acto de obter um objecto que se deseja de alguém oferecendo-lhe algo em contrapartida.
• A transacção é a unidade de medida do marketing e consiste num intercâmbio de valores entre duas partes.
• O relationship marketing constrói relacionamentos com os clientes, distribuidores, comerciantes e fornecedores, prometendo e oferecendo de forma consistente produtos de elevada qualidade, bom serviço e preços ajustados.
11
Mercado
12
Um mercado é um conjunto de compradoresefectivos e potenciais que podem realizar transacções com uma empresa vendedora.
Orientações de Marketing
Existem diferentes “filosofias” ou orientações quanto à forma como as organizações conduzem as suas actividades:
ProduçãoProdutoVendasMarketingMarketing social
13
14
Conceito baseado na Produção
Conceito baseado no produto
Conceito baseado nas vendas
Conceito de marketing
Conceito de marketing social
• Defendequeosconsumidorespreferemosprodutosqueestãodisponíveisequeconsiderammonetariamenteacessíveis.Ofocodagestãodevesernaeficiênciadaproduçãoedistribuição.
• Defendequeconsumidorespreferemosprodutosjáexistentesqueofereçamasmelhorescaracterísticas.Ofocodagestãodevesernamelhoriadessesprodutos.
• Defendequeosconsumidorescomprarãoprodutosapenasseaempresafizerelevadoesforçodepromoçãoevendadosmesmos.
• Centra-senasnecessidadesedesejosdomercadoeemoferecersatisfaçãodemaneiramaiseficazqueosconcorrentes.
• Acrescentaaoconceitodemarketingapreocupaçãocomobem-estardoconsumidoredasociedade.
Orientações de Marketing
Marketingvs.Vendas
15
Produção Produtosexistentes
Vendas e
promoção
Lucroatravés do volume
de vendasConceito de vendas
Ponto de partida Foco Significa Termina com
Mercado Necessidadesdos clientes
Marketingintegrado
Lucro através dasatisfação
dos clientesConceito de marketing
A função Marketing e o seu papel na Empresa
1 – O Marketing como uma função igual às outras
Produção Finanças
RHMarketing
2 – O Marketing como uma função mais importante do que as outras
Produção Finanças
RH
Marketing
A função Marketing e o seu papel na Empresa
3 – O Marketing como a função central
Marketing
A função Marketing e o seu papel na Empresa
4 – O Cliente como função de Controlo
CLIENTE
A função Marketing e o seu papel na Empresa
5 – O Cliente como função de Controlo e o Marketing como função integradora
“A finalidade de um negocio é conseguir e manter o cliente adequado”.
A função Marketing e o seu papel na Empresa
A EVOLUÇÃO DO MARKETING:abordagem ao cliente
1ºOMarketingdeMassas(MassMarketing)
• NasceunosEstadosUnidos,nofinaldoséc.XIX,comoaparecimentodos
mercadosdeprodutosdegrandeconsumo;
• NaEuropa,emparticularemPortugal,astécnicasdeMarketingdifundiram-
seapartirdofinaldosanos50.
• Odesenvolvimentotornou-sepossívelpelaconjunçãode3tiposdetécnicas:
– OsEstudosdeMercado,ouestudosdesondagem- permitemapartirdeamostras
reduzidas,estudarmilhõesdeclientes;
– AComunicação– osMedia,imprensa,cinema,rádioemaistardeatelevisão,
permitiramàPublicidadeatingirlargasaudiências;
– ADistribuição- comacriaçãodegrandesarmazénseainvençãodavendapor
correspondência.
2ºOMarketingSegmentado
• surgiucomodesenvolvimentodaconcorrência
• asexpectativasdosclientesdiversificam-se
• asempresasficamcadavezmais,insatisfeitascomomarketingde
massa
• começamasegmentarosseusmercados,paramelhorservirosseus
consumidores
A EVOLUÇÃO DO MARKETING:abordagem ao cliente
3º- MARKETINGINDIVIDUALIZADO
DoisfatoresquecontribuíramparaoMarketingindividualizado:
• Crescimentodosectordeserviços,querequerquasesemprecontacto
pessoalcomocliente;
• DesenvolvimentodastécnicasdeMarketingdireto,comoprogressoda
informáticaedastelecomunicações,quepermitematualmentegerirbasesde
dadosdegrandedimensão,equepermitirãonumfuturopróximocriarnovas
formasdecomunicaçãointerativa.
A EVOLUÇÃO DO MARKETING:abordagem ao cliente
3 Tipos deMarketingnos Serviços
©2006PearsonEducation,Inc.MarketingforHospitalityandTourism,4theditionUpperSaddleRiver,NJ07458 Kotler,Bowen,andMakens
InternalandInteractiveMarketing
• Internal marketing means the service firm must
effectively train and motivate customer contact
employees
• Interactive marketing means the perceived service
quality depends heavily upon the buyer-seller
interaction during the service encounter
©2006PearsonEducation,Inc.MarketingforHospitalityandTourism,4theditionUpperSaddleRiver,NJ07458 Kotler,Bowen,andMakens
* “O Marketing é demasiado importante para ser deixado apenasao Departamento de Marketing.”
David Packard (HP)
* Como filosofia, é uma postura mental, uma atitude, uma formade conceber uma determinada relação de troca por parte deuma organização que mantém uma oferta no mercado.
* Como técnica, o marketing é o modo específico de executar elevar a cabo a relação de mudança, que consiste em identificar,criar, desenvolver e servir a procura.
26
O marketing como filosofia de gestão
* Atitude de marketing caracteriza-se por:
* Conhecer o público – através de estudos do mercado.* Adaptar-se ao público, - tentar não ir contra os seus hábitos; satisfazer
as suas necessidades e as suas preferências; falar uma linguagem àqual seja sensível.
* Agir de forma eficaz - influenciar o público, tentando modificar as suasatitudes e os seus comportamentos num sentido mais favorável aosobjetivos da organização.
* Evitar a “miopia”- ver para além do produto* Basear as decisões em factos e não apenas em opiniões* Manter um espirito crítico, de síntese e de antecipação* Vigiar constantemente a concorrência* Ser constante
27
O marketing como filosofia de gestão
Marketing1.0,2.0e3.0
28
MKT1.0>centrado noProduto
MKT2.0>orientado parao consumidor
MKT3.0orientado paraos valores
OBJETIVO Vender produtos Satisfazer ereter osconsumidores
Transformar omundonum localmelhor
FORÇASIMPULSIONADORAS
Revolução industrial Tecnologias deinformação
Tecnologias denovavaga
VISÃOQUEASEMP.TÊMDOMERCADO
Compradores em massacomnecessidades fisicas
Consumidores maisinformados emaisinteligentes
Homens emulheres commente,coração eespírito
CONCEITO-CHAVEDOMKT
Desenvolvimento doproduto
Diferenciação Valores.MKTcentrado noser humano
DECISÕESEMPRESARIAISMKT
Especificação doproduto Posicionamentoempresarial edeproduto
Missão,Visão evaloresempresariais
PROPOSTAS DEVALOR Funcional Funcional eemocial Funcional,emocional eespiritual
INTERAÇÃOCOMOCONSUMIDOR
Transação ”1paramuitos”
Relação “1para1” Colaboração de“muitospara muitos”
AdaptadodeMarketing3.0Philip Kotler (2011)
Os 10credos doMarketing3.0
29
AdaptadodeKOTLER,P.KARTAJAYA,H.SETIAWAN,I.Marketing3.0:asforçasqueestãodefinindoonovomarketingcentradonoserhumano.1ªed.RiodeJaneiro:Campus,2010.
1. Ame os seus clientes. Respeite os seus concorrentes
2. Seja sensível às mudanças, esteja pronto para transformar
3. Guarde o seu nome, seja claro sobre quem você é
4. Há diversos clientes; vá primeiro para aqueles que mais podem se beneficiar
de você
5. Ofereça sempre um bom “produto” a um preço justo
6. Esteja sempre disponível, divulgue as boas notícias
7. Conserve sempre os seus clientes. Cultive-os e faça-os crescer
8. Seja qual for o seu negócio será sempre uma empresa de serviços
9. Melhore sempre o seu processo de negócio em termos de qualidade, custos e
entregas
10. Reúna as informações relevantes, mas use a sua sabedoria para tomar a decisão
final
Intangibilidade
Inseparabilidade
Variabilidade
Perecibilidade
Osserviçosnãosepodemver,provar,sentir,ouvirecheirarantesdacompra.
Aproduçãoeoconsumoacontecememsimultâneo.Oclientefazpartedoprocesso.
Aqualidadedosserviçosdependedequem,quando,ondeecomosãoproporcionados.
Osserviçosnãosepodemarmazenarparavenderouutilizarmaistarde.
CaracterísticasdosServiços
30
Intangibilidade
üNão se pode testar/ experimentar o serviço
üNão podem ser tocados
üNão dá direito de posse
üCliente procura algo tangível
üConsome experiências
üVendem-se ideiasSERVIÇOS
31
CaracterísticasdosServiços
SERVIÇOS
Inseparabilidade
üProdução e consumo em simultâneo
üPresença do cliente para a prestação
üClientes fazem parte do produto
Cliente contribui para a qualidade do serviço:
ØExperiência
ØExigência
ØConhecimento
32
CaracterísticasdosServiços
Inseparabilidade• O encontro entre o cliente e o prestador do serviço é o momento
da verdade.
– Gestão dos recursos humanos:• Formação
• Empowerment.
• O cliente também faz parte do serviço.
– Gestão dos clientes:• O que se espera que façam os clientes?
• Interação com outros clientes.
33
CaracterísticasdosServiços
SERVIÇOS
Variabilidade
üPrestado por pessoas diferentes, tem uma elevada probabilidade de ser diferente.
üProduzidos e consumidos simultaneamente, o que limita o controlo da qualidade.
a variabilidade e a falta de consistência no serviço, é a maior causa de
descontentamento na hotelaria e turismo.
34
CaracterísticasdosServiços
Perecibilidade
üNão podem ser armazenados
üGera dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura
SERVIÇOS
35
CaracterísticasdosServiços
Perecibilidade• Exige uma boa gestão da procura e da capacidade:
– Compreender os padrões da procura;
– Gestão da procura:• Utilizar o preço para criar ou reduzir a procura;
• Utilizar as reservas;
• Utilizar o overbooking e as listas de espera;
• Criar acontecimentos promocionais.
– Gestão da capacidade:• Formar os colaboradores em várias áreas (para maior flexibilidade)
e/ou recorrer a trabalhadores temporários;
• Alargar/diminuir horários de funcionamento;
• Alugar/partilhar instalações alternativas;
• Programar férias, reparações, manutenção para períodos de baixaprocura.
36
• Diferenciação positiva face à concorrência.
• Gestão da qualidade de serviço.
• Tornar o produto tangível.
• Gestão do ambiente físico.
• Gestão dos colaboradores como parte do produto.
• Gestão do risco percebido.
• Gestão da capacidade e da procura.
• Gestão da consistência.
37
Aspetos a ter em conta para uma maior eficáciadas empresas de serviços
AvaliaçãodaQualidadedosServiços
38
A satisfação pode ser definida como a avaliação peloconsumidor, numa fase pós-compra, do serviçoprestado, comparando as expectativas do consumidore a experiência real do serviço prestado.
QUALIDADE nos SERVIÇOS
Objetivo do modelo dos GAP’s
Modelo de avaliação da qualidade do
serviço
Estratégias e processos que conduzem à
excelência do serviço
Análise das discrepâncias entre o
estabelecimento e quem consome o
serviço
Apoia o desenvolvimento de
estratégias que apoiam a excelência
de serviços.
Modelo SERVQUAL
Mede a diferença (gap) entre a expectativa sobre o serviço e oserviço prestado efetivamente, em cinco dimensões.
1. Tangibilidade – características físicas dos equipamentos, matérias,utensílios e aparência pessoal.
2. Fiabilidade – a capacidade de fornecer o serviço prometido com exatidãoe digno de confiança.
3. Disponibilidade – disponibilidade imediata para ajudar o cliente efornecer um serviço no tempo prometido.
4. Confiança – cortesia e simpatia dos prestadores de serviços.
5. Empatia – solicitude e atenção individualizada.
Modelo SERVQUAL
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
QUALIDADE nos SERVIÇOS
• GAP1– deficienteconhecimentodasexpectativasenecessidadesdosclientes.
• GAP2– ausênciadenormasqueregulemaprestaçãodosserviços.
• GAP3– nãoconformidadeentreoserviçoprestadoeasnormasexistentes,por
falhasnosmeiosounopessoal.
• GAP4– diferençaentreoserviçoprestadoeapromessadecomunicação
• GAP5– traduzainsatisfaçãodoclientefaceaoserviçoprestado,quepoderá
resultardequalquerumdosGAP’santeriores,oupeloconjunto.
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL - Gap 1
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL - Gap 1
Discrepância entre as expectativas do cliente e as percepções da gestão
sobre aquelas expectativas.
SERVQUAL – Gap 1Razões:
• Faltadeinteraçãocomocliente
• Faltadeorientaçãoparaapesquisaeanálisedomercado
• Inadequadacomunicaçãoascendente,muitasvezesopessoaldecontactoéquem
melhorconheceosclientes
• Demasiadosníveisdegestão
• Insuficiênciadeinvestigação
• Usoinadequadodasconclusõesdainformaçãorecolhida
• Faltadeinteraçãoentreagestãoeosclientes
• Ignorânciadeexpectativas
• Inabilidadeparasatisfazerocliente
SERVQUAL – Gap 1
Estratégias:
• Usar estrategicamente as reclamações, investigando os desejos dos
clientes em indústrias semelhantes.
• Conduzir estudos sobre os clientes chave – criação de painéis de clientes,
de forma a conseguir a satisfação com as interações individuais.
SERVQUAL – Gap 1• A segmentação, pois fora da organização é mais difícil controlar
o que se passa com os clientes, deve assim segmentar não só
os clientes como também os colaboradores.
• O marketing de relação (coloca no centro das preocupações e
estratégias comerciais a compreensão exata do comportamento
do cliente e da evolução precisa desse comportamento ao longo
do tempo.)
• A Comunicação, sobretudo a nível interno.
SERVQUAL – Gap 1
• Ficar mais próximo do cliente
• Medir a melhoria contínua
• Medir as forças e as fraquezas, comparando-as com os concorrentes directos
• Ligar os dados da medição da satisfação aos sistemas internos
Ou ainda, medir a satisfação do cliente:
SERVQUAL – Gap 1
• Pessoal de contacto, sensibilizar para a importância da execução de relatórios daquilo que são as expectativas dos clientes
• Reclamações, saber o que está mal e pode ser melhorado. É um ponto fulcral pois é quando o cliente está a ser sincero.
• Devem-se usar estrategicamente as reclamações;Investigar os desejos dos clientes;Conduzir estudos junto dos clientes chave.
• Usar o método do cliente mistério
• Técnicas para medir expectativas e perceções, nomeadamente através de inquéritos de satisfação.
Métodos:
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Perceção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL – Gap 2
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
GAP 2
Cliente
Empresa
Discrepância entre as percepções que os gestores têm das
expectativas dos clientes e as especificações que
estabelecem para o fornecimento do serviço.
SERVQUAL – Gap 2
SERVQUAL – Gap 2Razões:
• Inadequado comprometimento da gestão para com a qualidade de serviço
• Perceção da inviabilidade
• Inadequada estandardização de tarefas, do ponto de vista dos clientes
• Ausência de fixação de objetivos, pois se não há objetivos também não há empenhamento.
SERVQUAL – Gap 2
• Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforço humano ou melhorar os métodos de trabalho ou tecnologias mais leves.
• Tarefas orientadas e desempenhadas segundo as expectativas e perceções dos clientes.
• Tecnologias para desenvolver metodologias, que visam o cliente fiel.• Fixação do objetivos e padrões, na ótica do cliente:
Em direção e expectativaEspecíficosAceites pelos colaboradoresMedidos e revistosDesafiantes, mas realistas
• Empenhar-se tanto com a qualidade de serviço, como com a qualidade interna• Estar recetivo à Inovação.
Interessa:
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL – Gap 3
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
GAP 3
Cliente
Empresa
SERVQUAL – Gap 3
Discrepância entre as especificações da
qualidade do serviço e a prestação actual
do serviço
SERVQUAL – Gap 3Razões/ Causas
• Ambiguidade de papéis, o colaborador não conhece o seu papel
• Desajustamento das tarefas dos funcionários
• Desajustamento da tecnologia
• Inadequados sistemas de controlo e supervisão
• Ausência de espírito de equipa
SERVQUAL – Gap 3Os funcionários podem evidenciar incapacidade de relacionamento e
desinteresse em relação ao gestor porque:
• Ambiguidade de papéis;
• Confusão de papeis;
• Falta de ajustamento funcionário – tarefa;
• Falta de ajustamento tecnologia – tarefa;
• Sistema de controlo e de supervisão desajustadas;
• Falta de controlo percebido;
• Ausência de espírito de grupo;
• Ausência de motivação.
SERVQUAL – Gap 3
• Devem ser concebidos programas de formação para aumentar o nível de competência e de confiança dos colaboradores, os quais irão resultar numa maior clarificação dos papéis, o que por sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formação técnica, formação em competências interpessoais, formação sobre os clientes)
• A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores de serviço.
• Desenvolver métodos de recrutamento e de retenção mais inovadores, uma vez que a competição com base nos talentos, promete tornar-se cada vez mais intensa.
Estratégias/ Métodos:
SERVQUAL – Gap 3
Reconhecimento do desempenho dos colaboradores (bom sistema de retribuição e de avaliação):
• Apostar na comunicação a nível interno.
• Feedback, sistema de receção, de forma a saber se as normas estão conforme as expectativas dos clientes, e se os colaboradores perceberam as normas que vão implementar.
• Confiança
• Competências
• Formação
Estratégias/ Métodos:
SERVQUAL – Gap 3
• Reconhecer o desempenho
• Dar recompensas
• Incentivos
• Criar um sistema de eleição do colaborador do mês, de forma a valorizar o seu desempenho, eficácia e eficiência
Deve-se então:
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL – Gap 4
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço prestado Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
SERVQUAL – Gap 4
Discrepância entre a prestação actual do
serviço e aquilo que é comunicado acerca do
mesmo.
SERVQUAL – Gap 4Razões/ Causas
• Inadequada comunicação horizontal e da propensão para prometer mais.
• A comunicação entre as diferentes áreas da empresa
• Tratar os seus colaboradores como clientes, pois o serviço que recebem afeta diretamente a forma como se recebe os clientes
• Não se deve publicar promessas sem certos benefícios ou serviços sem antes darem conhecimento ao pessoal de contacto – funcionários.
Estratégias:
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Percepção que os gestores têm das expectativas dos
clientes
Standards e requisitos orientados para o cliente
Serviço prestado
Serviço percepcionado
GAP 5
GAP 3
GAP 2
Comunicação
ExternaGAP 4
Cliente
Empresa
GAP 1
SERVQUAL – Gap 5
Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores
Serviço esperado
Serviço percepcionado
GAP 5Cliente
Empresa
SERVQUAL – Gap 5
Ocorre quando o cliente não entende a qualidade dos serviços
Expectativas pontos de referência em relação aos
quais o desempenho é avaliado. Aquilo que o consumidor espera receber.
Comunicação, passa palavra; experiência; necessidades
Perceções Avaliação subjetiva
Experiências do consumidor
DaSatisfaçãoàFidelidadeTerumclientesatisfeitonãogarantesuafidelidade.
Umclienteécadavezmaisfielaelemesmo.
Umasaídaeficazparamantera“fidelidade”dosclientesao
seuserviço,passapelacriaçãode:
– Programasdebenefíciosprogressivos,– Sistemaseprogramasdefidelizaçãodeclientes.
QUALIDADE nos SERVIÇOS
Desenvolvido por Martilla e James (1977), é uma técnica que permite avaliar o
posicionamento dos produtos em termos de importância e desempenho.
Modelo utilizado para identificar as forças e as fraquezas das marcas, produtos
e serviços, em diferentes sectores. Os principais fatores que contribuíram para
a grande aceitação da técnica são:
• A facilidade de aplicação;
• Os métodos atrativos de apresentação dos dados e das estratégias.
Modelo IPA – Importance Performance Analysis
Modelo IPA – Importance Performance Analysis
68
Desenvolvido por Martilla e James (1977), é uma técnica que permite avaliar
o posicionamento dos produtos em termos de importância e desempenho.
Utilizada para identificar as forças e as fraquezas das marcas, produtos e
serviços, em diferentes sectores. Os principais factores que contribuíram
para a grande aceitação da técnica são:
• A facilidade de aplicação;
• Os métodos atractivos de apresentação dos dados e das estratégias.
Permite desagregar os produtos num compósito de atributos eavalia-os em duas dimensões diferentes:
1 - a importância relativa dos atributos para os consumidores;
2 - avaliação da performance com base nesses atributos.
Modelo IPA – Importance Performance Analysis
69
Principais pressupostos metodológicos:
• Identificação dos atributos que são mais relevantes para o casoa investigar;
• Identificar, a importância e o desempenho associados a essesatributos;
• Análise dos dados, a importância e o desempenho de cadaatributo, poderão ser tratados usando medianas, médias/ modasou uma ordem de ranking, sendo posteriormente ordenados eclassificados em categorias que serão colocados num dosquadrantes da matriz.
Modelo IPA – Importance Performance Analysis
70
QUADRANTE IV “POSSÍVEL EXCESSO”
Baixa ImportânciaElevado Desempenho
QUADRANTE III“POUCA PRIORIDADE”
Baixa ImportânciaBaixo Desempenho
QUADRANTE II“MANTER O BOM
TRABALHO”Elevada ImportânciaElevado Desempenho
QUADRANTE I “PRESTAR ATENÇÃO”
Elevada ImportânciaBaixo Desempenho
ImportânciaRelativa
Performance Relativa
1
1
0
0
Evans e Chon (1989); Hemmasi, Strong e Taylor (1994); Keyt, Yavas e Riecken (1994); Martilla e James (1977); Martin (1995).
71
Modelo IPA
Quadrante I – “Prestar Atenção”(Concentrate Here).
Os atributos são consideradoscomo muito importantes para osinquiridos, contudo os níveis dedesempenho são moderadamentereduzidos.
Significa que todos os esforçosdevem ser concentrados namelhoria do desempenho nesseatributo.
QUADRANTE I “PRESTAR ATENÇÃO”
Elevada ImportânciaBaixa Performance
ImportânciaRelativa
Performance Relativa
1
1
00
72
Modelo IPA
Quadrante II – “Manter o Bom Trabalho” (Keep up the Good Work).
O atributo é visto como muito importante para os inquiridos, assim como o desempenho da organização.
A mensagem aqui é manter o bom trabalho/ funcionamento.
ImportânciaRelativa
Performance Relativa
1
1
00
QUADRANTE II“MANTER O BOM
TRABALHO”Elevada ImportânciaElevada Performance
73
Modelo IPA
Quadrante III – “Pouca Prioridade”(Low Priority).
O atributo é percepcionado como de reduzida de importância e o nível de desempenho é baixo.
Estes os atributos não são fulcrais na dinamização do produto.
ImportânciaRelativa
Performance Relativa
1
1
00
QUADRANTE III“POUCA
PRIORIDADE”Baixa ImportânciaBaixa Performance
74
Modelo IPA
Quadrante IV – “Possível Excesso”(Possible Overkill).
O atributo é visto com um nível reduzido de importância, mas o desempenho é elevado.
Concentra atributos com os quais o utilizador está satisfeito mas que possuem pouca importância.
ImportânciaRelativa
Performance Relativa
1
1
00
QUADRANTE IV “POSSÍVEL EXCESSO”
Baixa ImportânciaElevada Performance
75
Modelo IPA
76
IPA- Exemplo
QualidadeVariedade
Quantidade
VeracidadeApresentação
Confiança
Actualidade
Organização da Informação
FuncionalidadePreço
Dimensões
0,52
0,54
0,56
0,58
0,6
0,62
0,64
0,66
0,52 0,53 0,54 0,55 0,56 0,57 0,58 0,59 0,6 0,61 0,62Performance relativa
Importância relativa
77
AlgumasReferênciashttp://www.tmstudies.net/index.php/ectms/article/viewFile/364/621
Augustyn,M.eHo,S.K.(1998).Service quality and tourism.Journal of Travel Research,37,71-75.
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