Administração EstratégicaProfa.Maria Cristina

agosto/2012

1 - Administração Estratégica

–Evolução do conceito de estratégia: do planejamento estratégico à administração estratégica

–Fundamentos da Administração Estratégica–Conceitos básicos e a importância dos grupos

estratégicos (partes interessadas e suas necessidades)–Definição das diretrizes organizacionais (negócio,

valores, missão, visão)

A organização e o negócio

Meireles, Sanches e Silva (2010, p.8) propõe um esquema que permite compreender a dinâmica de uma empresa – os processos principais, os de apoio, os de integração, bem como a relação da organização com os agentes que com ela interagem.

“Pode-se conceituar Organização como um conjunto de pessoas que, balizadas por crenças e valores e fazendo uso de métodos e de recursos materiais e patrimoniais buscam alcançar um resultado. Se o resultado que a organização busca é o lucro, chamamos a essa organização de empresa”.

Processos principais – aqueles que produzem algo para os clientes (oferta ao mercado)

Processos apoio – aqueles que produzem algo para as outras partes interessadas.

Processos de integração – são aqueles realizados pela alta administração (nível institucional) e tem como propósito integrar todos os processos da empresa para que possa planejar o futuro, controlando o presente, se pautando pelos resultados já obtidos do passado (indicadores comparativos).

Oferta de mercado – tanto para produtos quanto para serviços – busca atender às necessidades dos clientes, competindo com demais organizações.

O cliente escolhe a empresa que faz a oferta mais vantajosa e os critérios poderem ser: menor preço, melhor imagem, menor prazo, maior qualidade, melhor assistência, entre outros.

Síntese de uma organização:

Conceito de negócioDegen (1989, apud Meireles, Sanches e Silva, 2010)

conceitua negócio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadológica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades.

Um negócio basicamente é um produto ou serviço que atende às necessidades de clientes. Uma empresa pode ter um ou mais negócios.

O conceito de negócios abrange dois aspectos:

1.define o escopo das atividades da empresa no mercado.

2. responde às perguntas:• quais as necessidades dos clientes?• quais os grupos de clientes?• quais as formas de atendimento?

Exemplo:• O negócio é um restaurante para atender

trabalhadores que se alimentam fora de casa (obs.: a empresa não tem restaurante e os trabalhadores têm apenas 1 hora de almoço).

• Necessidades dos clientes: Rapidez; qualidade; variedade; fácil acesso; preço acessível.

• Grupos de trabalhadores: Trabalhadores com renda entre 3 e 10 salários mínimos, de diversas categorias profissionais (bancários, funcionários públicos, funcionários de escritório, profissionais liberais e autônomos, entre outros).

Formas de atendimento: Pode ser um restaurante tipo buffe comida por quilo (autoserviço)ou delivery, que entrega a comida no ambiente de trabalho. Ambos atendem a todas as necessidades do grupo de clientes em foco. A localização deverá ser em área de concentração de escritórios, bancos, repartições públicas, com fácil e rápido acesso aos trabalhadores da área. Pode-se também cogitar convênios com empresas, para aceitar vale-refeição ou outro tipo de facilidade de pagamento.

Pensamento e Planejamento estratégicos

Segundo Porter [1999], tão importante quanto às escolhas sobre o que fazer, são as escolhas sobre o que não fazer. Esse é o pensamento.

O planejamento toma por base o que se pensou e prospecta a situação futura desejada de forma racional e eficiente, concentrando esforços e recursos para transformar o pensamento em ação.

• A organização deve saber onde está, onde quer estar no futuro e como chegar aonde pretende. O planejamento estratégico exige processo decisório e está pautado pela percepção de oportunidades e dos recursos disponíveis da organização.

Oliveira [2001, p. 46] afirma que “o planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”.

Para Steiner e Miner [1981, p. 34] o “[…] planejamento estratégico também se destina a definir a missão da empresa […]. Uma compreensão da missão permite que a administração trate explicitamente de muitas questões fundamentais de estratégia”.

O planejamento estratégico visa maximizar oportunidades e reduzir os riscos do negócio.

Para isso contempla os recursos humanos, físicos e financeiros.

Deve realizar suas atividades, ainda que semelhantes aos seus concorrentes, de maneira diferente, impedindo as ações de imitadores.

Vantagem competitiva

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras pela sua importância.

(MEIRELES, SANCHES, SILVA, 2010, p.14)

A vantagem competitiva está no produto e ou serviço

A sobrevivência é garantida pelos clientes.

Fonte: Meireles, Sanches e Silva (2010, p.21)

Evolução das Escolas do Pensamento Estratégico1.

Anos de 1950: Planejamento FinanceiroCaracterísticas: orçamento anual, controle

financeiro, administração por objetivo, o executivo era o planejador estratégico (modelo top down)

Sistema de valores: cumprir o orçamento.Problemas: miopia, isto é, visão de curto prazo,

foco nas atividades operacionais, visando resultados (APO – de Drucker)

1 - Fonte: Adaptado de LOBATO et al.( 2008, p. 16).

Anos de 1960:Planejamento a Longo Prazo

Características: projeção de tendências, análise de lacunas (pontos de projeção de referência e dos cenários desejados). Curva de experiência – Matriz BCG (preconiza que o aumento na produção reduz custos no longo prazo). Estudos de cenários – planejamento por cenários, considerando hipóteses sobre o futuro (1968, Pierre Wack da Royal Dutch Shell).

Sistema de valores: projetar o futuro.Problemas: não prever descontinuidades (consideravam o

cenário estável, apesar das técnicas de cenário, mas houve avanço em relação ao modelo anterior).

Anos de 1970: Planejamento Estratégico

Características: pensamento estratégico, análise de mudanças no ambiente. Análise dos recursos internos e competências. Desenvolvimento da técnica de Análise SWOT: ambiente interno (forças e fraquezas); externo (oportunidades e ameaças). Alocação de recursos. Foco na formulação das estratégias.

Sistema de valores: definir a estratégia.Problemas: falta de foco na implementação, pois

planejar não é gerar estratégias.

Anos de 1980: Administração Estratégica

Características: análise da estrutura da indústria (modelo Porter das 5 forças competitivas). Conceito de cadeia de valor, desagregando atividades principais (operações logísticas – entrada e saída; marketing,vendas e pós-vendas) das de apoio (RH, financeiro, tecnologia, suprimentos e outros que garantem o bom desenvolvimento e gerenciamento da empresa). Estratégias genéricas e foco na análise e implementação.

Sistema de valores: determinar a atratividade da indústria.

Problemas: não desenvolver a abordagem sistêmica.

Anos de 1990:Gestão Estratégica

Características: pensamento sistêmico, integração entre planejamento e controle; coordenação de todos os recursos para o objetivo; organização estratégica; direção estratégica; foco nos objetivos financeiros.

Sistema de valores: buscar sintonia com os ambientes interno e externo.

Problemas: falta de alinhamento com a filosofia organizacional.

A organização como sistema e as partes interessadas

As organizações estão inseridas em um ambiente e interagem com ele constantemente, influenciando ou sofrendo influências, em maior ou em menor grau, de modo que tudo vai depender da natureza de seu sistema: aberta ou fechada .

Fonte: Instituto Chiavenato de Educação, s/d

Evolução da Gestão Empresarial

A gestão empresarial tem evoluído, ao longo deste século, destacando-se quatro Eras Empresariais marcantes:

Era da Produção em Massa (1920-1949)

Caracterizou-se pela produção em massa de bens padronizados, sem qualquer preocupação com o cliente: a empresa determinava a especificação do produto, visando a assegurar a padronização do processo na linha de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção para baixar o custo.

PALAVRA-CHAVE: QUANTIDADE DE PRODUÇÃOFonte: PEREIRA, H.J. Apostila de Aula. MBA Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo, NAIPE –USP, 2004.

Era da Eficiência (1950-1969)

Caracterizou-se pela preocupação da empresa em controlar suas operações, visando a obter produtividade: a ênfase era sobre o controle administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para si mesma.

PALAVRA-CHAVE: Controle – visão para dentroFonte: PEREIRA, H.J. Apostila de Aula. MBA Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo, NAIPE –USP, 2004.

Era da Qualidade(1970-1989)

Caracterizou-se pela busca da satisfação do cliente através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gestão de equipes, visando a motivar e comprometer as pessoas com os resultados.

PALAVRA-CHAVE: Satisfação do cliente – visão para fora.

Era da competitividade(a partir de 1990)

Sua principal característica é a busca da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá dela esforços com foco de negócio específico, o que assegurará sua competitividade(“core competence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade (que jáassimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e modelos degestão mais avançados, visando a criar vantagem/diferencial competitivo no mercado.

PALAVRA-CHAVE: agregar / maximizar valor ao cliente

A era do capital humano ou capital intelectual

A evolução da gestão empresarial não ficou estagnada, surge, então, a Era do capital humano ou intelectual, na qual a principal característica das empresas é a sua sobrevivência através da competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas.

Assim, ao capital físico e financeiro (ativos tangíveis), deverá se agregar o capital humano/intelectual (ativo intangível) como sendo o mais importante para a competitividade de uma empresa.

PALAVRA-CHAVE: o conhecimento (pessoas) como diferencial competitivo da empresa.

Administração EstratégicaÉ “[...] um processo contínuo e iterativo que visa

manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p.9)

Para Costa (2003, p.51) “[...] a moderna gestão é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organização, a fim de avaliar a situação, elaborar um projeto e acompanhar e gerenciar os passos da implementação”.

O termo ‘iterativo’ significa que o processo da administração estratégica começa pela primeira etapa, vai até a última e, começa novamente com a primeira etapa. Isto significa que a administração estratégica tem uma sequencia de etapas que são repetidas ciclicamente.

Os administradores precisam assim, se dedicar a uma sequencia de etapas:

1.Análise do ambiente.2.Estabelecimento de diretrizes da organização.3.Formulação das estratégias organizacionais.4.Implementação das estratégias organizacionais.5.Controle estratégico.

É preciso ter olhar sistêmico.

Níveis e tipos de planejamento

Em toda a literatura que trata dos conceitos da administração e do planejamento estratégico é possível encontrar uma divisão da organização em níveis hierárquicos.

Nível Estratégico – Institucional

Processo gerencial que possibilita restabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização da empresa em relação a seu ambiente.

Nível TáticoDesenvolvido em níveis organizacionais

inferiores, tem como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos pré-fixados pela alta administração, segundo uma estratégia pré-determinada.

Utilizado para otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.

Nível Operacional

Conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Corresponde à formalização, através de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas dos objetivos propostos no planejamento tático. Indica detalhes, como recursos necessários, procedimentos básicos a serem adotados, produtos ou resultados finais a serem esperados, prazos estabelecidos e responsáveis pela execução.

Determina planos de ação ou planos operacionais.

Fonte: Adaptada de OLIVEIRA (2001, p. 43-44).

CatchballTécnica de desdobramento de projetos, envolvendo todos

os níveis hierárquicos.A Alta Administração (Leadership Team) estabelece o que

se pretende alcançar (Objetives) e define as metas (Targets), bem como os indicadores (Indicators) e as medidas (measures).

O Projeto é entregue a Diretores e Gerentes (Project Teams) que desdobram grandes objetivos em projetos, e retornam com o desdobramento (Schedule) e definição dos recursos necessários (Resources). Uma vez aprovado cada subprojeto é desdobrado de forma semelhante, mas agora envolvendo Gerentes e Operadores.

Procede-se de forma semelhante para o desdobramento de planos de ação em ações operacionais.

Catchball

Desdobramento de projeto

Administrar ou gerirPara Meireles, Sanches e Silva (2010, p.24)

Administrar ou gerir é ser PDCA. O PDCA é um acrônimo de planejar (Plan), fazer, mandar fazer, executar ou mandar executar (Do), controlar, verificar se o resultado obtido é maior ou igual ao planejado (Check) atuar corretivamente, replanejar, fazer o MASP (Action) – Método de Análise e Solução de Problemas.

Gerir uma empresa, uma clínica, um hospital ou um hotel; ou gerir qualquer coisa como estoques, vendas ou compras; ou fazer a administração de pessoal, da produção ou de estoques é sempre a mesma coisa: consiste em planejar, executar ou fazer executar, controlar e atuar corretivamente. Gerir é realizar continuamente o ciclo PDCA. Um gestor só é gestor se realizar constante e completamente o ciclo PDCA.

Plano, processo e projeto“Um plano é a descrição de ações que devem ser

tomadas para se alcançar um dado objetivo. Um Plano Estratégico é a descrição de ações que devem ser tomadas para assegurar a sobrevivência da empresa. Um plano expressa-se por um Diagrama de Árvore ou por uma planilha 5W2H”.

“Um processo é um conjunto repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. A maioria das pessoas dentro de uma organização ocupa-se de processos. Atender telefone, emitir nota fiscal, despachar mercadoria, fazer depósito em banco, emitir balancete mensal e emitir balanço anual são exemplos de processos. Os processos expressam-se por meio de fluxogramas”.

“Um projeto é um conjunto não-repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. Nem todas as pessoas dentro de uma organização ocupam-se de projetos. Projetos são temporários. Projetos típicos realizados pelas empresas são: ampliar fábrica, lançar novo produto, abrir filial. Os projetos expressam-se por meio de redes PERT/CPM.

PERT significa Program Evaluation and Review Techique [Técnica de Avaliação e Controle de Programas] e surgiu em 1958 nos Estados Unidos. Quase ao mesmo tempo (1957) surgiu a técnica CPM Critical Path Method [Método do Caminho Crítico] bastante semelhante. A partir de 1962 as duas técnicas passaram a ser conhecidas pela sigla PERT/COM”. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.24)

Exemplo do diagrama de árvore

Exemplo: planilha 5W2H

Exemplo de fluxograma descrevendo o processo

Projetos: para mudanças e para manutenção

São dois tipos de recursos organizacionais que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira derivação desta tese é que a organização conta com projetos para mudar e conquistar, isto é: para estabelecer mudanças com vistas a adequar-se a uma visão de futuro desejável; a segunda derivação é que ela conta também com processos destinados a manter e operá-la.

Função dos projetos e dos processos

“A Administração Estratégica nada mais é do que a aplicação da postura PDCA à estratégia da empresa. A Administração Estratégica cuida de planejar a estratégia, isto é, elaborar um conjunto de projetos que assegurem a sobrevivência da empresa; desdobrar, implementar e controlar tais projetos, tomando ações corretivas se e quando necessário”. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.25)

MISSÃO

Certo e Peter [1993, p. 76], “Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe”.

Lobato et al. [2005, p. 40] afirmam que “a missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua”

A missão...

Função maior da existência de uma organização;Função perene da organização no contexto da

sociedade;É o que a sociedade espera que a organização

cumpra;É algo que legitima socialmente a organização

A missão é uma declaração da razão da existência da organização. Este conceito é ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Missão é a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. A missão tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais. (MEIRELES, SANCHES E SILVA, 2010, p.12)

Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões bem definidas, algumas até sinteticamente precisas:

ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país.

COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento socioconômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas.

SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministério da fazenda, de informações necessárias à gestão e à tomada de decisões.

BIC: Descartáveis.

DISNEY: Fazer as pessoas felizes

Visão

• Chiavenato [2004, p. 37] afirma que [...] visão do negócio – refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro.

A visão é como a organização se vê no futuro, ou ainda a projeção de sua imagem.

Para definir a sua visão, a organização deve refletir sobre alguns aspectos, que, de acordo com Lobato et al. [2005, p. 40], são:

• como queremos ser reconhecidos no futuro?; • que desafio se apresenta aos nossos

colaboradores?; • o que queremos ouvir dos nossos stakeholders?; • onde estaremos atuando com os nossos

clientes?; • quais as principais oportunidades que podem

surgir?

Exemplos de visão:Petrobras: “Visão 2020: seremos uma das cinco

maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”.3

CPFL: “Energia é essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Nós acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentável é vital para o futuro da humanidade”.

Valores

Chiavenato [2004, p. 35] afirma que valores [...] são as crenças e atitudes básicas que

ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e organizações e podem assumir diferentes interpretações para avaliar se um comportamento é apropriado ou não para determinadas situações.

Valores

Questões como ética, respeito, honestidade, responsabilidade social e ambiental são comumente tratadas dentro dessa temática e, em geral, aparecem formalizadas em Manuais de Conduta ou Manuais de Ética.