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GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA Y DOCTORADO - FILIAL LIMA
CURSO: GESTIÓN DE
RECURSOS FINANCIEROS
DOCENTE: Mg. FREDDY OCHOA TATAJE
faot9@hotmail.com
LIMA - PERÚ
2010
RR. HH.
Personas: Ingresan,Permanecen y Participan.Nivel JerárquicoÚnico recurso vivo y dinámico.Decide el manejo de losDemás, que son físicos o materiales.
RR.AA.
Medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan, las actividades empresariales.
- Toma de decisiones- Liderazgo
- coordinación- integración
RR.FF.
Se refieren al dinero, enforma de capital, flujo de caja
(entradas y salidas), empréstitos,Financiación, créditos, etc. Disponibles de manera inmediata o mediata, para enfrentar los compromisos.
RR.MM.
Recursos Físicos o Materiales Necesarios, operaciones básicas.Servicios especializados o
productos.- Terrenos, edificios,
- Los predios,- La Tecnología.
RR.MK.
Son los medios paralocalizar, contactar e influir
en los clientes o usuarios.Estrategias de las 4 P:
- Producto, Precio, Plaza, Promoción.Si la Org. Perdiera sus Clientes ,
consumidores, usuarios,desaparecería
inevit.
La Administración en la
Comunidad Primitiva.:
En la época del estado salvaje, se
caracterizó por:
La especialización
El desarrollo del nivel técnico
Inicios de la vida sedentaria
La incipiente propiedad social.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
La Administración en el Mundo Antiguo:
En la historia de la
humanidad aparece la huella
de los pueblos que
trabajaron unidos en
organizaciones formales, por
ejemplo los ejércitos griegos
y romanos, la Iglesia
Católica Romana, las
antiguas culturas, etc.
SUMERIA (Aprox. 5,000 A.D.C.)
Fueron los primeros en tener
escritura.
Los Sacerdotes recababan los
impuestos y controlaban el
rendimiento de cuentas.
Llevaban en forma arcaica el
control administrativo.
Toda operación quedaba
documentada.
Los tributos y deudas no dependía
de un sacerdote sino de un Sistema.
EGIPTO (2,700 A.D.C.)
Sus Escritos Ptah-Hopep (2,700 A.D.C.)reflejan su organización y Consejos.
Sus dirigentes podían planear, organizary controlar a miles de trabajadores en laejecución de sus monumentos.
Especialización, capacitación ysupervisión.
Fueron los primeros en concebir ladescentralización con efectivos controlescentrales.
Junta de Consejo, necesidad de Asesoría.
Actitud y cualidades de líder, justicia yefectividad.
CHINA (2350 A.D.C.)
• Este reino es el más antiguo de laTierra.
• El Emperador Yao 2350 a 2256A.D.C., utilizaba una Junta deConsejo cuando tenía que tomardecisiones importantes.
• La dinastía Chow (hacia 1100A.D.C.): Ocho Métodos yReglamentos para Gobernar elPaís.
• Sun Tzo escribió “Arte de laGuerra” (500 A.D.C.).
• Las parábolas de Confucio quesugieren prácticas para la buenaadministración pública.
BABILONIA (2000 A.D.C.)
• Código de Hamurabi 2000 A.D.C.Aspectos: Civil, Penal, Mercantil.
• Establecía un Salario Mínimo: OchoGus al año.
• Uso del Control Escrito yTestimonial.
• La responsabilidad no puede sertransferida.
• Cada ciudadano era responsablepor el mal desempeño de susactividades como jefe.
• Reinado de los Nabucodonosor(604 A.D.C.)
• Motivación: Le pagaban cantidadesextras.
• Control de la producción: Serealizaba por colores.
HEBREOS (1490 A.D.C.)
Conceptos de Organización.
Principio de la Excepción.
La Departamentalización.
Los Diez Mandamientos.
Planeación a largo plazo y
Control.
GRECIA (400 A.A.C.)
• Pensamientos de los Filósofos.
• Sócrates, enuncia laUniversalidad de laAdministración.
• Platón en su Libro “LaRepública” da sus puntos devista sobre la Administración delos negocios públicos y elPrincipio de la Especialización.
• Jenofonte abunda sobre laEspecialidad en laadministración.
ROMA (175 A.D.C.)
Sus dirigentes controlaron elmas grande Imperio de toda laAntigüedad.
Es una de las Civilizacionesque más influyó y marcó lasbases de la sociedad moderna.
Tuvo un gran sentido delOrden y destacada capacidadde la Organización.
Sus Administradores recibíanel nombre de Gestores oMandatarios.
12
•Caral se encuentra ubicada en el valle deSupe a 182 kilómetros al norte de Lima.
CARAL LA CIUDAD MÁS ANTIGUA DE AMÉRICA
(2627 AAC.)
•Ruth Shady :"No hay en América otrositio similar sino hasta 1000 ó 1500 añosdespués“.
•Caral es monumental y del pre-cerámico.
•Tiene 32 estructuras piramidales.•Tuvo una economía mixta basada en laagricultura y pesquería.
•Hubo un intercambio sostenido deproductos de la sierra y de la selva.
•Es contemporánea con Egipto yMesopotamia (Sumeria).
Es la Ciencia Metódica
que mediante el Proceso de
Planeación, Organización,
Dirección y Control,
alcanza Resultados
para obtener algún Beneficio.
CONCEPTO MODERNO DE
ADMINISTRACIÓN:
13
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN
Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones
¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?
DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)
CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)
14
15
PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?
F O
D A
Profesores ActualizadosProactivosCreatividadImaginaciónInnovaciónMotivaciónLiderazgo
Profesores no actualizados(resistentesal cambio)
No muy bien remuneradosComplejosDesánimoPesimismoFlojera
Centros de capacitación- Universidades- Cursos Programas- ONG(s)- OrganismosGubernamentales
Posibles riesgos económicos del entorno- políticas- Inflación- devaluación- recesión- inestabilidad
F. INTERNOS F. EXTERNOS
16
ORGANIZACIÓN
Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones
¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?
EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA
17
TRABAJO EN EQUIPO
DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)
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CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓNDiagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos PolíticasEstudio de Mercado ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN
Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi-lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones
¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer?
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DIRECCIÓNEjecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los ObjetivosLiderazgo centrado en principios (valores)Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectivac/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional(Ver que se haga o se ejecute)
CONTROLEvaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares- Cantidad- Tiempo- Costo- CalidadMedición de Resultados Auditoria Corrección¿Cómo se ha realizado?(Feedback)
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LEVITT, THEODORE (1960) a quien se le conoce como “el padre del marketing”escribe el famoso artículo "Miopía en el Marketing" en la revista HarvardBusiness Review de Julio-Agosto de 1960. En ese artículo, Levitt hace unadistinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que lapreocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y noproducir bienes y "encajárselos" con trucos. El trabajo pionero de Levitt llevó auna lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo "inmaterial"en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.
21
KOTLER, PHILIP (1967), es otro de los “clásicos” y se constituye en el segundopilar humano de esta disciplina. A él le debemos expresiones como"segmentación", "posicionamiento" y "definición de target" (mercadoobjetivo). Reforzó las convicciones de Levitt y aportó esta idea: “El marketingno es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para elcliente”. Con Marketing Management, de 1967, el autor hizo el esfuerzo inicialpara más de 25 libros suyos.
Marketing: “Es la técnica de administración empresarial que permite anticiparla estructura de la demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar ydistribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen,maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa”.
22
Según Drucker, Peter (2003)conocido como el padre delmanagement, el marketingdirecto, moderno, aparececlaramente como marketingestratégico, es decir, comoaquel medio que permite ala empresa cumplir supropósito primordial: crear ymantener al cliente a travésde una relación personal,continua y relevante.
23
JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Muchos educadores y gestores deescuelas piensan que el marketing es sólo para empresas comerciales, estandolas instituciones de educación en un escenario superior y distinto, es así que lastécnicas y valores de la educación no son los mismos que los de unaempresa, colocando también problemas de ética entre estos dos mundos.
No quiere decir esto que las instituciones de enseñanza, donde se encuentranestos educadores, no utilicen ya técnicas de marketing, cuando divulgan susprogramas, realizan actos académicos de entregas de diplomas, organizan basesde datos de ex-alumnos, o crean sus revistas están aplicándolas. Todoscomprenden que son necesarias estas acciones y que llegan a mercadosdiversos, sin embargo, su actitud es la que vuelve la espalda al marketing.
24
KAREN FOX Y PHILIP KOTLER (1999) mencionan que el gran desafío del marketinges ayudar a las instituciones a alcanzar sus objetivos, en una sociedad libre, laprestación del servicio de la educación sólo se consubstancia si existe unarelación de transformación efectiva entre las partes, la cual tiene que generarsatisfacción, ya que no existe ciencia aplicada más interesada en esta relaciónque el marketing. En tal sentido los autores establecieron la clasificación de loscuatro beneficios principales del marketing aplicado a las instituciones deenseñanza:
25
1. MAYOR RESULTADO EN LA CONSIDERACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAINSTITUCIÓN. El Marketing facilita las herramientas para comparar lo que lainstitución está realmente haciendo en relación con su gestión y las metasmanifestadas. Por ejemplo, el análisis puede indicar que pocas personas sonatraídas a una escuela en función de su gestión y que los cursos o programasofrecidos son bastante limitados. El marketing ayuda a identificar problemas ya planear respuestas que ayudarán a la institución a alcanzar el objetivo.
26
2. MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL PÚBLICO DE LA INSTITUCIÓN. Paraprosperar, las instituciones deben satisfacer las necesidades de losconsumidores de alguna forma. Si fracasan en el desarrollo de programas quesatisfagan al público (alumnos, educadores y otros) la mala repercusión, el“boca a boca”, resultante y la rotación de alumnos, irán perjudicándolas. Lasinstituciones insensibles a las necesidades y deseos de los clientes puedenencontrar mayor apatía y moral más baja. El marketing al insistir en laimportancia de medir y satisfacer las necesidades de los consumidores, tiendea producir un nivel mejor de servicios al cliente y de satisfacción.
27
3. MEJORAR LA ATRACCIÓN DE RECURSOS DE MARKETING. Alesforzarse para satisfacer a sus clientes, las instituciones debenatraer diversos recursos, incluyendo estudiantes, funcionarios,voluntarios, donadores, subvenciones y otros apoyos. Elmarketing facilita un acceso disciplinado para mejorar laatracción de estos recursos necesarios.
28
4. MEJORAR LA EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING. El marketingenfatiza la administración y coordinación racional del desarrollo deprogramas, precios, comunicaciones y distribución. Muchas institucioneseducativas toman estas decisiones sin considerar susinterrelaciones, resultando un mayor costo que el resultado obtenido.
Finalmente existen pocas instituciones educativas que pueden darse el lujo dedesperdiciar recursos, los administradores deben alcanzar eficiencia y eficacia enlas actividades de marketing. Un conocimiento de marketing puede ayudar enesta tarea.
29
ARROTEIA PASCUAL (2004). La utilización del marketing en las institucioneseducativas se encuentra en varios estadios de operacionalización, algunasuniversidades poseen ya departamentos de marketing, en cuanto otrasempiezan a aplicar activamente ideas de marketing, hay otras instituciones aúnque faltan por concienciarse de lo que el marketing ofrece. En general, lasescuelas públicas no han mostrado gran interés por el marketing, pero es curiosoverificar que todas querrían tener mayor apoyo público. Por otro lado un grannúmero de universidades aborda su mercado para conseguir adeptos ofinanciamiento con métodos y técnicas de marketing.
30
JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Entrando al tema del MarketingEducativo se puede decir que es el proceso de investigación de lasnecesidades sociales, para desarrollar servicios educativos coherentes, decalidad, con eficacia y eficiencia, tendientes a satisfacer todas susnecesidades, acordes a su valor percibido, distribuidos en tiempo y lugar yéticamente promocionados para generar bienestar entre individuos yorganizaciones.
31
LAMBIN JEAN (2003), Catedrático de la Universidad de Lovaina, en su obra“Marketing Estratégico” sostiene que Marketing es el proceso social, orientadohacia la satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos yorganizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo deproductos y servicios generadores de utilidades.El marketing, como función, identifica las oportunidades existentes en elmercado, diseña las políticas y estrategias del producto, precio, plaza ypromoción, y las aplica para lograr los objetivos de la organización.
MARKETING
EL MARKETING ES EL MÉTODO
PARA ATRAER Y RETENER
CLIENTES O USUARIOS,
OFRECIÉNDOLES UN PRODUCTO
O SERVICIO DE ALTA CALIDAD
QUE SATISFAGAN SUS
EXPECTATIVAS.
MARKETING ES EL USO
ADECUADO DE UN CONJUNTO
DE HERRAMIENTAS DE ALTA
PRECISIÓN PARA DESCUBRIR
LAS NECESIDADES ACTUALES Y
FUTURAS DEL MERCADO Y
ACTUAR EN CONSECUENCIA
32
LAS TRES (3) “C”
COMPAÑÍA
¿QUIÉNES
SOMOS?
¿CUÁLES SON
NUESTRAS
DEBILIDADES Y
FORTALEZAS?
CONSUMIDORES
¿QUIÉN ES?
¿QUÉ
CARACTERÍSTICAS
TIENEN?
¿QUÉ ES LO QUE
QUIEREN?
COMPETENCIA
¿QUIÉNES SON?
¿QUÉ VENTAJAS
Y DESVENTAJAS
TIENEN?
33
LAS CUATRO (4) : “ P ”
PRODUCTO
(O SERVICIO)
ATRIBUTOS
CARACTERÍSTI-
CAS CALIDAD
OBJETIVOS
PROGRAMA
MOTIVACIÓN DE
CAPACITACIÓN
CONTENIDO
LOCAL
EQUIPAMIENTO
INSTALACIONES
PRECIO
CONTRAPRES-
TACION
RETRIBUCION
A LOS
ESFUERZOS
COSTOS
GASTOS DEL
PRODUCTO
O SERVICIO
PLAZA
MERCADO
DISTRIBUCION
LUGAR O
ESPACIO
TRANSACCIO-
NES
SEGMENTO O
NICHO
FIDELIZACION
MARKETING
TOTAL IMAGEN
PROMOCION
COMUNICACIÓN
EXISTENCIA
BONDADES
VALOR AGREGADO
DAR MAS
SERVICIOS
PUBLICIDAD TV
RADIO DIARIOS
PANELES BOCA
POSICIONAMIENTO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO
34
NICHO Y SEGMENTO
NICHO ES LA
IDENTIFICACION DE
LUGARES ESPECÍFICOS Y
PARTICULARES QUE
POSEEN NECESIDADES .
POSEEN
CARACTERÍSTICAS MÁS
SINGULARES QUE LOS
SEGMENTOS, QUE SON
MASAS MAS GRANDES.
35
NICHO (SEGMENTOS)
INICIAL
JARDIN
KINDERPRIMARIA SECUNDARIA
EDUCACION TECNICA
UNIVERSITARIAPRE GRADO CAM
UNIV. POST GRADOMAESTRIA DOCTORADO P.D.
AA
AM
AB
MA
MM
MB
BA
BM
BB
X
X
X
X
X
X X X ?
36
CALIDAD TOTAL
ES UN SISTEMA DE GESTIÓN QUE ESTÁ
RELACIONADO CON LA MEJORA
CONTÍNUA. NACE COMO CONTROL DE
CALIDAD.
ES UNA SINERGIA BÁSICAMENTE DE 3
TIPOS DE RECURSOS: RR.HH., RR.MM.
Y RR. ECONÓMICOS Y FINANCIEROS.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:
CONSECUSIÓN DE LA PLENA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O
USUARIO.
DESARROLLO DE UN PROCESO DE
MEJORA CONTÍNUA.
TOTAL COMPROMISO DE LOS
DIRECTIVOS Y DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN
ACERTADAS BASADAS EN LA
OBJETIVIDAD.37
¿QUE ES CALIDAD?LAS TRES OLAS DE LA CALIDAD
CALIDAD EN TODASLAS ACTIVIDADES
DE LA ORGANIZACIÓN
ISO 9000:2000
MEJORAR
CONTINUAMENTE
LA CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
EFQM
(European Foundation for
Quality Management)
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
CONTROL
ESTADÍSTICO
DE LA CALIDAD
EVITAR
DEFECTOS
CONTROL DE LA
CALIDAD
VARIACIÓN
CAPACIDAD
DEL PROCESO
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO
Y DEL PROCESO
GARANTIZAR QUE
SE HACEN BIEN
LOS PRODUCTOS
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ISO 9000:1996
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
39
Fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeasActualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desdemultinacionales hasta universidades e institutos de investigación. La Fundación asume supapel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones
Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todoslos años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelode Excelencia EFQM.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para laautoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por elPremio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992.
Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizacioneseuropeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total ensus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas ycomunidades donde operan.
• Nació en Dinamarca (1942).• Escribió el libro Putting People First (1984)
donde señala que la calidad comienza con laspersonas.
CLAUS MOLLER
No es sólo la calidad de productos y servicioslo que es importante, la calidad de laspersonas que entregan los productos yservicios también es esencial. La calidad delProducto y del Servicio depende de losesfuerzos de los individuos y grupos.
Definición de Calidad de Moller :
42
Según la UNESCO para que exista Calidad en Educación se debe cumplir lossiguientes requisitos:1. EFICACIA: Obtención de Resultados positivos. El logro de las metas
propuestas.2. EFICIENCIA: Uso racional de los Recursos. Pero sin que esto afecte la
Calidad en los servicios.3. EFECTIVIDAD: Que tenga un impacto positivo en la Sociedad o en la
Comunidad.4. RELEVANCIA: Que rescate los Valores y el aspecto Cultural del entorno.
MODELO DE AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA DE
POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
1. EFICACIA: Logro de los propósitos y objetivos propuestos. El Programa ha cumplidocon el logro del perfil de salida de los estudiantes. Existe relación entre los objetivosalcanzados y los propuestos.
2. EFICIENCIA: Los recursos que emplea la Institución son utilizados apropiadamentey cumplen su función. Tiempo promedio que demanda concluir con el programa. Costoeconómico global por estudiante que concluye y se titula. Proporción entre investigadoresy proyectos vigentes. Tasa de artículos, libros, reportes por investigador. Cantidad de tesisdirigidas, tiempo de realización.
LA PERTINENCIA SOCIAL radica en el papel que cumple y el lugar que ocupa laeducación universitaria en función de las demandas actuales y futuras de la sociedad.Participación activa en proyectos de la comunidad. Impulso de la investigación necesariapara dar respuesta a los problemas de la comunidad.
3. PERTINENCIA ACADÉMICA Y SOCIAL:
LA PERTINENCIA ACADÉMICA está referida a la vigencia de las teorías, la veracidad delos conocimientos , la certidumbre de los principios, el cultivo de valores trascendentestales como la defensa de la libertad, los derechos humanos, la igualdad de oportunidades,la democracia, la tolerancia, la solidaridad, etc. Factibilidad de estrategias y métodos.
6. EFECTIVIDAD: Es la relación entre los procesos, resultados y productos delprograma.
5. RELEVANCIA: Es la relación entre los propósitos del programa y losrequerimientos sociales para la solución de problemas prácticos o de carácter científico otecnológico.
4. TRASCENDENCIA Y EQUIDAD: El resguardo del acceso universal a laeducación. Programación de actividades académicas adecuada a la situación de losestudiantes que trabajan. Interacción y articulación entre las actividades para disminuirlas causas de la deserción. El diseño de sistemas apropiados a la realidad de cada región,la descentralización de sus actividades. Un programa será trascendente en la medida queforma personas capaces de generar su propio aprendizaje y aptitud para dar soluciones deuna situación a otra nueva situación.
LOS GERENTES EN EDUCACION
MANTIENE UN ALTO
NIVEL DE INTEGRIDAD
ADOPTA DECISIO-
NES CLARAS A SUS
SUBORDINADOS
ESTIMULA LA
INNOVACION Y LAS
NUEVAS IDEAS
RECONOCE
LAS IMPLICACIONES
FINANCIERAS DE SUS
DECISIONES
SELECCIONA AL
PERSONAL
MAS ADECUADO
ESTABLECE CONTROL
SOBRE LA MARCHA
PROPORCIONA
RECONOCIMIENTO
OBJETIVO
PREPARA Y APOYA
A SU PERSONAL
ESTIMULA LA COMU-
NICACION ABIERTA
PROPORCIONA UNA
DIRECCION CLARA
CUALIDADES
GERENCIALES
LOS GERENTES EN EDUCACION
CAPACIDADES
CONCEPTUALES
CAPACIDADES DE
TRATO PERSONAL
CAPACIDADES
PARA TOMAR
DECISIONES
CAPACIDADES
ANALITICAS
CAPACIDADES
TECNICAS
CAPACIDADES
GERENCIALES
EL GERENTE O DIRECTOR EXITOSO POSEE CUALIDADES QUE LE
PERMITEN APLICAR SU CAPACIDAD Y DESEMPEÑAR DIVERSOS
ROLES DE GESTION
EVOLUCIÓN DE LAS REMUNERACIONES DE LOS DOCENTES DEL SECTOR PÚBLICO (1945- 2007)
-300
100
500
900
1300
1700
2100
1945
1948
1950
1953
1957
1959
1961
1963
1966
1968
1970
1973
1975
1978
1980
1982
1984
1986
1989
1997
2001
2004
2008
Belaunde
Garcia Morales
Velazco
Belaunde
PradoOdria
Bustamante
Fujimori
Toledo
Paniagua Garcia
PROCESO ADMINISTRATIVO Y ROLES DE LA GERENCIA
• PLANIFICAR : PARTE MEDULAR DE LA GESTION CON PRESUPUESTO
• ORGANIZAR : CLIMA ORGANIZACIONAL APTO
• LIDERAR : INFLUIR EN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION
• CONTROLAR : RENDIMIENTO SE AJUSTE A LO PLANEADO
EL CAMBIO Y LA EDUCACION
•EL CAMBIO ES LA FUERZA MASPODEROSA EN LA VIDA ACTUAL
•LA TECNOLOGIA, LA ECONOMÍA, LACOMPETENCIA, LACOMPETITIVIDAD QUE EXIGE ESTANUEVA ERA REQUIERE QUE LASORGANIZACIONES REPIENSEN LOSCOMPROMISOS CON LOSSECTORES PRINCIPALES
•UNA SOCIEDAD COMPROMETIDA CONLA EDUCACION
•EL CAMBIO Y LAS ESCUELAS DECALIDAD
•LA GESTION EDUCATIVA DE CALIDAD•LA GESTION DE RECURSOS EN LOS CCEE•LA CREATIVIDAD EN LOS CENTROSESCOLARES
ACUERDO NACIONAL
GESTION Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. EL PTD ES UN MECANISMO
QUE EL GERENTE TIENE A SU
DISPOSICION PARA LA
CONSECUCION DE UN
RESULTADO DESEADO
2. ESTE PROCESO ES MENTAL Y
MENOS ESTRUCTURADO
3. PERO TENER PRESENTE QUE
CON RRFF Y MM NUESTROS
PROCESOS SERAN OBJETIVOS
Y DEMOSTRABLES
LAS DECISIONES EN EL GASTO PÚBLICO - COSTO POR ALUMNO EDUCACIÓN PRIMARIA
$2628
$2110
$1655
$1202
$1015
$832 $802
$317
$0
$500
$1000
$1500
$2000
$2500
$3000
EspañaChile
Argentin
a
Uruguay
MexicoBra
sil
Paraguay
Perú
Elaboración: Ministerio de Educación – Unidad de Estadística Educativa - 2007
UNA MALA TOMA DE DECISIONES GENERA LA PROBLEMÁTICA SIGUIENTE:
SECTOR EDUCACIÓN ATRASADO
MAGISTERIO EMPOBRECIDO, MALTRATADOY DESMORALIZADO
INFRAESTRUCTURA RUINOSA
ALUMNADO DESATENDIDO
SOMETIDO A PRÁCTICASINADECUADAS Y OBSOLETAS
TODO GERENTE DE EDUCACION DEBE EVITAR HACER ESTO:
• PROMETER Y NO CUMPLIR SUPALABRA
• CRITICAR E INFUNDIR EL MIEDO• NO GENERAR UN AMBIENTE DE
CONFIANZA• NO ESCUCHAR A LOS DEMAS
GERENTES• ACTUAR A LA DEFENSIVA ANTE LA
CRITICA• NO CAPACITAR AL PERSONAL• MOSTRAR FAVORITISMO EN
CIERTOS EMPLEADOS• CREER QUE EL PERSONAL ESTA A SU
DISPOSICION• PREMIAR LA MEDIOCRIDAD• TOMAR DECISIONES APRESURADAS
55
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