Ferramentas de gestao lean primeira e segunda aulas

Ferramentas de Gestão LeanCurso de Especialização em Lean Manufacturing

Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

Bibliografia Básica

• Criando Fluxo Contínuo, Mike Rother, Rick Harris.

• Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art Smalley.

• Gerenciando para o Aprendizado. John Shook

• Entendendo o Pensamento A3. DurWard K. Sobek II, Art Smalley.

• CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G.. Just-in-Time, MRPII e OPT – Um Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas. 1996.

• IMAI, M.. Kaizen, a Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: IMAM. 1994.Paulo: IMAM. 1994.

• MOURA, R. A.. Kanban, a Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. 1989.

• MOURA, R. A.. Sistema Kanban de Manufatura “Just-in-Time”. São Paulo: IMAM. 1984.

Proposta da Disciplina

• A disciplina proposta é a ultima disciplina do curso, as disciplinas já trabalhadas foram:

» Administração da Produção

» Engenharia da Qualidade Lean

» Gerenciamento de Processos

» Mapeamento de Fluxo de Valor» Mapeamento de Fluxo de Valor

» Filosofia Lean – Kaizen

» Simulação em Sistemas de Manufatura

» Logística e Supply Chain

» Projeto de Célula Lean

» Ferramentas de Gestão Lean.

Ementa - Ferramentas de Gestão Lean

• Mapa do fluxo de valor (Value StreamMapping).

• Mapeamento das atividades do processo.

• Matriz de resposta da cadeia de suprimentos.

• Layout na manufatura enxuta.

• Formação de células de produção.• Formação de células de produção.

• Sistema Kanban de controle da produção.

• Cinco elementos da manufatura enxuta.

• Just-in-Time.

• Kaizen.

Avaliação da Disciplina

• A avaliação da disciplina se dá por trabalho, seguindo modelo institucional que deve ser idealizado pelo professor.

• Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair de uma lógica ferramentista para uma lógica técnica de implantação?implantação?

• Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas.

• Utilizar literatura disponível.

01.Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

6Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

10 MANDAMENTOS DA MELHORIA

1. Abandone ideias fixas;

2. Pense em maneiras de tornar as coisas possíveis;

3. Não precisamos de desculpas;

4. Vá atrás da solução simples, não da perfeita;

5. Corrija erros na hora em que eles ocorrerem;

6. Use seu conhecimento, não a sua carteira;6. Use seu conhecimento, não a sua carteira;

7. Problemas são oportunidades;

8. Repita “por quê?” cinco vezes;

9. Ouça a opinião de seus colegas;

10. A melhoria deve ser contínua.


O que é ser enxuto?

Do original... Lean

Em Espanhol... Esbelto

Em Português (de Portugal)...Magro

Porém o que significa ser enxuto?


Ser enxuto...

• É muito mais do que simplesmente um sistema eficiente de produção;

• Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do produto para identificar e eliminar os desperdícios do processo.

• Fluxo de valor, implica em uma série de passos do processo que agregam valor para o cliente.

9


Fluxo de Valor

• Nas organizações, existem vários fluxos de valor.

• Nestes Processos, cada família de produtos ou serviços segue um determinado fluxo de valor.

• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma

10

• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma organização são:

• do conceito ao lançamento;• da venda à programação;• da programação à entrega do produto.


Abrangência dos Fluxos de Valor

Pesquisa de Mercado

Definição do conceito

Idéias MKT e Design (P&D)

Especificações de produto e Mercado conceito Design (P&D) produto e processo

Vendas, Distribuição e Entrega

Produção em escala

Prototipagem e testes


O que é o VSM?

• É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor.

• Representa o fluxo e não a capacidade.

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Porque o VSM é uma ferramenta essencial?

• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais. Enxerga-se o fluxo;

• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor;

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia muitos detalhes e decisões do chão de fábrica que “somem” por omissão nos fluxos tradicionais;

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Porque o VSM é uma ferramenta essencial?

• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas de forma isolada;

• Forma a base de um plano de implementação;

• Mostra a relação entre o fluxo de material e o fluxo da • Mostra a relação entre o fluxo de material e o fluxo da informação;

• É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar fluxo contínuo.

14


Como usar o VSM?

• De forma aleatória?

• Por demanda?

• De forma estruturada?

• Outra?

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Antes de tudo...

• Para ser útil, o VSM necessita estar inserido dentro do contexto estratégico da empresa;

• Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação direcionada para maximizar seus resultados.

• Quando possível, sua aplicação deve estar condicionada à realização de um programa de melhoria.

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Programas de Melhoria – Análise executiva

• O que deveríamos questionar ao pensar em um programa Lean?

17Figura acessada em: projetovemser.com.br


Programas de Melhoria – Análise Executiva

• O que a cultura organizacional e o treinamento dos colaboradores permite fazer de fato e em quais níveis de qualificação?

18Figura acessada em: daiachagasrp.blogspot.com



• Como está a utilização das ferramentas já existentes na organização?

• Podemos identificá-las e avaliá-las?

Figura acessada em: hospitaleducacional.com



• Qual a atuação do corpo gerencial da organização (em todos os níveis) na busca contínua do aprendizado e da melhoria?

20Figura acessada em: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm



• O que já se faz em termos de gestão para a melhoria? Existe a atuação de grupos de melhoria? Grupos de solução de problemas e outros?

Figura acessada em: pt.dreamstime.com



• Quais ferramentas de melhoria de processos são utilizadas?

• Quais áreas as utilizam?

• Quais são os seus objetivos de aplicação?• Quais são os seus objetivos de aplicação?

Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/322Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.


• Em geral, estas questões são elaboradas no momento em que as organizações necessitam de alguma mudança;

• Normalmente, o nível executivo faz os questionamentos, cabendo ao corpo gerencial e técnico buscar as respostas a eles.


Início da segunda aula


Programas de Melhoria – Respondendo...

• Para responder as questões, torna-se necessário:

• Realizar um diagnóstico do uso das Ferramentas de gestão na organização.

• Neste diagnóstico, procurar identificar o • Neste diagnóstico, procurar identificar o estágio atual de aplicação da ferramenta:

• Não implantada;

• Iniciada a implantação em áreas piloto;

• Implantada parcialmente na organização

• Implantada totalmente.



• Como se trata de uma análise visando o direcionamento da implantação de uma ferramenta enxuta, torna-se necessária:

• a identificação e o uso dos desperdícios do processo como complemento para a identificação de pontos de ganho de produtividade.



• Os Oito desperdícios são:

• Superprodução;

• Espera;

• Transporte;

• Processamento impróprio;

• Excesso de Estoque;

• Movimentação de pessoas;

• Qualidade - Refugos e Retrabalhos.

• Pessoas mal aproveitadas


Exemplo de Análise Executiva de Ferramentas

Dep

to A

Dep

to B

Dep

to C

Superp

rodução

Esp

era

Tran

sporte

Processam

ento

Esto

que

Movim

entação

Qualid

ade

Pesso

as

Participação de lucros

Análise Crítica ISO 9001

Não implantada;Iniciada a implantação em áreas piloto;Implantada parcialmenteImplantada totalmente.

Análise Crítica ISO 9001

5S

TQM – padronização

TQM – On the job training

TQM – Indicadores

TQM – PDCA/MASP

Controle de Qualidade

Grupos de Melhoria

FMEA 28



• Outra forma de decidir qual a forma de aplicação e desenvolvimento de um sistema Lean é a análise de Oportunidades e ameças perante o mercado.

• As ferramentas que podem ser utilizadas são:

• Participação em eventos, como por exemplo, Lean Summit (Evento bienal: 2008, 2010, 2012...);Summit (Evento bienal: 2008, 2010, 2012...);

• Realização de Benchmarkings de Processo.

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Resultados de Programas Lean

EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS

NESTLÉ

Produtividade ganho de 20%

Retrabalho redução de 42%

Perda de Matéria-Prima redução de 38%

DOCOLÁrea Montagem redução de 40%

Produtividade Montagem ganho de 60%

30

Fonte: Lean Summit 2008Fonte: Lean Summit 2008

MANGELSEstoque redução de 61%

Lead Time redução de 72%

WHIRLPOOLLead Time redução de 70%

Área ganho de 1 Maracanã

EMBRAER

Área ganho de 6.157 m2

Qualidade ganho de 35%

Produtividade ganho de 57%


Resultados de Programas Lean

EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS

BOMBRIL NORDESTE

Redução no tempo de setup Ganho de 69,6%

Índices de avaria Redução de 54%

Paradas de Manutenção Redução de 84,7%

BRF – Brasil FoodsRendimento da linha – produto A Aumento de 1,6%

Custo do produto A

31

Fonte: Lean Fonte: Lean Summit 2010Summit 2010

Custo do produto A Redução de 18%

J. Macêdo

Número de turnos Redução de 33% (de 4 p/ 3)

Aumento de capacidade Aumento de 32%

Melhoria de eficiência OEE Aumento de 61%

Redução de FTEs (Pessoas) redução de 26%


Exemplo de Relatório de Benchmarking (Útil)

Item comparativo

EMPRESA VISITADA EMPRESA VISITANTE Ref

Operação Prestadora de serviços no ramo metal mecânico. Líder de mercado em produção de tubos e conexões de aço. Presença em 12

países.

Ramo Logístico; Segundo colocado no mercado de transporte de containers mundial. Presença em 130

países;-

Equipe 1 Diretor, 1 facilitador de melhoria contínua (Nível Gerencial), 1 facilitador de sistemas de

gestão, 1 facilitador de marketing interno.

1 Diretor do programa, 1 Gerente do programa, 8 facilitadores produtivo. Equipes de apoio por unidade

(6). +

Formação Técnica

Equipe central com especialização de leanmanufacturing. Facilitadores, todos com formação em engenharia. Facilitadores:

formados in house.

Equipe central, formação superior, com experiência prática.

Equipe central captada do mercado-

LEGENDA: + Ponto forte; -- Oportunidade de melhoria (Forte) - Oportunidade de Melhoria (Média) O Neutro

formados in house.Equipe central captada do mercado

Metodologias Lean, Qualidade Total, Business ProcessManagement (BPM), TQC.

Lean manufacturing, Lean Office -

Área de atuação

Lean Office, Seis Sigma, excelência organizacional. Padronização de processos.

Padronização de Processos; Lean manufacturing e Lean Office. Excelência organizacional.

-

Operação Operação em uma única área. Operação em áreas distintas, departamentalizadas. O

Maturidade do programa

Está no estágio de migração para a Gestão por processos, com implantação do sistema de

gestão nas áreas promotoras

Está no estágio de endereçamento de problemas, com vistas à estabilização do programa, ainda necessita de

convencimento de gestores (Gestão por projetos)-

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• Neste caso, recomenda-se resumir as principais ações das empresas visitadas e os principais ganhos, de forma a fornecer informações para a tomada de decisão quanto ao formato do futuro programa de Lean Manufacturing;


Sugestão de Tabela Comparativa

Empresa Principais Ações Principais Ganhos

Metal mecânica

Alinhamento da cultura de gestão Resultado operacional de R$ X milhões

Criação de estrutura dedicada ao Lean Aumento de produção

Suporte de consultoria externa Economia do investimento de uma linha de produção

Comprometimento da alta direção Lotes de produção flexíveis.

Alimentícia Alinhamento da cultura interna Redução de desperdíciosAlimentícia Alinhamento da cultura interna Redução de desperdícios

Criação de estrutura compartilhada – TI e Lean

Ganho de área fabril

Suporte criado in house Redução de retrabalho

Forte comprometimento da alta direção Redução de lead time de desenvolvimento.

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Resultados deste tipo de análise

• Decisão executiva quanto à:

• Instalação de um programa de Lean Manaufacturing;

• Adoção ou não de uma consultoria externa (podendo ou não ter o objetivo de transferência de tecnologia);

• Estruturação da empresa para a aplicação do Lean Manufacturing:

• Criação de equipe dedicada ou não;

• Programas de treinamento para facilitadores e gestores

• Orçamento a ser utilizado

• Definição da tática a ser utilizada para o desdobramento do Lean Manufacturing na organização

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Táticas mais comuns...

• Ter um patrocinador engajado e atuante, em nível executivo;

• Incluir formalmente o Lean na cultura organizacional;

• Utilizar grupos multidisciplinares;

• Estabelecer regras claras de participação, dedicação das pessoas e comprometimento para o resultado;

• Realizar a sensibilização e definição das estratégias do programa como primeira atividade;

• Implantar o modelo de manufatura enxuta em áreas piloto e depois expandir a atuação para as demais áreas;

• ...

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Mas....Qual era a pergunta mesmo?


Como usar o VSM?

• De forma aleatória?

• Por demanda?

• De forma estruturada?

• Outra?

37Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3


Devemos usar os VSM...

• De forma controlada, como um instrumento para o atingimento das estratégias do programa;

• De maneira a cobrir os processos principais de agregação de valor da organização;

• De forma direcionada a atingir o máximo de resultado em um processo importante da empresa.

• Conforme o nível de implantação, podemos usar qualquer um dos três tipos...desde que ajude na implantação do programa Lean

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Por Onde Começar?

Primeiro impulso: VSMs Aleatórios ou Isolados

Facilidade: atuar em processos que iniciam e terminam dentro de fronteiras (organizacionais) bem definidas.

Problema:

» Foco na estrutura e não no processo.

» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo do fluxo se perdem.

» Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos vários processos.

» Risco de “otimizar” processos isolados que não agregam valor, agregam custo.


Mapa de fluxo de valor isolado...

� Para não forçar mais trabalho por um sistema ruim:

Desper--dício

Trabalho que agrega valor

Trabalho que agrega

Desper--dício

Aumento da capacidade

� Aumentar a saída sem eliminar os desperdícios causa mais desperdício e aumenta a carga de trabalho

-dício

Trabalho que não agrega valor

valorque agrega valor

-dício



Por Onde Começar?

Muito Comum: VSMs por Demanda

Facilidade: atuar conforme solicitação dos clientes internos, difundir a metodologia e filosofia Lean onde for solicitado.

Problema:

» Foco em processos, por vezes isolados do todo.» Foco em processos, por vezes isolados do todo.

» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo do fluxo se perdem: ocorrem problemas quando um gestor quer a melhoria e o outro não.

» Perda de oportunidades devido à falta de interesse de gestores da empresa.

» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de interesse dos gestores não participantes (entropia).


Por Onde Começar?

Muito Comum: VSMs Direcionados

Facilidade: atuar principalmente nos processos diretos de agregação de valor ao cliente, sem descuidar da aplicação em processos de apoio ou estratégicos para a organização.

Problema:

» Sem o cuidado adequado, pode ignorar os processos estratégicos e de apoio que sustentam a agregação de valor;

» Perda de aliados dentro da organização devido a um foco estreito demais nos processos .

» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de interesse dos gestores não participantes (entropia).


VSM por demanda ou direcionados

• Para aumentar a eficiência por meio da melhoria contínua:

Desper--dício


Desper--dício


Aplicar o Processoenxuto

• Use a melhoria contínua para aumentar a porção do trabalho que agrega valor, ao invés de construir um grande sistema de entrega de desperdícios.

Resultados



Agregação de valor adicional


“Curva S” da Melhoria

A empresa puxa os trabalhos de melhoria

Breakthrough point

Necessidade Stability point PDCA

A melhoria empurra os trabalhos

Breakthrough point

Tempo

Proof of concept


Exemplo de Programas Lean – Embraer, Programa P3E - Programa de Excelência Empresarial Embraer


Filosofia Lean na Embraer














Células de Trabalho na Embraer


Resultados Lean na Embraer








Conceitos Importantes para um mapeamento de fluxo de valor


• Dentro de um processo existem:

Relembrando...

• Atividades que Agregam Valor:• Transformam ou conformam materiais ou informações• O cliente deseja e se dispõe a pagar por ela.• É feita corretamente na primeira vez.

• Atividades que Não Agregam Valor, mas são Necessárias:• Não criam valor, e não podem ser eliminadas com base na • Não criam valor, e não podem ser eliminadas com base na tecnologia corrente de produto e processos. .

• Necessárias (regulamentos, leis, etc)• Necessárias devido a falta de robustez do processo.

• Atividades que Não Agregam Valor:� Consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.� O cliente não se dispõe a pagar.� Perda pura.


Desperdícios

• Definição: Qualquer atividade que consuma recursos mas não crie valor para o cliente.

• Cuidados ao avaliar os desperdícios:

» Eles são um sintoma, não a causa raiz de um problema;

» Apontam para problemas dentro do sistema (tanto no nível das atividades quanto no nível do sistema).no nível das atividades quanto no nível do sistema).

» Ao buscar soluções, precisamos encontrar e tratar as causas raízes dos desperdícios.


Os três companheiros: Mura, Muri e Muda

• São chamados de os 3 MU no Japão• Os muda nos oferecem um check-list útil para iniciarmos os

kaizen.• Mura e Muri nos oferecem lembretes úteis para iniciarmos

o kaizen no Gemba.• Muri significa Esforço e Mura significa irregularidade.• Qualquer coisa extenuante ou irregular constitui um

problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser

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problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser eliminado.

Desperdícios

Irregularidade

Esforço

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

Muri (Trabalho Extenuante)

• O Muri pode ser identificado sempre que ocorrer atraso na execução de uma atividade, ou quando uma atividade provoca esforço a mais do operador.

• Esta análise de esforço dos operadores, em conjunto com a identificação dos gargalos da linha e com a lista de desperdícios (Muda) constituem check-lists úteis para dar início a um Gemba kaizen.


Eliminação de Muda

• Eliminação de desperdícios é a atividade Kaizenmais fácil de começar.

• O custo de implementar a eliminação do desperdício é geralmente muito baixo.

• A eliminação dos desperdícios deve ocorrer nas áreas produtivas, administrativas e de serviços.

• O ponto inicial da eliminação dos desperdícios sempre passa pelos 5S.sempre passa pelos 5S.


Relação entre Mura, Muri e Muda...

Sobrecarga

Variabilidade


Desperdícios/Problemas

NARUSAWA & SHOOK, 2009


Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!

Nível médio:Desperdícios que não podem ser eliminados imediatamente, necessitam de

Alto Nível: Desperdícios que resultam de políticas de gestão específicas, tal como geração de estoques que ‘algum dia poderá ser vendido”.


Frutos baixos:Desperdícios que podem ser eliminados rapidamente em atividades de rotina

necessitam de combate na fonte, de uma forma ampla e sistemática.’


Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do processo pacemaker

PacemakerBorder Internal Warehouse Internal Transport –

MUDA

Pacemaker

ProcessBorder

of Line

Internal

Transport

(Mizu Trains)

Warehouse

(Supermarket)Internal Transport –

Receiving

From Suppliers

Tornado possível a

partir do uso de

contentotores para

criação de fluxo.


Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do processo pacemaker

LineBoL

MUDA

Line

BoL

MUDA

Quando o cliente e o fornecedor trabalham para eliminar o Desperdício de uma forma convergente o resultado é a ELIMINAÇÃO DE MUDA na totalidade da CADEIA DE FORNECIMENTO.

LineBoL

Mizu

Supermarkets

Inbound

Cliente

BoLMizu

Supermarkets

Outbound

Fornecedor


Kaizen....

• É uma palavra de origem japonesa que significa “Melhoria Contínua”.

• KAI = MUDANÇA

• ZEN = BOM, PARA MELHOR• ZEN = BOM, PARA MELHOR

• KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA...


SEMPRE!

Princípios de Melhoria Contínua...

Ir ao Gemba O local onde acontece a ação, onde se acrescenta valor;

Observar Gembutsu Máquinas, materiais, pessoas, ferramentas, equipamentos, layout, gestão visual, informações, g

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Procurar: MUDA

MURA

MURI

-- desperdício

-- variabilidade

-- esforço extenuante

Fazer KAIZEN - melhoria contínua


Introdução

7

Brown Paper – Papel Marrom

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Brown Paper – Papel Marrom

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EMBRAER – FONTE LEAN SUMMIT 2010

Técnica do Papel Marrom

• Análise e avaliação em equipes de trabalho

• Todos participam da análise e avaliação do processo mapeado.

• Todos questionam o processo atual.

• Todos identificam problemas e etapas ou atividades esquecidas e sugerem melhorias.

• Ao final, os participantes sugerem formas melhores de realizar atividades e/ou tarefas.

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Demanda dos clientes

• Entender como funciona a demanda é fundamental para a criação de um processo enxuto.

• Para isso, busca-se sempre a captação de informações sobre clientes e mercado antes do início do VSM

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Demanda dos Clientes - Tempo Takt

• O tempo Takt expressa a necessidade de demanda do cliente através da razão de entrega de um produto ou serviço, isto é, o tempo com que um produto/serviço deve ser completado para atender a demanda do cliente.

• Tempo Takt = Tempo útil de trabalho• Tempo Takt = Tempo útil de trabalho

Necessidade do cliente (consumo)

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Ferramentas de criação de fluxo contínuoPara se implantar o fluxo contínuo pode-se aplicar algumas ferramentas específicas, entre elas:

� Cell Design;

� Trabalho Padronizado;

� Balanceamento;� Balanceamento;

� FIFO;

� Kanban;

� Trem Logístico...

� Entre outros.76Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

Bom final de Semana!

Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

Jaraguá do Sul, 12/05/2012.


Texto – Fonte Arial Normal – Máx.14pt / Mín.12pt – Preto – Centralizado
