TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA

UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM MARKETING

MELHORIAS NO ENDOMARKETING DOS PROCESSOS DE RH NA WHIRLPOOL

S.A. – UNIDADE JOINVILLE

JULIA KAROLINE DOS SANTOS

Professora Ana Paula Castro

Orientação de Estágio

Joinville

2009

JULIA KAROLINE DOS SANTOS

MELHORIAS NO ENDOMARKETING DOS PROCESSOS DE RH NA WHIRLPOOL

S.A. – UNIDADE JOINVILLE

Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao curso de Administração da Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE – como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação da Professora Ana Paula Castro.

Joinville, SC

2009

AGRADECIMENTOS

À Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos, à Univille, aos mestres e à Ana Paula Castro, pois sem sua excelente orientação e apoio este trabalho não teria sido concluído.

DEDICATÓRIA

À minha família e amigos pelo apoio nos momentos difíceis e por estarem sempre ao meu lado nos momentos especiais, aos mestres por todo conhecimento repassado e àqueles que fizeram ou farão parte de minha trajetória profissional.

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RESUMO

O presente Trabalho de Conclusão de Estágio apresenta a situação atual da multinacional Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodoméstica em relação à satisfação dos clientes internos com os produtos e processos da área de Recursos Humanos. Para elaboração do diagnóstico, foram coletadas informações em pesquisa de satisfação realizada no ano de 2008, estruturação da área (recursos e sua utilização) bem como necessidades e expectativas dos clientes internos. Também foi realizada uma pesquisa quantitativa com os clientes internos da empresa para verificar suas opiniões em relação à situação atual, as necessidades de melhorias e possíveis sugestões. Por fim, foi constado que os produtos e serviços de Recursos Humanos oferecidos pela companhia, em sua maioria, trazem satisfação aos clientes internos, mas há determinados assuntos que exigem atenção e ações de Endomarketing visando a melhoria da imagem da área como um todo. Em relação a esta situação, identificaram-se causas como a falta de um modelo de atendimento eficiente e objetivo, que atenda todos os públicos da empresa. As conclusões do diagnóstico sugerem algumas melhorias e revelam a importância que elas poderiam significar à área e sua imagem frente aos colaboradores em geral.

Palavras-chave: Endomarketing, RH, Nível de Serviço.

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Atendimento e suporte nos processos de Remuneração .............. 42

Gráfico 02: Alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas com relação ao

mercado ........................................................................................................... 43

Gráfico 03: Suporte legal da área trabalhista e sindical ................................... 44

Gráfico 04: Suporte no programa de Educação Corporativa............................ 44

Gráfico 05: Percepção geral em relação aos produtos e processos de RH ..... 45

Gráfico 06: Contribuição do processo de avaliação de performance ............... 46

Gráfico 07: Justiça do RH e contribuição para o desenvolvimento .................. 46

Gráfico 08: Suporte de RH na construção de soluções de Remuneração ....... 47

Gráfico 09: Funcionamento dos processos de Folha de Pagamento ............... 48

Gráfico 10: Atendimento da área de Benefícios ............................................... 48

Gráfico 11: Atendimento das expectativas nos processos de R&S.................. 49

Gráfico 12: Suporte do RH nos processos de Educação Corporativa.............. 50

Gráfico 13: Clareza na procura de atendimento no RH.................................... 50

Gráfico 14: Suporte do RH na gestão de equipes ............................................ 51

Gráfico 15a: Comunicação eficaz: agilidade no retorno ................................... 52

Gráfico 15b: Comunicação eficaz: Saber ouvir ................................................ 52

Gráfico 15c: Comunicação eficaz: Saber expor ............................................... 53

Gráfico 15d: Comunicação eficaz: Ser breve e objetivo................................... 53

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Satisfação geral dos Clientes Internos de RH ................................ 17

Tabela 02: Participação na Pesquisa de Nível de Serviço ............................... 43

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Impacto na motivação dos funcionários horistas diretos ....................58

Quadro 02: Presença dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes ..........59

Quadro 03: Alinhamento do foco do RH X expectativas dos clientes internos......60

Quadro 04: Público alvo da pesquisa de Nível de Serviço....................................60

Quadro 05: Melhoria dos processos com menor índice na pesquisa ....................62

Quadro 06: Maior visibilidade aos programas e ações de RH ..............................64

9

LISTA DE SIGLAS

RH: Recursos Humanos

BP: Business Partner

BO: Back Office

USP: Unidade São Paulo

SAP: Systemanalyse and Programmentwicklung, software de gestão de negócios.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 15

1 PROJETO DE ESTÁGIO .............................................................................. 17

1.1 Problema.................................................................................................... 17

1.2 Objetivos .................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 17

1.3 Justificativa................................................................................................. 18

1.4 Metodologia................................................................................................ 19

2 CAMPO DE ESTÁGIO ................................................................................. 20

2.1 Histórico da empresa ................................................................................. 20

2.2 Características da empresa........................................................................ 21

2.2.1 Instalações no Brasil ............................................................................... 22

2.2.2 Responsabilidade Social ......................................................................... 24

2.2.3 Missão/Visão/Princípios e Valores .......................................................... 25

2.3 Organograma do RH Whirlpool S.A. – Unidade Joinville ........................... 26

2.4 Produtos e Serviços ................................................................................... 28

2.5 Posicionamento da empresa no mercado brasileiro................................... 33

2.6 Clientes ...................................................................................................... 35

2.7 Principais concorrentes .............................................................................. 35

2.8 Setor de estágio ......................................................................................... 36

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 33

3.1 Administração............................................................................................. 33

3.1.1 Planejamento, Organização, Liderança e Controle ................................. 34

3.2.1 Administração de Recursos Humanos .................................................... 36

3.2.2 Evolução da área de Recursos Humanos ............................................... 36

3.3.1 Marketing................................................................................................. 36

3.3.2 Análise .................................................................................................... 37

3.2 Endomarketing ........................................................................................... 37

4 DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO........................................................... 39

4.1 Execução do Estágio................................................................................. 39

4.2 Coleta, análise e interpretação de dados ................................................... 40

5 PROJETO DE MELHORIA ........................................................................... 54

11

5.1 Ações Implantadas..................................................................................... 54

5.2 Ações Sugeridas ....................................................................................... 57

5.3 Resultados Obtidos e Potenciais................................................................ 65

CONCLUSÃO ................................................................................................. 68

REFERENCIAS................................................................................................ 69

INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos tem forte impacto na vida das pessoas e as

pessoas a grande responsabilidade de trazer resultados excelentes para uma

companhia. Um dos fatores que influenciam as pessoas na entrega de resultados é

saber que as empresas em que fazem parte possuem processos de RH robustos e

bem estruturados capazes de suportá-las em relação às necessidades que poderão

surgir e também com relação à sua carreira. O papel dos profissionais de RH nas

organizações é ser parceiro estratégico, ser agente de mudança, ajudar na captação

e no desenvolvimento do capital humano e garantir a excelência operacional.

As políticas e processos de RH da Whirlpool S.A. estão entre as melhores

práticas do mercado, porém os clientes internos têm dúvidas com relação a esta

afirmação em alguns momentos. Este reconhecimento externo não significa que a

busca pela melhoria contínua deve ser esquecida. É necessário que os processos

sejam cada vez mais assertivos e, conseqüentemente, tragam satisfação às

pessoas. Nem sempre os processos são divulgados ou apresentados de forma a

trazer um impacto positivo à primeira vista, embora o cuidado neste primeiro contato

seja fundamental para a satisfação dos clientes internos além de tornar a

manutenção das ações menos cansativa.

Através de uma pesquisa realizada com os clientes internos foi possível

entender sua percepção e expectativas com relação à área, e assim, traçar algumas

ações visando melhorar a imagem do RH dentro da empresa. Algumas delas são

simples quando observadas num primeiro momento, porém de grande impacto.

Muitas vezes o que o colaborador deseja é ser ouvido e um bom atendimento é algo

que traz extrema satisfação aos usuários dos produtos e processos de Recursos

Humanos além de colaborar com a melhoria do Clima Organizacional.

Este trabalho está dividido da seguinte forma:

No Capítulo 1, encontra-se o Projeto de Estágio onde o problema, objetivos e

justificativa do trabalho são identificados.

No Capítulo 2, comenta-se sobre o Campo de Estágio. Ou seja, há um breve

histórico da Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos desde o surgimento da

empresa em 1911, nos EUA, até hoje. Além disto, foram expostas características

internas (instalações no Brasil, ações de Responsabilidade Social, Missão, Visão,

Princípios e Valores), características externas (principais clientes e concorrentes no

13

mercado brasileiro) e caracterização dos produtos comercializados no país através

das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid. Há também a descrição do

organograma da área de Recursos Humanos, área foco deste trabalho.

No Capítulo 3, foi elaborada a Fundamentação Teórica. Os seguintes

assuntos foram abordados:

- Administração

- Planejamento, Organização, Liderança e Controle

- Administração de Recursos Humanos

- Evolução da área de Recursos Humanos

- Marketing

- Análise SWOT

- Endomarketing

No Capítulo 4 fala-se do Desenvolvimento do Estágio com uma descrição das

atividades realizadas durante o período de estágio na área de Recursos Humanos

da Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos.

E no Capítulo 5, é apresentado o Projeto de Melhoria onde serão abordadas

as etapas do projeto com as primeiras ações implantadas, os resultados obtidos,

ações a serem implantadas e os resultados potenciais.

O desafio deste trabalho é indicar quais ações podem ser tomadas pelo RH

da empresa para que seus processos sejam além de referências de mercado,

positivos na visão de seus colaboradores.

14

1 PROJETO DE ESTAGIO

Neste capítulo, o problema, objetivos e justificativa do trabalho são

identificados.

1.1 Problema

Como melhorar a imagem da área de RH perante a companhia?

1.2 Objetivos

Neste capítulo será abordado o Objetivo Geral e Objetivos Específicos para a

realização deste trabalho.

1.2.1 Objetivo Geral

Estruturar estratégias que possam melhorar a imagem e a satisfação dos

clientes internos do RH perante Whirlpool S.A. – Unidade Joinville.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Analisar a satisfação dos clientes internos com relação aos produtos de RH;

- Identificar os processos e problemas do RH em relação ao cliente interno;

- Melhorar a visibilidade e a comunicação de todas as ações de RH perante

seus clientes internos;

- Analisar o entendimento do cliente interno sobre as políticas, práticas e

ferramentas de RH;

- Identificar se a ordem de prioridades dentro do RH está alinhada à demanda

de serviços;

- Propor ações que tenham impacto na motivação dos funcionários;

- Propor estratégias na melhoria do atendimento.

15

1.3 Justificativa

A valorização e reconhecimento dos clientes internos são fatores chaves para

alcançar o sucesso das organizações. Uma das áreas que mais tem influência na

satisfação dos colaboradores dentro de uma companhia é o RH e é necessário que

seus processos sejam além de bem estruturados, robustos, bem executados e

divulgados pela área.

Os processos de RH implantados na Whirlpool S.A. – Unidade Joinville

atendem a diversas demandas dos colaboradores e, conseqüentemente, tem certo

impacto na vida das pessoas. Temas sensíveis aos funcionários são tratados no dia-

a-dia da área e por este motivo devem-se ter alguns cuidados no gerenciamento de

todos os processos. Além disto, é imprescindível que os processos sejam robustos a

fim de evitar a fragilidade dos mesmos.

A Pesquisa de Satisfação dos clientes internos aplicada no último ano (2008)

apresentou resultados que exigem certa atenção e rápida ação por parte do RH da

Unidade Joinville. Em comparação a avaliação do ano de 2007, os índices indicam

que a satisfação dos clientes internos decresceu de forma preocupante.

Satisfação geral dos Clientes Internos de RH

2007 73,20%

2008 49,30%

Variação -23,90% Tabela 01 – Satisfação geral dos Clientes Internos de RH. Fonte: Primária (2009)

Em 2007 a satisfação geral dos clientes internos era de 73,2%, muito próximo

à meta que é de 75%. Já em 2008 este número caiu para 49,3%. Uma alarmante

queda de 23,9%. Dentre os fatores que podem explicar esta brusca queda estão:

Falta de esclarecimento nos processos, tempo de resposta entre a solicitação do

cliente e o retorno do RH, consistência da informação repassada, não divulgação

das ações e programas que já possuem uma boa estrutura e certa robustez, conflito

de papéis no modelo de atendimento utilizado, entre outros.

A pesquisa pode ser aberta a ponto de saber a satisfação por Diretoria. A

Diretoria com maior índice em relação à satisfação é justamente a de Recursos

Humanos/CCOPEX, com 88,3%, já a com menor índice é a Diretoria de

Desenvolvimento de Produtos (Tecnologia), com 48,2%. Fato curioso, ou esperado,

visto que as pessoas que pontuaram positivamente o Nível de Serviço do RH

16

trabalham na área e conseqüentemente tem acesso direto e rápido às informações

bem como maior entendimento sobre as políticas e processos.

É importante salientar que o RH deve sim fazer sua parte, mas há também

outro ponto de vista a ser considerado. Nem sempre os clientes internos conhecem

com profundidade ou tem acesso à informação das campanhas, processos e

programas oferecidos pela companhia e pela falta de conhecimento criticam as

ações ou formas de realizá-los ou estruturá-los pelo RH.

Os clientes internos devem estar sempre alinhados à estratégia de

atendimento adotada para a área para garantir que haja fluência nos processos e na

relação cliente X RH. Atualmente a área possui uma estrutura enxuta e trabalha com

o sistema de BP’s - Business Partner (que é responsável pela interação e

relacionamento do RH com os clientes internos) e BO’s - Back Office (que é a

estrutura formada por especialistas em diversas áreas de RH). A interação entre os

BP’s, BO’s e clientes internos é algo fundamental neste modelo de atuação, mas

ainda existem alguns problemas estruturais como: a quantidade de BP’s disponíveis

para atender às áreas (demanda maior do que o número de pessoas disponíveis

para atendimento e relacionamento com as áreas), qualificação, experiência e

maturidade dos profissionais envolvidos na estrutura de Business Partner e Back

Office.

Estes são alguns dos fatores que podem de alguma forma comprometer a

entrega do RH com relação às demandas das áreas clientes. Infelizmente o reflexo

de uma estrutura tão enxuta acaba atingindo os clientes internos e as áreas.

É diante deste cenário (da necessidade dos clientes com relação às

informações e demandas, qualidade de serviço do RH e da importância do mesmo

na carreira e na vida das pessoas) este tema foi escolhido.

1.4 Metodologia

A metodologia do projeto proposto é de natureza exploratória, através de

pesquisa bibliográfica, análise de cenários e dados com origem do campo de

estágio.

A pesquisa é uma forma de a empresa avaliar o seu nível de satisfação,

podendo ser dividida de duas formas. Pesquisa interna e externa.

17

A pesquisa interna está ligada diretamente ao público interno em geral, sendo

eles mensalistas ou horistas e à outras pessoas ligadas a companhia. Já a pesquisa

externa está diretamente relacionada a clientes, concorrência ou ao mercado de

forma geral.

A pesquisa baseou-se no questionário de Nível de Serviço dos clientes

internos do RH aplicada no ano de 2008. Foi necessário realizar algumas

adaptações em função da alteração no público-alvo da pesquisa. Este questionário

foi composto por 19 perguntas: 18 (dezoito) fechadas e 01 (uma) aberta e foram

abordados todos os supervisores da Manufatura, grupo de pessoas responsáveis

pela gestão dos operadores que trabalham na fábrica.

18

2 CAMPO DE ESTÁGIO

Neste capítulo comenta-se sobre o Campo de Estágio. Ou seja, há um breve

histórico da Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos desde o surgimento da

empresa em 1911, nos EUA, até hoje. Além disto, foram expostas características

internas (instalações no Brasil, ações de Responsabilidade Social, Missão, Visão,

Princípios e Valores), características externas (principais clientes e concorrentes no

mercado brasileiro) e caracterização dos produtos comercializados no país através

das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid. Há também a descrição do

organograma da área de Recursos Humanos, área foco deste trabalho.

2.1 Histórico da Empresa

A história da Whirlpool Corporation teve início em 1911, com a aparição da

Upton Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção de

máquinas de lavar roupas.

Em 1916, foi firmada a primeira parceria entre a Upton Machine Company e a

Sears Roebuck and Co. Os resultados foram tão positivos que, passados alguns

meses, a demanda superou a produção.

Em 1929, a Upton Machine Company se fundiu com a Nineteen Hundred

Washer Company, outra empresa produtora de lavadoras, formando então a

Nineteen Hundred Corporation. Assim como boa parte do parque fabril norte-

americano, os equipamentos da Nineteen Hundred Corp. foram utilizados a partir de

1942 para a produção de materiais bélicos para a Segunda Guerra Mundial. A

produção de lavadoras só se normalizou em agosto de 1945, logo após o final da

Guerra.

A década de 1950 foi marcada pelo crescimento da empresa, impulsionado

por relevantes mudanças. A primeira delas aconteceu no ano de 1950, quando a

companhia trocou seu nome para Whirlpool Corporation.

O nome Whirlpool foi utilizado pela primeira vez em 1906, pela Horton

Manufacturing Company, como marca das suas máquinas de lavar. Adquirida em

1922 pela Nineteen Hundred Washer Co., tornou-se nome institucional da empresa

em 1950.

19

Já em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores,

fogões e condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da Whirlpool

Corporation.

Em 1967, a empresa lançou o seu serviço de atendimento ao consumidor,

conhecido hoje como Customer Interaction Center. Um ano depois, a empresa

alcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares de

rendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares.

As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para o

mercado da Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil.

Em 2006, a Whirlpool Corporation adquiriu o controle acionário da Maytag,

uma das principais empresas de eletrodomésticos do mercado norte-americano.

Além disto, A companhia é detentora de diversas marcas, como Whirlpool, Consul,

KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Inglis, Estate, Brastemp, Bauknecht entre outras.

Dessa forma, tornou-se a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, com

receita de aproximadamente 19 bilhões de dólares, 60 centros de produção e

tecnologia e mais de 80 mil colaboradores.

Atualmente, a sede da Whirlpool Corporation fica em Benton Harbor,

Michigan, Estados Unidos.

2.2 Características da Empresa

A Whirlpool S.A., a partir de sua Unidade de Eletrodomésticos, é a única

empresa do Brasil que fabrica, com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, todos

os produtos de linha branca – refrigeradores, freezeres horizontais e verticais,

fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, microondas, fornos elétricos,

condicionadores e depuradores de ar, coifas e climatizadores. Além disso, com a

marca Brastemp oferece também uma linha de eletroportáteis - batedeiras,

liqüidificadores e processadores de alimentos. Com a marca KitchenAid comercializa

além de eletrodomésticos e portáteis, utensílios de cozinha.

Subsidiária da Whirlpool Corporation, maior fabricante mundial de

eletrodomésticos, a Whirlpool S.A. foi formada a partir da reorganização societária

da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Empresa Brasileira de Compressores S.A. -

Embraco, efetivada em 1º de maio de 2006. A Unidade de Eletrodomésticos e a

20

Unidade Embraco de Compressores e Soluções de Refrigeração continuam a operar

como Unidades de Negócio independentes, mantendo suas especificidades e

peculiaridades.

Figura 01 – Logomarca da Whirlpool e suas marcas brasileiras. Fonte: Primária (2009)

2.2.1 Instalações no Brasil

No Brasil, possui cerca de 8 mil funcionários e seis Unidades: O Centro

Administrativo, Jaboatão dos Guararapes, Joinville, Manaus, Rio Claro e São Paulo.

O Centro Administrativo da Whirlpool S.A. está localizado na cidade de São

Paulo, principal pólo de negócios do País e da América Latina. A Unidade reúne

todas as atividades administrativas da Empresa. É certificada pelo Sistema de

Gestão Integrada (SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS

18001, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança.

Criado em 2006, o Centro de Distribuição de Jaboatão dos Guararapes,

localizado na Grande Recife (PE), armazena produtos acabados, para facilitar o

abastecimento dos mercados das regiões Norte e Nordeste. Com esta Unidade, a

21

Whirlpool S.A. é a primeira empresa global de eletrodomésticos a estar presente

fisicamente na região.

A Unidade Joinville é a maior fábrica de produtos de refrigeração da Whirlpool

Corporation em todo o mundo. Nesta planta são fabricadas refrigeradores, freezers

(horizontais e verticais) e secadoras. Também estão instalados os Centros de

Tecnologia de Refrigeração e de Cocção e uma parte do Centro de Tecnologia de

Condicionadores de Ar. A unidade é certificada pelo Sistema de Gestão Integrada

(SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e IECQ – QC

080000 HSPM, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e

Segurança.

A Unidade Manaus é uma das fábricas de eletrodomésticos mais modernas

do mundo. Ela é uma das bases da Whirlpool S.A. para a produção de microondas e

condicionadores de ar. A Unidade é certificada pelo Sistema de Gestão Integrada

(SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, que tratam da

Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança.

A Unidade Rio Claro produz lavadoras e lava-louças com as marcas

Brastemp, Consul e Whirlpool, assim como outras marcas da Empresa

comercializadas no mundo. Fabrica ainda toda a produção de fogões Brastemp e

Consul. A Planta é também o centro de competência da Whirlpool S.A. para os

projetos de lavadoras do Brasil, México, China e Índia e tem como missão ser um

exemplo de modernidade e inovação. Em 2008, foi inaugurado o Centro de

Tecnologia de Lavanderia da Unidade. A Unidade é certificada pelo Sistema de

Gestão Integrada (SGI), que a credencia com a ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS

18001, que tratam da Qualidade, do Meio Ambiente e da Saúde e Segurança.

É na Unidade São Paulo (USP) que está localizada a área de Atendimento ao

Consumidor da Whirlpool S.A.. Junto com o Call Center, localizado em São

Bernardo, cerca de 150 mil consumidores são atendidos mensalmente. Até janeiro

de 2007, a Unidade fabricava parte da produção de fogões, hoje transferida

totalmente para Rio Claro. Com o fechamento da Unidade Tamboré, a USP passou

por um período de reformas e hoje além de abrigar o principal centro de distribuição

da Companhia, concentra todas as atividades de logística, armazenamento e

controle de distribuição de produtos acabados e peças, além do Centro de

Documentação e Memória (centro responsável pelo resgate contínuo e organização

22

de documentos e informações que expressam a evolução histórica da Empresa, de

suas marcas e do setor em que ela atua).

2.2.2 Responsabilidade Social

O compromisso da Whirlpool com a sociedade se expressa pelo

relacionamento, pautado pela ética e pelo respeito, com seus diversos públicos:

colaboradores, consumidores, revendedores, fornecedores, comunidade, imprensa,

autoridades, distribuidores, entre outros.

Para orientar e avaliar a atuação da Whirlpool S.A. em Responsabilidade

Social foi formado um Conselho de Responsabilidade Social, composto pelo ex-

presidente, Paulo Periquito, e líderes de diversas áreas.

Além do Conselho, um Comitê Multifuncional de Responsabilidade Social,

coordenado pela diretoria Jurídica e de Relações Externas, assegura que cada área

da empresa esteja alinhada com os projetos em andamento.

O principal projeto de Responsabilidade Social da Whirlpool S.A., e iniciativa

da marca Consul, é o Instituto Consulado da Mulher. Este projeto nasceu com o

objetivo de gerar trabalho e renda para mulheres de baixa renda e com pouca

escolaridade. É também sua missão desenvolver a cidadania da mulher por meio do

acesso à informação e da educação permanente, estimulando sua contribuição e

participação na comunidade. O resultado é a melhoria da qualidade de vida dessas

mulheres e também mudança nas relações sociais de gênero.

As atividades do Instituto Consulado da Mulher são desenvolvidas em casas

próximas às fábricas da Whirlpool S.A. em Rio Claro (SP) e em Joinville (SC).

Nessas casas, as mulheres aprendem a transformar suas habilidades em atividades

produtivas e são orientadas para que possam criar de empreendimentos e

cooperativas populares. A identificação das habilidades e o aprendizado se dão por

meio de diversas oficinas oferecidas todos os meses, que estimulam novas maneiras

de organização do trabalho.

Desde sua criação, em 2002, o projeto já atendeu mais de 80 mil pessoas,

com a ajuda de 1.200 voluntários, entre homens e mulheres (da comunidade e

colaboradores da Whirlpool S.A.). Além disso, o Instituto ofereceu 4.410 oficinas ao

23

longo dos últimos quatro anos, e teve 68 mil acessos ao site, com mais de 197 mil

páginas visitadas.

Considerada protagonista de mudanças na família e também uma

multiplicadora de novos conceitos, a mulher é capaz de impulsionar pais, marido e

filhos para uma nova situação social. Segundo dados do Dieese, de março de 2004,

dos 25% de domicílios mais pobres do Brasil, 42% são chefiados por mulheres,

sendo que: 40% vivem sozinhas com seus filhos e 25% tem mais de 40 anos, baixa

escolaridade ou são analfabetas.

Cenários como esse, somados aos resultados de outras pesquisas,

contribuíram para direcionar as ações de responsabilidade social da Empresa para

as mulheres.

2.2.3 Missão/Visão/ Princípios e Valores

A Whirlpool S.A. trabalha para alcançar a lealdade e a paixão dos

consumidores por suas marcas e produtos. A Visão, a Missão e os Valores traduzem

o modo de pensar e agir da empresa.

a) Missão: “Todos Nós, Apaixonadamente, Criando Consumidores Leais Por

Toda a Vida.”

b) Visão: “Em Todos os Lares... Em Todos os Lugares, com Orgulho, Paixão e

Performance.”

c) Princípios e Valores:

ca) Respeito: “Nós realizamos nosso melhor trabalho quando confiamos uns

nos outros como indivíduos, estimulamos a diversidade em nosso local de trabalho,

valorizamos as capacidades e as contribuições de cada um e reconhecemos que o

trabalho é apenas uma parte recompensadora de uma vida inteira.”

cb) Integridade: “Conduzimos todos os aspectos de nosso negócios de

maneira honrada, reconhecendo que não há forma correta de fazer algo errado.”

cc) Diversidade e Inclusão: “A ampla diversidade dos nossos colaboradores e

de suas idéias forma a base fundamental para o sucesso da companhia. Diferenças

criam valor.”

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cd) Trabalho em Equipe: “O trabalho em equipe revela o potencial de cada

um, gerando orgulho. Trabalhando juntos, somamos nossas competências e

alcançaremos resultados excepcionais .”

ce) Espírito de Vitória: “O Espírito de Vitória começa com a crença e o

comprometimento pessoal em que se manter no padrão normal ou simplesmente

estar melhor do que no ano anterior não é bom o suficiente. Definir e atingir metas

de longo prazo é fundamental para um desempenho extraordinário e para manter

aceso o Espírito de Vitória na Whirlpool S.A.”

Os valores e a cultura da Whirlpool S.A. auxiliam equipes e cada colaborador

a alcançar seus objetivos, a atingir resultados extraordinários, gerando orgulho e

inspirando o Espírito de Vitória em todos da companhia.

O Código de Ética da Whirlpool S.A. reforça o alinhamento de todos os

colaboradores aos valores corporativos. É peça fundamental para a construção de

um ambiente de trabalho saudável e respeitoso.

O programa “Vivendo Valores” disseminou os valores da Companhia para

100% dos funcionários na América Latina no ano de 2008.

2.3 Organograma do RH Whirlpool S.A. – Unidade Joinville

Atualmente o RH da Whirlpool S.A. – Unidade Joinville possui um posto de

atendimento com 23 pessoas, sendo distribuídos da seguinte forma: 4 BP’s

(Business Partner) para realização do relacionamento e atendimento às áreas, 10

pessoas atuando como BO’s (Back Office) para dar suporte no repasse de

informações e atendimento às áreas nos assuntos referente à Recrutamento e

Seleção, Remuneração, Educação Corporativa e Benefícios, 08 pessoas na folha de

pagamento para esclarecimentos de dúvidas e atendimentos, 01 chefe e 01 gerente.

As instalações da estrutura estão subdivididas em: sala de recepção, sala

administrativa, área destinada ao gerente da área, sala de reuniões, sala de arquivo,

cozinha e banheiros.

25

Figura 02 – Organograma RH Whirlpool S.A. – Unidade Joinville Fonte: Primária (2009).

A Figura 01 mostra Organograma do RH da Unidade Joinville, abaixo é

possível visualizar as funções representadas:

Gerente de RH Unidade JLLE: Coordena as atividades propostas à área,

relacionamento com os clientes internos e de forma geral, faz a gestão de todo o RH

da Unidade JLLE. O gerente se reporta ao gerente geral de RH operações, que fica

em São Paulo, e este por sua vez se reporta à Diretoria de RH.

BP (Business Partner): Atendem as necessidades das áreas, coordena

comitês ligados à assuntos de RH, faz a gestão das solicitações de assuntos ligados

à Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Benefícios e Folha de

Pagamento, participa dos processos de admissão, acompanhamento e possíveis

desligamentos na área de atendimento. De forma geral são os responsáveis pela

26

interação e relacionamento do RH com os clientes internos ou a principal ponte entre

eles.

BO (Back Office): Estrutura formada por especialistas em diversas áreas de

RH tais como Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Benefícios.

Responsável pela elaboração de relatórios, apresentações, acompanhamento junto

com o BP à área para esclarecimento de dúvidas dos clientes internos quando

necessário informação mais detalhado, atendimento ao público interno,

atendimentos aos BP’s, atendimento aos gerentes, responsáveis por apresentar

propostas de melhoria aos processos de RH. Pode-se dizer que os Back Office’s

sustentam as políticas ligadas à RH com conhecimento técnico, elaboração de

material ou políticas e reestruturação das mesmas quando necessário.

Folha de pagamento: Responsável por todos os processos de pagamento da

companhia, acompanhamento de desligamentos, aposentadorias, reporte de

relatórios ao governo e outros órgão públicos, programação de férias, entre outros.

Funciona como uma espécie de BO dando suporte também aos BP’s em processos

comuns (desligamento, admissão, dúvidas sobre descontos, etc).

Ambulatório: Composto por um time de médicos e enfermeiros do trabalho

responsáveis por exames de rotina tais como: exame periódico, admissional,

demissional, mudança de função, retorno ao trabalho e também por Programas de

Saúde preventivos.

2.4 Produtos e Serviços

Brastemp e Consul são sinônimos de qualidade, pioneirismo, confiança e

inovação. Líderes há mais de 50 anos, juntas possuem cerca de 40% de

participação no mercado. Um sucesso assim não acontece por acaso. Ao longo da

história, seus produtos passaram por diversas inovações tecnológicas, encantando e

superando as expectativas dos consumidores.

A Brastemp lançou o primeiro refrigerador com sistema frost free no Brasil

(1983), o primeiro fogão auto-limpante (1987) e o Brastemp You (2004), primeiro

refrigerador personalizado e comercializado exclusivamente pela internet. Em 2007,

lançou a minilavadora Eggo, que revolucionou o mercado de lavadoras com seu

formato diferenciado. Oferece, ainda, um serviço de purificação de água, que pode

27

ser adquirido por meio de assinatura mensal, e eletrodomésticos portáteis como:

liqüidificadores, batedeiras e processadores de alimentos. Recentemente, lançou o

Prêt-à-Porter, produto que, com simples toque de um botão, tira cheiros e

amassados das roupas, e inaugura uma nova categoria de eletrodomésticos.

Figura 03 – Produtos da marca Brastemp. Fonte: Primária (2009)

Já a Consul inovou com o lançamento da linha "Capacidade Total",

refrigeradores com paredes comprimidas e mais espaço interno. Em 1969, para

atender uma exigência do mercado, foi lançado o Supercongelador, o primeiro

freezer doméstico. Em 1971, a Consul lançou o primeiro condicionador de ar

totalmente produzido no País. A linha Consul possui refrigeradores, freezers verticais

e horizontais, condicionadores de ar, fogões, lavadoras, lava-louças, forno de

microondas, depurador de ar, centrífuga de roupa, climatizador, ventilador de teto e

seu recente lançamento: o aspirador de pó Fit.

28

Figura 04 – Produtos da marca Consul. Fonte: Primária (2009)

Em 2008, a Whirlpool S.A. iniciou a comercialização da marca KitchenAid,

que está presente em vários países, no Brasil. A marca chega ao mercado brasileiro

com produtos exclusivos, importados da Europa e dos Estados Unidos e adaptados

às normas brasileiras. A KitchenAid oferece todos os eletrodomésticos, portáteis,

acessórios e utensílios necessários para que o consumidor apaixonado pela arte da

culinária possa montar uma cozinha completa.

29

Figura 05 – Produtos da marca KitchenAid Fonte: Primária (2009)

2.5 Posicionamento da empresa no mercado brasileiro

Com uma forte estrutura comercial e logística, a Whirlpool S.A. é líder de

mercado no Brasil com as marcas Brastemp e Consul e desde 2008 comercializa

também a marca KitchenAid no Brasil.

A marca Brastemp tem história e lugar garantidos no coração dos brasileiros,

que não se esquecem de todas as novidades que ela trouxe para as suas casas,

sempre de forma inteligente e divertida. O famoso jargão "Não é assiiim... uma

Brastemp" já faz parte do vocabulário dos brasileiros, mostrando que Brastemp é

sinônimo de qualidade. Em 2005, após 15 anos com a assinatura "Não Tem

Comparação", a Brastemp inaugurou uma nova fase da sua história, renovando seu

posicionamento. Com a assinatura "Seja autêntico", a Brastemp divide com o

consumidor a crença de que, acima de tudo, o que vale é a personalidade. Poucas

marcas de Linha Branca no mundo estão entre as 4 marcas mais lembradas e

preferidas, e a Brastemp é uma delas. Comparada a grandes ícones mundiais de

consumo, a Brastemp reafirma, ano após ano, a sua posição entre as marcas mais

lembradas do país na pesquisa Top of Mind, da Folha de São Paulo. É a número um

entre consumidores de classe AB e a primeira entre as marcas nacionais.

30

A marca Consul é líder em vendas no mercado brasileiro de linha branca e

está presente em mais de 50% dos lares brasileiros. Em seus mais de 50 anos de

história, já comercializou mais de 34 milhões de refrigeradores, seis milhões e

quinhentos mil condicionadores de ar, quatro milhões de fogões, dois milhões de

lavadoras e seiscentos mil microondas. São números que comprovam sua força

junto aos consumidores, que enxergam na marca os atributos de "tradição" e

"confiança". Há 17 anos consecutivos, a Consul é a marca mais lembrada na

categoria refrigeradores, segundo a pesquisa Top of Mind, do jornal Folha de São

Paulo.

Há quase 100 anos, a KitchenAid é sinônimo de inovação e qualidade na

cozinha. O nome da marca, por exemplo, surgiu de um entusiasmado comentário de

uma de suas primeiras usuárias que, ao testar a batedeira stand mixer, declarou que

o produto era a melhor ajuda na cozinha que já tinha tido, daí o nome KitchenAid

("This is the best KitchenAid I’ve ever had"). O produto lançado em 1919 é a primeira

– e mais renomada - batedeira para uso doméstico com movimento planetário e a

primeira embaixadora da lendária qualidade KitchenAid. Toda essa qualidade seria

reafirmada alguns anos depois, em 1949, no lançamento da primeira lava-louças da

marca feita para uso doméstico e um produto de qualidade e durabilidade tão

inquestionáveis que, ainda hoje, é possível encontrar unidades em funcionamento.

De lá para cá, a KitchenAid tornou-se uma marca cultuada pelos chefs e amantes da

boa cozinha nos Estados Unidos e em outros Países.

31

Figura 06 – Produtos da marca Consul, Brastemp e KitchenAid Fonte: Primária (2009)

2.6 Clientes

Os principais clientes dos produtos da Whirlpool S.A. (Brastemp, Consul e

KitchenAid) no Brasil são as lojas de varejo.

Normalmente são redes franqueadas nacionalmente conhecidas pelo fácil

acesso aos consumidores. Entre as principais estão: Magazine Luiza, Ponto Frio,

Casas Bahia, Ricardo Eletro, Lojas Colombo, entre outras.

Nestas redes é possível encontrar toda linha de produtos das marcas

fabricadas pela Whirlpool S.A. direcionadas ao mercado brasileiro.

2.7 Principais concorrentes

O mercado de eletrodomésticos é competitivo em todo mundo e no Brasil não

poderia ser diferente. Apesar de ser líder de mercado com suas marcas no mercado

nacional, a Whirlpool S.A. tem em sua concorrência marcas também conhecidas dos

consumidores brasileiros.

32

Os três principais concorrentes das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid

são Electrolux (fabricante de refrigeradores, fogões, microondas, lavadoras e

secadoras de roupas, ar condicionados, aspiradores e eletroportáteis), GE/Mabe

(microondas, fogões, lavadoras e refrigeradores) e Dako (fabricante de fogões).

2.8 Setor de estágio

O estágio foi realizado na área de Recursos Humanos da Whirlpool S.A.

Unidade Joinville. A área se relaciona diretamente com todos os colaboradores da

companhia e impacta diretamente na vida das pessoas. Tem como responsabilidade

agregar valor à carreira e à vida dos colaboradores e também agregar valor ao

capital financeiro e econômico da empresa.

Durante o período de estágio houve acompanhamento diário a diversos

processos e projetos da área visando entender como funciona um RH estratégico,

de que forma é realizado o atendimento a funcionários e clientes do RH e impacto

de suas ações perante a companhia.

É de responsabilidade do RH dar suporte a outras áreas e a si mesmo, desde

a entrada de novos talentos, passando pela retenção, até o desligamento de

funcionários através de uma estrutura que suporte as necessidades particulares de

seus colaboradores.

O RH da Unidade Joinville atende e dá suporte com as atividades de

Desenvolvimento Organizacional (Recrutamento e Seleção e Treinamento e

Desenvolvimento), Remuneração, Benefícios, Folha de Pagamento e Ambulatório a

aproximadamente 7.000 pessoas.

33

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo apresenta-se a Fundamentação Teórica baseada em três

grandes temas: Administração, Recursos Humanos e Marketing.

3.1 Administração

A administração, conforme afirma Maximiano (2000, p. 25), “é o processo ou

atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos”. Da

mesma forma, completa Chiavenato (2004, p. 05),

A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar.

Segundo Drucker (2001, p. 09), transformar a informação em conhecimento e

este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração. De

acordo com Andrade e Amboni (2007, p. 06),

A administração é uma ciência pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e por serem os negócios altamente mutáveis e circunstanciais.

Andrade e Amboni (2007) afirmam também que o administrador é uma

pessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja governamental,

industrial, comercial e de prestação de serviços.

O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A

administração faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando as

organizações ao sucesso [...] , argumenta Chiavenato (2003, pg. 06)

Complementa Chiavenato (2003 pg. 06),

O administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 07), “a razão de ser um administrador é

cuidar do todo ou de parte de alguma organização”.

34

Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham

juntas e deliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir um

objetivo em comum. Chiavenato (2003, p. 07). Ou seja, as tarefas são distribuídas

entre seus membros e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuida a cada

um dos membros das organizações.

A estrutura organizacional é a ferramenta que os administradores usam para

aproveitar os recursos e realizar as coisas. Afirma Chiavenato (2003, p. 11):

Dentro das organizações, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em outras palavras, o administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional (nível administrativo mais elevado da organização), intermediário (transforma estratégia em ações) ou operacional (administra a execução e realização das tarefas cotidianas). Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente.

De acordo com Robbins (2003, p. 03) a administração está menos

preocupada hoje com “comando e controle” do que com criar visões compartilhadas,

delegar poder aos funcionários e criar equipes autogeridas.

3.1.1 Planejamento, Organização, Liderança e Controle

O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente se dá por

meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos

organizacionais.

Planejamento trata-se da função administrativa que seleciona as metas para o

desempenho organizacional futuro e também é responsável pela decisão sobre as

tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançar os objetivos desejados. Para

Daft (pg 05, 2005), o planejamento define onde a organização quer estar no futuro e

como ela chegará lá. A falta de um planejamento bem estruturado pode ferir o

desempenho da organização.

A organização compreende a distribuição do poder, das tarefas, das

responsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa a

distribuição otimizada dos recursos em uma empresa. Conforme Daft (pg 05, 2005),

organizar segue o planejamento e reflete como a organização tenta realizar seu

plano inicial.

35

Liderança envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos

gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o

sentido de missão (Rui Otávio B. Andrade e Nério Amboni, 2007). Proporcionar

liderança está se tornando uma função administrativa cada vez mais importante,

visto que é através dela há a influência no sentido de motivar os funcionários a

alcançar as metas organizacionais. Conforme (Richard L. Daft, p. 06, 2005),

Liderar significa criar uma cultura compartilhada e criar valores, comunicar as metas aos funcionários por toda a organização, e infundir nos funcionários o desejo de desempenhar em um nível mais alto. Liderar envolve motivar todos os departamentos e divisões, assim como os indivíduos que trabalham imediatamente com o gerente.

Controlar demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados

alcançados, sendo o produto principal da função controle a informação. O fracasso

na organização poderá ocorrer quando os gerentes não estão suficientemente

preocupados com o controle ou sequer tem informações sobre ele. Para Daft (p. 07,

2005),

Controlar significa monitorar as atividades dos funcionários, determinando se a organização está ou não no caminho em direção à suas metas, e fazendo as correções quando necessárias. É necessário estar seguro de que a organização está se movendo em direção às suas metas.

Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar estas

quatro importantes funções da administração, entre elas as habilidades conceituais

(enxergar a organização como um todo e o relacionamento entre suas partes),

habilidades técnicas (entendimento e proficiência no desempenho de tarefas

específicas) e também habilidades humanas (saber trabalhar com outras pessoas e

por meio delas).

Apesar de havermos nos referido às quatro funções da administração

separadamente, o planejamento, a organização, a liderança e o controle estão

totalmente relacionadas e, portanto, não podem estar separadas na prática. Essas

funções estão inter-relacionadas basicamente porque o resultado de uma delas

depende do resultado das outras três. (pg. 06, Samuel C Certo - Administração

Moderna)

36

3.2.1 Administração de Recursos Humanos

Para Marras (pg. 01, 2007), a Administração de pessoas começou com a

necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores com ênfase nas horas

faltas [...] seu gestor era inflexível, frio e seguidor de leis.

Hoje este perfil é diferente e o profissional pode ser definido como

“especialista sobre ‘questões humanas’” (MARRAS, pg. 01, 2007) da organização.

Em proposta de Marras (pg. 25, 2007) entre os subsistemas de RH estão:

Controles de freqüência, faltas ao trabalho, pagamentos, admissões e demissões,

cumprimento da CLT, serviços gerais, medicina e higiene, segurança patrimonial,

contencioso trabalhista, cargos e salários, benefícios, recrutamento e seleção,

treinamento, avaliação de desempenho, qualidade de vida, desenvolvimento

gerencial, relações trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento organizacional e

estrutura organizacional.

3.2.2 Evolução da área de Recursos Humanos

De acordo com Marras (pg. 26, 2007), é possível pontuar em cinco fase a

evolução de Recursos Humanos. Fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase

administrativa e a fase estratégica.

3.1 Marketing

Segundo Boone e Kurtz (pg. 08, 2009), marketing é o processo de planejar e

executar a concepção, a fixação de preço, a promoção e a distribuição de idéias,

produtos, serviços, organizações e eventos para criar e manter relacionamentos que

satisfarão objetivos individuais e organizacionais.

A administração de marketing acontece quando pelo menos uma parte em

uma relação de troca procura maneiras de obter as respostas desejadas de outras

partes afirmam Kotler e Keller (pg. 04, 2007)

Enfatizam Boone e Kurtz,

O conceito expandido de atividades de marketing permeia todos os serviços organizacionais. Presume que o esforço de marketing irá proceder de acordo com as práticas éticas e irá servir de maneira efetiva aos interesses da sociedade e da organização. O conceito também identifica as variáveis de marketing – produto, preço, comunicação e distribuição – que se unem para fornecer satisfação ao consumidor.

37

De acordo com Kotler e Keller (pg. 04, 2007), “O objetivo do marketing é

conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a

ele e se venda sozinho.”

De acordo com a percepção de Kotler e Keller (pg. 04, 2007), vemos a

administração de marketing como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e

da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e

da comunicação de um valor superior para o cliente.

3.1.1 Análise SWOT

Análise SWOT é definidade por Gioia (pg. 56, 2006):

Trata-se de uma matriz de quatro células (quatro condições), sobre a qual se descrevem forças e fraquezas do negócio e oportunidades e ameaças no micro e macroambiente, possibilitando um cruzamento de condições que apóia a identificação de estratégias, balizando a definicação de objetivos.

Para Boone e Kurtz, trata-se de uma “ferramenta de planejamento estratégico

que ajuda planejadores a conhecer pontos fortes e fracos organizacionais internos

com ameaças e oportunidades externas.” (BOONE; KURTZ pg. 50, 2009). É mais

utilizada para uma visão integrada das quatro condições que auxilia na

determinação ou seleção de objetivos e estratégias de marketing, segundo Gioia

(pg. 56, 2006)

O significado da sigla é exposto por Gioia (pg. 56, 2006): Análise SWOT,

Strengths=forças, Weakness=fraquezas, Opportunities=oportunidades e

Threats=ameaças.

Conforme Boone e Kurtz (pg. 50, 2009), esse método de análise oferece aos

gerentes uma visão crítica dos ambientes internos e externos da organização e

ajuda-os a avaliar o cumprimento da missão básica da empresa.

3.2 Endomarketing

Definido por Bekin (pg. 01, 2004) como “ações gerenciadas de marketing

eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas

[...]”

Na definição de Bekin (pg. 01, 2004),

38

O Endomarketing é apoiado em B2E (business to employee) e ERM (employee relationship management), como opções empregam-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital [...] Trata-se de um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade.

Completa ainda: “Objetivo do marketing: Facilitar e realizar trocas, contruindo

lealdade no relacionamento com o público interno.” (BEKIN, pg. 01, 2004). Comenta

que entre os objetivos está

Integrar a noção de “cliente” e seus valores – aplicando-se recursos de B2E, ERM, branding interno – nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos.

39

4 DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO

O Desenvolvimento do Estágio trará uma descrição das atividades realizadas

durante o período de estágio na área de Recursos Humanos da Whirlpool S.A. –

Unidade Eletrodomésticos.

4.1 Execução do Estágio

Entre 20 de Outubro de 2008 à 20 de Outubro de 2009 realizou-se o estágio

na empresa Whirlpool S.A. – Unidade Eletrodomésticos em Joinville, visando cumprir

300 horas de carga horária.

Foram realizadas diversas atividades dentro dos subsistemas de

Remuneração, Infraestrutura e Recrutamento e Seleção, tais como:

• Suporte no desenvolvimento de projetos específicos da área de Remuneração;

• Suporte nas atividades rotineiras e manutenção dos programas de

Remuneração: (Movimentações salariais, verba salarial, propostas de

admissão, estudos orçamentários, pesquisas salariais e cálculo PPR;

• Desenvolvimento de fluxos de processos para a área de Remuneração/Infra-

Estrutura a fim de propor melhoria e otimização do tempo;

• Acompanhamento do Orçamento Diretos e Indiretos Pessoal (extração de

dados do SAP e disponibilização para o RH);

• Análise da evolução orçamentária das contas de Diretos Pessoal (salários,

encargos, etc.). Contato com as áreas para entender os gaps e definir com as

mesmas o plano de ação;

• Reporte de relatórios gerenciais para os gestores de todas as áreas da

Unidade Joinville;

• Extração de relatórios do sistema SAP, formatação e consolidação dos dados

para atender às demandas;

• Recrutamento Interno (Planejamento e Execução);

• Aplicação de Dinâmicas de Grupo;

• Participação em entrevistas para Recrutamento Interno e Externo;

• Suporte geral nas atividades e rotinas de Recrutamento e Seleção;

40

• Suporte no Programa de Estágio e Programa Trainee

• Projeto Absenteísmo Zero (visa diminuição do índice de Absenteísmo na

Unidade Joinville)

• Projeto Endomarketing (entre todas as Unidades)

Para que a execução das atividades seja feita conforme solicitação e com

foco na qualidade do serviço, é necessária a utilização adequada de recursos

internos (e-mail e telefone), bom relacionamento com clientes e áreas bem como

disponibilidade e fácil acesso com relação às demandas e necessidades dos clientes

internos.

Os prazos de entrega são variáveis dependendo do impacto, prioridade e

necessidade de cada solicitação realizada ao RH. O volume das demandas também

é variável de acordo com a sazonalidade da produção sendo que o critério,

priorização e atendimento a colaboradores de todos os níveis deve ser o mesmo.

4.2 Coleta, análise e interpretação de dados

A pesquisa teve como objetivo entender o grau de satisfação dos clientes

internos com relação aos produtos e processos de RH. É importante destacar

também que público identificado para responder a pesquisa, os supervisores, não

opina na pesquisa de Nível de Serviço oficial da empresa, sendo ela aplicada

somente a gerentes-gerais, gerentes, chefes e especialistas que tenham

subordinados.

A pesquisa de campo junto aos clientes internos deve ser realizada por

algum canal de comunicação eficiente, que traga bons resultados e que seja

objetivo. Para este trabalho foi escolhida a modalidade de pesquisa quantitativa.

Foram avaliadas as mais diversas formas de abordagem (questionário impresso,

entrevistas, entre outros) para que ao fim pudesse ser escolhida a melhor forma de

realização da pesquisa e também para que a melhor ferramenta fosse utilizada.

As pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e

atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos

padronizados (questionários). São utilizadas quando se sabe exatamente o que

deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa. Permitem que se

41

realizem projeções para a população representada. Elas testam, de forma precisa,

as hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser

comparados com outros.

O método questionário aplicado neste trabalho tem como objetivo entender e

avaliar o nível de satisfação dos clientes internos com relação aos processos e

produtos de RH através da percepção individual de cada um dos participantes.

Com base nas questões da pesquisa foram identificados pontos importantes

de melhoria e também erros e situações que devem ser evitadas. As sugestões e

análises foram encaminhadas no processo de melhoria e também expostas à

gerência da área de RH.

O questionário aplicado pelo RH da Whirlpool S.A. – Unidade Joinville

possuía 19 perguntas, sendo 18 (dezoito) fechadas e 01 (uma) aberta. A pesquisa

tinha como objetivo medir o grau de satisfação dos clientes internos com relação aos

produtos e processos de RH, atendimento e também saber que ações poderão ser

tomadas para melhoria destas questões. Assim, questionar diretamente ao cliente

qual seu nível de satisfação com o RH da empresa e, o fator mais importante, qual

sua opinião e possíveis sugestões ou comentários a respeito das questões

expostas, traz aos clientes uma sensação de importância e reconhecimento da

preocupação da companhia em buscar sempre a melhoria contínua.

Houve consentimento do RH da empresa para realização da pesquisa bem

como acompanhamento de uma especialista da área e aprovação do gerente de RH

das perguntas feitas aos supervisores. O questionário foi elaborado a fim de atender

aos objetivos do trabalho de forma clara e assertiva para que estes fossem

atingidos.

Questionários respondidos

Questionários não respondidos

Total de participantes

31 29 60

51,70% 48,30% 100% Tabela 02 – Participação na Pesquisa de Nível de Serviço Fonte: Primária (2009)

O questionário foi enviado a 60 supervisores da Manufatura via Lótus Notes

(sistema interno de e-mails onde há uma ferramenta específica para aplicação de

pesquisas) e houve retorno de 31 pessoas, o que corresponde a 51,7% do total. Os

29 supervisores que não responderam a pesquisa correspondem a alguns que não

priorizaram ou não quiseram responder ao questionário. A pesquisa foi aplicada

42

entre os dias 12 à 16 de Setembro com um questionário de rápido preenchimento e

direcionados aos clientes definidos em conjunto com o RH da Whirlpool S.A. –

Unidade Joinville.

Temos os seguintes resultados:

O gráfico 01 (um) analisa o atendimento e suporte no gerenciamento das

equipes com relação aos processos de Remuneração na Unidade. Na amostragem

total há um índice de 32% (trinta e dois) dos clientes que discordam que as políticas

de Remuneração atendem e suportam o gerenciamento das equipes na Unidade,

26% (vinte e seis) concordam, 23% (vinte e três) nem concordam e nem discordam,

13% (treze) discordam totalmente e 6% (seis) concordam totalmente com a questão

exposta. Apesar do índice de satisfação ter sido positivo, a maioria dos clientes

internos discorda que este produto, e os processos envolvidos nele, atendem suas

necessidades. Muitos clientes que discordaram do bom atendimento ou aplicação

das políticas referem-se à forma de atendimento, tempo de resposta e à política

propriamente dita. É importante destacar que este assunto é delicado e gera algum

tipo de crítica entre os colaboradores.

As políticas de Remuneração (Admissão / Reconhecimento / Promoção / Enquadramento / Desligamento / PPR / Reconhecimento e Recompensa) da

Whirlpool atendem e suportam o gerenciamento da minha equipe.

Concordo 26%

Nem concordo nem discordo

23%

Discordo totalmente 13%

Discordo 32%

Concordo Totalmente 6%

Gráfico 01 – Atendimento e suporte nos processos de Remuneração. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 02 (dois) corresponde à percepção dos membros das equipes com

relação ao alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas na Whirlpool S.A. com

relação ao mercado. Tem-se um índice favorável à percepção dos colaboradores às

práticas de Benefícios em 75% (setenta e cinco). Entre os que concordam

totalmente estão 32% (trinta e dois) e os que concordam 43% (quarenta e três), 19%

(dezenove) nem concordam e nem discordam, 6% (seis) discordam e nenhuma

pessoa discorda totalmente do alinhamento entre às práticas do mercado e as

43

práticas internas. Isto mostra que a percepção dos funcionários com relação aos

Benefícios da companhia é positiva e que as ações que vêm sendo realizadas

agradam de forma geral.

Existe a percepção pelos membros de minha equipe de que a política de Benefícios da Whirlpool está alinhada ao praticado pelo mercado.


19%

Discordo6%

Discordo totalmente0%

Concordo43%

Concordo Totalmente32%

Gráfico 02 – Alinhamento das práticas de Benefícios aplicadas com relação ao mercado. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 03 (três), busca saber se os gestores de pessoas têm suporte legal

da área trabalhista e sindical para o gerenciamento da equipe/área. Entre os que

entendem que têm suporte à assuntos legais estão 77% (setenta e sete) das

pessoas ouvidas e 13% (treze) nem concordam e nem discordam. Apenas 10%

(dez) discordam e nenhuma pessoa discorda totalmente quando se fala em suporte

legal, trabalhista e sindical. Os supervisores que apontam este índice de insatisfação

se referem ao não atendimento ou esclarecimento de dúvidas que surgem no dia-a-

dia. Em muitos casos são dúvidas simples que poderiam ser respondidas

rapidamente, mas em função da equipe de relações trabalhistas ser enxuta, com

apenas duas pessoas, em alguns momentos os supervisores podem não encontrar

solução para suas dúvidas nos momentos de necessidade.

44

Tenho suporte legal, trabalhista e sindical, da área de RH, para gerenciamento de minha área/equipe.


Discordo10%

Concordo54%

Concordo Totalmente23% Nem concordo nem

discordo13%

Gráfico 03 – Suporte legal da área trabalhista e sindical. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 04 (quatro) mostra se há suporte no programa de Educação

Corporativa (Escola de Manufatura) dentro da Unidade. Os resultados mostram que

a favorabilidade é baixa num índice de 51% (cinqüenta e um), sendo que 23% (vinte

e três) discordam totalmente e 28% discordam quando o assunto é Educação

Corporativa. Entre os que concordam que o programa suporta adequadamente a

equipe está 23% (vinte e três) e os que nem concordam e nem discordam, 25%

(vinte e cinco). Não houve pessoas que concordassem totalmente de forma positiva

ao programa. O índice desfavorável se refere ao número de turmas e horários dos

treinamentos disponibilizados X necessidade da área.

O programa de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta a capacitação da minha equipe, levando em consideração as

competências necessárias para as atividades da área.

Discordo28%


26%



Concordo23%

Gráfico 04 – Suporte no programa de Educação Corporativa. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 05 (cinco) analisa se, no geral, os produtos e as políticas de RH

atendem as necessidades dos supervisores como gestores de uma equipe.

45

Apresentou um índice de satisfação de 52% (cinqüenta e dois) dos clientes do RH,

entre eles 13% (treze) concordam totalmente e 39% (trinta e nove) concordam que

os produtos e as políticas de RH atendem suas necessidades. Entre os que não se

sentem atendidos pelo RH estão 22% (vinte e dois), onde 19% (dezenove)

discordam e 3% (três) discordam totalmente. Há um grande número de pessoas que

não tem opinião formada com relação a este item, 26% (vinte e seis) não concordam

e nem discordam quando questionados com relação ao suporte geral da área.

Algumas pessoas consideram os processos do RH complexos e se sentem

insatisfeitos com relação ao atendimento e tempo de resposta, quando é feita

alguma solicitação à área.

No geral, os produtos e as políticas de RH atendem minhas necessidades como gestor de uma equipe.


Discordo19%


26%

Concordo39%


Gráfico 05 – Percepção geral em relação aos produtos e processos de RH. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 06 (seis) mostra se os processos de avaliação de performance

direcionadas aos horistas (ADH) contribuem para o gerenciamento dos resultados

das equipes dos supervisores. Um índice positivo de 84% (oitenta e quatro) mostra

que a ADH contribui para a avaliação de performance e desenvolvimento dos

horistas, sendo que 19% (dezenove) concordam totalmente e 65% (sessenta e

cinco) estão entre os que concordam, 13% (treze) discordam e 3% (três) nem

concordam e nem discordam. A ADH possui grande aceitação dos usuários por

tratar-se de uma avaliação simples e objetiva que possui informações importantes

para os supervisores realizarem o gerenciamento de suas equipes.

46

O processo de avaliação de performance (ADH) contribui para o gerenciamento dos resultados da minha equipe.


3%


Discordo13%

Concordo65%


Gráfico 06 – Contribuição do processo de avaliação de performance. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 07 (sete) identifica se as políticas e processos de RH são vistos

como justos pelos funcionários bem como se os mesmos contribuem para o

desenvolvimento pessoal e profissional das equipes. Entre os que concordam

totalmente estão 6% (seis), os que concordam 55% (cinqüenta e cinco) num total de

61% (sessenta e um) de favorabilidade. Já os que discordam estão em 13% (treze) e

os que não concordam e nem discordam 26% (vinte e seis). Os funcionários

entendem que há processos em RH que poderiam ser mais transparentes e as

dúvidas do dia-a-dia poderiam ser esclarecidas com maior acesso e facilidade.

Minha equipe entende que as políticas e processos de RH são justos e contribuem para seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Discordo totalmente0% Discordo

13%


26%

Concordo55%


Gráfico 07 – Justiça do RH e contribuição para o desenvolvimento. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 08 (oito) busca saber se os supervisores têm suporte de RH na

construção de soluções de Remuneração que facilitam o gerenciamento de suas

47

equipes. A amostragem geral indica 41% (quarenta e um) de satisfação sendo que

10% (dez) concordam totalmente e 31% (trinta e um) apenas concordam. O

resultado demonstra uma insatisfação de 36% (trinta e seis) por parte dos

supervisores, sendo que 10% (dez) discordam totalmente e 26% (vinte e seis)

discordam quando questionados sobre o suporte com relação à construção de

soluções com relação a assuntos de remuneração. Entre os que não concordam e

nem discordam está 23% (vinte e três) dos entrevistados. Os que se referem ao não

suporte na construção de soluções de Remuneração entendem que não há suporte

para tal. Hoje o BO de Remuneração que atende a Unidade está sobrecarregado e

nem sempre está disponível para atendimento pois precisa priorizar algumas

atividades dentro do seu atual escopo de trabalho.

Tenho suporte de Recursos Humanos na construção de soluções de Remuneração (Admissão, Promoção, Enquadramento, Desligamento,

PPR, Reconhecimento e Recompensa) que facilitam o gerenciamento da minha equipe.


23%



Discordo26%

Concordo31%

Gráfico 08 – Suporte de RH na construção de soluções de Remuneração. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 09 (nove) identifica se os processos relacionados à folha de

pagamento ocorrem de forma adequada às equipes. Com favorabilidade de 83%

(oitenta e três) os supervisores entendem que sim, este processo ocorre de forma

correta. Deste total, 37% (trinta e sete) concordam totalmente, 46% (quarenta e seis)

concordam. A opinião desfavorável mostrou um índice baixo, apenas 3% (três)

discordam totalmente e 7% (sete) discordam e também 7% (sete) nem discordam e

nem concordam. Os processos ligados a folha de pagamento cumprem

rigorosamente os prazos necessários com o objetivo de garantir que tudo aconteça

corretamente, um dos fatores importantes para o cumprimento adequado do

cronograma estabelecido pela área é a utilização de sistemas e mão de obra

qualificada em seus processos.

48

Os processos de pagamento de salários, férias, rescisões, ocorrem de forma adequada para minha equipe.


Discordo7%


7%

Concordo46%


Gráfico 09 – Funcionamento dos processos de Folha de Pagamento. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 10 (dez) identifica se a gestão e operação dos Benefícios em

relação ao atendimento dos colaboradores ocorrem adequadamente na Unidade.

Com uma favorabilidade total de 84% (oitenta e quatro) os supervisores identificam

que o atendimento com relação aos Benefícios na Unidade ocorre de forma

adequada. Deste total, 6% (seis) concordam plenamente e 78% (setenta e oito)

concordam com esta questão. Entre o restante da opinião dos supervisores, 3%

(três) discordam totalmente e 13% (treze) nem concordam e nem discordam. O

atendimento na Unidade com relação aos assuntos de benefícios é realizado pelo

BO da área com apoio de funcionários de empresas contratadas como prestadoras

de serviço, tais como: Saúde Bradesco e Bradesco Previdência. Dúvidas do dia a dia

com relação a estes e outros temas de Benefícios normalmente são sanadas logo

que as questões chegam ao RH.

A gestão/operação dos Benefícios em relação ao atendimento dos colaboradores é realizada de forma adequada na Whirlpool.


0%


13%

Concordo78%


Gráfico 10 – Atendimento da área de Benefícios. Fonte: Primária (2009)

49

O gráfico 11 (onze) identifica se as expectativas dos clientes internos são

atendidas com relação aos processos de Recrutamento e Seleção para a

composição de equipes dentro da companhia. O cenário apresentado demonstra

que 48% (quarenta e oito) concordam que os processos de Recrutamento e Seleção

atendem à suas expectativas. É importante salientar que na Pesquisa de Nível de

Serviço do ano de 2008, este foi o assunto com menor índice de aprovação, na casa

dos 23%. Já 36% (trinta e seis) têm opinião contrária ao percentual anterior, 13%

(treze) discordam totalmente e 23% (vinte e três) discordam. Entre os que nem

discordam e nem concordam estão 16% (dezesseis) dos entrevistados. O processo

de Recrutamento e Seleção tem um histórico negativo dentro na Unidade Joinville.

Houve vários processos de reestruturação da equipe durante os últimos anos, perda

de histórico e não atendimento adequado das solicitações das áreas em função da

alta demanda e equipe enxuta para realização do atendimento.

Os serviços de Recrutamento e Seleção atendem minhas expectativas (prazo, qualidade e resultado) para a composição de minha equipe.


Discordo23%


16%

Concordo48%


Gráfico 11 – Atendimento das expectativas nos processos de R&S. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 12 (doze) mostra se o suporte dado pelo RH no gerenciamento e

execução do plano de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta a

capacitação das equipes. Tem-se um índice de desfavorabilidade de 42% (quarenta

e dois) onde 13% (treze) discordam totalmente e 23% (vinte e três) discordam. Em

seguida há uma favorabilidade de 48% (quarenta e oito) onde é apontado que os

supervisores concordam que o suporte do RH no gerenciamento e execução da

Educação Corporativa. Já os que nem concordam e nem discordam são 16%

(dezesseis). Há uma grande oportunidade de melhoria com relação ao

planejamento e execução da Educação Corporativa.

50

O suporte dado pelo RH no gerenciamento e execução do plano de Educação Corporativa (Escola de Manufatura) suporta a capacitação da

minha equipe.



Discordo29%


26%

Concordo32%

Gráfico 12 – Suporte do RH nos processos de Educação Corporativa. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 13 (treze) indica se os supervisores têm clareza a quem devem

procurar para o atendimento em relação aos diversos assuntos de RH. Entre os

entrevistados, 81% (oitenta e um) sabem a quem se dirigir no momento de uma

possível necessidade, sendo que 35% (trinta e cinco) concordaram totalmente e

46% (quarenta e seis) concordaram com esta questão. Apenas 6% (seis) dos

entrevistados não sabem quem devem procurar para efetuar algum tipo de

solicitação dentro da área de RH, pois indicaram que discordam totalmente e 13%

(treze) apontaram que nem concordam e nem discordam, indicando imparcialidade.

O modelo de atendimento adotado pelo RH (BP’s e BO’s) pode trazer algum tipo de

confusão aos clientes no momento da realização de um a solicitação, os papéis

podem confundir-se, mas de acordo com o resultado apresentado um percentual alto

dos entrevistados sabe quem deverá procurar quando necessário.

Tenho clareza de quem devo procurar para o atendimento em relação aos diversos assuntos de RH.

Discordo0% Nem concordo nem

discordo13%


Concordo46%


Gráfico 13 – Clareza na procura de atendimento no RH. Fonte: Primária (2009)

51

O gráfico 14 (catorze) analisa se os gestores sentem-se suportados pelo RH

na gestão de sua equipe. O índice de aprovação do RH pode ser considerado alto,

61% (sessenta e um) dos entrevistados concordam que se sentem suportados pelo

RH em seu dia a dia, sendo que 16% (dezesseis) concordam totalmente e 45%

(quarenta e cinco) concordam. Há um índice de 23% (vinte e três) que nos aponta

que os gestores nem concordam e nem discordam, já os que discordam totalmente

são 3% (três) e os que apenas discordam, 13% (treze). A questão mais evidenciada

é com relação ao atendimento e tempo de resposta às solicitações dos clientes

internos. Há oportunidade de melhoria nesse aspecto pois há ferramentas e

processos robustos mas é necessário reestruturar a forma de atendimento para que

os clientes internos sintam-se totalmente supridos.

No geral, como gestor, me sinto suportado (atendimento e processos) pelo RH na gestão do dia-a-dia de minha equipe.

Concordo45%


23%

Discordo13%



Gráfico 14 – Suporte do RH na gestão de equipes. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 15a (quinze A) questiona ao entrevistado se em sua opinião uma

Comunicação Eficaz dá-se através da agilidade de resposta, no retorno de uma

solicitação ou demanda. Entre os que responderam ao questionário, 64% (sessenta

e quatro) concordam com esta questão, sendo que 26% concordam totalmente e

38% apenas concordam. O índice de desfavorabilidade está em 13% (treze) sendo

que 3% (três) discordam totalmente e 10% (dez) apenas discordam. Os que nem

concordam e nem discordam são 23% (vinte e três) entre a amostragem geral. O

que indica que nem sempre agilidade de resposta é um ponto importante no

processo de comunicação.

52

Para você, uma Comunicação Eficaz é: Agilidade no retorno (Agilidade no retorno de uma solicitação e/ou demanda).


10%


23%

Concordo38%


Gráfico 15a – Comunicação eficaz: agilidade no retorno. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 15b (quinze B) identifica se para haver uma Comunicação Eficaz é

necessário saber ouvir. Para 84% (oitenta e quatro) este é um ponto importante,

32% (trinta e dois) concordam totalmente e 52% (cinqüenta e dois) concordam. Não

houve opinião desfavorável ao ponto exposto, mas apenas os que nem concordam e

nem discordam, que são 16% (dezesseis) dos entrevistados. Este índice nos indica

que na opinião dos supervisores para que haja uma boa comunicação é necessário

saber ouvir, ou seja, este público quer ser ouvido.

Para você, uma Comunicação Eficaz é: Saber ouvir (Disponibilidade do ouvinte no momento de uma solicitação e/ou demanda).


Concordo52%


16%

Discordo0%


Gráfico 15b – Comunicação eficaz: Saber ouvir. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 15c (quinze C) indica se na opinião dos gestores para que haja uma

Comunicação Eficaz é necessário que o emissor da mensagem saiba expor sua

solicitação ou demanda. Um índice de 90% (noventa) aponta que os supervisores

53

concordam que num processo de comunicação haja clareza no momento da

exposição de suas solicitações, demandas ou dúvidas para que assim o receptor

possa ajudá-lo. Entre os que nem concordam e nem discordam está 10% (dez) dos

entrevistados. Não houve opiniões que discordassem ou discordassem totalmente.

Para você, uma Comunicação Eficaz é: Saber expor (Clareza do emissor da mensagem ao expor uma solicitação e/ou demanda).


Discordo0% Nem concordo nem

discordo10%

Concordo61%


Gráfico 15c – Comunicação eficaz: Saber expor. Fonte: Primária (2009)

O gráfico 15d (quinze D) indica se ser breve, objetivo e claro na emissão de

uma mensagem é sinônimo de uma Comunicação Eficaz. Os que foram favoráveis a

esta questão foram 71% (setenta e um) dos entrevistados, sendo que 29% (vinte e

nove) concordam totalmente e 52% (cinqüenta e dois) apenas concordam. Não há

opinião exposta com relação a não concordância total ou parcial desta questão,

apenas há os que nem concordam e nem discordam com este ponto. Nem sempre

os clientes internos esperam que a resposta seja rápida, apenas para respondê-lo

em determinado momento. Não é velocidade o que ele busca e sim clareza,

objetividade no processo de comunicação.

Para você, uma Comunicação Eficaz é: Ser breve e objetivo (Clareza e objetividade no momento da emissão da mensagem).

Concordo52%



19%


Discordo0%

Gráfico 15d – Comunicação eficaz: Ser breve e objetivo. Fonte: Primária (2009)

54

5 PROJETO DE MELHORIA

Neste capítulo serão abordadas as etapas do projeto de melhoria com as

primeiras ações implantadas e os resultados obtidos, em seguida as ações a serem

implantadas e os resultados potenciais.

5.1 Ações Implantadas

Com o objetivo de melhorar o atendimento e diminuir o tempo de resposta aos

clientes internos, a partir do mês de setembro de 2009 foi iniciada a implantação do

novo modelo de atendimento da área de Recursos Humanos.

Na Figura 07, é possível observar a comparação de alguns pontos entre o

atendimento realizado no modelo anterior e o modelo implantado. Para suportar a

nova estrutura de atendimento, foi necessário aumentar o número de colaboradores

na área de 23 para 37 pessoas. Para as novas funções de apoio foram contratadas

05 pessoas para realização do atendimento e também foi reforçado o time de BO. A

nova proposta é de direcionar as solicitações dos clientes internos ao Time de

Atendimento no esclarecimento de dúvidas, recolhimento ou entrega de documentos

levando em consideração a priorização dos retornos e padronização das respostas.

Modelo anterior Novo modelo Número de colaboradores no RH 23 37

Número de pessoas no atendimento - 5

Atendimento Realizado por todos os BO's do RH.

Realizado pela equipe de atendimento

Esclarecimento de dúvidas, recolhimento e entrega de documentos

Responsabilidade do receptor da solicitação

Responsabilidade da equipe de atendimento

Priorização de retornos De acordo com a priorização das atividades diárias dos colaboradores do RH

De acordo com a prioridade pré-estabelecida para cada situação

Padronização de respostas Inexistente Criação de scripts para respostas-padrão. (Salvo exceções).

Figura 07 – Comparativo entre modelos de atendimento Fonte: Primária (2009)

55

Figura 08 – Modelo antigo de atendimento no RH. Fonte: Primária (2009)

A Figura 10 ilustra o modelo antigo de atendimento em Recursos Humanos. A

demanda surge com o cliente interno que deve repassar sua dúvida ou solicitação

ao seu gestor direto, ao BP de sua área ou dirigir-se diretamente ao RH expondo

sua dúvida ao BO de cada um dos assuntos de RH, tais como: Benefícios,

Desenvolvimento Organizacional, Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleção,

Relações Trabalhistas ou Remuneração. Estes por sua vez, recolhiam as demandas,

as incluiam em sua rotina diária e ficavam responsáveis em dar retorno ao

solicitante. Há apenas um nível responsável pelas respostas aos clientes internos,

sendo que este nível único também tem em seu escopo de trabalho, além do

atendimento com informações simples de fácil e rápida resolução, a realização de

análises, relatórios, apresentações e elaborações ou melhorias de políticas. Neste

modelo não haviam respostas padronizadas, salvo exceções, e nem priorização por

assunto e urgência.

56

Figura 09 – Modelo novo de atendimento no RH. Fonte: Primária (2009)

Já a Figura 11 ilustra o novo modelo adotado para todos os atendimentos

ligados a área. A demanda surge com o cliente interno e este tem a opção de buscar

resposta com seu gestor direto, com o BP de sua área ou direcionar sua dúvida

diretamente ao Time de Atendimento do RH (1º Nível). Esta equipe é responsável

pelo suporte geral no atendimento, entrega de documentos, esclarecimentos de

dúvidas consideradas simples e que poderão ser solucionadas rapidamente. A

equipe recebe também as solicitações via atendimento presencial, eletrônico e

telefônico através de um ramal único de acesso ao RH. Os clientes que buscarem

informações por telefone sempre serão atendidos por alguém, fato que não ocorria

anteriormente com tanta facilidade em função da agenda dos BO’s e BP’s (2º Nível).

Os clientes podem também realizar suas solicitações ou fazer consultas via

portal MyWhirlpool, portal que contém formulários, políticas, simuladores e também

um guia prático de acesso ao RH. O auto-atendimento dá mais independência, maior

agilidade e acesso a informações importantes aos clientes internos.

Outro ponto importante é o sistema de atendimento baseado em Abertura de

Chamados, onde o cliente interno pode fazer suas solicitações de serviço por meio

do sistema de e-mail interno, Lótus Notes. Esta ferramenta ajuda a dar maior

57

agilidade ao atendimento, visto que os colaboradores podem fazer suas solicitações

sem se dirigir ao RH presencialmente ou pelo telefone.

Para melhor funcionamento do atendimento, todos os processos da área

foram revistos e os papéis foram revisados com o objetivo de criar scripts para todos

os processos, ou seja, a informação sobre determinado processo ou produto será

sempre a mesma para todos. Com a revisão dos processos, cada um dos assuntos

de RH recebeu uma prioridade e tem tempo pré-determinado para retorno ao

solicitante, ou seja, toda solicitação efetuada deverá ser atendida. Os resultados são

acompanhados mensalmente através de Relatório de Atendimento.

5.2 Ações sugeridas

Além do novo modelo de atendimento já implantado na empresa há outras

ações que poderão contribuir para a melhoria da imagem do RH, comunicação e

satisfação dos clientes internos.

Entre as propostas estão: Realização de ações com impacto na motivação

dos funcionários horistas diretos, participação dos BP’s em reuniões de equipe nas

áreas clientes, reavaliação do público alvo da pesquisa de Nível de Serviço; foco na

melhoria dos processos com menor índice de satisfação entre os clientes internos;

Dar maior visibilidade aos programas e ações de RH e também alinhar o foco do RH

(atender às demandas de forma estratégica) à expectativa dos clientes internos.

58

• Realização de ações com impacto na motivação dos funcionários horistas

diretos;

O que? Realização de ações com impacto na motivação dos funcionários

horistas diretos.

Quem? BP’s, gerente de RH, gerentes da manufatura e supervisores.

Quando? Mensalmente, a partir de janeiro de 2010.

Onde? Áreas específicas.

Por quê? Para melhoria e aproximação entre superiores e subordinados com

foco no aumento da motivação do público atingido.

Como?

Criação de reuniões rápidas (30 minutos), e informais, com os

líderes diretos e indiretos dos funcionários, com objetivo de tornar o

relacionamento entre líder e liderado mais próximo, repassar

informações de resultado e direcionamento da companhia,

esclarecer dúvidas e reconhecer as pessoas em destaque na

equipe..

Quanto custa? R$3.961,88 por área (mensal).

Quadro 01 – Impacto na motivação dos funcionários horistas diretos. Fonte: Primária (2009)

A realização de encontros informais entre supervisores, gerentes e

funcionários horistas pode trazer grandes benefícios a curto, médio e longo prazo. O

objetivo é tornar o relacionamento entre estas pessoas mais próximo, além das

reuniões tradicionais já realizadas nas áreas, fazendo com que o canal de

comunicação esteja sempre aberto entre eles.

O BP de cada área será responsável por promover estes encontros de curta

duração (30 minutos) que deverão acontecer mensalmente, através de uma agenda

anual já programada no início de cada ano. O gestor de RH terá participação na

abertura das reuniões dando boas vindas aos presentes. Nesta primeira fase,

apenas os funcionários horistas serão abordados, pois é entre este grupo que se

encontra o maior número de clientes do RH. As reuniões serão separadas por área,

ou linha de produção, para garantir o contato direto dos gerentes e supervisores das

fábricas com seus subordinados. Além do bate papo informal, a idéia é trazer

algumas informações e ações importantes, tais como repasse de informações de

resultado (produtivo e financeiro) e direcionamento da companhia, esclarecer

dúvidas e reconhecer as pessoas em destaque na equipe.

59

O custo de cada reunião está em torno de R$3.961,88. Neste valor estão

inclusos o valor de parada de uma linha produtiva, custo da participação dos

gerentes, supervisores e BP das áreas e demais despesas como energia elétrica,

café e projetor.

• Participação dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes;

O que? Participação dos BP’s em reuniões das áreas clientes.

Quem? BP’s.

Quando? De acordo com agenda das áreas a partir de janeiro de 2010.

Onde? Áreas específicas

Por quê?

Tornar o RH cada vez mais próximo das áreas, marcando presença

nas decisões referente à RH e de impacto na gestão das pessoas

em todas as áreas.

Como? Apresentar os papéis existentes (BP e BO), forma de atendimento,

funcionamento da área e consultoria nos subsistemas de RH.

Quanto custa? R$13,47 por reunião de equipe (2 horas de trabalho do BP e 15

minutos de presença do gestor de RH).

Quadro 02 – Presença dos BP’s em reuniões de equipe nas áreas clientes. Fonte: Primária (2009)

Para que o modelo de atendimento às áreas (BP’s e BO) funcione

adequadamente, é necessário que haja grande interação entre os BP’s e as áreas

clientes. Assim, as demandas poderão ser entregues corretamente e em tempo hábil

ao cliente.

Participar das reuniões de equipe das áreas contribuirá para a aproximação e

construção de uma relação de confiança entre o RH e as áreas clientes. O RH

poderá acompanhar as necessidades e atendê-las em possíveis demandas ou

estratégias ligadas à gestão de pessoas. Inicialmente devem-se apresentar os

papéis existentes na área, o papel do RH dentro da companhia, de que forma

funciona o atendimento, a quem recorrer no momento da necessidade e como

funciona a área. Após equalização da informação e entendimento do RH por parte

dos clientes internos, será possível iniciar o atendimento e consultoria nos diversos

assuntos da área. A partir da construção da relação de confiança entre ambas as

partes, os clientes internos sentir-se-ão atendidos nos assuntos estratégicos bem

como nos atendimentos do dia-a-dia e em contrapartida o RH passa a entender

60

melhor as necessidades dos clientes internos por estar alinhado às necessidades de

seus clientes.

Esta ação custará em média R$13,47 por reunião realizada. O que se refere a

2 horas de trabalho do BP e 15 minutos da presença do gestor de RH.

• Alinhar o foco do RH (atender às demandas e agir de forma estratégica) à

expectativa dos clientes internos.

O que? Alinhar o foco do RH (atender às demandas e agir de forma

estratégica) à expectativa dos clientes internos.

Quem? BP’s e gerente de RH.

Quando? De acordo com agenda das áreas a partir de janeiro de 2010.

Onde? Áreas específicas

Por quê? É necessário que as áreas conheçam o foco da atuação da área de

Recursos Humanos.

Como? Através da agenda já pré-estabelecida pelos BP’s com as áreas.

Quando custa? Sem custos adicionais.

Quadro 03 – Alinhamento do foco do RH X expectativas dos clientes internos. Fonte: Primária (2009)

Através da aproximação do RH com as áreas clientes, será possível alinhas

alguns pontos com os clientes internos, entre ele o foco do RH com o modelo já

implantado de atendimento.

Nas reuniões de relacionamento dos BP’s com as áreas deverá ser abordado

este tema, esclarecendo as dúvidas dos participantes deixando claro que o objetivo

do RH é entregar suas demandas operacionais mas também agir de forma

estratégica.

Esta ação não terá custos adicionais pois as reuniões de relacionamento

serão utilizadas para abordagem desta assunto (Ver Quadro 05).

• Reavaliar o público alvo da pesquisa de Nível de Serviço;

O que? Reavaliar o público alvo da pesquisa de Nível de Serviço.

Quem? BO de Desenvolvimento Organizacional, BP’s, representantes da

manufatura e áreas administrativas.

Quando? Novembro de 2009.

Onde? Recursos Humanos

Por quê? O maior público usuário dos serviços de RH encontra-se na

61

manufatura e os supervisores, que fazem a gestão deste grande

público, não respondem a pesquisa.

Como?

Através de comitê conduzido pelo BO de Desenvolvimento

Organizacional e formado por BP’s, representantes da manufatura e

áreas administrativas.

Quando custa?

R$206,64 por três reuniões do comitê (levantamento de

necessidades, execução e acompanhamento), com duas horas de

duração cada uma.

Quadro 04 – Público alvo da pesquisa de Nível de Serviço. Fonte: Primária (2009)

Hoje a pesquisa de Nível de Serviço é aplicada somente aos gerentes gerais,

gerentes, chefes e especialistas. O foco da pesquisa é saber qual é a aplicabilidade,

facilidade, entendimento e aceitação dos produtos e processos de RH sob a lente de

um gestor de pessoas. Por exemplo, a pesquisa questiona se as ferramentas

disponibilizadas pela área atende as necessidades do gestor de pessoas em seu

dia-a-dia.

O maior público usuário dos produtos e processos de Recursos Humanos

concentra-se na manufatura e os gestores de pessoas com maior número de

subordinados são os supervisores da fábrica. Estes gestores não respondem a

pesquisa de Nível de Serviço aplicada na empresa, seria importante conhecer a

opinião dos supervisores, pois além de ser a maioria podem agregar com sua

opinião.

Para que esta mudança seja realizada, é necessário reunir um grupo de

pessoas que representem as partes envolvidas a fim de alinhar toda decisão a cerca

do público alvo da pesquisa. O comitê deverá ser conduzido pelo BO de

Desenvolvimento Organizacional e formado por BP’s, pessoas da manufatura e

áreas administrativas. Ao final dos trabalhos, a decisão deverá ser validada com o

gerente de Recursos Humanos e com os gerentes da manufatura.

O custo desta ação será de aproximadamente R$206,64 por três reuniões do

comitê (levantamento de necessidades, execução e acompanhamento), com duas

horas de duração cada uma. Neste valor está incluso o valor de 3 horas de trabalho

do BO de Desenvolvimento Organizacional, dois representantes da fábrica e dois

representantes das áreas administrativas.

62

• Foco na melhoria dos processos com menor índice de satisfação entre os

clientes internos;

O que? Foco na melhoria dos processos com menor índice de satisfação

entre os clientes internos.

Quem?

BP’s, BO’s de Remuneração, Desenvolvimento Organizacional

(Educação Corporativa e Recrutamento e Seleção), representantes

da manufatura, áreas administrativas e comunicação corporativa.

Quando? Pelo período de uma semana em data a ser definida no mês de

janeiro de 2010.

Onde? Whirlpool S.A. - Unidade Joinville

Por quê?

O objetivo do RH é obter favorabilidade e alto percentual de

satisfação dos clientes internos com relação a seus produtos e

processos.

Como?

Realização de Kaizen com participação de pessoas do RH,

representantes das áreas administrativas e da manufatura para

indicar as oportunidades de melhoria, reestruturação dos processos

se necessário e dando visibilidade para os clientes internos das

melhorias definidas.

Quando custa?

R$1.720,00 por 40 horas de trabalho de um grupo contendo 08

pessoas focadas na realização do Kaizen e 4 horas estratégia de

comunicação.

Quadro 05 – Melhoria dos processos com menor índice na pesquisa. Fonte: Primária (2009)

Para melhor entender as oportunidades de melhoria dos processos de

Remuneração, Desenvolvimento Organizacional – com foco em Educação

Corporativa e Recrutamento e Seleção é necessário um aprofundamento em cada

um dos assuntos para entender o porquê da insatisfação dos clientes internos.

Para reavaliação dos produtos e processos de RH apontados com menor

índice de satisfação, será utilizado um conceito do Lean Manufacturing, ou

Manufatura Enxuta, o Kaizen. Segundo Masaaki Imai (2005), Kaizen significa

melhoramento contínuo através de uma mudança cultural e processual que deve ter

o envolvimento tanto da gerência (estratégia) quanto da operação (execução). O

objetivo é avaliar, com auxílio de ferramentas do Lean Manufacturing quais são os

pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento.

Assim que finalizada esta etapa é importante dar visibilidade do trabalho

realizado, e melhorias propostas, a toda Unidade Joinville através de informativos

63

em pautas de reuniões gerenciais e de supervisão, mensagens em murais e e-mail

interno. É importante realizar avaliação constante dos serviços analisados visando à

manutenção e efetiva aplicação das melhorias apontadas.

Esta ação terá um custo de R$1.620,00, englobando 40 horas de trabalho de

09 profissionais que estarão focados durante uma semana, oito horas diárias, no

projeto de melhoria. Entre os profissionais estão 02 BP’s (01 da Manufatura e outro

das áreas de Tecnologia), 02 BO’s (01 de Educação Corporativa e outro de

Recrutamento e Seleção), 02 representantes da manufatura, 02 representantes da

área administrativa, 01 representante da área de Comunicação Corporativa que

contribuirá com as estratégias de comunicação aos clientes internos. No valor

proposto parte do valor deverá ser utilizado para impressão dos murais a serem

expostos dentro da Unidade. Para os outros canais de comunicação, reuniões e e-

mail interno, não há custo adicional, pois o valor já está incluso nas horas

trabalhadas dos profissionais envolvidos.

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• Dar maior visibilidade aos programas e ações de RH;

O que? Dar maior visibilidade e garantir a aplicação adequados dos

programas e ações de RH.

Quem? BO’s responsáveis pelos subsistemas de RH.

Quando? Conforme agenda ou lançamento de programas de RH durante o

ano.

Onde? Whirlpool S.A. – Unidade Joinville

Por quê?

Os programas e ações de RH são bem estruturados porém seus

objetivos e impactos devem ser divulgados para toda empresa com

o intuito de promover aceitação e conhecimento destas ações por

parte de todas as pessoas da companhia.

Como?

Divulgação em jornal mural, outdoor corporativo, impressão de

folhetos para distribuição aos colaboradores, palestra de

apresentação dos programas e ações com a participação de

pessoas estratégicas para a companhia (presidente, diretores,

gerentes gerais ou gerentes). Além disto, é necessário maior

acompanhamento dos resultados bem como acompanhamento na

execução dos programas e ações.

Quando custa? R$ 3.500,00 por evento

Quadro 06 – Maior visibilidade aos programas e ações de RH. Fonte: Primária (2009)

Os programas implantados pela Whirlpool S.A. – Unidade Joinville são bem

estruturados em sua teoria, enquanto projetos e em sua execução. É necessário

potencializar o resultado atual através da divulgação dos programas e ações

propostas. Além de seguir em busca da excelência nos processos o impacto entre

os clientes internos será positivo. Os mesmos começarão a ter visibilidade maior do

trabalho realizado pelo RH e poderá haver melhoria no clima organizacional.

Esta ação terá um custo de aproximadamente R$3.500,00 por evento

realizado. Está incluso neste valor todo o material de divulgação (jornal mural,

outdoor corporativo, impressão de folhetos) bem como o valor das horas trabalhadas

dos profissionais envolvidos (BO’s).

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4.3 Resultados obtidos e potenciais

A expectativa da área de Recursos Humanos, é de que a satisfação dos

clientes internos, após a aplicação no novo modelo de atendimento, ações de

comunicação/divulgação de produtos e programas do RH, aumente de forma

positiva. A avaliação formal do Nível de Serviço acontecerá na Whirlpool S.A.

somente ao final do mês de dezembro de 2010, desta forma os resultados obtidos

não puderam ser comparados neste momento.

É importante salientar que o principal objetivo da ação implantada e das

ações sugeridas é a melhoria da imagem do RH perante as pessoas da empresa.

Porém o impacto delas irá muito além disto. Para os clientes impactados com as

mudanças, saber que sempre haverá alguém para atendê-los na área de Recursos

Humanos, por exemplo, ou também o fato de obter maior acesso aos principais

programas construídos acabará trazendo uma imagem positiva para a empresa de

forma geral. O RH é co-responsável pelas ações mas na visão dos colaboradores a

empresa passará a cuidar mais e melhor das pessoas. Isto é a prova de que em

muitos casos pequenas ações têm grande impacto, principalmente quanto o assunto

em questão trata de pessoas.

Com relação aos resultados obtidos com a mudança no modelo de

atendimento, é possível destacar que houve uma aceitação positiva por parte dos

clientes internos pois toda e qualquer solicitação é atendida e o RH está sempre

disponível para atendimento, seja por telefone, presencial ou através do auto-

atendimento.

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Figura 10 – Relatório de Atendimento do período de 08/09 à 03/10/2009. Fonte: Primária (2009)

A Figura 12 mostra o Relatório de Atendimento, onde é possível acompanhar

os resultados obtidos no período de 08 de setembro à 03 de outubro de 2009. Este

relatório mostra o número de solicitações por atendimento (eletrônico, presencial ou

telefônico), o número de solicitações por prioridade, o número de solicitações

atendidas por Nível e o prazo de atendimento para cada uma delas. Há também um

status com relação a entrega de documentos e esclarecimentos de dúvidas

realizados. A mudança no sistema de atendimento do RH é corporativa e está em

sua primeira fase de implantação, hoje a Unidade Joinville é responsável pelos

atendimentos das Unidades São Paulo (USP), Centro Administrativo (CA), Unidade

Rio Claro e Unidade Joinville. O objetivo em longo prazo é estender este sistema a

outras Unidades. Com esta alteração no atendimento, os BO’s conseguem

efetivamente dar foco aos assuntos específicos, análises, relatórios, apresentações

e elaboração ou melhorias de políticas das diversas áreas como Benefícios,

Desenvolvimento Organizacional, Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleção,

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Relações Trabalhistas ou Remuneração. E os BP’s, por sua vez, também priorizam

o relacionamento e suporte às áreas na gestão estratégica de pessoas.

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CONCLUSÃO

Atualmente, a área de Recursos Humanos, de forma geral, passa por uma

mudança em seu foco de atuação. Até poucos anos o RH tinha uma atuação pouco

estratégica e sem maiores preocupações com relação a sua imagem perante a

empresa.

No dias de hoje, é possível observar claramente a necessidade de um RH

estrategicamente envolvido com os clientes internos e também de uma comunicação

assertiva e eficaz com os mesmos sem esquecer-se de tê-los como clientes, usando

estratégias de atuação, comunicação e Endomarketing para fidelizá-los com a

empresa. É importante salientar que a fidelização do cliente está fortemente ligada à

questão da qualidade de serviços, foco das ações deste trabalho.

No início desde trabalho, verificou-se a necessidade de melhoria da imagem

da área de Recursos Humanos perante a empresa, ou clientes internos, com em

ações que pudessem reverter o quadro inicial.

Visualizou-se um nível elevado de insatisfação em alguns processos e foi

possível constatar que a maioria dos clientes internos tem conhecimentos nos

processos, porém a forma de condução, execução e divulgação poderiam sofrer

mudanças positivas para a organização.

A pesquisa realizada com os supervisores da fábrica, entre outros benefícios,

enfatizou a opinião atual do público alvo em relação aos processos e produtos de

Recursos Humanos. Desta forma, ficou clara a necessidade da mudança no modelo

de atendimento da área, entre outras ações, a fim de melhorar a satisfação dos

clientes internos e conseqüentemente a imagem da área perante seus

colaboradores.

Assim, algumas ações de melhoria foram sugeridas, e uma delas

implantadas. As demais passarão por avaliação dos profissionais da companhia para

análise da viabilidade e implantação das mesmas.

69

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nerio. Teoria geral da

administração: das origens às perspectivas contemporâneas . São Paulo: M.Books;

2007.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.

BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto,. Administração nos novos tempos. 2. ed. São Paulo:

Campus, 2004.

DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Pioneira Thomson

Learning, 2005.

DRUCKER, Peter Ferdinand,. O melhor de Peter Drucker: a administração. São

Paulo: Nobel, 2001.

GIOIA, Ricardo M. (Coordenador). Marketing aplicado: o planejamento de

marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 6. ed. São Paulo:

IMAM, 2005.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 13. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2007.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 12. ed. São Paulo: Futura, 2007.

70

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração. São Paulo: Atlas,

2000.

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2003.

71

APÊNDICE A – Questionário utilizado para pesquisa quantitativa

72

APÊNDICE B – Informativo da realização da pesquisa.

73

APÊNDICE C – Link com a pesquisa enviado por e-mail aos supervisores