Medindo Resultados Na Web by Ricardo Almeida

Medindo Resultados na Web

uma metodologia de criação e gerenciamento de indicadores de resultados em projetos digitais


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Ricardo Almeida

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Prefácio.............................................................................................................................7 Na Internet, 1 + 1 é igual a 2 ................................................................................................................................................................. 8 Crescemos!...........................................................................................................................................................................................11

Contexto Digital ............................................................................................................. 12 Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente ................................................................................................................13 Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas ..............................................................................................................................17

Métricas para a Web.......................................................................................................20 Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web ......................................................................................................................21 A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados ...............................................................................................23 Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P-Webs) .......................................................................................25 Relatórios Estatísticos..........................................................................................................................................................................28 Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas .....................................................................................................................................31

Métricas Básicas.............................................................................................................32 O que é Básico e o que é Supérfluo ...................................................................................................................................................33 Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors ..................................................................................................................................................35 Páginas Vistas ou Page-Views............................................................................................................................................................36 Tempo ou Duração da Visita ...............................................................................................................................................................37 Hits ........................................................................................................................................................................................................38 Interações .............................................................................................................................................................................................39

Métricas Intermediárias ................................................................................................. 41 Métricas Intermediárias........................................................................................................................................................................42 Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos? ......................................................................................................43 Page-Views por Visitante (Único)........................................................................................................................................................44 iROI ou Índice de Interatividade ..........................................................................................................................................................45 Média de Tempo Online.......................................................................................................................................................................46 Páginas por Conversão .......................................................................................................................................................................47 iV ou Índice de Viralidade ....................................................................................................................................................................48 Taxa de Aderência ...............................................................................................................................................................................49

Métricas Avançadas........................................................................................................50 Métricas Avançadas .............................................................................................................................................................................51 Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento) ...........................................................................................52 TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) .......................................................................................................53 Índice de Satisfação .............................................................................................................................................................................54 Montando um Banco de Opiniões .......................................................................................................................................................60 Franquia do Cliente ..............................................................................................................................................................................64

Modelos de Análise e Painel de Resultados...................................................................69 Redes de Interações e Navegação .....................................................................................................................................................72

Gerenciando o Painel de Resultados .............................................................................82 Montagem de Processos Administrativos ...........................................................................................................................................83 Gerenciando o Painel – Modelo Prático..............................................................................................................................................85

Métricas para Ações de Marketing Digital ....................................................................89 Impressões, Click-thrus e Conversão .................................................................................................................................................91 Métricas para E-mail Marketing ...........................................................................................................................................................92 Compra de Mídia Digital ......................................................................................................................................................................93 Prevendo Resultados ...........................................................................................................................................................................94 Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado ...................................................................................................................95 Estabelecendo Metas de Resultados..................................................................................................................................................96 Metas de Cadastros Efetuados ...........................................................................................................................................................97

Coleção


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Como Estipular estas Metas ................................................................................................................................................................99 Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores ...............................................................................................100 Metas Comerciais...............................................................................................................................................................................101

Métricas para Projetos Wireless....................................................................................102 Soluções Corporativas (B2B).............................................................................................................................................................103 Alavancando produtividade:...............................................................................................................................................................104 Campanhas para Consumidores Finais (B2C) .................................................................................................................................105

A Tendência é a Ponta do Lápis...................................................................................107

Estudos de Casos..........................................................................................................109 TECNISA: construindo um arranha-céu digital .................................................................................................................................110 TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel ..........................................................................................................115 CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto .....................................................................................................................................119

Ricardo Almeida

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Dedico este livro à cidade de São Paulo, que me mostrou, desde que vim para cá, o quão gratificante e inspirador é viver em uma metrópole tão caótica quanto sinfônica.


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Agradecimentos Gostaria de agradecer aos seguintes amigos, sem os quais a realização deste trabalho teria sido impossível: Indio Brasileiro Guerra Neto, meu sócio no I-Group, pelo tanto que tem me ensinado; Luis Cláudio Allan e equipe da FirstCom, pelo excelente trabalho de assessoria de imprensa que sempre nos prestou; Antônio Schuch, Ana Cláudia Braga e Marcos Scheidegger, da Macromedia, por ter me mostrado que experiência do usuário é muito mais do que um “site bonito”; Aline Sordili, uma grande amiga e, possivelmente, a maior fonte de informações que alguém pode conhecer; Anderson de Andrade, Teotônio Netto, Daniel Gaertner e toda a equipe A2C, pela eterna disposição em nos ajudar no que for necessário; Luis Fernando Novo, Renato Mendes e equipe Raja, pela disposição incansável de “fazer coisas diferentes”; Diego Rydz, Lucas Ribeiro e equipe SetWeb, detentores de uma garra sem paralelos; Luis Augusto, que se revelou um amigo como poucos; Maurício Curi e Aparecida Lacerda, da Educartis, parceiros ímpares do I-Group; Helena Sordili e equipe Carranca, pelo apoio incondicional às nossas iniciativas; George Freitas, um dos maiores criativos que conheço, que sempre me prova que o mundo não é quadrado; Edson Dacal, Valéria Jureidini e, Iuri Canuto, grandes amigos da Basics; Roberta Tótora e André Bandim, amigos retirantes; Francisco Ruiz Pedro Jr. que me mostrou, pela primeira vez, o conceito e os benefícios reais da banda larga; Priscila Malfitani, grande amiga que sempre me deu apoio incondicional; Álvaro Takei, da FECAP, fundamental para viabilizar um dos nossos projetos mais ambiciosos até o momento; Bruno Queiroz, da Cartello, que me mostrou um profissionalismo sem tamanho em projetos conjuntos; Marco Antônio Canela, da Livraria Cultura, que me deu todos os mapas necessários para se transformar uma idéia em um livro; e a Vicente Tardin, que dirige uma das mais preciosas fontes de informação do e-business brasileiro, o WebInsider. A toda a equipe de professores do I-Group, que me deu a honra de transmitir para o mercado toda a riqueza de conhecimento que os faz únicos: Aline Sordili, Ana Paula Cortat, Antônio Azambuja, Cesar Cesar, Cláudia Obata, Cris Tanio, Daniela Sene, Eduardo Lins, Élcio Humphreys, Fernanda Romano, Flávio Ortolano, Jairo Soares, Luli Radfahrer, Marcelo Castelo, Patrícia Souza, Paula Gastaldelli, Paulo Santos, Roberto Dariva, Ruy Carneiro, Suzana Apelbaum e VicenteTardin.. A meu irmão, Rodrigo, o maior parceiro e amigo que alguém pode ter; meu pai, Carlos, cujo apoio constante em todos os projetos é de uma preciosidade singular; e minha mãe, Leda, por sempre soprar filosofias que deixam a vida menos numérica. A minha equipe no I-Group, cuja competência me deu toda a tranqüilidade necessária para escrever este livro. Finalmente, gostaria de agradecer a todos os clientes, fornecedores e parceiros que encontrei no meu percurso e que me ensinaram que o real é, sem sombra de dúvidas, muito mais valioso do que o virtual.

Ricardo Almeida

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Prefácio


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Na Internet, 1 + 1 é igual a 2

* Indio Brasileiro Guerra Neto Acompanhei de perto o nascimento das páginas seguintes que o leitor terá a oportunidade de mergulhar neste livro de Ricardo Almeida. Como um bandeirante, Ricardo foi um dos profissionais que soube desbravar a Internet sob uma ótica mais realista do que sonhadora. Entendeu, como poucos, que a era www não veio mudar o mundo em sua essência. Não concretizou, como muitos acreditavam, a criação de um universo paralelo. Nem tampouco aboliu as regras mercantis ou transformou a ética que rege as relações de mercado. O que Ricardo Almeida percebeu pioneiramente, em uma época onde muitos entendiam a Web como apenas mais um meio de comunicação, é que “https”, “htmls” e “@s” deviam estar à serviço, isto sim, da fundamentação de um novo meio de negócios, um meio capaz de ser uma extensão dos negócios do mundo real, agregando novos canais de distribuição e vendas, ou um meio com potencial para sobreviver em si mesmo. Portanto, e é este o caminho das pedras que procura ensinar este livro, para ter sucesso na Internet não basta ter uma grande audiência, mas é preciso entendê-la, percebê-la, conquistá-la, fidelizá-la e transformá-la em clientes, perseguindo sempre, de forma obstinada, as metas de geração de resultados. E foi justamente o advento de meios digitais, vitaminados por softwares de gestão, de relacionamento e de plataformas e-varejistas que permitiu – e está permitindo – implementar empresas, vender produtos e serviços de maneira planejada, mensurada e, quando for o caso, reestruturada em tempo recorde. Seria muito romantismo acreditar que o mundo mudou completamente porque as transações comerciais podem agora ser feitas com um simples clique no mouse. É fato que agregou velocidade, conforto e alcance, mas as moedas correntes – sejam de plástico ou papel -, as negociações de compra e venda, a necessidade de degustar produtos e serviços antes de adquiri-los e a indispensável arte de estabelecer estratégias comerciais competitivas seguem imutáveis desde que o mundo embarcou na nau do capitalismo. E não deverão sofrer mudanças por conta do surgimento do e-commerce, do m-commerce ou da TV Digital Interativa. Na verdade, se há algo que realmente passou por uma profunda mutação com o alvorecer da economia dita digital é a possibilidade de implementação de metodologias de negócios como jamais qualquer empreendedor pôde imaginar. Ao inserir seu negócio dentro de uma plataforma digital, o empresário pode desenvolver e conduzir um completo ciclo estratégico de seu business, da compra da matéria prima, passando pela industrialização, o gerenciamento do estoque, a identificação do público-alvo, o treinamento de seus vendedores, a realização de campanhas para catequisação de consumidores, a própria venda, a análise dos resultados alcançados e o replanejamento de suas ações comerciais. E é isso que este livro busca mostrar. Conheci o autor em minhas andanças pela “e-volução” da Internet. Rapidamente, percebi que ele tinha concebido uma didática capaz de ajudar a alcançar o que qualquer empreendedor almeja, seja com um negócio no mundo real, na Internet ou em ambos: o lucro.

Ricardo Almeida

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E não foi por outro motivo que me associei a Ricardo Almeida. Através da criação do i-Group nos unimos para oferecer conhecimento estratégico aos que querem se aventurar, de forma responsável, é claro, no mercado dos bits. Através de uma extensa grade de cursos, temos ensinado - e aprendido muito também - a como medir resultados com a construção de plataformas digitais de negócios e de relacionamento. Tive a oportunidade de vivenciar a Web no Brasil e no mundo em todas as suas fases e percebi no trabalho de Ricardo Almeida, que aqui nestas páginas nos dá a oportunidade de compartilhar, a maturidade necessária que muitos aventureiros do mundo pontocom não tiveram quando dispuseram de capital de risco para desenvolver novos negócios. Alguns, evidentemente, por total falta de visão e de existência de um plano de negócios. Outros, por simples falta de metodologia. Muitas das fantásticas idéias que naufragaram com a explosão da bolha teriam, certamente, a chance de sobreviver caso não tivessem deixado de lado a ciência matemática. Partir para uma expedição sem bússola e mapa de viagem equivale a ingressar em um negócio sem parâmetros de mensuração de resultados. Como fazer isto na Internet, um mercado até então completamente desconhecido? Como saber se meu e-negócio está na rota certa e alcançará seu porto sem antes se espatifar contra um rochedo? Como trazer internautas que mais do que visitar meu site irão fechar negócios? Meu site é interativo e de fácil navegação? Minha segurança é vulnerável? O cadastro é fácil, fornece as informações das quais preciso ou é um fator que gera desistência? O livro mostra aqui que se estas, entre outras perguntas, não tiverem respostas, as chances de conseguir criar um modelo de negócios lucrativo são reduzidas. Os que visualizam a Internet apenas como um meio de comunicação, o que marcou seus primórdios, quando foi comparada aos demais meios e o que importava era apenas somar audiência, restringiram seu potencial como ferramenta de negócios. A audiência da Web cresce dia após dia em um ritmo muito mais acelerado até mesmo do que a própria TV conseguiu conquistar após sua invenção. Mais ainda, esta audiência está substituindo pouco a pouco o acesso a Internet em relação aos demais meios, que se por um lado não deverão deixar de existir, por outro tendem a convergir, associando som e imagem (rádio e TV) com jornais e revistas (textos) e interatividade (web), seja em equipamentos fixos (PCs) ou móveis (telefones celulares e PDAs). Na medida em que esta audiência migra para Internet surge justamente o desafio que aqui se impõem, ou seja, de como identificar quem ingressa no meu e-negócio e como estabelecer um relacionamento duradouro e proveitoso financeiramente. Evidentemente que é preciso, antes de mais nada, saber atrair e conquistar esta audiência, que navega à deriva em um mar sem fim de ofertas, que pode ingressar na loja concorrente com apenas um clique e que conta com ferramentas para comparação de preços e de produtos. Mas o que é preciso ter claro é que mais do que se preocupar com a ampliação da base de internautas, que seguirá ocorrendo, inevitavelmente, é não perdê-la quando passa pela porta ou entra na sua loja. Assim como no supermercado, na loja do shopping ou na loja de rua, o produto deve estar bem colocado na prateleira, a oferta em destaque, a promoção na medida do bolso do consumidor e o atendente bem treinado. Não é fácil atrair o consumidor para dentro da loja. Mas pior é não fechar a venda depois que já está ali, pronto para comprar. Muito investimento já foi feito, e continuará sendo feito, para massificar o uso de meios digitais para fazer negócios. O livro desperta nossa atenção


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para como obter retorno do investimento, associando conhecimento estratégico com métricas e, assim, reunindo os dados necessários para estruturar uma interface facilitadora para geração de vendas. A Internet surgiu como um meio e a maior parte dos modelos de negócios foram baseados na publicidade on-line. O modelo de grandes portais trouxe a audiência necessária para promoção de negócios e as empresas passaram a investir no comércio eletrônico. Algumas que já concorriam no mundo real tentaram criar novos negócios no mundo digital. E fracassaram. Outras entenderam, e tiveram sucesso, que a Internet veio agregar forças e deveria ser trabalhada como mais um canal de vendas e de distribuição. Houve casos que nasceram e seguem até hoje somente na web – muitos deles, aliás, que céticos acreditaram não iriam vingar. Vivemos o excesso de euforia. Vivemos o excesso de pessimismo. Vivemos, agora, a maturidade. E Ricardo Almeida nos ensina aqui o básico e, por isso mesmo, o essencial: que na Internet 1 + 1 também é igual a 2. (*) Indio Brasileiro Guerra Neto ([email protected]) é sócio-diretor da I-Group, da FirstCom Comunicação e da ITC Ventures. Foi da equipe de fundação do Universo Online, onde atuou como diretor comercial, e foi o responsável pela implementação da StarMedia no Brasil, tendo sido diretor geral e vice-presidente Business-to-Business em New York.

Ricardo Almeida

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Crescemos!

Ricardo Almeida Desde que comecei a estruturar projetos de Internet, ainda sem nenhuma metodologia ou mesmo experiência significativa, fiquei encantado pelas tantas possibilidades de se mensurar retorno. Era o maior sonho e o maior pesadelo de qualquer estrategista. Por um lado, era possível provar com certeza matemática o sucesso do projeto elaborado; mas, por outro, qualquer fracasso pequeno seria equivalente a um desastre de proporções catastróficas. Esse dinamismo, raro em qualquer outro meio, é justamente o que faz da Internet algo único, ímpar, sem precedentes. Mas o uso de métricas de forma apropriada demorou a acontecer. Em parte pela dificuldade em se analisar relatórios estatísticos, tão ricos de dados que cegavam qualquer profissional, e em parte pela falta de demanda, métricas sempre foram deixadas de lado. Até que o mercado finalmente mudou, as verbas diminuíram e as responsabilidades aumentaram. Neste ponto, a Internet brasileira virou adulta. E, como tal, ficou séria. Seriedade que incutiu na cabeça dos clientes uma necessidade gritante por números que comprovassem a eficácia de seus planos digitais. Números que saíam de relatórios cada vez mais fáceis de usar, mas que terminavam em planilhas as mais diversas e responsáveis pelo cruzamento de dados virtuais com dados reais. Dados que demandaram métodos coerentes e processos concisos, com o intuito de canalizar as energias e os focos não na coleta operacional de informação, mas sim na análise inteligente. Este livro, creio eu, é fruto desta fase adulta pela qual a Internet brasileira passa. Um conjunto grande de índices, taxas e métricas diversas, envolto em um método simples de análise. Hoje, pensar em desenvolver uma estratégia digital sem dar a devida importância a previsões financeiras, estudos de cenários e o mapeamento planejado de cada passo a ser dado é tão pueril quanto ineficaz. Mensurar, gerir projetos tendo como base os seus resultados é uma obrigação de todo estrategista, que finalmente pode sair da superfície dos negócios e entrar, de maneira definitiva, no coração organizacional e financeiro de empresas de todos os portes. Espero e torço para que este livro possa contribuir com este importante passo. Boa leitura!


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Capítulo 01

Contexto Digital

Ricardo Almeida

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Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente

Viagem no Tempo Se viajar no tempo fosse possível e alguém vindo de 1994 de repente fosse transportado até os nossos dias, com certeza ele ficaria chocado. É certo que este alguém não veria carros voadores ou torres de duzentos andares – na realidade, ele não veria nem mesmo algumas torres famosas, de lá do seu tempo. Ao olhar para qualquer outdoor ou ligar uma TV qualquer – bem semelhante às da sua época – ele veria estampado códigos algo estanhos: www.sabeselaoque.com.br. Mas até aí, tudo bem.

De repente, ele decidiria entrar em uma loja com os mesmos reais que carregava no bolso antes da sua jornada – a moeda, afinal, permanecia a mesma. O cenário, no entanto, seria outro. Muito provavelmente, este senhor do passado encontraria duas situações: ou o atendimento da loja seria exemplar ou alguém

estaria lá dentro fazendo alguma espécie de reclamação, indignado, provavelmente demandando direitos completamente desconhecidos para alguém que não passou pelas mudanças dos últimos anos. De fato, pode-se considerar que o número de consumidores conscientes, por assim dizer, cresceu de forma inacreditável. A figura 1.1, cujos dados foram extraídos do site do PROCON-PR (www.pr.gov.br/proconpr), comprova o aumento no número de atendimentos dados pelo órgão de 96 até 2001. Basicamente, podemos dizer que, em seis anos, a quantidade de atendimentos mais do que dobrou, indo de 49.081 para 115.493. Um destaque pode ser dado ao próprio meio interativo – desconhecido para o nosso viajante. Enquanto 333 consultas foram feitas via e-mail em 97 (ano que o canal foi implementado), representando 0,49% de todos os atendimentos, o ano de 2001 atendeu a 4.397 pessoas através da rede, representando 3,81% do bolo. Em outras palavras, em cinco anos, a Internet cresceu mais de 1.200%. Cronologia da Revolução Curioso, o viajante iria a uma biblioteca e começaria a folhear as tantas revistas contendo retrospectivas anuais, como uma espécie de resumo do tempo que ele pulou. • 1995: 10 milhões de pessoas estão conectadas a uma tal de Internet em 150 países

Figura 1.1: Evolução de atendimentos no Procon - Paraná


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• 1996: É fundada a UOL, com serviços de informação como Folha Online e salas de bate-papo; meses depois, uma tal de Starmedia começa a explodir pela América Latina

• 1997: 700 mil brasileiros começam a entregar declarações de IR pela Web; o UOL começa a cobrar pelo acesso ao conteúdo dos grupos Folha e Abril.

• 1998: A Starmedia inicia as suas operações no Brasil; em dezembro, o país atinge a marca de 2 milhões de usuários conectados; no mundo, a AOL compra a Netscape por US$ 4,2 bilhões – em ações – e vende mais de US$ 1 bilhão em e-commerce no Natal, somente nos Estados unidos;

• 1999: A Telefônica adquire o ZAZ, segundo maior provedor de acesso do país, que passa a se chamar Terra; pipocam empresas baseadas unicamente na rede, as ponto-com; a AOL chega ao Brasil; nos EUA, ela vende US$ 2,5 bilhões no Natal; já somos 3,3 milhões de internautas;

• 2000: Super11, IG, NetGratuita, Tutopia, BRFree, Terra Livre: Uma imensa quantidade de empresas são lançadas oferecendo serviços de acesso gratuito e tendo publicidade online como grande modelo de receita – ao menos no papel; o Grupo Globo lança o seu portal Web, o Globo.Com, inaugurado com uma campanha multi-milionária por todo o país; o Itaú fecha um acordo com a AOL América Latina (AOLA), ficando com 12% das suas operações; Com a falência repentina do Super11, grande parte dos provedores de acesso gratuito começa a fechar as portas; o Napster, serviço gratuito de pirataria de música, alcança a marca dos 20 milhões de usuários no mundo; a AOL compra 55% do Grupo Time-Warner por US$ 184 bilhões;

• 2001: O UOL agrega o ZIP.Net e capta US$ 200 milhões da Portugal Telecom Multimídia e da Folhapar; o ZIP.Net desaparece; O UOL e o IG anunciam estar no azul; Globo.Com e Caixa Econômica Federal anunciam programa de financiamento de PCs; as Torres Gêmeas são alvo de atentado terrorista e desmoronam, atrofiando os céus nova-iorquinos; já somos quase 12 milhões de usuários no Brasil;

• 2002: Diversas empresas fecham as portas devido a uma imensa crise sócio-econômica mundial; no Brasil, Lula, eterno candidato, consegue se eleger presidente da república na maior e mais digital eleição da história; parte do Grupo Globo, incluindo a operação Web, entra em sério risco de vida devido a dívidas avassaladoras; o McDonald’s declara o seu primeiro prejuízo mundial na história; quebra a Transbrasil, uma das maiores empresas aéreas brasileiras; a United Airlines pede concordata nos Estados Unidos.

• 2003: Lula toma posse como novo presidente; Varig e TAM, duas superpotências da aviação, anunciam fusão; um aposentado de 72 anos assassina o embaixador da Nigéria na República Checa, por ter sido vítima de um golpe espalhado por SPAM envolvendo cidadãos do seu país, e não ter conseguido reaver o seu dinheiro; a economia brasileira começa a reaquecer, em parte por conta das poucas mudanças na política econômica aliada a uma paradoxal sensação geral de esperança; chegam ao mercado celulares 2,5G, com tecnologia BlueTooth; celulares começam a receber aplicativos programados em BRU; AOL descarta o seu browser no Brasil e passa a trabalhar com Internet Explorer; games online viram manias, juntamente com LAN Houses.

• 2004: Câmeras digitais alavancam novos produtos online, como fotologs; surge o Orkut, que, em pouco tempo, se transforma em mega-sucesso e cria a maior comunidade de usuários do planeta; quantidade de brasileiros no Orkut e no fotolog ultrapassa a quantidade de americanos; banda larga é disseminada como nunca antes, virando killer-application para os portais; tecnologia de voz sobre IP começa a ser largamente discutida e difundida por aplicações como o Skype, assustando as companhias telefônicas de todo o mundo; surgem promessas de diversos IPO´s (abertura de ações na bolsa de valores) de empresas brasileiras e americanas – incluindo o Google; fusão da TAM com a Varig desaparece; iTunes ultrapassa os 100 milhões de downloads em julho; eleições municipais marcam pelo uso da Internet nas campanhas políticas; mercado de tecnologia passa por uma fase de aquecimento comparável somente ao primeiro boom da Internet; Carlos Slim, da Telmex, compra uma série de gigantes de telecom, como Embratel e Vesper; já somos quase 50 milhões de internautas no país.

Ricardo Almeida

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A Revolução em Si Mas qual a relação entre esta série de acontecimentos e a primeira informação estatística deste texto, sobre o crescimento do número de reclamações no PROCON do Paraná? Por incrível que pareça, grande parte dos acontecimentos relatados nesta cronologia de eventos são reflexo da conscientização do consumidor. A grande revolução da nossa época não é o advento de um novo meio de comunicação e negócios, mas sim a radical mudança nas relações entre fornecedor e cliente – mudança esta fruto principalmente da globalização. Com a globalização, a concorrência aumentou e tornou-se sem fronteiras; os consumidores passaram a ter mais opções e passaram a demandar tratamento real para transformarem-se em clientes; imediatamente, os seus direitos começaram a ficar mais claros e eles passaram a cobrar na justiça estes direitos – quase sempre levando a melhor. E, como consumidor consciente e exigente é muito mais difícil de se agradar, as empresas da então velha economia tiveram que passar por toda uma re-engenharia para conseguir conquistar novos clientes e manter os atuais. As que não seguiram este caminho, quebraram ou estão prestes a quebrar. Outras – como Natura, Brastemp, Sadia etc., tornaram-se sinônimo de qualidade. É nesta passagem – de economia focada em produto para economia focada no cliente – que reside a verdadeira revolução pela qual passamos. É preciso conhecer cada cliente para que se consiga atendê-los da melhor e mais personalizada forma possível. E é também neste ponto que a Internet ganha importância. Veja bem: é um erro grosseiro considerar o meio por si só como causador deste novo modelo sócio-econômico-político mundial. Por outro lado, não existe nada mais globalizado do que um browser. Ou seja: o grande sucesso da Web reside no potencial de otimização de relacionamento com os clientes de determinada empresa – sejam clientes externos ou internos, como funcionários de forma geral. É pela Web que se consegue mapear os hábitos de cada pessoa dentro do universo corporativo; que se consegue entender exatamente o que eles querem para se tornar mais amistosos e fiéis; e, finalmente, que se consegue chegar a um modelo ideal de como entregar esta satisfação da forma mais adequada. É justamente alinhando o meio com os demais canais da empresa que se consegue criar uma fórmula de sucesso para se enfrentar o nosso novo modelo de vida. Exemplo? Há tempos que Wall Street avalia empresas não apenas pela evolução dos seus balanços financeiros anuais, mas principalmente, pelo conhecimento que elas têm dos seus clientes. Foi assim que a AOL, empresa com faturamento real relativamente modesto, conseguiu comprar um império tradicionalíssimo como a Time-Warner. A segunda faturava muito mais, é bem verdade – mas pouco conhecia dos seus clientes, mesmo porque o relacionamento era extremamente passivo. O consumidor ia até um guichê, comprava um ingresso, assistia ao filme e ia para casa. Mas os seus hábitos práticos, reais, a Time-Warner estava longe de conseguir detectar. Por outro lado, a AOL sabia exatamente que tipo de compras o cliente costumava fazer e em que lojas, quanto ele gastava por mês e em que, como era a sua família e o seu cotidiano e assim por diante. Foi este conhecimento que possibilitou esta aparente inversão de papéis, que


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possibilitou que uma empresa “pobre” comprasse uma empresa “rica”. E é ele quem ditará os rumos das empresas mundiais, sejam elas da velha ou da nova economia. Este é, na verdade, o nosso desafio: digitalizar não apenas processos, mas toda uma cultura analógica, arcaica, falida. E fazer isso através da potencialização do conhecimento que temos dos nossos clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Afinal, na nova economia, o cliente é a verdadeira moeda universal. E são duas as barreiras que precisam ser vencidas: “pensar” Internet e “fazer” Internet. O primeiro é fundamental para que se consiga sobreviver neste novo mundo. É básico, é enxergar o cliente como centro das atenções e foco de toda e qualquer ação, é ser ágil, pró-ativo, trabalhador. Mas é no segundo que mora o destaque: na transformação deste pensamento em algo concreto, clicável, prático, amigável. E esta transformação tem ser precisa, ter alta qualidade e, acima de tudo, ser ágil. É neste ponto que nascem as metodologias. E é a partir da implementação adequada e flexível delas que se abre um ciclo de sucesso sem fronteiras tanto para as empresas quanto para os profissionais por trás delas. É também a partir da estabilização das principais metodologias e processos que carregam todos os conceitos de uma nova realidade corporativa que a revolução em si chega ao seu fim, abrindo caminho para tempos mais calmos e menos turbulentos. Este fim, todavia, descansa em um futuro perto o suficiente para que o possamos sentir, porém longe demais para que o possamos visualizar.

Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas

Um dos principais papéis do meio Internet é justamente potencializar o banco de conhecimentos da empresa sobre os seus clientes e relacionamentos de forma geral. Um site tem, como objetivo básico, o de servir determinada fatia de público da melhor forma possível. Ao servir este público, ele tem a obrigação de detectar formas melhores de prestação de serviço e novas demandas. Existe, de fato, uma distinção entre o meio físico e o online que pode facilitar o trabalho de uma equipe Web. Vejamos na tabela 1.2, comparando um cliente físico com um digital. Número Cliente físico Cliente digital 1 Maior tempo para gastar. Tempo escasso. 2 Completo controle das suas ações. Divide o controle das suas ações com as opções

do site, a situação técnica da sua máquina e a conexão.

3 Opções limitadas de análise de concorrentes. Opções ilimitadas de análise de concorrentes. 4 Maior facilidade de entender o produto procurado

e de ser “seduzido” por ele (demos reais, poder tocar etc.).

Grande dificuldade em entender o produto e em ser “seduzido” por ele.

5 Interface com um vendedor. Interface com uma tela. 6 Tem nome e rosto. É anônimo, o que quebra barreiras éticas/ sociais. 7 Maior credibilidade decorrente da contestação de

que o produto efetivamente existe. Menor credibilidade.

A princípio, pode-se deduzir que é muito mais fácil trabalhar um cliente no ponto-de-venda do que em um site. E, dependendo do caso, isso até pode ser verdade. No entanto, o item 6 é, dentre todos, o mais importante dos fatores – e o que pode ser utilizado com maior sucesso. Anonimato. Isso significa que o usuário não terá o mínimo problema em xingar ou reclamar de qualquer coisa que seja que não o deixe satisfeito. E isso é bom. Ouvir é 50% do que um site deve fazer. Os outros 50% são gerar resultados financeiros. Se o foco do site for de relacionamento entre empresas, de empresa para usuários, de empresa para funcionários ou para parceiros, pouco importa. Tratam-se apenas de siglas que definem o foco básico do projeto. O que interessa, verdadeiramente, é que toda e qualquer iniciativa baseada na Web seja capaz de trabalhar estes dois fatores da forma mais perfeita possível.

Para tanto, todo um conjunto de fatores deve estar alinhado: comunicação, processos, navegabilidade, logística e assim por diante. Tudo de acordo com as características de cada público-alvo ou comunidade. Mas a base do sucesso para iniciativas digitais está

Tabela 1.2: Diferenças entre o comportamento ao vivo e via Web de consumidores

Figura 1.3: Representação de um projeto de Web Progressiva, ou P-Web


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justamente em saber monitorá-las. Ou seja: saber o quanto vale cada cliente ou o quanto cada clique gera de retorno para a empresa; saber de onde e porque surgem críticas e sugestões; atender bem a cada um dos clientes; trabalhar estas críticas e sugestões de forma a convertê-las em novas funcionalidades capazes de aumentar a satisfação e a experiência do usuário e, por conseqüência, o retorno financeiro da empresa. Definição Webs Progressivas: Modelo de Website com forte embasamento em um planejamento estratégico anterior ao desenvolvimento, tendo os seus resultados efetivos mensurados, alimentando um Banco de Opiniões e de retorno sobre o investimento (ROI) que, por si só, delineiam os parâmetros de crescimento futuro. Em outras palavras, P-Webs são modelos em que as fases posteriores se delineiam através dos resultados – quantitativos e qualitativos – que as fases anteriores apresentaram. Não cabe aqui descrever os modelos exatos para mensuração de resultados e montagem de Banco de Opiniões. Cabe, no entanto, ressaltar que um projeto real, robusto, não pode jamais ter um conjunto de ciclos de desenvolvimento delineados com grande antecedência. O motivo é simples: como é justamente o monitoramento dos resultados que dará os caminhos a serem seguidos e as novas demandas detectadas, de que serve, por exemplo, um projeto Web composto de 5 fases divididas em 2 anos de implementação? Quem garante que a quinta ou mesmo a segunda fase será efetivamente o que os usuários necessitarão?

O ideal, sim, é ter uma primeira fase construída sob medida e preparada para crescimento, aliada a um banco de funcionalidades planejadas, armazenadas em documentos, prestes a serem desenvolvidas se, e somente se, a necessidade for detectada. Em outras

palavras, como pode ser visto na figura abaixo, o projeto ideal sempre é composto de duas fases: uma inicial e outra permanente, composta de ciclos de “captar-interpretar-desenvolver-lançar”. Onde entra o Desenvolvimento? Obviamente, a dificuldade de se construir uma Web Progressiva é muito mais técnica do que conceitual. O motivo é simples: se o projeto como um todo não estiver preparado para crescimento, ele deixa de ser uma Web Progressiva. O modelo abaixo é um exemplo de Plataforma de Aplicação – ou arquitetura básica de um projeto. O nome específico desta plataforma é Plug & Launch, em alusão a produtos que bastam ter a tomada ligada para funcionar (plug & play). Nota-se, na figura 1.4, que a base do site é a barra inferior, o portal de entrada. É nesta base que todo o conteúdo geral do site fica disposto. Todas as aplicações macro, comunidades ou mesmo sites inteiros, no entanto, ficam posicionados acima da base, como pode ser notado nas figuras

Figura 1.4: Representação gráfica de uma plataforma Plug & Launch

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intermediárias. Suponhamos, para efeito ilustrativo, que, em um segundo momento do projeto X, seja necessário incluir uma aplicação de e-mail marketing. De acordo com esta estrutura, bastaria desenvolver a aplicação e acoplá-la à base do site, inserindo as regras de funcionamento. Assim, aproveitam-se todas as informações do usuário como login, dados cadastrais etc. Isto evita que se re-desenvolvam funções já existentes no projeto, otimizando o desenvolvimento, cortando custos e lançando as novas aplicações sempre de forma organizada e de acordo com o desenho geral do portal. Cada aplicação, por sua vez, deve ser composta de um conjunto de módulos ou componentes, igualmente plugáveis, e assim por diante. Conclusão básica: o próprio conceito de Webs Progressivas está intimamente ligado à utilização de linguagens e estruturas orientadas a objeto. Afinal, jamais se conseguirá montar uma estrutura flexível e escalonável utilizando linguagem ASP espalhada pelos códigos HTMLs. E, quanto mais orientado a objeto for à estrutura, mais flexível e ágil será o projeto.


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Capítulo 02

Métricas para a Web

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Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web

Parece estranho pensar que métricas são aplicadas para quase tudo na vida – mas raramente são usadas na Web. Existem métricas para controlar desde batimentos cardíacos até resultados de campanhas publicitárias de massa. E note que, para obtê-las – guardadas, claro, as devidas proporções – existem uma série de dificuldades técnicas e a necessidade de investimentos consideráveis em equipamentos e pesquisa. Com Web, não. Afinal, tudo o que acontece em determinado site é iniciado por cliques. Cliques que indicam usuários visitando determinada página de determinada aplicação; que definem compras; que efetuam cadastros; que percorrem, por horas a fio, as mais variadas páginas. E calcular estes cliques é de uma facilidade comparável somente à riqueza de informações que eles nos proporcionam sobre o comportamento dos nossos usuários. Eis, na realidade, o grande problema: são tantas as informações que podem ser analisadas que, normalmente, a tarefa de entendê-las acaba desmotivando qualquer intuito de se fazer uma análise mais cuidadosa. Page-Views (Páginas Vistas), click-thrus (cliques em determinado botão), unique-visitors (Visitantes-Únicos) e mais uma infinidade de dados nos são fornecidos por relatórios estatísticos os mais diversos. Mas o que, exatamente, significa um site com 200 mil visitantes por mês? É impossível responder a esta pergunta. Porque as métricas, para servirem para alguma coisa, precisam ser estudadas de forma cruzada e inseridas em determinado contexto mercadológico. Por exemplo: 200 mil visitas mensais em um site pessoal pode ser muita coisa – mas 200 mil visitas no site de um grande portal representa, a princípio, um número pífio. Mas e se as 200 mil visitas no site pessoal não gerarem absolutamente nada, enquanto que cada usuário do portal comprasse centenas de reais em mercadorias? Aí a coisa muda de figura. Pois para se fazer um estudo coerente de métricas, é preciso compreender os seguintes pontos: • As próprias métricas são o maior inimigo do gestor. Basta imprimir qualquer relatório estatístico

para observar que são páginas e mais páginas de informações – a maior parte das quais, completamente inútil. É muito importante se triar exatamente o que se precisa ou se deseja saber, ignorando dados periféricos, por assim dizer. Ou seja: foco. Um processo de análise de métricas precisa ser pautado unicamente sobre os dados que realmente interessam à empresa, e não em todas as informações que poderão vir a ser úteis algum dia no futuro.

• Obsessão. Não adianta estudar as métricas de determinado ambiente digital uma vez só, e

depois abandoná-las. Na realidade, o interessante das métricas é que elas têm a capacidade de apontar todas as tendências da empresa ou mesmo do mercado em que ela está inserida. É preciso se estudar os resultados do site constantemente – pelo menos a cada mês.


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• Números não são tudo. Existem dois tipos de indicadores de resultados: concretos e abstratos.

O primeiro caso é justamente o conjunto de números que descrevem o que pode estar acontecendo. O segundo é o conjunto de comentários feitos por usuários. É muito importante analisá-los com freqüência, para se captar o “clima” do ambiente. Para citar um exemplo, Pedro Donda, quando estava à frente da Americanas.com, tinha o hábito de ler, todo final de dia, dois e-mails: um que continha a crítica mais ferrenha, e outro, o maior elogio. Isso dava a ele uma sensação subjetiva do andamento do site e dos seus resultados.

• Crie os seus próprios indicadores. É importante entender que um índice é formado pela análise

cruzada de alguns dados. Por exemplo: para saber o índice de interatividade de determinado site (visto em maiores detalhes mais adiante), basta dividir o total de interações pelo total de Visitantes-Únicos. Para se medir a taxa de viralidade de uma campanha (quantos usuários indicaram determinada peça publicitária para os seus amigos), basta se dividir o total de indicações pelo total de pessoas que receberam a mensagem. Uma infinidade de conclusões podem ser tiradas a partir deste raciocínio, que talvez seja o mais importante de todo este livro. O crucial é que o gestor defina o que é importante para ele – e, a partir daí, estruture algumas fórmulas que consigam fornecer para ele os resultados desejados.

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A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados Gerir um ambiente digital – seja um site, um portal, uma aplicação wireless ou qualquer outro tipo de aplicação – não é uma arte: é ciência. Não adianta encher a aplicação com as mais diversas métricas se não existe um método de controle dela. Um projeto baseado no ambiente digital precisa ser inserido em um ambiente metodológico – precisa ser contextualizado. O próprio conceito de Webs Progressivas é, aliás, ancorado na Metodologia Moebius de Planejamento, também chamada de Metodologia P-Webs, como será visto mais adiante.

Mas antes de entrar no método em si, vale a pena estudar brevemente um processo convencional de produção de projetos digitais, envolvendo a relação entre o cliente (comprador da solução) e pelo menos um fornecedor (desenvolvedor). Normalmente, o processo segue 7 etapas básicas.

As seguintes questões normalmente aparecem quando se opta por este modelo de desenvolvimento: • O projeto fica grande demais para o momento, a ponto de assustar os públicos-alvo que,

desacostumados a utilizar a Web como meio de comunicação e negócios, acabam achando tudo muito complicado e optando por manter os meios tradicionais;

• O projeto fica pequeno demais, incapaz de surtir o interesse necessário para o uso por parte dos seus públicos;

• Os prazos acabam se esticando, pois são descobertas brechas no briefing inicial fruto da falta de uma análise mais cuidadosa;

• As brechas ditas acima acabam demandando adendos de propostas para serem supridas, causando impacto tanto no prazo quanto nos valores.

O principal problema com este processo, no entanto, é que o hiato existente entre o parceiro desenvolvedor e o cliente é não apenas mantido, como também amplificado. Ou seja: • O desenvolvedor possui vasta experiência em tecnologia de forma geral, mas não é especialista

no negócio do cliente; • O cliente possui um extenso conhecimento do seu negócio, mas muitas vezes não tem tanta

experiência em negócios online.

Figura 2.1: 7 etapas do processo convencional de desenvolvimento de projetos Web


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Figura 2.2: Solução entre as experiências distintas do desenvolvedor e do cliente

A questão básica, como pode ser visto no gráfico 2.2, é que uma boa solução é o casamento entre o entendimento aprofundado do negócio quanto o de Web e tecnologia. A única forma de se quebrar este hiato é justamente através de um planejamento estruturado e aprofundado, baseado em uma metodologia sólida.

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Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P-Webs) A Metodologia de P-Webs divide o ciclo de desenvolvimento em quatro etapas entrelaçadas, a serem: • Diagnóstico: Documentação do contexto em que se insere a demanda e a empresa como um

todo; • Prognóstico: Criação detalhada da solução digital, desde a estipulação dos objetivos de negócio

até o detalhamento do time que será responsável por gerenciá-lo. • Produção: Desenvolvimento e integração de todo o projeto, conforme detalhado na etapa de

prognóstico. • Monitoramento: Acompanhamento e controle de todas as métricas.

Perceba, na figura 2.3, que a etapa de monitoramento, em que todo o trabalho de métricas é concentrado, termina na primeira etapa, de diagnóstico. O motivo é simples: o controle das métricas permite ao gestor estruturar toda uma documentação sobre o contexto corporativo, seja para confirmar o diagnóstico que ele fez ou para montar

um diagnóstico novo. Esse casamento entre as duas etapas desenha um ciclo infinito de planejamento, em que os resultados estão sempre em primeiro plano. Diagnóstico

1. Key-Elements ou Elementos-Chave: Detalhamento dos itens PÚBLICO-ALVO, MERCADO, PRODUTO (tudo o que a empresa tem a oferecer) e CONCORRÊNCIA. Esta análise é essencial para que se determine o cenário do projeto, contextualizando-o em um mapa único e dando todas as bases para as próximas fases. Em seguida, mapeia-se os Customer Goals, ou conjunto de demandas que cada grupo de usuários considera como ideal. Isto não significa que todas as demandas serão supridas com a nova aplicação, pois elas deverão passar por toda uma análise envolvendo grau da relevância, complexidade técnica, verba etc. Seguindo os Customer Goals, todos os processos de negócios pelos quais os usuários passam no momento para suprir as suas demandas são estruturados – mesmo considerando situações onde não exista nenhuma aplicação digital. Ou seja: se determinado usuário tem como demanda comprar um livro, ele não precisa necessariamente de um site. Ele pode efetuar a compra pessoalmente, por telefone, via fax ou utilizando qualquer outro meio que a livraria permita. É importante mapear este meio justamente para saber de que forma a Web pode ajudar mais.

Análise de resultados

Figura 2.3: Metodologia de P-Webs ou Moebius


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2. Análise de Cenário: Desenvolvimento do cenário propriamente dito, formado através de uma compilação de todos os itens acima. Esta etapa gera o primeiro “entregável” do projeto de planejamento, o Diagnóstico. Com este documento em mãos, as etapas posteriores terão bases sólidas para serem criadas, evitando o máximo possível de problemas futuros.

Prognóstico

3. Objetivo: Com todo o cenário em mãos, a equipe de consultoria terá condições de validar e complementar os objetivos de negócio e comunicação do projeto, além das previsões de retorno.

4. WebCore: Desenho dos dois itens que, juntos, compõem o coração de um projeto Web: a

arquitetura técnica e as funcionalidades. Trata-se da estruturação de novos processos de negócio, melhorando o que foi traçado no diagnóstico. Estes processos serão as funcionalidades da aplicação.

5. WebContext: Trata-se do conjunto de elementos que formam o corpo do projeto. São

analisadas as melhores formas de se compor o trinômio arquitetura de informação, conteúdo e design – nesta ordem.

6. Plano de Divulgação: De nada adianta ter um projeto consistente e poderoso sem a

mínima divulgação. Este ponto traça formas otimizadas de comunicação para um projeto digital, seja comprando mídia em grandes veículos de comunicação de massa ou espalhando panfletos pelo mural da empresa.

7. Plataformas de Aplicação: Modelos conceituais de arquitetura técnica são delineados

neste ponto, visando reforçar o aproveitamento de infra-estrutura já detida pela empresa e evitando gastos futuros desnecessários.

8. Ferramentas vs. Desenvolvimento: Algumas das funcionalidades presentes no projeto

podem ser mais bem supridas por produtos prontos do que através de desenvolvimento 100% customizado. Aqui, é traçada uma matriz dividindo as funcionalidades que devem ser produzidas ou terem as licenças adquiridas.

9. Seleção de desenvolvedores: A seleção do parceiro adequado é um dos pontos mais

delicados do projeto. Além de precisar ter uma estrutura adequada e um time de alto nível, ele precisa ter preço compatível e empatia. Todos estes pontos precisam ser estudados de forma detalhada, evitando que escolhas mal feitas ou apressadas acabem com todo o trabalho de planejamento.

10. Seleção de Ferramentas: Após a demarcação de quais as funcionalidades que devem ser

desenvolvidas e quais devem ser adquiridas sob forma de licença, está na hora de fazer a concorrência por ferramentas adequadas.

11. WebTeam ou Time Gestor: todos os itens acima delinearão o projeto Web. No entanto, o

projeto não sobreviverá sem uma estrutura de gestão apropriada. Para evitar tal falha, a estrutura de gestão do projeto deve ser estruturada neste ponto, incluindo as descrições de deveres e tarefas de todos os envolvidos – sejam eles funcionários ou terceiros contratados.

Produção

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12. Produção: colocar em prático tudo o que foi traçado no prognóstico. É importante ressaltar

que, como as etapas de definição de processos, arquitetura de informação e criação, dentre outras, já foram feitas, a produção vira basicamente uma etapa rápida e mecânica. É isso que faz com que um projeto planejado, por mis que tenha mais etapas, seja mais ágil do que um projeto não planejado.

13. Lançamento: Produzido, o projeto entra no ar. É neste ponto que a real tarefa do gestor – o

controle de métricas – começa. Monitoramento

14. Coleta de Dados: coleta de todos os dados estatísticos frutos da navegação dos usuários.

15. Análise de Resultados: Transformação de dados em índices e taxas, além de todo o estudo de métricas alvo deste livro, visto mais adiante.

Analisados, conforme mencionado anteriormente, os dados complementam o diagnóstico. Vale frisar que um projeto não precisa, necessariamente, ser iniciado pelo diagnóstico. Como o ciclo é infinito, caso, por exemplo, ele já esteja no ar, basta iniciar pelas métricas, formando o diagnóstico, o prognóstico de ações corretivas resultantes de conclusões sobre falhas em pontos específicos, a produção dos mesmos e o controle dos novos resultados.


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Relatórios Estatísticos Por mais que se reclame que relatórios estatísticos são confusos, tragam dados excessivos e assim por diante, uma coisa não se pode negar: eles são a base de todo e qualquer estudo de métricas. Os relatórios vão fornecer o que se chama de métricas básicas – ou seja, aquelas sobre as quais serão estruturados todos os índices e taxas. Basicamente, existem dois conceitos diferentes de relatórios estatísticos. O mais utilizado é o de registro de “exibições”. Em outras palavras, os relatórios isolam elementos de uma página e focam na quantidade de vezes que os mesmos foram exibidos para os usuários. Líder mundial do segmento, a WebTrends é a grande protagonista deste conceito.

O principal ponto forte é que existe uma facilidade maior de se contabilizar as estatísticas, sejam elas quais forem. E, com uma estrada longa percorrida, a WebTrends desenvolveu também painéis de gerenciamento de fácil compreensão e uso. O gestor pode inclusive efetuar o download de uma aplicação do WebTrends e deixá-lo na sua área de trabalho, para uma consulta mais

fácil, como pode ser visto na figura 2.4. Caso ele deseje entrar em detalhes, ele pode também acessar uma área restrita que informará o cotidiano do site. A figura 2.5 ilustra uma página do relatório de WebTrends:

Todavia, apesar de uma arquitetura de informação bem definida, o ponto fraco fica justamente no conceito da ferramenta. Vale lembrar que o elemento responsável por iniciar determinado processo de negócio – este sim o grande alvo das análises – não é necessariamente uma página exibida, mas um clique efetuado. E, para se saber este tipo de dado com

precisão, é necessária uma customização por vezes tortuosa e cara da ferramenta. É onde entra o segundo conceito de relatório estatístico. A canadense Marigny, desenvolvedora da ferramenta estatística D-Stat, entrega dados baseados justamente nos cliques dos usuários. Com isso, a necessidade de customização acaba sendo infinitamente menor do que em modelos baseados na exibição de páginas.

Figura 2.4: Painel de estatísticas no WebTrends

Figura 2.5: Página do WebTrends

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A figura 2.6 ilustra uma página do relatório D-Stat. Com layout típico de relatórios estatísticos, aliás, esta imagem reflete com exatidão o problema do excesso de métricas: são tantos os dados e possíveis cruzamentos que, se o gestor não estiver bem preparado e consciente do que precisa saber, ele acaba se perdendo e desistindo de analisar o andamento do seu projeto. Soluções Caseiras Caso não exista verba para adquirir uma ferramenta estatística ou caso o departamento de tecnologia não homologue as opções existentes, pode-se ainda recorrer a soluções caseiras. Caso se siga um ou outro conceito, tecnicamente, uma ferramenta de estatística não é de uma complexidade tão absurda. Construir um sistema interno que registre os cliques e forneça informações gerais como quantidade de páginas acessadas ou Visitantes-Únicos não chega a ser o maior dos problemas, e pode resolver a questão do excesso de dados exibindo unicamente o que o gestor deseje que seja exibido. Todavia, vale ressaltar que empresas desenvolvedoras de relatórios existem por um motivo: a existência de uma demanda grande o suficiente para comprar as suas ferramentas, ao invés de optar por uma solução caseira. Soluções assim, caso não sejam extremamente bem desenvolvidas, podem apresentar problemas técnicos que distorçam os dados, invalidando todo o controle dos resultados. Caso se deseje construir uma ferramenta estatística, é aconselhado que se instale, ao mesmo tempo, ferramentas gratuitas. Assim, uma pode “auditar” a outra, gerando uma situação onde qualquer distorção entre os dados apresentados pelas duas represente alguma possível falha nos contadores. As Gratuitas Pode-se imaginar que, ao adquirir uma ferramenta gratuita, se está tendo uma imensa vantagem. Errado. Pelo menos na maior parte dos casos. Ferramentas gratuitas – principalmente as de código fechado – são verdadeiras armadilhas para os gestores, pois apresentam uma imensidão de dados gerais e dificilmente podem ser customizadas para exibir os dados que efetivamente interessam. Neste caso, chegar até eles pode ser como buscar uma agulha no palheiro, gerando uma quantidade de trabalho tão grande que somente a quantidade de horas gasta pelo gestor já ultrapassariam o valor de qualquer ferramenta de mercado.

Figura 2.6: Página do Relatório Marigny D-

Stat


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E mesmo as que têm código aberto são, em muitos casos, confusas demais para serem customizadas, repetindo o mesmo problema descrito no parágrafo anterior. Pode-se, é claro, descobrir a existência da ferramenta perfeita: simples, customizável, confiável e gratuita – mas é sempre bom ter em mente que paraísos assim nem sempre costumam existir.

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Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas A figura 2.7 representa a Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas (P-Webs):

O papel dos relatórios estatísticos é justamente fornecer a base da pirâmide. São dados sobre a quantidade de visitantes, de páginas acessadas, de tempo online e assim por diante. Com base nesses dados, pode estruturar a segunda camada, com as métricas intermediárias. Trata-se de um universo praticamente infinito, em que se pode estruturar os mais diversos índices com base no

cruzamento de dois ou mais dados básicos. O topo da pirâmide, finalmente, é o casamento entre uma análise mais fria e o estudo do comportamento do usuário. As métricas avançadas costumam demandar a intervenção direta do usuário para sequer serem estruturadas, como a resposta a questionários de pesquisa de satisfação online.

Figura 2.7: Pirâmide de Métricas de P-Webs


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Capítulo 03

Métricas Básicas

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O que é Básico e o que é Supérfluo A resposta exata para esta pergunta, de fato, só pode ser dada pelo próprio gestor do ambiente digital – pois toda situação e contexto tem as suas peculiaridades. No entanto, existem alguns tipos de métricas básicas que são fundamentais a quase todos os tipos de projetos. Sabendo defini-los, o gestor poderá classificar os seus resultados de uma forma mais simples e clara. O que sair deste escopo de análise, por outro lado, deve ser completamente ignorado. Por vezes, é doloroso abandonar dados que podem ser úteis em algum momento. Mas deve-se aplicar o seguinte raciocínio: é impossível documentar absolutamente tudo o que acontece no site por uma questão de prioridades e de falta de tempo. Logo, deve-se manter o foco estreito no que efetivamente interessa. Geralmente, são os dados descritos a seguir:


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Visitas e Visitas Repetidas

A quantidade de visitas que um site teve em determinado período e a quantidade de visitas repetidas (ou seja, pelo mesmo usuário) é a base para se analisar se um projeto Web interessou ou não ao público-alvo. Um destaque especial deve ser dado à mensuração de visitas repetidas. Um número alto geralmente aponta para um site que demonstrou utilidade grande para o usuário, ao ponto dele ter retornado. Os relatórios estatísticos, mesmo nas suas versões mais básicas, geralmente fornecem esta informação até mesmo em um grau maior de detalhe, informando a quantidade de usuários que retornou uma, duas, três ou mais vezes.

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Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors Este dado, geralmente calculado em quantidade por mês, é fundamental para que se consiga calcular quantos usuários diferentes passaram pelo site. Note que existe uma diferença entre os Visitantes-Únicos e os visitantes. O primeiro caso isola o indivíduo, enquanto que o segundo baseia-se mais na quantidade de visitas. Em outras palavras, por exemplo, se uma pessoa visitar o site 10 vezes, os relatórios estatísticos contabilizarão um Visitante-Único e dez visitas. É importante ressaltar, por outro lado, que os relatórios devem poder setorizar as visitas. Ou seja: é importante saber quantos Visitantes-Únicos passaram pelo site em determinado período – mas é igualmente importante entrar em detalhes quanto a essa visitação. Quantos passaram pela loja online? Quantos passaram pela área de suporte? Quantos acessaram a área restrita e para onde eles se dirigiram? Respostas a estas perguntas podem ajudar a apontar demandas específicas no projeto.


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Páginas Vistas ou Page-Views Ou impressões de página. É crucial saber quantas páginas do site foram exibidas em determinado período, pois isso indica até mesmo se o nosso usuário está perdido ou desinteressado. Cada vez que um usuário acessar uma página do site, será contabilizada uma Página Vista. Ou seja: se o usuário navegar por um total de 10 páginas, incluindo a Home-Page, serão contabilizadas 10 Page-Views. Novamente, este dado precisa ser tanto geral quanto específico, por seção do site.

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Tempo ou Duração da Visita Total de tempo que um usuário passa em um site ou em uma seção. Nem todos os relatórios fornecem este dado, mas ele é de uma importância vital. Se um usuário de determinado site passar horas e horas navegando por ele, enquanto que o usuário do site concorrente costumar passar segundos nas suas páginas, é de se supor que o conteúdo de um está, no mínimo, mais interessante.


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Hits Quantidade de elementos gráficos exibidos em determinado período. A única relevância desta informação é para uma análise mais técnica do site. O impacto da quantidade de hits nos resultados gerais é praticamente nulo.

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Interações A base de quase toda análise de resultados, interações são pontos localizados em um Website que, ao serem clicados pelo usuário, representam processos que demandam a ação de outro usuário.

Para entender melhor este conceito – o de interatividade – basta observar a figura 3.1. Na primeira situação, imagine que o usuário faz determinada requisição ao site, que responde a ele de forma completamente automatizada. São exemplos: navegar por páginas, efetuar uma busca, acessar áreas restritas. Este tipo de ação deve ser categorizado apenas como um processo comum de navegação.

Por outro lado, quando um usuário efetua determinada ação no site que demanda uma outra ação por parte de um outro usuário, tem-se um processo interativo. São exemplos: cadastros (que cedem dados diretos para ações como envios de newsletters etc.), compras, envio de e-mails e assim por diante. Estas interações podem ainda ser subdivididas em duas categorias: FreePoints e TouchPoints. Os FreePoints são as interações que não representam, necessariamente, nenhum corte de custos ou receita para o projeto. O cadastro espontâneo de usuários no banco do site é um exemplo. TouchPoints, por outro lado, são pontos dentro do Website que representam receita, seja ela direta ou indireta. Assim, qualquer compra via Web é um TouchPoint, da mesma forma que qualquer consulta em um sistema de atendimento online. A figura 3.2, do Website Brastemp, retrata um TouchPoint localizado na página principal. A principal utilidade no mapeamento deles é justamente a relação que se pode fazer entre um clique e determinado retorno financeiro. Este mapeamento, no entanto, depende da forma com que se calcula o valor de cada TouchPoint (TP). Basicamente, existem três formas de se valorar um TP: • Compra direta: O mais simples, é aplicado a botões que, ao serem clicados, representam a

confirmação de compra de determinados itens. O valor do TouchPoint é calculado pela diferença entre o valor total da compra e a soma de todos os custos envolvidos na transação (custo de produção, logística etc.).

TouchPoints

Figura 3.2: TouchPoint no site da Brastemp

Figura 3.1: Representação gráfica de uma interação


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• Processo único: O inverso da compra. Para se iniciar o cálculo de um processo único, é importante considerar que cada centavo economizado pela Web em comparação a meios tradicionais é igual a um centavo de receita indireta. Por exemplo, pode-se considerar que cada e-mail enviado pelos usuários do projeto Web e que foram respondidos a contento significam uma ligação a menos no 0800 da empresa. Para se efetuar o cálculo, basta diminuir o valor médio de uma ligação do total de custos envolvidos no processo de leitura e resposta de um e-mail. Assim, cada botão “ENVIAR” clicado representará um valor X, a ser considerado como fonte de receita indireta do projeto.

• Processo com paridade: É o processo mais comum, porém o mais difícil de ser calculado. Um

processo com paridade é um olhar mais realista do que um processo único, pois ele considera uma série de fatores que podem dificultar o relacionamento com o usuário. Por exemplo, vamos considerar o atendimento online (via ferramentas de bate-papo entre um atendente e um usuário). Partindo do princípio básico que cada ligação 0800 custasse, em média, R$ 5,20 para os cofres da empresa, e que cada atendimento online custasse R$ 0,20, poderia-se considerar que os TouchPoints referentes a atendimento online representariam R$ 5,00. No entanto, existem os usuários que, insatisfeitos com o atendimento online, vão fechar a conexão e ligar, em seguida, para o 0800. Neste caso, não apenas não haveria receita indireta fruto da economia no 0800, como haveria um duplo prejuízo fruto da utilização dos dois meios. Ou seja: ao invés de economizar R$ 5,00 (custo 0800 – custo atendimento online), o usuário daria um prejuízo de R$ 5,40 (custo 0800 + custo atendimento online).

Para se conseguir medir o valor do TouchPoint em uma situação destas, é importante saber quantos usuários ficaram satisfeitos e quantos procuraram formas melhores de se informar. Esta relação pode ser facilmente conseguida com o departamento de atendimento ao consumidor da empresa, caso ele efetue pesquisas ao final de cada atendimento, ou mesmo após o uso do atendimento online, perguntando ao usuário se ele se contentou com a resposta e se pretende ligar para a empresa. Caso não se tenha dados exatos, é aconselhável fazer pesquisas rápidas e cruzá-las com estimativas fruto da experiência dos profissionais envolvidos. Supondo que 80% dos usuários ficassem satisfeitos e que 20% utilizassem o atendimento telefônico, o cálculo seria feito da seguinte forma: 80% dos cliques no TP representariam retorno de R$ 5,00 20% dos cliques no TP representariam prejuízo de R$ 5,40 Logo, deve-se montar um fórmula com pesos, conforme pode ser visto abaixo: Valor do TP = [(80% x R$ 5,00) + (20% x –R$ 5,40)]/ 100% Valor do TP = [R$ 4,00] + [-R$ 1,08] Valor do TP = R$ 4,00 – R$ 1,08 Valor do TP = R$ 2,92 Naturalmente, esta relação percentual de satisfação deve ser sempre atualizada e todos os esforços possíveis devem ser feitos para aumentar esta quantidade de usuários satisfeitos. Quanto mais satisfeitos, maior o retorno relativo que esta funcionalidade proporcionará ao projeto Web e, conseqüentemente, à empresa.

Capítulo 04

Métricas Intermediárias


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Métricas Intermediárias Terreno mais fértil de todos, é o responsável por informar sob os mais diversos pontos de vista sobre a evolução do ambiente digital. Métricas intermediárias podem ser criadas de uma maneira rápida e lógica. Para entendê-las melhor, basta recapitular algumas métricas básicas: • Visitantes • Unique-Visitors • Page-Views • Tempo online • Interações

Em seguida, basta selecionar duas delas e criar uma composição matemática. Por exemplo: • Page-Views/ Unique-Visitors = Média de Páginas Vistas por cada visitante do site • Tempo online/ Unique-Visitors = Média de tempo que cada visitante passa navegando • E assim por diante.

Pode-se inclusive subdividir algumas métricas básicas para se ter um resultado ainda mais minucioso. Por exemplo, suponha que se deseje analisar os cadastro efetuados via Web. Cadastros são um tipo de interação, logo: • N° de cadastros/ Unique-Visitors = Taxa de cadastramento, ou percentual de usuários únicos

que efetuam o seu cadastro no site • N° de Page-Views/ N° de cadastros = Média de páginas acessadas para cada cadastro feito • Etc.

É claro que, independente do grau de imaginação, algumas métricas intermediárias são mais comuns do que outras, como pode ser visto a seguir:

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Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos? Em geral, a base de diversas fórmulas de mensuração de resultado trabalha com o conceito de Visitantes-Únicos. Isso não significa, todavia, que se deva ser tão rígido. Imagine a seguinte situação: Você está desenvolvendo uma Intranet de controle de projetos pelos funcionários. No caso da empresa, a conexão dos seus funcionários à rede se dá por um único IP. Se existe apenas um IP para toda a empresa – e se é o número do IP que representa um Visitante-Único – então, mesmo que todos os funcionários acessem a Intranet, o sistema registrará apenas um Visitante-Único. Naturalmente, isso acaba inviabilizando qualquer projeto de mensuração. Por este motivo, muitas empresas estão preferindo abandonar o uso de Visitantes-Únicos nos seus relatórios de métricas, trabalhando simplesmente com visitantes. Deve-se perceber que existe diferença: quando se calcula o número de visitantes, 3 acessos por parte da mesma pessoa, por exemplo, representarão 3 visitas diferentes. Sugere-se a seguinte linha de raciocínio: • Se o foco dos relatórios for medir a eficácia de uma visita, independente dela ser repetida, então

deve-se trabalhar com o conceito de visitante; • Se o foco for rastrear o comportamento de indivíduos, deve-se trabalhar com o conceito de

Visitantes-Únicos. Em geral, todas as fórmulas que utilizam o conceito de Visitantes-Únicos funcionam bem com o conceito de visitantes – desde que se observe as observações tecidas acima.


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Page-Views por Visitante (Único) Mede a relação entre todas as Páginas Vistas no site e o total de Visitantes-Únicos. A média de Páginas Vistas por visitante é importante para se saber se o usuário está se localizando bem no site ou se está perdido, navegando por todo o site para desempenhar um único e simples processo interativo.

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iROI ou Índice de Interatividade Mais utilizado para medir a relação demanda vs. oferta e também chamado de Índice de Interatividade. A fórmula é representada pelo total de interações feitas (sejam elas FreePoints ou TouchPoints) dividido pelo total de Visitantes-Únicos (Unique-Visitors) ao site, geralmente no período de um mês. O resultado desta fórmula costuma ser analisado da seguinte forma: se o número for menor que 2, o site encontra-se pouco atrativo ou abaixo do esperado, não alcançando os objetivos quantitativos e pedindo ações corretivas; se o número estiver entre 2 e 5, o site está atingindo estes objetivos e alcançando um sucesso moderado, sendo 2 um número aceitável e 5, melhor; e, finalmente, se ele estiver acima de 5, isso significa que a demanda está extremamente alta. Neste caso, acaba-se por detectar um possível problema por excesso de resposta. Quando um índice de ROI alcança números como 7 ou 8, por exemplo, é necessário estar com toda uma estrutura pronta para crescimento. Naturalmente, este número por si só não significa que o projeto é ou não um sucesso – significa apenas que, da forma que ele foi projetado, a relação entre demanda e oferta pode estar terrível, moderada ou excessiva.


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Média de Tempo Online Este número geralmente é extraído de forma direta de relatórios estatísticos, mas pode também ser calculado dividindo o tempo total de navegação no site pelo total de Visitantes-Únicos.

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Páginas por Conversão Este índice é mais útil quando se isola determinado processo, ou seja, quando se analisa cadastros, compras etc. Basicamente, divide-se o total de Page-Views pelo total de interações feitas. Normalmente, quanto menos páginas por interação, maiores as quantidades de interações. Alguns relatórios também fornecem este dado de forma direta, cruzando-o com o total de usuários por página até a conclusão do processo interativo. Chamado de análise de funil, este estudo permite que se mensure, de maneira objetiva, até mesmo a perda financeira (caso a interação seja um TouchPoint) que se tem por decorrência de um excesso de páginas.


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iV ou Índice de Viralidade Aplicado a um FreePoint específico de indicação – os famosos “indique esta página para um amigo”. Basta dividir o total de indicações feitas pelo total de Unique-Visitors. Este índice é um dos mais importantes em campanhas de marketing digital, pois demonstra se o nível de interesse por determinada peça foi grande o suficiente para gerar indicações espontâneas. Além disso, as taxas de conversão costumam ser maiores em situações em que um usuário recebe a mensagem publicitária de um amigo, ao invés da empresa detentora do produto ou serviço comercializado. É possível subdividir o Índice de Viralidade em uma rede, permitindo o mapeamento completo da divulgação boca-a-boca da mensagem. Esse mapeamento é feito da seguinte forma:

1. Parte-se de um ponto zero – a primeira leva de mensagens enviadas pela empresa para um grupo de usuários-alvo.

2. Todas as pessoas que indicarem a primeira peça para os seus amigos gerarão um iV1. 3. Existirá, naturalmente, uma massa de usuários receptores de indicações que terão, por sua

vez, a chance de indicar a mesma mensagem adiante. Todas essas pessoas, receptoras da mensagem geradora do iV1 e que indicarem para um grupo de usuários, comporá a fórmula do iV2.

4. E assim por diante. Em alguns casos, a rede pode se prolongar por um longo tempo, gerando iV1, iV2, iV3, iVn. Eventualmente, as indicações cessarão por completo. Esse momento geralmente ocorre quando:

a) A mensagem alcançar a maior parte do seu público-alvo na Web. De repente, perceber-se-á que o usuário receptor de um iVn será o mesmo usuário gerador do iV1. Isso significa uma repetição no total de usuários englobados. Redes virais dificilmente sobrevivem a repetições muito extensa, pois a própria mensagem, por deixar de ser uma novidade, perde a aderência. Quando esta hipótese acontece, a empresa que mapeou a rede viral terá em seu banco de dados a relação completa das interações interpessoais e, conseqüentemente, do seu público-alvo, o que representa uma imensa vantagem competitiva.

b) A mensagem for de caráter temporário. Por exemplo, quando se estiver divulgando um show. As indicações tenderão a se encerrar quando a data do show for ultrapassada.

c) Algum fator interruptor ganhar mais destaque. Por exemplo, quando uma empresa concorrente divulgar uma campanha viral de maior qualidade e para o mesmo público. A tendência será do efeito viral passar de uma empresa para a outra, quebrando a corrente.

d) O interesse simplesmente deixar de existir, por nenhum motivo aparente. É uma situação pouco comum, mas acontece de mensagens simplesmente pararem de ser indicadas na terceira ou quarta leva.

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Taxa de Aderência Este índice depende que se estabeleça uma regra clara sobre o que exatamente representa aderência na navegação. Um site pode ser considerado aderente a determinado usuário quando o mesmo passa mais do que 5 segundos nele (tempo médio em que se consegue obter uma informação simples em uma página, como o número de telefone ou o e-mail da empresa). Em alguns sites, no entanto, pode-se considerar que o tempo necessário para a aderência é de 10 segundos; 20; ou mesmo alguns minutos. Estipular a quantidade de tempo é uma tarefa fácil: basta se isolar a informação mais simples contida no site e se calcular o tempo que um usuário a acessa e compreende. Finalmente, para se calcular a Taxa de Aderência, basta dividir a quantidade de Unique-Visitors que navegou por mais tempo do que o período mínimo estipulado pelo total de Unique-Visitors do site.

Capítulo 05

Métricas Avançadas

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Métricas Avançadas Por definição, são métricas que dependem muito mais do comportamento do usuário e dos resultados práticos gerados por ele do que de dados relativos à sua navegação. Todavia, são justamente as métricas avançadas que dizem, com maior precisão, a qualidade do projeto Web. Observe algumas dessas métricas:


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Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento) A taxa de ROI é uma das mais utilizadas, descrevendo basicamente a relação entre o que foi investido e o retorno. Representada de forma percentual, a taxa geralmente considera um período de 1 ano. Por exemplo, um projeto que custou R$ 2 milhões e que, em um ano, retornou os mesmos 2 milhões, tem uma taxa de 100%. Caso o retorno tivesse sido de 3 milhões, a taxa seria de 150%, e assim por diante. Como a realidade Web implica em períodos de tempo geralmente mais curtos, pode-se também ler esta taxa tendo como referencial o mês em que o projeto se pagou. Ou seja, caso o projeto de 2 milhões tenha recuperado o investimento no primeiro semestre, pode-se ler um ROI de 6 meses. Vale frisar, no entanto, que este tipo de leitura não é o mais usual. Financeiramente, o cálculo de taxas de ROI costuma levar em conta fatores como o custo do capital e depreciação. Todavia, justamente por conta da velocidade implícita em praticamente todo projeto Web, estes fatores costumam ser deixados de lado.

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TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) Para sequer se começar a calcular o ROI, é imprescindível conhecer o TCO. A necessidade deste conceito se dá basicamente para evitar distorções nos cálculos de retorno sobre o investimento. Tome, por exemplo, um gerenciador de conteúdo. Caso um pacote inicial de licenças custe R$ 50 mil, é comum se considerar que o investimento que tem que ser recuperado neste caso é justamente de R$ 50 mil. No entanto, todo e qualquer tipo de “produto” é composto não apenas de um custo direto, mas também dos mais diversos custos indiretos. Neste caso, deve-se considerar também itens como a parcela do tempo de um profissional que será responsável pelo manuseio da ferramenta; o rateio do espaço do servidor utilizado; treinamento da equipe; implementação e customização da ferramenta; e assim por diante. Em alguns casos, o valor considerado pode até mesmo quadruplicar – o que certamente faz a diferença nas planilhas de definição de verba. No caso da Web, todo tipo de item deve ser precificado levando-se em conta o TCO, mesmo que não seja produto no sentido restrito da palavra.


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Índice de Satisfação Quando se inicia um processo de rastreamento de satisfação, uma das primeiras conclusões é que existe uma ligação gritante entre consumidor feliz e consumidor fiel – mesmo no ambiente Web, onde tantos arriscaram afirmar, erroneamente, que “fidelização vem de preço baixo e pronto”. Na realidade, Web fideliza como qualquer outro meio: preço também conta, em casos de e-commerce, mas a qualidade do atendimento, do serviço prestado e da arquitetura de informação proporcionada têm importância ímpar. E não é somente a Web que fideliza – é a marca. É a imagem que o cliente faz da empresa, é ser a primeira marca associada a determinado produto ou serviço, é saber falar com o cliente na linguagem dele. É principalmente oferecer a ele uma experiência sem paralelos e melhor do que todo e qualquer concorrente. Exemplo? Uma das livrarias com maior faturamento no país é a Cultura, mesmo considerando que tem apenas 3 lojas (duas em São Paulo e uma em Porto Alegre). Mas ela é também a que menos faz promoções – aliás, é comum os seus concorrentes online, como Submarino, Saraiva etc. apresentarem preços sensivelmente menores. Experiência do cliente é o termo que mais se busca aqui. E uma boa experiência, no ambiente de Internet, é reflexo de conteúdo adequado, design confortável, processos bem montados e uma navegabilidade perfeita. O difícil é justamente rastrear e qualificar essa experiência. Pelo menos aparentemente. Da mesma forma que o retorno financeiro do projeto, para se rastrear a experiência – e, conseqüentemente, a satisfação – é necessário utilizar de forma correta e metódica artifícios bastante comuns, porém fundamentais. Falamos basicamente de pesquisas online de satisfação, que vão desde extensos formulários até simples enquetes. O grande segredo é justamente saber utilizar esses artifícios. Para tanto, é importante conhecermos antes o Círculo de Classificação de Opiniões (conceitos dados pelos usuários sobre determinado ponto do site). Círculo de Classificação de Opiniões O círculo na figura 5.1 classifica todo e qualquer tipo de opinião que um site possa receber.

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Críticas + Sugestões = Opiniões Antes de entrar entender a classificação em si, é importante entender os dois formatos de opinião. Basicamente, considera-se que todo o tipo de comentário pode ser classificado como uma crítica ou como uma sugestão. • Crítica: Por crítica,

deve-se entender uma classificação objetiva de algo – ótimo, bom, razoável, ruim ou péssimo, por exemplo. Deve-se estruturar um sistema de pontuação que valha para o site

inteiro e que possa ser aplicado a todas as funcionalidades. Este sistema deve ser convertido em uma escala numérica – por exemplo, de 1 a 5, sendo 5 ótimo e 1 péssimo.

É justamente este conjunto de dados numéricos objetivos que será o responsável por nortear os cálculos de satisfação. A figura 5.2, do site do Submarino, ilustra uma forma de pesquisa de críticas feita sempre após as sessões de atendimento. Note que a classificação utilizada é uma escala de 1 a 5, conforme descrevemos acima.

• Sugestões: As sugestões são complementos das críticas, podendo ou não existir. Basicamente, quando uma pessoa fala que o atendimento é péssimo, ela pode acrescentar os motivos ou sugestões para tanto, que auxiliam a equipe Web a melhorar o desempenho.

A figura 5.3 ilustra um pedido permanente de sugestões por pauta que a Natura.Net faz aos seus usuários, visando elevar os seus níveis de satisfação.

Figura 5.2: Pesquisa de satisfação no site do Submarino

Figura 5.3: Pesquisa de satisfação no site da Natura

Figura 5.1: Círculo de Opiniões


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Se as críticas indicam quanto os usuários estão ou não satisfeitos com os serviços oferecidos no Website, as sugestões devem indicar os motivos por trás disso. As sugestões também podem vir em formatos objetivos, como em enquetes – afinal, quanto mais claras, mais fáceis de se trabalhar.

IMPORTANTE: Deve-se fazer um grande esforço para sempre vincular sugestões a críticas existentes. Juntas, elas formam opiniões completas e criam uma ligação forte entre o que o usuário quer e o que o deixa infeliz. Faixas e Classificações As críticas e sugestões, por sua vez, podem ser classificadas de quatro formas distintas. Voltando à análise do Círculo de Classificação de Opiniões, note que existem duas faixas antes de se chegar à opinião em si. Na realidade, a classificação é justamente o casamento de uma das bandas de uma faixa com uma das bandas de outra, gerando quatro tipos específicos de opiniões. Cada uma das bandas representa a seguinte situação: • Faixa externa:

o Geral: Comentário feito sobre o site em si ou a empresa, sem destacar algum ponto

específico que possa ser refletido em FreePoints ou TouchPoints;

o Específico: Comentário feito sobre determinada ação do site, ou um TouchPoint ou FreePoint;

• Faixa Intermediária:

o Induzido: Geralmente uma resposta a alguma pergunta pró-ativa por parte do site,

i.e. quando uma tela de pesquisa surge após o fechamento de alguma ação tomada;

o Espontâneo: Ação que parte do próprio usuário, que se dá ao trabalho de localizar

um canal de comunicação para registrar a sua crítica, seja ela positiva ou negativa. Princípios básicos para a aplicação de pesos A classificação é útil principalmente pelo sistema de pesos que se deve aplicar às bandas. Basicamente, segue-se os seguintes princípios: • Princípio # 1: Opiniões gerais, não necessariamente ligadas a uma ou outra funcionalidade

dentro do site, por representarem a satisfação do usuário com o projeto como um todo, são mais importantes do que opiniões específicas. Logo, as opiniões gerais têm peso 2, enquanto que as específicas têm peso 1.

• Princípio # 2: A força de uma opinião é maior quando ela parte do usuário (passiva), e não

quando ela é a resposta a uma pergunta ou pesquisa feita pela empresa (ativa). Logo, opiniões espontâneas têm peso 2, enquanto que opiniões induzidas têm peso 1.

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Aplicando este sistema de pesos ao casamento entre as bandas de cada faixa do círculo, temos a seguinte situação final:


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Tipo de Opinião Peso Geral e espontânea 4 Geral e induzida 3 Específica e espontânea 3 Específica e induzida 2

Calculando o Índice de Satisfação A regra aplicada no cálculo do índice de satisfação é simples, desde que op sistema de classificação baseada no círculo explicado acima tenha sido seguido. Passo 1: O primeiro passo é aplicar os pesos às médias aritméticas de cada tipo de crítica. Ou seja, se 4 perguntas gerais e induzidas tiverem sido feitas em determinado mês, e, considerando uma escala de 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5 ótimo, as respostas tiverem sido 4, 3, 5, e 4, teremos a seguinte situação: • Média aritmética das respostas: (4+3+5+4)/4 = 16/4 = 4

• Peso para críticas gerais e induzidas = 3

• Pontuação das críticas gerais e induzidas no mês analisado = 4 x 3 = 12

A mesma operação deve ser repetida para todas as críticas de todos os tipos de questões existentes. Passo 2: Em seguida, deve-se somar as pontuações (já considerados os pesos) para todos os tipos de questões envolvidos. Considere, como exemplo, a seguinte situação de pontos: • Pontuação das críticas gerais e induzidas: 12 • Pontuação das críticas gerais e espontâneas: 16 • Pontuação das críticas específicas e espontâneas: 15 • Pontuação das críticas específicas e induzidas: 8

A soma de todas as pontuações, neste caso, é de 12+16+15+8 = 51 Passo 3: Esta soma deve ser dividida pela soma dos pesos de todas as questões existentes. Como, no exemplo acima, os quatro tipos de questões existiram, o denominador será de 4 (gerais e espontâneas) + 3 (gerais e induzidas) + 3 (específicas e espontâneas) + 2 (específicas e induzidas) = 12. Caso nenhuma crítica específica e espontânea e tivesse sido feita, por exemplo, o denominador seria 9.

Tabela 5.4: Pesos para tipos de opiniões

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Neste caso, o resultado seria de 51 (soma das pontuações)/ 12 (soma dos pesos dos tipos existentes) = 4,25. Passo 4: O último passo é a obtenção de um percentual. Para tanto, basta dividir o resultado do passo 3 pelo número máximo da escala de pontos – neste caso, 5, que simboliza o “ótimo”. 4,25/5 = 0,85 = 85% Logo, o índice de satisfação da situação ilustrada acima é de 85%. A fórmula final para o cálculo do Índice de Satisfação é:

Figura 5.5: Fórmula para cálculo de Índice de Satisfação


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Montando um Banco de Opiniões O Banco de Opiniões nada mais é do que a planilhagem de índices de satisfação, sugestões e críticas organizados de forma que eles possam ser acessados pelo Painel de Resultados. Em outras palavras, a planilha que representa o Banco de Opiniões também é dividida em áreas gerais e interações, com ou sem valor financeiro. O motivo é simples: como a Planilha já ilustra a navegação do usuário e o retorno que a mesma está trazendo para a empresa, nada mais óbvio do que avaliar a satisfação dele com cada parte relevante do Website. Se este sub-índice de satisfação estiver baixo, trata-se de um indício de que existe um problema não apenas com o posicionamento, mas com o processo por trás dos cliques. No Painel de Resultados, que será visto mais adiante, existem três espaços básicos para acesso aos sub-índices de satisfação e, a partir deles, ao Banco de Opiniões: • No bloco 2, denominado ÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE. Neste caso, como

nenhuma funcionalidade específica está sendo avaliada, este bloco deve conter opiniões de dois tipos: gerais e espontâneas e/ ou gerais e específicas (pesos 4 e 3, respectivamente)

• No bloco 3, de FREEPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio, todas as opiniões aqui devem ser

ou específicas e espontâneas ou específicas e induzidas (pesos 3 e 2, respectivamente) • No bloco 4, de TOUCHPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio do bloco 3, as opiniões são

sempre específicas, podendo variar entre espontâneos e induzidos. Ainda no Painel de Resultados, poder-se-á notar que o último bloco, ou resumo, contém o índice de satisfação geral, calculado de acordo com os passos ilustrados anteriormente. Vale ressaltar também que as opiniões específicas (FreePoints ou TouchPoints) são organizadas por OBJETIVO e SEGMENTO, mantendo uma unicidade responsável por facilitar toda a leitura dos resultados. Formato do Banco de Opiniões O Banco de Opiniões vai além do que simples índices e sub-índices de satisfação. Na realidade, o seu grande objetivo é ilustrar, com todos os detalhes, a qualificação da experiência do usuário. Assim sendo, o Banco é uma outra planilha, estruturada em 4 blocos, como se pode ver a seguir.

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1) Áreas Comuns ou Gerais do Website

Conforme já mencionamos, note que esta primeira área contém espaços para dois tipos de opiniões: induzida geral e espontânea geral. As linhas peso/ nota máxima devem estar sempre presente, auxiliando no cálculo dos sub-índices. Note que a nota máxima considerada aqui é 5, porque a escala de pontuação utilizada neste exemplo é de 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5, ótimo. Os pontos (peso multiplicado pela média aritmética das notas) devem ser registrados na coluna mês, que deve ser prolongada de acordo com a evolução do projeto (mês 1, mês 2, mês 3 etc.). Note também que, abaixo das linhas de cada tipo de opinião, existe um link para a lista de críticas e sugestões. Este link deve levar a uma tabela relacionando todas as críticas obtidas em um dado período a todas as sugestões vinculadas. Finalmente, a última linha contém o sub-índice de satisfação. Conforme já fora mencionado, o cálculo do sub-índice se dá pela divisão da soma das pontuações registradas na coluna mês (peso x média aritmética das notas) pela soma dos pesos dos tipos de opinião existentes (neste caso, 3 + 4 = 7). 2) FreePoints

Tabela 5.6: Dados gerais do Banco de Opiniões

Tabela 5.7: Bloco de FreePoints


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Note que os tipos de questões já mudam, passando a ser classificadas por objetivo e segmento. Logo, elas só podem ser específicas, e ainda induzidas ou espontâneas. Abaixo do sub-índice de satisfação, encontra-se a primeira diferença entre os blocos: o mapeamento de processos. Basicamente, este mapeamento deve ser um fluxo de ações desenhado de forma que se possa visualizar todos os passos do processo que o cliente tem que percorrer para atingir o seu objetivo dentro do segmento analisado. Note que existe espaço para três processos: o anterior, que existia antes do site ser lançado ou de alguma modificação; o atual, ou uma nova versão suprindo os pontos fracos detectados no anterior; e o projetado, ou processo que ainda está em desenvolvimento e que deve ser lançado em breve, suprindo falhas do processo atual. 3) TouchPoints

O bloco de TouchPoints é idêntico ao de FreePoints, ou de interações sem valor financeiro, no seu funcionamento e na leitura. A diferenciação em outro bloco se dá, na realidade, para facilitar o entendimento de quem acessa o Banco de Opiniões a partir do Painel de Resultados.

Banco de Opiniões Bloco de TouchPoints

Objetivo: Mês Segmento

Tipos de Críticas Peso/ Nota Máx: 2 e 5 Induzido pontual (média de pontos) Link para lista de críticas e sugestões Peso/ Nota Máx: 3 e 5 Espontâneo pontual (média de pontos)

Link para lista de críticas e sugestões Sub índice de satisfação Processo Anterior Link para o processo Processo Atual Link para o processo

Processo Projetado (se aplicável) Link para o processo

Figura 5.8: Bloco de TouchPoints

Figura 5.9: Ilustração de um processo de negócio

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4) Resumo

Note que o resumo contém o compilado de todos os tipos de opinião, culminando no Índice de Satisfação total do Website. É este índice que se encontra presente no resumo do Painel de Resultados. E é ele quem dirá se, no geral, o site está ou não atingindo as expectativas dos seus usuários.

Banco de Opiniões Resumo

Tipos de Críticas Mês Peso/ NotaMáx: 2 e 5

Induzido pontual (média depontos x peso)

3 e 5 Espontâneo pontual (média depontos x peso)

Peso/ NotaMáx: 3 e 5

Induzido geral (média de pontosx peso)

4 e 5 Espontâneo geral (média depontos x peso)

Índice de Satisfação Figura 5.10: Resumo do Banco de Opiniões


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Franquia do Cliente Um dos pilares da economia moderna é justamente a mudança de foco de produto para cliente, como já foi visto neste texto. Naturalmente, esta mudança não pode ser apenas conceitual – a criação de um método adequado de mensuração do valor dos clientes tornou-se fundamental até mesmo para que as empresas conseguissem calcular o seu próprio valor. A conseqüência direta da mudança de foco da economia, obviamente, foi a própria relação com o consumidor. Ou seja: nada de cálculos baseados estritamente na relação entre passivo e ativo, dívidas, investimentos etc. O cálculo passou a ser relativamente simples: uma empresa vale o total que a sua base de clientes decide gastar com os seus produtos. Ou seja: se uma empresa tem 100 clientes gerando, no seu ciclo de vida médio, R$ 50.000,00 cada, o seu valor total é de R$ 5.000.000,00 (número de clientes vezes total de capital gerado por cliente). Partindo deste princípio, é como se a empresa deixasse de ser dona de si mesma – os donos passam a ser justamente os clientes. Afinal, se 1 dos 100 clientes abandoná-la, o seu valor de mercado cai, teoricamente R$ 50 mil.

Foi justamente a partir deste raciocínio que todos os esforços de CRM e de ações de fidelização ganharam força: quanto mais se conhece o cliente, mais se consegue satisfazê-lo; quanto mais satisfeitos, maior o índice de fidelização; quanto mais consumidores fiéis, maior o valor da empresa. E, pelo caráter passageiro que um cliente tem (ele é livre para trocar de fornecedor sempre que quiser), nasceu o conceito de Franquia do Cliente. Em outras palavras, é como se uma empresa fosse dividida pela sua base de clientes; e

como se cada cliente fosse dono desta franquia da empresa. Componentes Calcular esta franquia de cliente, por outro lado, é uma tarefa muito mais árdua do que entender o seu conceito. É importante levar em consideração fatores determinantes na franquia do cliente, como o quanto ele traz de receita indireta. Afinal, um cliente não é apenas o que ele gera de receita no seu ciclo de vida, mas também (e, por vezes, principalmente) o que ele gera de outros clientes, seja via indicações diretas ou comentários positivos mas despretensiosos. Assim, a franquia do cliente é definida pela soma de dois fatores, como pode ser visto na figura ao lado: • Capital do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma direta pelo cliente no seu ciclo de

vida

Figura 5.11: Exemplificação ilustrativa da Franquia do Cliente

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• Força do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma indireta, ou via indicações de novos

clientes, levando em conta o ciclo de vida de ambos Capital do Cliente Presente Para se calcular o Valor do Cliente Presente, é necessário seguir os seguintes passos: Passo 1: Segmentação: Quanto maior e mais ramos de negócio tiver uma empresa, maior a sua quantidade de targets diferentes. Sendo diferentes, é de se supor que cada target tenha o seu comportamento próprio, com ciclos de vida e hábitos de consume distintos. Logo, a primeira coisa que se deve fazer é segmentar o público total da empresa em fatias que contém as mesmas características básicas. Vale ressaltar que, quanto mais semelhantes forem estes segmentos das comunidades de usuários trabalhadas no Website, maior a facilidade de se cruzar os dados e de efetuar uma análise mais aprofundada e exata. Passo 2: Captação e Aplicação dos dados: Como todo o cálculo de Capital de Cliente é baseado em informações comumente utilizadas pelos departamentos de marketing e financeiro da empresa – sendo que, no caso das S.A.’s, a maioria é publicada em jornais periodicamente – não deve haver grandes dificuldades em responder às seguintes questões: 1) Qual o lucro total obtido com cada cliente dentro do seu ciclo de vida?

a) Valor de tudo o que ele consumiu menos os custos de tudo o que ele consumiu b) Este lucro total também é chamado de VPL, ou Valor Presente Líquido. Todavia, para efeito

didático, neste documento, o chamaremos simplesmente de L, ou lucro. 2) Qual o valor total investido em campanhas publicitárias de captação e manutenção, focadas

para este segmento de cliente, dentro do ciclo de vida analisado? 3) Qual a quantidade de clientes analisada dentro de cada segmento? 4) Qual a taxa de retenção de clientes dentro do segmento? Ou seja, qual a relação percentual

entre os clientes captados e os que deixaram de ser clientes no meio do caminho? 5) Qual o período do ciclo de vida destes clientes? As respostas destas perguntas são, em seguida, convertidas em dados numéricos simples, obedecendo ao seguinte código: • Lucro total = L1 • Investimento em Campanhas = I1 • Número de Clientes = N°C1 • Taxa de Retenção = TxR1 • Período de Tempo = ∆T1

O cálculo do Capital do Cliente Presente representa o lucro total por cliente, ou VPL, menos o investimento total feito no cliente, ou investimento per capita, dividido pelo período de tempo analisado.

Figura 5.12: Representação ilustrativa da Franquia do Cliente


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Este investimento per capita (IPC1), por sua vez, é calculado da seguinte forma: IPC1 = I1 / (N°C1 x TxR1) Logo, a aplicação da fórmula passa a ser: L1 – IPC1 L1 – [I1 / (N°C1 x TxR1)] Capital do Cliente Presente (CCP) = ------------- ou ----------------------------------- ∆T1 ∆T1 Força do Cliente Presente A força do cliente presente, por sua vez, é um pouco mais complicada de se calcular. Os seguintes passos devem ser seguidos: Passo 1: Segmentação: Da mesma forma que o cálculo de capital do cliente, a força deve ser baseada no segmento idêntico, evitando distorções de dados. Passo 2: Cálculo do Capital do Cliente Futuro Não se conseguirá calcular a força do cliente presente sem saber o capital don cliente futuro. Ou seja: como a força do cliente representa o quanto ele gerou de receita indireta, via indicações de novos clientes que iniciam novos ciclos, é imperativo calcular estes novos ciclos para se saber quanto exatamente valeu a indicação. É neste momento que a necessidade de suposições começa a aparecer. E, quanto maior a experiência da empresa e o seu tempo de vida, mais certeiras devem ser as suposições. Basicamente, elas incluem: 1) Quanto será investido para a captação e manutenção de novos clientes (I2)?

a) Dados extraídos de definições de verba anuais e de análises comportamentais 2) Com este investimento, quantos clientes se pretende captar (N°C2)?

a) Dados extraídos de definições de metas e de análises comportamentais 3) A taxa de retenção será a mesma? Caso contrário, qual será a nova taxa (TxR2)?

a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadas projetadas (por exemplo, Web)

4) Quanto se espera ter de lucro com cada cliente durante o novo ciclo (L2)? a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadas

projetadas A primeira conclusão que se pode chegar aqui é que, obviamente, quanto mais a empresa conhecer os hábitos dos seus clientes, mais preciso será o cálculo do Capital do Cliente Futuro e, conseqüentemente, da Força do Cliente Presente. A fórmula para cliente futuro segue as mesmas regras e características dos clientes presentes. Ou seja:

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IPC2 (investimento per capita 2) = I2 / (N°C2 x TxR2) Logo, a aplicação da fórmula passa a ser: L2 – IPC2 L2 – [I2 / (N°C2 x TxR2)] Capital do Cliente Futuro (CCF) = ------------- ou ------------------------------------- ∆T2 ∆T2 Passo 3: Cálculo do Lucro Indireto: A grande chave aqui é aplicar uma simples regra de três considerando o resultado do Capital do Cliente Futuro. Ou seja: se uma empresa investiu X per capita e teve um retorno de Y, e depois investiu o mesmo montante e teve um retorno de 1,5Y, então esta “sobra” de 0,5 veio de forma indireta. Considerando uma diferença entre os investimentos per capita (∆IPC) onde ∆IPC = IPC1 – IPC2, pode-se considerar que IPC2 está para L2 assim como ∆IPC está para LX. O LX é justamente o montante do retorno que veio de forma indireta, ou através da Força do Cliente. Observe a relação abaixo: Logo, ∆IPC x L2 Lucro Indireto (LX) = ------------- IPC2 Passo 4: Cálculo da Força do Cliente Presente: Tendo o lucro indireto, o cálculo da Força do Cliente passa a ser uma simples aplicação direta da fórmula de Capital de Cliente – porém utilizando a diferença entre os investimentos per capita dos clientes presente e futuro e o ciclo de vida projetado para o cliente futuro. Ou seja: LX – ∆IPC Força do Cliente Presente (FCP) = ------------- ∆T2 Cálculo da Franquia do Cliente Finalmente, com todos os dados em mão, o cálculo da Franquia de Cliente passa a ser uma simples soma do Capital do Cliente Presente com a Força do Cliente Presente.

IPC2 L2

∆IPC LX


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É importante estar preparado para surpresas: quanto mais satisfeito se encontra o cliente, maior a sua força. Este número pode chegar, por vezes, a superar de longe o seu capital. E, considerando que o valor da empresa equivale à sua Franquia de Cliente vezes o número total de clientes, estabelece-se aqui uma ligação direta entre cliente satisfeito e retorno financeiro. Novamente, como a Web é um meio ímpar para aplicação de ações de relacionamento, o seu grande poder passa a ser o de uma ferramenta capaz de revolucionar as empresas e os seus patrimônios. Cálculo do Valor da Empresa Como o cálculo da Franquia do Cliente é iniciado pela segmentação de públicos, o cálculo do valor de mercado de uma empresa passa a ser justamente uma composição entre as franquias desses diversos segmentos. Esta composição deve obedecer a regras de tamanho de cada segmento. Ou seja: em uma empresa com 4 diferentes segmentos de clientes, onde: • O segmento 1 (S1) corresponde a 65% do total de clientes; • O segmento 2 (S2), a 10%; • O segmento 3 (S3), a 5%; • O segmento 4 (S4), a 20%;

e onde a Franquia do Cliente = Fc, o valor total da empresa (VE) é igual a: (65%xFcS1) + (10%xFcS2) + (5%xFcS3) + (20%xFcS4) VE = -------------------------------------------------------------------------- 100% Naturalmente, quanto menos segmentos uma empresa tiver, mais fácil será o cálculo do seu valor de mercado.

Capítulo 06

Modelos de Análise e Painel de

Resultados


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Painel de Resultados

Ciclo de Gestão Basicamente, um ciclo de gestão em um projeto Web convencional envolve três grandes pontos: a RFP, (request for proposal ou pedido de proposta), quando um briefing é lançado no mercado para concorrências; o fechamento, ou seleção dos parceiros responsáveis por transformar o briefing em realidade; e, finalmente, o lançamento, momento em que todo o planejamento é posto à prova. Dentro do ciclo na figura 6.1, a etapa mais discutida e consolidada no mercado é a que vai do fechamento ao lançamento – ou seja, a etapa de desenvolvimento. Com inúmeras empresas que se profissionalizaram no ramo de produção Web cercadas por métodos claros e que já se provaram eficazes, a grande quantidade de problemas comuns até pouco tempo atrás estão começando a se profissionalizar. Mais e mais, as pessoas que vivem e fazem este ciclo entendem a importância de metodologias e fazem esforços claros para segui-las, evitando que situações periclitantes possam por os projetos em risco. É muito difícil, no entanto, que um projeto Web seja eficaz se as duas outras etapas não forem feitas com cuidado. A criação é uma das etapas mais sofridas e um dos principais motivos para o naufrágio de iniciativas as mais promissoras. Concentrada entre a necessidade de uma RFP e indo até o fechamento da rede de parcerias, é nesse momento que todo o projeto deve ser criado e que todas as diretrizes devem ser oficializadas, deixando ao desenvolvimento somente a incumbência de produzir, sem levantar quaisquer outras questões relevantes do ponto de vista estratégico. O grande problema, no entanto, ocorre na etapa de manutenção – ou pós-lançamento. Após o término de todo o ciclo de produção, é comum frases como “e agora?” aparecerem nas mentes dos gestores de projetos. A falta de um método de análise de métricas para se definir o sucesso ou fracasso de projetos é tamanha que, por vezes, todos os esforços feitos até este momento acabam por flutuar em uma espécie de “limbo corporativo” – sabe-se que a Web é importante pelo tanto que isso é dito no mercado, mas não se sabe exatamente para quê ou de que forma. É aí que entra em cena a necessidade de um Painel de Resultados. Painel de Resultados Para se calcular a evolução dos resultados de um projeto Web, é preciso ter métricas muito bem definidas e comparáveis aos resultados gerais da empresa – ou seja, calcular o sucesso do projeto por si só e o seu impacto na corporação como um todo. Os pontos relevantes são:

Figura 6.1: Ciclo de vida de um projeto

Ricardo Almeida

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• Retorno Financeiro: Mapeamento completo do site e de todos os pontos que representam alguma espécie de retorno para a empresa. Vale frisar, neste caso, que por retorno deve-se entender não apenas receita direta (como em ações de e-commerce), mas também a geração de economias proporcionadas pela Web em comparação aos meios transacionais tradicionais. Um simples "fale conosco", por exemplo, pode ser responsável por uma economia significativa nos cofres da empresa pelo simples fato dele amenizar a necessidade de ligações 0800.

• Navegação: Naturalmente, partindo do princípio que todo e qualquer retorno financeiro obtido

em um projeto de Inter ou Intranet será fruto de um simples clique, é imprescindível saber se a navegação está ajudando ou atrapalhando. Ou seja, é fundamental mapear todo o percurso feito pelos usuários quando eles demonstram interesse em atingir determinado objetivo dentro do site. Quanto mais fácil e amigável for este percurso, maior a probabilidade da empresa obter um retorno otimizado e maior a satisfação do usuário.

• Satisfação: Enquanto a navegação é, tradicionalmente, o único aspecto mensurável dentro de

um Website, a satisfação é geralmente deixada de lado. Ela é, no entanto, peça fundamental para que se atinja sucesso. Falamos aqui basicamente de métricas que permitam o cálculo de índices de satisfação do usuário, tanto do ponto de vista geral quanto do específico, focado em determinada funcionalidade ou página. Aliado aos índices, é importante formatar um Banco de Opiniões, armazenando todos os comentários e resultados de pesquisas de forma organizada e simples.

• Franquia do Cliente: Transcendendo o ambiente Web, quanto vale um cliente para a empresa?

Cálculo fundamental de ser feito, é justamente este que deve dizer, nos parâmetros da economia moderna, quanto vale a empresa. Dividido em Capital do Cliente, ou total que cada cliente rende à empresa no seu ciclo de vida, e em Força do Cliente, ou total que ele rende de forma indireta, como em indicações para novos clientes, a Franquia do Cliente expressa, na realidade todo o poder que uma empresa tem de crescer e se solidificar cada vez mais na nova economia.

Quando se consegue consolidar dados destes quatro pontos, o site é facilmente gerenciado. A análise de qualquer um dos pontos pode mostrar anomalias ou surpresas que jamais seriam vistas nos modelos de gestão convencionais. Detectada a anomalia, basta se aplicar um raciocínio lógico e verificar os demais pontos por indícios das suas causas, mapeando os efeitos que qualquer item pode ter não apenas no projeto, como também em toda a relação com o consumidor. Por exemplo, ao se detectar um baixo retorno financeiro em determinado ponto do site, pode-se verificar se há algum problema com a navegação ou com a qualidade das funcionalidades apresentadas, através dos índices de satisfação e do Banco de Opiniões. Verificado o problema, podem-se criar ações simples que o corrijam, melhorando a experiência proporcionada ao cliente. Fazendo ações deste tipo de forma repetida, poderá se visualizar um rápido crescimento nos índices de satisfação. Com este crescimento, se poderá verificar o impacto de um bom relacionamento Web na Franquia do Cliente. Como um crescimento no valor da Franquia implica em um crescimento do valor da empresa como um todo, o projeto Web acabará por se solidificar como uma das pontas mais cruciais dentro do ambiente corporativo – contribuindo decisivamente para o seu sucesso.

Figura 6.2: Painel de Resultados


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Redes de Interações e Navegação Imagine um site convencional, seja de Internet ou Intranet. Se colocássemos todas as possibilidades de interação em um único local, daríamos ao usuário uma quantidade relativamente limitada de opções: atendimento online, agendamento de visita técnica, cadastro de CV, cadastro em promoções, fale conosco etc.

Ocorre, no entanto, que cada uma destas opções é representada, na realidade, por inúmeros botões espalhados pelo site. Ou seja: muito provavelmente, existe

um link para o agendamento de uma

visita técnica na página de especificações do produto; mas este link também existe, obviamente, na própria página de agendamento. Se temos uma quantidade restrita de opções para interatividade, porém representadas por uma imensa quantidade de links, como saber de onde veio o usuário? É neste rastreamento de navegação que entra a importância dos relatórios estatísticos – mas é também um dos pontos mais trabalhosos da gestão de resultados. Navegação Todas as métricas básicas (Page-Views, Unique-Visitors etc.) devem ser comparadas justamente à quantidade de interações no site para se calcular não apenas o iROI, como principalmente a qualidade da experiência do usuário. Ele está demorando muito tempo no site para alcançar um objetivo? A navegação parece confusa? Caso positivo, onde exatamente a maioria dos usuários se perde? De que páginas os pontos de interação são mais acessados? Existe alguma página onde os pontos encontram-se isolados, pouco acessados? Para conseguir responder a estas perguntas – e principalmente para resolvê-las – é importante mapear todos os pontos de interação no que denominamos Redes de Interação. Redes de Interação As Redes de Interação representam o mapeamento de todos os locais onde determinado ponto é inicializado. A tabela 6.3 é um exemplo de Rede de Interação. Note que o título da Rede é uma classificação do período de tempo sob o qual a interação está sendo avaliada.

Período de avaliação: 01/05/2004 a 01/06/2004 (1 mês)

Obj. Seg. Valor TP ou FP Nome Seção Subseção Página Quad. Cliques Total

R$ 2,92

TP OK Home-Page

- URL 1 2 200 R$ 584,00

R$ 2,92

TP OK Atend. - URL 2 1 268 R$ 782,56

Web Call Center

R$ 2,92

TP ENVIAR Loja PPV URL 3 3 43 R$ 125,56

Atend.

Subtotal 511 R$ 1.492,12

Total 511 R$ 1.492,12

Tabela 6.3: Rede de Interações

Ricardo Almeida

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Logo em seguida, da esquerda para a direita, existe a classificação de um objetivo. Este objetivo deve retratar a “área de interesse” à qual a Interação corresponde – no caso do exemplo acima, atendimento. É muito comum que os objetivos dividam-se em diversos segmentos. Segmentos, em outras palavras, são especificações dos objetivos. No caso do exemplo, Web Call Center. Um outro segmento que poderia ser representado para o objetivo ATENDIMENTO seria Fale Conosco. Depois da classificação do segmento, deve-se valorar a Interação. Caso exista um valor real que cada clique represente, esta Interação passa a ser considerada TouchPoint. No exemplo acima, existe um valor de R$ 2,92 para as interações – conseqüentemente, na coluna seguinte, uma sigla está respondendo à pergunta “TP ou FP”, ou “TouchPoint ou FreePoint?”. O nome da Interação serve para facilitar a sua localização – trata-se do nome do botão que representa o link. Na grande maior parte das vezes, este botão tem a inscrição OK, ENVIAR, SUBMIT ou coisa do gênero. As quatro colunas seguintes servem para auxiliar a localização do Ponto de Interação: a seção do site em que ele se encontra, a subseção, a página, representada pela URL, e, finalmente o quadrante. Naturalmente, a quantidade de seções e subseções é variável de acordo com o projeto. Assim, ao invés de quatro colunas localizadoras, uma Rede de Interações pode conter 5, 6 ou até mais. Quadrante é um conceito muito pouco utilizado no mapeamento da navegação, mas fundamental para se conhecer melhor os caminhos que os usuários percorrem com os seus olhos pela página em busca de determinado objetivo. A classificação de quadrantes é simples: primeiro, deve-se selecionar a resolução de tela mais utilizada pelos usuários (normalmente, 800 x 600 pixels). Em seguida, deve-se dividir o site verticalmente, pela metade, conforme ele aparece na tela. Uma outra linha deve ser traçada, desta vez horizontalmente, no local onde a barra de rolagem inicia. Finalmente, os quatro quadrantes são numerados de forma horária, iniciando-se pelo canto superior esquerdo. A figura 6.4 ilustra a divisão de quadrantes. Seguindo a classificação de quadrantes, encontra-se a quantidade de cliques que aquele determinado ponto de Interação recebeu. Cada ponto de interação deve ser mapeado – se houverem 20 links para atendimento online espalhados pelo site, a Rede de Interações conteria 20 linhas para este segmento. A última coluna é basicamente uma multiplicação entre a quantidade de cliques e o valor dos TPs. Caso o ponto analisado não represente um TouchPoint, esta coluna ficará em branco.

Q1 Q2

Q3 Q4

Figura 6.4: Divisão em quadrantes


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Em uma rápida análise da rede exemplificada neste texto, pode-se concluir que a incidência de cliques é maior na seção de atendimento do que na Home-Page do site – uma diferença de R$ 168,96 no mês analisado. A causa pode ser tanto pelo comportamento do usuário, já habituado a localizar uma página que contenha a descrição calara do que ele deseja (neste caso, orientando a criação de nomes muito objetivos para as seções do site), quanto pelo posicionamento. Como o TP está localizado no Quadrante I na área de atendimento, é natural que ele chame mais atenção do que na Home-Page, onde o Quadrante II pode passar despercebido. A soma final da Rede significa o total de cliques que o segmento como um todo recebeu e o total efetivamente gerado de receita. Note que existe um campo subtotal e outro, total. O subtotal representa a soma de todos os itens de determinado SEGMENTO, enquanto o total representa a soma dos itens do OBJETIVO, englobando todos os segmentos analisados.

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Montando um Painel de Resultados

Apesar de organizadas de forma própria, o resultado final das Redes de Interação deve ainda ser compilado em uma outra planilha – a principal – que concentra, além de dados estatísticos, toda a situação do projeto Web. Esta planilha de controle evolutivo – ou Painel de Resultados – é, na realidade, um conjunto de fotografias de diversos momentos em um projeto Web, sendo que é justamente a comparação entre esses momentos que possibilita uma análise mais cuidadosa e efetiva da sua evolução. O ponto mais importante de todo o Painel de Resultados é justamente a liberdade que o gestor tem de moldá-lo de acordo com a sua necessidade. Ou seja: se o projeto inteiro for focado em uma ação viral, é provável que o Índice de Viralidade esteja sendo calculado nos mais diversos pontos; se for um portal com áreas para crianças e para adolescentes, pode ser interessante dividir o Painel em duas grandes áreas, sendo uma para cada; e assim por diante. A seguir, segue um exemplo básico do formato de um Painel. Ele costuma ser dividido em 5 partes, ou blocos, a serem:


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1) Dados Gerais e de Navegação

Note que este primeiro bloco concentra uma série de informações gerais atualizáveis mensalmente ou periodicamente. Em primeiro lugar, um conjunto de dados de mercado devem nortear as principais decisões e permitir um panorama geral da situação. As primeiras quatro linhas da planilha, inclusive, traçam um paralelo entre mercado e público cliente da empresa nos ambientes online e offline. Ou seja: consegue-se detectar facilmente se grande parte do público-alvo é ou não “plugado”, se a empresa detém um índice maior de “excluídos digitais” do que os seus concorrentes ou não, e assim por diante. O ideal é sempre procurar ultrapassar a faixa média do mercado nestes quesitos – porém com a devida cautela. Dificilmente se conseguirá um público Web absurdamente maior do que os principais concorrentes por uma simples questão de cenário – logo, deve-se repensar investimentos

com este objetivo.

Logo em seguida, uma série de dados gerais sobre a navegação podem ser vistos. Basicamente, falamos de Unique-Visitors, quantos são clientes ou não (informação tipicamente obtida através da análise de usuários que se logaram em áreas restritas), número total de Page-Views, média de Page-Views por visitante e média de tempo por visita ao site. Analisados de forma conjunta, estes dados permitem que se consiga esboçar uma primeira qualificação da experiência que o site oferece aos seus usuários. Por exemplo, se o tempo média for alto e a média de Páginas Vistas, baixa, isso significa que o usuário está lendo mais atentamente o conteúdo; o inverso significa que ele provavelmente não está conseguindo localizar algo que deseja; e assim por diante.

Painel de Resultados Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês Parâmetro

Tamanho do mercado (offline e online, em clientes)

Tamanho do público cliente (offline e online, em clientes)

Tamanho do mercado online (em usuários)

Tamanho do público cliente online Unique-Visitors (total) Unique-Visitors (clientes, %) Unique-Visitors (não clientes, %) Page-Views totais Page-Views por visitante

DADOS GERAIS E DE NAVEGAÇÃO

Média de tempo de navegação

Figura 6.5: Bloco geral do Painel de Resultados

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2) Áreas Comuns ou Gerais do Website Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês

Parâmetro Valor correspondente

ÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE

Unique-Visitors

Page-Views

Custo desenvolvimento

Custo mensal Outros custos

Sub Índice de Satisfação (acesso a banco de Opiniões referente a questões gerais, tanto espontâneas quanto induzidas)

Por áreas comuns, deve-se entender o conjunto de seções e páginas meramente informativas (estáticas) e que servem como suporte para as principais funcionalidades ou processos disponíveis online. Note que as duas primeiras linhas representam o total de Unique-Visitors que navegaram por essas áreas e as Page-Views. Como estas áreas não representam, na realidade, nenhum grande destaque, é importante se quantificar todo o investimento feito nela. É para este fim que se destinam as três primeiras linhas: • Custo de desenvolvimento • Custo mensal, incluindo mão-de-obra necessária para manter o site funcionando, infra-estrutura

etc. • Outros custos, como possíveis campanhas publicitárias

Da mesma forma que em todos os blocos do Painel de Resultados, estas informações devem ser controladas de forma mensal – logo, despesas como manutenções mensais gerais devem ser sempre contempladas. A principal utilidade deste bloco é servir como base para o cálculo do ROI do projeto Web. A última linha, denominada “Sub-índice de Satisfação”, deve conter o índice de satisfação para o Website como um todo, desconsiderando funcionalidades específicas.

Figura 6.6: Áreas comuns


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3) FreePoints Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês


FREEPOINTS

OBJETIVO:

SEGMENTO:

Unique-Visitors

Page-Views

Custo desenvolvimento

Custo mensal Outros custos Total de cliques Sub - iROI

Sub Índice de Satisfação

Este bloco é destinado ao resumo de todas as Redes de Interações sem valor – ou seja, as que não são consideradas TouchPoints. O primeiro ponto fundamental a ser notado é a divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS. Todas as interações devem ser classificadas desta forma, possibilitando um controle real sobre o projeto. Fora isso, os tipos de dados são semelhantes ao caso acima: custo de desenvolvimento, custo mensal, outros clique. Naturalmente, por se tratar de uma Interação, deve ser computado também o total de cliques, o que demonstrará o interesse geral do público nesse item específico. Existe ainda o campo para o registro de Unique-Visitors e quantidade de Page-Views nas páginas do segmento. É a partir deste bloco que as Redes de Interação devem ser acessadas, considerando uma situação onde o Painel de Resultados seja automatizado. Ou seja: ao se notar um crescimento ou decréscimo de cliques para esta oferta de interação, o gestor deve poder visualizar toda a Rede de Interação referente a este segmento, detalhando melhor a sua análise. Na análise da Rede, ele poderá visualizar a divisão de cliques – de onde todos os cliques estão vindo e onde os botões ou links estão posicionados nas páginas; ele pode solicitar alterações em quadrantes e assim por diante, buscando otimizar o acesso. Da relação entre quantidade de cliques e Unique-Visitors, consegue-se obter o sub iROI, ou índice de ROI referente àquele segmento. Finalmente, cada segmento deve conter também o seu sub-índice de satisfação.

Figura 6.7: Bloco de FreePoints

Ricardo Almeida

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4) TouchPoints Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês


TOUCHPOINTS

OBJETIVO:

SEGMENTO:

Custo desenvolvimento Custo mensal

Pre-sets

Outros custos

Unique-Visitors Page-Views Base comparativa Valor Web Valor de TouchPoint Cliques Receita Receita acumulada Taxa de ROI (total de receita acumulada/ total de investimento)

Sub iROI

Evolutivos

Sub Índice de Satisfação

No caso do mapeamento de TouchPoints, além da divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS, note que existe ainda uma subdivisão em pre-sets e evolutivos por segmento. Pre-sets são basicamente fatores que mais fixos, que já se sabe com uma certa antecedência – e geralmente representam custos – de desenvolvimento, mensal e outros. É no conjunto de fatores evolutivos que se consegue fazer a principal mensuração do sucesso. Os Unique-Visitors e Page-Views devem ser registrados, servindo como base para o cálculo do interesse do público pelo assunto ou pela forma com que o segmento está sendo trabalhado. A linha Base Comparativa deve conter os valores que representam TCO que cada clique contará. Caso estejamos falando de uma seção de e-commerce, a base comparativa seria o custo do produto, a logística de entrega e assim por diante; caso fosse um atendimento online, a base seria o atendimento offline; e assim por diante. Logo a seguir, a linha Valor Web deve conter um inverso da base comparativa – ou seja, o quanto cada clique representará de receita, direta ou indireta. No caso de atendimento online, quanto cada clique representará de custo? No caso de e-commerce, qual o valor do produto vendido? A terceira linha contém o resumo das duas primeiras: o valor do TouchPoint. Ou seja, é o resultado obtido através do cálculo entre Base Comparativa e Valor Web. Caso exista alguma necessidade de cálculo de paridade, o mesmo deve ser considerado na obtenção do valor. A linha seguinte é destinada ao número de cliques para este segmento. Também aqui a Rede de Interação deve poder ser avaliada, permitindo que o gestor veja onde os TouchPoints estão localizados, de que forma e como ele poderia melhorar o desempenho através de um reposicionamento ou mesmo de inserções em novas áreas/ páginas do site.

Figura 6.8: Bloco de TouchPoints


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A receita, naturalmente, é obtida através da multiplicação do Valor do TouchPoint com o número de cliques. E a receita acumulada nada mais é do que a soma da receita do mês sob análise com os meses anteriores. A receita acumulada é importante para que se consiga calcular a linha seguinte, contendo a Taxa de ROI. Basicamente, trata-se de uma taxa parcial, uma fotografia de determinado momento financeiro. A taxa é obtida dividindo-se a receita acumulada pelo investimento acumulado. Novamente, pela relação entre Unique-Visitors e cliques, consegue-se medir o sub iROI. O bloco será fechado com o sub-índice de satisfação do segmento sob análise. 5) Resumo Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês


RESUMO

Quantidade de ações tomadas no site iROI Total de Investimento Total de Receita Taxa Total de ROI (total de receita acumulada/ total de investimento)

Índice de Satisfação Capital do Cliente Presente Força do Cliente Presente

Franquia do Cliente

Demonstrativos de Resultados

Valor da Empresa

O quinto e último bloco contém um resumo geral do projeto e é baseado em uma série de demonstrativos de resultados. Em primeiro lugar, a quantidade de ações tomadas no site é a soma de todos os cliques em Interações com ou sem valor financeiro. Abaixo, o iROI é obtido dividindo-se este número pelo total de Unique-Visitors do site (dado presente no primeiro bloco). O total de investimentos, naturalmente, é obtido somando-se todas as despesas até momento, envolvendo áreas gerais, interações sem valor e TouchPoints. Logo abaixo, o total de receita deve ser obtido somando-se as receitas de todos os TouchPoints. Este mesmo dado, de forma acumulada, deve ser utilizado para o cálculo da taxa geral de ROI do projeto Web. O Índice de Satisfação deve refletir o contentamento do público-alvo com todos os aspectos do Website. Finalmente, as últimas linhas – Capital do Cliente Presente, Força do Cliente Presente, Franquia do Cliente e Valor da Empresa na Nova Economia são o paralelo que deve ser sempre traçado entre o projeto Web e o mundo offline. A Internet está contribuindo de forma efetiva para o crescimento da

Figura 6.9: Bloco de resumo do Painel de Resultados

Ricardo Almeida

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empresa? A sua base de clientes está crescendo de forma natural? A fidelização tem se tornado comum? É justamente neste paralelo que se conseguirá avaliar o desempenho do meio digital no ambiente multi-canais. IMPORTANTE: O Painel de Resultados é uma das principais ferramentas de gestão. Para tanto, é fundamental dar a ela a devida atenção, evitando que desvios a invalidem. Na exata medida em que a planilha necessita de dados para refletir a situação da Web e permitir tomadas de decisões mais certeiras, a sua fragilidade existe e é razoável. Basta que um TouchPoint ou ponto de interação não seja mapeado de forma correta que todos os resultados estarão comprometidos. Assim, sugerimos uma revisão periódica de todas as Redes de Interação, garantindo consistência e a conseqüente qualidade das informações obtidas.

Capítulo 07

Gerenciando o Painel de

Resultados

Ricardo Almeida

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Montagem de Processos Administrativos Para que a integridade das Redes de Interação - e, conseqüentemente, do Painel de Resultados – sejam mantidos, é imprescindível que uma forte disciplina seja mantida por toda a empresa. No entanto, demandas de áreas específicas para atualizações ou inserção de promoções e coisas do gênero costumam vir com bastante urgência. Dependendo do tamanho da pressão, este tipo de demanda pode forçar a área de Internet a colocar uma nova funcionalidade no ar, por exemplo, sem inserir pontos de interação nas Redes – o que acabaria com todo o processo de monitoramento de resultados. Para evitar problemas deste tipo, deve-se montar e estabelecer regras para processos típicos de atualização, como segue na figura 7.1.

Note que os passos podem ser divididos da seguinte forma: Passos 1 e 2: são o briefing da iniciativa. Quanto mais detalhado o documento, melhor. O requisitante deve ter à mão documentos de briefing fornecidos pela própria área de Internet, facilitando uma padronização e um entendimento mais completo. Este briefing deve conter descrições para o problema em si e o papel da Internet na resolução do mesmo. Passos 3, 4 e 5: Também considerado como o projeto técnico, este é o ponto mais sagrado de todo o processo. Caberá ao gestor montar todos os Business Processes, ou processos de negócio, necessários para a solução e calcular o valor dos TouchPoints envolvidos. Note, na figura 7.2, o desenho de um Business Process fruto justamente de uma nova demanda. Os blocos em vermelho são os TouchPoints da demanda, que devem aqui ser calculados e posicionados nas Redes de Interação. Passos 6, 7 e 8: O desenvolvimento em si. Caberá ao gestor coordenar todo o processo junto aos

seus parceiros de desenvolvimento ou time interno. Passo 9: Tão logo o novo projeto seja lançado, o trabalho de captação de resultados terá início. Passos 10 e 11: Estes são talvez os momentos mais importantes quando

Figura 7.1: Processo de administração de Websites

Figura 7.2: Exemplo de processo de negócio


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se fala em relacionamento com departamentos externos. Trata-se da formatação do projeto em um case de acordo com os resultados que ele gerou. A área de Internet deve criar um hábito de montar estes cases e, principalmente, de divulgá-los para as demais áreas da empresa. O motivo é simples: quanto mais organizada for a área, mais fácil será o trabalho do departamento Web e, paralelamente, mais concisos serão os resultados. Uma área desorganizada, por outro lado, provavelmente não contará com algumas das 11 etapas do processo, como o próprio cálculo dos resultados. A divulgação de resultados de uma área organizada para as demais eleva um clima natural de competição ou mesmo inveja. Imediatamente, as áreas mais desorganizadas procurarão saber como criar cases ainda mais impactantes – recebendo como resposta demandas de estruturação e estabelecimento de prazos mais de acordo com as expectativas. É claro que, em alguns casos, certas áreas simplesmente ignorarão essas questões, cabendo ao departamento Web pressionar por organização sempre que possível, seja através de diálogos ou mesmo de palestras e workshops de especialistas visando incutindo a visão de profissionalismo necessária ao ambiente digital. O mais importante, no entanto, é que nunca se permita que a desorganização de terceiros possa interferir na integridade das Redes e, conseqüentemente, na qualidade do monitoramento de resultados Web, pois esse é o coração de todo o canal.

Ricardo Almeida

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Gerenciando o Painel – Modelo Prático Quando se tem todos os dados consolidados e mensurados mensalmente, o gerenciamento do Painel acaba sendo algo natural. É comum que cada gestor estabeleça o seu próprio roteiro de avaliação. Todavia, os seguintes passos podem ser tomados para facilitar ainda mais esta tarefa, garantindo a consistência crescente do projeto. Passo 1: Navegação: Um dos primeiros itens que se deve prestar atenção é à navegação geral do site. Como estão os pontos de interação? Estão sendo bem utilizados? O usuário está passando tempo demais navegando ou clicando em páginas demais até achar o que deseja? A cada anomalia ou possibilidade de problema, deve-se acessar as Redes de Interações para saber onde e porque os usuários estão clicando mais em um link X ao invés do Y. Isso se deve ao posicionamento (quadrante) na página ou ao tema tratado nela? Se as anomalias forem em interações que representam TouchPoints, uma análise financeira ainda mais cuidadosa deve ser feita. Passo 2: Retorno Financeiro: Como está a Rede de Interações referente aos TouchPoints? Quanto se está tendo de retorno com cada objetivo e cada segmento? É possível que algum usuário esteja deixando de acessá-lo por problemas na navegação? Caso positivo, quanto se está perdendo com o site, por objetivo, segmento e de forma geral? Passo 3: Satisfação: Uma olhada nos sub-índices de satisfação relacionados a cada segmento com possíveis problemas também deve ser feita. Basicamente, onde existe satisfação baixa, existe dinheiro sendo perdido. Basta saber o que está causando a queda da satisfação. Para tanto, é fundamental observar o Banco de Opiniões, analisando as sugestões por críticas. Caso nada seja encontrado, é possível que a localização do link esteja deixando a desejar, mas também vale tentar induzir novas críticas e sugestões específicas. Caso o problema esteja no processo, vale a pena analisar o processo anterior, o atual e projetar um novo baseado na otimização dos pontos fracos detectados. É natural que qualquer mudança no processo tenha um custo de desenvolvimento. É neste momento que se entra no planejamento de ações corretivas.


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Ações: Passo 1: Neste ponto, já se deve ter detectado o problema e orçado a correção. O primeiro passo é planilhar os dados. Caso se chegue à conclusão de que determinado processo – principalmente no caso de TouchPoints – tenha tantos problemas a ponto de deixar de ser utilizado por parte dos usuários, é necessário estimar esta quantidade de perdas. Quantos usuários não utilizaram o processo? Por que motivo (sugestões)? O resultado é uma planilha que define os motivos e os percentuais relacionados ao total de usuários. Trata-se da qualificação da experiência, como pode ser visto na tabela 7.3:

Ações: Passo 2 (aplicável somente a TouchPoints): Sabendo quantos usuários estão deixando de utilizar o serviço, os motivos e as proporções, passa a ser simples calcular o prejuízo total que cada um dos motivos está causando ao segmento. Este cálculo deve se basear na multiplicação das interações perdidas pelo valor dos TouchPoints, já registrados no Painel de Resultados. A tabela 7.4 ilustra este passo.

Ações: Passo 3: Estimados estes valores e orçado o novo processo, basta então estipular uma meta de redução de prejuízo por problemas e prever o ROI (retorno sobre o investimento) para o desenvolvimento do novo processo.

Tabela 7.3: Classificação de problemas com a experiência do usuário

Tabela 7.4: Quantificação de perdas

Ricardo Almeida

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Na tabela 7.5:

A partir daí, é uma simples questão de inserir os novos custos no Painel de Resultados e marcar a data da entrada do novo processo no ar, monitorando as metas e confirmando os resultados previstos.

Tabela 7.5: Previsão de ROI


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Conclusão

O grande segredo da utilização do Painel de Resultados é justamente o casamento dos dados das suas quatro pontas. • Como está o Retorno Financeiro do site? • E a navegação? • E a satisfação dos usuários? • Principalmente, como está evoluindo a Franquia do Cliente?

Este quarto pilar é um dos mais impactados pelos três primeiros – e, por mais que exista uma demora na alteração do resultado de acordo com os ciclos de vida em que estão baseados, é importante registrar as mudanças. Esta é a única forma em que a Web possa funcionar como um meio agregador não apenas de valor, no sentido abstrato da palavra, mas principalmente de retorno financeiro.

Trata-se de conseguir captar e interpretar os desejos e hábitos dos clientes, transformando tudo em dados objetivos e revertendo em um maior número de benefícios. Estes benefícios, por sua vez, melhoram a satisfação e a experiência, criando uma cadeia crescente de valor onde todos saem ganhando: cliente, empresa e, por conseqüência, todo o time de funcionários.

Figura 7.6: Benefícios do processo de gestão de resultados

Capítulo 08

Métricas para Ações de Marketing

Digital


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Métricas para Marketing Digital

Ações de marketing digital, sejam elas quais forem, contam também com uma série de indicadores próprios de resultados. Os relatórios que os fornecem, no entanto, são geralmente providos pelo veículo em questão ou outro fornecedor, caso se esteja falando de ações com banco de dados que não envolvam compra de mídia online. De uma forma ou de outra, geralmente são três os problemas encontrados: • Tipos de dados. É importante entender que veículos de mídia online e fornecedores entregam o

equivalente às métricas básicas. Será possível saber quantos usuários, por exemplo, receberam uma peça de e-mail marketing promocional e clicaram nela. Mas para saber se ela realmente foi um sucesso, todo um outro conjunto de fórmulas e métricas deve ser aplicado.

• Profissionalização de fornecedores. Se, por um lado, uma das vantagens da Web é a

possibilidade de se trabalhar com veículos alternativos – fora dos grandes portais e que, portanto, são mais focados e tem menor custo, por outro, grande parte desses fornecedores não tem nem sequer um contador simples que diga os resultados da campanha. Assim, saber se algo deu certo ou não depende de uma estimativa bem feita ou de um esforço extra para se inserir métricas, que será visto mais adiante.

• Quando maior a ação, mais veículos ou fornecedores são envolvidos. Como cada um deles

costuma ter o seu próprio relatório, o trabalho do gestor passa a ser não apenas o de analisá-los, mas também o de juntá-los em um único painel.

Ricardo Almeida

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Impressões, Click-thrus e Conversão Antes de entrar em índices específicos, é necessário entender alguns conceitos básicos de propaganda digital. São eles: • Impressões: quantidade de vezes que determinada peça será exibida. Ou seja: um banner

exibido 5.000 vezes em determinado veículo teve um total de 5.000 impressões no mesmo. • Click-thru: Relação entre o total de cliques que determinada peça publicitária recebeu e a

quantidade de impressões que ela teve. Ou seja: a taxa de click-thru de um banner que recebeu 100 cliques em 100.000 impressões é de 1%, pois 100/100.000 = 0,01 = 1%.

• Conversão: Na maior parte dos casos, os usuários que clicam em determinada peça são

direcionados ao canal ou site de apoio, onde eles podem realizar a promessa da campanha. Quando um usuário clica em um banner oferecendo um produto cosmético, ele costuma ser direcionado para a página onde será possível adquirir o produto.

Ocorre que nem sempre os usuários efetivamente compram, pois o interesse pode ser perdido por uma infinidade de motivos. Portanto, é de suma importância contabilizar o que se chama de taxa de conversão – ou seja, a relação entre a quantidade de objetivos atingidos com a ação (como total de compras ou cadastros feitos, por exemplo) e a quantidade total de usuários (ou Unique-Visitors) captados com ela. Se, por exemplo, dos 100 usuários que clicaram no banner exemplificado no item anterior, apenas 2 compras tiverem sido registradas, a taxa de conversão é de 2%, pois 2/100 = 2%.

Os segredos para se otimizar os dois índices acima são simples. Primeiro, quanto mais segmentado for o meio, maiores as taxas de click-thru. O raciocínio é óbvio: caso o produto anunciado seja uma

prancha de surf, por exemplo, é de se esperar que, proporcionalmente, muito mais usuários cliquem no seu banner se o mesmo estiver em um site

de surf do que na Home-Page de algum portal. Para se conseguir taxas altas de conversão, basta ser claro e objetivo. O anúncio deve deixar a sua mensagem muito clara, como na figura 8.1, do Mercado Livre. Note que, em apenas um tela, ele consegue comunicar exatamente o que está vendendo, quem está vendendo, em que condições e por quanto. Muito provavelmente, grande parte dos usuários que clicarem na peça procurarão comprar o produto, pois a quantidade possível de surpresas que podem demovê-lo do impulso consumidor é relativamente pequena. Ele não poderá, por exemplo, se assustar com o preço do produto – que já está descrito.

Figura 8.1: Banner do Mercado Livre


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Métricas para E-mail Marketing

Quando a ação envolve banco de dados – seja ele alugado ou próprio, algumas outras métricas entram em ação. São elas: • Taxa de Abertura: Ao disparar determinada peça por e-mail, sabe-se de imediatamente quantos

destinatários ela tem – mas isso não significa, que todos eles abrirão o e-mail. Esta primeira métrica, de suma importância, costuma nos apontar a aderência da campanha ou a capacidade dela de chamar a atenção do usuário. Uma taxa de abertura de 50% significa que, do total de destinatários da mensagem, apenas metade a abriu.

• Taxa de click-thru: Aplicado da mesma forma do que em mídia online, é o total de cliques que a

peça teve em relação ao total de usuários que a recebeu. • Taxa de conversão: Mesmo formato que aplicado a mídia online.

• Taxa de Opt-outs. Imagine que, de uma mensagem enviada para uma base de 50.000 usuários,

1.000 ficaram tão desgostosos que solicitaram que os seus nomes fossem retirados, para sempre, da lista. Isso se chama taxa de opt-out, e precisa sempre ser medido. De forma geral, quanto maior esta taxa, mais problemática está a peça de e-mail e/ ou a linha de comunicação contida nela.

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Compra de Mídia Digital Um dos grandes problemas da mídia digital é a sua compra. Dependendo do veículo, uma quantidade imensa de formatos de compra ficam à disposição do cliente. O mais comum, no entanto, é que os espaços e peças sejam precificados de acordo com o CPM, ou custo por mil impressões. Ou seja: a compra de 100.000 impressões para determinado banner equivale à taxa de CPM cobrada pelo veículo multiplicada por 1000. Os valores sempre variam bastante de acordo com audiência do veículo ou especialização do target – e geralmente ficam abertos para consulta pública, inclusive por questões comerciais. Aconselha-se a buscar informações comerciais a cada nova campanha, pois os valores costumam sofrer variações bruscas, dependendo principalmente do momento de mercado e das tantas crises que, volta e meia, abalam a área de Internet no Brasil e no mundo.

Figura 8.2: Tabela de preços do IG


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Prevendo Resultados Para se prever resultados, precisa-se, basicamente, de três elementos: o total que será investido na campanha (somando verbas de produção/ aquisição de software e de veiculação), as taxas esperadas de click-thru e de conversão e os valores representados por cada conversão (lucros). Note que, nesta equação, já se deve ter dois dos elementos: a verba total e os valores por conversão. No caso de uma campanha de vendas, o valor da conversão é obtido ao se subtrair todos os custos relacionados ao elemento comercializado do seu preço de venda, obtendo-se o lucro. Os únicos elementos que não se têm são as taxas de click-thru e de conversão. Como eles dependem do tipo de campanha, da mídia adquirida e da criatividade das peças, podem também variar a ponto de se inviabilizar a previsão. Uma técnica que costuma ser utilizada inclusive para definir os melhores veículos a serem utilizados é chamada de Zero-Targeting.

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Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado Trata-se de separar uma verba de teste e dividi-la, uniformemente, entre alguns veículos, registrando os resultados de cada um deles. As taxas obtidas devem ser utilizadas como padrões para as previsões de resultado. Por exemplo: supondo que se tenha uma verba de teste de R$ 12.000,00, e que a equipe de marketing tenha pré-selecionado 3 veículos a serem utilizados na campanha, cada um deles receberia R$ 4.000,00 de investimento. As taxas de click-thru e de conversão devem ser anotadas dentro de um mesmo período de vida da campanha-teste. Em seguida, deve-se comparar os resultados. Eles servirão tanto para focar melhor a campanha, abandonando um ou outro veículo que não tenha trazido resultados significativos e concentrando a verba nos melhores, quanto para base de previsão de resultado.


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Estabelecendo Metas de Resultados Basicamente, pode-se estipular três tipos distintos de objetivos com campanhas de marketing digital, a serem: • Institucionais • Cadastrais • Comerciais

O único caso não mensurável é, naturalmente, o institucional. Afinal, fala-se aqui em reforço na imagem da marca, em fortalecimento do seu argumento e assim por diante – itens que transcendem a Web e entram inclusive na forma com que as logomarcas são aplicadas. Em contrapartida, a estipulação de metas cadastrais ou comerciais são relativamente simples, especialmente depois que se faz uma ação de Zero-Targeting.

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Metas de Cadastros Efetuados No caso de cadastros, a medida do sucesso será calculada comparando os resultados da campanha digital com os da empresa. Fala-se, em outras palavras, em dois termos: IPC, ou Investimento per Capita da campanha, e CAF, ou Customer Acquisition Fee (custo de aquisição de cliente), neste caso da empresa como um todo. Para se calcular o IPC da campanha, basta somar todos os seus custos (ferramentas, produção de canais de apoio, mídia, compra de banco de dados etc.) e, em seguida, dividir pelo total de clientes convertidos na campanha (neste caso, os que atingiram os seus objetivos e preencheram os cadastros). IPC = (soma dos custos da campanha) / total de convertidos ou total que se cadastrou O CAF segue basicamente o mesmo raciocínio, só que de forma mais global. Deve-se somar todos os custos de marketing anuais da empresa e dividir pelo total de clientes adquiridos no mesmo período. CAF = (soma dos investimentos em marketing) / total de clientes adquiridos no período Suponha a situação abaixo: A empresa XYZ investiu em marketing, no ano passado, um total de R$ 5 milhões. No mesmo período, ela captou um total de 40.000 clientes. Investimento em marketing = R$ 5 milhões Total de clientes captados = 40.000 Investimento em marketing/ total de clientes captados = CAF 5 milhões/ 40.000 = R$ 125. Em outras palavras, a empresa investiu um total de R$ 125,00 para cada cliente captado. Imagine, por outro lado, que ela investiu R$ 50.000 em uma campanha para obtenção de cadastros, originando um total de 350 registros. Se o IPC é igual ao investimento na campanha/ total de convertidos, então: IPC = 50.000/ 350 = R$ 142,86. Em outras palavras, para cada cadastro efetuado, a empresa investiu R$ 142,86. Considerando que ela gastou mais para conseguir um cadastro do que costuma gastar para conseguir um cliente, a conclusão óbvia é que a ação foi um retumbante fracasso. E a regra geral conseqüentemente, passa a ser que: IPC < CAF O quão menor deve ser o IPC?


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Isso depende da taxa de conversão esperada pela campanha. Voltando à empresa XYZ, utilizada no exemplo acima: Considerando o CAF de R$ 125,00, ela investiu outros R$ 20.000 em uma campanha de obtenção de cadastros, resultando em 200 registros. IPC = 20.000/ 200 = R$ 100,00. Este número está, de fato, abaixo do CAF – mas será que está abaixo o suficiente? Suponha também que, historicamente, a empresa costuma trabalhar os seus cadastros de forma a transformar pelo menos 20% dele em clientes. Neste caso, deve-se analisar um outro tipo de IPC, focando não em cadastros efetuados, mas em clientes captados. Chamemos ele de IPC2, que deve medir a relação entre o total investido na campanha de marketing digital e o total de clientes que deve ser gerado por conta dela. Ou seja: IPC2 = Total investido na campanha/ (Total de cadastros efetuados x Taxa de conversão) IPC2 = 20.000/ (200 x 20%) = 20.000/ 40 = R$ 500,00 – um número substancialmente maior que o CAF. Em outras palavras, o resultado positivo mínimo - ou a meta mínima – que se deve esperar da campanha é que o IPC2 = CAF. Note também que, quando se tem uma meta de cadastros a serem obtidos e uma estimativa do quão abaixo do CAF o IPC deve permanecer, fica relativamente simples calcular o investimento necessário. Afinal, se:

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Como Estipular estas Metas A forma mais simples de se explicar a estipulação de metas é exemplificando. Isto posto, imagine a seguinte situação: A empresa precisa conquistar um total de 300 novos clientes, e possui uma verba de R$ 20.000,00 para isso. Em paralelo, ela precisa aumentar a sua base de cadastros para iniciar ações de relacionamento que aumentem o ticket médio de consumo por cliente. Atualmente, ela costuma converter 10% da sua base cadastral em clientes. No ano anterior, ela contou com um investimento de R$ 2 milhões em marketing, captando um total de 25.000 clientes. Qual o número mínimo de cadastros que ela precisa conseguir para que a campanha seja considerada um sucesso? O primeiro passo é calcular o CAF. CAF = 2 milhões/ 25.000 = R$ 80,00. Se o IPC2 = CAF, então o IPC2 = R$ 80,00. IPC2 = R$ 80,00 = 20.000/ (meta de cadastros efetuados x 10%) 80 x Meta x 10% = 20.000 Meta de cadastros = 20.000/ (10% x 80) = 20.000/ 8 = 2.500 cadastros. Considerando que a empresa tem uma verba total de R$ 20.000, o seu IPC será de: IPC = R$ 20.000/ 2.500 = R$ 8. Isso significa dizer que, para cada cadastro efetuado, a empresa não pode investir mais do que R$ 8,00.


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Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores Recapitulando, o IPC representa o total de investimento feito por cadastro. Mas se o cadastro é o resultado de determinada ação publicitária, quanto se deve pagar por ela? Para se chegar a esta valiosa informação, é preciso estimar a Taxa de Click-Thru e a de Conversão. Utilizando o mesmo exemplo da empresa acima, tem-se uma meta de 2.500 cadastros. Os 2.500 são o resultado de uma taxa de conversão X aplicada a um total de usuários Y que receberam a mensagem. Ou seja: Taxa de Click-Thru = Total de cliques em determinada peça/ total de impressões Taxa de Conversão (neste caso, conversão significa não o total de cadastrados que viraram clientes, mas de usuários que viraram cadastrados) = Total de cadastros efetuados/ total de usuários Se a empresa já tem o hábito de trabalhar campanhas no ambiente digital, ela deve guardar todos os resultados e histórico de suas taxas, sejam elas de conversão ou de Click-Thrus. Neste último caso, ainda, é comum que as taxas de Click-Thru variem de acordo com médias apresentadas por cada veículo utilizado na divulgação ou com a qualidade do banco de dados alugado (quanto mais segmentado, melhor). Suponha que o veículo Y apresente uma taxa média de Click-Thrus de 0,3%, e que, historicamente, campanhas deste tipo tragam uma taxa de conversão de 5%. O resultado fica da seguinte forma: 5% (ou a estimativa de taxa de conversão) = 2.500 (meta mínima de cadastros)/ Total de usuários Total de usuários = 2.500/ 5% = 50.000. É importante ressaltar que este número de 50 mil usuários representa pessoas que clicaram na peça publicitária e que estão navegando pelo ambiente em que o cadastro pode ser efetuado. Portanto: 0,3% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça)/ Total de impressões adquiridas Total de impressões = 50.000/ 0,3% = 16.666.666. Em outras palavras, para que a campanha exemplificada acima funcione, os R$ 20 mil de verba devem ser capazes de comprar um total de quase 17 milhões de impressões. Ou seja, o veículo precisa ter um CPM (ou custo por mil impressões) de R$ 1,20.

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Como isso é bastante improvável, pode-se tomar algumas atitudes antes de se iniciar a campanha: • Ir para um veículo com taxas de Click-Thru historicamente maiores • Estruturar uma campanha de e-mail marketing que costuma ser mais barata e trazer taxas

maiores • Melhorar o argumento para que o usuário faça o seu cadastro, o que eleva imediatamente a

taxa de conversão • Buscar mais verba

Seja qual for o caminho escolhido, novas estimativas precisam ser feitas, resultando em novas possibilidades. Os estudos de previsão de resultado devem continuar sendo feitos até que se consiga estruturar uma ação coerente, que faça sentido. Somente neste momento é que a campanha deve sair do papel. Somente para se entender a diferença de resultados entre uma ou outra escolha, imagine que a empresa, após ter feito todos os cálculos acima, tenha preferido partir para uma campanha de e-mail marketing, que costuma apresentar uma taxa de Click-Thru maior. Estipulemos uma taxa de 8%, considerando uma base extremamente segmentada e uma oferta interessante por cadastro. Neste caso, o denominador da fórmula de Click-Thru muda, pois a quantidade de impressões adquiridas não faz mais sentido. Ela é substituída pela quantidade de usuários que recebem a peça nos seus correios eletrônicos. 8% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça – número que permanece igual)/ Total de usuários que recebem a peça de e-mail Total de usuários = 50.000/ 8% = 625 mil Ou seja, a verba de R$ 20.000 deve ser aplicada para se atingir um total de mais que 600 mil usuários. Isso resulta em um investimento de R$ 0,03 por usuário. Algo difícil de conseguir, porém não impossível quando se trata de um volume destes. Metas Comerciais A mecânica de estipulação de metas comerciais para ações de marketing digital é extremamente mais simples, pois contas de CAF e IPC não entram em cena. Caso se deseje vender um total de R$ 50.000 em mercadorias, deixando um lucro líquido de R$ 25.000 para a empresa, então a verba deve ser menor do que isso. Com este dado em mãos, basta seguir as mesmas etapas utilizadas no cálculo de metas e desenvolvimento de previsões para campanhas de cadastros.


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Capítulo 09

Métricas para Projetos

Wireless

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Soluções Corporativas (B2B) (Com a contribuição de Eduardo Lins Henrique) Entendendo o Valor dos HandHelds ou Computadores de Mão Quando aplicações corporativas são estruturadas tendo como base PDAs (ou computadores de mão), o TCO sofrerá grande impacto. Observe, abaixo, o conjunto de elementos utilizados para se calcular o TCO de um projeto wireless corporativo: • O aparelho em si • Modem • Conectividade • Treinamento • Desenvolvimento de aplicações • Suporte • Software • Operações do usuário


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Alavancando produtividade: A principal vantagem financeira para o desenvolvimento de aplicações wireless corporativas é o enorme ganho de produtividade que os usuários terão com o sistema. A maioria dos usuários logo percebem o grande valor agregado que a solução lhe oferece passando a ter mais tempo para fazer seus deveres cotidianos, como atendimento ao cliente, acompanhamento de processos em que estão envolvidos e aumento geral de suas responsabilidades. Para quantificar essas informações, os usuários acabaram levantando que eles têm um aumento de produtividade pois conseguem assumir outras tarefas em seu dia-a-dia, sem comprometer a qualidade de execução delas. Caso ele esteja aguardando um vôo na sala de embarque, sentado no banco de trás de um táxi, preso em um congestionamento, o que era tempo perdido passa a ser um tempo útil para a execução destas tarefas. Se tudo isso for levado em consideração na comparação com o custo dos PDAs, o resultado é extremamente positivo. Neste caso – da mesma forma que em Intranets – o cálculo de retorno deve tomar como base a quantidade de horas que o usuário está economizando, dado posteriormente multiplicado pelo seu valor/ hora. É importante também frisar que, quando se fala em valor/ hora, deve-se incluir todos os encargos envolvidos na relação empregador-funcionário. Em geral, costuma-se multiplicar por dois o salário líquido recebido pelo funcionário, dividindo este número pelas 160 horas úteis que costumam compor um mês. Suponha a seguinte situação: O departamento de entregas de uma empresa conta com 100 funcionários, cada um recebendo uma média de R$ 1.500,00 líquidos por mês. Na prática, é que se a empresa estivesse pagando R$ 3.000,00 para cada, somando todos os encargos. Considerando as 160 horas úteis do mês, o valor hora/ homem dos funcionários é de R$ 18,75. Supondo que, com a utilização de uma aplicação wireless, cada funcionário economize 3 horas semanais, pode-se dizer que 12 horas mensais são economizadas (considerando 4 semanas por mês, em média). Se o valor/ hora é de R$ 18,75, a economia mensal gerada por funcionário equivale a R$ 225,00. Em um ano, a R$ 2.700,00. Considerando o total de 100 funcionários no departamento, utilizando a aplicação, o ganho em produtividade é de aproximadamente R$ 270 mil. Para que a taxa de ROI seja, pelo menos, igual a 100% no período, a verba de investimento precisa ser de, no máximo, R$ 270 mil.

Ricardo Almeida

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Viável? Suponha que o TCO da aplicação, incluindo todos os itens citados acima, chegue a R$ 2.000,00. Neste caso, o investimento total chega a R$ 200 mil, caracterizando uma taxa de ROI de 135%. Vale frisar que a estimativa utilizada neste exemplo, em que o ganho semanal é de 2 horas, é extremamente conservador. Usuários de aplicações se fio costumam declarar um ganho de 1 a 2 horas diárias de produtividade. Campanhas para Consumidores Finais (B2C) Soluções com foco no consumidor final utilizando meios sem fio não costumam seguir linhas muito diferentes do que já foi explicado neste livro. Uma classificação entre resultados de projetos com e sem fio mostraria que o potencial de retorno do segundo caso é inversamente proporcional ao grau de invasão de privacidade. Em outras palavras, ao se estruturar uma ação via SMS, ou mensagens curtas de texto, por exemplo, se capta um grau muito alto de atenção do usuário. O telefone dele toca, ele abre e lê a propaganda enviada. Quando o grau de atenção é captado, dois resultados são potencializados:

a) A interação acontece com uma facilidade muito maior. Taxas de clique de 60% não são promessas impossíveis, dependendo da qualidade da comunicação.

b) A rejeição é igualmente grande. Um aparelho celular é algo muito mais pessoal do que uma caixa postal – e, se mensagens de e-mail não solicitadas já provocam uma rejeição grande, imagine então por telefone.

Isto posto, algumas empresas têm assumido um raciocínio extremamente simples ao se lançar em ações sem fio. Consideram-se cinco métricas importantes: • Taxa de recebimento: Quantidade de pessoas que efetivamente receberam a mensagem

enviada dividida pelo total de destinatários. • Taxa de leitura: Quantidade de pessoas que efetivamente leram a mensagem dividida pelo total

de pessoas com recebimento confirmado. Na maior parte dos casos, esta taxa é muito semelhante à de cima. Na prática, pelo menos no Brasil, esta métrica tem sido muito pouco utilizada por falta de infra-estrutura.

• Taxa de interação: Total de respostas à ação enviada (ou seja, aprovação simples de participação em uma promoção enviada por determinada empresa) dividida pelo total de usuários que receberam.

• Taxa de Opt-out (descadastramento): Quando se insere um filtro permitindo que o usuário peça para não receber mais mensagens, pode-se calcular esta importantíssima taxa. Ou seja, divide-se o total de pedidos de descadastramento pelo total de usuários que receberam a mensagem.

• Taxa de rejeição: Praticamente o inverso da taxa de interação. Ou seja: pega-se o total de usuários que receberam, mas não fizeram nada com a mensagem, e divide-se pelo total de usuários que as receberam. O que fica excluído são as interações e opt-outs. Esta taxa tem especial relevância justamente pelo alto grau de intrusão que ações de marketing móvel


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costumam ter. Quem despendeu uma parte do tempo para ler uma mensagem e não tomou nenhuma ação específica está provavelmente criando uma antipatia progressiva com a marca. Quanto mais mensagens “inúteis” este usuário receber, mais propenso ele ficará a solicitar o descadastramento.

Este conjunto de métricas para ações de marketing móvel sugerem o percurso de resultados visto na figura 9.1:

Estas três métricas ilustradas na figura 9.1 (interação, opt-out e rejeição) devem ser comparadas por cada ação feita. Normalmente, os usuários não ficam por muito tempo na faixa que descreve a rejeição. A cada peça que ele receber, ele vai

tendendo para o lado das interações ou dos opt-outs. O motivo é simples: diferente de e-mail marketing, peças recebidas via telefone celular incomodam mais, até chegar a um ponto onde o usuário simplesmente desiste. Deve-se sempre registrar que parcela da massa de usuários encontra-se em que ponto. Com o decorrer do tempo, será fácil detectar se uma linha de campanha está cansando o usuário (taxas crescentes de opt-outs e decrescentes de interações), indicando a empresa a desenhar uma nova linha de comunicação. Vale ressaltar também que outros índices – como o de viralidade – também podem ser contabilizados aqui. Nestes casos, cada indicação da peça para um ou mais amigos deve contabilizar uma interação.

Figura 9.1: Métricas e resultados de campanhas de marketing sem fio

Ricardo Almeida

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Capítulo 10

A Tendência é a Ponta do Lápis


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Lá pelos idos de 1998, até o ano 2000, a Internet em si era a grande tendência. Projetos mirabolantes, com fontes de receita questionáveis, baseadas em modelos no mínimo tragicômicos, delineavam um horizonte que, hoje, é de difícil compreensão. De lá até cá, muitos dos executivos à frente das áreas digitais permaneceram os mesmos; apesar de uma massa de falências, muitas das empresas que sobreviveram aos grandes baques econômicos se consolidaram, cresceram; e muitos dos grandes sites continuam os mesmos. Mas no meio de tanta coisa igual, a grande mudança que ocorreu de lá até cá foi justamente a determinante máxima para a sobrevivência de todo o mercado digital: a profissionalização. Hoje, os executivos aprenderam que o digital também faz parte do mundo real; que números são o objetivo final de toda e qualquer entidade privada; e que números positivos dependem intimamente de uma gestão focada no entendimento metódico e matemático das necessidades dos clientes da empresa. A tendência, afinal de contas, é o estudo de métricas em si. Ferramentas e métodos têm surgido como nunca antes, entregando para tomadores de decisão todo o embasamento necessário para que crises com a das ponto-com nunca mais se repitam. Verbas são mais escassas, mais planejadas, mais questionadas; decisões importantes são tomadas com base em um sem número planos de negócios repletos de previsões financeiras; e assim por diante. Mas, ao mesmo tempo, o cenário descrito acima não tem puxado um freio de mão em todo o impulso inovador que percorre o sangue de profissionais do mundo digital. Com base justamente nessas previsões, um mercado novo – o de soluções sem fio – está se delineando cada vez mais forte. Não como substituto de aplicações digitais convencionais, baseadas em computadores “com fio” – mas sim como algo impressionantemente complementar. A diferença, desta vez, é que a força criativa está aliada a uma cultura cada vez mais consolidada de planejamento estratégico. É este planejamento – capitaneado pelas mais diversas métricas – que evitará o naufrágio de uma nova fase do mercado digital e que catalisará o surgimento rápido do que, hoje, nós chamamos de futuro.

Ricardo Almeida

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Capítulo 11

Estudos de Casos


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TECNISA: construindo um arranha-céu digital Quem é a empresa (retirado do www.tecnisa.com.br ) Qualidade e tecnologia. Sobre esses dois conceitos a Tecnisa ergueu uma história de sucesso no mercado imobiliário. Começou sua trajetória com o lançamento de um edifício residencial, em 1977. Em menos que 30 anos, cresceu atuando no desenvolvimento de projetos, na construção e na incorporação e conquistou status de grande construtora. Sua especialidade são os empreendimentos residenciais, especialmente os edifícios de apartamentos. A experiência da Tecnisa inclui ainda condomínios de casas, flats e escritórios. Hoje são mais de 69 lançamentos, num total que supera 5,3 mil unidades. Traduzida em números, a produção da empresa dá uma medida da sua pujança. Ao longo de sua história, a Tecnisa contabiliza o lançamento de 937.717m² de área construída. São 4.604 apartamentos, 41 casas, 384 unidades de flats e 356 conjuntos comerciais. O tempo trouxe experiência. Esse, entretanto, não é o único ingrediente responsável por transformar o nome Tecnisa numa grife do setor imobiliário. Um conjunto de estratégias empresariais, do ponto de vista técnico e administrativo, somado ao respeito aos valores que norteiam seu trabalho, impulsionaram o crescimento da construtora. Com a ajuda de uma equipe de profissionais altamente capacitados, a empresa trabalha na busca incansável por inovação. Iniciativa para utilizar novas técnicas e adotar métodos e sistemas construtivos que propiciem a racionalização das obras; obtenção da certificação de Qualidade da ISO 9001; melhoria contínua da qualidade do produto final e investimento em pesquisas de mercado que aproximam cada vez mais os empreendimentos da Tecnisa do sonho do consumidor quando ele se prepara para comprar uma casa, um apartamento ou escritório. Tudo isso somado a uma grande dose de ousadia para oferecer ao mercado novas soluções são apenas algumas das características do trabalho desenvolvido pela empresa e que se tornaram uma verdadeira marca, fácil de ser identificada. Em todos esses anos de trabalho, a Tecnisa desenvolveu, por exemplo, o Rooftop®, a área de lazer coletiva, com piscina, sala de ginástica, sauna e churrasqueira instalada na cobertura do edifício; criou a renda garantida para o investidor em flat e o sistema de venda chave a chave, no qual o comprador entrega o imóvel antigo no momento de receber o novo. Mas não é só na produção imobiliária que a Tecnisa tem inovado. Em 2001 a construtora decidiu complementar sua função de agente econômico e iniciou seu programa de responsabilidade social estratégica, com o desenvolvimento de ações sociais que têm correlação com o seu negócio. Dentre elas, destacam-se os projetos “Ler e Construir”, de alfabetização adulta e o “Profissionais do Futuro”, de capacitação técnica, efetuada por funcionários voluntários para os novos operários nas obras. Os projetos de responsabilidade social foram premiados em 2003 com o Prêmio Amanco e, em 2004, com o Master Imobiliário. Para enfrentar o desafio de se manter entre as maiores construtoras e incorporadoras do país, a Tecnisa tem uma estratégia clara: liderar as mudanças tecnológicas do setor, antecipar as tendências de mercado e criar novos paradigmas a serem seguidos por outras empresas, inclusive concorrentes. Onde entra a Web?

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Vender apartamento por Internet é impossível. Certo? Errado. Aliás, quase 21 milhões de reais – receita da Tecnisa na Internet em 2003 – provam o contrário. Apesar de já existir como site meramente institucional, o www.tecnisa.com.br foi lançado, de fato, como ferramenta de negócio, em meados de 2001, parte de um projeto de reformulação geral do marketing corporativo iniciado pelo recém contratado Romeo Busarello. Basicamente, o intuito era apostar em um meio que concentrava uma série de oportunidades para uma empresa como a Tecnisa: sua marca ainda não era tão conhecida; o custo de um projeto digital, especialmente se comparado a outros meios de comunicação e relacionamento, era muito mais baixo; e a maior parte do público-alvo da empresa – consumidores de alto padrão aquisitivo – estava online. Faltava apenas detectar a vocação do site em si. Como uma empresa com forte veia vendedora – mesmo com todos os paradigmas que rezavam a impossibilidade de se efetuar vendas de grande porte via Web – nada mais natural do que iniciar pelo foco comercial. Assim, o site passou a funcionar como uma importante ferramenta de pré-vendas, em que o usuário poderia se aprofundar nas informações sobre qualquer lançamento imobiliário. Em pouco tempo, a equipe responsável pelo site, capitaneada por Alejandro Dicovsky, notou que disponibilizar informações era pouco para o seu potencial. Esta visão, aliada a uma constatação de que o número de visitas havia superado em três vezes a expectativa inicial, permitiu uma revisão geral da verba destinada à área. E, em dois meses, estava no ar uma ferramenta que até hoje se mostra fundamental no processo de vendas: o atendimento online. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de atendimento baseada em tecnologia de bate-papo entre um usuário e um atendente. Humanizando as telas Para criar um clima mais humano e quebrar a frieza do ambiente digital, foi criada uma personagem virtual que “atendia” os usuários. Batizada de Camila Fernandes, ela era responsável não apenas por tirar dúvidas específicas, mas também por convertê-las em oportunidades concretas de vendas nas mãos de corretores especializados. “O sucesso da Camila foi tamanho”, explica Alejandro, “que ela passou inclusive a ser paquerada quase que uma vez por semana. Os usuários a viam como uma pessoa real, que conseguia entender as suas demandas e compreender as suas reais necessidades”.

Figura 11.1: Página de divulgação de produtos da Tecnisa, destacando a atendente virtual Camila Fernandes na área esquerda,

abaixo do menu lateral


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Uma outra inovação foi a implementação de um sistema chamado de “Chat Active”. Ele funciona da seguinte forma: quando o usuário acessa determinada página de produto e passa mais de 10 segundos nela, o próprio sistema de atendimento o convida para uma sessão de bate-papo. É como um vendedor que, ao notar que um consumidor está interessado em um produto seu, se aproxima para perguntar se pode ajudá-lo de alguma forma. É fato que este tipo de atitude ainda é questionado por diversos especialistas, que a consideram uma espécie de “invasão de privacidade” – mas é fato também que todo este sistema está fortemente embasado em resultados financeiros. O bate-papo como um todo é responsável por aproximadamente 30% das vendas efetuadas via Web. Deste bolo, 75% é creditado ao Chat Active. Desvirtualizando a Web Um ponto fundamental em qualquer estratégia digital é compreender que a Internet não é um meio à parte da empresa, e que funciona melhor quando é integrado aos seus demais processos. Para a Tecnisa, a solução foi tirar o site das telas e estendê-lo ao mundo físico. Foi criada uma equipe de corretores com o papel exclusivo de trabalhar usuários que chegavam a partir da Web. Ou seja: o papel da atendente virtual é o de capturar o interesse do usuário. A partir daí, ela passa o bastão para um corretor real, que fecha a venda em um processo essencialmente offline. Nesses casos, os usuários têm três opções: ligar para os corretores em uma linha exclusiva para os consumidores que chegam a partir da Web; agendar uma visita a determinado imóvel via Web (inclusive com serviço de motorista exclusivo e gratuito); ou fechar a compra diretamente, sem a necessidade de uma visita. Isso pode parecer estranho para os consumidores que adquirem imóveis para morar – mas não se deve esquecer que boa parte dos clientes imobiliários compram apartamentos como investimento. Este montante, aliás, representa 17% das vendas do departamento digital da Tecnisa. E os resultados? A Tecnisa recebe, no seu site, uma quantidade significativa e crescente de usuários. São uma média de 530 mil Visitantes-Únicos por ano. Em 2002, foram vistas cerca de 300 mil páginas por mês – número que pulou para 450 mil em 2003 e 550 mil em 2004. Os usuários passam, em média, 6 minutos navegando pelo site – número que passa para 8 ao se incluir o atendimento online. Na prática, esse volume de acesso e de navegação teve um impacto substancial nas vendas. Em 2002, 12% das vendas da Tecnisa foram originadas na Internet – número que passou para 18% em 2003 e 2004. Em termos ainda mais práticos, estes 18% de vendas geradas pela Web representam 86 apartamentos. Outra característica detectada foi que o ticket médio de vendas geradas na Web é aproximadamente R$ 20 mil maior do que fora dela, totalizando R$ 240 mil. Em outras palavras, o site da Tecnisa gerou um volume de vendas de R$ 20.640.000,00 em apenas um ano.

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Outra grande vantagem é a brusca diminuição do ciclo de uma venda. Enquanto um consumidor costuma levar 75 dias para comprar um imóvel pelos processos convencionais, na Web este tempo cai para 20 dias. Uma economia de quase 2 meses por venda. A Web é auto-suficiente? Um site é uma ferramenta passiva justamente porque necessita da iniciativa do usuário para desempenhar o seu papel. E não adianta estruturar um site complexo, repleto de funcionalidades, se ninguém sequer sabe o seu endereço. Por este motivo, aliado a uma taxa de ROI acima da média, a Tecnisa investe quase R$ 1 milhão anual em mídia online. Mas ela não busca como foco Home-Pages de grandes portais, que concentram todos os tipos de público. Os veículos que fazem parte do plano de mídia digital da Tecnisa são, aliás, extremamente segmentados, o que permite uma fundamental otimização de verba. A Folha Online e a área de imóveis do Terra tem papel de destaque, juntamente com a Casa Sapo, um importante veículo de Portugal, e com portais para públicos específicos (japoneses, noivos etc.). Mesmo dentro destes veículos, a Tecnisa sempre busca estar presente de uma forma diferenciada, atraindo mais a atenção do usuário. Assim, ela tem um canal exclusivo no ImovelWeb, no Planeta Imóvel e no Taste.com (neste último, chamado Habitat, consegue ainda ser a área mais visitada); lançou o primeiro “Sky-Scraper” (espécie de banner vertical) da Folha Online visível apenas em resolução a partir de 1024 x 768; e investe cerca de R$ 100 mil em campanhas de palavras patrocinadas junto ao TeRespondo, Google e Yahoo. E os clientes? Em pouco tempo, uma análise cuidadosa de e-mails e atendimentos prestados provaram que a venda não era a única vocação do www.tecnisa.com.br. “É preciso entender que, quando uma pessoa compra um apartamento na planta, ela inicia um ciclo de estresse e ansiedade finalizado apenas com a entrega do imóvel, o que costuma durar vários meses”, afirma Denilson Novelli, Analista de Marketing da Tecnisa. A solução foi estruturar um ambiente para os clientes em que eles pudessem acompanhar as obras à distância. Hoje, todos os lançamentos da Tecnisa são inaugurados junto com um álbum de fotos digitais. Este álbum é atualizado mensalmente, permitindo um acompanhamento constante e uma tranqüilidade essencial para o comprador. “Ainda devemos trabalhar diversas ações para os clientes que já compraram imóveis.”, complementa Alejandro, “De video-chats a avatares, sempre integrando com o nosso projeto de CRM como um todo. Afinal, ele foi responsável por elevar o nível de satisfação do nosso consumidor para 97%.” O futuro

Figura 11.2: Álbum de fotos do prédio Grand Space Pinheiros, no site da Tecnisa


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O interessante de projetos digitais ancorados em suas próprias métricas é que o futuro é completamente imprevisível. Pode-se arriscar a determinação de um trabalho mais aprofundado no relacionamento com o cliente, claro, e mesmo em novas ferramentas de vendas. Mas entrar em detalhes é uma tarefa impossível. A evolução do usuário brasileiro e a sua cultura extremamente peculiar, aliada ao surgimento de produtos inovadores como Orkut, que tem alterado os hábitos de navegação de maneira decisiva, ao crescimento da banda larga e à explosão iminente do mobile marketing desenham uma cenário de oportunidades sem precedentes. “Não temos como saber para onde esses mares digitais nos levarão”, conclui Alejandro, “mas o rígido controle que temos sobre as métricas nos dá, hoje, a certeza de que estaremos prontos para qualquer cenário no futuro”.

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TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel

Quem somos (retirado do www.telemigcelular.com.br) A Telemig Celular atende mais de 2,5 milhões de clientes através de serviços de telefonia móvel (número divulgado no segundo trimestre de 2004) e oferece os melhores mix de planos para celular do mercado, além de prestar atendimento de alta qualidade. Com mais de 5 mil quilômetros cobertos nas estradas e mais de 430 localidades, a Telemig Celular conta também com a maior cobertura de Minas. Fora de sua área de concessão, oferece o serviço de Roaming Nacional automático - para Celulares de Conta, Cartão e Controle - e também Roaming Internacional. A operadora possui a maior rede de atendimento de Minas Gerais: conta com centenas de pontos de vendas (lojas e credenciados) distribuídos por todo Estado e milhares de locais onde o cliente pode adquirir créditos para Celulares de Cartão. A satisfação de seus clientes é investimento contínuo: a Telemig Celular promove eventos culturais e esportivos, patrocina grupos artísticos e projetos sociais para a comunidade. A Telemig Celular é também a primeira operadora de Telecomunicações da América do Sul a obter a Certificação Ambiental, tendo como base a Norma ISO 14001. A Certificação vem demonstrar que a operadora procura desenvolver suas atividades em equilíbrio com a Natureza e está sempre adotando medidas para minimizar os impactos ambientais que possam estar associados aos seus processos produtivos. O problema das gigantes

Até meados de 2004, o site da Telemig podia ser definido como uma colcha de retalhos. Áreas distintas tinham autonomia para se posicionar na Web da forma que mais conviesse. Na prática, isso significava uma série de portais com prioridades e linguagens próprias, além de uma disputa por “poder visual” comum em empresas de grande porte. Além disso, existiam vários sub portais destinados a tratar de temas os mais diversos: Marketing Cultural, Instituto Telemig Celular, Corporativo etc.

Figura 11.8: Conceito de Home Banking na área restrita a clientes do site Telemig Celular


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Por motivos óbvios, a falta de resultados e o excesso de problemas causados convenceram a diretoria a unificar o portal da empresa – iniciativa que começou no final de 2003 e foi colocada no ar em meados de 2004. E, como em qualquer reformulação de grande porte, foi necessário achar um rumo para a empresa. Home Banking Todo um esforço começou a ser feito para detectar a real vocação do braço digital da empresa. Reuniões com todas as áreas envolvidas e pesquisas qualitativas com o público-alvo levantaram as reais expectativas e listaram todos os problemas em viabilizá-las. Finalmente, comprovou-se que o cliente ficava perdido no emaranhado de sites que compunha a presença online da Telemig e que, na realidade, tudo o que ele queria era simplificar o cotidiano do seu relacionamento com a empresa. Foi daí que surgiu a idéia de trazer para o mercado de telefonia móvel o conceito de Home Banking. Segundo Franklin Valadares, Gerente de Marketing/ Internet da empresa, “o usuário esperava uma central de serviços que tornasse a sua vida mais prática, além de agregar valor à marca que o servia”. E isso é, essencialmente, o Home Banking. Conceito potencializado por uma coincidência extremamente positiva: a Telemig Celular acabara de implementar o seu sistema de CRM, possibilitando a integração dos mais diversos dados e gerando uma vasta gama de benefícios personalizados para os seus usuários. O site hoje

Hoje, basta que o cliente acesse o site e insira o seu número de telefone e senha que todos os seus dados e opções são disponibilizadas na mesma página. Produzido pela mineira BHTec, o site informa, inclusive, se o plano em que o usuário se enquadra é o ideal para o seu perfil, cruzando os dados da conta com as ofertas da empresa. “Muitos usuários usam esse serviço hoje”, complementa Franklin, “e a troca de plano não é rara. No final, o usuário consegue entrar no site e sair certo de que

passará a economizar mais na sua conta. Quer vantagem melhor do que essa?”

Figura 11.9: Área de troca de pontos por acessórios do programa de fidelidade “Você”

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Além disso, existem dois programas de milhagens em vigor, com troca de pontos por prêmios. Um deles é o Programa Amigos, em que o usuário cadastra pessoas que ele mais liga para ter desconto. Para a empresa, naturalmente, isso gera uma fidelidade importante do consumidor. É claro que este programa não depende da Web – aliás, ele já existia antes do novo site. Mas, para se ter idéia do quanto os meios se complementam, a Web fez quadruplicar o número de participantes. Medo versus qualidade Uma das grandes preocupações de todas as operadoras de telefonia no Brasil é seguir as normas e regras da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), que costuma ter posturas extremamente rígidas. Isso foi levado em conta quando se pensou na implementação de um sistema de atendimento online – um sistema de bate-papo um a um, personalizado. O problema era que, por se tratar de um novo canal de comunicação entre a empresa e o cliente, poderia haver uma explosão na quantidade de atendimento. E este dado é constantemente avaliado pela ANATEL, que poderia considerá-lo um problema ou falha na qualidade geral dos serviços prestados pela Telemig. Como nenhuma outra operadora havia utilizado esse recurso no seu site, a única saída seria testar. A aposta deu certo: além de não haver nenhuma explosão nos atendimentos, a mera existência da funcionalidade gerou uma grande série de elogios por parte dos seus usuários. “Esse é só o começo”, disse Erik Fernandes, Diretor de Marketing da empresa, na época do lançamento do novo portal. “Dentro de um ano, todas as informações offline do usuário estarão online e funcionaremos como um Home Service completo”. E, é claro... A loja digital também faz parte do pacote de serviços oferecidos ao usuário. Nela, ele pode comprar desde aparelhos a acessórios e “ring tones”, dentre outros. Mas, para fugir ao tradicional, foi feita uma parceria com o Submarino, o que possibilitou que a loja da Telemig Celular vendesse também diversos produtos de tecnologia, como eletro-eletrônicos. O objetivo é, naturalmente, colar a imagem de alta tecnologia à Telemig Celular e aos seus produtos e serviços. Na prática É claro que os 300 mil Visitantes-Únicos por mês e as mais de 1 milhão e meio de visitas geram resultados expressivos para a Telemig Celular. No entanto, todo este volume levou a empresa a concluir que precisava de métricas ainda mais sofisticadas do que as que tinha para entender o comportamento do seu usuário e conseguir oferecer uma experiência efetivamente positiva. Esta importantíssima – e rara – percepção gerou um novo projeto, ainda em implementação. Todos os serviços interativos estão sendo logados no site e armazenados em um Datawarehouse que, por sua vez, serve de base para a ação de uma ferramenta de Business Intelligence.


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O papel dela é cruzar os dados dessas interações com os dados de cada usuário que as fez (tipo de plano que possui, localização geográfica, média de conta etc.). Além de se criar um nível de personalização de dar inveja a qualquer filme de ficção científica, será possível detectar tendências importantes e estruturar um modelo de gestão completamente inovador para a área de telefonia móvel. Uma gestão inteiramente baseada em métricas.

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CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto Quem é a CD_Clip A Cd_Clip é uma desenvolvedora de soluções digitais focada na convergência de mídias e interatividade, tendo como principais produtos transmissão, produção e adaptação de conteúdos para a Web. Criada pelos empresários Cláudio Odri e Eliane Cury Nahas, a sua grande missão é entregar para o mercado soluções diferenciadas que permitam uma experiência de usuário superior. “A nossa aposta”, afirma Cláudio, “é justamente que uma experiência superior represente um resultado maior para o cliente”.

Experiência via e-mail Vender experiência diferenciadas não chega a ser nenhuma novidade no mercado Web. A novidade é cumprir uma promessa tão grande quanto essa. O ClipMail, produto desenvolvido pela CD_Clip, vem justamente para suprir esta lacuna. Trata-se de um aplicativo que permite a publicação de vídeos em peças de e-mail, capturando a atenção do usuário com grande

eficácia e multiplicando os resultados neste tipo de ação. “Como em qualquer ação, online ou offline, os gerentes de marketing já se acostumaram a trabalhar com percentuais baixos de retorno, montando uma engenharia mercadológica em que resultados satisfatórios são, quase sempre, sinônimos de investimentos substanciais”, comenta Eliane. “O nosso objetivo é quebrar este paradigma, permitindo que as taxas de abertura e de cliques sejam inúmeras vezes superiores a uma ação de e-mail marketing convencional”. Mecânica A lógica do ClipMail é simples: a mensagem é gravada, digitalizada e editada, sendo posteriormente embutida na peça de e-mail. O receptor não precisa de nenhum tipo de plug-in ou conexão diferenciada. Quando o e-mail é recebido pelo usuário, o vídeo é acionado automaticamente – mesmo antes dele abri-lo. O e-mail não perde nenhuma das suas características. Pode receber a inserção de textos, acima ou abaixo da área de vídeo, bem como links e arquivos anexados.

Figura 11.10: ClipMail da CD_Clip


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Se for conveniente, o e-mail pode convidar o internauta a um hotsite com outros vídeos, mais longos com outras informações em relação ao assunto da mensagem. Exemplo do ClipMail em ação: FIAT Stilo Connect Tendo como clientes agências de publicidade, sempre ávidas em oferecer soluções criativas aos seus clientes, a CD_Clip tem no seu portfolio a AgênciaClick, uma das maiores no ambiente digital. Juntas, a Click e a CD_Clip montaram uma ação específica para o lançamento do FIAT Stilo Connect, utilizando como destaque o ClipMail. O início da campanha de lançamento do Fiat Stilo Connect, cuja nova versão integra o carro ao celular, foi feito pela Internet, com o envio do primeiro de três comerciais para 200 mil usuários cadastrados nos sites da Fiat e suas parceiras Tim e Nokia. Segundo Cláudio, “o formato promete fazer a propaganda via Web ser repensada, por introduzir recursos de vídeo em mensagens comuns de e-mail, permitindo a distribuição em massa de anúncios ricos, que são carregados em fração de segundos, sem precisar da interferência do receptor da mensagem”. O ClipMail da Fiat, com peso de apenas 10 Kbytes, levou o primeiro filme da campanha nos dias 16 e 17 de agosto de 2004. Entre os diferenciais da peça, está a possibilidade de interação, que permite a participação do internauta e, ainda, os finais diferentes para homens e mulheres. “Trata-se de uma espécie de teaser, que mostra o diálogo entre um homem e uma mulher dentro do modelo novo. Quando a ação é interrompida, surge na tela a mensagem: ‘Continua no www.stiloconnect.com.br'”, descreve Eliane. A comunicação da Fiat para o lançamento do Stilo Connect inclui ainda a mídia convencional, com campanha desenvolvida pela Leo Burnett. Os Resultados Enquanto a taxa média de cliques em peças de e-mail gira em torno do 1%, o ClipMail registra uma média que varia de 5 a 7%. Dependendo do tipo de produto ou serviço que se está divulgando, esse incremento nos resultados significa a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso sem contar com um índice viral significativo. O fator “novidade”, na prática, induz uma ação viral natural. Ou seja: boa parte das pessoas que recebem uma peça de e-mail tão diferente quanto o ClipMail tendem a encaminhá-la para os seus conhecidos nem que seja para contar mais uma das tantas “coisas diferentes” que circulam pela rede. É certo que o índice varia bastante de acordo com o tipo – e a qualidade – da mensagem transmitida. Mas é certo também que esta variação prostra-se muito acima da média e gera um benefício indireto de altíssimo valor. “Uma ação viral representa um passo à frente na comunicação digital tradicional”, afirma Eliane. “Não se trata de uma empresa divulgando o seu serviço ou produto, mas de uma pessoa divulgando, por livre e espontânea vontade, para os seus amigos, os serviços e produtos de uma empresa. O ganho em credibilidade é difícil de se medir”. Tecnologia é diferencial nos resultados?

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É claro que o uso adequado de uma tecnologia diferenciada gera a curiosidade necessária para potencializar o resultado de qualquer ação digital. Todavia, é muito importante entender que essa vantagem existe somente enquanto a tecnologia apresentada for, efetivamente, uma novidade. “Quando o ClipMail passar a ser largamente utilizado por empresas em seu mix de comunicação”, complementa Cláudio, “a tecnologia perderá a sua eficácia. Nesse momento, caberá à CD_Clip o lançamento de algo ainda mais diferente, que utilize a quebra de paradigmas como alavanca para os resultados das campanhas que montamos, diariamente, para os nossos clientes”. O importante, em uma ação isolada ou em um projeto de porte colossal, é nunca perder de mente que o maior termômetro do seu sucesso é justamente o cálculo preciso o constante dos seus próprios resultados. Do ponto de vista tecnológico, não será o usuário o primeiro a antecipar a obsolescência de determinada ferramenta ou tática – mas sim o seu conjunto de métricas, que apontará uma tendência de queda sinônimo de uma demanda acentuada por mudanças. Ganha, claro, o profissional que conseguir interpretar esse tipo de tendência com maior rapidez, aumentando os esforços da agência ou do cliente pela busca de outras ferramentas de marketing, ainda mais diferentes e inovadoras. Inovação, afinal, não é uma característica perene, mas sim um estado temporário traduzido por taxas altas de retorno. Quando essas taxas não são constantemente medidas, a busca pela inovação pode facilmente passar a ser puro e simples desperdício de tempo, talento e verba.