PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ciclo de Vida do Produto Matriz BCG Curva de Experiência Matriz McKinsey...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Ciclo de Vida do Produto

Matriz BCG

Curva de Experiência

Matriz McKinsey - GE

Prof. Flávio Foguel

Alternativas Estratégicas

Formulações estratégicas indicadas pela alta

administração como caminho a ser seguido pela

organização.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Voluntária ou involuntária

Reestruturação Empresarial

Objetivo

Aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Reestruturação de portfólio

Reestruturação Empresarial

Possui três dimensões:

Reestruturação organizacional

Reestruturação financeira

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Reestruturação Organizacional

Trabalho ou reconfiguração de forma radical das atividades e em nível de negócios

Estratégia organizacional x organização empresarias = eficiência

Aumentando a eficácia e eficiência

Proativo x mudanças ambientais

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Reestruturação Financeira

Redução da quantidade de dinheiro disponível aos executivos senior

Objetiva a redução de custos de agenciamento

Teoria do agente

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Reestruturação de Portfólio

Aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios para aumentar o valor da empresa.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégias de nível empresarial

Estratégias de crescimento (8)

Estratégia de estabilidade

Estratégias de redução (3)

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Crescimento interno

Objetivo: aumentar o valor da empresa.

Crescimento orgânico, de dentro para fora.

Motivado principalmente pelo sentimento de preservação da cultura da empresa

Pode ser:-Horizontal -Vertical

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Crescimento Interno Horizontal

Envolvendo a criação de empresas em negócios relacionados

Crescimento Interno Vertical

Envolvendo a criação de empresas no canal vertical da empresa, criando um relacionamento cliente/ fornecedor

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Crescimento Interno

Vantagens

Preservação da cultura, eficiência, qualidade e a imagem da organização

Desvantagens

Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração Horizontal

Objetivo

- Aumentar a empresa em valor, participação no mercado ou vendas, através da aquisição de empresas do mesmo segmento ou nicho.

- Motivado principalmente para obter mais poder para lidar com seus fornecedores e clientes e diminuir custos, maior acesso aos canais de distribuição e maior flexibilidade operacional.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração Horizontal

Reduz a concorrência no setor onde ocorre

Precisam ser validadas pelas organizações antitruste

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Obtido com a aquisição de empresas em setores externos ao que atua mas relacionada em suas competências essenciais relacionadas

Objetiva atingir uma sinergia e fortalecer as competências essenciais de uma determinada empresa

Diversificação Horizontal Relacionada

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

As competências essenciais relacionadas podem ser classificadas como semelhantes ou complementares

Diversificação Horizontal Relacionada

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Vantagens

Economias de escopo horizontal, inovações de escopo horizontal e uma combinação dos dois elementos.

Desvantagens

Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos.

Diversificação Horizontal Relacionada

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Diversificação horizontal não relacionada

As decisões a serem tomadas pela empresa são feitas por motivos de investimento financeiros. É uma diversificação mais simples que a diversificação horizontal relacionada, no sentido de que não é preciso se preocupar com os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Diversificação horizontal não relacionada

A empresa que deseja uma diversificação com redução de riscos pode optar pela diversificação por conglomerados.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração vertical significa a atuação de uma empresa em mais de um estágio do processo produtivo. Esse procedimento pode se tornar rentável, na medida em que resulte em economia de combustível, fretes, coordenação da produção e na eliminação de intermediários.

Integração vertical de empresa relacionada

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Já a aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares é denominada integração vertical de empresas relacionadas. O termo relacionadas quer dizer que competências ou forças organizacionais pertinentes podem ser transferidas ou partilhadas

Integração vertical de empresa relacionada

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração vertical de empresa relacionada

A integração vertical pode ser regressiva ou progressiva

Regressiva: quando as empresas adquiridas fornecem produtos, componentes ou matéria-prima.

Progressiva: quando as empresas adquiridas compram seus produtos.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração vertical de empresa relacionada

Vantagens:

Economias de cadeia vertical, Inovações na cadeia vertical

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração vertical de empresa nãorelacionada

É feita entre empresas com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais, há potenciais limitados para obtenção de sinergia.

Existem vantagens e desvantagens com relação a essas empresas.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Integração vertical de empresa nãorelacionada - Vantagens e Desvantagens

As vantagens são que elas normalmente tendem a adotar as melhorias e inovações umas das outras. E também enfrentam menor risco de obsolescência tecnológica.

As desvantagens são que quanto mais empresas verticais a empresa possui são maiores os custos de burocracia e talvez de coordenação.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Fusões

União de duas ou mais empresas formando uma maior geralmente sob controle administrativo da maior ou mais próspera delas. Esse tipo de associação permite reduções de custos.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

A principal razão para uma fusão é tirar vantagem dos benefícios da sinergia.

Fusões

Existem as fusões vertical e horizontal:

Fusão vertical é quando duas empresas se unem e estas produzem produtos que pertencem a diferentes etapas do processo produtivo.

Fusão horizontal é quando duas empresas se unem e produzem o mesmo produto no mercado.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio dividindo os custos, os riscos, os benefícios de explorar novas oportunidades de negócio.

Os motivos podem ser políticos econômicos ou tecnológicos

Alianças Estratégicas

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

- Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há pouco aumento nos custos burocráticos e coordenação.

- Cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades de negócio

Alianças Estratégicas

Vantagens

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas.

Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas.

Alianças Estratégicas

Vantagens

Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas.

Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas.

Estratégia de Estabilidade

Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Pode ser adequada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa é abaixo do esperado.

Estratégia de Redução

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

A redução pode ocorrer através de três formas:

Estratégia de Redução

Reviravolta(turnaround): seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz.

Desinvestimento: ocorre quando a unidade de negócio esta tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

Liquidação: ocorre pelo fechamento da unidade de negócio que se realiza pela venda de seus ativos.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

Ciclo de Vida de Produtos

• É ponto central na formulação de estratégias de mercado.

• Tendência: – de crescimento dos mercados;– acirramento das competições de competitividade;– redução dos ciclos de vida.

Elementos para levantar o ciclo de vida

Estoque desejado (desired stock);Estoque Real;Durabilidade do produto e necessidade

de substituição;Troca de Consumidores (switching).

Modelo de estoque desejado

Tempo - anos

1 3 5 7 9 11 13

Unidades - mil

Modelo matemático de Ciclo de Vida

Vendas Totais = Estoque Desejado – Estoque Real + Switching– Estoque Real no período considerado = Estoque

Desejado no período anterior – Depreciação de produtos também no período anterior

ou– Estoque Real no período considerado = Estoque

Real no período anterior + Diferença entre Estoque Desejado e Estoque Real no período anterior – Depreciação

Ciclo de vida em resumo :

É expresso em termos de vendas totais ao longo do tempo;

depende do Estoque Desejado; que por sua vez depende:

– do surgimento de substitutos;– da taxa de desgaste do produto; – da taxa de substituição de consumidores

antigos por novos consumidores ;

Ciclo de Vida do Produto / Mercado

$$

Tempo

Desenvol-vimento

IntroduçãoCresci-mento

Maturidade Declínio

0

Vendas

Lucro

Ciclo de Vida do Produto / Mercado

1. Desenvolvimento– Determinação dos benefícios

desejados pelos consumidores-alvos.

– Criação ou seleção de idéias de produto.

– Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing.

– Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte

2. Introdução– Determinação da melhor

estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor.

– Lançamento de uma estratégia de marketing

3. Crescimento– Colocação do produto em posição

competitiva defensável e ampliação do mercado.

– As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico.

4. Maturidade– Extensão da vida do produto.

– Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar.

– Concorrência com muitas marcas.

– Redução dos investimentos financeiros e do capital humano

5. Declínio– Busca por soluções para retardar o declínio

da demanda ou eliminação do produto.

– As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.

Matriz BCG

Parâmetros da Matriz BCG:Eixo das abcissas : posição competitiva

relativa indicada pelo market share relativo vantagem competitiva através da economia de escala e curva de experiência

efeito da curva da experiência sobre o custo unitário de produção é de redução de 20 % para cada valor dobrado da produção acumulada

Matriz BCG

Parâmetros da Matriz BCG:Eixo das ordenadas : estágio que o produto encontra-se no seu ciclo de vida

• Fase de crescimento no ciclo : mercado total em crescimento, consumidores existentes aumentam seus pedidos e novos consumidores estão surgindo no mercado;

• Fase de estabilidade no ciclo : mercado total parou de crescer, o market share fica mais estável e seguro, porque não há novos consumidores aparecendo;

Matriz BCG

Parâmetros da Matriz BCG:• Fase de crescimento no ciclo : Se a empresa deseja

aumentar seu market share, ela deve capturar novos consumidores, disputando com outras empresas do mesmo setor;

• Fase de estabilidade no ciclo : para aumentar o market share, deverão fazer pesados investimentos de marketing ou reduções significativas de preços para induzir consumidores existentes a mudar sua preferência.

Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto

Estrela Oportunidade

Vaca Leiteira Abacaxi

Altamente atrativo

Gera muitos recursos

Exige investimento significativo

Inicialmente gera pouco recurso

Perspectiva de crescimento

Decisão de risco

Gera muito recurso

Não exige muito investimento

Recursos realocáveis

Gera pouco recurso

Não há crescimento de mercado

Melhor sair do negócioCre

scim

en

to d

o M

erc

ad

o

Participação Relativa do Mercado

Elementos da Matriz

O Abacaxi: produto com baixo market share num mercado estável, no momento não está gerando lucros e tem baixas possibilidades de vir a gerá-lo no futuro.

• Os custos para aumentar o market share às custas dos clientes de outras empresas concorrentes são muito elevados;

• Só com elevados investimentos em marketing e / ou redução de preços para aumento da participação relativa no mercado.

Elementos da Matriz

O Ponto de Interrogação: pode tornar-se uma estrela ou um cachorro. Se aumentar seu market share, tornar-se-á uma estrela, caso contrário estará condenado a virar cachorro.

• Dilema: nível de recursos que podem ser investidos na sua promoção;

• Estratégia recomendada: investir o mínimo de recursos necessários para manter o market share, até que o mercado cesse o crescimento;

• Exige elevados custos para aumento do market share na busca de consumidores.

Elementos da Matriz

A Estrela: estratégia deve ser manter o market share até que o mercado cesse o crescimento.

• Exige custos relativamente elevados de marketing devido ao surgimento de novos consumidores durante a fase de crescimento.

Elementos da Matriz

Vaca Leiteira: o produto desse quadrante atingiu a economia de escala, está num ponto mais adiantado que os concorrentes na curva da experiência e tem custos relativamente menores no mercado.

• É o produto que traz mais dinheiro para dentro da empresa.

Resumo - BCG

Categoria % Mercado Lucratividade do Negócio

Investimento Necessário

Fluxo de Caixa Líquido

Estrela Manter ou Aumentar

Alta Alto Nulo ou levemente positivo/negativo

Vaca Leiteira Manter Alta Baixo Fortemente Positivo

Ponto de Interrogação

Aumentar, realizar ou desistir

Nula ou ligeiramente negativa

Muito Alto ou Desinvestir

Fortemente Negativo

Abacaxi Desistir ou Realizar

Nula ou ligeiramente negativa

Desinvestir Negativo

Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados

• Tamanho• Crescimento do

Mercado• Preço• Diversificação do

Mercado• Estrutura Competitiva• Lucratividade da

Indústria• Aspectos técnicos• Aspectos sociais• Aspectos ambientais• Aspectos legais• Aspectos humanos

• Tamanho• Crescimento• Participação• Posição• Rentabilidade• Margens• Posição técnica• Pontos Fortes• Pontos Fracos• Imagem• Pessoas (RH)

1 - Investir /Crescer

2 - GanharSeletivamente

3 - Colher /Retirar-se

Atr

ativ

idad

e d

o S

etor

/ M

erca

do

Potencialidade do Negócio / Empresa

Alta Média Baixa

1 1 2

1 2 3

2 3 3Bai

xaM

édia

Alt

a

Atratividade e Potencialidade são calculadas de acordo suas

respectivas variáveis

EXERCÍCIO DO MODELO DO BOSTON CONSULTING GROUP (MATRIZ BCG)

1 Achocolatados 90R$ 45R$ 50% 30 45 20 15 12%2 Biscoitos 800R$ 50R$ 6% 18 200 100 50 15%3 Farináceos 30R$ 20R$ 67% 9 20 2 1,5 6%4 Iogurtes 900R$ 150R$ 17% 20 250 200 150 7%5 Leite em pó 150R$ 30R$ 20% 10 60 50 30 0%6 Leite Longa Vida 400R$ 20R$ 5% 15 100 70 50 14%7 Leite tipo "C" 200R$ 10R$ 5% 8 40 25 20 0%8 Sobremesas 20R$ 8R$ 40% 17 8 7 2 5%9 Sucos 180R$ 10R$ 6% 7 90 40 30 18%

Uma grande empresa do setor de alimentos decidiu analisar algumas linhas de produtos utilizando o método proposto pelo Boston Consulting Group. Com os dados abaixo, auxilie o diretor de marketing da organização a montar a matriz de análise. Posteriormente defina, e justifique, as estratégias adequadas a cada produto (construir, manter, colher ou abandonar).

vendas das três maiores

linha de produtomercado

(em milhões)vendas % mercado Líder Segundo Terceiro

Tx. Cresc. Mercado

Concor-rentes

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x

RESOLUÇÃO EXERCÍCIO - MATRIZ BCG

Abacaxis

Pontos de interrogação

Estrelas

Vacas leiteiras

Tax

a de

cre

scim

ento

do

mer

cado

Participação relativa