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Notas de aula da disciplina Administração Estratégica.
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1 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Disciplina Administração Estratégica
Faculdade Atenas Maranhense – FAMA
Cursos Administração
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Fevereiro de 2014
2 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Contrato de aula
Atenção ao horário de início e
término da aula e do intervalo
Mantenha o foco na pessoa que está
falando e solicite a palavra
Dedicar este período exclusivamente ao
aprendizado
Esclareça suas dúvidas, mesmo que
pareçam óbvias
Conectar cada detalhe da
disciplina com o seu trabalho/ vida
no dia-a-dia
Participe! Aproveite!
Desligar o celular ou colocar no
vibracall ou silencioso
Faça as ligações nos intervalos
Escute com atenção, evitando conversas
paralelas
3 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo;
2. Ouvir algo que já sabe;
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
4 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas
carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da faculdade
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.
5 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Gerisval Alves Pessoa Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)
Entrepreneurship Development Program. MIT Sloan School of Management (Cambridge-MA-
EUA)
Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão
Professor de Graduação e Pós-graduação (UEMA: 1998 – 2002 / FAMA: 2012 – 2014)
Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ e UFMA)
Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)
Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados –
(QSMS-RS), Engenharia de Produção e MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras)
Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de
Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)
Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA / Pitágoras)
Gestão Estratégica da Qualidade (2004 a 2011), Gestão Estratégica de Pessoas (2004 a 2014)
MBA em Gestão de Pessoas
Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster
30 anos de experiência profissional
Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
Membro do Harvard Business Review Advisory Council
6 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Apresentação dos Alunos
Entrevista em duplas (10 min)
Nome:
Onde trabalha*:
Função*:
Conhecimento / Experiência
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe
7 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Carga Horária
Total: 60h
Semanal:3h
Atividades de Aprendizagem Teórico/Prática:48h
Atividades de Aprendizagem Orientada:12h
8 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Perfil Profissional
Atuar e empreender na área mercadológica,
de forma integrada com as demais áreas
funcionais da organização, como forma de
alcançar a realização dos objetivos
organizacionais, a plena satisfação dos
clientes e a criação de valor e de vantagens
competitivas.
9 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Justificativa da Disciplina
As organizações e seus gestores têm sido
confrontados constantemente com mudanças
bruscas e turbulências permanentes nos seus
negócios. Os dirigentes e empregados devem
estar aptos a responder adequadamente a essas
mudanças de um mundo cada vez mais
competitivo e incerto.
A Administração Estratégica, fornece os
elementos essenciais que permitem analisar,
rever e reposicionar estrategicamente a
organização, proporcionando o alicerce para a
competição pelo futuro.
10 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Ementa
Evolução do Planejamento e Pensamento
Estratégico. Planejamento Estratégico: A
estratégia como ferramenta de gestão.
Posicionamento competitivo e
diferenciação. Estratégias mercadológicas.
Combinação de estratégias de Inovação e
Baseadas no Conhecimento. Estratégias
Globais. Os desafios de implantar
estratégias competitivas sustentáveis.
Modelo de Gestão Balanced Scorecard.
11 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências
Conhecer os aspectos comportamentais que determinam
as relações de consumo e a forma como os indivíduos
percebem as empresas, como base para a criação de
propostas de valor consistentes e de vantagens
competitivas sustentáveis.
Conhecer e desenvolver estratégias competitivas
baseadas na correta definição do negócio e dos objetivos
de desempenho da organização.
Conhecer e desenvolver programas de comunicação
organizacional, reconhecendo a importância primeira das
pessoas, como pressuposto para criação de um ambiente
propício para o aprendizado, para a resposta a ambientes
turbulentos e para a descoberta de novas formas de
atuação.
12 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Habilidades
Comunicação
Relação interpessoal
Liderança
Raciocínio lógico e matemático
Visão Sistêmica
Tomada de Decisão
Criatividade e inovação
13 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivo Geral
Compreender o desenvolvimento e
implementação das estratégias empresariais,
em função das restrições e possibilidades
determinadas pelo ambiente empresarial e
pela concorrência, visando elaborar
estratégias adequadas aos diversos
contextos empresariais e competitivos.
14 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos Específicos
Demonstrar, de forma cronológica, os caminhos
seguidos para o desenvolvimento de estratégias
eficientes e eficazes, nas últimas décadas;
Discutir estratégias de diferenciação de negócios,
produtos e marcas;
Identificar os possíveis cruzamentos de estratégias de
marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades
de mercado;
Definir as estratégias baseadas na inovação e no
conhecimento;
Definir e identificar as principais características do
modelo de gestão Balanced Scorecard.
15 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos Unidades de Ensino UE - Escolas da estratégia: Introduzir as principais escolas e doutrinas da área de
estratégia empresarial.
UE - Posicionamento competitivo e diferenciação: Utilizar ferramental disponível
para adotar, com sucesso, estratégias mercadológicas de posicionamento e
diferenciação.
UE - Estratégias de mercado: Identificar, desenvolver e adequar estratégias de
mercado.
UE - Combinação de estratégias: Identificar os possíveis cruzamentos de
estratégias de marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades de mercado
UE - Estratégias baseadas na inovação e no conhecimento: Conhecer e aplicar
as estratégias baseadas na inovação e no conhecimento.
UE - Modelos de gestão: Conhecer os principais modelos de gestão da atualidade
que estão intrinsicamente associados à definição de novas estratégias de negócio e
operação.
UE - Balanced Scorecard: Definir e identificar as principais características do
Balanced Scorecard.
16 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Atividades de Aprendizagem Teórico/Práticas
Adoção do conceito da Aula Estruturada, no qual as aulas são
previamente planejadas, ou estruturadas, e colocadas à disposição
dos alunos, considerando os momentos do Antes, Durante e
Depois. Tal proposta preconiza os seguintes momentos de ensino e
aprendizagem: aulas expositivas: informação, conhecimento,
aprendizagem de conceitos e princípios; encontros das equipes de
aprendizagem: desenvolvimento de habilidades e competências,
não só da disciplina em questão, mas também habilidade de
trabalhar em grupos e equipes, com ênfase na relação entre a
teoria e o mundo real.
17 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
- Leitura do livro MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL,
Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 1 capítulo (Escola) por equipe
para discussão em sala.
- Estudo de caso
- Estudo dirigido "Elaborando estratégias empresariais“
- Questões de revisão e discussão.
Atividades de Aprendizagem Orientadas
18 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Avaliação de conteúdos: produtos: estruturas internas que revelam o grau
de proficiência do aluno para elaborar os conteúdos, relacioná-los com
conhecimentos anteriores e aplicá-los a situações concretas, conhecidas
ou novas; estratégias cognitivas e metacognitivas: capacidade do aluno
em monitorar e regular o próprio processo de aprendizagem. Avaliação dos
alunos: conhecimentos adquiridos; competências e habilidades
relacionadas ao desenvolvimento da disciplina; atitudes: abertura às idéias
e argumentos, mostrando disponibilidade para rever suas próprias
opiniões; cooperação com os outros; participação efetiva nas aulas (não é
apenas presença). Avaliação do Rendimento Acadêmico: o aproveitamento
escolar do aluno será verificado por disciplina, valorada em 10 pontos,
mediante a avaliação das atividades acadêmicas e da assiduidade. A
verificação do rendimento acadêmico será feita através de: Avaliações
individuais – OFICIAIS - compreendendo provas produzidas ao longo da
disciplina, que valerão ao todo 7 pontos; Avaliações de tarefas ou
trabalhos – PARCIAIS – produzidos por equipes de aprendizagem durante
a disciplina valendo, ao todo, 3 pontos.
Avaliação do Processo Ensino e Aprendizagem
19 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Referências
Referências Básicas
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia, práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias
e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus; Elsevier, 2004.
20 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Referências
Referências Complementares
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. H. Igor Ansoff, Edward J.
McDonnell. Trad. Zoratto Sanvicente, Guilherme Ary Plonky. 2.ed.São Paulo, Atlas,
1983.
CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana
Maria Roux. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias.
2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira
Thompson, 2006.
GONÇALVES, Fabio Vizeu e Sandro Aparecido. Pensamento Estratégico: Origens,
Principios e Perspectivas. 1.ed. São Paulo. Atlas. 2010
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
21 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Referências
Referências Complementares
HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São
Paulo: São Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry . O processo da Estratégia. Henry Mintzberg e James Brian
Quinn; trad. James Sunderland Cook, 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
22 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Referências
Referências Complementares
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos -
metodologia - práticas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica:
conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
23 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Referências
Periódicos
-Revista HSM Management
- Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae
- Revista de Administração Contemçporânea (RAC)
http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1
Outras Fontes de Pesquisas
- Página da HSM Management http://www.hsm.com.br
- Página da Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae
- Página da ANPAD http://www.anpad.org.br
24 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
25 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos
26 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
As organizações e seus gestores têm sido confrontadosconstantemente com mudanças bruscas e turbulênciaspermanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregadosnem sempre estão aptos a responder adequadamente aessas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo eincerto face a estilos gerenciais e visão de negóciosultrapassadas.
A Administração Estratégica, fornece os elementosessenciais que permitem analisar, rever e reposicionarestrategicamente a organização, proporcionando o alicercepara a competição pelo futuro.
Apresentação
27 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Apresentação
• O atual ambiente corporativo se caracteriza por altadose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin)
• Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado
• O conhecimento deve ser encarado de acordo com essaperspectiva
28 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Em quais mercados devemos competir?
• Com quais produtos / serviços devemos competir?
• Quais as atividades estão envolvidas neste mercado?
• Como a organização pode ter melhor desempenho do queos concorrentes neste mercado?
• Que recursos são necessários para competir e como alocarrecursos escassos?
Questões Centrais
29 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Trabalhadores
RecursosNormas da
Indústria
Concorrentes
Fornecedores
Cultura
Parceiros
Clientes
Política Econômica RegulaçãoGoverno
Ambiente = Transações, trocas, interação, influência
A Organização e o Ambiente de Negócios
Fatores estruturais
Fatores Sistêmicos
30 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Planejamento
Tempo
Recursos
Direção
Controle
Ação Inteligente
31 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Por que Planejar?
• A organização necessita coordenar suas
atividades de modo integrado;
• A organização necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitável;
Ter opções frente ao indesejável;
Controlar o controlável.
• A organização precisa de racionalidade através
da adoção de procedimentos formalizados,
padronizados e sistemáticos;
• A organização necessita exercer controle.
32 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Tipologia do Planejamento
33 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Níveis de Planejamento
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e abrangente
Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado, específico e analítico
Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
34 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Estratégia
STRATEGOS = General
ESTRATÉGIA = “Arte do General”
35 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Estratégia
Origem da Palavra:
Significado:
Até Napoleão:
A partir de Napoleão:
STRATEGOS - A arte do General
A arte e a ciência de dirigir as
forças militares para derrotar o
inimigo ou reduzir os efeitos de
uma derrota.
Manobras políticas e econômicas
para melhorar as chances de uma
manobra militar.
Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos
estabelecidos.
36 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Estratégia
A estratégia é
uma corrida
cujo alvo é uma
posição ideal.
A estratégia é a
criação de uma
posição única e
valiosa, que inclui
um conjunto
diferente de
atividade
37 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Estratégia
Onde estamos ?
(A) Presente
Cenário BCenário A
Cenário DCenário C
Como evoluir de
“A”para “B” ?
Aonde
pretendemo
s chegar ?
(B) Futuro
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de
incerteza.
• É uma resposta consistente a três grandes questões:
38 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia é a arte de gerar valor
Conceito de Estratégia
39 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de EstratégiaA estratégia tem a ver com:
Futuro (Transformação e continuidade do negócio)
Liderança (Visão e Missão)
Mudanças externas (incertezas e riscos)
Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)
Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Ambiente interno (forças e fraquezas)
40 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
O Processo da Estratégia
Uma abordagem cíclica
41 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Os Cinco Ps para Estratégia
EstratégiaRealizada
EstratégiaNão-
realizada
Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes
Fatores
controláveis e
não controláveis
42 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Processo da Estratégia
• Estratégia pretendida: Intenção original
• Estratégia deliberada: Planejamento original
• Estratégia emergente: surge a despeito do
planejamento, como possibilidades
• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente
realizada
43 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Os Cinco Ps para EstratégiaAs Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)
Plano (visão e missão)
Padrão (história)
Posição (onde e com que atuar)
Perspectiva (forte cultura organizacional)
Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
44 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fases do Pensamento Estratégico
2. Planejamento com base em previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o orçamento anual
4. Gestão estratégica: Criar o
futuro
3. Planejamento orientando externamente
Pensar estrategicamenteAnálise
dinâmica
Análise
Estática
45 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fases do Pensamento Estratégico
Planejamento
Financeiro
Orçamento Anual
Controle Financeiro
Admin. P/ Objetivo
Planejamento a
Longo Prazo
Projeção Tendências
Análise de Lacunas
Curva de Experiência
Estudo de Cenários
Planejamento
Estratégico
Pensamento
Estratégico
Analise de Mudanças
Análise de Recursos e
Competências
Alocação de Recursos
Foco na Formulação
Administração
Estratégica
Análise de Estrutura
de Indústria
Contexto Econômico/
Competitivo
Estratégias Genéricas
Cadeia de Valor
Foco na Análise,
Pesquisas e
Informações
Administração
Estratégica
Pensamento Sistêmico
Planejamento e
Controle
Recursos p/o Objetivo
Organização
Estratégica
Direção Estratégica
Foco nos Objetivos
Financeiros
Principais Características:
46 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua quevisa assegurar à Organização, simultaneamente:
senso de direção e continuidade a longo prazo
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da
organização
47 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Gestão Estratégica
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
48 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Gestão Estratégica
Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e
ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na
tomada de decisões estratégicas.
49 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Gestão Estratégica pressupõe:
Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento às oportunidades;
Monitoração permanente do ambiente externo;
Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem
em melhor posicionamento do negócio;
Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
Metodologia simples e flexível.
50 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia
• Antecipação Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em
seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
• Seletividade Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
• Flexibilidade Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e
assegurar boa capacidade de “pilotagem”
• Sustentabilidade Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaças externas com as vocações e limites internos
51 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Planejamento x Gestão Estratégica
E
O
Planejamento Estratégico
O
E
Gestão Estratégica
52 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escolas de Estratégia
53 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
As Dez Escolas
54 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
As Dez Escolas
1. Design (processo de concepção)
2. Planejamento (proc. formal / metódico)
3. Posicionamento (processo de análise)
4. Empreendedora (processo visionário)
5. Cognitiva (processo mental)
6. Aprendizado (processo emergente)
7. Poder (processo de negociação)
8. Cultural (processo coletivo)
9. Ambiental (processo reativo)
10. Configuração (processo de transformação)
55 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola do Design
– Escola mais conhecida.
– Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
– Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
– Proveniente do grupo de Harvard.
– Pedagogia de ensino através de estudos de caso.
• PREMISSAS
– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo
principal (único estrategista) .
– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
56 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola do Design - Críticas
Formação da estratégia como um processo de concepção e não de
aprendizado.
Focado no processo e não no produto.
Pensamento e ação são desassociados.
Formulador x Implementador.
A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser
um processo integrado e não arbitrário.
Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza,
se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto
fraco.
Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com umagrande mudança para a organização que vem de um período decircunstâncias em mutação e está entrando em um período deestabilidade operacional.
57 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Planejamento
Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal,análise formal.
Maior parte da premissas da Escola do Design.
Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples einformal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e conscientede planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada umadelineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com oexecutivo principal: na prática a responsabilidade pela execução estácom os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo serexplicitadas para que possam ser implementadas através da atençãodetalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionaisde vários tipos
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
58 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Planejamento - Críticas
Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas
brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
Inflexibilidade do processo.
Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um
processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.
Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas
organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As
condições empresariais internas e externas não são estáveis.
Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A
formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por
sua vez, liga a implementação à formulação.
Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi
apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como
geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as
estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento
desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
59 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Posicionamento
Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do
planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.
Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de
formulação.
Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma
determinada indústria.
Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em
cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado
no mercado.
Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por
detrás do trono.
Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a
posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.
“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.
60 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Posicionamento - Críticas
Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.
Pensamento no topo e ação abaixo.
Foco estreito e orientado para o quantificável.
Estabilidade x aspectos dinâmicos.
Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há,
mudanças somente antes ou depois.
Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado:
massagear os números.
Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos
formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem
padrões estabelecidos.
Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado
conjunto de condições.
Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu
seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises
estratégicas em apoio a esse processo.
61 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Aprendizado
“A formação de estratégia como um processo emergente”.
– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo
– As estratégias emergem quando pessoas, de forma
individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações,
convergindo para padrões de comportamento que
funcionam.
– A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto
individual como coletivo.
• Principais Obras:
– “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” -
Charles Lindblom (1959)
– “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn
(1980).
62 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Aprendizado - Premissas
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da
organização impede controle deliberado.
A formação estratégica precisa assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
O aprendizado procede de forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para
que se possa compreender a ação.
A administração estratégica envolve a elaboração das relações
sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado,
estabilidade e mudança.
As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado;
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.
63 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escola de Aprendizado - Críticas
Sem Estratégia
- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente
articulada
Estratégia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de
suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
Estratégia Errada
- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias
que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem é cara e leva tempo.
64 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Empreendedora
• O processo estratégico focado na visão do líder
(visionário)
• Intuitiva
• A visão, maleável, permite certa dose de
emergência de novas estratégias
• Busca constante por inovação
65 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Cognitiva
• Origem na década 90
• O processo estratégico é um processo mental
• Emerge em forma de perspectivas, conceitos,
idéias e entendimento particular dos fatos
• O ambiente é a interpretação que se faz do
ambiente objetivo
• Normalmente sua implementação é complexa e
tende a ficar abaixo das expectativas
66 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Poder
• A estratégia emerge de um processo negociado
e entende a presença e influência dos interesses
particulares
• Prevê persuasão, barganha e conflito
• Deixa de lado a questão da liderança e cultura
organizacional
• Demonstra grande utilidade em períodos de
mudanças radicais
Poder Micro : jogo político dentro da Organização
Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente
67 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Cultural
• Processo coletivo baseado em
interpretações do grupo
• Subjetivo e interpretacionista
• Enraizada em anseios coletivos
• Não encoraja mudanças, uma vez que
tende a manter os valores vigentes
68 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Ambiental
• Estratégia como um processo reativo em
relação às mudanças externas
• Passividade Estratégica
•Baseada na Teoria da Contingência
• Condições externas forçam a empresa a
determinados nichos
• Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”
69 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Outras Escolas
Configuração
•Estratégia como processo de
transformação
• Mudanças estruturais alteram
estratégia e posicionamento: saltos
quânticos
• Organizações são multiformes e
mudam ao longo do tempo, alternando
períodos de estabilidade e mudanças
70 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA2. Planejamento Estratégico
71 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Planejamento Estratégico
Um processo sistemático para a tomada de decisões, visandogarantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer nofuturo, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para asincertezas do futuro.
Um processo dinâmico através do qual são definidas as direçõesestratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim deconstruir o futuro desejado.
72 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Planejamento Estratégico
Um processo sistemático para a tomada de decisões, visandogarantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer nofuturo, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para asincertezas do futuro.
Um processo dinâmico através do qual são definidas as direçõesestratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim deconstruir o futuro desejado.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas asimplicações futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
73 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conceito de Planejamento Estratégico
Compromisso da gerência em olhar para aspossibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais são nossos grandes objetivos?
Em que atividades vamos atuar?
74 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Benefícios
Determina a direção estratégica da empresa;
Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionadospara o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais edepartamentais;
Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aquelesque só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos eaumento de produtividade;
Facilita a criação de diferenciais e competências visando amelhoria da performance;
Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para oalcance dos objetivos e metas da empresa;
Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento dereceitas e da lucratividade.
75 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fundamentos do Planejamento Estratégico
Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamentoestratégico:
1. Visão de Processo, não de área funcional
2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e
planejadores).
3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os
para entender do negócio.
4. Visionar com ambição, não limitado ao possível.
5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual.
6. Buscar síntese e prioridade, após as análises
7. Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia
estejam conectadas com o futuro desejado
8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos
sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
76 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Postura Estratégica
1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar dequestões internas?
2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como omundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar comquestões do dia-a-dia, de curto prazo?
3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto vocêgasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construirperspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, emoposição a uma percepção pessoal?
77 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Etapas do Planejamento Estratégico
Diagnóstico do Posicionamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Implementação e Controle
Análise de Cenários
Diagnóstico:
matriz SWOT
Determinação e
objetivos e metas
Formulação de
estratégias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ação
Implementação e monitoramento
Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho
Definição:
Negócio
Missão
Visão
Definição da visão, missão, cultura
Identificar a visão ampla dos negócios
78 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
MISSÃO
ANÁLISE de
CENÁRIOS
FORÇAS DE
MUDANÇA
RISCOS E
OPORTUNIDADES
FORÇAS E
FRAQUEZAS
FATORES
CRÍTICOS
de
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
VISÃO
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
ANÁLISE DE
CLIENTESNEGÓCIO
Modelos Estratégicos
79 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Modelos Estratégicos
Visão de Futuro
Objetivos Estratégicos
Direção das
Unidades
de Negócio
Onde estamos hoje?
Para onde vamos?
Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível
Corporativo
Nível de
ProcessosNível
Funcional
Quem somos?Crenças & Valores
Negócio Missão
Direção
Corporativa
Interno
Externo
Análise do Ambiente
80 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Empresariais Unidades de Negócio Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)
Modelos Estratégicos
81 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Modelos Estratégicos
•O Ambiente Externo
•O Ambiente Interno
•Introdução à estratégia
•Estratégias competitivas
•Níveis de estratégia
•Formulação da estratégia
•Mudanças estratégicas
•Balanced•Scorecard
•Implementação da estratégia
•Ações estratégicas
O Ambiente Externo
O Ambiente Interno
Introdução à estratégia
Estratégias Competitivas
Estratégia Corporativa
•Formulação da estratégia
Mudanças estratégicas
Indicadores de controle
•Implementação da estratégia
Ações estratégicas
•Ações
estratégicas
• Insumos e
• Informações
estratégicas
82 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
O Ciclo da Gestão Estratégica
83 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Elementos do Planejamento Estratégico
84 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia Corporativa Em que negócios atuar
Como Integrar
Estratégia de Negócio Posicionamento na Indústria
Explícito x implícito
Estrutural
Conjuntural
CORPORATIVO
NEGÓCIOFUNCIONAL
Centralizado
FUNCIONAL
Descentralizado
• Finanças
• Recursos Humanos
• Produção
• Suprimentos
Níveis Estratégicos
85 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia
86 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o
nosso negócio?
Definição
do
Negócio
Missão Visão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Onde estamos?
Definição
de
Objetivos
e metas
Onde queremos Chegar?
Formulação
das
Estratégias
Plano
de
Ação
Como poderemos chegar lá?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
87 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio
Trata-se do entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente
Focaliza as competências fundamentais,
definindo um guarda-chuva para atuação da
organização
88 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio
Por que é estratégico entender o Negócio da
Empresa?
O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
É fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratégico
Orienta a terceirização
Ajuda a identificar quem é concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratégica
89 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio
Se a empresa não define com clareza qual é o seu
negócio corre o risco de virar uma empresa pato.
Porém tudo mal!!!
O Pato é um animal polivalente que:
voa
nada
mergulha
anda
canta
90 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio
A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação doâmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que sejaexplicitado o benefício que a empresa pretendeoferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de formarestrita o negócio, com base em produtos e serviços.Uma definição com base em produtos e serviçoslimita a percepção de oportunidades e ameaças àempresa.
91 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio
Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.
Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
92 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita,a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente econcentrando-se em seu produto.
No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visãoestratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto(bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazeros desejos e as necessidades de seus clientes.
A visão estratégica (ampla) do negócio permite:
Criar novos diferenciais no mercado;
Definir a concorrência de forma mais ampla;
Determinar os aspectos mais importantes dos nossosprodutos; e
Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.
As chances de êxito aumentarão consideravelmente.
Definição do Negócio
93 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio Restrito x Amplo
Organização Produto/Serviço
(Restrita)
Definição de Marketing – Benefício
(Ampla)
Avon Fabricamos
Cosméticos
“nós vendemos esperança.” / Beleza
Xerox Fabricamos
Copiadoras
“nós ajudamos melhorar a produtividade de
escritórios” / automação de escritórios
Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento”
(Diversão e Cultura)
Honda Fabricamos
motos/automóveis
Transporte
Petrobrás Petróleo Energia
Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola
Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento
Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes
94 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio Restrito x Amplo
Organização Produto/Serviço
(Restrita)
Definição de Marketing – Benefício
(Ampla)
Atlas Elevadores Transporte
Arisco Tempero Alimentos
Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras
Esso Combustível Energia
IBM Computadores Soluções na área de informática
Kopenhagen Chocolates Presentes
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Monsanto Química Bem estar
95 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição do Negócio da Empresa
Exercício 1
96 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
97 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Missão
Razão de existir da empresa em seu negócio
98 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever
da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela
estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a
proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização
existe.
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?
99 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Peter Drucker ressalta que “uma empresa não sedefine pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela sedefine pela sua missão. Somente uma definição clara damissão é a razão de existir da organização e tornapossíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.
Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintescaracterísticas:
Captura a razão da existência de uma organização
Descreve uma realidade “permanente”
Não está relacionada a um período de tempodeterminado
Missão
100 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser daempresa em um ambiente, situando o ramo de atuação semmiopia, de forma objetiva e atemporal. Representa osdesejos ou necessidades que satisfaz quando o clientecompra seus produtos ou serviços.
A missão deve refletir a motivação das pessoas paraconduzir o negócio da empresa.
A missão não deve ser confundida com objetivos eestratégias empresariais, que devem ser mutáveis.
Não confundir missão com negócio da empresa: o negócioé um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.
Missão
101 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Questões que auxiliam na elaboração do enunciado daMissão:
Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
Para quem? (quem é o nosso cliente?)
Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
Como? (Desafio, diferencial)
Com que finalidade? (grupos de interesse)
Missão
É recomendável que a validade da missão sejaperiodicamente avaliada em função do contexto donegócio em que está inserida a empresa.
102 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Formulação Básica de uma Missão
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da
empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da empresa.
O que fazemos?
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +
103 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Constituição da Missão
MISSÃO
PRODUTOS /
SERVIÇOS
SEGMENTOS
DE
MERCADO
COMPETÊN-
CIAS
DA EMPRESA
104 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplos de Missão
“Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando aexcelência” (Localiza)
“Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lode forma legal e rentável”(Citibank)
• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)
• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade”(HP)
• “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)
•“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável”(Vale S.A.)
•Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do Maranhão.”(CEMAR)
105 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Walt Disney: Tornar as pessoas felizes
Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de
comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas
McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do
mundo a terem êxito
Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se
realmente querida e entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a
tecnologia em benefício do público
Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória
e de vencer adversários
Phillips: Fazendo cada vez melhor
Missão - Outros Exemplos
106 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Negócio e Missão
MISSÃO
“Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
através da educação
e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIO
“Soluções educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.”
107 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Negócio e Missão
MISSÃO
“Prover informação para a
tomada de decisão eficaz,
através de soluções
simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes”
NEGÓCIO
“Informação para a
gestão empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas”
108 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição da Missão da Empresa
Exercício 2
109 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Processo de Planejamento Estratégico
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
110 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Visão
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
111 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro,tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa asaspirações de uma organização, descrevendo uma novae inspiradora realidade em direção a qual a empresadeve caminhar. Visa a busca do crescimento eperpetuação da empresa através de um processo demotivação e envolvimento de todos os colaboradores.
Visão
Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguiafazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:
“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu sótiro o excesso”.
112 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Visão
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso edesejável, relacionada com o cliente, a equipe e oacionista, e superior, em algum aspecto importante,ao estado atual.
113 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Por Que ter uma Visão?
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o
atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou
inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o
negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou
ameaça.
114 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:
• O que nos diferencia dos demais?
• Que valores são prioridades verdadeiras?
• O que me faria comprometer minha mente e meucoração durante os próximos cinco ou dez anos?
• O que o mundo realmente precisa que a nossa empresapossa e deva oferecer?
• O que a nossa empresa precisa fazer para que eu mesinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Visão
115 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Requisitos Básicos:
Enunciada através de consenso pelos líderes, sendocompartilhada e apoiada pelos acionistas;
Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, ecom a missão da empresa;
É alcançável dentro de um período determinado;
Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) poressa direção, sendo inspiradora e motivadora;
Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o quedeve ser.
Visão
116 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critériopara medição do êxito;
Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhumaexplicação, gerando comprometimento com o desempenho;
Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;
Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular oprogresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela sejaalcançada.
Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99%dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).
Visão
117 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que
atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma
pequena empresa (GE)
“ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade,
entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)
Estar entre os principais players do mercado e ser referência
de excelência em produtos e serviços automobilísticos (FIAT)
“Ser a empresa de recursos naturais global número um em
criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas
pessoas e pelo planeta” (Vale S.A.)
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor
para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)
Ser global e referência nos negócios em que atua.(Gerdau)
Exemplo de Visão
118 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Visão
Organização Visão
Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio
Coca-Cola Matando a sede do mundo
Audi O carro do ano e do próximo século
Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Bradesco Sempre a frente
China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Cemar Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de
energia elétrica do Brasil.
119 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Empresa Visionária
Sony
Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60
Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ...
Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira
empresa a distribuir nossos produtos diretamente
Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ...
como nos transistores de rádio ...
Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro
Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade
120 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Missão e Visão
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da
empresaÉ o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
121 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição da Visão de Futuro da Empresa
Exercício 3
122 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Valores
Os valores incidem nas convicções quefundamentam as escolhas por um modo de condutatanto de um indivíduo quanto em uma organização
123 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Valores
Algumas definições:
• Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de
objetivos específicos e imediatos.
• “Princípios que guiam a vida da organização”.
124 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplos de Valores
Cemar:
Foco em Gente, Ênfase na Meritocracia, Obstinação peloLucro, Dedicação ao Cliente, Ética e Integridade,Transparência e Segurança
Vale:
1. A vida em primeiro lugar
2. Valorizar quem faz a nossa empresa
3. Cuidar do nosso planeta
4. Agir de forma correta
5. Crescer e evoluir juntos
6. Fazer acontecer
125 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição dos Valores da Empresa
Exercício 4
126 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA4. Metodologias Estratégia
127 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Definição
Objetivos
Metas
Avaliação/
Seleção de
Estratégias
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
128 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise do Ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a
nós mesmos (ambiente interno), não precisamos
temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada
vitória sofreremos uma derrota. Se não nos
conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra
129 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresapara permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aosobjetivos da empresa dos seguintes passos:
Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais,culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado,demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir aatratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;
Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresaatua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave desucesso nesse setor;
Objetivo da Análise do Ambiente
130 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas econtroláveis);
Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveisexternas e não controláveis), avaliando os possíveis choquesexternos e seus impactos na empresa;
Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com asoportunidades e ameaças.
Objetivo da Análise do Ambiente
131 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise do Ambiente Interno
É o esforço sistêmico e metódico de
ampliação de conhecimento dos
elementos da organização em relação
ao sistema em que ela está situada.
132 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise do Ambiente Externo
Construção da percepção das
evoluções prováveis do ambiente
externo à organização, a médio e longo
prazo, visando a antecipar
oportunidades e ameaças para o seu
bom desempenho, face à missão e aos
objetivos estratégicos.
133 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise do Ambiente Externo
Níveis de análise
134 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fluxograma Geral de Análise
Análise da Indústria
• macroambiente
- atratividade
- demanda
• 5 forças de Porter
Oportunidadesx
Ameaças
Posição competitiva
• cadeia de valor
• competências básicas
• vantagens competitivas
Forças x
Fraquezas
Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque
• alianças, fusões e aquisições
Ambiente Interno Ambiente Externo
135 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Forças
Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a
empresa.
Ameaças Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO
FA
TO
RE
S I
NT
ER
NO
S À
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
Análise Externa e Interna - SWOT
136 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise Externa e Interna - SWOT
Oportunidades (externas) Forças (internas)
Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.
Mudanças na legislação.
Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
Concorrentes com dificuldades.
Produtos substitutos.
Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de decisão.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domínio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
Novas tecnologias.
Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.
Declínio do produto, ciclo de vida.
Globalização dos mercados com novos concorrentes.
Produtos substitutos.
Novas parcerias entre concorrentes.
Custos elevados
Administração centralizada e lenta.
Inexistência de planejamento estratégico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preços altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
137 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Modelo das Forças
Competitivas(Modelo de M. Porter)
138 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Forças competitivas
Os gestores precisam entender três conceitos básicos pararealizar a análise estratégica:
1. O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor emtermos de lucro, que varia em função das cinco forçascompetitivas.
2. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo –liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar umretorno superior e um desempenho superior. Essesposicionamentos são chamados estratégias genéricas.
3. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor daempresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deveacontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)
139 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Modelo de Porter
• Forças competitivas
– Atratividade relativa de diferentes setores
• Posicionamento competitivo
– Posições defensáveis que permitem lidar com as forçascompetitivas
• Cadeia de valor
– Análise das fontes de vantagem competitiva
140 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise da Indústria - Questões Básicas
Qual é a estrutura desta indústria?
Quais são as forças competitivas mais importantes?
Quais são as tendências mais importantes?
Quais das habilidades, capacidades e recursos que
temos nos permitirão ser melhor que a média nessa
indústria?
Quais são as fontes de vantagem competitiva
sustentável?
141 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
CompradoresFornecedoresRivalidade
entre os
Concorrentes
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
As 5 Forças de Porter
ANÁLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Corporativo
Unidade de
NegócioFunção Centralizada
Função
Descentralizada
Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
142 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Barreiras de Entrada:• Economias de escala
• Patentes
• Identidade da marca
• Custo de mudança
• Necessidades de capital
• Canais de distribuição
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de
produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade do Negócio
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
EntrantesÓrgãos
Reguladores
Produtos
Substitutos
Análise Estrutural da Indústria
Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual é o investimento? existemrestrições legais? essas são algumas perguntas que devem ser feitas em relação àsbarreiras à entrada.
Em indústrias onde a escala (refrigerantes, automobilística) é fator determinante, asbarreiras são altas. investimentos altos (construção de fábricas, ex,. petroquímica oucanais de distribuição, cervejas)
Novos Competidores:• Trazem uma nova capacidade e o
ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças à
Indústria
• Intensidade da sua ameaça
depende das Barreiras de Entrada
143 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
EntrantesÓrgãos
Reguladores
Produtos
Substitutos
Análise Estrutural da Indústria
• Preços relativos
• Custo de troca
• Propensão do comprador em substituir
144 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise Estrutural da Indústria
Poder de Barganha dos Fornecedores• Diferenciação de produtos/serviços por
parte do fornecedor
• Custos de mudança de fornecedor
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Concentração do fornecedor
• Importância do volume para o fornecedor
• Custos relativos ao total comprado na
indústria
• Impacto dos produtos/serviços em custo
ou diferenciação nos produtos/ serviços
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Ex.: Quantos fornecedores existem? qual é a importância dos insumos desse
fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha é, na indústria de
microcomputadores, o poder da intel.
Integração futura: na indústria de cervejas, a compra de fábricas de latas de alumínio.
145 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise Estrutural da Indústria
Poder de Barganha dos
Compradores:• Concentração dos compradores
x concentração da empresa
• Volumes de compra
• Custos de mudança dos
compradores
• Informações dos compradores
• Possibilidade de Verticalização
• Preço do Produto/ Total de
Compras
• Diferenciação dos Produtos/
Serviços
• Impacto em qualidade para o
comprador
• Impacto na lucratividade dos
compradores
• Produto Substituto
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Ex.: Concentração dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indústriaalimentícia, a concentração dos supermercadistas.
146 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Potenciais:• Aumentar Satisfação dos Clientes
• Criar produtos/ serviços
diferenciados
• Oferecer produtos flexíveis/
transparentes
• Reengenharia de Processos
• Inovação contínua
• Segmentar o Mercado
• Reduzir custos internos
• Programas de Relacionamento
Contínuo
• Otimizar Uso dos Canais
Intensidade da Rivalidade:• Existência de muitos competidores
iguais em tamanho
• Existência de líder em custo
• Lento crescimento da indústria
• Pouca diferenciação de
produtos/serviços
• Custos fixos são altos ou produto é
perecível
• Muitas Barreiras de Saída
• Competidores tem estratégias,
origens, e personalidades similares
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Análise Estrutural da Indústria
Ex.: A rivalidade é alta onde existem vários players e nenhum tem
uma parcela significativa. Em Monopólio essa força é inexistente em
Duopólio a rivalidade é alta (coca cola), em oligopólios, pode existir
tanto competição acirrada quanto cavalheiresca
147 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus
Fornecedores e/ou Consumidores
• Exigência de Informação
• Restrições de Importação /
Exportação
• Taxas de Juros e Cambio
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
CompradoresFornecedoresRivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Análise Estrutural da Indústria
148 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo
CompradoresFornecedoresRivalidade
entre os
Concorrentes
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Análise do setor de
construção no Brasil
149 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Barreiras de entrada são baixíssimas,
• Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima.
Dois motivos principais:
– a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais
– a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações – tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção
Entrada de novos concorrentes
150 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Poder muitíssimo pequeno,
• Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo
Poder de barganha dos compradores
151 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse
risco,
• Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são
essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares
que possam substitui-los.
Ameaças dos produtos substitutos
152 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Salvas raríssimas exceções (a exemplo do aluguel de algumequipamento raro ou da prestação de algum serviço altamenteespecializado), esse poder é pequeno.
• O processo produtivo da construção é bastante artesanal,
• Matérias-primas básicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem serencontradas em abundância
• Muitos fornecedores as dispõem, o que eleva o poder de barganhadas empresas junto àqueles.
Poder de negociação dos fornecedores
153 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Relativamente alta.
a) os concorrentes são numerosos e encontram-se mais ou menos emigualdade de condições em termos de tamanho e poder;
b) o crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela participaçãono mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista;
c) o produto carece de diferenciação e de custos de mudança queretenham os compradores e protejam um combatente contra osataques dos demais concorrentes aos clientes;
d) os custos fixos são elevados, criando a tentação de se reduzir ospreços
Rivalidade entre concorrentes
154 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estrutura de Indústria e Competitividade
Exercício 5
155 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Cadeia de Valor - Modelo Porter
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que
começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores,
passa por uma série de atividades que agregam valor,
relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou
serviço e termina nos distribuidores colocando o produto nas
mãos dos consumidores.
156 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Cadeia de Valor - Modelo Porter
• A análise de fontes de vantagem competitiva tem deocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintasque uma empresa realiza, para projetar, produzir,comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente.
• A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias equatro atividades de apoio.
157 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Cadeia de Valor - Modelo Porter
Logística Interna:
(recebimento,
armazenamento
, distribuição,
manuseio,
controle de
estoque...)
Operações
(transformação
, embalagem,
montagem,
testes...)
Logística
Externa:
(coleta,
armazena-
mento,
distribuição...)
Marketing
e Vendas:(propaganda,
promoção,
força de
vendas,
cotação...)
Serviço:(instalação,
conserto,
treinamento,
fornecimento
de peças e
ajuste...
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Atividades Primárias
Ati
vid
ad
es
de A
po
io
158 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Atividades Primárias
• Logística de entrada
Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.
• Operações
Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.
• Logística interna
Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aosconsumidores.
• Mkt e vendas
Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aosconsumidores comprar produtos.
• Serviços
Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
159 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Atividades de apoio
• Infraestrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças,contabilidade, relações com o governo, etc.
• Gestão de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerarfuncionários.
• Desenvolvimento de tecnologia
Atividade de melhoria de produtos e de processos.
• Aquisições e Compras
Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
160 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Criação de Valor
• Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou
indiretamente, valor para o negócio.
• A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à
estrutura, estratégia, gestão, cultura etc.
• A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências
161 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Cadeia de Valor – Visão Estendida
Cadeia de valor empresa
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor
comprador
Cadeia de valor
fornecedor
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor
comprador
Cadeia de valor
fornecedor
Área única de negócios
Cadeia de valor unidade de
negócio
Cadeia de valor unidade de
negócio
Cadeia de valor unidade de
negócio
Empresa diversificada
•Sistema de Valor
162 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competidor
Canal
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Competidor
Canal
Consumidor
Consumidor
ConsumidorEMPRESA
Conexões Internas
São aquelas que existem entre as
atividades de valor dentro de sua própria
cadeia de valor.
Conexões Externas
São as conexões entre as atividades de valor
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor
de seus fornecedores, canais e consumidores.
Cadeia de Valor – Conexões
163 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas
atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas
atividades pode contribuir para criar as bases para a
diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa
de custos;
A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise
das atividades que uma empresa desempenha e como elas
interagem entre si para entender as fontes de vantagem
competitiva de determinada empresa;
A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades
relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existência ou potenciais fontes de diferenciação;
Cadeia de Valor
164 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo
suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e
fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela
empresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é
possível:
executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de
executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as
duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do
entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como
esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
Cadeia de Valor
165 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma
como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de
outra.
Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação,
de duas maneiras:
Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os
custos dos serviços;
Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação
das atividades de operações, logística e serviço (instalação);
Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das
atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.
Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas
também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Cadeia de Valor
166 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Desenhe a cadeia de valor da empresa
Exercício 6
167 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências e Recursos
• Direção e Gerência
• Organização e Estrutura
• Gestão da base de clientes
• Gestão da Inovação e Pesquisa
• Gestão de Produção / Operações
• Gestão de Marketing e Vendas
• Gestão de Logística de Distribuição
• Gestão do Canal de Suprimentos
• Gestão Financeira
• Outros
168 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências Essenciais
• Core Competences: Conjunto de habilidades e
tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente
• Prahalad e Hamel
• Possibilitar crescimento empresarial
• Competência essencial como capacidade estratégica
• Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou
equipe
169 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências Essenciais
170 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências Essenciais – Características
• Valiosas
Benefício real e percebido ao cliente
•Raras
Capacidades que não são facilmente encontradas no
mercado
• Difíceis de imitar
Diferenciação dos concorrentes
• Difíceis de substituir
Aumentando valor estratégico
171 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências Essenciais - Casos
• Canon
Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de
imagens
• 3M
Fitas adesivas
• Black & Decker
Pequenos motores elétricos
• Nike
Design, logística e marketing
172 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Competências Essenciais – Diagnóstico
173 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Mapa de Competências e Recursos
O mapa de competências e recursos
revela como a organização está
capacitada nos atributos considerados
chaves para seu sucesso. Normalmente
se divide em três sub-grupos:
Estratégicas, técnicas e comportamentais.
174 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Mapa de Competências e Recursos
Importância para a Organização Subsistema / Competências e
Recursos
Nossas Capacidades e Recursos
Avaliação
Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente
Gestão Estratégica do Negócio
Gestão de Marketing
Gestão de Vendas /Comercialização
Gestão de Pessoas
Gestão e Técnicas de Produção / Operações
Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de
Entrada
Gestão da Distribuição de produtos/ serviços
Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade
Gestão Contábil e Tributária
Gestão da Manutenção de Instalações,
sistemas e equipamentos
Gestão de alianças Estratégicas e parcerias
Infra- estrutura para operações
Gestão do relacionamento com clientes
Gestão da responsabilidade sócio ambiental
Modelo organizacional, flexibilidade e
velocidade nas tomadas de decições e de
resposta as demandas de mercado
Estilo de liderança e postura dos líderes
Outros relevantes
175 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender
de:
• Controle de custos
• Controle de produção
• Equipamentos / Tecnologia
• Mão de obra especializada
• Escolha de fornecedores
• Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
• Conhecimento da concorrência
• Linha de produtos
• Imagem - clientes, governo,
comunidade
• Inovação
Atividades chave do
negócio que precisam ser
muito bem feitas para que
a organização atinja seus
objetivos
Que oportunidades, recursos e
capacidades a organização
possui que não estão disponíveis
no mercado?
O que a nossa organização pode
fazer para explorar esses fatores?
176 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO
Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço
Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento
Status Desempenho Compatibilidade Prazo
Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade
Posicionamento Assistência Design Disponibilidade
Feeling Reposição Inovação Impulso
Atributos de valor para o cliente:
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos
Fatores Críticos de Sucesso
177 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA
Acesso fácil Distribuição
Preço baixo Custo baixo
Percepção de valor Comunicação
Imagem do produtoComunicação e
Posicionamento
Disponibilidade Assistência técnica
Funcionalidade Tecnologia
..... .....
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-losàs forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” decompetências.
Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para aempresa ou para os acionistas. Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir apartir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização deescala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente conseguediscernir.
Fatores Críticos de Sucesso
178 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fatores Críticos de Sucesso
Exercício 7
179 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz BCG
?
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Fluxo de caixa
modesto ou ±Grande fluxo de
caixa negativo
Grande fluxo de
caixa positivo
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA BAIXA
É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios
1,0
10%
180 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz BCG
Estrelas
Participação elevada em
mercados com alta taxa de
crescimento
Alta lucratividade
Ex: Sony - DVD
Interrogação
Pequena participação em
mercados com alta taxa de
crescimento
Retorno incerto
Ex: empresas.com
Vacas Leiteira
Participação elevada em
mercados estabilizados
Ganham dinheiro sem
grandes investimentos
Ex: Cimento
Cachorros
Pequena participação em
mercados com pequenas
taxas de crescimento
Não ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Locadora de vídeo
181 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz BCG
Categoria do
Negócio
Impulso da
Participação no
Mercado
Lucratividade
do Negócio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Líquido
Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter Alta Baixa Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogação
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou
negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro Colher / Despojar Baixa ou
negativa
Desinvestimento Positivo
182 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz Ansoff
Segmentação Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento
183 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz Ansoff
Alternativas
de
Crescimento
Expansão dos
Negócios Existentes
Diversificação
em novos
negócios
Alternativas para Crescimento
184 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz Ansoff
Expansão dos
Negócios Existentes
Mudança no escopo
do produto, mercado,
e/ou geográfica
Integração Vertical
(Expansão da Cadeia
de Valor)
185 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz GE / McKinsey
Força do negócio (penetração no mercado local,
participação no mundo, crescimento da
participação, etc.)*
Atratividade da indústria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
ALTA
MÉDIA
BAIXA
FORTE MÉDIA FRACA
Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar
(*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa
(**) Fatores externos, não controláveis pela empresa
186 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz GE / McKinsey - Estratégias
PROTEGER A POSIÇÃO
•Investir para crescer o máximo
•Concentrar esforços para manter
a força
INVESTIR PARA CRESCER
•Desafiar pela liderança
•Crescer seletivamente nos pontos
fortes
•Reforçar as áreas vulneráveis
CRESCER SELETIVAMENTE
•Reforçar as forças limitadas
•Procurar meios de superar as
fraquezas
•Retirar-se se não houver
indicadores de crescimento
sustentável
CRESCER SELETIVAMENTE
•Investir fortemente nos segmentos
mais atraentes
•Crescer em habilidade com os
concorrentes
•Enfatizar a rentabilidade via
aumento da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR
PARA O LUCRO
•Proteger os programas existentes
•Concentrar os investimentos em
segmentos de boa rentabilidade e
de riscos relativamente baixos
EXPANSÃO LIMITADA OU
DESACELERAÇÃO
•Procurar maneiras de expandir
sem alto risco; caso contrário,
minimizar os investimentos e
racionalizar as operações
PROTEGER E REFOCAR
•Administrar os ganhos atuais
•Concentrar em segmentos
atraentes
•Proteger forças
ADMINISTRAR PARA O LUCRO
•Proteger a posição nos segmentos
mais rentáveis
•Ampliar a linha de produtos
•Minimizar o investimento
ABANDONAR
•Vender no momento certo para
maximizar o capital investido
•Cortar os custos fixos e evitar
investimentos
AT
RA
TIV
IDA
DE
DE
ME
RC
AD
O
FORÇA DO NEGÓCIOForte Média Fraca
187 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A Estrutura de Andrews
Condições e
Tendências
Ambientais
Econômicas
Técnicas
Políticas
Sociais
Nação
Mundo
Oportunidades
e Riscos
Identificação
Pesquisa
Avaliação
Competência
Distintiva
Capacidades
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputação
História
Recursos
Corporativos
-Aumenta ou restringe
oportunidades
- Identificação de
forças e fraquezas
- Programas para
elevar a capacidade
Consideração de Todas
as Combinações
Avaliação para determinar
a melhor combinação de
oportunidades e recursos
Escolha de Produtos e
Mercados
Estratégia Econômica
188 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA5. Análise Estratégica
189 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise Prospectiva
e
Construção de Cenários
190 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Descrições sistêmicas de futuros
qualitativamente distintos e das trajetórias que
os conectam à situação de origem. Constituem
recurso útil, no processo de planejamento
estratégico participativo, para sintonizar as
visões de futuro dos decisores, tornando
explícitas as premissas em que baseiam suas
decisões.
Cenários
191 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Cenários
• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadorestentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futurospossíveis
• Uma abordagem comum gera três diferentes retratosdo futuro: otimista, pessimista ou realista (ou maisprovável)
• Cada uma dessas abordagens apresenta umasituação consistente na qual vários eventos sãoanalisados em termos de seus efeitos sobre elas esobre o futuro
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Cenários: Influência do Ambiente Externo
CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
DimensãoAmbiental
DimensãoEconômica
DimensãoSocial
DimensãoTecnológica
DimensãoPolítico-
institucionalDimensãoEnergética
Dimensão
Cultural
Organização
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Para Que Servem os Cenários
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2
Área ...... ......
Econômico ...... ......
Político ...... ......
Social ...... ......
Recursos ...... ......
Cenário 1
Ameaças Oportunidades
.... .....
Ameaças Oportunidades
.... .....
Cenário 2
194 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de Cenários
• Quase sempre os cenários são desenvolvidos comvistas a estabelecer planos de contingência para ogerenciamento estratégico
• Esses planos indicam que reação se deve ter se umevento particular ocorrer
• A construção de cenários identifica relacionamentosde causa e efeito e então tira conclusões lógicas, damesma maneira como os bons escritores de ficçãocientífica fazem
• Geralmente, a análise de cenários é indicada paraprevisões de longo prazo
195 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de Cenários
• Análise conjuntural: Como estarão os principais
direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
• O aprofundamento da análise de cenários em relação
ao futuro depende da indústria em que a empresa
opera
• Nesse contexto, como estará a empresa ao final do
horizonte de planejamento?
196 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Megatendências
São alterações de ordem
econômica, social, política
e tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANÇAS
INOVAÇÃO
Análise de Cenários
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• A Ásia como o centro da economia
• Escassez de recursos
• Energia limpa e novos materiais
• Soberania sobre os recursos
• Impacto da inovação
• Demografia distribuída para a urbanização
• O mundo será da classe média
Megatendências
As megatendências são direcionadores da demanda
198 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• Recursos naturais (alimentos e minerais)
• Energia
• Infraestrutura
• Transporte
• Bens materiais
• Aumento do consumo
• Recursos financeiros
Demandas
199 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• São variáveis incontroláveis do meio ambiente
externo, que exercem alguma influência sobre a
empresa.
• Podem ser do ambiente econômico, político,
sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental,
concorrencial, entre outros.
• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.
Direcionadores estratégicos
200 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
• A base para a construção de cenários é a análise SWOT
• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados(não é chute)
• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (acapacidade de síntese é importante)
• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serãoimplementadas para aproveitar bem as oportunidades eneutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normaspráticas adotadas pela empresa
• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégiasdevem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
Construção de Cenários
201 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Esquemas para Formulação de Cenários
EMPRESA
CENÁRIO
GLOBAL
ECONOMIA
POLÍTICA
SÓCIO-
CULTURAL
CONCORRÊNCIA
OUTRAS
VARIÁVEIS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
202 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Resumo da Construção de Cenários
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
DEFINIÇÃO
DOS
DIRECIONADORES
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)
RESPOSTAS
TRIAGEM
SIT. FAVORÁVEIS
SIT. DESFAVOR.
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)
CHECKLIST
DE FORÇAS
E FRAQUEZAS
TABULAÇÃO
FORÇAS E
FRAQUEZAS
TRIAGEM
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)
DEFINIÇÃO
DOS
CENÁRIOS
OTIMISTA
REALISTA
PESSIMISTA
ESTRATÉGIAS
203 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022
Aspectos
Política do Ensino Superior
Demanda
Concorrência
Ambiente
Tecnológico
Denominação do Cenário
Cenário 1
Coexistência dos
ensinos público e
privados
Muito forte
Intensa porém
regulada
Relativamente
atualizado
Renovação com
Regulação
Cenário 2
Privatizante
Muito forte e
segmentada
Intensa e relativ.
livre
Elitista
Tudo pelo
Mercado
Cenário 3
Clientelista
Forte
Segmentada e
organ. em cartéis
Defasado
Desorganização
e Cresc. Veget.
204 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:
Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças
Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos
Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T.
• S - Strenghts
• W - Weaknesses
• O - Opportunities
• T - Threats
A empresa e seu ambiente
Análise de SWOT
205 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e
fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças
existentes no setor onde atua.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem
respeito aos fatores internos e controláveis de sua
capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade
competitiva que a impedem (são responsáveis) de
produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e
sustentável:
relacionam-se a recursos, programas e organização
em áreas chaves da empresa: vendas, marketing,
sistemas, operações, processos, produtos, serviços,
finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos,
compras, etc.
Análise SWOT
206 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de SWOT
É definido por um conjunto de forças com as quais a
empresa interage e que constitui o seu Mercado:
O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais,
Político-legais, Econômicos, Tecnológicos,
Ecológicos;
O Microambiente: Clientes, Concorrentes,
Fornecedores, Substitutos e Entrantes.
Ambiente da Empresa
207 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de SWOT
Encontram-se presentes no ambiente (Micro eMacroambiente):
Oportunidades tudo o que possa trazer uma vantagemcompetitiva, que represente uma possibilidade demelhorar a rentabilidade ou o volume de negócios daempresa;
Ameaças toda a força ambiental que impeça aimplementação de uma estratégia, reduza o seualcance, aumente os seus riscos ou os recursosnecessários, reduza a rentabilidade ou os proveitosesperados.
Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
208 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
• quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no
processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
209 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
210 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou
diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
211 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
•quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.
212 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para
diferenciação do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de
operação na competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos
estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição
etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
213 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.
Podem-se considerar:
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
• quantos e quais são;
• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global,
o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
214 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Externa
•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação,
desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores,
promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.
215 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de SWOT
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produção, do marketing, da área financeira,...) quer
da organização em geral
Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da
empresa face à concorrência
Análise Interna – Pontos forte e Pontos
Fracos
216 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
217 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes
aspectos:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.
218 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais
relevantes para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função
de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no
lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser
para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos”
para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
219 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.
• Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.
220 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
•mala-direta
• rádio
• jornal
• televisão
• shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade,
audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.
221 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
•pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.
222 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):
Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques
Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de rotatividade:
Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas
Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
223 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
224 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?
225 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
226 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos
produtos/serviços?
227 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?
228 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto
fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
•quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?
229 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos empregados?
• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
• qual o índice de absenteísmo?
• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
• qual o clima organizacional?
230 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de informações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;
231 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos;
• rede de distribuição
• capacitação e habilidades de força de vendas;
• portfólio de produtos;
• controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.
Quanto à abrangência do processo
• a empresa como um todo, considerada como um sistema;
• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
•os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.
232 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor
• controla a eficiência?
• controla a eficácia? e/ou
• controla a efetividade?
Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou
neutro
• base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores/assessores;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.
233 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para
a análise interna
• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e prática;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
• consultores; e
• indicadores econômicos e financeiros.
234 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis,
podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:
na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças
estruturais podem estar ocorrendo;
no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores
sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);
competição pode criar novas ameaças e oportunidades;
novas tecnologias podem estar causando mudanças
fundamentais em produtos, processos, etc
Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão
aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:
maximizar as forças e resolver as fraquezas
explorar as oportunidades e evitar as ameaças
Análise SWOT
235 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise de SWOT
Fatores Internos Fatores Externos
Pontos Fortes
(Use-os)
Pontos Fracos
(Elimine-os)
Oportunidades
(Aproveite-as)
Ameaças
(Evite-as)
236 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e
ameaças:
Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto
de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o
máximo proveito da situação;
Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais
vulnerável devido aos seus pontos fracos;
Restrição: quando uma oportunidade não pode ser
aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;
Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a
empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Análise SWOT
237 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Análise SWOT
Hotel Ásia PacíficoForças:
• Imagem de qualidade;
• Pessoal eficiente;
• Boas instalações;
• Serviços de reservas internacionais;
• Boas relações com a comunidade;
• Proximidade do centro de diversões.
Oportunidades:
• Número crescente de restaurante;
• Empresa de táxi fez especial oferta;
• Baixo custo de mão-de-obra;
• Governo construindo centro de convenções no bairro.
Ameaças:
• Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes;
• Aumento de concorrentes;
• Economia em crise;
• Sindicato se fortalecendo.
Fraquezas:
• Falta de programa regular de hóspedes;
• Distância do aeroporto;
• Falta de espaço para expansão;
• Decoração desatualizada;
• Não tem marketing internacional.
238 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Caso do Hotel Ásia Pacífico
Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais
(ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no
bairro (oportunidade);
Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x
Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);
Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número
crescente de restaurantes (oportunidade);
Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de
concorrentes (ameaça)
Análise So What
239 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Matriz de Objetivo Estratégico - So What
Abordagem internaAbordagem Externa
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades Ameaças
Desenvolvimento
• Produtos
• Mercado
• Tecnologia
Crescimento
• Melhoria interna
• Diferenciar
• Buscar ninchos
Manutenção
• Estabilizar
• Concentrar
Sobrevivência
• Reduzir custos
• Não investir
• Desativar
parcialmente
240 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exercício 8
Análise de SWOT
241 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A partir da Análise do Ambiente Externo:
Relatar as principais tendências e questões que estão
afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua
empresa
Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo
Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos
concorrentes
Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico
estratégico que permitam identificar as ações estratégicas
Sumário do Diagnóstico Estratégico
242 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA6. Definição dos Objetivos e Metas
243 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos
e Metas
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
244 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos Estratégicos
Realizada a fase de análise estratégica,
deveremos estabelecer um conjunto de
objetivos e as metas correspondentes,
priorizando alavancar as oportunidades de
mercado e atenuando as ameaças,
minimizando aspectos prejudiciais à
empresa.
245 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição de Objetivos
246 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos Estratégicos
Conjunto de resultados desejados que, precisam
concretizar-se no horizonte temporal do plano
estratégico. Devem conter indicadores de
resultados observáveis e analisáveis; o que realizar,
a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou
objeto da realização e uma qualificação de como
vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).
247 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos de Mercado
• Crescimento
• Manutenção de participação de
mercado
• Eliminação de linhas de produtos
• Saída de mercados pouco atraentes
• Saída de áreas de negócios
• Outros
248 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos Internos
• Melhoria de Aspectos Internos;
• Desenvolvimento de Novas Competências;
• Manutenção das Competências Críticas
249 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos e Metas
Os Objetivos são resultados quantitativos e ou
qualitativos que a empresa precisa alcançar em um
determinado espaço de tempo.
• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão
da empresa e funcionar como o balisamento do
caminho da visão.
• Funcionalmente, os objetivos precisam ser
transformados em metas, que são fragmentos de um
objetivo.
250 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos e Metas
.
• Objetivo estratégico – indica as estratégias e os
meios para alcançar a visão. Além disso, explicita o que
é crítico para o seu sucesso
• Metas – é o nível de desempenho ou taxa de melhoria
necessária para o sucesso da organização
251 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição de Objetivos
A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é
bastante conhecido.
O problema é quando se conhece somente a tradução
de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio
mais amplo do que realmente significa o conceito.
• S – Specific (Específico)
• M – Measurable (Mensurável)
• A – Attainable (Atingível)
• R – Realistic (Realista)
• T – Timely (Em Tempo)
252 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Objetivos e Metas
Os objetivos precisam ser transformados em metas que
permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor
acompanhamento dos objetivos propostos e um foco
para a motivação individual.
Como são sinais balizadores das grandes linhas da
empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários
“temas”:
Qualidade;
Produção/Operacional;
Marketing e Vendas;
Financeiras;
Recursos Humanos.
253 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Desdobramento dos Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTURO
254 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de Objetivos Estratégicos
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o
crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a
participação no
mercado global
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfação do
cliente, pela melhoria
contínua e inovação de
produtos/processos
OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a
produtividade e
fortalecer o trabalho em
equipes, com
treinamento constante e
plena comunicação
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expansão
do negócio
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de
atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.”
255 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exercício 9
Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias /
Indicadores e Metas
256 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos
e Metas
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
257 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Três Modelos de Estratégia
258 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
O Modelo ECP
Estrutura – Conduta - Performance
259 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente.
Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a
batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem
da força da posição que ocupa na mente do cliente.
Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o
segundo colocado:
Sandálias: Havaianas; e a segunda?
Chinelos: Rider; e o segundo?
Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
Presentes: o Boticário; e o segundo?
A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar
eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser
sinônimo da categoria.
O Posicionamento como Estratégia
260 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro
O Posicionamento como Estratégia
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? Segmentos?
Que canais de distribuição?
POSICIONAMENTO ATUAL
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? Segmentos?
Que canais de distribuição?
POSICIONAMENTO FUTURO
261 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia Empresarial
1. Descreve como concretizar os objetivos de
mercado definidos para a empresa;
2. Leva em consideração os valores que
cercam a empresa;
3. Orienta na alocação e emprego dos
recursos da empresa;
4. Cria vantagens sustentáveis de mercado,
apesar da concorrência;
262 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia Corporativa
Sistemas Administrativos
Gestão do Portfólio
de UEN’s
Integração vertical entre os elementos
da cadeia
Missão
Sinergia lateral
entre UENs
Segmentação de Negócios
Políticas Corporativas Visão
Valores corporativos
Gestão das Marcas
Estrutura Organizacional
Estratégia Corporativa
Base de TI
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UEN’s;
263 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia Corporativa
Uma UEN, é uma
parte de uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins de análise,
planejamento e
implementação
estratégicos.
Organização
UEN 1
UEN 3
UEN 2
264 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia Competitiva
Inovação
GestãoEstratégica
Tecnologia
Cadeia De
suprimentos
Financeira
Gestãode
pessoas
Vendas
Relacionamento c/ clientes Atendimento
Marketing
Logística de
Distribuição
Produção
Estratégia Competitiva
Base de TI
265 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Funcionais
•Marketing;
•Operações;
•Finanças;
•Pessoas;
•Outras relevantes.
266 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Funcionais
RH / Inovação
GestãoEstratégica
Endomarketing
Cadeia De
suprimentos
Produtos / serviços
Forçada Marca
Vendas
Relacionamento c/ clientes Atendimento
Preço
Propaganda
Pós venda
Estratégia Marketing
Base de TI
267 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Funcionais
Custos Logísticos
Gestão dos
fornecedores
Distribuição
Integração da Cadeia
Gestão de estoques
Processamento de pedidos
Gestão de
transportes
RelacionamentoRH /Atendimento
Armazenagem
SIG Logística
Produção /
Operações
Vantagem Competitiva
Logística
268 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição
relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento
determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a
média da indústria;
Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a
organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância
de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função
do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;
Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da
indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as
cinco forças melhor que seus rivais;
Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo
das atividades que a organização procura executar conduz a uma
terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)
Estratégias Genéricas - Porter
269 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Genéricas - Porter
Liderança em Custo
Diferenciação
Vantagem Competitiva
Baixo Custo Diferenciação
Escopo
Competitivo
Todo o
Mercado
Segmento
“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer umaescolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo noqual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é umareceita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porquefrequentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitivaalguma.” (M. Porter)
Vantagem de custo no segmento
Diferenciação no segmento
270 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Genéricas - Porter
Liderança
no Custo
Ex: TV CCE
Diferenciação
Ex: TV SONY
Enfoque no
Custo
Ex: Citycol
Enfoque na
Diferenciação
Ex: BMW
Custo mais Baixo Diferenciação
Vantagem Competitiva
Esco
po
Co
mp
eti
tivo
271 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Escopo Competitivo - Porter
Classe A
Escopo Amplo
Ex: SONY
Escopo Estreito
Ex:BMW
Escopo Estreito
Ex:Citycol
Escopo Amplo
Ex:CCE
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica
272 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a demenor custo na indústria. Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade detecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtospadronizados; Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva deaprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes devantagens de custo e obter preços para seus produtos na média daindústria. Assim, a organização será uma participante acima da médiana indústria; Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ouaceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores depreços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada; A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder decusto, e não uma das várias organização competindo por esta posição.Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização semover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permitaque a organização mude radicalmente sua posição de custo.
Estratégia de Liderança de Custo
273 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo
mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um
segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza
sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.
Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de
custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as
necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;
Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito
mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo
mais amplo do mercado;
A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento
escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento
não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de
enfoque não será um sucesso;
Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis
de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham
segmentos-alvo diferentes;
Estratégia de Enfoque
274 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A organização procura ser única em algumas dimensões que são
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma
única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa
por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo
extra incorrido por ser única.
A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do
produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de
marketing; nos serviços associados ao produto;
Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de
preço poderá anulado.
Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma
organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa
indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente
valorizados pelos clientes
Estratégia de Diferenciação
275 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
A organização que se empenha em possuir cada estratégia
genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle”
(presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma
performance abaixo da média da indústria.
Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um
produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem
competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;
A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros
atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se
tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos
no centro”;
Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do
desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir.
A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e
alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem
competitiva geralmente requer ações contraditórias;
“Stuck in the middle”: sem estratégia
276 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades
de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma
estratégia genérica diferente.
A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente
os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode
comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem
competitiva;
Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num
único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve
usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo
geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação
pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com
marketing para reduzir custos;
Possuir mais de uma estratégia genérica
277 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Genéricas para UN
278 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Competitivas e Funções Empresariais
279 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Uma estratégia genérica não conduz a uma
performance acima da média a menos que seja
sustentável vis-à-vis os competidores;
A empresa deve sempre buscar formas de resistir à
erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de
seus competidores ou pela evolução da indústria;
Uma vez que barreiras para imitação não são
intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre
um alvo móvel para seus competidores, sempre
investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;
Sustentabilidade da Estratégia
280 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
LIDERANÇA DE
CUSTO
Posição não é
sustentada
Imitação pelos
competidores
Mudanças
tecnológicas
Proximidade em
diferenciação é
perdida
Organizações com
foco em custo
atingem custos ainda
mais baixos em
segmentos
Riscos das Estratégias Genéricas
DIFERENCIAÇÃO
Posição não é
sustentada
Imitação pelos
competidores
Bases da
diferenciação não são
mais importantes para
os clientes
Proximidade em custo
é perdida
Organizações com
foco em diferenciação
atingem maior
diferenciação em
segmentos
ENFOQUE Estratégia é imitada O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda) Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento estreitamento das diferenças entre segmentos vantagem de uma linha ampla aumenta Novos sub-segmentos se tornam alvo na indústria
281 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Robustas Precisam:
Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;
Considerar os interesses das partes envolvidas;
Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;
Incorporar ações protegendo a base de clientes;
Incorporar ações defensivas frente às ameaças;
Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;
Considerar os valores corporativos;
Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;
Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;
Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;
Viabilidade econômica - financeira.
282 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Delineamento das Estratégias
POSICIONAMENTO
liderança por
$
MISSÃOo que fazer epara quem?
Como?
VALOREScomo devemos
nos comportar?
onde queremos chegar?
VISÃO
INVESTIMENTO
?
PF pf
OP
AM
desenv.
crescim.
POSTURA
manut.
sobrev.
SUPORTE
RH
Métodos
Dinheiro
Infra-estrutura
COMPETITIVAS
P&D
Produção
Marketing
apoio Adm./Fin.
283 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Cooperativas
Alianças Estratégicas
Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e
competências essenciais são combinadas para perseguirem
interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços.
• Mercados turbulentos
• Vantagem cooperativa
• Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da
compatibilidade de interesses
• Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
284 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Cooperativas
Alianças Estratégicas
• Motivadores
• Acesso a recursos
• Acesso a mercados
• Redução de custos
• Fortalecimento competitivo
• Desenvolvimento conjunto
• Mercado
• Produto
• Padrões
285 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Cooperativas
Alianças Estratégicas
286 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégias Cooperativas
Redes de Negócios
• Compostas por um ou mais tipos de alianças
• Organizações virtuais
• Expansão da cadeia de valor
• Tipologia
• Ágora
• Licença e franquia
• Alianças
• Cadeias de valor
287 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Fusões e Aquisições
• Busca
• Aumentar o potencial competitivo no mercado
• Diminuir competição do mercado
• Fusão ou Aquisição?
• Aspectos críticos
• Integração cultural
• Aprovações legais
• Focos de poder e controle
• Integração de operações
• Retenção de talentos
288 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exercício 10
Definição das Estratégias
289 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA7. Implementação da Estratégica
290 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos
e Metas
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
291 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Operacionalizando as Estratégias
As vias operacionais mais comuns para a implementação da
estratégia:
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-ações;
Os Projetos Estratégicos;
Os indicadores de desempenho;
O plano de metas;
Os planos de ações;
Cronogramas;
Orçamentos
292 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Operacionalizando as Estratégias
Programa de Macro-ações Estratégicas:
Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela política da organização e pelas
escolhas estratégias.
Projetos Estratégicos:
Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocação de recursos.
293 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Operacionalizando as Estratégias
Plano de Metas
Define os alvos quantificados, com
prazos e valores. As metas são as
etapas necessárias para se atingir os objetivos da
organização, segundo a estratégia aprovada.
Orçamento Estratégico
Identificação, dimensionamento e alocação de recursos
(humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização
do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais
investimentos e empreendimentos da Instituição.
294 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Plano de Ação
O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para
observação e acompanhamento das atividades e os
resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a
implementação de uma solução.
Descrição do Objetivo:
Meta:
Plano de Ação:Recursos
Início Fim $
PrazosAções
Resultados
Esperados
Responsável
295 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Plano de Ação - Exemplo
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitação
Responsável .......... : Gerente RH
2014
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
O QUE QUEM COMO
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist
2015
Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
296 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exercício 11
Elaboração de Plano de Ação
297 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
FORÇA8. Controle da Estratégia
298 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Definição
do
NegócioMissão
Análise do
Ambiente Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos
e Metas
Plano
de
Ação
Visão
Como conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que
chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
299 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia e Indicadores
O sistema de medição de desempenho deve induzir
nos processos da empresa seus objetivos e estratégias
Os sistemas de medição e desempenho constituem os
elos entre os objetivos e a execução prática das
atividades na empresa.
300 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estratégia e Indicadores
Empresa
Negócios
Processos
Indicadores Empresariais
Indicadores de Negócios
Indicadores de Processos
301 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Como Medir o Desempenho da Organização
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados de desempenho
302 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Como Medir o Desempenho da Organização
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados de desempenho
Processo de gestão, baseado na utilização deindicadores de desempenho, organizados e articuladosde maneira lógica, que retratem a performance passadae norteie o desempenho futuro da organização.
303 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estrutura do BSC
Cliente
“Para atingir
nossa visão,
como devemos
aparecer para
nossos
Clientes?”
Ob
jeti
vos
Med
idas
Inic
iati
vas
Alv
os
Processos de
Negócio
“Para satisfazer aos
Acionistas e
Clientes, em que
Processos internos
devemos ser
excelentes? “
Ob
jeti
vos
Med
idas
Inic
iati
vas
Alv
os
Aprendizado e
Crescimento
“Para atingir nossa
visão, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?”
Ob
jeti
vos
Med
idas
Inic
iati
vas
Alv
os
Visão e Estratégia
Financeiro
“Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?
“
Ob
jeti
vos
Med
idas
Inic
iati
vas
Alv
os
304 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estrutura do BSC
Pessoas, Tecnologia, Inovação
Processos Internos
Mercado, Clientes
Resultados
Financeiros
305 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Os Objetivos do BSC
Traduzir
visão e
estratégia.
Comunicar
objetivos
Estabelecer metas e alinhar
iniciativas
Melhorar o
feedback e o
aprendizado
306 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC
Objetivos
Estratégicos
Estratégia Financeira
Objetivos
Financeiros
Objetivos
Clientes
Objetivos
de
Processos
Internos
Objetivos
Aprendizado
Crescimento
Mercado /
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
307 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Principais Indicadores
Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado
• Liquidez corrente
• Crescimento da receita
• Margem bruta
• Geração de caixa
• Vendas
Mercado e Clientes
• Participação no mercado
• Imagem
• Conhecimento
• Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Reclamações dos Clientes
• Relacionamento
308 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Principais Indicadores
Processos Internos
• Conformidade do serviço em relação ao padrão
• Produtividade
• Eficiência operacional
• Conformidade do processo crítico
• Variabilidade do processo crítico
• Flexibilidade
• Desperdício
• Qualidade do planejamento
• Qualidade resultante do processo crítico de apoio
• Eficácia do Sistema de Qualidade
309 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento
• Volume de treinamento
• Avanço na carreira
• Equidade de remuneração
• Bem-estar
• Reconhecimento
• Segurança
• Participação
• Retenção de pessoas-chave
• Conhecimento/Habilidade
• Satisfação
• Comprometimento
• Competência
• Poder
• Melhoria contínua e produtividade
• Eficácia de treinamento
310 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Estrutura BSC
Terminologia do BSC
Aprendizado e
CrescimentoAlinhamento dos
colaboradores chaves
Processos internos
Mercado
Financeira
Preparação do
processos chaves
Clientes e novos
clientes
Faturamento,
Lucratividade
TEMA
Mapa Estratégico
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
O que deve ser
alcançado
Como serão
medidos e
acompanhado os
objetivos
As taxas de
melhoria
Planos de
ações-chave
311 de 314Revisão 13 Gerisval Pessoa
Exemplo de um Modelo BSCPerspectiva
Aprendizado/Crescimento
Adotar novas tecnologias que
encorajem e auxiliem a
melhoria dos processos
Promover excelência
operacional, desenvolver skills de
liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os
funcionários
Alinhar objetivos de negócio e pessoais
• Índice de skills estratégicos na cobertura das funções
• Implementação de sistemas no prazo
• BSC pessoais• Feedback do
pessoal
Perspectiva
Processos
Internos
Entender melhor os segmentos de
Clientes e construir times de franquia
Best-Class
Criar Produtos e Serviços não-
gasolina
Melhorar melhoria de equipamentos e
de Gerência de Estoques, entregar
produtos na especificação e
prazo e tornar-se o líder em custo
• Aceitação dos novos produtos
• Participação no mercado alvo
• Tempo de paradas não-planejadas
• Níveis de estoque• Taxa de falta de
estoque• ABC versus
concorrência
Perspectiva
do
Cliente
Limpo
• Lucratividade dos postos• Satisfação dos Postos
Perspectiva
Financeira
• Receita de produtos não-gasolina
ENCANTAR O CLIENTE
Seguro
Qualidade do Produto
Rapidez de compra
Atributos dos P/S
Atendentes amigáveis
• Participação nos segmentos alvo de mercado
Reconhecer a lealdade do
Cliente
Relacionamento
Marca de confiança
Imagem
Relacionamento Win-Win com Postos
Oferta de mais
produtos de consumo
Ajuda p/ desenv. skills de negócios
Estratégia de Crescimento deReceita, entendendo asnecessidades dos Clientes ediferenciando-se de acordo
Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência
Vender mais marcas
Premium para
aumentar o lucro por Cliente
• Volume de vendas comparado com a Indústria
• Índice de produtos prendem versus produtos regulares
• Custo por galão comparado com a Indústria
Estratégia de Crescimento deProdutividade, maximizando ouso dos ativos atuais, integrandoo negócio para reduzir custo totalda entrega
Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento
Maximizar o uso dos ativos
existentes
• Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL• Retorno real de Capital da Empresa
• Margem líquida comparada com o resto da Indústria
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Exercício 12
Definindo os Indicadores de Desempenho
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FORÇA9. Estudo Dirigido
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Muito Obrigado a Todos!
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