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Modelagem de Processos e BPMN
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Modelagem de Processos e BPMN
Professor Gledson Pompeu – gledson@dominandoti.com.br
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Definição de Processo
Conjunto estruturado de atividades de trabalho quegeram resultados específicos de negócios para clientes
Maneira pela qual o trabalho é organizado, coordenadoe focalizado para produzir um produto ou serviço devalor
Grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizamos recursos da organização para gerar os resultadosdefinidos, de forma a apoiar os seus objetivos
Atividades-chave necessárias para administrar e/ouoperar uma organização
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Definição de Processo
Insumos
Entradas
Insumos
Entradas
RecursosRecursos
Processo
Atividades
Produtos
Saídas
Produtos
Saídas
DecisõesControleDecisõesControle
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Características comuns
Múltiplas etapas, tarefas, operações ou funçõesexecutadas simultânea ou sequencialmente
Geração de um produto ou resultado identificável Pode ser um produto físico, um relatório, informações verbais,
escritas ou eletrônicas, um serviço ou qualquer produto finalidentificável de uma série de etapas
O produto ou resultado tem sempre um clienteidentificável, externo ou interno, que define afinalidade, as características e o valor do produto
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Hierarquia de decomposição
Macroprocesso Geralmente envolve mais de uma função na estrutura organizacional, e sua
operação tem um impacto significativo no funcionamento da organização
Processo Atividades relacionadas que recebem entradas e insumos, acrescentam valor
a estes elementos e produzem saídas que atendem a clientes
Subprocesso ou Segmento de Processo Partes que, interrelacionadas de forma lógica com outros subprocessos,
realizam objetivos específicos em apoio ao processo ou macroprocesso
Atividade ou Etapa de Processo Trabalho que ocorre dentro do processo ou subprocesso, realizado por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado em particular
Tarefa Definição operacional, relacionada a como o trabalho é feito
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Macroprocessos e Processos
Têm início e fim nos clientes
Seus objetivos e resultados são definidos em funçãodos benefícios esperados pelos clientes O conjunto de macroprocessos pode ser considerado como
um "modelo lógico" da organização
Só uma eventual mudança de negócio ou posicionamento daorganização implicaria em alteração deste modelo
Objetivos e resultados dos processos são definidos apartir dos macroprocessos, pela segmentação dasnecessidades dos clientes
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Modelo de macroprocessos
OrganizaçãoOrganizaçãoCL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CL4CL4
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CL4CL4
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CL4CL4
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CL4CL4 Informação DInformação D Informação DInformação D
Informação BInformação B Informação BInformação B
Informação CInformação C Informação CInformação C
Informação A Informação AInformação A Informação AMP1
MP2
MPn
MP3
MP1
MP2
MPn
MP3
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Modelo de Processos
OrganizaçãoOrganizaçãoCL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CLnCLn
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CLnCLn
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CLnCLn
CL1CL1
CL2CL2
CL3CL3
CLnCLn
MP1
MP2
MPn
MP3
MP1
MP2
MPn
MP3
Informação A Informação APR TransparenteInformação A Informação APR Transparente
Informação B1Informação B2Informação B3
Informação B1Informação B2Informação B3
PR 2-1PR 2-2PR 2-3
Informação B1Informação B2Informação B3
Informação B1Informação B2Informação B3
PR 2-1PR 2-2
Informação B1Informação B2Informação B3
Informação B1Informação B2Informação B3
Informação B1Informação B2Informação B3
Informação B1Informação B2Informação B3
PR 2-1PR 2-2PR 2-3
Informação N1Informação N2Informação N3
Informação N1Informação N2Informação N3
PR n-1PR n-2PR n-3
Informação N1Informação N2Informação N3
Informação N1Informação N2Informação N3
Informação N1Informação N2Informação N3
Informação N1Informação N2Informação N3
PR n-1PR n-2PR n-3
Informação C1Informação C2
Informação C1Informação C2
PR 3-2PR 3-3
Informação C1Informação C2Informação C1Informação C2
Informação C1Informação C2Informação C1Informação C2
PR 3-2PR 3-3
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Classificação por finalidade
Processos primários ou finalísticos Atendem diretamente ao cliente da organização, para quem
seus produtos são entregues
Processos de apoio ou organizacionais Colaboram com os processos primários, gerenciando os
recursos e insumos utilizados
Processos gerenciais Coordenam as atividades de apoio e dos processos primários
e para atender aos requisitos de governança
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Classificação por finalidade
Financiadoresfornecedorese parceiros
InsumosFinanciadoresfornecedorese parceiros
Insumos
Clientes,usuários e
beneficiários Pagamentos
PedidosClientes,usuários e
beneficiários Pagamentos
Pedidos
Agentes dosistema degovernança
RestriçõesAgentes dosistema degovernança
Restrições
Financiadoresfornecedorese parceirosPagamentos
Pedidos Financiadoresfornecedorese parceirosPagamentos
Clientes,usuários e
beneficiáriosFaturas
ProdutosServiços
Clientes,usuários e
beneficiáriosFaturasServiços
Agentes dosistema degovernançaSugestões
melhorias
Prestaçãode contas
Agentes dosistema degovernançaSugestões
melhorias
Prestaçãode contas
D - Decisões / Controles
E - Execução / Atividades Finalísticas
R - Recursos / Suprimentos
Processo
Processo Gerencial
Processo Finalístico
Processo Organizacional
Macroprocesso
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Segmentos e Etapas de processo
A divisão é feita sob a perspectiva da empresa Ao contrário do Macroprocesso e Processo, que são centrados
nas entidades externas
Entidades organizacionais dependentes Nenhuma delas sozinha é capaz de produzir resultados
significativos para o cliente
Esta segmentação gera entidades também conhecidascomo processos internos
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Segmentos e Etapas de processo
Agentes degovernança
Clientes eusuários
Fornecedorese parceiros
Agentes degovernança
Clientes eusuários
Fornecedorese parceiros
Agentes degovernança
Clientes eusuários
Fornecedorese parceiros
Agentes degovernança
Clientes eusuários
Fornecedorese parceiros
SP
SP
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Ciclo do BPM (Baldan et al.)
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Mapeamento de Processos (AS-IS)
Ferramenta gerencial analítica e de comunicação Identifica processos de maior valor agregado e obstáculos que
impedem o alcance dos resultados desejados
Possibilita melhor entendimento dos processos atuais para Melhorar os processos existentes, eliminando ou simplificando
aqueles que necessitam de mudanças
Implantar uma nova estrutura voltada para processos
Reduzir custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhasde integração entre sistemas
Essencial para implementação de workflow/BPM Permite entender o fluxo de trabalho, identificando regras, rotas e
áreas funcionais do processo de negócio
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Mapeamento de Processos (AS-IS)
Informações coletadas: Atividades e tarefas realizadas Relacionamentos com outras atividades e processos Entradas e saídas das atividades e processos Recursos consumidos Fatores que influenciam o desempenho das atividades Indicadores de desempenho Objetivos e responsabilidades Sugestões de melhoria
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Técnicas de simulação
Fornecem informações que a modelagem estática não écapaz de fornecer, por não lidar com o fluxo de recursos Mede como as mudanças afetam o resultado organizacional
Permite identificar as taxas de utilização de recursos pelasatividades, revelando gargalos e subutilizações
Ao desenvolver uma simulação de um processo, existemtrês fases típicas do projeto que não devem ser ignoradas Identificar o objetivo e a simulação a ser realizada
Implantar a modelagem para criar um modelo testado e validado
Executar experimentos com o modelo para explorar cenáriosdiferentes
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Modelagem de processos (TO-BE)
Como resultado da modelagem AS-IS, aliada à simulação,pode-se identificar processos a serem remodelados
O objetivo da modelagem TO-BE é produzir alternativaspara a situação atual do processo, que satisfaçam objetivosestratégicos Comparação do desempenho e da forma de realização dos
processos da organização com organizações similares
Desenvolvimento dos modelos de forma similar à modelagem AS-IS, inclusive com a realização de simulações
Análise custo-benefício permite selecionar as mudanças a seremimplementadas nos processos
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Técnicas de análise - 5W2H
Check-list utilizado para mapear atividades ou paraconstruir planos de ação
Correspondem às palavras do inglês: What (o quê)
Who (quem)
When (quando)
Why (por que)
Where (onde)
How (como)
How Much (quanto custa)
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Técnicas de análise - Pareto
Permite concentrar-se nos elementos mais importantes 80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens
80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas mais prováveis
O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemasque produzem os maiores efeitos e atacá-los inicialmente
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Técnicas de análise - Ishikawa
Apoia a identificação de possíveis causas-raízes de umproblema
Normalmente é utilizado após a aplicação da regra de Pareto,para que sejam analisados apenas os problemas maisimportantes
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Tec. análise - Diagramas de correlação
Obtenção de informações úteis ao direcionamento das análisesde problemas
Os diagramas podem indicar Correlações temporais (ocorrências de problemas com o tempo)
Correlações causais (relacionando problemas às possíveis causas)
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Técnicas de análise - Cartas de controle
O objetivo das cartas é manter controle de umprocesso por meio de suas variáveis mais importantes
As cartas de controle são ferramentas do ControleEstatístico de Processos (CEP)
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Indicadores - Conceitos básicos
Um sistema de medição de desempenho é formadopor um conjunto de indicadores referentes aosprocessos da organização “Não se pode controlar o que não se pode medir”
Indicadores são necessários para assegurar que osrequisitos do cliente estão sendo atendidos Subsídio para o estabelecimento de metas e o monitoramento
de seu desempenho
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Indicadores - Classificação
Instrumento( meio 2 )
Organização• recursos• processos
Eficiência
Instrumento( meio 2 )
Organização• recursos• processos
Eficiência
Serviçose
Produtos
Instrumento( meio 1 )
Eficácia
Serviçose
Produtos
Instrumento( meio 1 )
Eficácia
atendidosatendidos Clientela
Finalidade(objetivo final)
Efetividade
necessidades
Clientela
Finalidade(objetivo final)
Efetividade
necessidades
demandasdemandas
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Notação BPMN – Elementos básicos
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Notação BPMN – Fluxo de atividades
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Sequencial:
Paralelo:
Condicional:
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Notação BPMN – Atores e Mensagens
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Pool
1Po
ol 2
Rai
a 1
Rai
a 2
Rai
a 3
Mensagens
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Notação BPMN - Subprocessos
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Notação BPMN - Eventos
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Início Intermediário Término
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Notação BPMN - Exemplo
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Ferramentas
Ferramentas de diagramação de fluxo Sua capacidade de análise é limitada por serem as mais básicas Ajudam a definir processos pela descrição através de símbolos, servindo para
desenhar e diagramar fluxos
Ferramentas de modelagem Fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e
definições de processos
Elas são tipicamente construídas sobre bancos de dados relacionais e incluemfunções que fornecem análises linear, estatística e determinística
Ferramentas de simulação Com eventos contínuos ou discretos, dinâmicos e de capacidade de análise
mais sofisticada.
Tipicamente fornecem capacidade de animação que permite o arquiteto doprocesso ver como o consumidor e/ou trabalho fluem através do sistema
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