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UNIFOR MGADMINISTRAÇÃO
ARTHUR FERREIRA GOMES SANTOSGUSTAVO DE AMORIM BALBINO
MARCELLE MARIA OLIVEIRA BATISTAMARIO EDGARD FERRARI DE LIMA NETO
PALOMA ALEGÓRIO SILVAROGÉRIO AUGUSTO OLIVEIRA PRADO
SARAH DOUGLAS COSTASINVAL JUNIO GOULART LEAL
YOHANN VINI PEREIRA
GESTÃO DE COMPRAS
FORMIGA2016
ARTHUR FERREIRA GOMES SANTOSGUSTAVO DE AMORIM BALBINO
MARCELLE MARIA OLIVEIRA BATISTAMARIO EDGARD FERRARI DE LIMA NETO
PALOMA ALEGÓRIO SILVAROGÉRIO AUGUSTO OLIVEIRA PRADO
SARAH DOUGLAS COSTASINVAL JUNIO GOULART LEAL
YOHANN VINI PEREIRA
GESTÃO DE COMPRAS
Trabalho apresentado como requisito parcial a aprovação em Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais II, Curso de Administração, UNIFOR- MG.Professor (a): Daniel Gonçalves Ebias
FORMIGA2016
RESUMO
Gestão de Compras, a atividade de obter com eficiência os materiais certos, nas
quantidades corretas, com entregas na data certa e com os preços mais vantajosos
para a empresa. É uma atividade fundamental para o bom gerenciamento e
sucesso da organização, pois ela tem consequências diretas no lucro da empresa.
Para se ter uma ideia de sua importância, hoje uma empresa gasta em média de
50% a 80% da sua receita bruta com compras. Por isso, a empresa deve investir em
um gestor de compras especializado e em um sistema de gerenciamento eficaz.
Além disso, deve manter uma lista sempre atualizada dos fornecedores para poupar
tempo na hora de cotar preços. Outro ponto importante é a habilidade do gestor de
compras em manter relacionamento, estes são importantes na hora de negociar
preços e prazos. Além de todos esses cuidados, é importante também, que o
departamento de gestão de compras deve trabalhar em parceria com outros setores
da empresa na conscientização dos funcionários no que tange à economia dos
materiais e bens utilizados. Com esse trabalho iremos pesquisar sobre todas as
etapas envolvidas no setor de compras, sua função, sistema, preço de custo,
condições, negociação e fontes de fornecimento.
Palavras-chave: Gestão de Compras. Gerenciamento. Organização.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ORGANOGRAMA 1 – ORGANIZAÇÃO DE COMPRA.................................. 15
ORGANOGRAMA 2 – PREÇO CUSTO DE COMPRAS................................. 29
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – CADASTRO DE FORNECEDOR..................................... 11
TABELA 2 – CADASTRO DE MATERIAL............................................. 12
TABELA 3 – CONDIÇÕES DE COMPRAS............................................ 30
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................... 7
1.1 A Função compras........................................................................ 8
1.2 Sistema de compras..................................................................... 9
1.3 Preço custo de compras.............................................................. 25
1.4 Condições de compras................................................................ 29
1.5 A negociação................................................................................ 33
1.6 Fontes de fornecimento.............................................................. 38
2 ESTUDO DE CASO – COMPRAS – INTRODUÇÃO....................... 42
2.1 Método de pesquisa.................................................................... 42
2.2 Conclusões.................................................................................. 42
2.3 Contribuições para o aprendizado........................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................ 45
ANEXO A – Questionário........................................................... 46
7
1 INTRODUÇÃO
Gestão de compras ou Administração de compras, atividade responsável pela
aquisição de materiais e matérias-primas dentro da empresa de acordo com as
políticas específicas a cada organização, incluindo os cálculos relacionados à
despesa com estocagem e depreciação, análise dos sistemas de custeio e avaliação
das instalações.
Parte essencial no processo de suprimentos, a administração de compras
possibilita um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis na empresa
evitando-se gastos desnecessários com a aquisição de materiais, depreciação e
estocagem. Cabe ao administrador de compras planejarem as aquisições de forma
a realizá-las no tempo correto, na quantidade certa e verificar se recebeu
efetivamente o que foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvimento de
fornecedores.
Para isso o administrador deverá manter um fluxo contínuo de suprimentos de
modo a atender a demanda da produção evitando excedente, que podem gerar
custos, e gerando um mínimo de investimentos a fim de não afetar a
operacionalidade da empresa.
Caberá ao profissional ainda administrar os contratos com os fornecedores e
realizar as negociações de forma justa e honesta, garantindo sempre as melhores
condições para a empresa, principalmente no que se refere às condições de
pagamento equilibrando preço, prazo e qualidade.
Desta forma, a empresa terá garantidos o aumento em sua produtividade, pois
não haverá o problema de falta de materiais e perda de prazos, além de realizar
compras com o menor custo possível impactando diretamente no faturamento final
da organização.
Existem inúmeros softwares e ferramentas operacionais que podem auxiliar o
administrador de compras na sua tarefa de manter um cadastro atualizado dos
fornecedores e um fluxo confiável de matérias-primas e materiais.
8
1.1 A FUNÇÃO COMPRAS
Segundo Martins e Campos (2006), hoje em dia a função compra é entendida
como parte do procedimento de logística das empresas, isto é, com parte
complementar da cadeia de suprimentos (supply chain). Devido a isso, a
maioria das empresas começou a usar o título gerenciamento de cadeia de
suprimentos ou somente gerenciamento de suprimentos, uma definição
voltada para o processo, no lugar do tradicional compra voltado para as
transações em si, e não para o todo. (MARTINS, P. G; CAMPOS, P. R, 2. ed,
2006).
No sistema clássico existia uma função de compras, ou seja, uma negociação
fundamentada em preço, prazo e qualidade. A consequência era uma burocracia
que seguia um procedimento do início do século X, contento somente o uso mais
recente de recursos de computação.
Ainda de acordo com Martins e Campos (2006), o setor de compras também
é responsável pelos níveis de estoque da empresa, uma vez que altos níveis
de estoque possam expressar poucos problemas com a produção, geram um
custo muito alto para sua manutenção. Esses altos custos para sustentá-los
são consequentes de despesas com espaço ocupado, custo de capital,
pessoal do almoxarifado e controles. (MARTINS, P. G; CAMPOS, P. R, 2. ed,
2006).
Porém baixos níveis de estoque, em contrapartida, podem fazer com que a
empresa trabalhe em um nível perigoso, em que qualquer detalhe, por menor que
seja, possa prejudicar ou ate mesmo parar a produção. A empresa poderá encarar,
por exemplo, reclamações de clientes, níveis elevados de estoque intermediário
provocado por paralisações nos processos produtivos.
A necessidade de adaptação aos sistemas Just-in-time (JIT) levou muitas
empresas a mudanças importantes, dentre elas a criação da nova função de
suprimentos. Denominado procurement abrange, além da relação exclusivamente
comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento desses
relacionamentos, sua habilidade e o suporte técnico durante o relacionamento entre
as partes, força e otimização dos sistemas de informação. Um dos vários papéis que
9
o departamento de compras pode assumir é o de Negociação de Preços com os
Fornecedores. Esse tipo de negociação vai determinar o preço final dos produtos e,
assim sendo, a competitividade da empresa.
Ainda segundo Martins e Campos (2006), os propósitos de compras e
estratégicos da empresa devem estar equiparados como um todo, tendo em
vista um melhor atendimento do cliente interno externo. Esse pensamento fez
a função de compras mais dinâmica, usando técnicas cada vez mais
aprimoradas e atuais como O EDI, a Internet, cartões de credito e leilões.
(MARTINS, P. G; CAMPOS, P. R, 2. ed, 2006).
O plano de gestão da compra dos recursos materiais e bens patrimoniais de
uma empresa estão ligados de modo direto ao seu objetivo social, ou seja, aos seus
objetivos estatutários. Sendo assim, uma empresa comercial que comercializa certo
tipo de mercadoria deve ter um foco diferente da empresa industrial manufatureira,
que compra matéria-prima, coma mão-de-obra e tecnologia e depois vende o
produto acabado. Distinto também é o enfoque da empresa que compra
sistematicamente esses itens ou componentes que serão depois vendidos, com ou
sem alterações, do enfoque da empresa que compra um bem patrimonial, como uma
instalação fabril, um equipamento ou um edifício.
1.2 SISTEMA DE COMPRAS
A função de compra é um segmento essencial do departamento de matérias ou
suprimentos que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços,
planejá-la quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades
certas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar
armazenamento. Compra é, portanto uma operação de área de materiais, mas
essencial entre as que compõem o processo de suprimento. Qualquer atividade
industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços que
possa operar. No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início á
primeira operação, os materiais e insulso gerais devem estar dispondo e mantendo-
se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento de atender as
10
necessidades ao longo do período. Logo, a quantidade dos materiais, a sua
qualidade, devem ser compatíveis com o processo produtivo.
Em todo sistema empresarial, para manter um volume de vendas e um perfil
competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a
minimizarão de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os que se
referem materiais utilizados, já que representam uma parcela pôr demais
considerável estrutura de custo total. Os objetivos da secção de compras são:
- Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção.
- Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
afete a operacionalidade da empresa.
- Comprar materiais e insumos aos menores preços obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidos.
- Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições
para empresa, principalmente em condições de pagamento.
Um paramento importante para o bom funcionamento das compras e
consequentemente para o alcance dos objetivos é a previsão das necessidades de
suprimentos. Com os preços de venda extremamente competitivos, os resultados da
empresa deverão vir do aumento da produtividade, da melhor gestão de material e
de compras mais econômicas. O alto custo das matérias-primas foi a responsável
pôr uma série de modificações na maneira de ver a função do setor de suprimentos
dentro da empresa. O controle dos suprimentos era quase sempre atribuição
secundária do gerente industrial ou de níveis hierárquicos inferiores só quando
algumas empresas começaram a parar por falta de estoque de determinados
produtos básicos que se reconheceu a importância de planejar e controlar o fluxo de
materiais de forma científica e centralizada. Comprar bem é um dos meios que a
empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem
como comprar bem e que incluem a verificação dos prazos, preços, qualidade e
volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na
11
medida do possível eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no
cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época de
escassez e altos preços. A seleção de fornecedores é considerada igualmente
ponto-chave do processo de compras. O seu balanço deve ser cuidadosamente
analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações
de preços feitas semestralmente, muitos problemas serão evitados.
TABELA 1 – CADASTRO DE FORNECEDOR
CADASTRO DE FORNECEDORNome da empresa: ..............................................................................................................................Endereço do Escritório: ......................................................Tel.: .........................CEP: ............................Incrição da Fábrica: ............................................................Tel.: .........................CEP: ............................Pessoa de Contato: ................................................................................................................................Linha de Produtos: ................................................................................................................................................................................................................................................................................................Condições de Pagamento: ......................................................................................................................Sócios ou Diretores e seus respectivos cargos Nome ...............................................................................Cargo ............................................................Nome ...............................................................................Cargo ............................................................Nome ...............................................................................Cargo ............................................................ Capital Registrado: .................................................................................................................................Faturamento médio mensal: ..................................... N° de Empregados: ..............................................Área Total: ................................................................ Área Construída: ..................................................Principais Clientes: .................................................................................................................................Principais Fornecedores: ........................................................................................................................Bancos com os quais opera: ....................................................................................................................Principais Produtos: ...............................................................................................................................Produção mensal atual: ..........................................................................................................................Capacidade Total: ...................................................................................................................................Outras informações: ...............................................................................................................................
FONTE: DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
12
TABELA 2 – CADASTRO DE MATERIAL
CADASTRO DE MATERIALMaterial: .....................
.................... Código Consumo Médio Mensal: Un.: Uso p/ máquina: Último preço:
Preço Standard:
Preço médio: Fornecedor 1 Prazo de Entrega Fornecedor 2 Prazo de Entrega Fornecedor 3 Prazo de Entrega Fornecedor 4 Prazo de Entrega
Materiais Substitutos Material 1: Código: Material 2: Código: Material 3: Código:
FONTE: DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Independente do porte da empresa, os princípios básicos de organização
constituem em normas fundamentais assim consideradas:
1. Autoridade para compra
2. Registro de compras
3. Registro de preços
4. Registro de estoques e consumo
5. Registro de fornecedores
6. Arquivos e especificações
7. Arquivos de catálogos
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Temos as atividades mais comuns na seção de compras:
A) Pesquisa dos Fornecedores:
1. Estudo do mercado;2. Estudo dos materiais;3. Análise dos custos;4. Investigação das fontes de fornecimento;5. Inspeção das fábricas dos fornecedores;6. Desenvolvimento de fontes de fornecimento;7. Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
B) Aquisição:
1. Conferência de requisições;2. Análise das cotações;3. Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto;4. Entrevistar vendedores;5. Negociar contratos.
C) Administração:
1. Manutenção de estoques mínimos;2. Transferências de materiais;3. Evitar excessos e obsolescência de estoque;4. Padronizar o que for possível.
D) Diversos:
1. Fazer estimativa de custo;2. Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes;3. Cuidar das relações comerciais recíprocas.
Além das atividades típicas dentro da organização de compras, outras responsabilidades poderão ser partilhadas com outros setores:
1. Determinação do que fabricar ou comprar;2. Padronização e simplificação;3. Especificações e substituições de materiais;4. Testes comparativos;5. Controle de estoques;6. Seleção de equipamentos de produção;7. Programas de produção dependentes da disponibilidade de materiais.
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Esses pontos não estão completos, pois muda de empresa para empresa se
adaptando a organização de cada uma. A Organização de compras, pôr divisão de
grupos é funcional quando as seções são de tamanho moderado e quando tais
atribuições são entregues a compradores individuais. Os itens de cada grupo são
especificados de acordo com a origem, necessidade e valor do material.
ORGANOGRAMA 1 – ORGANIZAÇÃO DE COMPRA
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FONTE: MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2006.
A busca e a investigação estão vinculadas diretamente ás atividades básicas de
compras a determinação e o encontro da qualidade certa, a localização de uma
fonte de suprimento, a seleção de um fornecedor adequado, o estudo para
determinar se o produto deve ser fabricado ou comprado, o estabelecimento de
padrões e análises de valores são exemplos de pesquisas. Mais do que nunca as
compras requerem procura sistemática e análise dos fatos a fim de inteirar-se dos
novos desenvolvimentos e das técnicas crescentes bem como da estrutura
econômica dos fornecedores com os quais negociamos. A função principal da
pesquisa de compras é suprir com informações e orientação analítica os
departamentos interessados. O campo da pesquisa de compras pode ser dividido
em áreas distintas, onde se aplicam essas atividades.
- Estudo dos materiais: Avaliação das necessidades da empresa para períodos que
variam de um a dez anos, tendência em curto prazo e longo prazo das ofertas e
demandas, tendência dos preços, melhorias tecnológicas, perspectivas para
possíveis substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações.
- Análise econômica: Efeito dos ciclos econômicos sobre os materiais comprados em
função das necessidades, tendências dos preços gerais, influência das variações
econômicas sobre fornecedores e concorrentes.
- Análise de fornecedores: Qualificações de fornecedores ativos e em potencial,
estudo das instalações dos fornecedores, aval ação do seu desempenho, análise da
condição financeira.
- Análise do custo e do preço: Razões subjacentes ás variações dos preços, estudo
comparativo de peças semelhantes, análise dos custos e margens de lucro de um
fornecedor, investigações relativas a métodos alternativos de fabricação e de
especificações de materiais.
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- Análise das embalagens e transportes: Efeito das localizações dos fornecedores
sobre os custos métodos alternativos de despachos, reclassificação dos artigos,
introdução das melhorias nas embalagens, métodos melhorados de manipulação
dos materiais.
- Análise administrativa: Controle dos formulários, simplificação do trabalho, empre-
go de processamento eletrônico de dados, preparação de relatórios.
Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informações
para o sistema de compras, ou requerem informações pôr causa do mesmo.
Vejamos os mais importantes:
- Produção: A relação entre ambos deverá ser considerada mais do ponto de vista
do seu objetivo comum, que é contribuir efetivamente para o beneficio geral da
empresa. Deste ponto de vista, há uma excelente razão para que nem um nem outro
predomine em suas funções.
- Engenharia: A cooperação entre Compras e Engenharia concentra-se
principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto, planejamento e
especificações preliminares ás verdadeiras exigências de produção.
- Contabilidade: Cada compra efetuada representa um dispêndio, ou um
compromisso dos fundos da empresa, Essa compra põe em ação uma série de
operações de contabilidade. A relação entre Compras e Contabilidade é, portanto de
vital importância e frequentemente, iniciada antes que a compra seja realmente
realizada.
- Vendas: O departamento de Vendas deve manter o de Compras informado quanto
às cotas de vendas e quanto ás expectativas das mesmas, que servem como um
índice das prováveis quantias de materiais necessários. Nas empresas industriais
esse relacionamento já está transferindo-se para o PCP, que fica responsável por
estas informações.
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- PCP: A relação existente entre Compras e o P.C.P. é inerentemente tão estreita e
tão fundamental que ambos se encontram combinados em mais da metade das
organizações industriais. Do ponto de vista funcional, o efeito almejado pôr esta
estreita colaboração é estender a responsabilidade pelos materiais, desde o mo-
mento de aquisição até ao de entrega e utilização.
- Controle de Qualidade: A primeira responsabilidade das Compras para com o
Controle de Qualidade é adquirir materiais e produtos que satisfaçam as
especificações. O Controle de Qualidade geralmente faz testes de aceitação de
materiais comprados. Nesse caso deve-se esclarecer a Seção de compras e, por
intermédio desta. O fornecedor sobre quais métodos de teste serão aplicados e qual
será o critério adotado para sua aceitabilidade.
- Qualificações de compradores: Atualmente o comprador é um elemento experiente
e a função é tida e reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa.
O padrão atual exige que o comprador tenha ótimas qualificações e esteja
preparado para usá-las em todas as ocasiões. Para conduzir eficazmente suas
compras, deve demonstrar conhecimentos amplos das características dos produtos
dos processos e das fases de fabricação dos itens comprados. Deve estar
preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os fornecedores.
O comprador ideal deve saber ouvir atentamente os argumentos apresentados
pelo vendedor, para depois agir sensatamente. Muitas vezes as razões e opiniões
apresentadas pelo vendedor poderão ser bem contra argumentadas, levando a
negociação a representar um benefício para a empresa. Assim, uma agressividade
bem orientada, pôr firmeza de convicções leva a um bom termo uma negociação
que, a primeira vista, poderia parecer de resultado inglório.
- Operação do sistema de compra: Um sistema adequado de compras tem variações
em função da estrutura da empresa e em função da sua política adotada. De tempos
em tempos esses sistemas vão sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o
progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os
mesmos. Podemos destacar:
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- Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um número
mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos
concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número, de
fornecedores, do qual boa parte não teria condição para fazer um bom negócio.
- Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar
nas decisões do comprador proporciona uma verificação dupla no sistema de
cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando lhes
que suas bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de
concorrência. E garante ao comprador uma base para as argumentações nas
discussões de aumentos de preço e nas negociações de distribuição da
porcentagem.
- Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada
decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da
empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao
possibilitar revisão de uma decisão individual. Não fosse só esta razão, poder-se-ia
acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovações permite que os mesmos
estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão esta
sujeita a um assessoramento ou supervisão.
- Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer desnecessária,
porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido, além de
possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação,
permite a revisão e estará sempre disponível junto ao processo de compra para
esclarecer qualquer dúvida posterior.
- Solicitação de compras: A Solicitação de Compras é um documento que da a
autorização para o comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos
ou improdutivos ela e sol citada para um programa de produção para um projeto que
se esta desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. É o
documento que deve informar o que se deve comprar a quantidade o prazo de
entrega local da entrega e em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores.
Seguem-se modelos de Solicitação de Compras, com e sem ocorrência.
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- Coleta de preços: A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos
fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada. Não deve ter rasuras
e deverá conter preço, quantidade e data do recebimento na Seção de Compras;
deverá ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de Auditoria
quando for solicitada. E um documento que precisa ser manuseado com atenção; os
elementos ai contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas também a
qualquer outro os informes completos do que se está pretendendo comprar, para
que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do produto requerido e não
surjam dúvidas futuras por insuficiência de lados ou das características exigidas.
Para melhor análise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que é a
cópia Fiel das cotações recebidas, a fim de que se tenha uma melhor visualização,
conforme modelo apresentado a seguir. Existem casos em que a empresa utiliza a
própria solicitação de compras para registro da coleta de preços.
- Pedido de Compra: O Pedido de Compra é um contrato formal entre a empresa e o
fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições e características da
compra ai estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as
cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o
recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade,
para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alterações das
condições iniciais também devem ser objeto de discussões e entendimentos, para
que não surjam dúvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma contestação
pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem força de contrato e a sua
aceitação pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condições aí
estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas, prazos,
preços e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade dos
desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implicações legais dai
decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na negociação que envolva a
encomenda e a compra de uma ferramenta específica, evitando-se que a mesma
não venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser
remetidos ao fornecedor pôr intermédio de um protocolo para o qual se farão
registros e controles. É bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada
empresa registre as suas condições de compra, que são características especiais da
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estrutura de cada empresa e da sua política de Compras. Essas Condições
poderiam ser de maneira geral as seguintes:
As mercadorias deverão ser entregues absolutamente dentro do prazo
combinado. A não observância da presente cláusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra em todo ou em parle, sem qualquer prejuízo de
nossa parte.
Todo material fornecido devera estar rigorosamente de acordo com o nosso
pedido no que se referem a especificações, desenhos etc. Sua aceitação é
condicionada a aprovação de nossa inspeção. Em casos de rejeição será colocado a
disposição pôr conta e risco do fornecedor, até sua retirada. Qualquer despesa de
transporte, relativa a materiais assim rejeitados, ocorrera pôr conta do fornecedor.
Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, ás custas dos fornecedores,
qualquer parcela de material recebido em quantidade superior àquela cujo
fornecimento foi autorizado pela presente. A presente encomenda não poderá ser
faturado por preço mais elevada do que aqueles aqui estabelecido, salvo prévia
modificação e posterior consentimento de nossa parte. Não serão aceitas
responsabilidades de pagamentos referentes a transporte, embalagem, seguros etc.,
salvo se especificadamente autorizados pela presente. Qualquer débito resultante
de pagamento por parte do fornecedor sobre transporte, embalagem, seguro etc.,
quando autorizado, deverá ser corretamente documentado junto à fatura
correspondente ao fornecimento feito. Fica expressamente entendido que o
fornecedor será considerado estritamente responsável por qualquer obrigação ou
ônus resultante da venda ou fabricação de qualquer dos itens deste pedido de
compra que viole ou transgrida qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de
copyright ou marca registrada. Não assumimos qualquer responsabilidade por
mercadorias, cujas entregas não tenham sido autorizadas pôr um Pedido de Compra
devidamente aprovado ou que, de qualquer modo, não estejam de acordo com os
termos e condições pré-estabelecidas.
Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos itens
acima. Pedimos em beneficio recíproco avisar-nos pôr telefone, telegrama ou carta
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sobre qualquer dilatação que venha a sofrer o prazo de entrega originalmente fixado
ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das cláusulas acima.
- Acompanhamento de compra: Um Comprador eficaz deve manter um arquivo onde
deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compra,
as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de
uma nova condição de paga mento e as entradas de mercadorias correspondentes
ao pedido colocado. Qualquer falha nesses registros ou insuficiência de dados pode
acarretar um mau desempenho das atividades de Compras. Deve ser mantido
atualizado devidamente a hm de ser consultado a qualquer momento.
- Compra na qualidade correta: A qualidade de um produto define-se através da
Comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as
normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o
consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o
fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível
de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de
acordo com os padrões de qualidade estabelecidos.
Para conseguir manter esses padrões de qualidade é necessário Controlá-lo, ou
seja, é preciso a existência do Controle de Qualidade, Mas, ao fixar padrões de
qualidade, surgirão problemas entre todos os elementos que dela participam,
especificações, produção, manuseio de materiais, compras e estocagem, O pessoal
da produção estará interessado em custos, o de compras em preços baixos, o de
vendas em satisfazer o consumidor da melhor maneira possível, o de projetos em
manter altos níveis de qualidade, e a direção da empresa em resultados finais e que
sejam mais lucrativos. Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos
ao máximo possível, devem apresentar tolerâncias, ou seja, limite de qualidade
dentro dos quais determinados produtos pode ser fabricado e aceito pelo
consumidor. Essas tolerâncias podem ser:
A) Quantitativas: dimensões, pesos, Composições químicas, processo de
fabricação, especificações de materiais utilizados, tratamentos
térmicos.
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B) Qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.
As principais funções do controle de qualidade são:
A) Estabelecer normas e especificações que determinarão. Os níveis ou padrões
de qualidade a serem seguidos;
B) Inspeção e registro de dados;
C) Técnicas estatísticas de controle de qualidade;
D) Métodos de recuperação de produtos ou peças defeituosas;
E) Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção;
F) Prevenção das condições que prejudicam a qualidade.
A inspeção tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou
rejeitado, levando-se em consideração os padrões de qualidade estabelecidos. A
inspeção preventiva tem como objetivo a determinação de tendências dos valores ou
padrões estabelecidos. Sua importância reside no fato de que futuras
especificações, métodos, custos e políticas de qualificação, no que se referem aos
padrões de qualidade, serão afetados pelos resultados advindos da análise dessas
tendências. Podemos dividir as atividades de inspeção em:
- Inspeção de matéria-prima ou inspeção de recebimento: é realizada quando se
recebe material existem situações em que o inspetor vai á fábrica do fornecedor
para fazer a liberação, essa inspeção nem sempre é econômica ou interessante, no
sentido de evitar refugos ou problemas de produção. De qualquer modo, deve
sempre existir inspeção na recepção, pôr mais simples que seja a identificação dos
materiais recebidos, condições e quantidade.
- Inspeção de processo: o que se deve inspecionar e com que profundidade
depende de cada caso em particular, a inspeção pode ser da seguinte maneira:
A) Automática;
B) Pelo próprio operador;
C) Pôr um inspetor especializado.
23
- Inspeção final e a inspeção do produto acabado: Pode ser feita pôr um inspetor da
fábrica ou até mesmo cliente, o que não é recomendável.
- Segurança da qualidade: A definição da qualidade deve ser expressa de tal
matreira que:
A) Comprador saiba exatamente o que está sendo desejado;
B) Contrato ou o pedido de compra seja emitido com uma descrição adequada
do que se deseja;
C) O fornecedor seja devidamente posicionado das exigências de qualidade;
D) Existam meios apropriados de inspeção e restes para serem utilizados a fim
de que se verifique se os materiais entregues satisfazem os padrões de
qualidade deseja;
E) Os materiais entregues estejam de acordo com as especificações de
qualidades aceitáveis para a empresa do comprador.
As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma
descrição sumaria, em termos técnicos adequados e usuais, que serão informados
ao fornecedor. Elas podem ser:
1. Pôr marca;
2. Pôr especificações;
3. Pôr desenhos;
4. Influência do mercado;
5. Pôr amostra;
6. Pôr combinação de duas ou mais modalidades acima.
Um dos principais objetivos e finalidades da Seção de Compras é a aquisição na
qualidade adequada. A qualidade Correta não quer significar a melhor qualidade
disponível; pôr mais desejável que essa possa ser, elas terão de atender a
determinadas exigências, e deve estar relacionada àquela necessidade. Qualidade
correta significa melhor qualidade para determinado uso. Podemos afirmar que o
objetivo real de Compras é conseguira qualidade adequada ao mais baixo preço
possível. Existem determinadas utilizações para as quais os tipos mais inferiores e
24
baratos de materiais são suficientemente adequados, nessas situações, a qualidade
mais inferior é a qualidade correta.
1.3 PREÇO CUSTO DE COMPRAS
É muito importante para o comprador e para a empresa o Conhecimento da
analise preço-custo, conhecer como é montada a estrutura do preço de venda.
O comprador deve perguntar a si próprio:
1) Como fornecedor estabelece seu preço?
2) Qual a reação do mercado?
3) Qual a reação do mercado com os produtos dos concorrentes?
4) Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor?
5) Qual deve ser a margem em que atua o fornecedor?
- Preço: Valor que o fornecedor vende seu produto;
- Custo: Quanto ele gasta pra fabricar este produto.
O termo custo é bastante vago, passou a ser usado em expressões mais
especificas: custo de reposição, custo fixo, custo variável, etc. Passou a ser
classificado de várias maneiras e vários tipos como: Salário, aluguel,
depreciação, etc. Somente conhecendo-se o custo de fabricação poderíamos
conhecer e determinar o lucro real de um produto (DIAS, Marco Aurélio P.,
1993, p. 268).
- Sistemas de Custos:
1) Custo por ondem de produção: Mais utilizado em produção sobe encomenda.
25
2) Custo por processos de fabricação: Usado na produção continua,
normalmente produção para estoques.
3) Custo padrão ou standard: Custo predeterminado, considerando as condições
normais e aceitáveis de operação da empesa. Podem ter dois significados:
A) Meta a ser atingida, em determinado período;
B) Medida fixa ou guia, usado para comparações.
Existem ainda outros sistemas de custo, tais como: custo por operação, custo
direto, custo por absorção. A composição de custos é características de cada
empresa. Em geral existem três grupos principais: custo de fabricação, custo de
pesquisa e desenvolvimento e custos de vendas. No custo de fabricação, são
coletados todos os gastos necessários para a produção. Avalia-se esse custo
somando-se os gastos com:
1. Matéria-prima;
2. Mão-de-obra direta;
3. Despesas de fabricação (mão-de-obra indireta e despesas gerais).
Normalmente o material direto é medido e identificável no final da
precessão. O custo da mão-de-obra direta refere-se somente ao
tempo gasto na fabricação efetiva do produto, o tempo de funcionários
gastos em outro tipo de serviços de apoio e considerado mão-de-obra
indireta. As despesas de fabricação são as despesas necessárias à
produção, com exceção do material direto e do salario direto,
normalmente não identificáveis com as unidades produzidas como
ferramentas, óleo, graxa etc.. As despesas gerais de fabricação são as
despesas administrativas necessárias à operação da fabrica, não
ligadas diretamente a produção. (DIAS, Marco Aurélio P., 1993, p.
269).
Existem vários mecanismos de apuração de custos, podem ser os seguintes:
26
A) Acumulação: Inventários, controle de mão-de-obra, despesas históricas e
previsões;
B) Classificação: Contabilidade geral e analítica, preferivelmente, uma
contabilidade de custo integrada na contabilidade geral da empresa. Os
elementos de custos podem ser classificados por natureza, em relação ao
tempo, ou volume de produção, ou por áreas de responsabilidade;
C) Distribuição: Consiste em distribuir os elementos de custos aos setores,
departamentos, centros de custos ou linha de produtos;
D) Apropriação: Atribuição dos custos a produção, para em seguida, apurar os
custos unitários.
Podendo considerar então duas categorias de custo:
- Custos fixos que não variam com a carga de produção;
- Custos variáveis que variam com a quantidade produzida.
Em um sistema de economia negociada, o controle de preços pode ser
executado em centros de custo, visando ao estabelecimento de técnicas de
gerenciamento que permitem manter um adequado controle sobre o preço de
produtos comprados, já que o lucro da empresa é altamente influenciado
pelos mesmos. O conceito de economia negociada, comum a qualquer
sistema de compras, não deve ser confundindo com a responsabilidade
primaria de compras, que é conduzir adequadamente as negociações para a
empresa. (DIAS, Marco Aurélio P., 1993, p. 268).
Dada a diversidade de tipos de negociações, é difícil fixar quais são os casos
em que uma vantagem possa ser realmente considerada como economia
negociada. Tipos clássicos, entretanto, podem ser considerados, como alguns
exemplos:
- Produto novo: Sempre que negociada a compra, a diferença entre o preço objetivo
estimado, ou levantado, e o preço pago será considerada como economia.
- Negociação pura: Sempre que se conseguir reduzir um preço através de qualquer
negociação, será computada a economia obtida.
27
- Condições de pagamento: Qualquer aumento do prazo de pagamento sem juros
será computado uma economia negociada.
Para analisar a economia realizada em compras de manutenção e
equipamentos, devem seguir os seguintes tópicos:
1) Negociação pura que resulte em redução do preço que vem sendo pago;
2) Nova fonte fornecedora capaz de entregar o mesmo material por melhor
preço;
3) Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como redução do
preço;
4) Sistema de pedidos em aberto por tempo de seis meses a um ano de
duração.
- Análise, Controle e Reajustes de Preços: Podemos considerar que determinado
produto tem preço justo e correto quando o comprador estabelece uma adequada
relação entre qualidade, quantidade, atendimento e utilidade.
Podemos considerar que determinado produto tem preço justo e correto quando
o comprador estabelece uma adequada relação entre qualidade, quantidade,
atendimento e utilidade. As condições que definem o preço podem ser:
1) Qualidade;
2) Quantidade;
3) Atendimento;
4) Utilidade;
5) Entrega;
6) Capacidade competitiva;
7) Integridade do fornecedor;
8) Termos de aceitação do pedido;
9) Politica da empresa.
Em toda negociação de compra esses parâmetros estão inclusos, podendo estar
explícitos ou implícitos. A ênfase em algum desses elementos se dará de
conformidade com a compra negociada. Deve-se levar em consideração que, nem
28
sempre, ao se conseguir no melhor preço, se realizou a melhor negociação.
ORGANOGRAMA 2 – PREÇO CUSTO DE COMPRAS
FONTE: ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
29
1.4 CONDIÇÕES DE COMPRAS
A negociação em compras (condições de compras) é um elemento essencial
no que se trata, por exemplo, à negociação de preços entre profissionais de vendas
e o negociador da empresa. A negociação é fundamentada nas teorias das
decisões, na comunicação e na sociologia. Na evolução de um processo de
negociação é importante ter um controle parcialmente grande quanto ao que se
negoceia, uma vez que, é a compra de milhares de produtos, com valores dos
próprios, que está a ser disputada.
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, pesquisando todas as
condições possíveis de compra, mas há duas formas de ganhar. A primeira, à custa
da outra parte. A segunda consiste em chegar a um acordo em que os interesses
relevantes das partes sejam atendidos. Como diz o lema de Ashleigh Brilliant
baseada na primeira forma: "Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver
coisa mais justa do que isso?". Já na segunda maneira, a um contraditório deste
mesmo dilema: "Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais
justa do que isso?". Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganho-ganha.
Para o progresso de políticas de negociação enquadradas com a importância dos
itens, a matriz de posicionamento de compras surge como apoio ao negociador na
sua argumentação. Como mostra na Tabela abaixo a matriz de posicionamento em
compras:
TABELA 3 – CONDIÇÕES DE COMPRAS
30
FONTE: DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Examinando a matriz da Tabela, observa-se que os ganhos mais relevantes
dizem respeito aos itens agrupados nas categorias: lucro táctico; crítico estratégico.
Os riscos associados com o fornecimento são efetuados mediante a seleção e
escolha dos fornecedores citados anteriormente. Outro principio a conceituar refere-
se à relação existente entre a oferta e a procura. Para tal, torna-se indispensável
uma avaliação da procura de uma empresa relativa ao mercado total. Sendo assim,
da mesma forma é importante uma análise referente ao vinculo entre o fornecedor e
a produção total do mercado.
Um dos impasses inerentes a este processo prende-se com a suposição da
empresa em causa ter uma fraca participação nas vendas do fornecedor. Este
aspecto condiciona o poder de argumentação na negociação. Como contrapeso
poderá manifestar uma forte competição entre fornecedores para os mesmos itens.
O planejamento de negociação pode facilitar bastante a efetivação das vendas,
por isso vale a pena fazer! O planejamento por si só sempre é importante, mas no
tocante às negociações é ainda mais. Isso porque está em direção ao sucesso de
31
lucros da empresa, já que, sem boas negociações e vendas, dificilmente atingira o
faturamento pré-estabelecido no planejamento estratégico. O planejamento de
negociação cria um ‘caminho’ para que se atinja a negociação perfeita, além de
antever os prováveis súbitos que impedirão o processo de negociação.
Assim, pode-se definir o planejamento de negociação como a procura de
informações e formulação de um plano de ação que objetiva “descrever” como
elaborar a negociação adequada, trabalhando também os possíveis fatores internos
e externos que podem dificultar no processo.
- Ciclo do planejamento de negociação: O planejamento de negociação tem um
“ciclo” de 4 etapas de uma negociação, desde a sua iniciação até a conclusão.
Dividimos esse ciclo nos seguintes elementos:
- Planejamento: O planejamento é o primeiro passo, é dele que tudo irá partir. Nesse
momento serão criadas as metas e objetivos. Além disso, serão definidas as táticas
para alcançar a negociação perfeita, ou seja, aqui você colocará os objetivos e
métodos no papel. Tem que se ter cuidado para criar “estratégias e objetivos” reais e
possíveis, de nada adianta criar, por exemplo, um objetivo de triplicar o sucesso de
vendas em 2 meses, isso raramente irá acontecer, fará com que o planejamento de
negociação seja feito em vão.
- Desempenhar: Na fase de desempenhar é o momento em que se iniciam as
buscas de informações fundamentais para criar o planejamento de negociação.
Aqui, possivelmente irá fazer uma pesquisa de mercado para descobrir como o seu
consumidor (público-alvo) se sente e quais suas necessidades, bem como a forma
que seu produto é visto no mercado.
32
- Checar: Depois de efetivar a busca de informações chegou a hora de analisá-las,
verificar se estão corretos, comparar e reatualizar os procedimentos que foram
criados inicialmente para atingir o propósito. Quanto maior a quantidade de dados
para explorar melhor, pois assim conseguirá formar uma ‘opinião’ mais assertiva
sobre o planejamento de negociação.
- Ação do planejamento de negociação: Esta é a etapa em que se aplica o
planejamento de ação e, já nos primeiros momentos, averiguar os resultados de
como está “seguindo”, analisando se está dentro do esperado ou não. Contudo
chega o momento de ter atitudes corretivas e de aperfeiçoamento, afinal, raramente
algo fica “perfeito” em um primeiro momento.
- O básico do planejamento de negociação: No geral, a elaboração de um
planejamento de negociação como um todo, baseia-se em 8 itens fundamentais para
o negociador:
- Definir os interesses;
- Consultar os outros;
- Definir as questões principais;
- Juntar as questões e compor a “barganha”;
- Identificar limites nas negociações;
- Estabelecer alvos;
- Desenvolver argumentos;
Analisar a outra parte.
Esses são os pontos que se objetiva estudar e atingir quando se faz um
planejamento de negociação.
- Preparação final para negociação: Essa é uma das partes mais importante do
planejamento de negociação, porque ela será responsável por balizar se os métodos
33
escolhidos para atingir os objetivos da negociação estão corretos. Além disso,
também poderá ser o momento de readequar o planejamento de negociação ou até
mesmo atualizá-lo. Aqui começa analisando a outra parte, averiguando as suas
imposições, interesses, objetivos, recursos financeiros, entre outros pontos chaves.
Então chega o momento de ver como o planejamento irá funcionar na pratica. Por
fim, devem-se trabalhar as estratégias e táticas para atingir o melhor resultado na
negociação.
1.5 A NEGOCIAÇÃO
A negociação não é uma disputa onde uma ganha e o outro perde, embora
esteja ligado a esses elementos de competição, porém ela é bem mais do
que isso. Em uma negociação onde todos saem ganhando, podemos afirmar
que houve uma boa negociação. Negociar é uma das habilidades mais
exigidas de um comprador.
Nenhum negociador nasce feito, ele precisa desenvolver habilidades, como
participando de seminários, cursos e lendo bibliografia especializada. Não
existe um perfil de negociador padrão em que se possa espelhar e seguir
seus passos, mas um conjunto de habilidades e técnicas desejáveis e todas
passíveis de desenvolvimento e igualmente importantes sim. Especialistas
acreditam que é praticamente impossível um indivíduo possuir todas as
características necessárias para um bom negociador, acreditam então na
negociação de sucesso em equipe. O fator primordial é o assunto de qual
objeto se trata na negociação, pois é de importância fundamental que o bom
negociador domine a característica do mesmo para o contrato negociado. O
individuo tem que ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou seja,
identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas
necessidades e motivações. (DIAS, Marco Aurélio P., 4. ed, p. 277; 278).
Basicamente qualquer processo de negociação obedece a seis etapas que
precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo.
Dificuldades não superadas em qualquer delas podem comprometer os objetivos
estabelecidos. São as seguintes:
34
A) Preparação: Onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de
forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. Para isso é importante que se
reflita a respeito do comportamento presumível do outro negociador e do que ele
estará pensando a seu respeito. É muito importante que sempre se espere
resultado positivo e que se consiga transmitir essa expectativa.
B) Abertura: esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um
objetivo mútuo e criar um clima de aceitação. Uma conversa descontraída, com
observações sobre o próprio local e perguntas sobre o companheiro de
negociação, ajuda a reduzir a tensão. Depois, deve-se esclarecer muito bem que
se está ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade, permitindo que
o outro se predisponha a responder perguntas que fará. é preciso ainda destacar
os benefícios que serão obtidos no trabalho conjunto.
C) Exploração: aqui se precisa verificar se a necessidade detectada durante a etapa
da preparação é verdadeira e isso só pode de obtido por meio de perguntas
objetivas, mas jamais ameaçadoras. Esse processo estabelece uma reciprocidade
psicológica em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma como
são tratadas por eles. Se estivermos interessados e preocupados com o outro, são
grandes as chances de que ele também se interesse quando apresentarmos
nossos produtos, serviços e ideias.
Esta fase é muito importante, pois, uma vez a anuência do outro, antes de
detalharmos nossos produtos, serviços ou ideias, teremos alcançado 50% da ação
final. Se, ao contrário, não houver concordância nessa fase ou o que tivermos para
oferecer não resolver o problema do outro, a negociação não deve prosseguir. Será
melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade.
D) Apresentação: nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e
expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecemos
condições para que o outro faça a ligação entre proposição, sentimento e
necessidade, mais proveitosa será essa etapa.
E) Clarificação: precisamos considerar as objeções levantadas como oportunidades
para fornecer mais informações. Isso sempre demostra interesse, pois, se ele não
existir, o outro sequer fará objeções. O processo de clarificação consiste em ouvir
atentamente as objeções; aceitar não a objeção em si, mas o sentimento ou a
logica existente por detrás dela e mostrar ao outro que a entendemos.
35
F)Ação final: é a procura de um acordo ou decisão. Vale a pena lembrar que as
pessoas compram um produto ou uma ideia com a ajuda e não com empurrão, mas
isso não quer dizer que ele tome a decisão sozinha. O negociador que faz isso
geralmente fracassa.
Quando há confiança entre os negociadores, a negociação pode ser bem
facilitada. A confiança é um fator primordial para o processo e existem alguns
atos que devem ser evitados. O negociador jamais deve ser interpessoal,
selecionar comportamentos padrões a serem seguidos, tratar o outro como
cliente, empregado ou colega ou como uma pessoa que precisa de sua ajuda,
concentrar-se em julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas
limitações da outra pessoa, dentre várias outros fatores primordiais. (DIAS,
Marco Aurélio P., ed. 4, p. 295; 296).
As características gerais de um bom negociador são:
- Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável,
mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato.
- Ter mente aberta.
- Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio, da mesma forma
que não se descuide das necessidades de seu oponente.
- Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.
- Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele esta errado e deve
ser mudado.
- Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu
oponente.
- Ser cooperativo porque a cooperação possibilita um clima propício para a solução
de problemas, em harmonia.
- Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem
mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados.
- Compreender que a manipulação de pessoas é incompatível com as metas de
harmonia resultante da cooperação e competição.
36
- Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições significativas
para alcançar as metas da organização.
Os negociadores podem der agrupados em quatro estilos comportamentais
básicos: catalisador, apoiador, controlador e analítico. Não existe um estilo melhor
que o outro; todos são bons, e o mais importante é que o negociador identifique o
seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa com que vai negociar. Uma das
chaves do êxito do processo de negociação é saber apresentar as nossas ideias de
forma que cause mais impacto ao outro negociador. As características principais de
cada um desses estilos são:
- Catalisador: pessoa criativa, sempre em novas ideias, entusiasta dos grandes
empreendimentos. As vezes é considerada superficial e irreal. Para causar impacto
junto a ela é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderança e
disponibilidade.
- Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes que
qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos
amigos. As vezes é considerada incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos,
enfim esse tipo de pessoa é encarado mais como missionário do que como
executivo e, para causar-lhe impressão, deve-se mencionar harmonia, ausência de
conflitos, garantia de satisfação e realização a quatro mãos.
- Controlador: pessoa que toma decisões rápidas, é organizada, concisa, objetiva,
com sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos outros. Como
argumento de negociação deve-se usar tudo que se relacionarem com metas,
resultados ganhos de tempo e dinheiro.
- Analítico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; é perfeccionista e
muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponíveis, alternativas para análise,
decisões seguras e pesquisas ajudarão bastante na negociação.
As capacidades alheias são pelo menos tão importante quanto a nossa capacidade; é fundamental no ato da negociação levar isso em conta, pois é com isso que a outra parte ira se predisponha a dialogar conosco. É necessário usar os quatro elementos: credibilidade, coerência, aceitação e sinceridade. (DIAS, Marco Aurélio P., ed. 4, p. 296).
37
Alguns cuidados e estratégicas básicas para o êxito de uma boa negociação são
os seguintes:
- Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações, fatos; deixe
para depois os tópicos que envolvam opiniões, julgamentos e valores.
- Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender melhor a
argumentação e as ideias dele.
- Nunca esqueça que um bom negócio sé é bom quando o é para ambas as partes;
logo, também as ideias só serão aceitas se forem boas para ambas as partes.
- Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do simples sim ou
não.
- A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação; procure ter
atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador.
- Evite fazer colocações definitivas ou radicais.
- Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma saída
honrosa; não obstrua todas.
- Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de necessidade e
motivação; ao negociar lembre-se dessas diferenças.
- Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador.
- Procure sempre olhar os aspectos do outro negociador; observe suas forças, evita
concentrar-se em suas características negativas de comportamento, em suas
fraquezas, porque ele pode perceber.
1.6 FONTES DE FORNECIMENTO
Pode-se classificar como Fornecedor toda pessoa jurídica interessada em supriras necessidades de outra em termos de: matéria-prima; serviços e mão-de-obra. Dentro de um Departamento de compra, a eficiência está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais
38
adequados e convenientes. (DIAS, Marco Aurélio P., ed. 4, p. 282; 283).
A classificação pode ser feita deste modo:
- Fornecimento monopolista: monopolistas são fabricantes de produtos exclusivos
dentro do mercado; normalmente o volume de compra é que determina o grau de
atendimento e relacionamento. Ocorre também na maioria das vezes uma atenção
bem pequena dos vendedores para seus clientes; são os chamados ‘’apanhadores
de pedidos’’, porque não existe uma preocupação de venda; o fornecedor é
consciente de seu monopólio.
- Fornecedores habituais: são normalmente tradicionais que sempre consultados
numa coleta de preços; eles possuem uma linha de produto padronizada e bastante
comercial. Geralmente são fornecedores que prestam melhor atendimento, pois
sabem que existe concorrência e que seu volume de vendas esta ligada a qualidade
de seus produtos e ao tratamento dado ao cliente.
- Fornecedores especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar servidões,
mão-de-obra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem equipamentos
especiais ou processos específicos e que normalmente não são encontrados nos
fornecedores habituais.
Essa classificação vai existir um grau de dependência que variará de acordo
com o grau de necessidade e importância dos produtos a serem comprados, que
esta ligada a características do fornecedor, ou seja:
- Se é um fabricante, revendedor, ou representante;
- Se o produto s ser adquirido é especial ou de linha normal;
- Se todo o processo de fabricação é realizado internamente, não dependendo de
terceiros;
- Se existem lotes mínimos de fabricação ou independentes das quantidades
vendidas;
- Grau de assistência técnica ao cliente comprador;
39
- Analises de capacidade de produção e qualidade de produtos fornecidos
anteriormente;
- Analise da procedência da matéria-prima e qualidade.
Tirando os fornecedores monopolistas, o Departamento de Compras deve no
mínimo manter sempre três fornecedores para cada tipo de material. A empresa tem
que ter mais que uma alternativa, não pode manter apenas de uma fonte, as
vantagens disso para a área de compras é:
1) Maior segurança no ciclo de reposição de material;
2) Maior liberdade de negociação e consequentemente um potencial de
redução de preço de compra;
3) Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os
nossos componentes e/ou peças.
Há em algumas situações, onde não tem vantagem trabalhar com mais de um
fornecedor; que é as exceções dos monopolistas, das situações de produtos
patenteados ou de processo de fabricação exclusivo, a qualidade do produto que
são bastante restritivas e que diminuem a amplitude de fontes de fornecimentos. A
alternativa que mais se usa é a alteração dos fornecedores reciclando-se a cada
determinado período. Um dos documentos primordiais do Departamento de
Compras é o Cadastro de Fornecedor e a Ficha de Material, quando se tem
condições de escolher o fornecedor do determinado tipo de material. Através do
cadastro, que se é escolhido o fornecedor para atenderem as quatro condições
básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamentos.
A área de Compra deve-se ter dois tipos de cadastro, um por fornecedor e
outro por tipo de material. O cadastro do fornecedor tem diverso, especificando o
material que fabricam, ou que estão vendendo e o cadastro de material são as fichas
que vão identificar o tipo de fornecedor aprovado que de pode adquirir. A
necessidade do cadastro é quando o comprador não conhece o tipo de fornecedor
que se está trabalhando com o seu determinado produto, com isso o comprador faz
a consulta na ficha cadastral.
Para o fornecedor ter um desempenho melhor, é importante acompanhar ele
nas suas entregas, tendo como registrar suas entregas, registrar suas
40
compras, recebimentos, devoluções, alterações de preços e suas condições
de pagamento, cancelamentos e alterações de prazos de entrega. Selecionar
fornecedores não é uma tarefa fácil, pois precisa averiguar requisitos básicos
e suficientes que preencha de acordo com as normas e padrões
preestabelecidos como adequados e é importante lembrar que se deve pelo
fato de reunir um grupo. Bastam lembrar que seu objetivo é encontrar
fornecedor que possua condição de fornecer os materiais necessários dentro
das quantidades, padrões de qualidade requeridos, tempo determinado, com
menores preços e condições de suprirem a concorrência e nas melhorias nos
preços. É através dessas fontes que se escolhe o fornecedor adequado para
o cadastro de Compras. Geralmente, em empresas grandes, quem fica
responsável pela aprovação do fornecedor é o setor de Engenharia de
Desenvolvimento ou Engenharia de Produto; o comprador olha através da
interface provável fornecedor e empresa, que se têm informações através das
fichas cadastrais, visita de instalações, recebe amostra do produto fornecido. (DIAS, Marco Aurélio P., ed. 4, p. 285).
Esses parâmetros de avaliação e aprovação seriam:
- Quanto ao preço;
- Quanto a qualidade;
- Quanto a condições de pagamento;
- Quanto ás condições de embalagem e transporte.
Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se início ao
fornecimento normal. Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar
se há:
- Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;
- Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos;
- Politica de preços determinada;
- Assistência técnica.
Normalmente, em grandes empresas, encontra-se uma avaliação de forma
científica em que são condensadas todas as informações necessárias, tanto
41
técnicas, quanto comerciais, para verificar a exatidão dos verdadeiros recursos das
fontes de fornecimento. Essa avaliação determina a conduta do comprador perante
o fornecedor, definindo os interesses mútuos.
As principais avaliações podem ser divididas em duas etapas:
1) Avaliação técnica: composição do corpo técnico em relação ás
necessidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e
utilizados; disponibilidade de operadores, máquinas,
ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas.
2) Avaliação administrativa: composição do staff responsável pela
administração da empresa; procedimentos usuais e
conceituação no mercado; grau de interesse em participar do
corpo de fornecedores.
Um bom fornecedor é bom quando ele é honesto e justo em seus meios de
trabalho com seus clientes, tem que ter estrutura e know-how suficiente, tem as
condições de cumprir com o comprador seus prazos de entrega e qualidade do
produto, preços que cabem no mercado e quando se conclui que suas metas sejam
alcançados e quando seus clientes ficam satisfeitos.
Entre o fornecedor e o comprador o instrumento mais importante é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são suas chances de uma boa compra. O comprador quer receber seu produto em segurança para melhor preço e qualidade e o fornecedor que vê-lo satisfeito e ter a garantia de serem clientes fiéis. O comprador escolhe sua fonte de fornecimento, ele o faz a partir de uma série de analises e conclusões que devem continuar existindo e isso se deve ser verificado regularmente, para fazer grande esforço para atender os pedidos de compra dos clientes. (DIAS, Marco Aurélio P., ed. 4, p. 288).
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é
um dos elementos-chaves do sucesso desse relacionamento. Se a empresa garante
um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança,
fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos
que reduzirão seus custos, ou modificando seu processo. O risco empresarial do
fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens
42
recíprocas serão imensas.
2 ESTUDO DE CASO – COMPRAS – INTRODUÇÃO
O Estudo de caso aqui apresentado tem como objetivo esboçar e analisar o
sistema de compras da empresa Mineração Calciolandia Ltda, situada em Pains –
MG. Neste estudo será avaliado todo o processo de necessidade, cotações,
aquisições, avaliações dentre outros fatores que envolvem o Setor de Compras.
Após a analise de todos os parâmetros, pode-se concluir a eficiência deste sistema.
2.1 MÉTODO DE PESQUISA
Neste estudo foi aplicado o Método de Questionário, no qual com a análise das
respostas pode-se avaliar os pontos críticos e de maior demanda do Setor estudado.
Para este Questionário foi envolvido os responsáveis pelos Setores de Compras,
Almoxarifado e Gerencia.
- Questionário segue em anexo.
2.2 CONCLUSÕES
Todo o sistema de compras e sua logística, são fatores extremamente
importantes para o funcionamento de uma empresa. Neste trabalho apresentamos
os seguintes tópicos:
- Função compras;- Negociação de compras;- Administração de compras;- Conhecimento da análise de custo;- Estudo de caso.
O setor de compras, antes visto como uma área de funções rotineiras, é hoje
compreendido como parte diretamente integrante dos processos logísticos das
organizações. Seu sentido passou a envolver a definição das necessidades das
empresas, minuciosa seleção de fornecedores e negociações que garantam preços
atrativos somados a qualidade. As organizações, cada vez mais focadas em
estratégias de competitividade, passaram a valorizar mais a função de compras,
43
considerando-a como uma aliada que interfere diretamente em suas áreas
produtivas e financeiras. Muitos fatores contribuíram para essa mudança de visão,
tais como a tecnologia da informação, que possibilita redução de tempo e despesas,
além de uma busca por relacionamentos mais éticos e duráveis com os
fornecedores no objetivo de garantir menor custo e maior qualidade.
Dessa forma, o setor de compras não implica mais em apenas comprar ou
adquirir, mas passou a ser parte estratégica das empresas que pretendem continuar
participando do mercado de hoje e do futuro.
2.3 CONTRIBUIÇÕES PARA O APRENDIZADO
Para o progresso de políticas de negociação enquadradas com a importância
dos itens, a matriz de posicionamento de compras surge como apoio ao negociador
na sua argumentação. È muito importante para o comprador e para a empresa o
Conhecimento da analise preço-custo. Conhecer como é montada a estrutura do
preço de venda, como o fornecedor estabelece o preço, quais as reações do
mercado e o quanto se tem de confiança nas estimativas do fornecedor.
Toda a pesquisa foi feita com base em livros de Administração de Materiais,
conforme visto nas citações, e também do entendimento dos próprios alunos, com
base na leitura dos livros e entendimento em sala de aula e conversa com outros
alunos.
Com base nesse trabalho, todo o grupo pode ter um entendimento teórico de
todos os processos de um Sistema de Compras, no início um pouco complicado,
porém á medida que o trabalho foi se formando, as dúvidas foram sendo
respondidas e todo o conhecimento foi se solidificando.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
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MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
