design thinking

Do problema a solução

Pedro Teixeira

ABRANGÊNCIACONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA,

CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO, CURIOSIDADE POR OUTRAS MATÉRIAS, PENSAMENTO HÍBRIDO

PRO

FUN

DIDA

DE FORM

AÇÃO

, ESP

ECIA

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DOM

ÍNIO

SHAPED PEOPLE

INOVAÇÃOExploração com sucesso de novas ideias.

Todos são a favor da inovação, mas três problemas geralmente acompanham esse discurso.

PROBLEMA 1: IMPORTANTE, NÃO URGENTE

Inovação é problema importante para as

organizações, mas não é problema urgente, o que faz com que esta pauta

fique sempre pra depois.

1

3 4

URGENTE NÃO URGENTE

IMPO

RTAN

TENÃ

O IM

PORT

ANTE

Fonte: Fundação Dom Cabral (2010)

22

PROBLEMA 2: EFEITO “RED QUEEN”

Alice no País dos Espelhos (Lewis Carroll)

Alice e a Rainha Vermelha estão tentando atravessar o tabuleiro de xadrez, mas está ventando muito forte. Elas se movem, mas não chegam a lugar algum. Isto frustra Alice profundamente.

”“ Rainha Vermelha, o que é isto? Nossos pés se movem, mas nós não vamos adiante!

A Rainha Vermelha, impacientemente, responde:

“”

Alice, se você quer chegar a algum outro lugar, você terá que correr duas vezes mais rápido do que isso!

Fonte: IDEO

A Sony tem enfrentado meses não muito fáceis principalmente no segmento de smartphones. A empresa está perdendo força considerável no mercado mobile e o CEO, Kazuo Hirai, precisará tomar algumas decisões difíceis para atenuar as constantes perdas da companhia. A empresa liberou nesta quinta-feira (30) os resultados do seu último ano fiscal e algumas projeções para o restante do ano de 2015. A companhia informou um prejuízo líquido de US$ 1,1 bilhão para o último ano fiscal, que terminou no dia 31 de março.

LÍDER DO MERCADO DE FOTOGRAFIA MUNDIAL

PRINCIPAL FONTE DE RECEITA VINHA DO

FILME FOTOGRÁFICO

MERCADO ENTROU EM DECLÍNIO QUANDO SURGIRAM

AS CÂMERAS DIGITAIS

A MÁQUINA DIGITAL FOI INVENTADA EM 1975

DENTRO DA KODAK

Primeira máquina fotográfica digital, criada em 1975 por Steve Sasson, cujas

imagens de 0,01 megapixels levavam

23 segundos para serem armazenadas

na fita cassete.

Dr. John E. Warnock1978 - PARC1991 – CAMELOT

PROBLEMA 3:

O ADVOGADO DO DIABO (E A SÍNDROME DO NÃO DÁ)

The Bicycle LiftTrondheim | Noruega

MODELOMODELO DE

NEGÓCIOMODELO

DE REDE

PROCESSOPROCESSO DE CAPACITAÇÃO

PROCESSO PRINCIPAL

OFERTAPERFORMANCE DO PRODUTO

SISTEMA DO PRODUTO SERVIÇO

ENTREGACANAIS MARCA EXPERIÊNCIA

Volume de Esforços de Inovação1999 - 2009

Baixo

Alto

Baixo

Alto

Criação de Valor Acumulada1999 - 2009FONTE: DOBLIN GROUP |

MONITOR

COMO DESENHAR NOVAS SOLUÇÕES

DENTRO DESSE CENÁRIO?

O que essas empresastêm em comum?

AUMENTARAM SEU valor de

mercado

AUMENTARAM SEU valor demarca

CONSEGUIRAM Melhores

resultados

dentro de sua estratégia de negócio.

Todas elas inseriram o

DESIGNTHINKING

DESIGNTHNKINGO QUE É

?

"DESIGN THINKING É UMA ABORDAGEM PARA A INOVAÇÃO

CENTRADA NO SER HUMANO QUE UTILIZA O KIT DE

FERRAMENTAS DO DESIGN PARA INTEGRAR AS NECESSIDADES

DAS PESSOAS, AS POSSIBILIDADES DA TECNOLOGIA, E OS

REQUISITOS PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO."

Tim Brown, CEO da IDEO

A IDEO nasceu em Palo Alto, California, em 1991. Desde seu início vem desenvolvendo métodos de inovação baseados nos conceitos de Design.

O termo “Design Thinking” foi usado pela primeira vez em 2008 por Tim Brown em uma palestra na escola de negócios de Stanford.

O DESIGN THINKING passou a ser tema constante em tradicionais publicações de alta gestão.

Paga pelo produto

Precisa ser convencido

Depois da compra vai precisar usar o

produto

Vai modificar o produto para o seu melhor uso

Quer participar da concepção

do produto

Quer criar o produto junto

com a empresa

Fonte: IDEO

PESSOASdesejabilidade

COMO O DESIGN THINKING PODEIMPULSIONAR O PROCESSO DE INOVAÇÃO?

DEMANDAINICIAL

Geração de Ideias prototipação

TESTE DE CONCEITO(VALIDAÇÃO)

Go Live

OBSERVAÇÃO DA REALIDADE

(INSPIRAÇÃO)

Geração de Ideias

PROTOTIPAÇÃOCONTÍNUA

Go LiveProblem Framing

TRADICIONAL

DESIGN THINKING

Contexto Tradicional de Desenvolvimento

INÍCIO DO PROJETO

FIM DO PROJETO

Processo em sequência: aplicação de expertise específico em cada etapa do projeto.

Sensemaking by Humantific

Contexto do Design Thinking

INÍCIO DO PROJETO

FIM DO PROJETO

Processo paralelo: co-criação e colaboração multidisciplinar no desenvolvimento ao longo do projeto.

CONHECIMENTOS GERAIS

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Líder do segmento de tecnologia educacional no Brasil.

Queriam entender o que os brasileiros de baixa renda esperavam de um computador.

2008: Contrataram Ideo. Equipe + Gestores da Positivo visitaram dez casas na periferia de São Paulo e Rio de Janeiro

FATO 1: Na maioria dos lares o computador fica na sala. É, portanto, parte da decoração. Havia o desejo por um visual mais chamativo.

FATO 2: A maior parte dos clientes da Positivo não tem carro. Havia a demanda por uma maneira prática de transportar o computador em casos de reparo.

Resultado: Linha Faces.

Alça para transporte

Frente de acrílico para arte

Software para combinar arte do monitor com gabinete

12 mil unidades vendidas nos primeiros 15 dias de venda.

O PROCESSO DE DESIGN THINKING

O PROCESSO DE DESIGN THINKING

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1

PROBLEM FRAMING Redefinindo e organizando o problema a ser resolvido para soluções inovadoras

2 3 4 5 6

PROBLEM FRAMING

DE PARASolução específica Solução em aberto

Grande grupo de pessoas e lugares Grupo específico de usuários

Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos pré-determinados. É preciso exercitar a habilidade de remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e para que a solução seja o mais sustentável possível.

Negócio Usuário

Ideias Únicas Sistema de IdeiasSintomas Causas

Objeto Atividade

PROBLEMFRAMING1

Exemplo:

Demanda por uma nova garrafinha de

água para esportes

Desenvolver uma maneira melhor para pessoas se hidratarem durante o exercício físico

PROBLEM FRAMING

REDEFINA O PROBLEMA

IDENTIFIQUE AMBIENTES

IDENTIFIQUE PERSONAGENS

Onde acontece a atividade, lugares a ver com a atividade, cadeia produtiva, tudo que possa contribuir ou interferir na forma como a atividade principal acontece.

Usuário principal, usuário secundário, especialistas, pessoas que exercem influência na atividade ou possam ter informações relevantes.

Ao redefinir o problema é preciso abrir todas as possibilidades de ambientes e personagens que possam influenciar no que está sendo estudado. Essas possibilidades marcam o início da próxima fase.

PROBLEMFRAMING1

PROBLEM FRAMING

ATIVIDADE• O que você precisa saber sobre o seu cliente?

• Identifique quais ambientes você precisa visitar para entender mais sobre o seu cliente

• Identifique com quais personagens você vai conversar

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OBSERVAÇÃO Saindo do escritório e indo observar a realidade onde e como ela acontece, para desenvolver soluções mais aderentes.

OBSERVAÇÃO

2 OBSERVAÇÃOO maior conhecimento sobre qualquer assunto está na pessoas que o vivem no dia-a-dia. Para ter acesso a esse valioso conhecimento, é preciso observar. É hora de imergir na no universo do problema, observando a cadeia produtiva e a relação das pessoas com ela.

Lugar de DESIGN(er) é na rua.

OBSERVAÇÃO

A DESK IS A DANGEROUS PLACE

FROM WHICH TO VIEW THE WORLD.

Louis Gerstner | Ex-CEO da IBM

“

A inspiração para essa fase de Observação veio da Antropologia.

2 OBSERVAÇÃO

ETNOGRAFIA

OBSERVAÇÃO

QuantitativaBusca repetições / confirmaçõesConsidera o fenômeno isolado em siNão expressa a totalidade da situação

QualitativaRecebe opiniões processadasPossibilidade de julgamento psicológicoFeita em ambientes não-naturais ao fenômenoEtnográfica

Mobiliza diferentes sentidos na capturaPresencia o cenário onde o fenômeno aconteceAberta à mudança metodológica no momento e local

DIFERENÇAS METODOLÓGICAS BÁSICAS ENTRE PESQUISAS

DÉJÀ VUVocê acha que já esteve naquele lugar antes, que já presenciou um acontecimento, que já viu aquelas pessoas, ou outro elemento externo.

Robert Sutton

Stanford Ph.D.

VUJÀ DEAcontece quando você entra em uma situação que você esteve várias vezes antes, mas com a

sensação de estar pela primeira vez.

EXTREMOS

EQUIPE-SENão confie na memória. Leve o que puder para ajudar a registrar os relatos, fatos ou situações.Uma desenho vale mais que mil palavras,Uma foto vale mais que mil desenhos,Um vídeo vale mais que mil fotos.

DURANTE

BUSQUE A PESSOA DE “AUTORIDADE”Se for um supermercado, chame o gerente. Se for numa comunidade, busque o prefeito (ou o PADRE!). Identifique os líderes comunitários. Entenda como acontecem as interligações, os agentes externos que influenciam naquela realidade. Aproxime-se dessa pessoa de forma que ela lhe proporcione entrada em outros agentes do processo.

Local e momento são únicos: os comportamentos que você vai observar só fazem sentido no contexto onde ocorrem. Não fique com pressa de coletar informações. É um trabalho de detetive, onde uma pista leva à outra, e que pode te levar a desvendar o caso Concentre-se na pessoa, em suas atividades diárias, os acontecimentos curiosos, os perigos, as surpresas.

Atenha-se a observar os fatos como eles realmente acontecem, como as pessoas se comportam, como interagem, falam, sem o fator de julgamento ou de prescrição de como aquela ação poderia ser mais eficiente ou de melhor experiência. As ideias vêm depois.

APROVEITE A OPORTUNIDADE

DESCREVA OS FATOS

Tente ser o mais aberto possível na pergunta para não direcionar a visão e resposta da pessoa à sua sugestão. Por exemplo, quando quiser saber se outras coisas já foram tentadas em um processo, é melhor usar “Vocês já tentaram outras coisas?” do que “Vocês já fizeram do jeito X?”.

CUIDADO AO SUGERIR HIPÓTESES

Busque uma posição de isenção durante a exploração. Se insira no ambiente com roupas neutras, condizentes com o contexto, que não demonstrem nem autoridade nem posição subalterna. Busque empatia com quem está conversando, mas não seja “o seu melhor amigo”. Procure não interferir na realidade do que está sendo estudado, não “faça pelas pessoas”: o objeto de estudo é o outro. Você vai ter o momento de experimentar quando for gerar ideias.

SEJA NEUTRO(A)

Algumas valiosíssimas informações podem estar com pessoas e em lugares teoricamente fora do processo observado. Um exemplo: os vigias de um shopping center podem dar muitas informações sobre o comportamento das pessoas que visitam o shopping.

PENSE LATERALMENTE

REPENSANDO O CONCEITO DE INOVAÇÃO

À medida em que os entrevistados executam um processo ou tarefa específica, peça-lhes que descrevam em voz alta o que estão pensando. Isso ajuda a descobrir as motivações, preocupações e razões dos participantes.

“MOSTRE-ME”Se você está no ambiente do entrevistado, peça a ele/ela que lhe mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaços, ferramentas, etc). Tire fotos e faça anotações para ajudar a sua memória mais tarde. Ou faça com que lhe descrevam todo o processo.

“DESENHE”Peça às pessoas que desenhem o que querem expressar. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas atividades.QUESTIONE “POR QUE?”Pergunte “Por que”? como resposta a cinco respostas consecutivas. Isso força as pessoas a examinarem e expressarem as razões íntimas para seus comportamentos e atitudes.

PENSAR EM VOZ ALTA

SEJACARA-DE-PAUVocê vai perceber que ninguém vai chegar até você para contar o que quer saber. É preciso criar caminhos para se aproximar das pessoas para conseguir informações.

ESQUEÇA A TIMIDEZ NESSA HORA.

ATIVIDADE• Quais perguntas você quer fazer para cada um dos grupos entrevistados?

• Quais métricas vocês irão utilizar para validar as descobertas?

• Construa o roteiro para cada um dos públicos entrevistados

Organização:

Pedro Teixeirapedro@troposlab.com

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