Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos

Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos

Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014



Roteiro

• Fundamentos - base conceitual

• Referencial do MEG e requisitos

• Gestão estratégica – visão geral

• Metodologia de planejamento estratégico

• Gestão estratégica em ação

• As barreiras e como vencê-las.



Roteiro







Árvore da VidaGustav Klimt

(Art Nouveau)

Na vida, colhe-se o que se planta!



”A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”

Peter Drucker

Excelência em Gestão

6Reprodução permitida somente com autorização escrita



Roteiro







1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Orientação por processos e informações

6. Visão de futuro

7. Geração de valor

8. Valorização das pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social.

Os Fundamentos da Excelência em Gestão

Os fundamentos até 2013


Os fundamentos 2014

Ø PENSAMENTO SISTÊMICO

Ø ATUAÇÃO EM REDE

Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Ø INOVAÇÃO

Ø AGILIDADE

Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA

Ø OLHAR PARA O FUTURO

Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS

Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA

Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS

Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

Ø GERAÇÃO DE VALOR

OLHAR PARA O FUTURO


Ø PENSAMENTO SISTÊMICO

Ø ATUAÇÃO EM REDE

Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Ø INOVAÇÃO

Ø AGILIDADE

Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA

Ø OLHAR PARA O FUTURO

Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS

Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA

Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS

Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

Ø GERAÇÃO DE VALOR

Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão

Olhar para o futuro

Mas, sempre, com:

v Pensamento sistêmico

v Atuação em rede

v Aprendizado organizacional

v Inovação

v Agilidade.

O Referencial

Os requisitos

Resumo dos requisitos

ITEM 2.1 – Formulação das estratégias

Ø Análise do ambiente externo

Ø Análise do ambiente interno

Ø Avaliação de alternativas e definiçãodas estratégias.

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias

Ø Definição de indicadores, metas eplanos

Ø Alocação de recursos

Ø Comunicação das estratégias, metas eplanos

Ø Monitoramento das estratégias.



Roteiro







O Planejamento Estratégico compõe-se de duas fases:

q Formulação das estratégias

q Desdobramento das estratégias, ou Planejamento Operacional

Nota importante:

O Planejamento Estratégico somente será eficaz se as ações planejadas forem executadas, acompanhadas e corrigidas, se necessário. Assim, se completa o que chamamos:

GESTÃO ESTRATÉGICA

ADOTAR MEDIDASCORRETIVAS NA FORMULAÇÃOESTRATÉGICA EESTABELECERNOVAS METAS

FORMULAR ESTRATÉGIAS

VERIFICAR SE OS PLANOS DE AÇÃOSÃO SUFICIENTES PARA O AMBIENTE ATUAL E FUTURO

DO NEGÓCIO

ESTABELECER METASDESDOBRAR METAS ANUAIS

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A IMPLEMENTAR OS

PLANOS DE AÇÃO

ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO

VERIFICAR RESULTADOS

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D

C

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AGIR CORRETI-VAMENTE

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA O sucesso, ou o fracasso dependerá da boa

execução das estratégias

“O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante.

É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia.

Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.”

Norton e Kaplan Norton e Kaplan



Roteiro







ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO

ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO

AMEAÇASOPORTUNIDADES

FORÇASFRAQUEZAS

MATRIZ FOFA (“SWOT”)

• ESTRATÉGIAS GERAIS•OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• METAS DA ORGANIZAÇÃO

• AÇÕES ESTRATÉGICAS• MAPA ESTRATÉGICOFO

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AResumo da metodologia deResumo da metodologia de

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO

• ORÇAMENTOEXECUÇÃO

CONTROLE E AÇÕES

CORRETIVAS

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão

Indicadores finalísticosIndicadores

direcionadores

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão

Valores – Aquilo que o “Dono” considera como a base filosófica e comportamental dotrabalho. Expressa como ele quer que o negócio seja conduzido.

Negócio – Define qual é a nossa área de atuação. Em que área da atividade humana queremosser significativos. Define o nosso campo de ação e a natureza de nosso trabalho.

Missão – Explica a razão de nossa existência e qual é o nosso papel na atividade humana.A Missão expressa o compromisso da organização de trabalhar por uma causa nobre, quejustifique a nossa existência perante a Sociedade e como iremos contribuir.Deve ser motivadora, motivo de orgulho para quem está na organização, para mobilizar aspessoas.Seu enunciado deve ser simples e direto de forma a possibilitar que as pessoas a saibam de cor(“Savoir du coeur”).

Visão – Expressa o que queremos alcançar no futuro. Deve ser estabelecida sobre os fins e sermensurável ao longo do tempo. Deve ser desafiadora e empolgante, mas viável.

EXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONALEXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Processo através do qual a organização se mobilizapara avaliar sua identidade organizacional, analisarseu ambiente interno e externo, atual e futuro,definir seus objetivos estratégicos e estabelecer asestratégias para atingi-los.

ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO


Deve considerar:üFatores externos à organização como conjuntura política, social, macroeconomia, evolução tecnológica, mercados, concorrência, necessidades das partes interessadas externas, fatores étnicos, populacionais, geográficos, etc..

ü Cenários futuros possíveis nas condições de pessimismo, realismo e otimismo.

Seus produtos são:

ü As ameaças – influências de origem externa que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle e

ü As oportunidades - influências de origem externa que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle.

ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO


Deve considerar:üFatores internos à organização como a cultura e os fatores de produção (hardware, software e humanware), a situação econômico-financeira, os ativos intangíveis como marcas e mercados, força de vendas, logística e capacidade gerencial e de formar parcerias, bem como os passivos financeiros, sociais e ambientais, tecnologias ultrapassadas e ativos e produtos desgastados

Seus produtos são:

ü As forças – as influências de origem interna que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle e

ü As fraquezas - as influências de origem interna que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle.

MATRIZ FOFA (“SWOT”)

É a ferramenta onde se registram as influências de forma estruturada:

üFRAQUEZAS üAMEAÇASüFORÇAS eüOPORTUNIDADES,

FRAQUE-ZAS

FORÇAS

AMEAÇASOPORTU-NIDADES

Influências negativas

Influências positivas

Influências internas

Influências externas


MATRIZ FOFA (“SWOT”) Dela se extraem:

v As estratégias gerais

v Os objetivos e metas organizacionais

v As ações estratégicas.

E, assim, definimos:

v O Mapa Estratégico e

v Os indicadores finalísticos.



Como extrair as estratégias gerais

empresa


30Reprodução permitida somente com autorização escrita


Mapa Estratégico proposto

Mapa Estratégico (EXEMPLO)Objetivo 1. Aumentar a rentabilidade

Objetivo 3. Otimizar os processos internos

1.1. Implantar Sistema de

Custos

2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no

exterior

5.2. Implantar canal de

relacionamento com a

sociedade

3.2. Aumentar a área produtiva

3.1 Reduzir o número de

ocorrências de pendências internas

1.2. Rever Política de Precificação

Objetivo 4. Ter equipe altamente produtiva

Objetivo 5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades

científicas

Objetivo 2. Expandir o mercado

4.1. Revisar o investimento na capacitação das

pessoas

3.3. Finalizar o PCP com a Supra

Soft

4.2. Revisar a estrutura dos

departamentos

5.1. Desenvolver parcerias com

entidades

2.1. Desenvolver novos produtos

1

1

4.3. Rever a Política de Benefícios

Exemplo de Mapa estratégico

Processo de desdobramento dos objetivosestratégicos obtidos na Formulação Estratégica, demodo a atribuir a cada área envolvida metas eindicadores e gerar planos de ação para seuatingimento. Cada área será, então, envolvida nabusca dos objetivos organizacionais.

DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS’s)


Nesta fase são levantados os:

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

E é elaborada a:

São as condições que contribuirãofavorável , ou desfavoravelmente parao cumprimento das estratégias.Aqui são estabelecidas as ações paraaproveitar, ou para bloquear os FCS’s.

Onde são definidas as áreas que irão:1. contribuir modestamente, ou não têm

como contribuir2. contribuir fortemente para sua

consecução,3. liderar os trabalhos operacionais,.


M A T R I Z D E R E S P O N S A B I L I D A D E S

Perspec-tiva

Objetivo Estratégico Ação Estratégica (FCS's)

PRESIDÊNCIA

VICE-PRESIDÊNCIA

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Diretoria Técnica Diretoria Comercial e de Suprimentos

Diretoria Adminis-trativa

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ão Departamento de Produção

Dep. do Controle de Qualidade

Dep. P&DDepartamento de

Vendas

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Financeira 1. Aumentar a lucratividade

1.1 Implantar Sistema de Custos 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1

1.2 Rever Política de Precificação 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1

Comercial 2. Expandir o mercado

2.1 Desenvolver novos fornecedores e novos produtos

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no exterior

1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1

Processos 3. Otimizar os processos internos

3.1 Reduzir o número de ocorrências de pendências internas

1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1

3.2 Aumentar a área produtiva 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3.3 Finalizar o PCP com a Supra Soft 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1

Pessoas 4. Ter equipe altamente produtiva

4.1 Revisar o investimento na capacitação das pessoas

1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4.2 Revisar a estrutura dos departamentos 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

4.3 Rever a Política de Benefícios 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Sociedade5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades científicas

5.1 Desenvolver parcerias com entidades 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5.2 Implantar canais de relacionamento com a sociedade

3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

LEGENDA:

Pouca ou nenhuma contribuição 1 1

Funções que pode contribuir significativamente 2 2

Função responsável 3 3

Exemplo de Matriz de Responsabilidade


LEGENDA :

Pouca ou nenhuma contribuição 1

Funções que podem contribuir significativamente

2

Função responsável 3

Legenda utilizada

• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO

• ORÇAMENTO

Com este conjunto de informações definiremos com segurança:

v As metas operacionais, que irão determinar a contribuição de cada área paraalcançarmos os objetivos estratégicos e, assim, cumprir as estratégias traçadas.

v Utilizando, então, a metodologia de análise e solução de problemas, definimosos planos de ação e montamos as equipes de trabalho, de acordo com a Matriz deResponsabilidade

vPor fim, elaboramos o orçamento no qual prevemos os recursos que serãoassegurados para a execução das ações propostas e definimos as fontes dessesrecursos.


Neste momento podemos afirmar que estamos prontos para a grande jornada de trabalho, na busca de alcançar os objetivos estratégicos traçados e

construir nosso futuro! AQUI SE INICIA O GRANDE DESAFIO!



Roteiro







EXECUÇÃOCONTROLE E

AÇÕES CORRETIVAS

A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO

Para a perfeita execução do que foi planejado, alguns pontos merecem atenção especial:

Ø Garantir a divulgação e o entendimento dos planos de ação pelos envolvidos;

ØTreinar os envolvidos em métodos de controle de projetos e análise de anomalias;

ØA liderança deve marcar presença constante nos locais de execução dos planos, dialogando com os executantes, ouvindo suas informações e solucionando eventuais

dificuldades; ser mais um apoiador mas, também, um controlador;

ØEstabelecer um cronograma de reuniões de acompanhamento estruturadas que pode ter um formato como proposto a seguir:

EXECUÇÃOCONTROLE E

AÇÕES CORRETIVAS

A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO

As reuniões de acompanhamento dos planos de ação estratégicos devem obedecer a uma programação de longo prazo (meses) e ter uma frequência pré-determinada, que dependerá dos prazos de maturação das ações propostas. Um exemplo pode ser:

FREQUÊNCIA RECOMENDADA PARA AS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DE 2 NÍVEIS:

Nível Participantes Frequência recomendada

Execução Líder do projeto com a equipe Semanal, ou, no máximo quinzenal

Gerencial Gerente com os líderes dos projetos

No máximo mensal

Direção Diretor com os gerentes envolvidos

No máximo, trimestral



Roteiro







HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA

Barreira Explicação Bloqueio

1. A estratégia subjacente não está clara

Há falta de clareza e de consenso quanto à orientação, o que cria um vazio, onde prevalecem as personalidades, a política e a competição pessoal

Dedique tempo ao esclarecimento

2. O plano é otimista demais

Assumir muita coisa ao mesmo tempo. À medida que as organizações evoluem, colecionam iniciativas, processos e projetos especiais que diluem o foco e absorvem recursos

Defina prioridades

3. Ninguém se responsabiliza pelos resultados

A responsabilidade motiva as pessoas a cumprirem seus compromissos - a maioria dos administradores se concentra na responsabilidade sobre as atividades, e não sobre os resultados, o que cria problemas

Com as iniciativas priorizadas, estabeleça um horizonte de tempo para atingir resultados

continua...Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)

Barreira Explicação Bloqueio

4. O plano não foi ativamente desenvolvido

Questões de importância estratégica exigem mais que uma apresentação de 60 minutos para as pessoas internalizarem e agirem

Mobilize as tropas - Líderes e administradores participam de exercícios de planejamento e controle

5. O plano é estático

Planos estratégicos que não incluam a possibilidade de mudança estão fadados ao fracasso

Crie um processo de planejamento e de execução dinâmicos, que ajudarão a equipe executiva a entender o progresso, tomar decisões e agir.

HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA...contin.

DESAFIO AOS GESTORES PRESENTES:

AVALIEM O SEU DESEMPENHO EM RELAÇÃO A ESTAS CINCO BARREIRAS E, SE NECESSÁRIO, FAÇAM AS MUDANÇAS

NECESSÁRIAS PARA ADMINISTRÁ-LAS.

Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)


Grato pela paciência e atenção.Estou à disposição para receber

seus comentários e questões.

Muito obrigado

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