Melhoria Continua

MELHORIA CONTÍNUA[ K A I – Z E N ]

JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 20092 de 40

APRESENTAÇÃO� Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de

chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, éaceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança!

� A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming;

� Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo àmentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz;

� Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.


� Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista;

� Na TMC existem 4 elementos básicos que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota

Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;

� Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;

� Estes elementos em conjunto permitem à melhoria contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.


TRABALHOEM EQUIPA

Gestão Visual

MELHORIA CONTÍNUA

MELHORIA CONTMELHORIA CONT ÍÍNUANUA

HOU

REN

SOU

HO

U

RE

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SO

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HOU

REN

SOU

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Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why?

WWWWhhhhyyyy???? WWWWhhhhyyyy? ? ? ?

WWWWhhhhyyyy????

Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why?

WWWWhhhhyyyy???? WWWWhhhhyyyy? ? ? ?

WWWWhhhhyyyy????

O QUÊ? Definição do problemaAnálise do problema

PORQUÊ? Identificação das causas

COMO? Que contramedidasadoptar?

Plan

IMPLEMENTAÇÃO

Do

VALIDAÇÃO DE RESULTADOS

Check

PARTILHA E REGISTO DASLIÇÕES APRENDIDAS

Act

UNIFORMIZAÇÃO


NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?

A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO


>> TRABALHO EM EQUIPA <<


1. Definir objectivamente o problema;2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam

ter uma base de entendimento comum;3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses

para as testar;

5. Aplicar o método científico para testar as hipóteses;6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com pequenas iniciativas que resultem em quick-wins;7. Reunir factos/dados baseados na observação directa.

8. Comparar os resultados com o planeado;9. Determinar os desvios e perceber a sua origem;10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal;11. Enfrentar os factos;

12. Se as contramedidasforem eficazes criar um padrão que possa ser auditado e mantido;13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan;15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan.

PLAN

DO

CHECK

ACT

Respeito pelas pessoas;Focalização nos processos;Orientação para os resultados;Dar tempo ao tempo;Humildade e bom senso.


Mais qualidadeMais serviço

Melhores resultadosMais satisfaçãoMais inovação

Melhor desempenho

Este “calço” evita que tudo volte ao

estado inicial (uniformizando:

SDCA)

tempo

�

☺TRABALHOEM EQUIPA

OS CICLOS PDCA & SDCA

Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).


tempo

Des

empe

nho

do p

roce

sso

(ex.

Qua

lidad

e)

SS

DDCC

AA

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AA

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DDCC

AA

PP

DDCC

AA

APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA


CONHECIMENTO(o que fazer,porquê fazer)

DESEJO(querer fazer)SABER

FAZER(skills, como fazer)

HÁBITO

A FORMAÇÃO DE HÁBITOS

A MELHORIA CONTÍNUA deverá ser um hábito diário


� Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido;

� É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo);

� Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá.

� Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.

� Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito.

5WA IDADE DOS PORQUÊS


� A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-raíz de um problema;

� As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados;

� Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.

� Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas seráque estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo?


APLICAÇÃO DOS 5W

1. Identificar o problema;

2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”(identifique todas as possíveis causas);

3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”;

4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas-raiz;

5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz.


IDENTIFICAR OP R O B L E M A

Identificar as causasIdentificar as causasperguntando:perguntando:

““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””

Anotar as causas numAnotar as causas numdiagrama ou tabeladiagrama ou tabela

Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar:““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””

Perguntou“porquê ” 5 vezes?Já sabe quais as

causas-raíz?

Identificar as soluIdentificar as solu ççõesõespara as causaspara as causas --raizraiz

não

sim


UM CASO PRÁTICO

� O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress.

� Um dos problemas que tivemos foi um enorme atrazo no serviço de catering...

� Veja-se a forma como se analizou esta situação...

Porque não temos uma checklist que

nos apoie a identificar as tarefas que

temos de fazer a tempo a quando da

preparação de eventos desta

magnitude.

Causa

raiz

Porquê que nos esquecemos?Porque nos esquecemos!5

Porquê que preparamos tão tarde?Porque apenas decidimos a ementa três

dias antes do evento.4

Porquê que não conseguimos as

assinaturas a tempo?

Porque não tivemos a aprovação da

gestão de topo a tempo.3

Porquê que o pedido não foi preparado a

tempo?

Porque não preparamos a tempo o

pedido de encomenda.2

Porquê que aconteceu?O fornecedor atrasou-se duas horas ��1

Porquê (Why)?Razão ou motivoPasso

� Com a análise 5W, o problema resultou numa oportunidade!

� A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010).


PORQUÊ 5 PORQUÊS?

� Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema;

� Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;

� Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.

� Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário;

� Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização.


CONCLUSÃO� Após identificado o problema, assegure-se que pergunta

várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema;

� Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema;

� Em todo este processo, trabalhar em equipa éfundamental;

� Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização.

GESTÃO VISUAL


GESTÃO VISUAL� É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia

das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;

� É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais;

� É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão;

� Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon.


QUADRO ANDON


QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA

DEFECTIVE PARTS BY PERCENTLINE 100

2-J

an

9-J

an

16

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n

23

-Ja

n

30

-Ja

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20

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27

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15

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5-J

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12

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n

19

-Ju

n

26

-Ju

n

# Def ects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0

Total Prod. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

3.50%

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5.00%

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n

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n

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-Ju

n

WEEK ENDING

PE

RC

EN

T

Upper L imit

Targe t

Outside Contr ol

Within Control Limits

PARETO O F D EFECTS LINE 100W eek En din g M a y 15 , 199 8

CO NC ERN S A ND CO UN TER M EA SUR ES# Occuran ces Issues/ Co ncern s C oun term easu re s R esp . C o mp lete

15 Bad w elds o n p ar t # 54 05 9 d ue to w rong ad justm en t on w elde r # 2 Ma in ten an ce to re-ad just we ld er to correct specs. an d ad d to P. M. checksh eet M .K. 16 -Ma y

10 Missin g w eld nu ts pa rt #5 50 23 De sign po kayoke t o p rev ent def ect J.R .R . 18 -Ma y

7 Scratch es d ue to w orn d ie Ma in ten ce to re wo rk d ie a nd ad d to die m ain ten an ce prog ram M .K. 16 -Ma y

4 Bracket B inst alle d w rong In struct new op erator in correct inst allation me tho d a nd desig n poka yoke J.R .R . 13 -Ma y/ Op en

4 Part sta mp ed up side dow n , coate d sid e u p in stead of dow n In vestig ate new m eth od for load ing bla nks L. D. O pen

15

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PE

RC

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Scrap (defeitos), MDO, Materiais

e Energia.

Devoluções ereclamações

do cliente

On-TimeDelivery

Nível de Serviço

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESSLINE 100

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12

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19

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Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94%

Perform. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%

Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%

OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%

50 .0 0 %

52 .0 0 %

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WEEK ENDING

PE

RC

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Low er Limit

Target

Outside Control

Within Control Limits

PARETO OF DOWNTIM E LINE 100Week End ing M ay 15 , 1998

CONCERNS AND COUNTERM EASUREST ime Is s ue s /C o nc e rns C o unt e rme a s ure s R e s p . C o mp le t e

1 5 P re s s # 3 , b ro ke n c la mp s R e p la ce o ld c la mp s wi th ne w e r mo d e l P .T . 1 3 -M a y

1 0 D rill ma c h. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill ma c hine # 2 t o t o o l life t ra c king p ro g ra m and re p la c e re g ul ar ly D .G . O p e n

8 G rind e r ma ch # 1 , s p lit hydra ulic ho s e A d jus t pre s s ure va lve t o re d uc e ho s e p re s s ure , a d d t o P .M . c he c ksh ee t P .T . 1 4 -M a y

5 P re s s # 1 , st a r t b ut t o n no t w o rking d ue to lo o s e w ire c onne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T . 1 2 -M a y

5 C N C # 1 , no p ro g ra m ins t alle d P ro g ram w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t iga t s imp lif ic a t ion o f p ro g ra m R .R . O p e n

15

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TIM

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INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHARTCUT TO LENGTH

DRILL INSERT ROD TRIM FINISHAPPLY LABELS

INSPECT & PACK

BOB L L �� U ��

LINDA U L L I U U UJAKE L I L L I L IEDDIE I U I I L L I

GLORIA U I L I L U ICHARLES L I L L I L I

CHRIS I U L I I L ILISA I L I I I L I

YVETTE I I L I I L IJACOB L I L I I I I

I Operator is not able to perform the operation witho ut supervision.

L Operator can perform the operation alone.

U Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation.

�� Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation,as well as write work instructions for the operatio n.

CÉLULA DE TRABALHO CLT

KAIZEN IN PROGRESSTIME PERIOD:AREA:THEME:

TEAM LEADER:

TEAM MEMBER #1

TEAM MEMBER #2

TEAM MEMBER #3

TEAM MEMBER #4

TEAM MEMBER #5

TEAM MEMBER #6

TEAM MEMBER #7

TEAM MEMBER #8

TEAM MEMBER #9

TEAM MEMBER #10

PHOTOGRAPH

ACTIVIDADES

KAIZEN RESULTS

PHOTOGRAPH

DATE AREA NAME

1. THEME

2. REASON

3. CURRENT STATUS

4. ANALYZE DATA

5. COUNTERMEASURE & EFFECT

4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION

6. RESULTS

7. S.O.S.

8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL

9. IMPLEMENTATION COST

10. SAVINGS

11. NEXT PROJECT

MACHINE MAN

METHOD MATERIAL

POKAYOKE IMPROVEMENT

PHOTOPHOTO

Date: Name: Area:

DescriptionDescription

BEFORE AFTER

5S Scores - Department 1005S Scores - Department 1005S Audit Scores

January 5-9, 1998

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Line 1 Line 2 Line 3

Work Area

Per

cent

(%

) Current Scores

'97 Score

'98 TargetEquipa A

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12 13 14

15 16 17 18

19 20 21 22 23 24

25 26 27 28

29 30 31

DEPT. 100 SAFETYRECORD

APRIL

1998

O.K. LOST TIME ACCIDENT

JAN

DEPT. 100 SAFETYRECORD

1998

O.K. LOST TIME ACCIDENT

FEB

MAR APR

MAY JUN

JUL AUG

SEP OCT

NOV DEC

DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS

March JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecember

MEMO:

Actividades de MC em progresso

Equipa CAnotações:

Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia




EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT

DIE #1 DIE #2 DIE #3



DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1

DIE #7 DIE #8

DIE #1

DIE #4

DIE #6

DIE #2


PrateleiraWork station

Visual kanbansPainel de Ferramentas

Machine controls

BetterGood Best

30-50

Howto

sensor

CONTROLO VISUALCONTROLO VISUAL


Safe WorkProcedures

SafetyAward

CorporateAnnouncement

DefectiveSupplier PartsProblem Info

0100

1s 3r

EastWesNort

0100

1 5 9

Eas

Machining Line #3 Work Group Display Board

Work Group Meeting Area

Standardized Work Sheet

1) Receive block2) Add bolts3) Check torque4) Finish load,

and return

Quality ProcessSheet

FINISHEDGOODS

TOOLSTOOLS

MATERIAL HANDLING ROUTES

UC

LX

LCL

LEA

K

Op # 110 120 150

DEPARTMENT A130 140

Status

Status Boards (andon)

MaterialFlow Racks

WIP WIPSCRAPSCRAP

Cart for QuickChangeover


GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!

Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...


Não deixe de visitar o site:

https://www.kulula.com/

Muito inteligente

KULULA AIRLINES(não é brincadeira, existe mesmo!)

HOU-REN-SOUGESTÃO PELA COMUNICAÇÃO


COMUNICAR É IMPORTANTE

� Comunicação é a cola que une todas as partes de uma organização;

� A comunicação apoia os membros da organização a alcançar os objectivos individuais e organizacionais, implementar e responder às mudanças organizacionais, coordenar actividades organizacionais, e envolver todas as pessoas nos processos de decisão;

� Hoje que tanto se fala na sociedade de informação, esquece-se quanto importante é comunicar...


HOU-REN-SOU� Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a

comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização;

� O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês (Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa comunicar e Soudan que significa consultar).

� O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba) que continuamente reportarem informação para os seus gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação actualizada e real para poderem tomar decisões correctas;

� O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados;

� Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. Esta é também uma forma de garantir que o projecto se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.


Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase estána comunicação entre os três principais grupos de pessoas na organização. A comunicação ocorre nas diferentes formas:

� Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o status do projecto, ou procurar informação ou orientação se necessário;

� Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção;

� Consultar (soudan) – consultar as demais partes interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no projecto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é necessário intervir para ajustar/corrigir.


ACTUALIZARACTUALIZAR

CONSULTAR

REPORTAR

REN

REN

HOU

SOU

EQUIP

A

EQUIP

A

LÍDER DE EQUIPA

STAKEHOLDER


��O menor preço que poderemos oferecer se o cliente regatiar

...

...

��Reunião de kick-off (arranque) do projecto logístico CLT2010

LuísMiguelNandaCarlosJoãoIsaBeatrizTiagoChrisTarefa/desenvolvimento/actualização

SOURENHOUProjecto: Data:

VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU

1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a comunicar;

2. Preencher a tabela;3. Actualizar a tabela sempre que haja novos

desenvolvimentos;4. Informar, reportar e actualizar...

Não dar a conhecer o

nosso esquema de

preços...


CONCLUSÃO� O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em

equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas significativas;

� Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho, alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos razoáveis;

� A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o trabalho a ser realizado;

� Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as partes interessadas.


A TERMINAR…

� Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas

(donas dos processos e cientes da permanente

necessidade de mudar) trabalham em conjunto para

melhorar o desempenho dos seus processos, para

aproximar o desempenho aos valores de referência e

continuamente acompanhar e responder às necessidades

e expectativas dos clientes;

� Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos

nem orientados à obtenção de ganhos significativos em

curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a

caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os

agentes de mudança...


A melhoria contínua nem

tem fimLean thinking

é um novo paradigma,

abandone as ideias fixas

Nunca se desisite, seja

proactivo!

Evite as desculpas,

assuma!

Opte pela solução mais simples, não

espere pela perfeita

Corrija os erros logo que

acontecem

Perceba o problema primeiro,

vá e veja por si

Use a cabeça não a carteira

12 PRINC12 PRINCÍÍPIOSPIOSDA MELHORIADA MELHORIA

CONTCONTÍÍNUANUA

Trabalhar em equipa,

colaborando

Os problemas são

oportunidades

Repita “porquê”cinco vezes (5W)

Não substime a inteligência e o conhecimento

dos outros


� As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua realização. Como complemento, o método científicopoderá ser aplicado no estudo e na resolução de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.

� As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao yokoten (partilha de informação e de boas práticas por todos).

[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.


Ok, e agora?

Walk the talk!


NEVER STOP THINKING


LEAN THINKING IS ...

“A long journey that needs commitment,

patience, long-term thinking, positive mindset

and attitude, and continuous improvement which

are merged together

as operational excellence

and as a strategic

weapon” Pro

f J L

iker

MUITO OBRIGADOPELA ATENÇÃO.

Business

Melhoria Continua