Estratégias Organizacionais

ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS 5º Semestre

LUAN GUERRA

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SUGESTÕES

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AVISO Esse material foi criado a partir do caderno

de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

OBSERVAÇÃO:

O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

DEFINIÇÃO

• Estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações sobre aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações

(ZACCARELLI, 2003).

• Para o nosso dia a dia: Estratégia de uma empresa é a sua teoria (idéia) de como obter vantagens competição com outras no mercado.

(BARNEY, 2008).

LÓGICA E ESTRATÉGIA

• Quando NÃO temos todas as INFORMAÇÕES, vamos decidir, porém com RISCOS. Por outro lado, quando as informações estão disponíveis resolvemos o problema com a LÓGICA.

• Característica básica dos problemas de estratégia ocorre quando é possível se diferenciar os problemas de lógica:

A existência imprevisível, do que não se tem certeza.

ORIGENSESTRATÉGIA

• EMERGENTE Fonte: Experiência Característica: Futuro e passado como um continuum. Riscos: Perda da importância com o tempo.

• APRENDIDA Fonte: Publicações

Característica: A cópia do concorrente! Se a liderança parece recompensadores, o líder deve copiar a estratégia do oponente.

Riscos: Aprendizado incompleta.

• DECIDIDA E FORMALIZADA Fonte: Estudo

Característica: Organizada formalmente e aprovada na

empresa. Nunca é completa.

Riscos: Inflexível: Tornar-se conhecida dos

concorrentes.

• APRENDIDA Fonte: Estudo e acompanhamento das ações dos

concorrentes.

Característica: Pode ser alterada a qualquer momento.

VANTAGEMCOMPETITIVA

• É a capacidade da empresa gerar mais

valor econômico do que suas

competidoras.

• Valor econômico e a diferença entre os

benefícios percebidos pelo cliente em um

produto ou serviço e o custo econômico

deste produto.

VANTAGEMCOMPETITIVA

VANTAGEMCOMPETITIVA

QUANDO MAIOR VALOR ECONÔMICO CRIADO, MAIOR SERÁ A

VANTAGEM COMPETITIVA.

PROCESSO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO

• A competitividade estratégica passa a existir

quando a empresa formula e implementa com

sucesso uma estratégia que gere valor.

• Se outras empresas não conseguem reproduzir

ou acreditam que sejam muito caro imitá-la,

então ela terá uma vantagem competitiva

sustentável. Dessa maneira, a sustentação dá-

se por um período determinado.

VantagemCOMPETITIVA Sustentável

FUNDAMENTOS VANTAGEMCOMPETITIVA

• Maneira: Estratégia de produto, posicionamento, produção e distribuição.

• Base:

Ativos e Competências.

• Local:

Mercado, produto.

• Quem:

Seleção dos concorrentes.

BASES VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Bases para uma Vantagem Competitiva Sustentável:

O modo como se compete – estratégias de produto; posicionamento; produção; distribuição

As bases da competição – os ativos e competências

Onde se compete – produto; mercado

Com quem se compete – seleção dos concorrentes

SUSTENTABILIDADE

VANTAGEM COMPETITIVA

A SUSTENTABILIDADE de uma Vantagem

Competitiva é, normalmente, uma função de três

fatores:

- Taxa de obsolescência da competência essencial;

- A disponibilidade de substitutos para a competência

essencial

- O grau de imitação da competência essencial

São recursos e capacidades que servem de fonte de

vantagem competitiva diante aos concorrentes.

Uma Vantagem Competitiva Sustentável além de ser

sustentada por ativos e competências, deve adotar um

cenário que tenha segmentos que valorizem a estratégia e

utilizar frente a concorrentes que não poderão facilmente

neutralizá-la, dessa maneira e outras relacionadas abaixo,

ela conseguirá se tornar mais eficaz.

Ser substancial o bastante para fazer diferença (o

mercado precisa valorizar a diferença)

Ser sustentável face as mudanças do ambiente e ações

dos concorrentes.

Ser alinhada com os atributos do negócio que

influenciarão os clientes.

OUTRAS CARACTERÍSTICAS

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

ADMINISTRADORES

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

EXEMPLOS

Ativos: base de clientes; reputação de qualidade; bom staff de administração e engenharia.

Empresas: , .

Competências: serviço ao cliente; superioridade técnica

A prática sugere não ser suficiente basear a estratégia em uma só vantagem competitiva.

RECURSOS

Recursos são entradas no processo de produção da

organização: equipamentos; habilidades dos

funcionários; patentes; finanças.

Os recursos por si só não geram uma VANTAGEM

COMPETITIVA, está é gerada pela combinação

singular de vários recursos.

Ex.: Um jogador excepcional adquirido por uma

equipe de futebol.

RECURSOS

Recursos TANGÍVEIS: capacidade de obter

capital; localização da fábrica; marcas;

patentes; acesso a matérias primas;

equipamentos.

Recursos INTANGÍVEIS: conhecimentos;

capacidade gerencial; reputação junto aos

clientes; capacidade de inovar.

CAPACIDADES

As CAPACIDADES são representadas pelas

habilidades da empresa em organizar recursos

integrados de modo proposital para alcançar seus

objetivos.

As bases de muitas capacidades estão nas

habilidades e conhecimentos dos funcionários

da empresa.

CAPACIDADES

O conhecimento detido pelo capital humano da

empresa está entre as capacidades mais

significativas da organização, podendo, ser a raiz

de todas as Vantagem Competitiva.

Ex.: Capacidade em Marketing da em

fazer uma promoção eficaz dos produtos da marca.

Capacidade em distribuição do

em utilização de técnicas de administração logística.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

São recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Com um entendimento profundo dos seus recursos e capacidades, as empresas devem identificar oportunidades no Ambiente Externo, que podem ser exploradas por meio das suas capacidades.

Quantas competências essenciais uma empresa necessita?

Segundo a McKinsey & Co três ou quatro em torno das quais se monta a estratégia.

EXEMPLOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Competência em Imóveis; Restaurantes; Marketing; Globalizada Infra-estrutura

Projeto; marcas (Brand); vendas; serviços. (para o séc. XXI)

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ANÁLISE EXTERNA

AMBIENTE EXTERNOANÁLISE

Análise dos elementos exteriores à organização tendo como produtos principais:

Identificação e compreensão das oportunidades, tendências e ameaças tanto existentes quanto potenciais para a organização, além das incertezas estratégicas.

ANÁLISE EXTERNA

– Análise dos Clientes

– Análise do Ambiente

– Análise dos Concorrentes

– Análise do Mercado

ANÁLISE DOS CLIENTES

O contexto de Planejamento Estratégico

inicia-se analisando os clientes, pois poderão

estar focados em:

– Segmentação do Mercado

– Análise das Motivações dos Clientes

– Necessidades não atendidas.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CLIENTES

Pessoas que possuem necessidades

semelhantes são agrupadas em grupos

separados e identificáveis.

Identificar segmentos é difícil porque existem,

em qualquer contexto, muitos modos de dividir o

mercado. Considera-se um número amplo de

variáveis de forma que não se deixe de analisar

uma forma útil de segmentação.

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO CARACTERÍSTICA GERAIS DOS CLIENTES

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PRODUTO

SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO

• Divisão de um mercado em grupos de compradores em potencial. E eles apresentam semelhantes necessidades e desejos, valores ou comportamentos de compra.

• TARGET ou MERCADO-ALVO é quando você escolhe trabalhar para um grupo específico.

REVISÃO

PROCESSO DA SEGMENTAÇÃO

• Análise/Estratégia

– Entendimento do Mercado

• Gestão de Produtos

– Desenvolvimento do Produto x Diferentes segmentos

• Branding

– Publicidade + MKT

REVISÃO

TIPOS SEGMENTAÇÃO

• DEMOGRAFIA

• IDADE – Facilita o TARGET (Produtos para Bebês, adultos).

– Problema: Idade x Comportamento do Usuário.

• ETNIA – Facilita o TARGET (Produtos para negros, judeus,

cabelos, pele); Problema: Atenção aos riscos Culturais (Autenticidade “Verdade” + Acuracidade “Conferir”).

REVISÃO

TIPOS SEGMENTAÇÃO

• RENDA

– Necessidade de um Grupo com caract. Sociais comuns.

Ex.: Alta Renda (Ôpera); Baixa Renda (Entrada Gratuita).

• FAMÍLIA

– Grupo família com necessidades comuns.

Ex.: Escolas, Apto + 4 dorms.

REVISÃO

MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES

Após identificar os segmentos dos clientes, a próxima

etapa é considerar suas motivações que existem no

consumidor, pois as necessidades são diversificadas.

Ainda que um grupo de gestores possa identificar

motivações, o quadro mais claro é obtido a partir de

discussões com os clientes, pois assim é possível

verificar como está sendo aceito no mercado, quais

são os possíveis defeitos, como está sendo a

experiência do consumidor com o produto/serviço.

CONHECER O CLIENTE É A MELHOR MANEIRA DE

POSICIONAR SEU PRODUTO E SER PRODUTIVO

CLIENTES

É possível saber as entender as motivações através da

análise, coletivamente ou Individualmente, com acima

de 20 a 30 entrevistas realizadas.

(pesquisa Griffin e Hauser do MIT, programa Quality Function Deployment- QFD)

MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES ANÁLISE

MOTIVAÇÃO DO CLIENTE EXEMPLO

NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS

CLIENTES

As necessidade não-atendidas representam

oportunidades para aumentar a participação e a

produtividade de uma determinada organização,

pois é possível descobrir uma necessidade dos

consumidores, possibilitando a

penetração/conquista/criação de um mercado.

A melhor maneira de filtrar essas possíveis

necessidades não-atendidas são através dos

clientes.

NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS

EXEMPLO

Problemas: – Duração da Bateria

– Sujeira

– Segurança

Ex.: Furadeira - Black & Decker

NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS

EXEMPLO

Estruturada do Problema:

– O problema é importante? Ocorre frequentemente?

Existe uma solução?

Objetivo:

– Lançar um produto que solucione

essas questões

Ex.: Furadeira - Black & Decker

.

ANÁLISE

DOS

CONCORRENTES

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Análise da concorrência deve ser formada por intuições que influenciarão as decisões de investimento no produto-mercado ou nos esforços para MANTER/OBTER uma Vantagem Competitiva Sustentável.

“Induza seus concorrentes a não investir naqueles produtos, serviços e mercados onde você está planejando fazer seus maiores investimentos.... essa é a regra fundamental da estratégia”

(B. Henderson, fundador do Boston Consulting Group)

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA QUESTÕES

Quem são nossos maiores concorrentes?

Contra quem normalmente concorremos?

Quem são os potenciais concorrentes entrantes no mercado?

Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento da marca?

IDENTIFICANDO CONCORRENTES

Nos casos da identificação dos concorrentes

primários é fácil, mas o modelo básico de

negócios se tornou mutante em muitos

mercados.

O NOVO concorrente surge pequeno,

diferente e pode não ser detectado.

IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS

concentraram-se uma na outra

como concorrentes.

Surgiram os fabricantes de águas, sucos e

chás gelados com preços “Premium” de alta

lucratividade.

IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS

Redes de TVs abertas

se enfrentando

enquanto cresciam as

redes de TV a cabo.

X

IDENTIFICANDO CONCORRENTES

Identificando os clientes: uma das formas de

identificar concorrentes é imaginá-los sob a

perspectiva dos clientes.

Existe TRADE-OFF?

Uma amostragem dos clientes poderia

indicar as escolhas que estão fazendo e isto

indicaria que são os concorrentes.

IDENTIFICANDO CONCORRENTES

ASSOCIAÇÕES USO E PRODUTO

Através de 20 a 30 usuários de um dado produto, podem ser escolhidos para fazer uma associação entre usos apontados em uma lista e produtos adequados.

Poderiam ainda, após nomear os produtos, indicar novos contextos de uso para os produtos.

Os dois conceitos acima são poderosas ferramentas para compreensão do ambiente competitivo.

IDENTIFICANDO CONCORRENTES GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPO ESTRATÉGICO é um conjunto de empresas que:

Ao longo do tempo segue estratégias similares

Ex.: uso do mesmo canal de distribuição; altas despesas

com propaganda.

Têm características similares

Ex.: tamanho das empresas; agressividade comercial.

Têm ativos e competências similares

Ex.: reputação de marca; imagem de qualidade.

IDENTIFICANDO CONCORRENTES

A análise de grupos estratégicos torna a

identificação dos concorrentes mais fácil de

ser administrada, identificando muito mais

concorrentes do que a empresa imagina ter.

Quando são muitos concorrentes a análise é

facilitada por estarem grupados por

estratégias adotadas. A decisão dos

investimentos á facilitada.

CONCORRENTES POTENCIAIS

Deve-se considerar os potenciais entrantes no mercado motivados pela:

INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE

Alguns fabricantes de computadores atuais eram, no passado, fornecedores de partes para grandes empresas.

Acreditando possuir o essencial para o sucesso podem ser atraídos pelas margens e controle do processo.

Ex.: Fabricante de computadores ACER iniciou suas atividades fazendo placas para a IBM.

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS

Uma fonte potencial de concorrência são os clientes. Podemos exemplificar com uma montadora adquiri uma autopeças.

Ex.: Alguns anos de consolidação a GM comprou dezenas de empresas de autopeças.

INTEGRAÇÃO VERTICAL Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas

INTEGRAÇÃO VERTICAL podem ocorrer de duas formas:

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS

Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o produto final.

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE

A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.

Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em estágios posteriores à produção.

REVISÃO

CONCORRENTES POTENCIAIS

EXPANSÃO DO MERCADO

O mais óbvio é empresas expandindo-se

geograficamente

EXPANSÃO DO PRODUTO

Ex.: Uma empresa fabricante de roupas para surf

expandindo para roupas de praia em geral.

CONCORRENTES POTENCIAIS

EXPORTAÇÃO DE ATIVOS OU COMPETÊNCIAS

Um pequeno concorrente pode ser comprado por uma grande empresa ou associar-se a mesma.

ESTRATÉGIAS DE DEFESA OU RETALIAÇÃO

Reação da empresa contra ações em seu mercado.

CONCORRÊNCIA PENSAMENTO

A CONCORRÊNCIA entre empresas é muito importante para o consumidor final, pois através da competitividade incentiva novas tecnologias, inovações e avanços, além de dar opção de escolha e barateamento dos preços para o comprador.

Por isso, a maioria dos governo fiscalizam severamente as organizações e mercado para não haver monopólio.

ENTENDENDO OS CONCORRENTES

Entender os concorrentes proporciona vantagens tais como:

A compreensão das forças e fraquezas de um concorrente pode levar a identificação de uma ameaça ou uma oportunidade no mercado.

Intuições sobre estratégias competitivas futuras podem sugerir o surgimento de ameaças ou oportunidades.

A adoção de uma estratégia pode depender da habilidade em predizer a reação mais provável dos concorrentes-chave.

A análise da concorrência pode ajudar a identificar incertezas estratégicas que passarão a ser acompanhadas com mais atenção.

AÇÕES DOS CONCORRENTES

As ações dos concorrentes são, de um modo geral, influenciadas por oito elementos:

1. TAMANHO, CRESCIMENTO E LUCRATIVIDADE:

Nível e crescimento das vendas, participação no mercado são bons indicadores de uma estratégia bem sucedida. Um negócio lucrativo terá fácil acesso ao capital para investimento.

AÇÕES DOS CONCORRENTES

2. ESTRATÉGIA DE IMAGEM E POSICIONAMENTO:

A imagem e posicionamento do concorrente podem ser deduzidas pelo estudo dos produtos da empresa, dos seus comerciais, das suas embalagens, de uma pesquisa junto aos clientes para obter um cenário próximo da realidade.

3. DO CONCORRENTE E SEUS COMPROMISSOS:

O conhecimento dos objetivos permite analisar o desempenho e a necessidade de mudanças estratégicas.

AÇÕES DOS CONCORRENTES

4. ESTRATÉGIAS ATUAIS E PASSADAS DOS CONCORRENTES

A observação, p. ex., de estratégias que fracassaram pode inibir o concorrente a tentar novamente. Caso uma estratégia de diferenciação seja adotada é necessário avaliar o quanto ela está apoiada na linha de produtos, ou na qualidade, nos serviços, na distribuição ou na força da marca.

5. CULTURA E ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE:

O conhecimento da experiência da administração pode indicar possíveis ações futuras. Por exemplo uma organização orientada para custos pode ter dificuldades para inovar devido as altas despesas necessárias.

AÇÕES DOS CONCORRENTES 6. ESTRUTURA DE CUSTOS

Pode-se obter dados como nº de funcionários fixos e temporários; custos de matérias-primas e componentes; níveis de venda.

7. BARREIRAS DE SAÍDA

São os indicadores de compromissos mostrando que a empresa não pode abandonar o negócio repentinamente. São elas:

• Ativos especializados - máquinas e equipamentos de adaptação dispendiosa

para outros usos, gerando pouco valor na negociação.

• Custos fixos - acordos trabalhistas; leasings; contratos de manutenção.

• Relações com outras unidades de negócios do grupo - imagem do grupo

• Barreiras governamentais e sociais - sentimento de lealdade ou lado legal

• Orgulho gerencial e elos emocionais

AÇÕES DOS CONCORRENTES

8. FORÇAS E FRAQUEZAS DO CONCORRENTE

São baseadas na existência ou não de ativos e competências.

QUESTÕES IMPORTANTES:

• Por que os negócios têm sucesso?

• Ou por que são malsucedidos?

• O que é realmente importante para o cliente?

• Quais são os maiores componentes do custo?

• Quais são as barreiras de mobilidade na indústria?

• Quais componentes da cadeia de valor podem criar vantagem competitiva?

FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

Algumas áreas em que o concorrente pode ter FORÇAS e FRAQUEZA:

INOVAÇÃO

Superioridade técnica do produto/ capacidade como novo produto/ P&D/ tecnologias e patentes.

PRODUÇÃO – Estrutura de Custos

– Equipamento

– Acesso à matéria prima

– Integração

– Atitude e motivação da mão de obra

– Capacidade

– Flexibilidade

FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

BASE DE CLIENTES

– Tamanho e lealdade

– Participação no mercado

– Crescimento dos segmentos atendidos

ACESSO AO CAPITAL – FINANÇAS

– Habilidade em financiar dívidas e gerar lucros

– A partir das operações

– Disposição da matriz em financiar

FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

MARKETING

– Reputação de qualidade

– Características e diferenciação do produto

– Reconhecimento da marca

– Capacidade de produção

– Orientação para o cliente

– Segmentação/ foco

– Força de vendas

– Distribuição

FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

– Qualidade das gerências

– Conhecimento do negócio

– Cultura

– Objetivos e plano estratégico

– Ofensiva empresarial

– Operações

– Lealdade- rotatividade do pessoal

CADEIA DE VALOR

Cadeia de valor de uma empresa é o modo

como ela executa as atividades para

projetar, produzir, comercializar, entregar e

manter seu produto.

Através ASSISTÊNCIA TÉCNICA é possível saber onde é necessário melhorar e

entender se existe uma possível OPORTUNIDADE no mercado x concorrência.

Além passar segura para o consumidor final, resguardando um problema ou

dúvidas de uso/consumo posteriores.

CADEIA DE VALOR

A CRIAÇÃO DE VALOR consiste de dois tipos de

atividades:

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

– Logística Interna: Manuseio e armazenagem do material.

– Operações: Transformação dos insumos em produto

final.

– Logística Externa: Pedidos e distribuição.

– Marketing e Vendas: Comunicação, preços e canais de

distribuição.

– Serviços: Instalação, reparos e peças de reposição.

CADEIA DE VALOR

ATIVIDADES DE VALOR SECUNDÁRIO (DE APOIO)

– Aquisição- sistemas de processamento e de

informação

– Desenvolvimento de tecnologia

– Administração de recursos humanos

– Infra-estrutura da empresa- finanças,

contabilidade, relações com governo,

administração geral.

ANÁLISE DO MERCADO

A análise do mercado é desenvolvida a partir da análise dos clientes e dos concorrente, para que possamos avaliar um mercado ou seus segmentos, bem como sobre suas dinâmicas.

OBJETIVOS DA ANÁLISE:

1. Determinação da atratividade do mercado: potencial de lucro – retorno de longo prazo

2. Compreensão da dinâmica do mercado: identificação dos fatores chaves de sucesso; tendências; ameaças e oportunidades; incertezas estratégicas.

DIMENSÕES DA ANÁLISE

DO MERCADO

• Tamanho REAL e POTÊNCIAL do mercado

• Crescimento

• Lucratividade

• Estrutura de CUSTOS

• Sistemas de distribuição

• Tendências e desenvolvimentos

• Fatores-chave do sucesso

TAMANHO E CRESCIMENTO

DO MERCADO

TAMANHO DO MERCADO ATUAL E POTENCIAL

As informações podem ter origem governamental ou relatórios de associações, fontes financeiras, clientes e fornecedores.

CRESCIMENTO

Se todo o resto permanecer constante o crescimento significa mais vendas e mais lucros ainda que sua participação não cresça. Pode significar menor pressão sobre os preços pois a demanda está, muitas vezes acima da oferta.

EXEMPLO:

Dados demográficos- o número de nascimentos é um indicador da necessidade futura de educação.

LUCRATIVIDADE

É esperado que uma empresa desenvolva estratégias que gerem lucros acima da média da indústria. Porter tratou o assunto em um modelo de CINCO FATORES para a lucratividade de mercado:

– A intensidade da concorrência entre os atuais concorrentes

– A existência de concorrentes potenciais que entrarão no

mercado, caso o lucro seja grande

– Produtos substitutos que atrairão os clientes caso os preços

aumentem

– O poder de barganha dos cliente

– O poder de barganha dos fornecedores

“As cinco forças de Porter”

ESTRUTURA DE CUSTOS

A compreensão da estrutura de custos pode

proporcionar intuições para futuros FATORES-

CHAVES de sucesso.

O primeiro passo é analisar a CADEIA DE

VALOR para determinar em que ponto é

agregado valor ao produto ou serviço.

SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO

Quais os CANAIS ALTERNATIVOS?

Exemplo: (porta à porta); (Internet)

Quais são as tendências?

Quais canais estão adquirindo importância?

Que NOVOS CANAIS estão surgindo ou prestes a surgir?

Exemplo: Internet; lojas de conveniência em postos de combustíveis;

vinhos em supermercados.

Quem tem PODER NO CANAL e como é possível que mude?

Exemplo: Venda de medicamentos (poder das farmácias).

TENDÊNCIAS DO MERCADO

Quais são as tendências do mercado?

EXEMPLO:

MERCADO DE REFRIGERANTES

CRESCENTE SENSIBILIDADE A PREÇOS

Preocupação com SAÚDE

Aumento consumo de ÁGUAS; SUCOS; CHÁS

GELADOS

Demanda por variedades de sabores

SUCESSO FATORES-CHAVE

Existem ativos e competências que proporcionam fundamentos para competir com sucesso em determinados grupos estratégicos.

Os pontos a considerar são os ativos e competências críticas hoje e quais serão críticas no futuro.

EXEMPLO

MERCADO DE VINHOS – Acesso a uvas de qualidade

– Acesso a tecnologia no plantio e na vinícola

– Escala de produção adequada, talvez com várias marcas

– Conhecimento da fabricação de vinhos

– Reconhecimento da marca

– Fortes relações com os distribuidores

– Recursos financeiros para competir em um negócio de capital intensivo

MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

A busca por mercados de alto crescimento muitas vezes

desconsidera os RISCOS associados:

RISCO COMPETITIVO

Excesso de concorrentes / entrada competitiva superior

LIMITAÇÕES DA EMPRESA

Limitações de recursos / distribuição com capacidade

limitada

MUDANÇAS DO MERCADO

Mudanças nos FATORES-CHAVES para o sucesso/

novas tecnologias / instabilidade dos preços

MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

O RISCO que mais assombra as

ORGANIZAÇÕES são os ELEVADOS

NÚMEROS DE CONCORRENTES,

atraídos, normalmente, por uma

situação de mercado com expectativas

não reais de participação.

MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:

Como o mercado e sua taxa de crescimento possuem alta visibilidade os estrategistas de empresas não participantes são encorajados a estudá-lo como uma direção óbvia.

Previsões altas e crescimento efetivo são vistos na fase inicial como comprovação do fenômeno.

MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:

As ameaças ao crescimento são subestimadas.

Os produtos empregam tecnologias existentes e não protegidas.

A quantidade e o comprometimento dos concorrentes tendem a ser subestimados.

ANÁLISE DO

AMBIENTE E

TRATAMENTO DA

INCERTEZA

ESTRATÉGICA

ANÁLISE DO AMBIENTE DIMENSÕES

A análise do ambiente é restrita àquelas áreas

relevantes e capazes de ter impacto na estratégia.

Áreas a serem ANALISADAS:

– TECNOLÓGICA

– GOVERNAMENTAL

– ECONÔMICA

– CULTURAL

– DEMOGRÁFICA

TECNOLÓGICA DIMENSÃO

Podemos ter duas conclusões interessantes sobre a

previsão do impacto de tecnologias completamente

novas:

1. As vendas da velha tecnologia continuam por um

período importante de tempo, em parte porque as

empresas continuam a aperfeiçoá-las.

2. É relativamente difícil predizer o futuro de uma

nova tecnologia. Normalmente elas invadem

segmentos além de criarem novos mercados.

TECNOLÓGICA DIMENSÃO

EXEMPLOS

• CANETAS ESFEROGRÁFICAS x CANETAS-TINTEIRO

• TRANSISTORES x VÁLVULAS

• ENERGIA NUCLEAR x COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS

• HDTV x TV

GOVERNAMENTAL DIMENSÃO

Restrições LEGAIS afetam profundamente as

estratégias das empresas como por exemplo:

– O uso do amianto em produtos como peças automotivas

– A emissão de poluentes pelas empresas e veículos

– Os comerciais de medicamentos e bebidas

– O descarte de produtos químicos

Uma ESTRATÉGIA deve ser DIVERSIFICADA e

FLEXÍVEL para que a mudança política não seja

desastrosa

M

E

I

O

A

M

B

I

E

N

T

E

I

M

P

O

S

T

O

S

ECONÔMICA DIMENSÃO

Estratégias podem ser afetadas pelo desempenho da

economia especialmente pela:

– INFLAÇÃO

– TAXA DE DESEMPREGO EXEMPLO: EMPRESA GOL (VARIG, VASP e TRANSBRASIL)

– CRESCIMENTO ECONÔMICO

– BALANÇA COMERCIAL DO PAÍS

CULTURA DIMENSÃO

• TENDÊNCIAS CULTURAIS REPRESENTAM

UMA AMEAÇA OU UMA OPORTUNIDADE

PARA AS EMPRESAS.

• MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO

• OS TRABALHADORES DE CONTINGÊNCIA

(TEMPORÁRIOS)

DEMOGRÁFIA DIMENSÃO

A tendência demográfica é uma importante força do

mercado, sendo suas variáveis mais relevantes:

– IDADE

– RENDA

– EDUCAÇÃO

– LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Reações:

– A CRESCENTE URBANIZAÇÃO EM PAÍSES EMERGENTES

– A MUDANÇA NA COMPOSIÇÃO ÉTNICA DAS POPULAÇÕES

– A LONGEVIDADE CRESCENTE DAS POPULAÇÕES

INCERTEZA ESTRATÉGICA

Uma ANÁLISE EXTERNA simples costuma evidenciar algumas incertezas estratégicas que podem conduzir a empresa a um processo sem fim, demandando tempo para análise das informações, o que gerará um consumo dos recursos essenciais.

A solução está na categorização das incertezas estratégicas de modo a administrar sua URGÊNCIA e IMPACTOS.

CATEGORIZAÇÃO DAS INCERTEZAS

EXEMPLO

REPORTAGEM http://url20.ca/5qk

FALTA DE MÃO-DE-OBRA

QUALIFICADA EM POUCOS ANOS

ANÁLISE INTERNA

A meta da análise interna é COMPREENDER e

ENTENDER o negócio em PROFUNDIDADE.

Ameaças e oportunidades externas, os objetivos,

as forças e competências do negócio, são nortes

para DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA.

ANÁLISE INTERNA IMPORTÂNCIA

Para melhorar a qualidade das decisões

as empresas precisam desenvolver a

habilidade de mudar rapidamente. Um

desafio fundamental ao desenvolvimento

dessa habilidade é gerar um ambiente

organizacional que inclua e promova e

experimentação e o aprendizado.

ANÁLISE INTERNA

A ANÁLISE INTERNA é similar à análise

da concorrência, mas com foco mais

abrangente para determinação do

desempenho.

Detalhada pela própria disponibilidade de

dados e por sua importância na definição

da estratégia da organização.

DESEMPENHO FINANCEIRO

VENDAS E LUCRATIVIDADE

Como mudanças nas posições financeiras

atuais, nas vendas ou na lucratividade,

podem sinalizar alterações na VIABILIDADE

do mercado para uma linha de produtos

costuma ser a análise destes dados o início

da análise interna.

VENDAS E PARTICIPAÇÃO MERCADO

É uma maneira de entender como os clientes

consideram o produto:

• Uma base ampliada de clientes pode

significar vendas futuras e lucros.

• Um aumento na participação pode

proporcionar uma vantagem competitiva

sustentável na forma de economia de escala

e efeitos da curva de experiência. QUANTIDADE

VENDAS E MEDIDASCURTO PRAZO

Eventualmente as vendas são afetadas por

medidas de curto prazo, como promoções.

Deve-se então analisar VENDAS E

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

simultaneamente de modo a eliminar estes

efeitos.

LUCRATIVIDADE

Os lucros são indicadores importantes do negócio, proporcionando a base para o capital necessário às estratégias de crescimento, adoção de novos equipamentos e minimização dos riscos do mercado.

Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total (ROA) que é calculado:

ROA = LUCROS / ATIVOS

ROACONSIDERAÇÕES

Observar que não é simples como parece, pois

há problemas a serem considerados em cada um

dos termos da fórmula:

Distorções causadas pela depreciação dos

ativos, ativos contábeis não refletem ativos

intangíveis (valor da marca, valor de mercado

dos ativos tangíveis,.....)

EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO

O EVA proporciona avaliar o desempenho do negócio levando em conta: lucro, custo do capital e capital empregado.

A fórmula: EVA

=

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO

–

(CUSTO DO CAPITAL x CAPITAL EMPREGADO)

Lucro Operacional Liquido = Lucro Operacional – Taxas

EVA CRESCIMENTO

Caminhos para crescimento do EVA:

– Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho

sem colocar capital

– Investir em produtos com alto retorno (o centro da

estratégia)

– Reduzir o custo de capital

– Usar menos capital (não é uma mercadoria

abundante de baixo custo)

DESEMPENHO LUCRO

DIFICULDADE

Desenvolver indicadores de desempenho que representem de maneira segura projeções de longo prazo.

TENTAÇÃO

Concentrar-se no lucro de curto prazo e reduzir investimentos em novos produtos e marca.

FOCO

Nos ativos e competências que fornecem a base para as atuais e as futuras estratégias e suas Vantagens Competitivas Sustentáveis.

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Provavelmente o ativo mais valioso das

empresas seja a fidelidade da base de

clientes.

VENDAS E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Informam muito deste quesito, sem

contudo serem suficientes.

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

COM RELAÇÃO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES:

1) DEVERIAM SER IDENTIFICADOS OS PONTOS DE

INSATISFAÇÃO.

2) ENTREVISTAR CONSUMIDORES QUE ABANDONARAM A

MARCA.

3) ESTIMAR O QUE É IMPORTANTE PARA O CLIENTE: A MARCA

OU A EMPRESA.

4) MEDIR AO LONGO DO TEMPO E COMPARAR COM OS

CONCORRENTES.

QUALIDADE

QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇO

Comparar crítica e objetivamente seus produto ou serviço

com o(s) concorrente(s)

EXEMPLO:

Um banco pode examinar o tempo de espera, a exatidão

das transações, a qualidade da experiência do cliente.

EXEMPLO:

Um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar os

dados originários da sua manutenção.

MARCA- EMPRESA ASSOCIAÇÕES COM A MARCA/EMPRESA

Associações podem ser monitoradas

solicitando-se com regularidade aos clientes,

reunidos em forma de grupos de discussão,

que descrevam suas experiências de uso e

para que digam o que a marca significa para

eles. Questionários estruturados aplicados a

uma amostra representativa de clientes

podem trazer informações precisas para o

monitoramento.

CUSTO RELATIVO

Uma análise detalhada do CUSTO DO PRODUTO E

SEUS COMPONENTES pode ser fundamental para uma

estratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K.

Ohmae (McKinsey – Japão) sugere uma análise

abordando o produto ou o componente do produto em

análise quanto a qualidade superior ou inferior ao da

concorrência. E quanto ao custo mais alto ou mais

baixo. Uma matriz cruzando estas posições pode

esclarecer a situação.

EXEMPLO: Uma caneta esferográfica

107

NOVOS PRODUTOS

LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

P&D está conseguindo gerar novos produtos? E o

perfil de desempenho dos novos produtos? É bem

gerenciado o processo desde o conceito do produto

até sua introdução no mercado?

Em várias empresas houve uma reorganização para

remoção dos impedimentos no processo de

lançamento de novos produtos: criação de equipes

multifuncionais.

FUNCIONÁRIOS

CAPACIDADE E DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS

DA EMPRESA

Fator-chave de sucesso nos planos de longo prazo são

as pessoas que devem implementar a estratégia. Uma

organização deve ser avaliada não só pelo modo como

ela obtém seus recursos humanos, mas também pelo

modo como ela os desenvolve. Organização saudável:

pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e em

crescimento profissional.

ESTRATÉGICAS OPÇÕES

DETERMINANTES DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Quais características de um negócio tornam

algumas opções não viáveis?

– Estratégias passadas e atuais

– Problemas estratégicos

– Competências e limitações organizacionais

– Competências e limitações financeiras

– Forças e fraquezas

DETERMINANTES OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Avaliar as características de um negócio, tornam algumas opções não viáveis:

• ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS

• PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS

• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS

ESTRATÉGICAS OPÇÕES

ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS

Tentar entender as bases dos desempenhos passados e

obter novas alternativas é importante traçar um perfil preciso

das estratégias passadas

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:

Um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Por

exemplo: as empresas americanas na década de 70

decidiram que tinham um problema de qualidade em

comparação com japoneses ou alemães. Tal entendimento

precipitou movimentos estratégicos envolvendo design do

produto e decisões de produção – por vezes custo alto.

ESTRATÉGICAS OPÇÕES

COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS

A organização interna pode ser uma força ou uma

fraqueza da empresa – estrutura, sistemas,

pessoas, cultura.

A organização interna pode afetar o custo e a

execução de algumas estratégias. Estratégia e os

elementos da organização devem ser compatíveis

para que a execução da estratégia seja possível.

ESTRATÉGICAS OPÇÕES

COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS

Investir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fonte

de caixa?

Uma consideração básica é a capacidade da empresa em

gerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursos

da empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento de

uma estratégia.

FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO:

Interessam na análise interna as forças e fraquezas que

sejam baseadas nos ativos e nas competências. A

motivação da Análise Interna está em identificar estas

forças e fraquezas.

ANÁLISE À ESTRATÉGIA

DECISÃO ESTRATÉGICA

1.INVESTIMENTO ESTRATÉGICO

2. ESTRATÉGIAS DE ÁREA FUNCIONAL

3. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL’

FATORES-CHAVE DO SUCESSO

NECESSIDADES DO MERCADO;

ATRATIVIDADE;

FORÇAS E FRAQUEZAS

DO CONCORRENTE

FORÇAS E FRAQUEZAS

DA ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE À ESTRATÉGIA

Objetivo é desenvolver uma estratégia que explore as forças da organização e as fraquezas da concorrência e neutralize as fraquezas do negócio e as forças da concorrência.

O mundo perfeito está em competir em uma indústria crescente e saudável com uma estratégia baseada em forças de difícil desenvolvimento ou neutralização pelos concorrentes.

EXEMPLO ANÁLISE ESTRATÉGICA

e sua linha de pequenos aparelhos.

Não lucrativa; Qualquer inovação podia ser

copiada; Superprodução e força dos varejistas;

PRESSÃO SOBRE OS CUSTOS

Redução no desempenho do produto e na

confiabilidade

MATRIZ DE ATRATIVIDADE

POSIÇÃO DO NEGÓCIO HABILIDADE EM COMPETIR

Tamanho; crescimento; fidelidade dos clientes;

margens; distribuição; tecnologia; patentes;

Marketing; flexibilidade; organização.

AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DO MERCADO

Tamanho; crescimento; níveis de satisfação dos

clientes; competição; níveis de preço; lucratividade;

tecnologia; regulamentação governamental;

sensibilidade às tendências econômicas.

MATRIZ DE ATRATIVIDADE

MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE

INVESTIR

LEGENDA:

1. Investir ou crescer

2. Investir seletivamente

3. Drenar ou desfazer-se

MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE

ANALISAR

DESISTIR

LEGENDA:

1. Investir ou crescer

2. Investir seletivamente

3. Drenar ou desfazer-se

GESTÃO ESTRATÉGICA

PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA

Observando-se a empresa como um conjunto não se compreende a VANTAGEM COMPETITIVA.

A vantagem competitiva tem sua origem nas várias atividades distintas (projeto, compras, produção, marketing, entrega, suporte ao produto) da empresa, cada uma contribuindo para os custos relativos da empresa e criando bases para a diferenciação.

GESTÃO ESTRATÉGICA

PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA

A empresa obtém vantagem competitiva

executando atividades estrategicamente

relevantes de uma forma mais econômica e/ou

melhor do que os concorrentes.

A obtenção e sustentação da vantagem competitiva

dependem de compreensão da cadeia de valores da

empresa e do modo como a empresa se enquadra no

sistema de valores.

GESTÃO ESTRATÉGICAEXEMPLO

O atendimento a um setor específico da

indústria pode permitir que a empresa ajuste

sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo

custos ou se diferenciando no atendimento se

comparada aos concorrentes.

GESTÃO ESTRATÉGICA

ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA – FOCO NA INDÚSTRIA E NA ORGANIZAÇÃO.

O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria . Então a estratégia competitiva deve surgir da compreensão das regras da concorrência que definem a atratividade da indústria. A meta final da estratégia é modificar estas regras em favor da empresa.

As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças competitivas de ``Porter´´:

A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

FORÇAS DE PORTER

NOVOS ENTRANTESBARREIRAS

• ECONOMIA DE ESCALA

• DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS

• IDENTIDADE DE MARCA

• CUSTOS DE MUDANÇA

• EXIGÊNCIAS DE CAPITAL

• ACESSO À DISTRIBUIÇÃO

• VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO

• CURVA DE APRENDIZAGEM

• ACESSO A INSUMOS

• DESIGN DE PRODUTOS DE BAIXO CUSTO

• POLÍTICA GOVERNAMENTAL

• RETALIAÇÃO ESPERADA

NOVOS ENTRANTES ECONOMIA DE ESCALA

CONCORRENTES DETERMINANTES DA RIVALIDADE

• Crescimento da indústria

• Custos fixos

• Excesso de capacidade crônica

• Diferença de produtos

• Identidade da marca

• Custos de mudança

• Concentração e equilíbrio

• Complexidade informacional

• Diversidade de concorrentes

• Interesses empresariais

• Barreiras de saída

FORNECEDOR DETERMINANTES DO PODER

• Diferenciação de insumos

• Custos de mudança de fornecedores

• Presença de insumos substitutos

• Concentração de fornecedores

• Importância do volume para o fornecedor

• Custo relativo a compras totais na indústria

• Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação

• Ameaça de integração para frente

FORNECEDORESAMEAÇAS

• SETOR DOMINADO POR POUCOS FORNECEDORES

• FORNECEDORES VENDEM PRODUTOS EXCLUSIVOS OU

MUITO DIFERENCIADOS

• FORNECEDORES NÃO SÃO AMEAÇADOS POR

SUBSTITUTOS

• FORNECEDORES AMEAÇAM A INTEGRAÇÃO PARA

FRENTE

• AS EMPRESAS NÃO SÃO CLIENTES IMPORTANTES PARA O

FORNECEDOR

PRODUTOS SUBSTITUTOS

SUBSTITUTOS – DETERMINANTES DA AMEAÇA

• DESEMPENHO DO PREÇO RELATIVO DOS

SUBSTITUTOS

• CUSTOS DA MUDANÇA

• PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR

COMPRADORES

Comprador – Determinantes do poder

Alavancagem de negociação

• Concentração de compradores X concentração de empresas

• Volume do comprador

• Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa

• Informação do comprador

• Possibilidade de integração para trás

• Produtos substitutos

COMPRADORES SENSIBILIDADE AO PREÇO

• Preço/Compras totais

• Diferenças de produtos

• Impacto sobre Qualidade/Desempenho

• Lucros do comprador - Incentivos dos

tomadores de decisão

COMPRADORES AMEAÇAS

• NÚMERO PEQUENO DE COMPRADORES

• OS PRODUTOS VENDIDOS SÃO PADRONIZADOS OU

INDIFERENCIADOS

• OS PRODUTOS VENDIDOS REPRESENTAM PARCELA

SIGNIFICATIVA DOS CUSTOS DO COMPRADOR

• OS COMPRADORES NÃO ESTÃO OBTENDO LUCROS

• OS COMPRADORES AMEAÇAM UMA INTEGRAÇÃO PARA

TRÁS

GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise Estratégica da Empresa – Foco nos

Recursos e Capacidades

A VBR (RBV) - Visão Baseada nos

Recursos - é um modelo de desempenho

com foco nos recursos e capacidades

controladas pela empresa como fontes de

vantagem competitiva.

RBVRECURSOS

O QUE SÃO RECURSOS NO MODELO RBV?

RECURSOS

São os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser utilizados para a criação e implementação de estratégias.

EXEMPLO:

Recursos tangíveis = FÁBRICAS; PRODUTOS; PRÉDIOS

Recursos intangíveis = REPUTAÇÃO ENTRE OS CLIENTES; TRABALHO EM EQUIPE; COOPERAÇÃO.

RBV CAPACIDADES

O QUE SÃO CAPACIDADES NO MODELO RBV?

CAPACIDADES - são ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. As capacidades, sozinhas, não permitem que a empresa crie ou implemente suas estratégias, mas permitem que utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias.

EXEMPLO: A capacidade de marketing da empresa.

CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS

RECURSOS FINANCEIROS

Inclui todo o disponível dos empreendedores;

de acionistas; de credores e em bancos.

RECURSOS FÍSICOS

Inclui toda tecnologia física utilizada na

empresa (planta; equipamentos; localização

geográfica; acesso à matéria-prima.

CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS

RECURSOS HUMANOS

Incluem treinamento; experiência; inteligência;

relacionamentos; visão dos funcionários. É um

atributo individual.

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

São um atributo de grupos de pessoas. Recursos

organizacionais incluem a estrutura formal da

organização; seus sistemas formais e informais de

planejamento, controle e coordenação; sua cultura;

relações informais entre grupos da empresa e entre

a empresa e o ambiente.

RBV SUPOSIÇÕES CRÍTICAS

A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e

capacidades que as empresas podem controlar.

1) HETEROGENEIDADE DOS RECURSOS

Empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de

recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor.

2) IMOBILIDADE DOS RECURSOS

Algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser

duradouras.

As duas suposições em conjunto permitem explicar porque

algumas empresas superam outras mesmo que competindo no

mesmo setor.

VRIO Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível

desenvolver ferramentas de análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas internas da empresa – Análise Interna.

A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:

Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização

VRIO

VALOR QUESTÃO DO VALOR (VRIO)

Questão: Os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça externa?

SIM Indica que os recursos e capacidades são uma força da empresa.

NÃO Indica uma fraqueza da empresa.

VALOR(VRIO)

Recursos ou capacidades são valiosos na

medida em que contribuem para a empresa

melhorar sua posição competitiva.

Uma maneira de identificar o impacto de

um recurso ou capacidade em suas

oportunidades e ameaças é examinar o

impacto do seu uso nas receitas e custos.

VALOR(VRIO) VALOR

Uma das maneiras de identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos da empresa esta em estudar a cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seu conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou serviços.

EXEMPLO: Cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor petrolífero

Exploração das reservas de petróleo → perfuração → bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamento do óleo bruto → venda dos produtos refinados para distribuidores

RARIDADE(VRIO) Se um determinado recurso ou capacidade é

controlado por muitos concorrentes dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer deles.

O mais comum entre as empresas é que os recursos sejam valiosos, mas não raros o que se não dá vantagem competitiva (e sim paridade competitiva) pelo menos garante a sobrevivência da empresa.

EXEMPLO:

CANAL ESPORTIVO ESPN – X Games

(SKATE; SNOWBOARDING; MOUNTAIN BIKE; ...)

IMITABILIDADE(VRIO)

Empresas que possuem recursos valiosos e

raros são normalmente inovadores

estratégicos, mas estes recursos e

capacidades só podem ser fonte de

vantagem competitiva sustentável se as

empresas que não os possuem enfrentarem

uma desvantagem de custo para obtê-los ou

desenvolvê-los – IMITAÇÃO.

ORGANIZAÇÃO(VRIO) Inúmeros componentes da organização são

relevantes para a questão da organização, incluindo

estrutura formal, seus sistemas formais e informais

de controle gerencial e suas políticas de

remuneração.

Estes componentes da organização são muitas

vezes denominados recursos e capacidades

complementares, porque isoladamente, têm

capacidade limitada de gerar vantagem competitiva.

Combinados com outros recursos e capacidades

permitem o aproveitamento total do potencial para a

vantagem competitiva.

XEROX MODELO VRIO

Inicio da década de 70 a empresa investiu em esforços de pesquisa para o desenvolvimento de tecnologia. Para dar conta do esforço formou o PARC – Palo Alto Research Center, em Palo Alto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo de cientistas e engenheiros altamente criativos. Com total liberdade estes profissionais desenvolveram uma ampla variedade de inovações tecnológicas:

O computador pessoal; o mouse; um software do tipo Windows; a impressora à laser; o escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.

XEROX CONCLUSÕES

A Xerox possuía os recursos e as

capacidades, mas não a organização

consolidada para tirar vantagem deles. Até

mesmo na alta gerência as inovações

tecnológicas muitos não tinham

conhecimento destas inovações. Quando

finalmente tomaram conhecimento as

tecnologias não sobreviveram ao processo

burocrático de desenvolvimento de produtos

da empresa.

VRIOAPLICAÇÃO

As questões de valor, raridade,

imitabilidade e organização podem ser

grupadas em um único modelo para se

entender o potencial de retorno

associado à exploração dos recursos e

capacidades.

VRIOAPLICAÇÃO

Um recurso ou capacidade é:

RBV ORGANIZAÇÃO

A RBV pode ser aplicada as empresas individuais

para entendermos se ganharão ou não vantagens

competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são

e quais são suas fontes.

Implicações da RBV e do modelo VRIO:

• A responsabilidade pela VANTAGEM COMPETITIVA

da empresa é de todos na empresa.

RBV ORGANIZAÇÃO

• Para ganhar VANTAGEM COMPETITIVA é melhor a empresa explorar seus próprios recursos valiosos, raros e difíceis de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente

• A liberdade de tomada de decisão, a cultura organizacional e o trabalho em equipe, não só podem ser valiosos como também fontes de VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS

• A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem conflitos entre estes atributos da empresa, mude a organização.

VANTAGEM COMPETITIVA

RESPONSABILIDADE

Numa montadora automotiva bem sucedida, foi perguntado para o GERENTE DA PRODUÇÃO quais eram as responsabilidades do seu cargo:

``Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo

Já o FUNCIONÁRIO DA LIMPEZA respondeu da seguinte maneira:

``Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que a empresa produza e venda os melhores carros do mundo

QUAL DESTES GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS É UMA FONTE DE

VANTAGEM COMPETITIVA?

RECURSOS SOCIALMENTE COMPLEXOS

A lógica baseada nos recursos sugere que os recursos e capacidades socialmente complexos constituem fontes de VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS, pois podem não só serem valiosos, mas também raros e custosos de imitar.

– AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS

– CULTURA ORGANIZACIONAL

– TRABALHO EM EQUIPE

GESTÃO ESTRATÉGICA O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura da organização com seus sistemas de controle e políticas devem dar suporte e habilitar a empresa à explorar todos os recursos e capacidades valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados. Estas estruturas e políticas por si só não são fontes de VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.

Como os recursos e capacidades da empresa estão em constante mudança, sua estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas também devem evoluir. Seus gestores devem conhecer sua relação com os recursos e capacidades da empresa e as alternativas organizacionais.

NOVOS RECURSOS DESENVOLVIMENTO

Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para novos mercados:

INTENÇÃO DE APRENDER

(FORTE MOTIVAÇÃO EM APRENDER; COMUNICADA A TODOS OS ENVOLVIDOS)

TRANSPARÊNCIA DOS PARCEIROS DE APRENDIZADO

(PARCEIROS MAIS ABERTOS E ACESSÍVEIS DO QUE OUTROS)

RECEPTIVIDADE PARA O APRENDIZADO

(CULTURA; PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS; HISTÓRICO DA EMPRESA)

COMPUTADORES DELL

EXEMPLO - MODELO VRIO

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

RELAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL E IMPLICAÇÕES PARA A

ORGANIZAÇÃO.

Por que empresas de determinados países

podem competir com sucesso exportando ou

investindo no exterior?

CAUSA POSSÍVEL → Mudança da natureza da

competição internacional: empresas

transnacionais e suas subsidiárias

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

O QUE É UMA NAÇÃO COMPETITIVA?

EXEMPLOS:

– BALANÇA COMERCIAL

– CRESCIMENTO DE POSTOS DE TRABALHOS

– CUSTOS

Para definir uma vantagem competitiva, é necessário um estudo detalhado, pois todas as possibilidades tem um pouco de verdade.

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

A busca da explicação segundo PORTER, iniciamos a análise pelo abandono da idéia de competitividade nacional como explicação para a prosperidade nacional.

• META PRINCIPAL DOS PAÍSES – Padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos.

COMPETITIVIDADE → PARA A PRODUTIVIDADE NO USO DOS RECURSOS NACIONAIS

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

• PRODUTIVIDADE: valor produzido por

unidade de trabalho/capital.

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

EXPLICAÇÕES CLÁSSICAS PARA O SUCESSO

INTERNACIONAL DAS INDÚSTRIAS

VANTAGEM ABSOLUTA (ADAM SMITH)

A nação exporta se produz, a um custo mais baixo do que as outras.

VANTAGEM COMPARATIVA (DAVID RICARDO)

Aperfeiçoamento da ideia anterior, onde as forças do mercado encaminharão os recursos do país para as indústrias relativamente mais competitivas.

A vantagem comparativa baseada em fatores de produção (terra, mão de obra, recursos naturais e capital) tem uma atração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatores influem na determinação dos padrões de comércio de muitas empresas e condiciona os governos a implementarem políticas destinadas a melhorar o custo dos fatores.

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

MUDANÇA NA COMPETIÇÃO

• MUDANÇA TECNOLÓGICA

– (Oportunidade de compensar fatores escassos por meio

de novos produtos/processos)

• PAÍSES COM FATORES SEMELHANTES

– (Infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações)

• GLOBALIZAÇÃO

– (Competição na indústria tornou-se internacional)

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

NOVA EXPLICAÇÃO

• ALÉM DA VANTAGEM COMPARATIVA

– Porque as empresas de um país tem VANTAGEM COMPETITIVA em todas as formas e não se limitam aos fatores

• TEORIAS DE COMÉRCIO

CUSTO; QUALIDADE E PRODUTOS DIFERENCIADOS TRATADOS SUPERFICIALMENTE

– (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação; tecnologia; economia de escala)

• PENSAMENTO TRADICIONAL

VISÃO ESTÁTICA; FOCO NA EFICIÊNCIA DE CUSTOS PROVOCADA PELOS FATORES

– (competição é dinâmica que evolui)

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

FONTES

CADEIA DE VALORES

Atividades Primárias (logística de entrada; manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-vendas; logística de saída) + Atividades de Apoio “secundárias” (infra-estrutura da empresa; administração de RH; desenvolvimento de tecnologia; compras)

SISTEMA DE VALORES

Cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor da empresa + cadeias de valor dos canais de distribuição + cadeias de valor do comprador

CRIAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA

• NOVAS TECNOLOGIAS

• NECESSIDADES NOVAS OU RENOVADAS DO

COMPRADOR

• NOVO SEGMENTO NA INDÚSTRIA

• CUSTOS OU DISPONIBILIDADE VARIÁVEL DOS

INSUMOS

• MUDANÇAS REGULATÓRIAS

GOVERNAMENTAIS

NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA

DETERMINANTES

• CONDIÇÕES DE FATORES – Posição do país nos fatores de produção (trabalho

especializado; infra-estrutura; .....)

• CONDIÇÕES DE DEMANDA – Natureza da demanda interna para produtos e serviços

• INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO – Presença de indústrias abastecedoras internacionalmente

competitivas

• ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS – Condições que no país as empresas são criadas, organizadas e

dirigidas, mais a rivalidade interna

MODELO DIAMANTE PORTER

ESTRATÉGIA;

ESTRUTURA;

RIVALIDADE

CONDIÇÕES

DE FATORES

CONDIÇÕES

DE DEMANDA

INDÚSTRIA CORRELATA

E DE APOIO

FATORES CONDIÇÕES - NAÇÕES

• DOTAÇÃO DE FATORES: – Recursos Humanos

– Recursos Físicos

– Recursos Organizacional “Conhecimentos”

– Recursos Financeiros

• HIERARQUIA ENTRE FATORES: – Básicos

(Recursos naturais; clima; localização; mão de obra não especializada)

– Adiantados (Infra estrutura de telecomunicação; mão de obra altamente especializada; universidades)

CONDIÇÕES DE DEMANDA

ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS DA

DEMANDA INTERNA

– NATUREZA DAS NECESSIDADES DO

COMPRADOR

– TAMANHO E PADRÃO DE CRESCIMENTO DA

POPULAÇÃO

INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO

O terceiro determinante da vantagem competitiva

da nação está nas indústrias correlatas ou de

abastecimento internacionalmente competitivas.

EXEMPLO

A indústria japonesa de máquinas/ferramentas

apoiou-se nos fornecedores classe mundial de

controles numéricos, motores elétricos, rolamentos,

aços e outros componentes.

INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO

A força da indústria sueca em rolamentos e ferramentas de corte encontra apoio em seus aços especiais que valem-se dos seus minérios de ferro com baixos teores de impurezas.

Benefício (TALVEZ) mais importante dos fornecedores internos, seria o processo de inovação e aperfeiçoamento.

A VANTAGEM COMPETITIVA surge da estreita colaboração entre fornecedores classe mundial e a indústria que obtém fácil acesso a novas ideias e tecnologias.

ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE

O contexto no qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade no país são determinantes para a vantagem competitiva nacional. O contexto nacional não garante uniformidade entre empresas, mas revela tendências fortes para o observador atento.

EXEMPLO

Na Itália muitas empresas de sucesso internacional são pequenas ou médias organizações administradas de modo familiar e na maioria dos casos competindo em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em produtos não padronizados.

ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE

Na Alemanha a forte formação técnica dos altos executivos produz uma tendência a melhoria gradativa dos produtos e processos, dando pouco espaço para as bases intangíveis das vantagens competitivas.

A rivalidade interna, não limitada aos preços, cria pressão para as empresas melhorarem e inovarem constantemente, reduzindo custos, implementando a qualidade e serviços, e criando novos produtos.

ACASO E VANTAGEM

COMPETITIVA NACIONAL

ACASO: ocorrência que pouco têm

a ver com as circunstâncias do país

e estão fora do controle da empresa

e por vezes até do governo.

- INVENÇÃO PURA

- DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS

EXEMPLO ACASO E VC NACIONAL

BIOTECNOLOGIA; NANOTECNOLOGIA;

MICROELETRÔNICA

– Descontinuidades nos custos dos insumos

PREÇO DO PETRÓLEO

– Modificações no mercado financeiro mundial

– Alterações na demanda

– Decisões políticas de governos estrangeiros

– Guerras

GOVERNO E VC NACIONAL

Estudo de PORTER não confirma em 10 países o papel destacado do governo

O governo tem influência no “DIAMANTE”, mas êxito só quando trabalha em conjunto com outros determinantes

Desempenho adequado do governo: Pressionando e desafiando na busca por instrumentos para a competitividade nacional.

PESQUISA SOBRE PAÍSES

Outra pesquisa chegou a seguintes conclusão:

O país não é o principal fator na explicação da

variação do desempenho da firma. Fatores

ligados a individualidade da firma são fontes

mais importantes de explicações. No estudo

existem outras e mais amplas considerações.

ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

Há uma percepção cada vez maior de que um desempenho superior deve dar ênfase renovada ao crescimento.

1º - ESTRATÉGIAS PRODUTO (MERCADO)

CRESCIMENTO EM PRODUTOS EXISTENTES - MERCADOS EXISTENTES

Aumento da participação no mercado: o caminho mais evidente para o crescimento; um aumento pode ser conseguido com promoções, redução no preço, concessões em negociações (difícil de manter a participação deste modo); ampliar o valor do bem para o cliente é uma VCS.

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

AUMENTO NO USO DO PRODUTO

É uma estratégia menos ameaçadora aos

concorrentes; inicia-se com uma série de

indagações do por que da freqüência de uso

atual.

EXEMPLO

SHAMPOOS

Os usuários de grande porte do produto (centros

de estética) podem ajudar.

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

AMPLIAÇÃO DA FREQUÊNCIA DE USO

Fazer comunicações de lembrança; tornar o uso

mais fácil; reduzir, se houver, conseqüências do

uso freqüente; proporcionar incentivos.

EXEMPLO

Escovação dos dentes após todos os consumos

de qualquer alimentos ou bebidas.

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

2º - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS PARA MERCADOS EXISTENTES

ADICIONAR QUALIDADES AO PRODUTO

Pode ser uma solução imediata , mas como política compromete o longo prazo para programas mais ambiciosos.

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

DESENVOLVER PRODUTO DE NOVA

GERAÇÃO

Uma inovação desorganiza o mercado criando

lucrativas oportunidades de crescimento.

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA O

MESMO MERCADO

É um padrão clássico onde se explora a força do

Marketing existente.

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

3º - PRODUTOS EXISTENTES PARA

MERCADOS NOVOS

EXPANDIR GEOGRAFICAMENTE

Vendas em regiões ainda não exploradas

DEFINIR NOVOS SEGMENTOS-ALVO

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

BENEFÍCIOS

– Economia operacional

– Acesso a fornecedores e compradores

– Controle do sistema de produção

– Entrada em negócio lucrativo

– Ampliação da inovação tecnológica

CUSTOS

– Administração de um negócio diferente

– Aumento do risco

– Flexibilidade reduzida

– Custo da fonte interna

4º - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

CRESCIMENTOESTRATÉGIA

5º - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS

DIVERSIFICAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

Proporciona potencial de alcançar sinergias pelo compartilhamento de ativos e competências através dos negócios.

DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA:

Falta um mínimo de coisas em comum em termos de mercado, distribuição, tecnologia de produção, ou investidas em P&D para proporcionar sinergia através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos e competências.

MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

Promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos e competências relacionados a:

– MARCA

– HABILIDADES DE MARKETING

– CAPACIDADE DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

– HABILIDADES DE PRODUÇÃO

– COMPETÊNCIA EM NOVOS PRODUTOS

– TER ECONOMIA DE ESCALA

MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA

Obter alto retorno sobre o investimento

– REFOCAR A EMPRESA

– REDUZIR O RISCO POR OPERAR EM DIVERSOS

PRODUTOS-MERCADO

– OBTER BENEFÍCIOS TRIBUTÁRIOS

– TER INTEGRAÇÃO VERTICAL

– DEFENDER-SE CONTRA A VENDA DA EMPRESA

– DEIXAR OS EXECUTIVOS INTERESSADOS

NOVO PRODUTO - MERCADO

ESTRATÉGIAS

A estratégia de entrada é

fundamental para a decisão de

explorar um novo produto-mercado.

DESENVOLVIMENTO INTERNO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Utilizar recursos existentes; evitar custos de

aquisição; pode manter empreendedores

talentosos na organização.

DESVANTAGENS

Pode ser demorada; há muito de incerteza;

pode gerar desgastes nos relacionamentos

internos.

AQUISIÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Economiza tempo; supera barreiras de entrada

DESVANTAGENS

Compra ativos redundantes; pode ser

complicado integrar duas organizações.

EXEMPLOS:

``JOINT VENTURE

OU ALIANÇA

ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Explorar sinergias entre as empresas; distribui

o risco.

DESVANTAGENS

Potencial de conflito entre organizações; pode

reduzir valor de uma das empresas ao longo

do tempo.

LICENCIAMENTO DE TERCEIROS

ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Rápido acesso à tecnologia; risco financeiro

reduzido.

DESVANTAGENS

Faltará tecnologia própria; dependência do

licenciador.

AQUISIÇÃO COM FINS DE APRENDIZADO

ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Dá entrada a uma equipe inicial.

DESVANTAGENS

Há o risco de deixarem a organização.

INVESTIMENTO DE CAPITAL E CULTIVO

ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Porta de entrada para uma nova tecnologia

e/ou mercado

DESVANTAGENS

É improvável que só isto faça a empresa crescer.

EXEMPLO

A costuma investir minoritariamente em

empresas iniciantes de alta tecnologia para

assegurar relacionamento com novas tecnologias.

LICENCIAMENTO PARA TERCEIROS

ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS

Rápido acesso a um mercado; baixo custo e

risco.

DESVANTAGENS

Faltará conhecimento e controle do mercado;

ficará dependente do licenciado.

LIDERANÇA EM CUSTOS ESTRATÉGIA

É um conjunto de ações para produção ou fornecimento de

bens e serviços ao menor custo, relativo à concorrência,

com características aceitáveis pelos clientes.

Estas empresas produzem bens e serviços padronizados

para clientes típicos do setor.

Mantém um foco constante em reduzir custos.

Geralmente investem muito em instalações para produção

em escala eficiente.

Precisam de cuidados para não ignorar completamente a

diferenciação

DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIA

Em lugar da orientação para custos, a estratégia de

diferenciação enfoca o investimento contínuo na

criação e desenvolvimento de características que

diferenciem o bem ou serviço em formas que o cliente

valoriza. Quanto menor a similaridade com os

concorrentes mais protegida estará a empresa dos

seus rivais.

O desafio está em identificar características capazes

de gerar valor para o cliente.

ESTRATÉGIAS DE FOCO

A estratégia de foco, implique em diferenciação, baixo

custo ou ambos, concentra-se em parte do mercado

ou em uma linha de produtos. É uma forma de

competir :

- Quando se tem recursos limitados

- Evitando diluição ou divergência da estratégia

- Reduzindo pressões competitivas

- Tendo uma estratégia de posicionamento

- Passando por cima dos ativos e competências

dos concorrentes

ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO

Estratégias revolucionárias quando bem sucedidas podem conduzir a vantagens estratégicas e evitar a difícil tarefa de aperfeiçoar-se cada vez mais nas mesmas estratégias usadas pelos concorrentes.

ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO COMO FAZER?

ORIENTAÇÕES ADICIONAIS À ANÁLISE INTERNA

E EXTERNA

– Considerar diferentes formas de transferir

benefícios funcionais aos clientes

– Considerar como ativos e competências poderiam

ser explorados de diferentes formas

– Deixar que descontinuidades na indústria

conduzam a estratégias não-convencionais

– Colocar novas idéias no processo- aproveitar os

mais jovens membros da equipe que vindos de

diferentes contextos podem ter concepções novas.

IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE ORGANIZACIONAL

O esquema anterior tem sua chave nos

conceitos que descrevem a organização:

– ESTRUTURA

– PESSOAS

– SISTEMAS

– CULTURA

ESTRUTURA

Define as linhas de autoridade, comunicação e o

mecanismo pelo qual as atividades e programas

serão executados.

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO

Em um extremo está a organização centralizada

que maximiza economias de escala , com uma linha

limitada de produtos afins. No outro está a empresa

descentralizada com inúmeras unidades de

negócios autônomas, baseadas em grupos de

produtos ou mercado. O lado negativo está na

dificuldade de encontrar economias de escala.

EXEMPLOS

São bons exemplos de empresas descentralizadas.

Sua estrutura permite inovação sem burocracia.

ESTRUTURA

ORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRAS

Gestão horizontalizada e a organização em

torno de missões. Uma solução: integração

vertical e comunicação entre unidades.

CORPORAÇÃO VIRTUAL

Uma equipe de pessoas e organizações

especificamente planejadas para um trabalho

ou cliente particular.

ESTRUTURA

REDES DE ALIANÇAS

Para reagir rapidamente as demandas do

mercado é necessário que novos ativos e

competências sejam desenvolvidos a

tempo. Uma das maneiras de ter isto a

tempo está nas alianças com

fornecedores, clientes, distribuidores e

mesmo concorrentes.

SISTEMAS

Diversos sistemas para a gestão do

negócio são relevantes:

– SISTEMA CONTÁBIL E DE ORÇAMENTO

– SISTEMA DE INFORMAÇÃO

– SISTEMA DE AVALIAÇÃO E

GRATIFICAÇÃO

PESSOAL

As estratégias são baseadas nas competências da

organização que , por sua vez baseia-se nas

competências das pessoas.

Para cada estratégia é preciso saber quantas pessoas

com que experiência, habilidades e profundidade de

conhecimentos.

COMPETÊNCIAS NÃO DISPONÍVEIS

Desenvolver – Comprar – Converter

MOTIVAÇÃO

Desafio; incentivos; medo de perder o emprego;

participação em grupos.

CULTURA

Três elementos são básicos na cultura

organizacional: os valores compartilhados,

os quais definem as prioridades da

organização. Um conjunto de normas de

comportamento. Os símbolos e as

atividades simbólicas utilizadas para

desenvolver e manter os valores e normas.

EXEMPLOS

VALORES

A crença CATERPILLAR de ser a melhor.

SÍMBOLOS/AÇÃO SIMBÓLICA

Há uma infinidade de rituais nas empresas,

como um jantar de despedida para quem,

após longos anos de serviço, se aposenta.

CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA

Conjunto de questões que proporciona uma análise

da organização e sua relação com a estratégia

proposta.

ESTRUTURA

– QUAL É A ESTRUTURA? QUÃO CENTRALIZADA É?

– QUAIS SÃO AS LINHAS DE AUTORIDADE E

COMUNICAÇÃO?

– QUAIS OS PAPÉIS DOS COMITÊS?

CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA

SISTEMAS

– COMO SÃO DEFINIDOS OS

ORÇAMENTOS,W

– COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE E O

PLANEJAMENTO?

– COMO É AVALIADO O DESEMPENHO?

CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA

PESSOAL

Quais são as habilidades, conhecimentos e experiências? Quais as expectativas dos funcionários?

CULTURA

Há valores compartilhados? Quais são? Quais símbolos são significativos?

ESTRATÉGIA

Como se encaixa a estratégia na organização?

Os sistemas e a cultura apóiam a estratégia?

BALANCED SCORECARD

A construção de novas capacidades X contabilidade de custos tradicional

→ uma nova síntese: o Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD

Complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e da estratégia.

BALANCED SCORECARD

Focos do desempenho organizacional para o BScore:

– FINANCEIRA: DESEMPENHO DE CURTO PRAZO

– DO CLIENTE

– PROCESSOS INTERNOS E DE APRENDIZADO-DESEMPENHO DE LONGO PRAZO

– CRESCIMENTO

BALANCED SCORECARD

O BScore deve traduzir a missão e a estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.

O BScore é mais do que um sistema de medidas, é um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Sistema de gestão estratégica baseado no BScore:

– Esclarece e traduz a visão e a estratégia;

– Comunica e associa objetivos e medidas estratégicas;

– Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas

– Melhora o feedback e o aprendizado estratégico

ESTRATÉGIA E FINANÇAS

Temas estratégicos financeiros:

–Crescimento e mix de receitas

–Redução de custos

–Melhoria da produtividade

–Uso dos ativos/Estratégia de

investimento

ESTRATÉGIA DO CLIENTE

Temas estratégicos do cliente:

– Participação no mercado

– Retenção de clientes

– Captação

– Satisfação

– Lucratividade

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Temas estratégicos aprendizado e

crescimento

– Capacidades dos funcionários

– Capacidade dos sistemas de informação

– Motivação, empreendedorismo,

alinhamento

PROCESSOS INTERNOS

TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação

Operações

Serviço pós-venda

Vendas geradas por novos produtos

Vendas de produtos proprietários

Lcto novos produtos X Lcto novos produtos dos concorrentes

Lcto novos produtos X Planejamento

Capacidade técnica do processo de produção

Tempo para desenvolver nova geração de produtos

PROCESSOS INTERNOS

TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação

Operações

Serviço pós-venda

Gerenciamento do estoque

Custo de atividade X Concorrência

Pedidos Perfeitos

Desempenho Produção

Conformidade com especificações

Gestão da cadeia de fornecimento

PROCESSOS INTERNOS

TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação

Operações

Serviço pós-venda

Crescimento do lucro do revendedor

Satisfação do revendedor

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

SOLUÇÃO: converter a estratégia em processo contínuo.

ESTRATÉGIA

BALANCED SCORECARD

ORÇAMENTO

RECURSOS → OPERAÇÕES → RESULTADOS

ESTRATÉGICO MAPA O mapa estratégico no Bscor é uma arquitetura genérica para a

descrição da estratégia.

Ex.: FAZER UMA REENGENHARIA DA FABRICAÇÃO.

Perspectiva

financeira: Melhorar margem operacional

Perspectiva

do cliente: Reduzir preço ao varejista

Perspectiva

interna: Reengenharia cadeia fornecimento cadeia logística

Perspectiva de aprendizado

e crescimento: instalar e lançar software Módulo Produção

PLANO ESTRATÉGICOMODELO

ANÁLISE DO CLIENTE

Segmentos; necessidades não-atendidas; motivações do cliente.

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Identificação; grupos estratégicos; principais concorrentes; grade de força da concorrência;

ANÁLISE DO MERCADO

Identificação; tamanho real e crescimento; lucratividade; estrutura de custos; distribuição; tendências e desenvolvimentos; fatores- chaves de sucesso.

PLANO ESTRATÉGICOMODELO

ANÁLISE DO AMBIENTE

Tendências e eventos potenciais; análise do cenário

ANÁLISE INTERNA

Desempenho; estratégias passadas; problemas estratégicos; características da organização interna; análise do portfólio; forças e fraquezas da organização; projeções financeiras.

PLANO ESTRATÉGICOMODELO

RESUMO DA ESTRATÉGIA PROPOSTA

– DECLARAÇÃO DA VISÃO

– DESCRIÇÃO DE ESTRATÉGIA

– ATIVOS E COMPETÊNCIAS GERAM VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

– INICIATIVAS-CHAVE DE ESTRATÉGIA