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CSC | Centro de Serviço Compartilhado
Oportunidade para incrementar a qualidade, reduzir custos,
aumentar agilidade e intensificar o alinhamento estratégico.
Uires Tapajós | [email protected]
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2
padronizaçãoPessoas certas no lugar certo
Risco
Indicadores
Cultura de Serviço
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3
Fundamentos
Pressõesrecorrentes nos
negócios
Fundamentos
Faça uma Auto-Avaliação,
temosoportunidadepara um CSC?
Os benefícioscom o CSC
O Valor daGestão de
Processos deNegócios
Implantação
Gestão deDemanda
Estratégia daImplantação
Os desafioscomuns
Gestão daMudança
Organizacional
Automação deProcessos BPMSuítes (BPMS)
CSC Financeiro
MedindoResultados
Catálogo deServiço
Produção
SLA na gestãodos servicos do
CSC
Aumento deprodutividade
do CSC
Como manter odesempenho
do CSC?
Pré-BusinessCase
BusinessCase
Roadmap deimplementação
Dinâmica
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Pressõesrecorrentes
nosnegócios
Fundamentos
Faça uma Auto-Avaliação,
temosoportunidadepara um CSC?
Osbenefícioscom o CSC
Fundamentos
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Gestão deDemanda
Estratégia daImplantação
Os desafioscomuns
Gestão daMudança
Organizacional
Implantação
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SLA na gestãodos servicos
do CSC
Aumento de
produtividade do
CSC
Como manter odesempenho
do CSC?
Produção
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Pré-Business
Case
BusinessCase
Roadmap deimplementação
Dinâmica
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Comopodemos
gerarvalor?
Aumente•Receitas, lucros,
crescimento,participação,retenção,eficiência, fluxo decaixa, ROI...
Melhore•Produtividade,
processos,serviços,informação,imagem,habilidades,qualidade...
Reduza•Custo, tempo,
esforço,reclamações,riscos, conflito epapelada...
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linha de montagem
A aplicação dos conceitos de otimização de processos
e qualidade total saiu das linhas de produção
industrial e passou a integrar o rol de ferramentas de
gestão de processos administrativos e financeiros,
buscando ganhar escala e eficiência na execução de
atividades em sua maioria transacionais.
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Indexão
Análise
Apuração
Livros fiscais
…
Fechamento
linha de montagem
Células (equipes) estruturadas conforme
os Processos de Negócios
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O CSC possibilita que todo o trabalho que não é necessariamente
o core business (missão da instituição), ou seja, o trabalho
principal da empresa, inicia um processo de criação de estratégias
para a melhoria destes serviços e de sua interação com todas as
áreas da empresa.
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O conceito de CSC foi criado nos Estados Unidos nos anos 1970 e começou a
ser aplicado no Brasil na década de 1990. Hoje vem crescendo a sua aplicação
em muitas empresas.
Segundo pesquisas recentes, mais de 90% das 100 maiores empresas listadas
na revista Fortune utilizam Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), e 9
das 10 primeiras empresas listadas pela revista Exame as Maiores e Melhores
também utilizam.
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250
200
150
100
50
0
1990 2000 2012
EUA e UE
Brasil
British Petroleum,Baxter, Bristol Myers,Ford, InternationalPaper
Amex, Chase, Citicorp,J&J, MetLife, Mobil,Monsanto,IBM, Dupont, AlliedSignal,Amoco, Dow
Alcoa, AT&T, Bell South, Boeing,Cummins, Exxon, HP, Nabisco, RJR,TRW, TXU, Viacom, ABB,Caterpillar, D&B, McGraw Hill,Microsoft, Owens Corning, P&G,Quaker Oats, Sprint
Dell, Gillete, GM, John Deere,Campbell, Cargill, Corning,Motorola, Lockheed Martin,AXA, Barclays, BHP, NorthropGrumman, Whirlpool
3M, Pepsico, TAP, Chevron,Philips, Kraft, Siemens, DHL,Pfizer, Merck
NASA, SAP, Honeywell,GE Money, Verizon,Johnson & Johnson
Telefônica, Bradesco, Ambev,Codelco, Grupo CCR
Camargo CorrêaBanco Panamericano, AMBEV,Abril, Siemens, Perdigão,Roche, Votorantim
Vale, BRMALLS, ALL,Petrobras, Endesa,Metodista, Estácio,CPFL, Brasken, MRS
BRF, FIAT, Gerdau, Telemar,Pão de Açúcar, FEMSA, TOTVS,Dow Brasil, Pernambucanas,Ipiranga
Natura, GOL, EBX, Estre Ambiental,Randon, Marfrig, LUFT,Itapemirim, GAFISA, Hospital SãoCamilo
“Boom”de
implantaçõesde CSC no
Brasil
Núm
ero
de e
mpr
esas
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Um CSC tem como principal objetivo primar pela qualidade do trabalho reduzindocustos e riscos. Não existe um modelo de CSC, já que cada empresa tem um focodiferente. Mesmo assim, algumas características comuns podem ser adotadas:
Centralização das operações e trabalhosadministrativos
Padronização dos serviços e processos
Criação de uma cultura para buscar melhoriase diálogo entre todas as áreas da empresa ebusca de melhores práticas na empresa
Pensar em novas formas de executar
tarefas a fim de melhorar a efetividade da
empresa e garantir que os negócios
estejam fluindo da maneira mais rentável é
um dos grandes desafios a serem
enfrentados hoje no mercado.
E a adoção de ferramentas que visem à
busca desses objetivos é uma alinhada da
eficiência operacional.
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Financeiro,Contabilidade
e Compras
RecursosHumanos
Suporte deTI
Jurídico,‘Facilities’
Atendimentoa Cliente
outros
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Hoje em dia, é difícil imaginar uma empresa prosperar sem um suporte sólido de
tecnologia da informação. No entanto, as empresas descentralizadas que funcionam
dentro da mesma exploração, tendem a ter sistemas de TI variadas, muitas vezes mal
integrados no nível de toda a organização, o que levanta problemas potenciais e
preocupações, por exemplo, em termos de fluxo de dados ou introdução de
procedimentos homogéneos. A multiplicidade de sistemas resulta em redundância
considerável de desenvolvimento e as atividades de manutenção que afectem
negativamente a flexibilidade do ambiente de TI e também elevar o custo total de
propriedade (TCO) nesta área. Esta é uma consequência natural da falta de centralização
em TI.
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• Realização de serviços financeiros e contábeis separadamente por cadasubsidiária normalmente não é rentável e problemático. Um dos maioresproblemas nesta área incluem a ineficiência com balanceamento de recursosde durante os 'picos' mensais, a falta de normas unificadas e comunicaçãoadequada entre as empresas.
Finanças e contabilidade
• O RH não é apenas sobre a contratação de novos funcionários. É também(ou talvez principalmente) sobre salariais, as mudanças na equipe, análise dedados e relatórios. Os principais problemas em Recursos Humanos incluemcontrole sobre os custos totais de salários e gerenciamento de mudançasresultantes da modificação frequente de normas legais.
Recursos humanos
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Em empresas sem CSC, as atividades de diferentes natureza tipicamente estão mescladas. A implantação do CSCpromove a segregação dessas atividades, aumentando a performance.
SEGREGAÇÃO DAS ATIVIDADESFOCO = PERFORMANCE
Corporativo
Operação
EstratégicoAnálise e efetividade
das decisões
Operacional
Funcionamento daatividade fim do
negócio
Nova área prestadora deserviços para a empresa
Suporte
Atividadesda empresa
Atividadesnão
transacionais
Atividadestransacionais
Administrativas(suporte)
Operacionais
• Intrinsecamente ligadosà operação (atividadefim)
•Processos padronizáveis•Foco em produtividade e
qualidade•Regras bem definidas
•Suporte aonegócio
•Planejamento•Políticas de normas•Regras de negócio Se
rviço
sSe
rviço
s
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Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura dePrestação de Serviços. A maturidade de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão deContratos de Processos Transacionais.
Terceirização de parte de processos transacionaisIdem do Anterior
Com Terceirização
CSC T&NT e Gestor de 3ºs
Cultura de Prestação de Serviços com interação padronizada do atendimento Responsabilidade do Serviço Compartilhada entre CSC e Clientes, regulado por ANSExcelência de Serviço, Alto
Desempenho, Controle de Custo eMelhoramento Contínuo
CSC Transacional
Não existe cliente e sim usuários finais Responsabilidade pelo serviço é da unidade centralizada Ausência de cultura de prestação de serviços
Controle de Custo
Centralização Pura
Idem do CSC-T mas operando com umescopo estendido de atividades Não
Transacionais
CSC Trans. & Não Trans.
Cliente demanda inclusão do Não-Transacional++
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No início dos anos 2000, 76% dos CSCs eram de uma única função,
ou seja, eram CSC apenas de Finanças, ou CSC apenas de Recursos
Humanos e assim por diante, enquanto que os de multifunções
(mais de uma função administrativa) representavam cerca de 24%.
Desde 2012, esta condição já se inverteu, ou seja, 74% dos CSCs são
multifuncionais e apenas 26% são monofunção, este número
continua crescendo. (Fonte: The Hackett Group, Vol. 16, Nº 4 –
2012).
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A consolidação é cada vez mais comum em organizações com
numerosas filiais espalhadas por cidades, países ou mesmo
continentes. O objetivo é aumentar a eficiência, reduzir custos
e obter uma melhor aderência em processos de negócios.
Enquanto a terceirização é uma forma de resolver certos
problemas, muitas empresas decidiram criar Centros de
Serviços Compartilhados (SSC) que lidam com determinada
parte do negócio dentro de suas estruturas.
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1) Então, o que é Centro de Serviços Compartilhados?Primeiro de tudo, é uma entidade de negóciosindependente, que fornece determinados serviçospara todas as empresas dentro da estrutura daorganização.
2) Sua tarefa é desenvolver novos processos de negóciose padronizados que permitirão aumentar a eficiênciaoperacional do grupo.
3) A fim de fazer isso, ele tem que possuir recursos(humanos e materiais) e garantir uma qualidade etempo de serviços prestados.
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• Eficiência operacional, gastar mais com menos, melhorar
a governança corporativa, reduzir custos diretos e
indiretos, aumentar a qualidade dos serviços internos,
como?
Muitos estão implantando um CSC, mas será que você tem um
processo ou área candicada para um CSC?
Então, faça um pequeno teste que ajudará vc a certificar-se que
um CSC é a resposta.
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Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'
Custo corrente ----- Comparável/Benchmark
Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo
Padronização Sem pontencial parapadronização
Alto pontencial parapadronização
Volume transacional Baixo Alto
Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível
Fonte: University of Michigan
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O relatório “A implementação de Centros de
Serviços Compartilhados”, preparado pelo
Institute of Management Accountants, define
as condições que influenciam positivamente
a sua centralização dentro CSC:
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1. O trabalho afetado é realizada normalmente nas unidades de negócios/filias?
2. Necessidades são relativamente uniformes?
3. As tarefas executadas são repetitivas ou de rotina?
4. Existe uma duplicação significativa da atividade dentro da empresa, proporcionando a oportunidade de alavancar as melhores
práticas de vários sites?
5. Alto teor de automação ou há oportunidade de explorar a tecnologia?
6. Alto volume ou transação que podem proporcionar economias de escala?
7. Há pouca necessidade de conformidade (leis, regulamentos, restrições legais)?
8. Atividades afetadas impactam um número significativo de funcionários com baixo risco financeiro e de negócios?
9. As tarefas têm abordagens baseadas em caminhos pré-definidos, em vez de soluções personalizadas?
10. Esforços atuais são fragmentados ou difundidos em várias áreas organizacionais, o que oferece uma oportunidade para criar
soluções multifuncionais que utilizam competências organizacionais?
11. Outro ____________
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Provavelmente o benefício mais óbvio do CSC é a redução de custos. A Boeing é um exemplo espetacular nesta área.Desde 1998, a empresa economizou 1,4 bilhões de dólares apenas com a implementação de CSC. Geralmente,dependendo do tipo de serviços, CSC pode gerar 20-40% ROI dentro de 3 anos.
No entanto, as economias podem ser gerados em vários níveis de desempenho organizacional. Alguns deles podem serresultado direto da centralização, permitindo redução de posição de trabalho, por exemplo. Em grande medida, noentanto, os benefícios financeiros também resultar da melhoria da qualidade do trabalho e unificação das práticas na áreade especialização do CSC. Além disso, a redução da inércia organizacional tem um impacto significativo no desempenhoda organização inteira, uma vez que permite a introdução das melhores práticas mais rápido e mais eficiente.
Implementação de processos padronizados com base nas melhores práticas permite não só para harmonizar asatividades da organização, mas também para otimizar múltiplas tarefas repetitivas. Também a comunicação dentrosegurando melhora significativamente e o tempo necessário para processar é reduzida. Como resultado, um grupointeiro tem uma chance de trabalhar um ‘chão de fábrica’.
Criação de CSC permite que outras entidades se concentrar em sua linha real do negócio. Favorece uma especializaçãomais estreito em um campo particular e maior produtividade dos funcionários em termos de suas metas prioritárias. Focono ‘core business’.
O controle permite uma melhor transparência das atividades realizadas. É muito mais fácil de detectar eventuaisanomalias e fazer cumprir certos procedimentos enquanto não há clara divisão de responsabilidades para os processosindividuais.
Além disso, em caso do CSC lidar com as finanças e contabilidade (realização de muitos tarefa de caráter quantitativo) é amaneira mais fácil de gerir os chamados "picos", que são períodos de atividade intensa.
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Compartilhando processos e multiplicando resultados
Ganho dedesempenho
Aumento dequalidade
Foco emserviço Padronização Dimuição dos
custosGanho de
escala
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Acordados níveis de serviços: asdecisões de valor sobre o que epor quanto fornecer.
Padronização de processo:Melhores práticas.
Plataforma Tecnológica comum:Permite a transformaçãocoordenada do front, middle eback-offices.
Economias de escala:Custos mais baixos. Foco no ‘core business’
Escalabilidade: O modelo deentrega de serviçoscompartilhados pode serescalado.
Cultura de otimização emelhoria continua com foco emeficiência operacional.
Apoio à Decisão: Tomada dedecisão baseado em indicadoresde performance e custo.
Flexibilidade: para crescer,diminuir, criação de novoscanais e maior velocidade paramudanças de mercado.
Compartilhando processos e multiplicando resultados
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42Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!qualidade-sob-controle/cfq3
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) são
constantemente cobrados por redução de custos e para
alcançar tal objetivo, são utilizados mecanismos como a
padronização, automatização e revisão de processos.
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Otimizado - 5
Gerenciado - 4
Definido - 3
Repetível - 2
Inicial - 1
Missão eobjetivos dos
negócios
Como (Capacidade)
Risco e conformidade(controle)
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45Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z
O desempenho de um Centro de Serviços Compartilhados está diretamente relacionadocom a qualidade de seus processos. Sabe-se que não é suficiente simplesmente oferecerum serviço sem se importar com a qualidade do mesmo. É vital que a companhiadesenvolva estratégias efetivas de Gestão de Processos com o objetivo principal deintegrar os colaboradores, os sistemas e os processos utilizados pela organização, pois,somente assim os serviços serão eficientes, de alta qualidade e realizados o mais brevepossível.
A quantidade de processos realizados por um CSC varia de acordo coma estratégia da empresa. Por exemplo, os CSCs que possuem atividadesalém das de backoffice no escopo, como atividades que possueminteração direta com o cliente final, acabam tendo a possibilidade de terum alto volume de processos no escopo do CSC.
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46Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z
De acordo com uma pesquisa realizada pelo IEG em 2015, é possível notarque a quantidade de processos no escopo do Centro é bastantediversificada, podendo chegar a 400 em alguns casos.
Para estabelecer um alto nível de qualidade dos processos realizados pelo CSC, é necessário elaborartécnicas que possibilitem a verificação e a validação dos aspectos que influenciam na qualidade dosserviços, tais como eficácia da atividade realizada e período de tempo utilizado. A pesquisademonstra que somente 18% dos CSCs participantes possuem alguma metodologia para simulação ediagnóstico de integridade dos processos.
Os indicadores representam de forma quantitativa o desempenho de tarefas, atividadesou processos de uma organização. A partir das informações geradas, é possívelidentificar se os objetivos em questão estão sendo atingidos. De acordo com a pesquisa,92% dos CSCs respondentes são controlados a partir de KPI’s (Indicadores-Chave deDesempenho), evidenciando que essa técnica é muito comum.
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Análisedo
Processos
Maturidade
Volumetria
Análise da situação atual
Análise SWOT
Matriz de Riscos•Impacto e dependência das áreas fins•Mão-de-obra•Infra-estrutura•Contratos com fornecedores•outros
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EntregaDemandaTradicionalCSC
TempoNão tem capacidade suficiente | insatisfaçãoMais capacidade do que o necessário | ‘gordura’Capacidade atende a necessidade
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Dem
anda
PicoCarga
CargaIntermédia
Cargabase
2a. Feira 3a. Feira 4a. Feira 5a. Feira 6a. Feira Sábado Domingo
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Pessoas Performanceindividual
Processos. Carga
. Pico. Sazonalidade
Tecnologia Escabilidade
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1. Simulação de Processos: http://www.arenasimulation.com/ | http://youtu.be/A4rOP3Mm4dc
2. Algoritmo de filas: http://www.erlang.com.br/simulacao.asp (filas, atendimento e outros)
3. Teste e simulação de carga da aplicação (automação de BPM):
http://jmeter.apache.org/
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1. Quais são os objetivos a serem alcançados?2. Qual é o investimento inicial e contínuo para gerir o CSC?3. A liderança executiva apoia o modelo de CSC?4. Quais as reduções e/ou transferências de pessoal são esperados?5. Você vai precisar recrutar substitutos?6. Como você saberá se os objetivos estão sendo alcançados no modelo de CSC?7. Quais são os prós e contras?8. Seu planejamento está em fases para a implementação?9. Os processos estão simples ou complexos?10. A maturidade dos processos (BPM) é forte?11. Como está seu planejamento da Gestão de Mudança Organizacional?12. Como irá assegurar a eficácia organizacional ao longo do tempo?13. Como estão as métricas? Desempenho (Receita por Full Time Equivalent (FTE),
redução de custos sustentável, melhorias e eficiente em processos fim-a-fim),Qualidade (Satisfação do funcionário, satisfação do cliente), Total (Retorno sobre oInvestimento (ROI) e outras)
14. E o aspecto Tecnologia como está sendo tratado?15. No primeiro momento é possível utilizar Acordos de Nível de Serviço (SLA)?
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60
O full-time equivalent (FTE) ou equivalente a tempo
completo é um método de mensuração do grau de
envolvimento de um colaborador nas atividades de
uma organização ou unicamente em um
determinado projeto.
Um FTE de 1,0 significa que o colaborador é um
trabalhador a tempo inteiro, enquanto que um FTE de
0,5 sinaliza que o colaborador participa das atividades
da empresa somente em meio período. Normalmente
diferentes escalas são utilizadas para calibrar estes
índices, dependendo do tipo
de instituição (escolas, indústrias, centros de
pesquisa, dentre outras) e o escopo da análise (custo
do pessoal, produtividade, etc.) dos processos de
trabalho.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Full-time_equivalent
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61Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/01/preciso-implementar-um-csc-na-minha-organizacao-parte-2/
'Corte de custos'
'Arrumação da casa'
'Demanda interna'
fase 1 - centralização focado na consolidação de atividades
fase 2 - gestão de processos foco na otimização e padronização de
processos
fase 3 - gestão demanda interna foco na educação de
demanda e racionalização doconsumo de serviços
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63
Aderência ao CSC: Unidade x Processos
A construção de um CSC transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência deondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda depadronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.
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A tabela abaixo apresenta um resumo da atuação e dos ganhos gerados pelo
CSCFinance em cada onda.
Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/
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66
χ É sempre bom lembrar que a implementação do CSC é um projeto com alto nível decomplexidade. Por isso, requer cuidadoso planejamento e execução.
χ O problema básico coloca em logística. Criação do CSC geralmente requer local separado,equipando-o com todos os acessórios necessários, incluindo os sistemas de telecomunicações ede informação, realocação de funcionários para uma nova instalação. Para não mencionar umaquestão de migração de dados e implementação de seu processamento.
χ "Se você quiser fazer inimigos, tente mudar alguma coisa" - famosa citação de Woodrow Wilsonresume muito bem o próximo problema que as organizações precisam enfrentar. Durante asprincipais mudanças internas, sempre haverá a negação e vozes opostas uma nova maneira deconduzir os negócios, local diferente, etc. hábitos humanos são muitas vezes um fator critico desucesso para o projeto. A falta de orientações claras e segurança são os piores inimigos aqui.
χ Outro obstáculo está ligado ao fato de que CSC fornecer serviços para funcionários espalhadospor todo o país. Situações em que uma pessoa poderia ir para outro departamento e perguntarsobre detalhes não é mais uma opção. No caso de documentos que têm de ser aprovados emvários locais separadamente, às vezes há problemas com logística e manutenção de prazos.
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67
Fonte: http://www.middle-east.atkearney.com/organization-transformation/ideas-insights/article/-/asset_publisher/LCcgOeS4t85g/content/rewriting-india-s-shared-services-playbook/10192
Falta de massa crítica
Não é prioritário para a organização
Pouca conscientização
Fraco business case
Falta de métricas
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69
A necessidade de se adaptar às constantes transformações de um mercado cada
vez mais dinâmico e volátil, além da busca incessante por uma maior vantagem
competitiva, torna a mudança, que antes era evitada, um processo mais
presente e frequente nas organizações. Este cenário também atinge os Centros
de Serviços Compartilhados, os quais estão sempre à procura de melhores
práticas, melhor desempenho, menores custos e melhores níveis de serviço.
Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff
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70
Apesar disso, mudar não é uma tarefa fácil, sendo um dos desafios e
obstáculos mais comumente enfrentados nos Centros de Serviços. A
Pesquisa de Benchmark em CSC, realizada em 2013 pelo Instituto de
Engenharia de Gestão (IEG), mostrou que 72% das empresas consideram o
esforço para comunicar mudanças como alto ou muito alto, durante a
implementação do CSC.
Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff
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72
Ford assembly line, 1913
Automação dos Processos
Automação com interação humana
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Dentro da disciplina de BPM há uma área de conhecimento que estuda como a
tecnologia pode apoiar a análise, execução e controle dos processos de negócio,
onde encontramos muitos produtos, comumente denominados de BPM Suítes
(BPMS), tais como Oracle BPM, IBM BPM, BizAgi e outros (http://bpm-
directory.omg.org/).
As ferramentas de BPM, são chamados de BPM Suítes, usam diferentes padrões para
automatizar processos. Alguns executam processos usando BPEL (Business Process
Execution Language), outros executam processos interpretando BPMN (Business
Process Model and Notation), e ainda há outros usam sua própria linguagem de
workflow para automatizar e controlar processos.
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Responde
As mudançasde mercado:do negócio ecompliance
Velocidade
Evita o gargalona TI
Evita custoexcessivo em
customizaçõesno ERP
A melhoriacontinua
Agilidade, timeto market
Flexibilidade &Visibilidade
Automação (BPMS) e SLA
commodity
Portfólio de Aplicação(diversas PLATAFORMAS)
App‘x’
App‘y’
App‘z’
Demanda
Gerenciamento de Processos de Negócios
Automação 1 Automação 2 Automação ‘n’
Únicoformulário
Aplicativo por‘demanda’
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77
Tradicionalmente, desempenham papel
importante, principalmente na operação dos
processos de contas a pagar e contas a receber,
que geralmente são transferidos das áreas de
negócio.Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/
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78Fonte: Pesquisa IEGFonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/
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80
Performança(Leadtime)
•Diminuição do tempo•Ganho de desempenho em
nos processos•Aumento de velocidade no
backoffice com ganhosreais na cadeia de valor
Diminuiçãoreclamações
•Qualidade•Monitoramento de SLAs
Aumentode
produção
•Ganho de Escala•Absorção de grandes volumes•Economia em custo fixo e variável daoperação
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82
Um catálogo de serviços é umdesdobramento do mapeamento deprocessos, no qual se define o escopo deprestação de serviços do CSC para osclientes internos.Para cada serviço incorporado ao catálogodevem ser definidos SLAs (acordos denível de serviço) e SLAs Reversos.
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83
Definidos os serviços e os níveis de atendimento parte-se para ocusteio que é a definição da forma de apuração dos custos para oconjunto de serviços prestados pelo CSC e a definição do modelo derepasse de custos para os serviços prestados para as unidades denegócio. Os modelos mais comuns de custeio são o rateio simples e ode custos por serviço, que requer o uso de métodos mais sofisticadoscomo o custeio baseado em atividades.
Nos CSCs com maior maturidade os serviços do catálogo são oferecidos emmais de uma modalidade, como no exemplo abaixo, fato que proporcionamaior autonomia aos clientes internos no momento da escolha do nível deserviço mais adequado.
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84Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/
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86
• Normalmente, os CSCs são baseado em Acordos
de Nível de Serviço (SLAs) que definem escopo
dos serviços, custos e responsabilidades
das partes.
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87Fonte: Instituto de Engenharia de Gestão - Publicado: http://www.sharedservicesconnection.com/#!artigo-24-ans/h9qth
Em adição aos ANSs, algumas empresas também utilizam os ANSs Reversosque definem os papéis e responsabilidades dos clientes internos em relaçãoao CSC, medindo exclusivamente o desempenho das Unidades de Negócio.Esses acordos são importantes, pois demonstram que não apenas o Centro
possui deveres para que os processos sejam realizados da forma correta,mas também as Unidades. Logo, a avaliação e monitoramento dos ANSs
Reversos estimulam os clientes a manterem um bom nível de desempenhoe contribuem para a melhoria dos níveis de serviço da empresa como um
todo.
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Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!sla3010/c1zwo
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Visibilidade (kpi)
Gestão de Demandas- Controle operacional
CapturaDemanda
Seleção
Portfólio de Aplicação
Planejamento Planejamento de Recursos;Cronograma.
Execução
Colaboração entreas células
Gerenciamento
Gerenciamento dos recursos;Gerenciamento dos Custos;Gerenciamento dos Prazos;Gerenciamento de SLA.
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Abaixo, as principais estratégias, que visam tanto a redução de custo quanto o aumento da qualidadedos serviços prestados.
Fonte: Shared Services News - Edição 49
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Monitoramentocontínuo dos
Processos(indicadores deperformance)
ChargeBack (cobrança)
Treinamento contínuo
Automação deProcessos
(automatizar omáximo)
Bônus (incentivo)
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Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'
Custo corrente ----- Comparável/Benchmark
Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo
Padronização Sem pontencial parapadronização
Alto pontencial parapadronização
Volume transacional Baixo Alto
Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível
Fonte: University of Michigan
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Escreva em cada post-it:
• Nome do processo que irá para o CSC.
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Otimizado - 5
Gerenciado - 4
Definido - 3
Repetível - 2
Inicial - 1
Missão eobjetivos dos
negócios
Como (Capacidade)
Risco e conformidade(controle)
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Análisedo
Processos
Maturidade
Volumetria
Análise da situação atual
Análise SWOT
Matriz de Riscos•Impacto e dependência das áreas fins•Mão-de-obra•Infra-estrutura•Contratos com fornecedores•outros
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Avaliação(assessment)
Organização(organograma
e outros)
Pessoas
ProcessosTecnologia(sistemas e
outros)
Localização
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Escreva em cada post-it um Plano de Ação:1. Nome do Plano;2. Qual área irá fazer;3. Prioridade (essencial, importante,
desejável);4. Porque (motivo/justificativa).
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Escreva em cada post-it:
• Descrição suscinta do Problema (se possível,
descreva: É recorrente? Tem média histórica
do efeito do problema? E outros)
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Escreva em cada post-it:
• Oportunidade e se possível, procure
quantificar o resultado esperado com a
implantação do CSC.
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Em cada post-it escreva:
1. Nome do Risco;2. Probabilidade (alta/média/baixa);3. Impacto (alto/média/baixo);4. Plano de Resposta (mitigar)
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115Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/
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Em cada post-it escreva:
1. Nome do Serviço;
2. Normal (horário de atendimento);
3. Especial (horário especial);
4. Indicador do Serviço (tempo para entregar o serviço, por exemplo);
5. Outros.
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Em cada post-it escreva:
Nome do indicador. Se possível, procure estabelecer:
• Limiar (limite) para alvo de qualidade do serviço;• Limiar (limite) para atenção, limite anterior a ‘quebra’ da
qualidade do serviço;• Limiar (limite) do serviço abaixo da qualidade.
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Em cada post-it escreva:
1. Nome da opção;
2. Valor (se possível);
3. Prazo;
4. Serviços que serão ofertados;
5. Unidades que serão atendidas;
6. Ponto forte desta opção;
7. Ponto fraco desta opção.
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• Custo corrente• Tipos de processos• Padronização• Volume transacional• Tarefas complexas
Temosoportunidades para
CSC?
• Organização (organograma eoutros)
• Pessoas• Processos• Tecnologia (sistemas e
outros)• Localização
Auto-Avaliação (self-assessment)
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Quais são osproblemas atuais
que o CSC iráresolver?
Quais são asoportunidadesque temos com
o CSC?
Quais são osRiscos para
colocar no arseu CSC?
Quais serão osserviços que
serãoOfertados pelo
seu CSC?
Defina nomínimo 1 (um)KPI de serviço
que seráentregue pelo
CSC?
Defina no mínimo2 (duas) opções
para implantar seuCSC, uma mais
cara e demorada eoutra mais
realista.
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Você irá:
Centralizar pessoas (primeiro passo). Quais sãoas ações necessárias?;
Padronizar políticas dos processos? Padronizar processos de negócios? Haverá multiplas plataformas de sistemas (TI)?
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Você irá colocar vários processos e
todas as empresas no CSC?
Você irá colocar um processo no CSC e
várias empresas?
Como você irá levar para o CSC na
linha do tempo os Processos (serviços
que serão ofertados) versus
unidades/filias?
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Você irá cobrar pelos
serviços em qual onda?
Você irá definir
catálogo de serviço em
qual onda?
Quando o serviço será
prestado via SLA?
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Em cada post-it escreva:
1. Número da onda;
2. Uma palavra-chave;
3. Relação de Planos de Ações nessários.
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Onda 1 (fase 1)
1. Plano de ação ‘x’ – gap de processo
2. Plano de ação ‘y’ – gap da TI
3. Plano de ação ‘z’ – infra física
4. Plano de ação ‘n’
Onda ‘n’ (fase ‘n’)
Plano de Transição
1. Entrega ‘x’ necessária para realizar a
mudança, como: Plano de
Comunicação
Revisão pós-implementação
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Exemplos de “Entregas”:
Criação da estrutura de Gestão (Cargos e Funções) Infraestrutura para Colaboradores Transferência Colaboradores Infraestrutura de TI Analise dos contratos com fornecedores Contratação de profissionais Treinamento
Em cada post-it escreva:
1. Nome da Entrega;
2. Duração (dias úteis);
3. Área responsável pela ‘entrega’.