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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE
INFLUÊNCIA UTILIZADA NAS ORGANIZAÇÕES
HÉLIO JEOVANI MARQUES MARTINS
Orientador
Prof. Luiz CLÁUDIO
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS DE
INFLUÊNCIA UTILIZADA NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia da Produção.
Por: Hélio Jeovani Marques Martins.
3
AGRADECIMENTOS
“Agradeço primeiramente a Deus pela
oportunidade e a força de vencer mais
uma vez, a ti minha irmã, sei que já
não te encontras entre nós, mas
mesmo assim obrigado por fazeres
parte da minha vida e por acreditares
em mim ao se dispuseres a financiar-
me os estudos, a minha família muito
obrigado por tudo”.
4
DEDICATÓRIA
“Sem sonhos, a vida não tem brilhos.
Sem metas, os sonhos não têm alicerces.
Sem prioridades, os sonhos não se
tornam reais. Sonhe, trace metas,
estabeleça prioridades e corra riscos para
executar seus sonhos. Melhor é errar por
tentar do que errar por omitir”.
Augusto Cury
5
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração do assunto em questão foi
pesquisa bibliográfica, leitura de livros, leitura de artigos na internet e alguns
matérias utilizado em sala de aula.
6
RESUMO
Liderança é um tema muito importante, visto que faz tempo que ele é
discutido e muito importante nas empresas para melhoria de seu
gerenciamento. O ritmo dos negócios impulsiona as empresas para únicas
saídas: a mudança, tanto comportamental quanto organizacional. O desafio da
área de gestão de pessoas consiste principalmente na produção de equilíbrios
entre aspectos relativos ao comportamento humano e os subsistemas da
gestão de pessoas dentro de uma cultura organizacional.
Essa pesquisa tem objetivo de tornar claro esse mecanismo com foco
na liderança organizacional: abordagem da liderança, aspectos
comportamentais e processo de investimento em capacitação.
Nesta pesquisa encontram-se em discussão 5 capítulos em destaques,o
primeiro aborda sobre a liderança,onde constam perguntas que são feitas por
lideres e liderados a si mesmo.
No segundo capitulo, explica como um verdadeiro líder deve se
comportar perante os seus liderados nas organizações, aborda também o
estudo feito na década de 1940 em Ohio state university e os focos de um
líder.
No terceiro capitulo, aborda sobre a competência da inteligência
emocional, seus conceitos e como dominar a inteligência emocional e suas
respectivas competências.
No quarto capitulo, é discutido o investimento sobre a capacitação dos
lideres porque nem todos são iguais, portanto, precisam de treinamentos
diferentes.
7
No quinto capitulo, é abordado o que fazer para motivar pessoas a
atingir desempenhos muito acima do normal, como em comunidade, a fim de
sentir-se incluído, informado, importante, escolhido, reconhecido e
recompensado.
Recorreu-se ao longo desta abordagem, a uma exposição didática
fundamentada no processo dialógico, na busca de aprendizagem na temática
dos livros e artigos pesquisados, por meio de tabelas, sínteses, perguntas e
respostas para reflexão que remetem ao foco central dos assuntos abordados.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - Abordagem da liderança 10
CAPÍTULO II - Comportamento de liderança 23
CAPÍTULO III – Competência da inteligência emocional 40
CAPÍTULO IV – Investimento em capacitação 48
CAPÍTULO V – O que fazer para motivar pessoas a atingir desempenhos
muito acima do normal 54
CONCLUSÃO 57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58
ÍNDICE 59
9
INTRODUÇÃO
Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que possui
sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando à sua
volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o
trabalho em equipe estão sempre presentes.
Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores
através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades
corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de
disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.
O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou
profissional e seus atributos mais valiosos são integridade, inteligência,
criatividade, coragem de expressar suas ideias, desde que não agrida
pessoas, coesão, saber como aprender com as experiências e busca
constante pela melhoria na comunicação interpessoal.
Em um grupo de funcionários para encontrar um verdadeiro líder tem que
se focar na quele que busca quase o tempo todo surpreender sua equipe
fazendo alguma coisa certa, visando o melhor de sua equipe procurando
apresentar-se tranquilo para assim deixar sua equipe tranquila, escutando a
opinião dos seus colaboradores.
O estudo base a se em pesquisa de livros de varias auditorias, pesquisas
pela internet e artigos que focam especificamente a liderança organizacional, a
fim de ampliar muito mais conhecimento sobre o tema abordado.
10
CAPÍTULO I
ABORDAGEM DA LIDERAÇA
A liderança hoje é um tema bem discutido e muitas organizações
buscam focar no mesmo a fim de desenvolver um bom funcionamento e um
ótimo comportamento entre os funcionários nas organizações de um modo
geral, ela possuir várias definições e comparações.
Segundo Janete Knapik (2009), a liderança tem como o bjetivo:
• Sensibilizar para profissionalização e capacitação dos gestores e
líderes na condução de seus grupos de trabalho e para a
humanização dos processos de trabalho;
• Ressaltar os relacionamentos interpessoais, as emoções e a
personalidade das pessoas como aspectos importantes na
formação de equipes;
• Refletir sobre a transformação de grupos em equipes;
• Entender o lado positivo dos conflitos;
• Definir os estilos de liderança e suas características;
• Apontar a diferença entre gerenciamento e liderança;
• Fazer uma relação entre liderança e poder;
• Sensibilizar para um novo modelo de liderança educadora;
• Enfocar as habilidades exigidas para liderança na formação de
equipes de alto desempenho;
• Destacar as características de um perfil empreedendor.
Você acredita que liderança e gerenciamento eficazes
impulsionam uma equipe para o sucesso?
A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho,
não é fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de
11
contacto interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento
emocional.
Como trabalhar bem em equipe?Como administrar, de forma positiva, os
conflitos do dia-a-dia?Como entender a ótica dos outros e fazer-se entender?Porque
os outros não entendem minhas ações?Por que a minha equipe, mesmo capacitada,
não produz o quanto deveria?
Qual é o líder que já não se faz algumas dessas alguma vez?
As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem
aversões, carinho medo, sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe
uma infinidade de reações e sentimentos, consciente ou inconsciente, que
derivam da mente humana e constituem o complexo de interação entre os
homens.
As organizações devem considerar esses aspectos de relacionamento
na forma e na condução de equipes de trabalho. Gerenciar pessoas vão além
do direcionamento de competências técnicas, pois deve levar em consideração
também aspectos comportamentais,personalidade e emoções que formam os
talentos humanos.
O que são talentos humanos?
O termo talentos humanos é mais moderno, justo e carinhoso do que
recursos humanos. As organizações não estão erradas em considerar as
pessoas como recursos, porque, na realidade, elas são recursos, ou seja, são
“instrumentos” para a organização conseguir atingir seus resultados. A
principio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas,
sim, porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimento e
experiências. Acreditamos, porém, que considerar as pessoas por talentos
portadores de emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de
12
aceitação, de crença em suas capacidades de conquistar resultados e de
relacionar, bem como no potencial de aprendizagem.
1.1-Interação de pessoas
Por que é importante na gestão de equipes considerar aspectos
como relacionamento interpessoal, personalidade e emoções?
O tempo todo as pessoas estão interagindo uma com as outras, por
meio de um olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de
defesa, de um gesto espontâneo ou intencional. Toda interação passa uma
mensagem, comunica algo aos outros,seja em linguagem verbal,seja em
linguagem não verbal.
É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando
conhece uma pessoa. Esse contacto inicial esta condicionado por diversas
experiências anteriores, fatores psicológicos e preconceitos internalizados, que
criam um clima favorável ou desfavorável para ambos os lados da interação e
condicionam a um comportamento de aceitação ou de afastamento.
Quem alguma vez não disse: ”Eu não imaginava que você fosse
assim?”, ”Puxa, mas você, hein, parecia tão calminho?”, ”Antes eu tinha uma
imagem tão diferente de você!”, ”Mas você pensava isso de mim?”.
Quantas vezes uma pessoa pode ser vitima de impressões
equivocadas ou, então, ter ela mesma uma imagem irreal de outras. É
frequente que a impressão a respeito dos outros indivíduos mude quando
passamos a conhecer um pouco mais sobre eles.porém,para isso,é necessário
dar uma chance para que tal aconteça e não rotulá-los ou diagnosticá-
los,colocando um ponto final na percepção,sem dar uma chance para
confirmar ou modificar aquela primeira impressão.
13
Segundo Janete knapik (2009), flexibilidade e maturidade emocional
nos relacionamentos interpessoais são as qualidades que estão sendo
exigidos nos profissionais no mundo do trabalho, a fim de se amenizarem os
conflitos e de se criarem condições para instauração de um clima favorável ao
desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas organizações, tendo
em vista o comprometimento da equipe com a busca dos resultados da
empresa.
É possível afirmarmos que as relações interpessoais e o clima
psicológico do grupo influenciam o ambiente de trabalho, criando uma esfera
agradável e estimulante, ou desagradável e inibidora, ou mesmo neutralizando
a criatividade?Sem dúvida!E os lideres da empresa e as equipes de trabalho
dependem dessas competências relacionais para conquistar a sinergia de
esforço na busca do sucesso dos resultados da organização.
As implicações da personalidade e das emoções das pessoas na
pratica dos gestores são descritas por Robbins (2009). Estes não vêm
negligenciar as emoções e precisam descobrir nas pessoas suas
características de personalidade, adequando-as aos postos de trabalho, a fim
de inserir a pessoa certa no lugar certo. A personalidade, para Robbins (2009),
é o resultado de estimulo que recebemos do ambiente (família, sociedade,
escola, igreja, etc.) e, ainda, dos fatores hereditários, que são moderados e
modificados pelas situações e pelo autoconhecimento. Segundo Robbins
exemplifica na figura abaixo:
14
Figura 1.1-Formação de personalidade
As pessoas trazem seus troços de personalidade para as equipes de
trabalhos, características pessoais que vão interagir com as de outras pessoas
diferentes, com troços de personalidades similares ou mesmo opostas. Essa
interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que
interferem no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente.
A percepção é pessoal, única e subjetiva, resultado das experiências
vividas e codificadas. As relações interpessoais sofrem interferências das
nossas percepções, e o processo de autoconhecimento que podemos
desenvolver para saber lidar com as nossas emoções e limitações, ajuda a
lidar com as emoções e as limitações dos outros.
Personalidade
Situação
Ambiente
Hereditariedade
15
1.2-Grupos e formação de equipes de alto desempenho
Trabalhar em equipe atende à necessidade individual de inserção em
grupos e enfrentamento de desafios e à necessidade organizacional de atingir
resultados e objetivos que garantam a continuidade da organização.
“Um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que
interagem frente a um objetivo.” (Janete Knapik, 2009).
Obedecemos a um impulso, a um desejo de contato, de agregação, de
proximidade e de aprovação. A natureza do homem busca interação com
grupos sociais: de estudo, lazer, trabalho, familiar, etc. O grupo interage com o
ambiente, sobre o qual atua como agente de mudanças; ao mesmo tempo, é
influenciado pelo ambiente e pela cultura em que esta inserida.
“Nos grupos, os seus integrantes exercem papeis diferentes e
complementares.” (Janete Knapik, 2009).
Independente do grupo ou grupos de que uma pessoa faça parte, as
necessidades de participa de grupos podem ser caracterizadas em três níveis,
conhecidos como necessidades de inclusão, controle e afeição.
Inclusão: é a necessidade de estar em grupo ou de estar só, de buscar
um contacto suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o
isolamento. Nesta fase, o novo integrante experimenta uma necessidade (que
é diferente para cada pessoa)de ser aceite pelos outros,de ser apreciado e
considerado.
Controle: é o esforço que a pessoa faz para determinar ate que ponto
deseja exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser
ensinado,amparado e guiado.São definidas as responsabilidades, quem
exerce poder no grupo,as lideranças,etc.
16
Afeição: nesta fase, prevalece o desejo de manter um envolvimento
harmonioso, afetuoso e de confiança no grupo.
Segundo Janete Knapik (2009), cita mais outra abordagem para o
estudo do desenvolvimento de grupo que trazem Wagner e Hollenbeck, que
acreditam ser esse um processo do qual emergem aspectos informais com
identidade e propósito, sendo que, à medida que o grupo se desenvolve seus
membros modificarem seus papéis e definem regras. Segundo os autores, o
processo de desenvolvimento tende a seguir quatro etapas: iniciação,
diferenciação, integração e maturidade.
• Primeira fase - iniciação: é caracterizada por incertezas e
inseguranças. No inicio os integrantes conversam sobre
assuntos neutros, e à proporção que se sentem mais à vontade,
possam discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo.
• Segunda fase – Diferenciação: Surgem diferenças de opinião,
podem eclodir conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um
acordo quanto aos propósitos de metas do grupo. São definidos
papéis e atribuições.
• Terceira fase – Integração:é restabelecido o propósito central do
grupo com a definição de funções e papéis na fase de
diferenciação.
• Quarta fase – Maturidade: Os integrantes do grupo
desempenham seus papéis com o intuito de alcançar os
objetivos do grupo.
As organizações que buscam um diferencial de mercado devem atuar
sobre seus grupos de trabalho para que consigam atingir a fase de maturidade
e sejam fonte de vantagem competitiva, estimulando o comprometimento e a
produção de resultados por meio de sinergia de esforços, de modo a
transformar grupos em equipes de trabalho.
17
Mas o que é uma equipe?
Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos,e todos os
seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades
complementares e de um continuo processo de experimentação e troca de
experiência.
O que é importante para formação e a manutenção de uma equipe
de alto desempenho?
As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de
seus grupos de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho,
capazes de assumir uma tarefa importante e ter competências para realizar
essa tarefa.
Para o senso de equipe permanecer, é importante que os líderes se
preocupem com a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe,
como:
• Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a
aceitação das diferenças individuais, aprender com adversidade,
com o diferente;
• Clareza e transparências nos objetivos: Os integrantes da equipe
têm que conhecer os objetivos, as metas da empresa;
• Comunicação: Sensibilizar para a troca, para o feedback,para
falar sobre sentimentos,dar e receber sugestões;
• Conhecer prazos e recursos disponíveis: Os integrantes devem
ter um panorama do que devem fazer, de como e de até quando
fizer;
• Disposição para aprender e mudar: Sensibilizar para aprender
com os erros, mudar de estratégias, compartilhar conhecimento;
18
• Respeito mútuo: Desenvolver uma relação de confiabilidade e
comportamento ético;
• Confiança: Acreditar na equipe e na ideia de que é possível
atingir os objetivos do grupo.
1.3-Administração de conflitos
Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores
de mudanças e ter uma conotação positiva?
Os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações
no grupo. É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso de
poder de confronto e que afeta de formas diferentes as relações entre os
integrantes, podendo desfazer ou fortalecer um grupo. Toda equipe está
sujeita a conflitos; a concordância permanente pode ser agradável, mas é fator
de estagnação.
A experiência de conflito não é agradável, traz dor, mas não tem
necessariamente uma conotação negativa, depende de como é administrada.
Se pensarmos em grandes mudanças que acontecem na vida, muitas
acontecem depois de períodos conflitantes como adolescência, as separações,
as perdas significativas – situações nas quais um conflito trouxe como
resultado um amadurecimento.
O lado positivo das situações de conflitos,quando bem gerenciadas
nas equipes,pode trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que:
• Rompemos o equilíbrio da rotina;
• Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes;
• Desafiamos posições e ideias estagnadas;
• Despertamos problemas que estavam latentes;
• Expressamos reivindicações rivais e promovemos o consenso.
19
O papel dos líderes na administração de conflitos consiste em
transformá-los em oportunidade de aprendizagem organizacional e de
mobilização para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a
probabilidade de eclosão de conflitos, que podem ser gerados por:
• Dificuldade de relacionamento que podem ser oriundas na
relação entre colegas de trabalho, de liderança ou de
gerenciamento ineficaz;
• Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como falta de
equipamentos etc.;
• Fatores ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais
(divergências de religião etc.);
• Excesso de trabalho, sendo que as pessoas devem procurar o
equilíbrio, conciliando o trabalho, o lazer e os afetos.
1.4 – Liderança
• Liderança é a disposição de assumir risco.
• Liderança é o desejo apaixonado de fazer a diferença.
• Liderança é assumir responsabilidade enquanto outros inventam
justificativas.
• Liderança é enxergar as possibilidades de uma situação enquanto
outros só conseguem ver as dificuldades.
• Liderança é a disposição de se destacar no meio da multidão.
• Liderança é abrir a mente e o coração.
• Liderança é a capacidade de se subjulgar o ego em beneficio
daquilo que é melhor.
• Liderança é evocar em que nos ouve a capacidade de se sonhar.
• Liderança é o poder de potencializar muitas vidas.
• Liderança é falar com o coração ao coração dos liderados.
20
Liderar é fazer fazerem?
Liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma
capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e
fazerem que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou
conceitos.
Na verdade,quando se fala em gerenciar,o que se gerencia são
pessoas, e o desafio dos lideres é “fazer fazerem”, unir os esforços e
inteligências para realização de uma tarefa, de uma meta, ou em última
análise, da missão da empresa.
Quais as características que um líder precisa para formar equipes
de alto desempenho?
Os líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos,
proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas,
educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.
Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou
adquirida com o tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança
demonstra que existem características pessoais que facilitam a certos
indivíduos a desenvolverem a liderança e formarem equipes de alto
desempenho.
A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que
liderar é o fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação,as vezes,pode até
mesmo diminuir o senso crítico do homem e,em caso mais extremos,ter
consequências mais desastrosas,como podemos observar em algumas seitas
que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais feliz após
a morte.Nos grupos de trabalho,também é comum encontrar,mesmo em nível
operacional,funcionários em forte liderança,mas que focam objetivos pessoais
e não as metas organizacionais.
21
1.5 - Ninguém já mais chegou ao topo sozinho
Poucos líderes alcançam o sucesso sem o trabalho de muita gente.
Nenhum líder é bem sucedido se não contar com ajuda. Infelizmente, assim
que chegam ao topo, alguns lideres perdem tempo tentando empurrar para
baixo os que estão lá. Bancam os reis por insegurança ou medo por
competitividade. Isso pode ate dar certo por algum tempo, mas geralmente não
dura muito.
Derrubar prováveis adversários é algo que consome tempo e energia
de mais.
1.6 - Chegar ao topo é fundamental quando se deseja
levar os outros consigo.
A credibilidade de um líder começa com o sucesso pessoal e se
confirma na iniciativa de ajudar os outros a alcançar sucesso também. Para
ganhar credibilidade, é preciso que se de mostre três características:
• Iniciativa: Precisa se de se levantar para subir.
• Sacrifício: Precisa se abrir mão para subir.
• Maturidade: Precisa se desenvolver para subir.
22
1.7- Geralmente os lideres não estão no topo
Os lideres raramente ficam por muito tempo parados. Eles estão em
constantes mudanças. Ás vezes está procurando novos lideres em potencial.
Em outras oportunidades, estão na escala com um grupo de pessoas. Os
melhores dedicam a maior parte de seu tempo servindo outros lidere e
levando-os para o alto.
“Jules afirmou: O grande líder nunca se coloca acima daqueles
que o seguem, a não ser quando se trata de assumir responsabilidade”.
23
CAPÍTULO II
Comportamento de liderança
Em termos comportamentais, podemos definir, segundo o estudo de
Kurt Lewin, da University of Iowa, três estilos de liderança: o estilo autocrático,
o estilo democrático e o laissez-faire.
O estilo autocrático representa aquele líder característico de ambientes
de trabalho supressivos, pois a centralização da autoridade e a tomada de
decisões unilaterais é bastante recorrente, sendo que, dessa forma, o
funcionário e sua opinião/desejo é totalmente ignorado. Já o estilo
democrático, visa a um envolvimento dos funcionários nas tomadas de
decisões, sendo que o funcionário é levado em conta na hora de definir os
métodos de trabalho, objetivos. Já o laissez-faire é um estilo que delega ao
funcionário total liberdade na tomada de decisões. Ao tomar conhecimento
destes diferentes estilos comportamentais, nos perguntamos, qual seria o mais
eficaz, ou melhor, qual destes estilos representa aquele líder eficaz que
consegue alcançar seus objetivos, trabalhando com seus funcionários da
forma mais eficiente possível? Esta pergunta não tem uma única resposta, pois
pesquisas já realizadas mostraram resultados mistos, ou seja, dependendo da
situação um método era mais eficaz que o outro e vice-versa. Apesar disso, de
modo geral, pesquisas como as de Tannenbaum e Schmidt sugerem que os
gerentes/líderes devem buscar, em longo prazo, um estilo centralizado no
funcionário, ou seja, algo que esteja entre o democrático e o laissez-faire.
Tennenbaum e Schmidt propõem também a aplicação de sete estilos de
liderança mediante uma única dimensão.
Em face de fatores como cultura de empresa, tipo de indivíduos que
compõem o grupo, pressões de tempo, particularidades da tarefa, disposição
correr riscos e, principalmente, características de maturidades profissionais e
motivação de subordinados, o líder ira lançar mão de um estilo mais autoritário
/controlador ou mais participativo. Além do estudo comportamental realizado
24
por Lewin, é importante mencionar os estudos realizados pela Universidade do
Estado de Ohio que também buscaram encontrar dimensões independentes
dos comportamentos de liderança.
Este estudo começou analisando mais de mil dimensões do
comportamento, chegando a duas principais: estrutura de iniciação e estrutura
de consideração. A primeira se caracteriza por apresentar um líder preocupado
com o padrão de desempenho, as metas e os prazos de entrega. Já a
segunda, a estrutura de consideração, apresenta o líder que leva em conta a
confiança mútua e o respeito pelas ideias e sentimentos dos funcionários.
Como se não bastasse, ainda temos os estudos da Universidade de Michigan
que tiveram como resultado duas dimensões: os líderes voltados para a
produção e os líderes voltados para os funcionários. Como tentativa de
classificar o melhor estilo de um líder, temos os estudos de outros autores
como Robert Blake e Jane Mouton que, a partir da criação de um grid
gerencial, baseado nos estudos comportamentais apresentados aqui, tentaram
propor que o que faria um líder ser eficaz na maioria das situações seria a
máxima preocupação com a produção e os funcionários, o que no grid
gerencial seria definido pelo retângulo “Gerenciamento em equipe”.
A definição do comportamento ideal e dos traços definidores de um
líder eficaz é algo que não pode ser feito facilmente, ou seja, não basta
analisarmos características pessoais e estilos de comportamento, mas também
devemos levar em conta os fatores situacionais. A aplicação de certos estilos
de liderança é algo que deve condizer com as circunstâncias nas quais
estamos inseridos, ou seja, não podemos definir um padrão ideal de líder
eficaz, pois isto é algo bastante relativo, seja por fatores temporais, culturais,
entre outros.
----------------------------------------------------------------
. PEREIRA, Anna Maris. Introdução à Administração. 3ª edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004. 2. ROBBINS, Stephen P. e DECENZO, David A. Fundamentos de Administração. 4ª edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004.
25
2.1- Estudos da Ohio State University
(final da década 1940)
Os pesquisadores procuraram verificar dimensões independentes do
comportamento do líder descritos pelos subordinados. Identificaram mais de
1000 dimensões e começaram em duas categorias que respondiam para
maioria dos comportamentos de liderança: Estrutura inicial e Consideração.
Estrutura inicial ► Refere se á extensão em que um líder tem a
probabilidade de definir a estruturar seu papel e a dos subordinados na busca
para realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o
trabalho, relações de trabalho e meta.
EX: Ênfase a comprimento de prazos, manutenção de padrão de
desempenho, etc.
Consideração ► Descrita como a extensão em que uma pessoa
provavelmente terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua,
respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela
mostra preocupação pelo conforto, bem estas, status e satisfação do seguidor.
EX: Alguém que ajuda subordinados com problemas pessoais é
amigável, disponível, e trata todos os subordinados como iguais.
Uma ampla pesquisa baseada nessas definições descobriu que lideres
com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder “alto-alto”)
tendiam a atender alto desempenho e satisfação de subordinados mais
frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação
quanto em consideração quanto em estrutura inicial. Entretanto, o estilo “alto-
alto” não resultava sempre em consequências positivas.
EX:
26
1. Comportamento de líder alto em estrutura inicial- levou a índices
maiores de ressentimento, obsteismo, rotatividade e baixos
níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores de tarefas
rotineiras.
2. Comportamento de líder alto em consideração- estava
relacionado negativamente com o seu superior.
2.2- Estilos de liderança com o poder centrado no líder
ou no subordinado
Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de
comportamento do líder, os que repercutem na dinâmica de interação com a
equipe de trabalho. Podemos observar quatro tipos básicos de liderança: a
autocrática, a democrática, liberal ou a laissez-faire e a Paternalista.
• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado
de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder
determina as providências e as técnicas para a execução das
tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que
cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança
participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para
as pessoas e há participação dos liderados
no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio
27
grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão
das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro
pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O
líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e
limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração
da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller,
laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir,
deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais
liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança
liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e
fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da
Liderança, onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais
similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa
relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio
deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela
equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados
anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
28
estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos
sobre o clima de trabalho e o desempenho:
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos
partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É
apropriado para situações onde ocorram mudanças que exigem uma
nova visão.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os
objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente,
melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre
as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em
períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um
efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho, pois é frequentemente mal
executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em
situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para
desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente
condicionado com as reações do comportamento humano, mas é
imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que
se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do
estilo autocrático, democrático e liberal levando em conta o receptor com as
ações de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser
situacional devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.
29
Segundo a pesquisa de Laércio M. Garrido (2004) descreveu os estilos
de liderança com o poder centrado no líder como:
• O líder toma decisão e anuncia aos subordinados.
• O líder vende a decisão para a equipe.
• O líder apresenta suas ideias e pede a opinião dos liderados.
• O líder expõe uma decisão provisória, sujeita a mudança.
• O líder apresenta problema, recebe sugestões e toma decisão.
• O líder define os limites e solicita ao grupo que tome a decisão.
• O líder permite que os subordinados decidam de acordo com os
limites definidos pela organização e aceita a proposta recebida.
2.3- Liderança situacional ou contingencial
Segundo o estudo Janete Knapik (2009), é comum considerarmos a
liderança democrática como sendo a mais eficaz na condução de
equipes,porém na realidade não é bem assim.O grande desafio para os
dirigente é ter consciência de que:
• A liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou
insatisfação pessoal a custo da equipe;
• A liderança democrática não implica pôr tudo em votação;
• A liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou
abandono do grupo.
O que é fundamental no exercício da liderança?
Janete knipik (2009), descreve três pilares fundamentais que foram
descrito por Vergara no exercício de liderança: o líder, os seguidores e a
situação.
30
O líder traz seus troços de personalidade, sua autoridade formal e
informal; os seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus
interesses e sua maturidade; e a situação também é um fator determinante,
pois constitui um clima psicológico, a emergência, os riscos, etc.
A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores
como:
• A maturidade da equipe ou do indivíduo;
• O conhecimento que a equipe ou que o indivíduo possui;
• A experiência da equipe ou do individuo;
• As necessidades ou insatisfações humanas;
• O clima psicológico da equipe ou do indivíduo;
• As pressões externas, como, tempo, prazo e controles.
A liderança situacional ou contingencial consiste na habilidade e na
competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação,
da equipe e das tarefas. Isso significa que, na pratica, os gerentes podem
utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber qual estilo utilizar, com
quem e dentro de quais circunstâncias.
31
Quadro 2.3- Uso da liderança situacional
Estilo de liderança Quando utilizar
Liderança autocrática
Com funcionários novos. Com pessoas que não conhecem o trabalho. Com funcionários que não querem colaborar. Com pessoas que não assumem responsabilidades. Com pessoas são muito dependentes. Em situações de perigo ou acidente.
Liderança democrática
Com pessoas participativas, que gostam de colaborar. Com funcionários treinados e que conhecem bem o trabalho. Com pessoas responsáveis. Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados. Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata.
Liderança liberal
Com funcionários bem capacitados, competentes e que não precisam de muitas orientações, como cientistas, engenheiros, especialistas, etc. Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade. Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem bem o seu trabalho.
32
2.4 - Foco da liderança
As abordagens do comportamento humano são exploradas por
estudiosos e especialistas em dinâmicas de grupo, indicando dois níveis de
interação no grupo: o nível da tarefa e o nível socioemocional. A liderança
acontece em dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a tarefa ou para a
manutenção e fortalecimento do grupo. Segundo Janete knipik (2009),
Maximiano faz um paralelo entre essas duas orientações e os estilos autoritário
e democrático.
• Liderança orientada para tarefa e o controle (autocrático): a
preocupação é com a execução das tarefas e com seus
resultados. Sua abordagem é exclusivamente voltada para o
trabalho e para seguir que as coisas aconteçam de acordo com
os procedimentos existentes e os recursos disponíveis.
• Liderança voltada para as pessoas e a manutenção do grupo
(democrático): a preocupação é com o lado humano do grupo
de trabalho, com a formação de um “espírito de equipe”,
proporcionando uma participação mais atuante dos membros do
grupo nas decisões. Ocupa-se mais com as metas e as pessoas
do que com os métodos de trabalho e com o trabalho em si.
33
Figura 2.4- Liderança orientada para tarefa e controle x
Liderança orientada para as pessoas e a manutenção de
equipe
2.5-Liderança e poder
O que o poder tem haver com a liderança?
Enquanto a liderança supõe relação interpessoal, o poder está
relacionado com o processo de influencia social. O poder consiste em seguir
que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e modificar
o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vistas e suas
ações. A psicologia social clássica o poder como tendo diferentes bases de
Líder orientada para as tarefas e controle
• Planeja e decide as tarefas a serem executadas.
• Comunica sua decisão à equipe de trabalho. • Estabelece os procedimentos e padrões de
trabalho. • Define os responsáveis pelas tarefas. • Preocupa-se em ver as tarefas completadas. • Controla os resultados do processo.
Líder orientado para as pessoas e a manutenção do grupo
• Atua como suporte e apoio para a equipe. • Consulta a equipe sobre as alternativas de
decisão. • Respeita os sentimentos e as necessidades
dos membros da equipe. • Desenvolve interação social com a equipe. • Demonstra confiança na equipe.
34
influência, dentre as quais cinco principais são descritas por Spector (2009):
poder legítimo, de coerção, de recompensa, de referência, de competência.
• Poder legítimo (autoridade): é atribuído formalmente a uma
pessoa; o poder é legitimado socialmente, e a pessoa recebe
por incumbência de dirigir os outros e de exigir as condutas de
comportamento e as ações que achar mais adequadas.
• Poder de coerção: consiste em punições ou ameaças de
punições para se seguir o objetivo desejado; está geralmente
relacionado ao poder legítimo, mas nem sempre. Nas relações
interpessoais, as ameaças de retirada de afeto e de
reconhecimento,bem como as ameaças de censura,de
afastamento e de pouca atenção são formas do uso do poder e
de coerção para conseguir o que se deseja no dia-a-dia.
• Poder de recompensa: consiste em oferecer recompensa ou
promessas de recompensas para se seguir o que se deseja.
Nos relacionamentos humanos, as recompensas podem ser
afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, risos,
abraços, etc.
• Poder de referência: consiste em uma modificação com um
modelo social; é uma liderança fortemente carregada de
carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a ser seguido.
• Poder de experiência: consiste em conhecimentos, informações
e habilidades que são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a
influência de especialistas ou peritos que são respeitados pelo
seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.
Segundo os estudos dos especialistas da universidade de Ohio e
Michigan elaboraram um modelo com base em duas dimensões de liderança
“estrutura inicial e consideração”,resultando num gráfico com quatro
quadrantes.O eixo horizontal é representado pela estrutura inicial(orientação
35
baixa ou alta para produção) e o eixo vertical,pela consideração(orientação
baixa ou alta as pessoas).
Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os
outros membros do grupo e também maior capacidade de influência social. No
entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e
exercitar alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança
formal.
2.6-O líder educador
Líder educador? São lideres agentes de mudanças?
O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as
mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também
agentes de mudanças. Fazer mudança não é fácil, é preciso estar preparado
para as frustrações, para os reveses do dia-a-dia e não desanimar, sendo que
os lideres devem mobilizar as pessoas para enfrentar esses desafios, e não as
proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da necessidade
de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as
soluções e oferece-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações
e os problemas do dia-a-dia, fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.
Segundo Janete Knapik (2009), na busca pela produtividade, pela
agilidade e pela qualidade nos processos de trabalho, o papel do líder tem sido
fundamental para que as empresas consigam manter-se competitivas no
mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são sugeridas por Marcelo
ET AL.:
• Permitir que os liderados assumam responsabilidades;
• Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;
36
• Atuar como coashing, desenvolvendo as pessoas da equipe para
que sejam mais eficazes;
• Ter humanidade, mostrando capacidade de aprender e
reconhecer as próprias falhas;
• Ser descontraído e otimista;
• Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos;
• Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas
carreiras profissionais;
• Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;
• Ter uma visão do todo.
Uma das tarefas mais importantes do gestor é preparar lideranças para
que se adaptem as mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as pressões,
estejam dispostos a participar de um processo de aprendizagem constante,
bem como preparadas para desenvolver equipes de alto desempenho e para
gerenciar resultados.
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e
proporcionar tarefas significativas às pessoas, para que elas sintam o sabor do
sucesso, defende Bardwick (2009), como demonstram os resultados de suas
pesquisas, em que utiliza as palavras dos empregados pesquisadas, conforme
podemos ver na figura a seguir.
37
Quadro 2.6-O que as pessoas querem e buscam nas
empresas
Desafio Buscar por poder Significância
Quero continuar a aprender. Preciso de autonomia. Quero realizar coisas de importância.
Quero usar meus talentos. Quero tomar decisões. Meu trabalho é importante.
Quero responsabilidades diferentes.
Preciso ser criativo. Quero sentir que realizei algo,que conquistei,que fiz uma diferença na balança.
Quero sentir que estou realizando meu potencial.
Quero ser respeitado.
Quero cada dia seja diferente. Quero inovar.
Quero continuar a me desenvolver.
Não quero ter que pedir permissão.
Quero que me confiem as responsabilidades.
------------------------------------------------------------------ 1 WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre.Liderança.Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a>.Acesso em 20.Agosto.2012 2Livro:Quero continuar gerente,e agora?.Autor Laércio M.Garrido,publicada em 2005-são Paulo-SP,editora gráfica ltda. Livro:Gestão de pessoas e talentos.Autor:Janete Knapik,publicado em 2009-Curitiba-PR,editora XibPex .
38
2.7-Quatro estilos gerenciais
Segundo os estudos dos especialistas da universidade de Ohio e
Michigan elaboraram um modelo com base em duas dimensões de liderança
“estrutura inicial e consideração”,resultando num gráfico com quatro
quadrantes.O eixo horizontal é representado pela estrutura inicial(orientação
baixa ou alta para produção) e o eixo vertical,pela consideração(orientação
baixa ou alta as pessoas).
A composição dessas quatro posições deu origem a quatro estilos
gerenciais:
• Estrutura baixa e consideração baixa.
• Estrutura elevada e consideração baixa.
• Consideração elevada e estrutura baixa.
• Consideração elevada e estrutura elevada.
A conclusão a que chegaram os autores é que o estilo “consideração
elevado e estrutura elevada” é o mais eficaz para atender a maioria das
situações encontrada nas organizações.
2.8-Desenvolvimento gerencial
Qual a diferença entre liderança e gerenciamento de pessoas?
A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo
organizado, mas não deve ser confundida com gerência.
Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e
positivo perante o grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e
influenciar suas equipes ou exercer algum tipo de liderança. Gerenciar tem
uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas gerenciais,
39
conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma
conotação mais interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores
pessoais. O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da
interação com os estilos de liderança e técnicas gerenciais.
O que é necessário para um gerenciamento eficaz?
O desenvolvimento é na realidade um autodesenvolvimento, ou seja,a
responsabilidade é do gerente em assumir o seu crescimento e aprimorar a
sua capacidade de aprimorar a sua capacidade na condução de equipes;a
empresa pode oferecer os meios para o seu desenvolvimento,mas cabe a ele
o esforço para aproveitar as oportunidades.
Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo
de adquirir ou reformular conhecimentos, habilidades e atitudes para aprimorar
o desempenho atual e preparar-se para as responsabilidades futuras.É
compreendido pela interação entre o homem,o trabalho,o ambiente interno e o
externo da organização.Um comportamento gerencial eficaz integra
competências técnicas e interpessoais,e essa integração desenvolve os
conhecimentos,as habilidade e atitude gerenciais.
Os problemas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados
para:
• Sensibilizar os gerentes quanto à importância do desenvolvimento
gerencial;
• Capacitar os gerentes para o desempenho eficaz;
• Desenvolver habilidades para percepção e resolução de
problemas;
40
CAPÍTULO III
Competência da inteligência emocional
Assim como qualquer ser que voa necessita de duas asas para não
cair, a liderança ressonante somente ocorre quando a razão (intelecto) e o
sentimento (inteligência emocional) se complementam.
Os lideres eficazes devem demonstrar clareza de pensamento,
capacidades de síntese, analise, conhecimento dos processos e técnicas do
negocio. No entanto, essas habilidades, apesar de importante, não são
suficiente para assegurar o sucesso profissional.
Lideres dissonantes não conseguem criar empatia com um grupo,nem
compreender suas emoções corretamente,portando se de modo a gerar
incômodo desnecessário,Como consequência,as pessoas sentem-se
irritadas,frustradas,experimentam um mal estar que certamente prejudicará o
desempenho.
Líderes ressonantes entram em sintonia com a equipe, falam com
franqueza, conseguem levar o moral do grupo. Criada a sintonia, as pessoas
passam a compartilhar uma com as outras, tomam decisões de maneira
colaborativa, desincumbem-se de suas responsabilidades com entusiasmo.
Por outro lado, líderes dissonantes acabam por levar as pessoas a executarem
mecanicamente suas tarefas, sem darem o máximo de si.
Existem especialistas em “dissonância”,chefes que não tomam cuidado
com as palavras.Ofendem,magoam e não se importam com isto,convém
lembrar que polidez é uma virtude e pode ser aprendida,podendo também ser
ensinada.Virtude se ensina pelo exemplo.
Lideres polido e fracos são raros e caros, uma vez que conjugar leveza
e firmeza nunca foi uma postura fácil. Este é um aspecto importante, uma vez
41
que não se trata de polidez falsa. De que adianta um chefe polido e falso?Um
líder grosseiro pode ser melhor que um egoísta polido. Trata-se, portanto, de
estimular a polidez no exercício da liderança, mas sabendo da necessidade
dos limites e da exigência da alavancagem de resultados. Trata se de discutir
os efeitos negativos das mensagens carregadas de desprezo, de palavras que
humilham e destroem a autoestima.
É preciso associar a inteligência emocional aos requesitos intelectuais,
uma vez que só conseguirá gerenciar suas emoções quem tiver consciência
delas. Perdendo o controle de suas emoções, prejudicará necessariamente
seus relacionamentos. Alem disto, quem negligencia seus próprios sentimentos
não será capaz de levar em consideração os sentimentos dos outros. A
experiência em consultoria permite perceber quanto de verdade existe nos
estudos da equipe de Goleman e de tantos outros estudiosos do
comportamento humano nas organizações. Mas acima de tudo evidencia os
desafios da mudança de hábitos e posturas gerenciais arraigadas e muitas
vezes reforçadas pela cultura organizacional.
Lideres empático como são raros e às vezes tidos como
descendentes. Quanto mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se
pratica. No momento em que a sociedade vive verdadeira crise de valores, pais
ensinam o egoísmo, sem saber que estão preparando péssimos líderes. No
mundo sem emprego estão muitos ex-líderes cuja demissão foi comemorada
pela equipe.
-------------------------------------------------------
Daniel Goleman,Richard boyatzis,Annie Mckee.O poder da inteligência emocional.Rio de Janeiro,2002,editora campus.1ªedição.
42
3.1-Conceitos de Liderança emocional
Salovey e Mayer definiram inteligência emocional como:
“... a capacidade de perceber e exprimir a emoção assimilá-la
ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber
regulá-la em si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).
Dividiram-na em quatro domínios:
Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na
identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial,
por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e
mudança no estado emocional de outra.
Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as
informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.
Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais
nem sempre evidentes;
Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais
facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para lidar com
os próprios sentimentos.
Goleman definiu inteligência emocional como:
“... capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e
os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções
dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman,
1998)
43
Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso
ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria das
situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e,
desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como
afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco
habilidades:
Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e
sentimentos quando ocorrem;
Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os
a cada situação vivida;
Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou
realização pessoal;
Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer
emoções no outro e empatia de sentimentos;
Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com
outros indivíduos utilizando competências sociais;
As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-
pessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao auto-conhecimento,
estas últimas são importantes em:
Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que
envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a
habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação
espontânea.
44
Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e
sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao
interesse comum.
Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.
------------------------------------------------------------- 2 WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre.Inteligência emocional.Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional>.Acesso em 20.Agosto.2012
45
3.2-A liderança e o funcionamento cerebral
É preciso usar inteligência emocional com a equipe, criar uma visão,
orientando, energizado,persuadindo,inspirando e, principalmente, produzindo
ressonância.
“Einstein afirma: temos de tomar cuidado de não fazer
do intelecto nosso Deus. Ele tem sem duvidas, músculos fortes,
mas nenhuma personalidade. Não é capaz de liderar. só de
servir”.
O antigo paradigma de que as emoções que somente atrapalham não
encontra mais lugar na administração moderna. A despeito do importante valor
atribuído por muitos ao intelecto exceto de emoções, estas são mais
importantes, pois, nos momentos de emergências, o cérebro fica sob o
comando do sistema límbico, o centro de emoções.
O sistema límbico é constituído basicamente pelas amígdalas e o
sistema de intelecto, pelas áreas pré-frontais (neo córtex) atrás da testa. As
amígdalas são nossos radares para as emergências, são elas que analisam
continuamente o que esta acontecendo conosco, sempre pronta a nos alertar
para algum iniciante.
As competências de inteligências emocionais para a liderança
dependem do funcionamento adequado do sistema límbico e pré-frontal
(intelecto). Isso comprova a impossibilidade de lideres eficazes tentarem
gerenciar sua equipes somente mediante a razão, sem ajuda das emoções.
46
3.3-Os domínios da inteligência emocional e as
respectivas competências
Autoconsciência, autogestão, consciência social e administração de
relacionamento são os domínios responsáveis pelas funções básicas dos
lideres de gerar entusiasmo, otimismo e paixão pelo trabalho, além de cultivar
um ambiente de cooperação se confiança entre os membros da sua equipe.
Tais domínios são interdependentes: é importante o líder conhecer e
gerenciar a si mesmo (consciência social)e com eles interagir de forma eficaz
(administração de relacionamento).
Essa interação é dinâmica e pratica. Como o líder pode gerenciar suas
sem primeiro tomar consciência delas?A autogestão das emoções, por sua
vez, impacta diretamente a qualidade em administrar seus relacionamentos.
O líder que não tem consciência de seus sentimentos
(autoconsciência) não pode gerencia-las adequadamente (autogestão)e não
tem condições de compreender os sentimentos dos subordinados(consciência
social),prejudicando sua interação com eles(relacionamento).
Os lideres autoconscientes têm autoavaliação precisa, e, portanto, não
se deixam levar pela ingenuidade e pela utopia, demonstrando naturalmente
uma noção equilibrada da realidade. Elas sabem para onde estão indo (visão e
sonhos) e por que (valores).
Os executivos com autoconsciência costumam ter tempo para exercitar
a reflexão com tranquilidade, sem cair nas armadilhas da impulsividade. Elas
conseguem minimizar os sentimentos de frustração ou preocupação que
poderiam desencoraja-los e fazê-los desviar do caminho do sucesso.
47
Os lideres autoconscientes usam a intuição com naturalidade, deixam
a voz da experiência comandar o processo de demanda de decisão.Pesquisas
têm demonstrado com maior frequência a força da intuição em meio a um
conjunto de informações.
A autoconfiança pelo conhecimento adequado de seus pontos fortes
dá aos lideres a noção de seus limites, o que facilita aceitação de desafios e
missões difíceis.
48
CAPÍTULO IV
Investimento em capacitação
Há regras que devem ser seguidas para se conseguir bons resultados,
e elas foram resumidas em alguns princípios.
4.1-Nem todos líderes são iguais e,portanto,precisam
de treinamentos diferentes
As empresas definem regras equânimes em termos de horas e valor
para todos seus líderes, mas não é a melhor alternativa. Os treinamentos
devem ser concentrados naquele que atua em funções criticas e nos que têm
maior potencial ou talento para o crescimento. Os líderes com alto potencial
merecem um investimento maior.
4.2-Os investimentos devem aproveitar o
desenvolvimento dos pontos fortes
O desenvolvimento do estilo de liderança prevê que os líderes em
todos os níveis da empresa, precisam dominar os elementos-chaves alinhado
com a marca da liderança da organização.
Se uma empresa trabalha para oferecer atendimento excepcional aos
seus clientes, os líderes precisam ser bons para criar relacionamento,
comunicar valores e resolver problemas tanto dentro quanto fora da
corporação. Se não consegue alinhar seu comportamento pessoal a essas
necessidades, o líder não se enquadra na empresa. Uma alternativa, porem,
seria tentar sua carências e deficiências caso ele possua capacidade de
adaptação na estrutura de uma nova equipe.
49
4.3- É preciso personalizar os investimentos
Cada líder tem um estilo único de aprendizagem. O treinamento ideal
deve ser adequado a cada momento, cada situação e a cada indivíduo. Têm
um antagonismo moderado, que se limitam as palavras.
Não tendo nada a propor, contestam o que é apresentado, não por
oposição ao projeto, mas, tal como os passivos, por temerem por mudanças.
São importantes porque suas críticas podem chamar atenção para possíveis
riscos e inadequações. Não chegam a agir como opositores, mas também não
podem ser considerados aliados. Usualmente são pessoas que tiveram
experiências anteriores mal sucedidas ou participações não reconhecidas.
Caso se consiga atraí-las, podem se transformar em bons aliados e
formadores de opinião com alta credibilidade, em função do passado recente
de crítica. Devem ser acompanhados de perto, porem, pois há sempre um forte
risco de recaída,se,infelizmente não der,resolver a fonte de suas
frustrações,pode se pelo menos,demonstrar simpatia e compreensão.Esse
contato pessoal,com empatia,contribui para transformá-los em excelentes
aliados.
4.4- Os divididos
Os atores deste grupo-quase sempre, raros e improváveis, são
dinâmicos e motivados pelo objeto da mudança, mas estão convencidos de
que os objetivos não são atingidos pelos métodos propostos. Acreditam numa
estratégia proposta á que esta sendo seguida.
Vivem numa verdadeira divisão interior, um caso quase potoligico,
como não podem se submeter,acabam por se distrair.Em geral,esse tipo de
posicionamento ocorre em que as mudanças são acompanhadas pela escolha
e troca de lideranças.Não se deve contar com esses atores,sendo melhor
deixá-los de lado.A única vantagem é que os divididos são “uma pedra no
50
sapato” para os opositores,afinal de contas acreditam na mudança e no
objetivo,mesmo que se oponham aos caminhos do processo.
4.5- Os opositores
Toda e qualquer mudança sempre terá uma oposição. A novidade
altera os hábitos, perturba o cotidiano e gera situação de transição
desconfortáveis. Em consequência, as pessoas se recusam a questionar a
situação de tranquilidade e segurança, procurando frear ou impedir qualquer
tentativa de mudança. No entanto, a oposição pode ter diferentes formas. Essa
categoria de atores se caracteriza por uma fraca iniciativa de oposição às
ações. São pessoas que não têm, de fato, pontos de apoio para se opor.
Os líderes costumam gastar muito tempo e energia tentando
convencer opositores. Essa atitude não é adequada, pois passa a imagem de
que ser oposição permite ser ouvido, participar e obter vantagens. A liderança
precisa de se preocupar com os aliados e, e mais ainda, em trazer passivos e
hesitantes para seu grupo. Opositores têm sensibilidade para o equilíbrio de
forças e,ao contrário de que se imagina,respeitam regras e princípios. A melhor
forma de se lidar com opositores é descobrir o que eles respeitam e o que e
quem é importante para eles, utilizando isso como instrumento para conseguir
sua submissão, e não sua adesão, ou seja, não se convencem opositores, mas
é possível subordiná-los.
Alguns líderes e gestores acreditam que podem desenvolver uma
convivência saudável com a oposição, mas um dia descobrem a força
destrutiva do movimento contrário. Acordo, mesmo os assinados, com
opositores serão cancelados, quando o equilíbrio de forças se inverter. Isso
particularmente é importante nas negociações sindicais, postergue a
“negociação” e,quando chegar o momento,crie uma porta de saída, uma
alternativa, um plano B para a oposição.
51
4.6- Os revoltados
Felizmente, eles são, por natureza, poucos, mas muito barulhentos.
Como característica, não só têm um projeto que vai à direção contrária ao que
esta sendo implementado, mas também outra visão de sociedade e de
estratégia, diferente da definida. Assim como os opositores, não é confiável,
saudável nem oportuno tentar convencê-los, e muito menos atraí-los. Não se
negocia com revoltados, demite-se. Mas se não for possível, é melhor afasta-
los da cena e mesmo da empresa, para que fiquem em casa. Caso isso não
seja feito, tentando negociar ou aceitar imposições dos revoltados, corre se o
risco de que os aliados, os triângulos de ouro e,sobre tudo,os passivos e
hesitantes fiquem incomodados e passam a achar que não é mau ser contra o
projeto.
4.7- Os escorregões comportamentais dos setores
Como projetos difíceis são aqueles que apresentam obstáculos
relacionais, sua gestão tem um componente fortemente emocional. Os líderes
precisam preocupar se também com reportagens e críticas nas mídias, greves,
invasões de unidades e assembleias barulhentas, ameaças físicas e
psicológicas, acionistas e investidores assustados, etc. nesses momentos
difíceis, inevitavelmente, alguns comportamentos não são adequados e,muito
menos,as reações a eles.Por mais bem preparados que estejam,os
profissionais podem apresentar escorregões comportamentais no meio dessa
tempestade,tais como:só enxergar os opositores e ignorar os aliados;evitar
física e intelectualmente os supostos adversários;avaliar as pessoas tendo
como parâmetro o grupo a que estas pertencem e os próprios
preconceitos,deixando de vê-las como indivíduos;ficar em pânicos e trabalhar
como louco,sem método,sem planos,sem critério;entrar em choques após
reações contrarias ou golpes baixos e traiçoeiros,ficando quase
catatônicos,sem nem mesmo conseguir pensar.
52
Finalmente, repete-se um péssimo comportamento: gestores, líderes e
outros apoiadores começam a se criticar uns aos outros e terminam, aí sim,
com o pior que pode acontecer, buscando culpados pelo fato de que as coisas
não estarem dando certo.
A situação piora quando líderes e gestores se acusam mutuamente, já
não agem; só punem e determinam. Não buscam soluções, mas culpados. No
limite esse comportamento se espalha por toda a equipe, cada um atacando o
próximo e evitando ser visto com o responsável pelo fracasso. Nessa condição,
os aliados já não são vistos como tais, todos são culpados, o final é previsível:
haverá um acordo e “será achado um bode expiratório”. Com frequência o líder
do projeto, que, no inicio era muito respeitados, mas agora será o responsável
por todos os erros e mazelas jogados as feras. Às vezes, esse final, apesar de
dramático, pode ser positivo para o projeto. Livres de culpas os aliados
sobreviventes se reorganizam e, agora mais experientes, terão mais chances
de sucesso em uma nova tentativa. É como dizem: custou caro, custou vidas,
mas,em fim,o projeto foi implementado.
• Fazer alta cúpula assumir a propriedade das mudanças e ser
porta-voz delas.
• Promover estimulações individuais que reforcem o comprimento e
permitem identificar obstáculos e gatilhos para a concretização
destes.
• Promover estimulações coletivas (reuniões, workshops) que
possibilitem às pessoas se comprometerem com o projeto na
frente dos colegas.
• Promover e estimulações na mídia externa (jornais, telejornais,
etc.) que passem credibilidade e permitem criar e fortalecer a
consciência do processo de mobilização.
53
• Estabelecer um sistema de gestão de eventos, em prazos curtos,
para dar ênfase a contribuição dos “heróis” e também para a
criação e manutenção do clima de desafio e aventura.
Para realizar as mudanças, é importante estabelecer uma sequência
de ações que atinjam círculos sucessivos de pessoas. Para atrair o primeiro
circulo, o passo inicial é identificar os hesitantes e triângulos de ouro mais
próximos. Em seguida encontros individuais servirão para descobrir suas
razões e expectativas em relação ao projeto. Nesse momento, é importante
construir, com cada ator, um projeto lateral que faça sentido e atenda as suas
expectativas, apartir daí, podem ser criadas dinâmicas de grupo em que os
participantes ouvirão, de forma resumida, as razões e opções de cada um dos
convidados, o objetivo é reforçar a busca de adesões. Para acelerar esse
processo, também é preciso elaborar com o grupo um “argumentario”,ou
seja,uma serie de perguntas e respostas que ajuda cada pessoa na criação de
projetos laterais e na explicação das razões para adesão.
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CAPÍTULO V
O que fazer para motivar pessoas a atingir
desempenhos muito acima do normal
Segundo Gilberto Guimarães (2012) não se motiva pessoas, mas
tenta-se mobilizá-las. As razões da motivação são características intrínsecas,
que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer
é mobilizar indivíduos para usarem sua motivação intrínseca a fim de fazer
aquilo que acreditam ou que precise ser feito. Isso quer dizer que, para motivar
pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-las de que aquilo precisa
ser feito. O desafio, na verdade, é: como fazer que pessoas inteligentes e
capazes de contribuir com o máximo de seus esforços.
Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e
atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo,utilizando várias
abordagens e técnicas.Isoladamente,cada uma delas já é boa,mas
combinadas podem trazer os resultados necessários.Os fatores básicos da
produtividade e da eficácia são a existência e a disponibilidade de todos
recursos necessários á execução das atividades,desde os mais básicos
saúde,alimentação,ambiente correto,ferramentas adequadas,etc.-ate os mais
complexos como competência,auto estima,condições psicológicas,entre
outras.Somente a partir disto é que se pode estruturar um programa de
mobilização de pessoa.
5.1- Comunidade: sentir-se incluído
O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de
pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isso seje
verdadeiro as pessoas devem sentir se identificadas com as escolhas ou
definições e participando das decisões.É fundamental o líder criar situações
55
que permitam a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefício da
ação conjunta à questão:”o que ganho com isso?”
5.2- Comunicação: Sentir-se informado
A comunicação responde e atende à necessidade do indivíduo de
sentir informado, sabendo o que faz,porque fazer,para que e para que fez
e,sobre tudo,que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em
participar.Com isso,consegue-se manter elevado o nível de mobilização dos
que permanecem na empresa.
5.3- Significado: sentir-se importante
É preciso permitir que as pessoas se sintam importante na
comunidade. Para isso, é fundamental que o projeto ou a tarefa seja
apresentado com uma “missão”, na qual o participante se identifique com a
figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a
atuação dele é essencial para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados
previstos.
Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas
histórias, lendas e muitos humanos sempre existiram a figura do herói
romântico e ético que luta por causas nobres. O projeto ou ação deve, por
tanto, aparecer como uma resposta, como solução de um problema ou a vitória
sobre uma ameaça. Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa
conseguirá o empawermente dos executantes na linha de frente. Eles poderão
se identificar mais facilmente com a responsabilidade de atingir os resultados
esperados – serem percebidos como importantes e a melhor das recompensas
intrínsecas.
56
5.4- Crenças e valores: Sentir- se escolhido
A percepção clara da escolha e definição dos participantes da equipe é
mais um dos muitos clássicos, o dos escolhidos – nós e eles.É ilusão tentar
mobilizar pessoas que tenham postura e valores divergentes dos esperados
pelos projetos,que variam de forte sinergia(apoio a iniciativa)até o
antagonismo(oposição e objetivos opostos),teremos sempre as oitos
possibilidades de agrupamento,de engajados a revoltados.Essa análise facilita
a escolha.Em resumo fica fácil concluir que é importante trabalhar com os
engajados e apoiadores(triangulo de ouro),pois trarão os hesitantes e os
passivos para o grupo.Não se deve permitir que permaneçam na equipe os
opositores declarados e os revoltados,sobre tudo se tiverem projetos próprios
com objetivos conflitantes.Os resmunguentos e os divididos sempre poderão
ser úteis,porque suas duvidas e criticas alertam para dificuldades e armadilhas.
5.5- Recompensa: sentir-se reconhecido e
recompensado
O fator mobilizador é reconhecer e recompensar o esforço e o
atingimento de resultados. Isso responde às necessidades humanas
fundamentais: a busca do prazer e a evitação da dor, o reconhecimento de sua
equipe e ser recompensado pelo seu esforço, o que pode aumentar a
produtividade e o rendimento.
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Gilberto Guimarães.Liderança positiva.São Paulo-Sp,2012,editora Évora ltda.
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CONCLUSÃO
A partir das informações expostas nesta pesquisa, pode-se dizer que a
liderança possui grande importância nas organizações, desde que seja bem
compreendida e, principalmente, realçado nas praticas do cotidiano, sem
coloca-las como um mito organizacional.
Os lideres são geralmente encontrados no meio de grupos, e nas
organizações eles encontram-se no meio de funcionários, as organizações
focam naquele que busca quase o tempo todo surpreender sua equipe fazendo
alguma coisa certa, visão o melhor de sua equipe, procurando apresentar-se
tranquilo para assim deixar sua equipe tranquila, escutando a opinião dos seus
colaboradores.
Os liderados geralmente são pessoas que apresentam problemas,
enquanto o líder apresenta soluções. O comportamento especifico do líder na
organização esta na observação de vários caminhos para atingir metas.
A diferença existente entre gerenciamento e liderança, estabelece
ordem e consistência ao se projetar planos formais e liderança lida com a
mudança, estabelece direção e desenvolve uma visão de futuro.
O claro entendimento dos conceitos apresentados proporcionará aos
gestores a obter maiores ganhos de produtividade na medida em que eles
compartilhem conhecimentos com seus colaboradores na busca de novas
formas de conduzir as atividades empresariais. Além da solidificação da
liderança dentro da empresa, tem-se a consciência de é preciso praticá-la
constantemente.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Daniel Goleman, Richard boyatzis, Annie Mckee. O poder da inteligência emocional. Rio de Janeiro, 2002, editora campus. 1ªedição. Gilberto Guimarães. Liderança positiva. São Paulo-Sp, 2012, editora Évora ltda.
Gestão de pessoas e talentos. Autor: Janete Knapik, publicado em 2009-Curitiba-PR, editora: XIBPEX.
PEREIRA, Anna Maris. Introdução à Administração. 3ª edição. São Paulo,
editora: Prentice Hall, 2004.
Quero continuar gerente, e agora?.Autor Laércio M. Garrido, publicada em 2005-são Paulo-SP, editora: gráfica ltda. ROBBINS, Stephen P. e DECENZO, David A. Fundamentos de Administração. 4ª edição. São Paulo, editora: Prentice Hall, 2004. WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre. Liderança. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a>>. Acesso em 20.Agosto.2012. WIKIPEDIA, A Enciclopédia Livre. Inteligência emocional. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional>. Acesso em 20. Agosto. 2012.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
METODOLOGIA 5
RESUMO 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Abordagem da liderança 10
1.1 – Interação de pessoas 12
Figura 1.1 – Formação de personalidade 14
1.2 – Grupos e formação de equipes de alto desempenho 15
1.3 – Administração de conflitos 18
1.4 – Liderança 19
1.5 - Ninguém já mais chegou ao topo sozinho 21
1.6 – Chegar ao topo é fundamental quando se deseja levar os outros
consigo 21
1.7 – Geralmente os lideres não estão no topo 22
CAPÍTULO II
Comportamento de liderança 23
2.1 – Estudo do Ohio state University (final da década 1940) 25
2.2 – Estilos de liderança com o poder central no líder ou no
subordinado 26
2.3 – Liderança situacional ou contingencial 29
Quadro 2.3 – Uso da liderança situacional 31
2.4 – Foco da liderança 32
Figura 2.4 – Liderança orientada para tarefa e controle X Liderança
orientada para as pessoas e a manutenção de equipe 33
60
2.5 – Liderança e poder 33
2.6 – O líder educador 35
Quadro 2.6 – O que as pessoas querem e buscam nas empresas 37
2.7 - Quatro estilos gerenciais 38
2.8 – Desenvolvimento gerencial 38
CAPÍTULO III
Competência da inteligência emocional 40
3.1 – Conceitos de liderança emocional 42
3.2 – A liderança e o funcionamento cerebral 45
3.3 – Os domínios da inteligência emocional e as respectivas
competências 46
CAPÍTULO IV
Investimento em capacitação 48
4.1 – Nem todos lideres são iguais e,portanto,precisam de
treinamentos diferentes 48
4.2 – Os investimentos deve aproveitar o desenvolvimento dos
pontos fortes 48
4.3 – É preciso personalizar os investimentos 49
4.4 – Os indivíduos 49
4.5 – Os opositores 50
4.6 – Os revoltados 51
4.7 – Os escorregões comportamentais dos setores 51
CAPÍTULO V
O que fazer para motivar pessoas a atingir desempenhos muito
acima do normal 54
5.1 – Comunidade: sentir-se incluído 54
5.2 – Comunicação: sentir-se informado 55
5.3 – Significado: Sentir-se importante 55
5.4 – Crenças e valores: sentir-se escolhido 56
5.5 – Recompensa: sentir-se reconhecido e recompensado 56
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