· PDCA Planejar, Desenvolver, Checar, Agir. ... PST Programa de Sensibilização e Treinamento QAV Querosene para Aviação RA Relatório de Auditoria RAIS Relação Anual de Informações

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RELATÓRIO DE GESTÃO 2017

SESI DR/RN

Natal (RN), fevereiro de 2018.

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RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2017

SESI DR/RN

SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA – DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO NORTE Sítio da Internet: www.rn.sesi.org.br

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RELATÓRIO DE GESTÃO 2017 SESI DR/RN

Lista de siglas e abreviações

Sigla Identificação

Art. Artigo BPM Business Process Manegement (Gestão de Processos de Negócio) CASS Auditores e Consultores S/S – Auditores Independentes CAT Centro de Atividades CEP Código de Endereçamento Postal CFC Conselho Federal de Contabilidade CGU Controladoria Geral da União CNAE Cadastro Nacional de Atividade Econômica CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica CPC/SI Comissão de Pronunciamento Contábeis do Sistema Indústria CPOG Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão. CR Conselho Regional CRC/RN Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Norte CRM Customer Relationship Management (Relacionamento com o Cliente) CSC /SI Comissão De Pronunciamentos Contábeis do Sistema Indústria DMEOP Demonstrativo Mútuo entre Empresas Ordem de Pagamento DN Decisão Normativa DQV Diagnóstico de Qualidade de Vida DPQ Diagnóstico de Prevenção de Queda Dot. Dotação DOU Diário Oficial da União DR Departamento Regional DR/RN Departamento Regional do Rio Grande do Norte EAD Ensino à Distância EBEP Educação Básica e Educação Profissional EJA Educação de Jovens e Adultos Eng.º Engenheiro FIERN Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte Fls. Folhas GLP Gás Liquefeito de Petróleo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IEL Instituto Euvaldo Lodi ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização) LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento LTDA Limitada LOA Lei Orçamentária Anual MDIC Ministério do Desenvolvimento da Indústria e Comércio MDS Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome MEC Ministério da Educação e Cultura MF Ministério da Fazenda MICT Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio. MPT Ministério Público do Trabalho MTE Ministério do Trabalho e Emprego NA Não aplicável NBC Normas Brasileiras de Contabilidade NBCT Norma Brasileira de Contabilidade Técnica NBR Norma Brasileira NRs Normas Regulamentadoras Nº Número OAB-RN Ordem dos Advogados do Brasil do Rio Grande do Norte OC Órgão de Controle OCI Órgão de Controle Interno OS Ordem de Serviço

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Sigla Identificação PCCS Plano de Cargos, Carreira e Salários. PDCA Planejar, Desenvolver, Checar, Agir. PDP Plano de Desenvolvimento de Pessoal PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação PDV Programa de Demissão Voluntária PETI Plano Estratégico de Tecnologia da Informação PIB Produto Interno Bruto PJ Pessoa Jurídica PREVI Previdência Privada PST Programa de Sensibilização e Treinamento QAV Querosene para Aviação RA Relatório de Auditoria RAIS Relação Anual de Informações Sociais RBCC Receita Bruta de Contribuição Compulsória RD Representante da Direção RG Relatório de Gestão RLC Regulamento de Licitações e Contratos RLCC Receita Líquida de Contribuição Compulsória RN Rio Grande do Norte SAC Serviço de Atendimento ao Cliente SMD Sistema de Medição e Desempenho SRTE-RN Superintendência Regional do Trabalho e Emprego do Rio Grande do Norte SENAI DR/RN Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional do Rio Grande do Norte SEPLAN Secretaria de Planejamento SESI Serviço Social da Indústria SESI DR/RN Serviço Social da Indústria - Departamento Regional do Rio Grande do Norte SGQ Sistema de Gestão da Qualidade SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal SIGA Sistema Integrado de Gestão da Arrecadação SIGE Sistema Integrado de Gerenciamento Escolar SIM Sistema Integrado de Materiais SST Segurança e Saúde e no Trabalho SGP Sistema de Gestão de Pessoas SNE Sistema Nacional de Estágios TCE Tomada de Contas Especial TCU Tribunal de Contas da União TI Tecnologia da Informação UCTI Unidade Corporativa de Tecnologia da Informação UCRM Unidade Corporativa de Relações com o Mercado UEE Unidade Corporativa de Pesquisa, Economia e Estatística do Sistema FIERN. UF Unidade da Federação UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte UG Unidade Gestora UGT União Geral dos Trabalhadores UJ Unidade Jurisdicionada UNINDUSTRIA Universidade Corporativa do SESI e SENAI UOP Unidade Operacional UPGNs Unidades de Processamento de Gás Natural UCRH Unidade de Recursos Humanos VAB Valor Adicionado Bruto

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Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras

FIGURA 1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO SESI DR/RN .............................................................................................................. 11 FIGURA 2 MAPA ESTRATÉGICO DO SESI DR/RN ......................................................................................................................... 19 FIGURA 3 SISTEMA DE GOVERNANÇA DO SESI ............................................................................................................................ 51 FIGURA 4 FALE CONOSCO DO SESI DR/RN ............................................................................................................................... 55 FIGURA 5 ILUSTRAÇÃO DO RELATÓRIO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO ...................................................................................... 57 GRÁFICO 1 EQUILÍBRIO FINANCEIRO ......................................................................................................................................... 20 GRÁFICO 2 ÍNDICE DE ATENDIMENTO AOS MUNICÍPIOS DO RN ....................................................................................................... 21 GRÁFICO 3 ÍNDICE DE ATENDIMENTOS À INDÚSTRIA DO RN............................................................................................................ 23 GRÁFICO 4 ÍNDICE DE LOCAÇÃO NOS CLUBES .............................................................................................................................. 23 GRÁFICO 5 TICKET MÉDIO DE ATENDIMENTO ÀS EMPRESAS ........................................................................................................... 25 GRÁFICO 6 TICKET MÉDIO DOS CLUBES (MATRÍCULAS E AULAS AVULSAS) ......................................................................................... 25 GRÁFICO 7 TICKET MÉDIO DOS CLUBES (LOCAÇÕES)..................................................................................................................... 26 GRÁFICO 8 ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ........................................................................................................................... 31 GRÁFICO 9 CUSTO MÉDIO POR ATENDIMENTO A INDÚSTRIA........................................................................................................... 32 GRÁFICO 10 CUSTO MÉDIO DOS CLUBES ................................................................................................................................... 33 GRÁFICO 11 CUSTO MÉDIO DO GASTO DE MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES ...................................................................................... 34 GRÁFICO 12 ÍNDICE DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE ......................................................................................................................... 35 GRÁFICO 13 ÍNDICE DA INADIMPLÊNCIA .................................................................................................................................... 36 GRÁFICO 14 TAXA DE OCUPAÇÃO DAS VAGAS OFERECIDAS PELOS CLUBES ......................................................................................... 37 GRÁFICO 15 TAXA DE PARCERIAS ECONOMICAMENTE SUSTENTÁVEIS................................................................................................ 39 GRÁFICO 16 ÍNDICE DE PARCEIROS DE DESCONTOS DO CARTÃO VIVA+ ............................................................................................. 39 GRÁFICO 17 QUANTIDADE DE INSERÇÕES NA MÍDIA EXTERNA ESPONTÂNEA ...................................................................................... 41 GRÁFICO 18 SEGUIDORES DAS MÍDIAS SOCIAIS ........................................................................................................................... 41 GRÁFICO 19 ÍNDICE DE PROFISSIONAIS CAPACITADOS ................................................................................................................... 44 GRÁFICO 20 DESEMPENHO DAS METAS FÍSICAS DAS EQUIPES ......................................................................................................... 45 GRÁFICO 21 DESEMPENHO DAS METAS FINANCEIRAS DAS EQUIPES ................................................................................................. 46 GRÁFICO 22 PRINCIPAIS RECEITAS 2017 ................................................................................................................................... 59 GRÁFICO 23 PRINCIPAIS DESPESAS 2017 .................................................................................................................................. 60 TABELA 1 IDENTIFICAÇÃO DOS ADMINISTRADORES.......................................................................................................................... 9 TABELA 2 NORMAS E OUTROS DOCUMENTOS DA UJ ..................................................................................................................... 12 TABELA 3 PRINCIPAIS POLOS ECONÔMICOS DO RIO GRANDE DO NORTE ............................................................................................ 15 TABELA 4 DEMONSTRATIVO DO CUMPRIMENTO DA APLICAÇÃO DE RECURSOS NO PROGRAMA DE GRATUIDADE .......................................... 68 TABELA 5 MATRÍCULAS EM EDUCAÇÃO BÁSICA REALIZADAS EM GRATUIDADE REGULAMENTAR ............................................................... 68 TABELA 6 MATRÍCULAS EM EDUCAÇÃO CONTINUADA REALIZADAS EM GRATUIDADE REGULAMENTAR....................................................... 69 TABELA 7 GASTO MÉDIO DA MATRÍCULA EM EDUCAÇÃO BÁSICA REALIZADO...................................................................................... 69 TABELA 8 GASTO MÉDIO DA MATRÍCULA EM EDUCAÇÃO CONTINUADA REALIZADO ............................................................................. 70 TABELA 9 DESPESA TOTAL EM EDUCAÇÃO BÁSICA REALIZADA EM GRATUIDADE REGULAMENTAR ............................................................ 70 TABELA 10 DESPESA TOTAL EM EDUCAÇÃO CONTINUADA REALIZADA EM GRATUIDADE REGULAMENTAR .................................................. 70

QUADRO 1 QUANTIDADE DE E-MAILS RECEBIDOS PELO CANAL FALE CONOSCO.................................................................................... 55 QUADRO 2 E-MAILS RECEBIDOS PELO CANAL FALE CONOSCO POR CATEGORIA ..................................................................................... 55 QUADRO 3 ACESSO ÀS INFORMAÇÕES DA ENTIDADE ..................................................................................................................... 56 QUADRO 4 PRINCIPAIS RECEITAS NOS EXERCÍCIOS 2016 E 2017 E PREVISÃO 2018 .............................................................................. 59 QUADRO 5 PRINCIPAIS DESPESAS NOS EXERCÍCIOS 2016 E 2017 E PREVISÃO 2018 ............................................................................. 60 QUADRO 6 CONTRATOS FIRMADOS NO EXERCÍCIO A QUE SE REFERE A PRESTAÇÃO DE CONTAS ................................................................. 61 QUADRO 7 CONTRATOS EM QUE HOUVE PAGAMENTO NO EXERCÍCIO A QUE SE REFERE A PRESTAÇÃO DE CONTAS ......................................... 63 QUADRO 8 TRANSFERÊNCIAS PARA FEDERAÇÕES ......................................................................................................................... 65 QUADRO 9 OUTROS CONVÊNIOS ............................................................................................................................................. 66 QUADRO 10 ENDEREÇO DE ACESSO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E NOTAS EXPLICATIVAS ................................................................. 71 QUADRO 11 DEMONSTRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO ................................................................................................................ 72 QUADRO 12 DEMONSTRAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO, DISCRIMINANDO EFETIVOS E TEMPORÁRIO ................................... 72 QUADRO 13 EMPREGADOS POR FAIXA ETÁRIA ............................................................................................................................. 72 QUADRO 14 ESTAGIÁRIO POR FAIXA ETÁRIA ............................................................................................................................... 72 QUADRO 15 ESCOLARIDADE DOS EMPREGADOS .......................................................................................................................... 73 QUADRO 16 ESCOLARIDADE DOS ESTAGIÁRIOS ............................................................................................................................ 73 QUADRO 17 CUSTOS ASSOCIADOS À MANUTENÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS.................................................................................... 74 QUADRO 18 GESTÃO DE PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO ...................................................................................................................... 76 QUADRO 19 QUADRO DA SITUAÇÃO DE ATENDIMENTO DAS DEMANDAS DA CGU ................................................................................ 80

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Sumário

1- Apresentação .......................................................................................................................... 8

2- Visão geral da Unidade Jurisdicionada ................................................................................. 9

2.1- Identificação da unidade .................................................................................................... 9

2.2- Finalidade e competências institucionais .......................................................................... 11

2.3- Ambiente de atuação........................................................................................................ 13

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ........................ 19

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ............................................................. 19

3.2- Informações sobre a gestão .............................................................................................. 32

3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico ................................................... 47

4- Governança .......................................................................................................................... 51

4.1- Descrição das estruturas de governança ........................................................................... 51

4.2- Gestão de riscos e controles internos ................................................................................ 53

5- Relacionamento com a sociedade ......................................................................................... 54

5.1- Canais de acesso do cidadão ............................................................................................ 54

5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade ................................................ 56

5.3 Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários ............................................... 57

6- Desempenho financeiro e informações contábeis ................................................................ 59

6.1- Desempenho financeiro do exercício................................................................................ 59

6.2- Principais contratos firmados ........................................................................................... 61

6.3- Transferências, convênios e congêneres ........................................................................... 65

6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ........................................................................... 67

6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) ....................................... 67

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ......................... 71

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica 71

7- Áreas especiais da gestão ..................................................................................................... 72

7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ..................................................... 72

7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros ......................................................... 75

7.3- Gestão de patrimônio imobiliário ..................................................................................... 76

7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade ................................................................................. 78

8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle................................................ 79

8.1- Tratamento de deliberações do TCU ................................................................................ 79

8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ........................................... 80

8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna ........................................................ 83

9- Apêndices .............................................................................................................................. 84

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .................................... 84

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema ........................................................... 84

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9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares ...................................................................... 84

10 – Anexo: banco de dados ..................................................................................................... 85

10.1- Licitações e Contratos .................................................................................................... 85

10.2- Transferências de recursos ............................................................................................. 85

10.3- Receitas da entidade....................................................................................................... 85

10.4- Despesas da entidade ..................................................................................................... 85

10.5- Remuneração de empregados ......................................................................................... 85

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1- Apresentação O Relatório de Gestão 2017 do SESI DR/RN foi elaborado levando-se em consideração a Instrução Normativa TCU nº 63/2010, a Instrução Normativa TCU nº 72/2013, a Decisão Normativa – TCU nº 161 de 1º de novembro de 2017 e Decisão Normativa – TCU nº 163, de 06 de dezembro de 2017.

Em 2017, esta UJ realizou ações dos três pilares de atuação cujo foco, no exercício 2017, foi referendado pelo documento “Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022”, do Sistema Indústria, bem como pelos objetivos estratégicos contidos nos Mapas Estratégicos do Sistema FIERN e do SESI DR/RN, que tem como propósito maior contribuir para a melhoria da competitividade e sustentabilidade da Indústria do Rio Grande do Norte.

Os efeitos gerados pelo longo período de recessão ainda refletiram em 2017, portanto o ano também foi marcado pela instabilidade econômica, demonstrada pela queda do PIB, de produção e da massa salarial das indústrias, impactando diretamente a geração de receitas de serviços e compulsória para o SESI. Adicionalmente, a receita de fomento do Departamento Nacional, que visa ao estímulo à produção, também tem sido reduzida, ampliando a necessidade de aumento da eficiência na operação.

Ainda assim, os esforços deste Relatório de Gestão pelo SESI DR/RN, em 2017, foram no sentido de manter o volume e, especialmente, a qualidade dos produtos e serviços ofertados, com enfoque na demanda da indústria. As principais conquistas do exercício, entretanto, são relacionadas às melhorias de processos de gestão e operação.

Os resultados destes esforços são apresentados mais detalhadamente no decorrer do Relatório de Gestão.

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2- Visão geral da Unidade Jurisdicionada 2.1- Identificação da unidade SESI DR/RN SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA – DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO NORTE Poder e órgão de vinculação Poder: Executivo Órgão de vinculação: Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome - MDS Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ) Natureza jurídica: Serviços Sociais Autônomos CNPJ: 03.784.822/0001-07 Principal atividade: Outras Atividades de Ensino Código CNAE: 85.99-6-99 Contatos Telefones/fax: (84) 3204.6233 / (84) 3204.6238 Endereço postal: Avenida Senador Salgado Filho, 2860 - Lagoa Nova, Natal, CEP 59.066-900, Estado RN. Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: www.rn.sesi.org.br Tabela 1 Identificação dos administradores

Fonte: Secretária do Conselho Regional

Cargo Nome CPF Período de gestão

Presidente do Conselho AMARO SALES DE ARAUJO 106.325.734-4901/02/2017 - 31/03/2017 01/05/2017 - 30/11/2017

Representante titular da Atividade Industrial VARGAS SOLIZ PESSOA 522.571.854-04

01/02/2017 - 31/03/2017 26/05/2017 - 31/07/2017 01/10/2017 30/10/2017

Representante titular da Atividade Industrial MÁRIO TAVARES DE OLIVEIRA CAVALCANTI NETO 108.328.404-5931/03/2017 - 31/03/2017 05/05/2017 - 30/11/2017

Representante titular da Atividade Industrial MARIA DA CONCEIÇÃO REBOUÇAS DUARTE TAVARES 671.042.234-8701/02/2017 - 31/03/2017 01/05/2017 - 30/11/2017

Representante titular da Atividade Industrial CARLOS VINÍCIUS ARAGÃO COSTA LIMA 009.803.504-50

01/02/2017 - 31/03/2017 04/05/2017 - 31/05/2017 01/07/2017 - 31/07/2017 01/09/2017 - 30/10/2017

Representante titular da Atividade Econômica da Pesca JORGE JOSÉ DA SILVA BASTOS FILHO 034.652.844-5301/02/2017 - 28/02/2017 01/05/2017 - 30/11/2017

Representante suplente da Atividade Industrial FRANCISCO PEREIRA SOARES 163.664.846-00 01/06/2017 - 30/06/2017

Representante suplente da Atividade Industrial FRANCISCO ASSIS DE MEDEIROS 011.965.964-68 01/03/2017 - 30/03/2017

Representante suplente da Atividade Industrial ROBERTO PINTO SERQUIZ ELIAS 267.185.884-15

01/02/2017 - 28/02/2017 03/05/2017 - 03/05/2017 01/08/2017 - 30/09/2017 01/11/2017 - 30/11/2017

Representante titular do Ministério do Trabalho e Emprego RAMON CAVALCANTI ASFORA ALVES 081.955.154-60

01/02/2017 - 31/03/2017 01/05/2017 - 29/09/2017 01/11/2017 - 30/11/2017

Representante suplente do Ministério do Trabalho e Emprego CRISTIANO CLÁUDIO DAVIM 378.877.774-53 01/10/2017 - 01/10/2017

Representante titular dos Trabalhadores da Indústria ILDON ARAÚJO DE MORAIS 754.275.244-8701/02/2017 - 31/03/2017 03/05/2017 - 30/11/2017

Diretores:Cargo nome CPF Período de gestão

Diretor Regional Amaro Sales de Araújo 106.325.734-49 01/01/2017 - 31/12/2017

Superintendente Juliano Fernandes Martins 033.966.994-24

01/01/2017 - 28/02/2017 21/03/2017 - 01/10/2017 22/10/2017 - 31/12/2017

Diretor de Operações Gontran Costa de Azevedo 106.065.484-91

01/01/2017 - 04/01/2017 25/01/2017 - 28/02/2017 21/03/2017 - 01/10/2017 22/10/2017 - 30/11/2017 21/12/2017 - 31/12/2017

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Fonte: Sistema de Otimização da Base de Ativos (OBA) Nota: em dezembro de 2017, o SESI DR/RN inaugurou a UOP Zona Norte Educação, que entrará em pleno funcionamento em 2018.

Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade Responsável

Telefone e e-mail Endereço

Centro de Atividades Antônio Florêncio de Queiroz - CAT Macau

Educação e Qualidade de Vida

Aldecia Cortes Pereira Pinto

(84) 3521-2806 / [email protected]

Rua Augusto Severo, 187 - Centro CEP. 59500-000 – Macau/RN

Centro de Atividades de Natal


Epitácio Varela Bacurau


Av. Capitão-Mor Gouveia, 2770 – Lagoa Nova CEP. 59063-400 -

Natal/RN

Centro de Atividades Expedito Amorim - CAT Mossoró


Denilson Santana de Araujo


Rua Benjamim Constant, 65 - Centro

CEP. 59603-080 – Mossoró/RN

Centro de Cultura e Lazer Solar Bela Vista

Cultura Daniella Cerveira de Faria


Av. Câmara Cascudo, 417 – Cidade Alta CEP. 59025-280 –

Natal/RN

Unidade Operacional de Assú


Denilson Santana de Araujo


Av. Dr. Luiz Carlos,3646 – Novo Horizonte CEP. 59650-000 –

Açu/RN

Unidade Operacional de Caicó


Epitácio Varela Bacurau


Doutor José Augusto,345 – Centro CEP. 59300-000. Caicó/RN

SESI Clube Natal Qualidade de Vida Maria Alice Soares de Carvalho


Capitão-mor Gouveia,1480 - Lagoa Nova CEP. 59063-400 -

Natal/RN

UOP Zona Norte Educação Educação Ana Karenine da Luz Medina

(84) 3204-6205 /

[email protected]

Av. Bacharel Tomaz Landim, 1042 – Jardim Lola CEP: 59290-000 – São Gonçalo do Amarante/RN

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a) Alfabetização do trabalhador e seus dependentes;

b) Educação de base;

c) Educação para a economia;

d) Educação para a saúde (física mental e emocional);

e) Educação familiar;

f) Educação moral e cívica e

g) Educação comunitária.

Propósito Visão de futuro Valores

Por uma indústria segura, saudável e produtiva

Ser reconhecido pela indústria como o único provedor de excelência em soluções integradas de segurança, saúde e educação.

Conhecimento, habilidades, atitudes

Comprometimento

Atuação Sistêmica

Inovação

Sustentabilidade

Transparência

Além de seu Propósito, Visão de Futuro e de seus Valores, a Proposta de Valor do SESI DR/RN é “Produtividade através de segurança no trabalho, promoção da saúde e educação”. O Serviço Social da Indústria – SESI é uma entidade de direito privado, nos termos da lei civil, com encargo de prestar assistência social aos trabalhadores industriais e de atividades assemelhadas, em todo o país, conforme inscrição no Registro Civil das Pessoas Jurídicas, no livro “A” número um, sob o número de ordem cinquenta e cinco, em data de 7 de agosto de 1946, publicada no “Diário Oficial da União” em 22 de outubro do mesmo ano, página 14.421. De 20/07/1946 a 01/08/1962 disciplinou suas atividades o Regulamento aprovado pela portaria nº 113, do MITC, e de 02/08/1962 a 01/12/1965, o regulamento aprovado pela portaria s/nº de 30/07/1962, achando-se em vigor, presentemente, o Regulamento aprovado pelo decreto nº 57.375, de 02/12/1965 (publicado no DOU de 03/12/1965).

Tabela 2 Normas e outros documentos da UJ

Normas da UJ Norma Endereço para acesso Normativo de criação: Decreto Lei nº 9.403 de 25 de junho de 1946.

http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento/

Regulamento do Serviço Social da Indústria: atualizado pelo Decreto nº 6.637 de 05 de novembro de 2008.

http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento/

Outros documentos Endereço para acesso Resolução 025/2015 – CR aprova retificação na estrutura organizacional do SESI DR/RN.

Documentos distribuídos eletronicamente as Unidades Operacionais desta UJ.

Plano de Ação Inicial 2017 do SESI Departamento Regional aprovado pela Resolução nº 23/2016 do Conselho Regional do Serviço Social da Indústria do Estado do Rio Grande do Norte, em 30 de setembro de 2016.


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Plano de Ação Retificado 2017 do SESI Departamento Regional aprovado pela Resolução nº 17/2017 do Conselho Regional do Serviço Social da Indústria do Estado do Rio Grande do Norte, em 30 de junho de 2017.


Portaria nº 349, de 28 de dezembro de 2016, do Ministério do Desenvolvimento Social e Agrário, que aprova, para o exercício de 2017, a proposta orçamentária do Serviço Social da Indústria – SESI.

http://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?jornal=1&pagina=779&data=29/12/2016

Portaria nº 446, de 30 de outubro de 2017, do Ministério do Desenvolvimento Social, que aprova, para o exercício de 2017, a proposta de reformulação orçamentária do Serviço Social da Indústria – SESI.

http://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?jornal=515&pagina=76&data=01/11/2017

Plano de Contas e Manual de Padronização Contábil do Sistema Indústria, aprovado pelo Ato Resolutório nº 12/2009 do Conselho Nacional do Serviço Social da Indústria em 28 de julho de 2009.

www.conselhonacionaldosesi.org.br/documentos/resolucoes‐e‐atos/

Descritivo do Plano de Centros de Responsabilidade do Sistema Indústria, aprovado pela Resolução n° SESI/CN 0027/2015 do Conselho Nacional do Serviço Social da Indústria em 29 de julho de 2015.

www.conselhonacionaldosesi.org.br/documentos/resolucoes ‐e‐atos/

Manual de Procedimentos Orçamentários e de Produção do SESI, aprovado pela Resolução nº 0040/2017 do Conselho Nacional do Serviço Social da Indústria em 28 de março de 2017.

www.conselhonacionaldosesi.org.br/documentos/resolucoes‐e‐atos/

Regulamento de Licitações e Contratos do Serviço Social da Indústria – SESI, aprovado por meio do Ato Ad Referendum nº 04/1998 de 01 de setembro de 1998 e alterado conforme os seguintes documentos: Ato Ad Referendum nº 02/2001 de 24 de outubro de 2001 e publicado no D.O.U. de 26 de outubro de 2001; Ato Ad Referendum nº 04/2002 de 06 de novembro de 2002 e publicado no D.O.U. de 11 de novembro de 2002; Ato Ad Referendum nº 01/2006 de 21 de fevereiro de 2006 e publicado no D.O.U., Seção III, de 24 de fevereiro de 2006; Resolução nº 01/2011 de 29 de março de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 11 de maio de 2011 e Resolução nº 21/2011 de 29 de novembro de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 23 de dezembro de 2011.

http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/

Mapa estratégico http://www.fiern.org.br/wp-content/uploads/2017/05/Mapa-Estrategico-SISTEMA-FIERN.pdf

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão - CPOG

2.3- Ambiente de atuação 2.3.1- Ambiente de atuação da entidade

Os programas e ações do SESI DR/RN contribuem para a melhoria da produtividade das empresas potiguares. No entanto, as ações e os programas prioritários refletem as principais diretrizes organizacionais, com foco na indústria e em seus trabalhadores. Abaixo, é demonstrado o perfil do estado do Rio Grande do Norte, ambiente de atuação, desta UJ.

Os dados demográficos do Rio Grande do Norte indicam que 79% da população reside em área urbana, sendo que 26% desta reside na capital.

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Capital Natal Porcentagem de habitantes que residem na capital* 26% Área (km²) 52.811 Densidade demográfica (hab./km²) 64,0 Número de municípios 167

Nota: * Censo 2010/IBGE.

No que se refere à população, em 2017(estimativa 2017/DOU), o Rio Grande do Norte possuía 3.507.003 habitantes, 1,7% do total nacional e 6,0% do nordestino. Sua taxa de urbanização (IBGE) é de 79%, onde Natal possui 885.180 habitantes, 25% do total do estado e a região metropolitana de Natal, 1.596.104 habitantes, 45,5% do total do estado.

Com relação ao Produto Interno Bruto a Preços de Mercado, de acordo com o IBGE (2015) o valor era de R$ 57.250 bilhões (US$17,507), correspondendo a 1% do total nacional e 14,2% do nordestino. O PIB per capita era de R$ 16.632 (US$ 5,086.23), correspondendo a 60% da média nacional, e 112,5% da nordestina. Natal representou o maior PIB do RN, com R$ 20.904 bilhões (US$ 6,392), que corresponde a 36,5% do total potiguar.

Pelo parâmetro das Contas Regionais, dentre os três grandes setores da atividade econômica, o maior peso do Valor Adicionado Bruto (VAB) do estado encontra-se no setor de Comércio e Serviços, que concentra 75,8% do total da riqueza produzida, destacando-se o agrupamento de Administração Pública (administração, educação, saúde, pesquisa e desenvolvimento, defesa e seguridade social) (29,1%) e de Comércio (comércio, reparação de veículos automotores e motocicletas) (13,4%). O VAB das atividades industriais corresponde a 21% do total. Sendo as da Construção civil, com maior peso, tem 7,8% de participação, seguida do setor de Extrativo Mineral, com 4,1%, Transformação, com 6,2%, e o agrupamento de Eletricidade, Gás, Água, Esgoto, Gestão de Resíduos e Descontaminação, com 2,9%. Já as atividades agropecuárias representam apenas 3,2% do VAB, com distribuição mais ou menos uniforme entre os três agrupamentos do setor.

O universo industrial formalmente constituído do Rio Grande do Norte tem tamanho estimado, em 2016, de 8.346 empresas e 100.297 empregados, tomando-se por base a Relação Anual de Informações Sociais - RAIS, do Ministério do Trabalho (2016). A grande maioria das unidades produtivas são microempresas (89,2%) e absorvem 24,1% dos empregados do setor. As empresas de pequeno porte correspondem a 9,25% do total, com 28,3% dos empregados. Já as médias são 1,34% das unidades produtivas, com 23,7% da mão de obra, enquanto as empresas de grande porte correspondem a apenas 0,2% do total, com 23,9% do pessoal ocupado.

Os segmentos mais relevantes da indústria, alvos de atuação do SESI DR/RN, estão inseridos em 08 regiões polo do Estado do Rio Grande do Norte, conforme demonstrado no quadro a seguir:

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Tabela 3 Principais Polos Econômicos do Rio Grande do Norte Regiões Polo Principais Atividades Econômicas

Grande Natal (Leste)

Indústria de transformação, desembarque e processamento de pescados, turismo e gastronomia, comércio varejista e atacadista, serviços e logística de transportes.

Região de Mossoró (Oeste)

Extração de petróleo e gás; extração e refino de sal marinho; extração de calcário, produção de cimento, além de ser polo de produção e processamento de frutas tropicais (melões e castanhas); polo turístico regional; comércio e serviços.

Polo Industrial de Guamaré

(Litoral Norte)

O município de Guamaré abriga Unidades de Processamento de Gás Natural – UPGNs da Petrobras, onde são processados petróleo e gás natural e uma pequena refinaria que produz GLP e Diesel e QAV e gasolina automotiva.

Polo de Energia Eólica (Região do Mato Grande ou

porção nordeste do estado)

Maior concentração de complexos de geração eólica do estado, com destaque para o município de Parazinho, Pedra Grande e João Câmara.

Região do Seridó (Central)

Quartzo, caulim, feldspato, scheelita, gemas, granito, indústria cerâmica, bonés, insumos para a indústria de bonés, laticínios, iguarias regionais, toalhas de prato, tapetes e mantas, redes de dormir, bordados, vestuário e calçados.

Tibau do Sul (Litoral Sul)

Polo turístico internacional (praia de Pipa) e fabricação de cerâmica refratária de revestimento (Goianinha).

Região do Assú (Central) Cerâmica para a construção civil e fruticultura (mangas e bananas).

Região do Trairi (Agreste) Polo de confecção em formação e produção de abacaxi.

Produção de camarões em

cativeiro

Presente em mais de 28 dos 167 municípios do Rio Grande do Norte, especialmente concentrada no litoral; destaque para Canguaretama, Senador Georgino Avelino, Arez, Guamaré, Pendências e Nísia Floresta. Produção de pós-larvas em Touros, Canguaretama e Nísia Floresta.

Fonte: Unidade de Economia e Estatística do Sistema FIERN

Diante deste cenário e no sentido de cumprir seus objetivos regulamentares, alinhados com os objetivos estratégicos priorizados em 2017, o SESI DR/RN desenvolveu programas e ações nas linhas de atuação de Educação e Qualidade de Vida, nas suas 07 Unidades Fixas e 16 Unidades Móveis, ofertando produtos e serviços, tais como: ensino médio articulado ao ensino superior, educação de jovens e adultos, atestado de saúde ocupacional, exames complementares, avaliação ambiental, diagnóstico de prevenção de queda, atividades de promoção da saúde, dentre outros; com foco na indústria e seus trabalhadores.

Esta UJ no que se refere ao seu ambiente interno, possui um quadro de gestores com perfis voltados ao alcance de resultados e estímulo de suas equipes. Possui meios materiais e tecnológicos com capacidade de atender as demandas de seus clientes externos e manter a operacionalização das suas atividades internas.

A atuação da UJ nos últimos dois anos, buscou aprimorar o atendimento ao cliente e fidelizá-lo. Sendo assim, foram desenvolvidos ferramentas e produtos, a exemplo do portal de soluções para a indústria, com vistas a automatização do processo de solicitação do cliente aos produtos do SESI ações desenvolvida voltada para o mercado e o redirecionamento do

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foco estratégico do SESI DR/RN para a indústria. Diante disso, surgiu a necessidade de elaborar um perfil do nosso cliente, minimizando os atendimentos em duplicidade, assim como a criação de uma relação com estes. Para isso foi adquirido em 2017, software especializado em gerenciamento da carteira de clientes, o qual entrará em vigor a partir de 2018 a fim de mitigar ações falhas na atuação junto ao mercado.

Quanto ao regional, pode-se concluir as seguintes oportunidades e ameaças:

OPORTUNIDADES Transformar clientes pontuais em clientes fiéis e recorrentes Gerar receita recorrente transformando produtos em serviços Realizar vendas cruzadas e complementares, internamente ou com parceiros Auferir ganhos de produtividade por meio da reestruturação e padronização de processos Aprimorar a eficiência geral e produtividade Identificar possíveis parcerias Intensificar e melhorar o relacionamento com os parceiros e clientes Realizar parcerias que agregam valor a nossa proposta Melhorar a experiência pós venda Utilizar os benefícios de um mercado amplo de aproximadamente 8.000 indústrias no RN Melhorar o atendimento aos clientes por meio de uma segmentação das indústrias do RN Aprimorar a eficácia e a eficiência dos canais Melhorar o alinhamento entre os canais e os segmentos de clientes Intensificar e fortalecer a relações com os clientes

AMEAÇAS

Depender exclusivamente de uma ou mais fontes de receitas Risco de interrupção no fornecimento de alguns recursos Concorrência com produtos mais acessíveis Risco na quebra de alguma parceria relevante Concorrência realizar sociedade com nossos parceiros Apresentar dependência de algum parceiro Risco de interrupção na execução de alguma atividade chave Atuação dos concorrentes no mercado, tais como: empresas de Segurança no Trabalho, especialmente as situadas no interior do RN; clínicas voltadas para medicina ocupacional com preços competitivos; instituições de ensino médio articulado ao ensino profissional, de ensino fundamental, de ensino público com foco em EJA; Entidades do Sistema S; academias; clubes e centros de educação física. 2.3.2- Ambiente de negócios da unidade i. Descrição geral Essa UJ visando contribuir para a melhoria da produtividade das empresas potiguares e no sentido de cumprir seus objetivos regulamentares, alinhados com os objetivos estratégicos priorizados em 2017, que tem como foco principal o atendimento a indústria e seus trabalhadores, desenvolveu programas e ações em Educação e Qualidade de Vida nas seguintes linhas de atuação:

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Educação

Educação Infantil (Pré Escola) Ensino Fundamental (1º ao 5º ano) Educação Básica e Educação Profissional-EBEP Educação de Jovens e Adultos- EJA Educação Continuada em Educação Educação Continuada em Promoção da Saúde Educação Continuada em Segurança e Saúde no Trabalho Indústria do Conhecimento Programa Vira Vida

Qualidade de Vida

Avaliação Ambiental Programas Legais em Segurança e Saúde no Trabalho Auxílio Diagnóstico em SST Serviços Médicos Ocupacionais Diagnóstico de Prevenção de Queda – DPQ Laudos Serviços Médicos e Clínicos Serviços de Enfermagem Serviços Odontológicos Vacinação Exames Complementares em Saúde Ação Global SESI Ginástica na Empresa Atividade Física e Esportiva Corporativa Gestão de Eventos em Promoção da Saúde Jogos do SESI Atividades Físicas e Esportivas Clubes Alimentação Saudável e Nutrição Corrida Noturna Eventos Culturais Curso de Formação Cultural Gestão do Absenteísmo Fatores Psicossociais

ii. Adversidades Durante o exercício 2017, a indústria brasileira sofreu com a crise econômica e política, que o país vem atravessando, o que interferiu diretamente na geração de empregos, no encerramento de atividades de micro e pequenas empresas, bem como na geração de riqueza. Tal cenário também impactou na queda das receitas compulsórias diretas e indiretas do SESI DR/RN. É importante ressaltar que a crise impactou em dois dos principais setores atendidos pelo SESI DR/RN: a Construção Civil e o Petróleo e Gás, além dos demais segmentos que pertencem as suas cadeias de valor.

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iii. Riscos Diante do cenário apresentado o risco com maior grau de severidade de ocorrência é a permanente queda das receitas compulsórias, o que impactará diretamente no atendimento à indústria, seus trabalhadores e dependentes.

iv. Estratégia de enfrentamento O SESI DR/RN passou a utilizar o Diagnóstico de Qualidade de Vida (DQV) como um meio de se aproximar e subsidiar as indústrias quanto aos aspectos e requisitos legais exigidos pelas Normas Regulamentadoras (NRs). No respectivo diagnóstico são identificadas as necessidades específicas de cada empresa industrial, assim como as opções de serviços ofertados pelo SESI DR/RN.

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3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional 3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos

O SESI DR/RN buscou desenvolver seus objetivos estratégicos em consonância com os dois focos estratégicos definidos, Educação e Qualidade de Vida, visando a redução dos afastamentos por doença, a elevação do nível de escolaridade e a promoção de vida saudável, alinhado com as diretrizes nacionais e com as necessidades específicas da indústria potiguar.

Em 2016, o SESI DR/RN revisou suas diretrizes estratégicas, tendo como produto final seu Mapa Estratégico, alinhado ao Mapa Estratégico do Sistema FIERN e ao Planejamento Estratégico Integrado das Entidades Nacionais.

Figura 2 Mapa Estratégico do SESI DR/RN

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão – CPOG A seguir, apresenta-se, por objetivo estratégico, uma análise detalhada da execução da estratégia da entidade. 3.1.1- Garantir a sustentabilidade financeira do negócio

Responsável pelo objetivo: Juliano Fernandes Martins CPF: 033.966.994-24 Cargo/Função: Superintendente Regional Indicador deste objetivo: Equilíbrio Financeiro

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Descrição do objetivo: garantir a sustentabilidade por meio do equilíbrio financeiro com base na receita de serviço em relação à despesa deste Departamento Regional. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Em decorrência das mudanças no cenário econômico, impactando diretamente nas receitas compulsórias diretas e indiretas nos últimos anos, levou esta UJ a buscar outras fontes de receitas em busca da sua sustentabilidade, sem impactar a qualidade no atendimento a Indústria, seus trabalhadores e dependentes. ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Gráfico 1 Equilíbrio Financeiro

De um modo geral o desempenho do indicador apresentou um resultado satisfatório, principalmente no segundo semestre de 2017. A meta e os resultados apresentados foram calculados levando-se em consideração as receitas de serviços e as despesas correntes das linhas de atuação de Qualidade de Vida. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O objetivo está inserido na perspectiva Financeira, que busca o equilíbrio das receitas e despesas da entidade, principalmente diante do contexto em que esta UJ está inserida, onde sua principal fonte de receita são os recursos compulsórios provenientes da arrecadação direta e indireta, responsável por viabilizar o atendimento a indústria, seus trabalhadores e dependentes. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Por se tratar do acompanhamento da sustentabilidade das linhas de negócio desta UJ, as previsões físicas e orçamentárias foram distribuídas de acordo com o planejamento das unidades de negócio refletido no Plano de Ação do exercício. Vale ressaltar que para exercícios futuros este objetivo estratégico será destaque no referido documento. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico.

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J A N F E V M A R A B R M A I J U N J U L A G O S E T O U T N O V D E Z

META REALIZADO

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Para 2018 um dos grandes desafios é continuar a busca pelo equilíbrio e sustentabilidade financeira, diante do atual cenário econômico e político. Está prevista a restruturação da área de Segurança e Saúde no Trabalho com vistas a ampliar e diversificar seus atendimentos em todo o Estado do Rio Grande do Norte. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Conforme já descrito acima, o resultado teve uma evolução a partir do segundo semestre de 2017, reflexo das ações de redução de custos e ampliação e diversificação das suas receitas de serviços. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para o exercício de 2018 será realizado um alinhamento na fórmula de cálculo da sustentabilidade do negócio do SESI DR/RN ao modelo do Departamento Nacional, visando uma homogeneidade das informações. 3.1.2 - Ampliar a capilaridade do atendimento Responsável pelo objetivo: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicador deste objetivo: Índice de atendimento aos municípios do RN Descrição do objetivo: ampliar a capilaridade de atendimento do SESI DR/RN em todos os municípios do estado do Rio Grande Norte. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Inicialmente, identificou-se uma necessidade de ampliação da capilaridade do atendimento a todos os municípios do estado. Para tanto, foi realizado um mapeamento dos municípios que não estavam sendo atendidos pelo SESI DR/RN. Este mapeamento nos permitiu, ao final do ano de 2017, alcançarmos 100% da meta pactuada.

ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Gráfico 2 Índice de Atendimento aos Municípios do RN

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META REALIZADO

22


O gráfico reflete a evolução de atendimento aos municípios do Rio Grande do Norte no que se refere às ações do SESI DR/RN no ano de 2017, sejam elas in loco ou com educação à distância. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O referido objetivo estratégico está inserido na perspectiva Cliente e Mercado, que se baseia no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes. Para isso, é necessário intensificar as ações de atendimento as indústrias do Estado do Rio Grande do Norte.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Os resultados físicos foram medidos com base no percentual de municípios do Rio Grande do Norte atendidos por esta UJ. Considerando município atendido aquele que teve pelo menos um serviço realizado do portfólio do SESI. O projeto de Diagnóstico de Qualidade de Vida (DQV) foi uma das ações utilizadas como estratégia para atingir todos os municípios do RN. No entanto, no momento de elaboração e revisão do Plano de Ação Anual, não houve uma previsão financeira direta para o alcance dos objetivos estratégicos vinculados ao Mapa, uma ação de melhoria que será implantada para os próximos exercícios. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. O desafio principal para 2018 é manter os 100% dos municípios atendidos com pelo menos um serviço do portfólio desta UJ, como também reduzir o tempo de alcance da meta estipulada pelo SESI DR/RN. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Avaliação positiva do objetivo estratégico com 100% da meta pactuada. A capacidade de alcance dos produtos e serviços do SESI DR/RN vem crescendo nos últimos anos. A expectativa é que com o aumento do atendimento in loco às indústrias potiguares, este resultado se mantenha para os próximos exercícios. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Como ações de melhoria para 2018 será implantado o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e a ferramenta Customer Relationship Management (CRM). Além disso, será ampliado o atendimento do Diagnóstico de Qualidade de Vida (DQV) e da plataforma de Educação à Distância, como também a reestruturação das Unidades Operacionais de Segurança e Saúde no Trabalho (SST). 3.1.3 - Ampliar o número de cientes Responsável pelo Objetivo: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicadores deste objetivo:

Índice de atendimento à indústria do RN

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Índice de locação dos clubes Descrição do objetivo: ampliar a carteira de clientes atendidos pelo SESI. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Para este objetivo estratégico foram estabelecidos dois indicadores: Índice de atendimento à indústria do RN e Índice de locação dos clubes. A análise e interpretação dos resultados indica uma ampliação da carteira de clientes, ao longo de 2017. Em contrapartida, houve uma oscilação da utilização dos clubes durante o ano, em decorrência de fatores externos, que não foram previstos no momento da elaboração das metas. O resultado evidencia uma necessidade na revisão do plano de metas.


Gráfico 3 Índice de Atendimentos à Indústria do RN

O gráfico demonstra a ampliação da carteira de clientes no ano de 2017. Vale ressaltar o desempenho das estratégias adotadas que culminou na superação da meta. Para isso foram utilizados o projeto Diagnóstico de Qualidade de Vida (DQV) e a ferramenta Customer Relationship Management (CRM), como estratégia para atingir e monitorar este resultado, além de parcerias firmadas durante todo o exercício.

Gráfico 4 Índice de Locação nos Clubes

De um modo geral o indicador apresentou um desempenho satisfatório, com oscilações em decorrência de fatores externos, que não foram previstos no momento da elaboração das metas. O resultado evidencia uma necessidade na revisão do plano de metas.

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META REALIZADO

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ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O referido objetivo estratégico está inserido na perspectiva Cliente e Mercado, que baseia-se no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes. Para isso, é necessário intensificar as ações de atendimento às indústrias do Estado do Rio Grande do Norte.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Para tal objetivo estratégico não foram vinculadas, durante a revisão do plano de ação, ações orçamentárias para o exercício de 2017, ou seja, investimentos com expectativa de retorno financeiro. Para os resultados físicos foi realizado o acompanhamento das metas através dos indicadores deste objetivo. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. Com a finalidade de atender a indústria do Rio Grande do Norte, com a oferta de produtos e serviços customizados, em 2018 algumas ferramentas estão sendo implantadas desde o ano passado, como por exemplo, o CRM, esse permitirá um melhor controle e acompanhamento dos serviços adquiridos pela indústria, quais as que estão comprando nossos serviços, criando assim o perfil do público alvo desta UJ. Concomitante ao CRM será utilizada uma ferramenta que nos possibilitará consultar em tempo real os dados das indústrias do Estado. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Os indicadores sinalizam que o índice de atendimento à indústria do RN, manteve-se acima da meta pactuada, enquanto que o índice de locação dos clubes sofreu oscilação durante o decorrer do ano, em decorrência de fatores externos. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Como ações de melhoria para 2018 será implantado o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e a ferramenta Customer Relationship Management (CRM), como também a revisão do portfólio das áreas. Além disso, será ampliado o atendimento do Diagnóstico de Qualidade de Vida (DQV) e da plataforma de Educação à Distância, como também a reestruturação das Unidades Operacionais de Segurança e Saúde no Trabalho (SST). 3.1.4 - Ampliar as fontes de receita Responsável pelo Objetivo: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicadores deste objetivo:

Índice de receita de novos produtos Ticket médio de atendimento às empresas

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Ticket médio dos clubes (Matrículas e Aulas Avulsas) Ticket médio dos clubes (Locações)

Descrição do objetivo: ampliar a receita proveniente da venda de novos produtos, como também aumentar o valor agregado das locações, matrículas e utilização dos clubes por pessoa e por empresas. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período.

A análise e interpretação dos resultados indicam que o índice de receita de novos produtos ficou aquém do esperado. Sendo necessária a elaboração de um modelo de estudo e a implantação da ferramenta de relacionamento com cliente (CRM) para que seja possível o acompanhamento deste indicador.

Em relação ao ticket médio de atendimento às empresas, este também ficou abaixo do esperado, haja vista que as matrículas dos clubes ficaram concentradas em três meses do ano, havendo posteriormente apenas a manutenção das vagas a serem preenchidas.

Quanto ao ticket médio dos clubes (matrículas e aulas avulsas) superou a meta estabelecida no primeiro trimestre, mantendo-se estável por dois meses e sofrendo uma redução gradativa em decorrência do número de vagas na capacidade instalada dos clubes.

E, por último, o ticket médio dos clubes (locações) apresentou oscilação ao longo do ano com execução abaixo do esperado, em decorrência de fatores externos, como exemplo período chuvoso, que não foram previstos no momento da elaboração das metas.


Gráfico 5 Ticket Médio de Atendimento às Empresas

A análise desse indicador foi iniciada com o Projeto de Modernização da Gestão, onde ficou evidente a importância de avaliar o ticket médio dos clubes. Observa-se que ao longo do ano o desempenho ficou abaixo do esperado, haja vista que o atendimento as empresas concentraram-se em três meses do ano, havendo posteriormente a manutenção das vagas a serem preenchidas. Em 2018 será realizada uma revisão neste indicador para redefinir a meta de forma não linear, de acordo com a ocupação das vagas nas turmas durante o ano.

Gráfico 6 Ticket Médio dos Clubes (Matrículas e Aulas Avulsas)

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23

R$20

,23


META REALIZADO

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De acordo com o gráfico percebe-se que a meta estabelecida foi superada no primeiro trimestre, mantendo-se estável por dois meses e sofrendo uma redução gradativa em decorrência do número de vagas na capacidade instalada dos clubes.

Gráfico 7 Ticket Médio dos Clubes (Locações)

No gráfico observa-se uma oscilação ao longo do ano com execução abaixo do esperado, em decorrência de fatores externos, como exemplo período chuvoso, que não foram previstos no momento da elaboração das metas. O resultado evidencia uma necessidade de melhoria na prospecção e vendas dos serviços, com a implementação de ações estratégicas, visando o alcance da meta. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O objetivo estratégico está inserido na perspectiva do Cliente e Mercado, que baseia-se no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes. Para isso, é necessário manter um canal de comunicação com esses, de modo a perceber suas necessidades, preferências e valorização pela marca e a qualidade atribuída ao serviço da instituição. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico.

Ticket médio dos clubes (Matriculas e Aulas Avulsas) Ticket médio dos clubes (Locações)

Ticket médio dos clubes (Matrículas e Aulas Avulsas): Previsto Realizado Receita R$ 550.234,40 R$ 658.172,15

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

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R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$58

,00

R$64

,49

R$68

,93

R$58

,11

R$55

,48

R$55

,25

R$51

,62

R$51

,30

R$49

,18

R$45

,42

R$41

,03

R$40

,04

R$16

,07

J A N F E V M A R A B R M A I J U N J U L A G O S E T O U T N O V D E ZMETA REALIZADO

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$11

0,00

R$62

,80

R$15

9,20

R$15

6,17

R$12

0,74

R$97

,10

R$97

,98

R$74

,35

R$10

1,59

R$10

5,26

R$11

9,55

R$96

,80

R$63

,58


META REALIZADO

27


Despesa R$ 892.882,13 R$ 952.859,09 Meta física (atividade física e formação cultural)

3.570 matrículas 3.663 matrículas

Com relação à execução orçamentária percebe-se que a receita superou o valor previsto, no entanto, apresentou um déficit orçamentário, uma vez que a despesa superou a receita arrecadada. No que se refere a meta física constata-se a superação em 3% em relação ao previsto. Este resultado foi proveniente das estratégias adotadas, como por exemplo a criação de novas turmas e reajuste na tabela de preços. Ticket médio dos clubes (Locações): Previsto Realizado Receita R$ 198.000,00 R$ 265.718,02 Despesa R$ 374.754,08 R$ 362.112,63 Meta física (SESICLUBE) 85.000 participantes 191.874 participantes

Com relação à execução orçamentária percebe-se que a receita superou o valor previsto, no entanto, apresentou um déficit orçamentário, uma vez que a despesa superou a receita arrecadada. No que se refere a meta física observa-se a superação em 126% do previsto. Este resultado se deu em decorrência da realização de contratos fixos de locação das áreas esportivas para empresas e locações avulsas diárias. Nota: para os indicadores de Índice de receita de novos produtos e ticket médio de atendimento às empresas, não foram previstas ações orçamentárias para o exercício de 2017, isto é, investimento com expectativa de retornos físicos e/ou financeiros, sendo realizado assim, apenas o acompanhamento da meta. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. Desafio principal para 2018 é a ampliar a carteira de clientes desta UJ.

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado No ano de 2017 foi possível identificar que os indicadores do objetivo estratégico analisado não superaram a sua execução orçamentária, no entanto ultrapassaram a meta física prevista. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Com a utilização do CRM e o Big Data integrados será possível melhorar o acompanhamento dos serviços demandados pela indústria, fornecendo insumos para tomada de decisão, baseadas nas necessidades dos clientes desta UJ, bem como a identificação de novas oportunidades no mercado.

28


3.1.5 - Fazer o reposicionamento da marca

Responsável pelo Objetivo: Rafaela Martinez Araújo de Lacerda CPF: 066.067.674-58 Cargo/Função: Analista de Negócio Indicador deste objetivo: Projeto de reposicionamento da marca Descrição do objetivo: recriar a imagem do SESI DR/RN perante a indústria, seus trabalhadores e dependentes, empresas clientes e a sociedade, visando a valorização dos seus serviços e ações, fortalecendo sua identidade visual, e assim ser reconhecido como único provedor de excelência em soluções integradas de segurança, saúde e educação.

ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Durante o ano de 2017 foi desenvolvido um novo modelo de divulgação dos serviços desta UJ, no qual foram trabalhados: a comunicação com foco nas redes sociais, criação de um portfólio, identificação das áreas de negócios (sob a forma de mandalas) sinalizando aos clientes os serviços ofertados por estas. Além disto, foram realizadas reuniões para levantamento do público-alvo pretendido, e a coleta das diretrizes para divulgação da nova imagem da marca e a criação de um conceito.


Das ações previstas para a etapa de desenvolvimento do projeto em 2017, foi realizado 57% no exercício. As demais foram programadas para conclusão em 2018, considerando o levantamento de propostas, contratação e validação. Contudo, considerando o que foi discutido em encontros previstos no plano de ação, percebeu-se a necessidade da vinculação do que é feito hoje nas redes sociais ao que é trabalhado nas campanhas do Departamento Nacional, por esse motivo, outros pontos deverão ser incrementados para o reposicionamento da marca. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. A premissa fundamental em relação aos Clientes e Mercado, que é a perspectiva a qual está alinhado este objetivo estratégico, baseia-se no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes. Para isso, é necessário manter um canal de comunicação com os clientes, de modo a perceber suas necessidades, desejos, até onde vai a sua valorização pela marca e a qualidade atribuída ao serviço da instituição por ele. Com a campanha Sempre SESI, o Departamento Nacional corroborou com a busca pela reconstrução da marca SESI e o que a ela é atribuído. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Para tal objetivo estratégico não foram vinculadas ações orçamentárias para o exercício de 2017. Porém das sete ações previstas para a etapa de desenvolvimento do projeto no exercício, quatro foram executadas.

29


ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. O SESI DR/RN vem buscando sua modernização no que diz respeito ao atendimento aos clientes, na melhoria de seus processos e serviços, e para isto pretende-se consolidar um cronograma de execução e definições de metas. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado No ano de 2017 ocorreu um avanço no quesito de mapeamento de imagem para este Departamento Regional. Foi possível coletar um quadro atual para que em 2018 seja dada continuidade ao reposicionamento da marca de forma assertiva. Delimitou-se o interesse da entidade e a qual público a UJ quer comunicar, bem como, o conceito a ser vinculado ao tratar do SESI DR/RN. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Tendo em vistas as mudanças no modelo de atuação, no que se refere à integração das áreas de Promoção da Saúde e SST, será necessária uma revisão no escopo pretendido do projeto. 3.1.6 - Oferecer serviços diferenciados

Responsável pelo Objetivo: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicador deste objetivo: Índice de vendas de novos produtos/serviços Descrição do objetivo: oferecer ao mercado local novos produtos/serviços diferenciados. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Foi identificada a necessidade de oferecer novos produtos/serviços diferenciados no mercado local, no intuito de ampliar o atendimento às indústrias do RN.

ii.b- Análise dos indicadores de resultado. O indicador não pode ser medido tendo em vista que a ferramenta que deveria ser utilizada para extração dos dados teve seu cronograma de implantação alterado. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O objetivo estratégico está inserido na perspectiva de Cliente e Mercado, conforme consta no Mapa Estratégico do Regional. Este baseia-se no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes, a fim de manter um canal de comunicação de modo a perceber suas necessidades.

30


ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Com relação ao referido objetivo estratégico não foi previsto ação orçamentária no exercício de 2017. Porém, o SESI DR/RN executou o projeto de Reestruturação da área de SST, através da ampliação do número de unidades móveis e a construção de uma nova unidade física em Natal para melhor atender a indústria, seus trabalhadores e dependentes. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. Para 2018 será realizada uma pesquisa mercadológica para criação de novos produtos visando ampliação do portfólio do SESI. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Conforme informado nos subitens anteriores não foi possível, mensurar os resultados deste objetivo, tendo em vista a revisão no cronograma de implantação da ferramenta de relacionamento com o cliente, que seria utilizada para medir o desempenho. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para o ano de 2018 será realizada a revisão dos processos da Unidade Corporativa de Relações com o Mercado, bem como a utilização da ferramenta de relacionamento com o cliente. 3.1.7 - Garantir uma percepção de excelência na prestação de serviços pelo cliente

Responsável pelo Objetivo: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicador deste objetivo: Índice de satisfação do cliente Descrição do objetivo: acompanhar e analisar a percepção dos clientes do SESI DR/RN no que se refere aos seus produtos e serviços ofertados. ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. O SESI DR/RN realiza, periodicamente, pesquisas de satisfação de reação dos seus clientes, conforme previsto no Manual do Sistema de Gestão da Qualidade (NBR ISO9001). A pesquisa é realizada nas Unidades Operacionais de Natal e Mossoró. Seus resultados são analisados pela equipe a cada três meses, o que permite a UJ avaliar qual é a percepção dos seus clientes sobre os seus produtos e serviços ofertados.

31



Gráfico 8 Índice de Satisfação do Cliente

A pesquisa de satisfação é realizada mensalmente, porém sua publicação ocorreu em dois períodos do ano conforme demostrado no gráfico acima. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos envolvidos e da contribuição da Unidade Nacional e das Unidades Regionais para o alcance dos resultados obtidos. O referido objetivo estratégico está inserido na perspectiva de Cliente e Mercado, conforme consta no Mapa Estratégico do Regional. Este baseia-se no conhecimento e interpretação do que é valorizado pelos consumidores e clientes, a fim de manter um canal de comunicação de modo a perceber suas necessidades. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nas principais ações orçamentárias relacionadas ao objetivo estratégico. Com relação ao referido objetivo estratégico não foi previsto ação orçamentária no exercício de 2017. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral desafios esperados até o término da vigência do Plano Estratégico. Como principal desafio será colocar em prática uma pesquisa de satisfação mensal utilizando o CRM, no intuito de acompanhar melhor a satisfação dos nossos clientes em todas as unidades do DR. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado A pesquisa de satisfação de cliente externo é realizada de forma presencial, conforme padrão da política de qualidade NBR ISO 9001. Em 2017 foi aplicada nos meses de abril e novembro, com índices de 88,65% e 92,79% superando a meta estabelecida de 85%. O resultado apresentado evidencia a satisfação dos usuários. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Como melhoria para 2018 será implantada sistematicamente uma pesquisa de satisfação do cliente utilizando o CRM, dessa forma, teremos em tempo real informações que subsidiará na elaboração de plano estratégico.

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

85%

88,6

5% 92,7

9%


META REALIZADO

32


3.2- Informações sobre a gestão 3.2.1- Aprimorar a Gestão de Custos Responsável pela diretriz: Thiago Santos de Paula Sousa CPF: 012.641.614-54 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicadores desta diretriz:

Custo médio por atendimento à indústria Custo médio dos clubes

Descrição da diretriz: analisar os custos da entidade referentes aos atendimentos às indústrias e os serviços disponibilizados nos clubes. ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. A gestão do SESI DR/RN visando identificar, controlar e monitorar os custos da entidade, passa a analisar os números da Planilha de Gerenciamento de Receitas com os números do Sistema de Orçamento, o CDIS. Com essa análise, é possível identificar os produtos e serviços mais demandados por nossos clientes e ponderar os valores cobrados e os produtos/serviços mais viáveis. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos

Gráfico 9 Custo Médio por Atendimento a Indústria

Descrição detalhada de cada indicador: este indicador mede o custo médio por atendimento a indústria. Como esse índice ainda não havia sido mensurado, parte-se de uma meta razoável e linear. É possível identificar que nos 5 (cinco) primeiros meses, há uma queda contínua do custo médio; nos 5 (cinco) primeiros meses do 2º semestre o custo médio se mantém bem equilibrado e elava-se consideravelmente no mês de dezembro. Esse crescimento deu-se em virtude da quantidade de dias úteis serem menor e os custos fixos permanecerem o mesmo.

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

20,0

0

18,2

4

16,0

0

11,0

2

10,6

3

5,57

12,9

1

9,14

9,31

8,81

7,43

9,75

25,3

8


META REALIZADO

33


Gráfico 10 Custo Médio dos Clubes

Descrição detalhada de cada indicador: este indicador mede o custo médio dos clubes do SESI DR/RN. Observa-se que durante o exercício de 2017 o custo médio dos clubes se comportou abaixo da meta estabelecida, apresentando desvio somente no mês de janeiro, período este de férias das atividades e modalidades ofertadas pelos clubes de Natal e Mossoró. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado O grande desafio da atual gestão é tornar a vida financeira da entidade saudável. Para tanto, é necessário elaborar um projeto que reduza os custos fixos das unidades operacionais, bem como as variáveis, sem perder a qualidade desse atendimento. Em relação ao custo nos clubes, é necessário aproveitar melhor a capacidade instalada, os espaços e horários disponíveis tanto em Natal quanto em Mossoró. Conforme análise dos resultados desses indicadores considera-se que para alguns serviços da árvore de produtos, o custo dos atendimentos às indústrias ainda está mais alto que o valor cobrado. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para os próximos exercícios, será necessário revisar os indicadores e as metas deste objetivo estratégico, com o intuito de realizar uma melhor análise dos resultados, permitindo a melhoria do monitoramento e da gestão das áreas e unidades operacionais.

231,

00

231,

00

231,

00

231,

00

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00

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00

231,

00

231,

00

231,

00

231,

00

231,

00

231,

00

455,

44

229,

25

155,

98

165,

22

151,

40

85,9

5

83,5

9

111,

22

69,4

3

71,8

0

83,3

8 157,

87


META REALIZADO

34


3.2.2- Aprimorar a manutenção preventiva Responsável pela diretriz: Gontran Costa de Azevedo CPF: 106.065.484-91 Cargo/Função: Diretor de Operações Indicador desta diretriz: Custo médio do gasto de manutenção das instalações Descrição da diretriz: buscar o aprimoramento do SESI DR/RN na manutenção preventiva e seu planejamento, a fim de minimizar gastos excessivos com manutenção corretiva e perda de produtividade. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. O SESI DR/RN constatou a necessidade de acompanhar de forma estratégica suas ações de melhoria, no que concerne à manutenção preventiva de suas Unidades Operacionais. Tomou-se como base para a construção do indicador, o valor gasto com manutenção nas Unidades do SESI DR/RN. Isto possibilitou o acompanhamento das manutenções com as Unidades e estimulou um trabalho maior acerca da gestão do patrimônio da entidade. O resultado obtido ficou dentro do esperado, mesmo assim, esta UJ considera importante uma revisão da meta e do indicador para o alcance de tal objetivo no exercício de 2018. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos

Gráfico 11 Custo Médio do Gasto de Manutenção das Instalações

Descrição detalhada de cada indicador: mede o custo médio do gasto com manutenção das instalações físicas do SESI DR/RN. Para o indicador em questão, foi utilizada para o acompanhamento mensal, a seguinte fórmula de cálculo: Gasto total com manutenção das instalações/número de instalações. Para esta análise, considerou-se o gasto com manutenção e reparação de Bens PJ. Foi possível identificar três picos de gastos com manutenção os quais foram equilibrados nos meses subsequentes. O do mês de junho, em especial, em decorrência da necessidade de melhorias em virtude da realização de eventos de grande porte, nas Unidades de Natal e Mossoró. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele.

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$5.

166,

67

R$4.

588,

25

R$4.

726,

07

R$6.

539,

43

R$5.

134,

42

R$5.

305,

00

R$5.

798,

32

R$2.

843,

94

R$4.

755,

66

R$7.

291,

13

R$3.

214,

50

R$3.

851,

40

R$4.

472,

75


META REALIZADO

35


iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Conforme detalhado acima, os resultados apresentaram oscilações durante todo o exercício de 2017, o que demonstra ainda uma necessidade de implantar um plano de trabalho e investimento para todas as unidades operacionais e sede do SESI DR/RN. iii.b- Ações para melhoria de desempenho É importante a análise dos dados apurados em 2017 a fim de orientar uma forma de minimizar ainda mais os gastos com manutenções, especialmente as corretivas, buscando cada vez mais a prevenção sobre a deterioração do patrimônio do SESI DR/RN. Sendo assim, faz-se necessário um estudo e um reposicionamento de indicador e sua meta, para 2018, e deste modo possibilitar a inclusão de Unidades não contempladas no levantamento inicial quando da concepção do objetivo e seus desdobramentos. 3.2.3- Elaborar e revisar as políticas de relacionamento com o cliente e contas a receber Responsável pela diretriz: Manoel Gonçalves Ribeiro Neto CPF: 406.876.354-20 Cargo/Função: Assessor Técnico Indicadores desta diretriz:

Índice de fidelização do cliente Índice de inadimplência

Descrição da diretriz: elaborar e revisar políticas de relacionamento com o cliente e contas a receber. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Para análise dos resultados, este objetivo estratégico possui 2 (dois) indicadores: Índice de fidelização do cliente e Índice de inadimplência. A análise e interpretação dos resultados indica uma ampliação considerável da fidelização dos clientes, ao longo de 2017. Por outro lado, o segundo indicador identificou que nos primeiros meses do ano há inadimplência é maior, haja vista que no início do exercício algumas empresas acabam adiando o pagamento. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos

Gráfico 12 Índice de Fidelização do Cliente

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

70%

107,

04%

144,

58%

188,

42%

176,

53%

180,

58%

179,

46%

154,

78%

200,

82%

170,

06%

144,

69%

144,

50%

189,

40%


META REALIZADO

36


Descrição detalhada de cada indicador: mede o índice de fidelização do cliente do SESI DR/RN. O indicador, Índice de Fidelização do Cliente, demonstra que a maioria dos clientes do SESI voltam a ter alguma relação comercial com a instituição em um determinado período de tempo. O gráfico evidencia que as metas pactuadas do indicador foram superadas em todos os meses do ano de 2017.

Gráfico 13 Índice da Inadimplência

Descrição detalhada de cada indicador: mede O índice de inadimplência dos clientes da UJ. Analisando o gráfico é possível identificar que os primeiros meses do ano são os mais inadimplentes, haja vista que no início do exercício algumas empresas acabam postergando o pagamento ou até mesmo juntando com outros serviços para quitá-los posteriormente. Observa-se também que nos meses junho e agosto a inadimplência foi negativa, ou seja, obteve-se mais receita do que foi vendido. Isso se dá pelo fato das empresas efetuarem pagamentos oriundos de outros meses, dentro desses dois meses. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado A análise dos resultados dos indicadores demonstram que o índice de fidelização do cliente, manteve-se ao longo de 2017, acima da meta pactuada, superando em 42,63% ao final do período. Enquanto que o índice de inadimplência sofreu oscilações durante o decorrer do ano, por motivos de sazonalidades, tendo expressivo desvio negativo nos meses de junho e agosto ficando bem abaixo da meta de 10% de inadimplência, tendo como motivo principal as empresas terem efetuado seus pagamentos oriundos de outros meses, dentro dos referidos meses. iii.b- Ações para melhoria de desempenho

Propomos a manutenção e o acompanhamento do indicador do Índice de fidelização do cliente, como forma de preservar a carteira de clientes do SESI DR/RN. Com relação ao índice de inadimplência está previsto a implantação do Sistema Gestor Financeiro que indicará modo mais eficaz do controle de inadimplência, assim reduzindo o índice de inadimplência.

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

66,4

8% 84,2

0%

69,1

0% 82,0

1%

38,5

9%

-19,

18%

32,4

1%

-14,

03%

12,5

5%

11,2

5% 33,9

5%

42,6

3%


META REALIZADO

37


3.2.4- Garantir a otimização dos recursos e processos Responsável pela diretriz: Daniella Cerveira de Faria CPF: 837.223.784-00 Cargo/Função: Assessora Técnica Indicadores desta diretriz:

Projeto de análise de viabilidade terceirização Taxa de ocupação oferecidas pelos clubes

Descrição da diretriz: elaborar e revisar políticas de relacionamento com o cliente e contas a receber.

ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Visando a sustentabilidade das instalações, a meta proposta alcançou um índice considerável ao longo do ano, saindo de uma realidade de 15,07% em janeiro e chegando ao ápice em outubro com 63,57% de ocupação nas instalações de Natal e Mossoró, com meta acumulada de 45,45% demonstrando o avanço alcançado em 2017. Com o objetivo de se otimizar os recursos da Instituição, foi definido no ano de 2017, a elaboração de um projeto de análise de viabilidade de terceirização visando a redução da despesa e o aumento da receita de serviços. No entanto, não foi possível obter-se resultados dada a falta de conclusão da pesquisa de mercado, apontando informações relevantes para o escopo do projeto. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos

Gráfico 14 Taxa de Ocupação das Vagas Oferecidas pelos Clubes

A meta foi definida de forma linear sem considerar as particularidades do calendário do exercício de 2017, como suspensão parcial das atividades em virtude da manutenção das instalações, ponto este de análise para o momento de revisão da meta em 2018. Destaca-se uma queda na execução nos meses de janeiro e dezembro. Algumas ações foram implementadas ao longo do ano para minimizar esse impacto, como aplicação de planos promocionais visando atrair novos clientes. Quanto aos indicadores do projeto de análise de viabilidade de terceirização não foi possível obter-se resultados pela falta de execução do mesmo. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele.

40,0

0%

40,0

0%

40,0

0%

40,0

0%

40,0

0%

40,0

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40,0

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40,0

0%

40,0

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40,0

0%

40,0

0%

40,0

0%

15,0

7%

30,7

3%

46,5

9%

43,5

6%

48,8

4%

47,7

6%

46,8

3%

49,7

9% 57,4

4%

63,5

7%

49,7

8%

25,9

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META REALIZADO

38


iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado De acordo com o resultado realizado no exercício de 2017 observa-se que a meta estabelecida no indicador “Taxa de ocupação” não deve ser linear, respeitando as particularidades de alguns meses que são atípicos. iii.b- Ações para melhoria de desempenho

Para o exercício 2018, a intenção é estabelecer as prioridades para o projeto de terceirização e revisar a meta do indicador estabelecido. 3.2.5- Estabelecer parcerias sólidas que agreguem valor Responsável pela diretriz: José Nilson de Sá Neto CPF: 065.388-914-38 Cargo/Função: Assistente Administrativo Indicadores desta diretriz:

Taxa de parcerias economicamente sustentáveis Índice de parceiros de descontos do Cartão Viva +

Descrição da diretriz: manter e/ou firmar parcerias economicamente sustentáveis e que agreguem valor, de modo a contribuir para maximização dos resultados.

ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Para análise dos resultados, o objetivo estratégico foi dividido em 2 indicadores: taxa de parcerias economicamente sustentáveis e índice de parceiros de descontos do Cartão Viva +. A análise e interpretação dos dados indica que houve a manutenção dos parceiros antigos e, também, o firmamento de novas parcerias sustentáveis que contribuíram para a superação da meta pactuada. Mas, em contrapartida, não houve avanço no número de estabelecimentos que oferecem desconto para o Cartão Viva +, fechando o ano abaixo da meta pactuada. Para tanto, espera-se o seu desenvolvimento ao longo de 2018 com algumas revisões no seu projeto para que sejam atingidas as metas em sua totalidade.

39


ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos

Gráfico 15 Taxa de Parcerias Economicamente Sustentáveis

Descrição detalhada de cada indicador: mede o percentual de parcerias economicamente sustentáveis estabelecidas. A análise e interpretação dos dados, indica que a taxa de parcerias economicamente sustentáveis deste Departamento Regional, manteve-se ao longo do ano de 2017, acima da meta pactuada para o ano, superando em 31,89%. O alcance desta meta é puxado, principalmente, pelas Indústrias do Conhecimento que representam, aproximadamente, 70% do total de parceiros. Para o ano de 2018, há a intenção de expansão e de manutenção das parcerias, consideradas saudáveis para esta instituição. No entanto, é importante frisar que este indicador mede, apenas, o quantitativo de parcerias e não considera os valores estabelecidos em contrato.

Gráfico 16 Índice de Parceiros de Descontos do Cartão Viva+

Descrição detalhada de cada indicador: mede o índice de parceiros de descontos do Cartão Viva+. A análise e interpretação dos dados alimentados, indicam que o índice de parceiros de descontos do Cartão Viva +, ficou aquém do estabelecido na meta, sendo necessário um reposicionamento do projeto, bem como a revisão da meta para que em 2018 obtenha-se um melhor resultado. Ademais, o baixo índice é justificado pelo baixo número de cartão no

5,00

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META REALIZADO

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META REALIZADO

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mercado, que acaba dificultando a negociação com os estabelecimentos da rede credenciada. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado A análise e interpretação dos resultados dos indicadores, indica que a taxa de parcerias economicamente sustentáveis deste, manteve-se ao longo do ano de 2017, acima da meta pactuada para o ano, superando em 31,89% ao final do ano, enquanto que o índice de parceiros de descontos do Cartão Viva + ficou aquém do estabelecido na meta, sendo necessária uma revisão da meta para o próximo ano, haja visto o baixo número de cartão no mercado que impossibilita o alcance desta meta. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para o ano de 2018 deverá ser considerada uma revisão dos indicadores e metas deste objetivo estratégico, afim de se realizar uma melhor análise dos resultados obtidos, uma vez que a taxa de parcerias economicamente sustentáveis mede, apenas, o quantitativo de parcerias e não considera os valores estabelecidos em contratos, enquanto que a meta do índice de parceiros de descontos do cartão Viva + deverá ser revista, baseando-se no número de usuários do cartão. 3.2.6- Ampliar e fortalecer ações de Marketing e Comunicação Responsável pela diretriz: Albimar Furtado CPF: 043.900.324-53 Cargo/Função: Gerente Corporativo de Comunicação Indicadores desta diretriz:

Quantidade de inserções na mídia externa espontânea Seguidores das mídias sociais

Descrição da diretriz: fortalecer a marca do SESI perante o seu público alvo, como também a geração de negócios, firmação e consolidação de parcerias estratégicas.

ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Os indicadores “seguidores nas mídias sociais” e “quantidade de inserções na mídia externa espontânea” do SESI DR/RN, evidenciaram um crescimento ao longo do ano de 2017. Quando analisado os números mês a mês, é possível confirmar o fortalecimento da marca SESI através do engajamento nas redes sociais e na repercussão gerada pelas inserções na mídia externa. Diante disso pôde ser notada grande participação de público em eventos como o SESI Big Band e a Corrida Noturna que tiveram sua divulgação feita quase que inteiramente pela internet, além da divulgação dos produtos e serviços desta UJ, que contribuiu para que esta prestasse atendimento em todos os municípios do Estado.

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Gráfico 17 Quantidade de Inserções na Mídia Externa Espontânea

Descrição detalhada de cada indicador: quantifica as inserções na mídia externa espontânea. O desempenho dos indicadores “seguidores nas redes sociais” e “inserção na mídia externa espontânea” desta UJ se mostrou crescente durante todo o ano e com alguns picos relacionados a ações estratégicas que demandaram um maior esforço, tais como: Ação Global, Semana da Indústria, Corrida Noturna e Torneio de Robótica.

Gráfico 18 Seguidores das Mídias Sociais

Descrição detalhada de cada indicador: quantifica a quantidade de seguidores das mídias sociais do SESI DR/RN Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Observa-se que no ano de 2017 houve um aumento significativo no número de seguidores das mídias sociais do SESI DR/RN, assim como aumento na produção de mídia espontânea, o que significa um alcance das metas estabelecidas para o ano. iii.b- Ações para melhoria de desempenho A Unidade de Comunicação e Marketing está elaborando um Plano de Comunicação e Marketing que servirá como direcionador na execução das atividades relacionadas à área para os próximos anos. 3.2.7- Melhorar a integração entre os sistemas focando na integração dos processos

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28

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META REALIZADO

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META REALIZADO

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Responsável pela diretriz: Adriane Araujo de Oliveira CPF: 673.414.384-87 Cargo/Função: Gerente Corporativa de TI Indicadores desta diretriz: Projeto de automação dos processos e integração dos sistemas Descrição da diretriz: Melhorar a Integração entre os sistemas, focando na automação dos processos. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016.

Nos dias atuais, as empresas se encontram num cenário cada vez mais competitivo. Contudo, possuir sistemas de informação para dar suporte ao ambiente de negócios, tornou-se uma obrigatoriedade nos mais diversos ramos de produção. E quando se fala em sistemas de informação para dar suporte ao ambiente de negócios, não se fala apenas em sistemas que controlem o setor financeiro e o estoque das empresas, mas em sistemas que provêm de forma rápida e precisa, informações e estatísticas para dar suporte a decisões de negócio e agilidade de processos. Num âmbito geral, esse tipo de sistema de informação necessita colher dados de diversos setores da empresa, e esses setores geralmente são geridos por sistemas de informações distintos, tornando os dados dissociados.

Para resolver essa questão, o SESI DR/RN na busca de atender suas necessidades em relação integrar informações e automatizar processos, decidiu desenvolver um projeto denominado “Integração de Sistemas de Informações”, de acordo com cada cenário existente.

Atualmente, esta UJ utiliza uma média de 10 sistemas para as áreas de negócios e cerca de 13 principais sistemas para as áreas Corporativa/Administrativa. A integração existente até o momento, é de forma semi-automática, ou seja, são gerados arquivos de importação/exportação entre as duas áreas. Tais integrações, ocorrem entre alguns sistemas das áreas de negócios (SIS – Sistemas Integrados do SESI) para o Sistema Zeus (Contabilidade, Orçamento e Financeiro) da área Corporativa/Administrativa. Os demais sistemas, não possuem nenhum tipo de integração entre eles.

Em 2017, o SESI DR/RN iniciou o processo de implantação do Sistema de Relacionamento com o Cliente (Microsoft Dynamics – CRM), que tem como objetivo principal, automatizar a gestão de marketing, gestão comercial e gestão de serviços e produtos ao cliente.

A implantação do CRM permitirá ao SESI-DR/RN a melhoria de sua gestão de relacionamento com o cliente, através da criação de uma base única de clientes que possibilite a integração com os demais sistemas. O ano de 2017 foi a fase de implantação da ferramenta do CRM (preparação da infraestrutura necessária, instalação, configuração, capacitação dos usuários, testes do software e análises de possíveis integrações com os demais sistemas utilizados pelo SESI DR/RN.

Além disso, em 2017 ocorreram outras integrações tais como: Sistema de Folha de Pagamento com Sistema Contábil (ZEUS), Integração da Ferramenta de Autenticação de Rede (Microsoft Active Directory) com o Sistema Integrado de Materiais e Serviços (SIM) e também com o Sistema de Credenciamento, dentre outros.

Diante do exposto, e após análise crítica dos sistemas utilizados em relação a implantação do CRM, constatou-se a necessidade de desenvolver um projeto que automatize as rotinas de integração para os softwares já existentes, bem como, inserir novas integrações para os sistemas que se encontram ainda funcionando de forma isolado. Com isso, ao final da implantação, espera-se uma maior agilidade nos processos, uma maior confiabilidade das

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informações, uma vez que as bases estarão mais centralizadas, facilitando assim, a tomada de decisões.

ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos O ano de 2017 foi definido para as análises de integração dos sistemas, bem como o início da implantação da ferramenta de relacionamento com o cliente CRM. Portanto, até o momento, não foi possível obter-se resultados quanto ao processo de integração. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado O Projeto de Integração de Sistemas, foi iniciado, mas ainda não foi possível medir resultados. Os mesmos serão medidos, a partir do 2º Semestre de 2018.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho O principal desafio para 2018, será o de acompanhar o início das atividades da utilização do CRM, testar e homologar as integrações já desenvolvidas no ano de 2017 para que nos anos subsequentes o objetivo estratégico seja alcançado. 3.2.8- Promover o desenvolvimento de perfis e competências do capital humano Responsável pela diretriz: Gleyna Lemos Leonez de Araújo CPF: 013.575.134-96 Cargo/Função: Analista de negócios Indicadores desta diretriz: índice de profissionais capacitados Descrição da diretriz: O índice de profissionais capacitados reflete a quantidade de profissionais que passaram por capacitações atinentes às atividades realizadas em seus cargos em relação ao total de empregados que a instituição (SESI RN) possui. Ele convém para que a empresa possa desenvolver competências em seus funcionários que beneficiem a atuação profissional. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Com relação aos resultados obtidos, se comparados com a situação diagnosticada em 2016 percebe-se que não havia acompanhamento das capacitações realizadas pelos funcionários, o que foi possível graças às ações pactuadas no Planejamento Estratégico para o período de 2016 a 2020, durante o Projeto Modernização da Gestão. A ausência de acompanhamento com relação ao desenvolvimento de competências impossibilita que ações com esse fim sejam planejadas e desenvolvidas de acordo com as necessidades setoriais. Importante ressaltar que é prática da empresa promover constantemente ações de capacitação, contudo estas não eram acompanhadas ou quantificadas.


44


Gráfico 19 Índice de Profissionais Capacitados

Descrição detalhada de cada indicador: mede o índice de profissionais capacitados pelo SESI DR/RN O índice analisado se caracteriza pelo número de empregados capacitados com relação ao total de trabalhadores. A meta prevista para o primeiro semestre de 2017 foi para que 20% dos trabalhadores do SESI DR/RN passassem por alguma capacitação e, para o segundo semestre, que mais 20% passassem por capacitação, acumulando uma meta anual de 40%. As capacitações foram possíveis devido aos investimentos do SESI RN e do Sistema FIERN na capacitação de seus funcionários, através de recursos próprios e da aprovação de projetos estruturantes junto ao Departamento Nacional. Além disso, os cursos à distância promovidos pela Unindústria facilitam a capacitação dos empregados devido à praticidade do modo de ensino. Dessa forma, foi possível alcançar e superar a meta inicial, fazendo com que essas estratégias continuem a ser adotadas para os próximos exercícios. Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele.

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado As capacitações promovidas tiveram execução acima do pactuado inicialmente, concluindo que houve êxito na consecução dos objetivos. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Mantendo-se as mesmas metas para o ano de 2018, os principais desafios consistem na atualização dos funcionários para as atividades aos quais são designados. Com a dinamicidade dos serviços ofertados, a fim de atender às demandas das indústrias, assim como em alinhamento com os avanços tecnológicos que reverberam nas atividades realizadas no ambiente corporativo, a necessidade de capacitações é constante para manter a capacidade produtiva dos funcionários e a qualidade dos serviços. Para a execução das ações, a empresa conta com o planejamento corporativo de capacitações, além de projetos subsidiados pelo Departamento Nacional para este fim. 3.2.9- Estimular o reconhecimento das pessoas com base em resultados Responsável pela diretriz: Rafaela Martinez Araújo de Lacerda CPF: 066.067.674-58 Cargo/Função: Analista de negócios Indicadores desta diretriz: índice de profissionais capacitados

Projeto meritocracia Desempenho das metas físicas das equipes

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% 100%

1 º S E M E S T R E 2 º S E M E S T R E

META REALIZADO

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Desempenho das metas financeiras das equipes Descrição da diretriz: analisar o desempenho dos resultados da instituição alcançados pelas equipes que compõem as áreas de negócio, com foco nas equipes das áreas e linhas que geram receita para a entidade. O objetivo é verificar meios de estimular o reconhecimento dos que viabilizam o alcance das metas pactuadas para o exercício. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Foi identificada uma necessidade de estimular o reconhecimento das pessoas com base nos resultados para a entidade, visando estimular o crescente desenvolvimento e a melhoria contínua na participação dos colaboradores no alcance das metas. Para isso, constatou-se a necessidade de elaboração de um projeto de viabilização da meritocracia na entidade. Em 2016, foi construído um plano de ação para desenvolvimento do projeto, juntamente com a consultoria do Projeto de Modernização da Gestão, e em 2017 foi discutida a forma de execução. Espera-se seu desenvolvimento ao longo do ano de 2018 com revisões no seu escopo. Além do projeto, constatou-se a necessidade de medir este objetivo através de dois indicadores: “Desempenho das metas físicas das equipes” e “Desempenho das metas financeiras das equipes”. Ambos os indicadores ficaram com resultado abaixo do esperado, o que nos levou a ponderar sobre suas fórmulas de cálculo, seus valores de referência e o que realmente é medido através deles. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados, bem como contribuição das Unidades Regionais para os resultados obtidos Acerca do Projeto, houve um planejamento do desenvolvimento do escopo para seu desenvolvimento. De um ponto em diante, o cronograma de execução foi comprometido, pois o DR aguarda um alinhamento com um projeto que visa readequar processos de Recursos Humanos, com execução prevista para 2018.

Gráfico 20 Desempenho das Metas Físicas das Equipes

Descrição detalhada de cada indicador: mede a capacidade das equipes de negócio do SESI DR/RN em alcançar suas metas físicas.

As metas físicas consideradas na fórmula foram as de produção por área de negócio do SESI DR/RN, pactuadas e estabelecidas no plano de ação 2017. As equipes são aquelas responsáveis pela execução de serviços a cada mês. O acompanhamento é feito com base na alimentação da produção mensal, consolidado pelo setor de planejamento e apresentado semanalmente em reunião com áreas de negócio e gestores do SESI DR/RN.

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66,6

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37,0

4% 72,4

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68,7

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META REALIZADO

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Foi estabelecido para 2017 que 100% das equipes atingissem as metas físicas por linha de atuação/serviços prestados. No entanto, o resultado foi de 70% de alcance do resultado esperado para o ano.

Gráfico 21 Desempenho das Metas Financeiras das Equipes

Descrição detalhada de cada indicador: mede a capacidade das equipes de negócio do SESI DR/RN em alcançar suas metas financeiras.

A referida meta financeira é a receita gerada pelas áreas de negócios das distintas Unidades do SESI DR/RN. As esquipes consideradas, são aquelas alocadas nas Unidades Operacionais vinculadas diretamento à execução do negócio.

Foi estabelecido para 2017 que 100% das equipes/Unidades citadas acima atingissem as metas financeiras conforme o previsto, no entando o resultado obtido foi de 21% de alcance do resultado esperado para o ano.

Nota: esta diretriz não possui indicador de processo vinculado a ele.

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado De modo geral, o objetivo teve resultado abaixo do esperado, seja na execução do projeto que visa buscar o reconhecimento por aqueles que têm mais méritos (melhor desempenho, melhores resultados, mais eficiência, etc.), seja nas metas estabelecidas para os indicadores de desempenho de metas físicas e financeiras, especialmente este último, cujo resultado obtido foi o menos satisfatório. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para o exercício seguinte deverá ser considerada a revisão dos indicadores, tendo em vista possibilitar uma melhor análise por parte dos gestores das áreas e Unidades, bem como rever as ações desenvolvidas para o alcance do resultado. Sobre o Projeto de Meritocracia, um maior acompanhamento sobre a execução para que se possa ter um resultado concreto. Uma providência importante é a mensuração dos resultados e a efetivação do estímulo às equipes, de modo a ser confrontado com a realidade anterior, uma vez que 2017 foi o primeiro ano de acompanhamento do ciclo estratégico.

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META REALIZADO

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3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico 3.3.1- Estágio de desenvolvimento

A fim de apoiar o desenvolvimento e a competitividade da indústria do estado do Rio Grande do Norte, ao longo dos últimos anos o Sistema FIERN tem implementado melhorias em sua forma de atuação, direcionando seus recursos e esforços ao atendimento das necessidades das micros, pequenas, médias e grandes indústrias. Com a implantação do Mapa Estratégico em 2011 e o alinhamento estratégico das entidades do Sistema FIERN, em 2014, com a elaboração dos painéis de contribuição, o Sistema FIERN teve a oportunidade de elaborar uma estratégia única, facilitando assim o atendimento ao seu principal público-alvo: a indústria potiguar, seus trabalhadores e dependentes. No ano de 2017, foi concluído o Projeto de Modernização da Gestão – Fase I que teve como principal objetivo dotar o Sistema FIERN de um modelo de gestão que promova mudanças significativas em sua estrutura, para que suas entidades possam operar com mais eficiência e qualidade, de forma integrada e orientada para o mercado, com vistas à promoção da competitividade da indústria potiguar. Dentre as ações desenvolvidas, destacam-se:

Realização de diagnóstico de maturidade da gestão; Construção e validação do Mapa Estratégico das entidades do Sistema FIERN,

através da revisão do Modelo de Negócios; Definição e validação dos indicadores, metas e planos de ação para o alcance dos

objetivos estratégicos do mapa; Realização de treinamento na ferramenta de gestão para acompanhar a gestão da

estratégia das entidades; Revisão dos organogramas sistêmicos e das entidades em consonância ao modelo

de negócio proposto; Curso de Business Process Management (BPM) – Gestão de Processos de Negócio

que teve como objetivo nivelar o conhecimento de gestão de processos dos colaboradores envolvidos com as áreas que tiveram seus processos reestruturados;

Reestruturação dos processos de Planejamento, Orçamento e Desempenho Institucional;

Remodelagem de 15 processos das unidades corporativas e compartilhadas.

Após a conclusão das entregas do projeto, deu-se início a fase de validação e implantação da sistemática de acompanhamento da estratégia, bem como a parametrização da ferramenta de acompanhamento e a inserção das informações. Foram realizadas durante o segundo semestre de 2017, reuniões piloto de acompanhamento da estratégia, que demonstram que esta UJ se encontra em fase inicial de maturidade de monitoramento dos seus objetivos, indicadores e planos de ação, vinculados ao seu mapa estratégico. Alinhado ao Planejamento Estratégico, o SESI DR/RN realiza, desde 2015, as reuniões semanais de monitoramento das metas pactuadas em seu Plano de Ação Anual. Essa prática tem gerado resultados positivos, como o alcance dos Planos de Metas das Unidades Operacionais, que estão diretamente vinculados ao Plano de Ação Anual da entidade; correção de distorções, a partir de análise dos resultados alcançados; além de melhorar a comunicação entre os envolvidos e o aumento da atuação transversal das áreas de negócio. Este modelo de acompanhamento se dá através de reunião que conta com a participação das assessorias, das gerências executivas de negócio, da gerência corporativa de

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desempenho, da gerência corporativa de relações com o mercado, da diretoria de operações e da superintendência. Além das reuniões de monitoramento da estratégia e de acompanhamento do seu Plano de Ação Anual, o SESI DR/RN utiliza as seguintes ferramentas de monitoramento: Agenda Positiva: desde 2015 é realizado o levantamento dos eventos de grande importância para a instituição de modo a fortalecer a marca e a imagem da instituição perante seu público de interesse, além de possibilitar o planejamento das ações para a realização dos eventos. Planilha de Gerenciamento de Receitas: através de uma planilha compartilhada com todas as áreas e Unidades são lançados os dados das empresas clientes que foram atendidas pelo SESI. Por meio desta, é possível mensurar diversos aspectos acerca da receita anual da instituição e também são alimentadas informações sobre estímulo à produção. Para 2018, pretende-se utilizar um sistema parametrizado que permita a entidade evoluir no acompanhamento e na análise das informações, no que se refere à gestão de suas receitas. Portal de Soluções Integradas: o painel de monitoramento do Portal de Soluções Integradas permite monitorar o número real de solicitação de serviços que o SESI DR/RN recebe. É possível ainda mensurar quais as áreas com maior demanda, a velocidade de atendimento, a receita gerada a partir do portal e outras informações para orientar a forma de venda. Outro ponto relevante é que, no 4º trimestre de 2017, o SESI DR/RN retomou suas ações vinculadas ao Programa de Desenvolvimento Sistêmico ALINHAR, do Sistema Indústria, uma iniciativa que visa o aprimoramento contínuo e estruturado da gestão, o aumento da sinergia intraorganizacional e a melhor instrumentalização do processo decisório. No exercício 2018, serão trabalhadas melhorias nos macroprocessos estratégia, produção, orçamento e desempenho. 3.3.2- Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos Durante os exercícios 2016 e 2017, as entidades que compõem o Sistema FIERN (FIERN, SESI, SENAI e IEL) realizaram a revisão de sua estratégia, utilizando uma metodologia diferenciada, onde foi possível revisar o modelo de negócio das entidades, analisar o nível de maturidade de gestão, nivelar o conhecimento conceitual da equipe quanto ao planejamento estratégico, analisar o ambiente de negócio, definir os indicadores e metas estratégicas, elaborar os planos de ação, propor e validar sistemática de acompanhamento da estratégia e realizar o primeiro ciclo de acompanhamento. O referido trabalho foi elaborado e executado com base em uma ampla discussão e participação de gestores e técnicos das unidades operacionais e administrativas do Departamento Regional, bem como da alta gestão, onde as ações, iniciativas e metas foram definidas em consonância com os novos desafios do Sistema Indústria para as áreas de Educação, Qualidade de Vida e Gestão e, com base na capacidade de execução das unidades. A partir do Conjunto Estratégico definido, desdobram-se metas anuais para o período, observados em seus Planos de Ação e Orçamento Anuais. A importância dessa medida reside em permitir as Unidades Operacionais e a alta gestão a identificar os esforços necessários à sua consecução, em ciclos reduzidos (anuais), facilitando o exercício de planejamento. No entanto, diante da criticidade do cenário econômico enfrentado em 2017 e a tímida previsão de melhoria para os próximos anos levará, em 2018, esta UJ a revisitar seu planejamento, especialmente ao que se refere às metas previamente estabelecidas para o horizonte de seu mapa. 3.3.3- Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica

49


A partir do projeto de Modernização da Gestão do Sistema FIERN – Fase I foi possível revisar 18 processos, onde um dos processos contemplados foi o de Planejamento e Gestão Estratégica. A revisão do processo se deu em 2017 e um dos indicadores propostos e validados foi o “Índice de aderência das ações executadas com a Estratégia do SESI e do Sistema FIERN”, onde sua fórmula de cálculo é: (Quantidade de ações aderentes às Estratégias da Entidade e do Sistema FIERN/Total de ações realizadas) X 100. A meta proposta é 100% de aderência das ações. Este indicador será medido a partir de 2018, após o encerramento do ciclo inicial de monitoramento da estratégia. 3.3.4- Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade Durante o exercício 2017, o SESI DR/RN realizou revisão da sua estratégia, através do projeto de Modernização da Gestão do Sistema FIERN – Fase I. No entanto, diante da criticidade do cenário econômico, esta UJ irá revisitar seu planejamento em 2018. 3.3.5- Envolvimento da alta direção (Diretores) A fim de apoiar o desenvolvimento e a competitividade da indústria do estado do Rio Grande do Norte, ao longo dos últimos anos as entidades que compõem o Sistema FIERN (FIERN, SESI, SENAI e IEL) tem implementado melhorias em sua forma de atuação, direcionando seus recursos e esforços ao atendimento das necessidades das micros, pequenas, médias e grandes indústrias. No ano de 2011, foi lançado o primeiro mapa sistêmico, como balizador para uma atuação integrada das entidades. Em 2014, com o encerramento do horizonte do mapa estratégico do SESI DR/RN, cada entidade passou a ter um painel de contribuição para o alcance dos objetivos propostos no mapa sistêmico. Desde então, a alta gestão tem papel fundamental na definição das diretrizes, no acompanhamento dos resultados alcançados e na deliberação de ações e projetos necessários para o atendimento da indústria potiguar. Durante os anos de 2016 e 2017, o projeto de Modernização da Gestão – Fase I foi uma necessidade identificada pela alta gestão, visando promover mudanças significativas, para que as entidades que compõem o Sistema FIERN possam operar com mais eficiência e qualidade, de forma integrada e orientada para o mercado, com vistas à promoção da competitividade da indústria potiguar. Para o processo de elaboração da revisão estratégica, a alta gestão elaborou diretrizes para nortear o trabalho dos gestores e equipe técnica. Sendo assim, durante todo o processo de revisão, a alta gestão esteve envolvida e engajada, sendo o principal patrocinador das mudanças necessárias, além de envolver a equipe técnica durante todo o processo de reformulação da estratégia, o que permitiu a entidade o comprometimento da equipe, o fortalecimento da cultura sistêmica e o alinhamento organizacional.

50


3.3.6- Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico

3.3.7- Principais dificuldades e mudanças previstas Durante o exercício 2017, o SESI DR/RN concluiu seu processo de revisão da estratégia. Após esta etapa, deu-se início a fase de validação e implantação da sistemática de acompanhamento da estratégia, bem como a parametrização da ferramenta de acompanhamento e a inserção das informações. Foram realizadas durante o segundo semestre de 2017, reuniões piloto de acompanhamento da estratégia, que demonstram que esta UJ se encontra em fase inicial de maturidade de monitoramento dos seus objetivos, indicadores e planos de ação, vinculados ao seu mapa. Esta fase permitiu ao SESI DR/RN concluir que existe a necessidade de revisar algumas metas e indicadores e rever a estratégia estabelecida, tendo em vista a mudança de cenários.

Etapas Execução da estratégia

Sub etapasAnalise do ambiente

internoConstrução do Canvas

Revisão do Planejamento Estratégico

Defininição de objetivos e indicadores

1º Ciclo de Acompanhamento da Estratégia

Atividades envolvidasAplicação de Diagnóstico

de Maturidade

Análise do ambiente de negócio e

construção de mapa de empatia

Revisão da identidade organizacional

Elaboração dos objetivos estratégicos,

indicadores e metas

Análise dos resultados alcançados e da execução

dos Planos de Ação

Gerência de Educação SIM SIM SIM SIM SIM

Gerência de SST SIM SIM SIM SIM SIM

Gerência de Promoção da Saúde SIM SIM SIM SIM SIM

Centro de Atividades Antônio Florêncio de Queiroz - CAT Macau SIM SIM SIM SIM SIM

Centro de Atividades de Natal SIM SIM SIM SIM SIM

Centro de Atividades Expedito Amorim - CAT Mossoró SIM SIM SIM SIM SIM

Centro de Cultura e Lazer Solar Bela Vista SIM SIM SIM SIM SIM

Unidade Operacional de Assú SIM SIM SIM SIM SIM

UOP Caicó NÃO NÃO SIM SIM SIM

SESI Clube Natal SIM SIM SIM SIM SIM

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IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Revisão do Modelo de Negócio Formulação da estratégia

Farol de desempenho

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4- Governança

4.1- Descrição das estruturas de governança Figura 3 Sistema de Governança do SESI

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão

Nota: A Ouvidoria será constituída em definitivo no exercício de 2018.

De acordo com o Regulamento do SESI, Capítulo III:

Art. 18 O Serviço Social da Indústria, para a realização de suas finalidades, corporifica órgãos

Normativos e órgãos de administração, de âmbito nacional e de âmbito regional.

Art. 19 São órgãos normativos, de natureza colegiada:

O Conselho Nacional, com jurisdição em todo o país;

Os Conselhos Regionais, com jurisdição nas bases territoriais correspondentes.

Art. 20 São órgãos de administração, funcionando sob direção unitária:

O Departamento Nacional, com jurisdição em todo o país;

Os Departamentos Regionais, com jurisdição nas bases territoriais correspondentes;

As delegacias regionais, com jurisdição nas áreas que lhes competirem.

A seguir apresenta-se o detalhamento sobre as atribuições e a forma de atuação destas instâncias.

GO

VER

NA

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52


O Conselho Nacional do SESI é o órgão normativo superior da entidade, exercendo essa atribuição em nível de planejamento, fixação de diretrizes e coordenação e controle de suas atividades, simultaneamente com o poder de inspecionar, fiscalizar e intervir, em caráter de correição, em qualquer de seus setores institucionais, no centro e nas regiões. O Conselho Regional do SESI monitora as atividades de gestão de forma sistemática por meio das reuniões mensais, conferindo transparência a partir da supervisão da destinação orçamentária e realizações do SESI DR/RN. A atuação do Conselho não está limitada à análise do desempenho passado da organização, tendo participação efetiva na tomada de decisões de alto impacto para o SESI DR/RN. Com o intuito de embasar o monitoramento das atividades e as decisões do Conselho, são submetidos mensalmente aos conselheiros relatórios gerenciais de resultados de produção, despesas e receitas da organização. O Departamento Nacional é o órgão administrativo de âmbito nacional incumbido de promover, executivamente, os objetivos institucionais, nos setores técnico, operacional, econômico, financeiro, orçamentário e contábil, segundo os planos e diretrizes adotados pelo Conselho Nacional. Internamente são realizadas reuniões mensais da diretoria do Sistema FIERN para tratar de assuntos comuns entre as entidades, bem como discutir assuntos exclusivos de cada uma delas, permitindo assim alinhamento e troca de experiências entre os gestores das entidades que compõem o Sistema FIERN. O SESI DR/RN não possui um órgão com a função específica de auditoria interna. E também não possui uma estrutura formal permanente de sistema de correição. Caso haja qualquer indício ou denúncia de ato ilícito são constituídas comissões específicas, especializadas e independentes para apuração dessas ocorrências. O SESI DR/RN tem suas Demonstrações Financeiras auditadas por auditores independentes. Tal trabalho consiste na emissão de parecer acerca da adequação consoante às Normas Brasileiras de Contabilidade e legislações específicas no que for pertinente. Além disso, conforme orientações do Comitê de Transparência, constituído para garantir densidade, legitimidade e alinhamento sistêmico ao plano de ação para atendimento às recomendações do Acórdão nº 699/2016-Plenário-TCU, foi instituído Grupo de Trabalho com os representantes dos Departamentos, Nacional e Regionais, para pôr em prática o modelo de Ouvidoria que deverá ser implantado em todos os Departamentos Regionais até janeiro de 2018. Para Ouvidor interno e externo do Sistema FIERN, foi indicado um colaborador da FIERN que responderá diretamente ao presidente da Federação e terá acesso ao sistema de ouvidoria adquirido para este fim. O então indicado a Ouvidor participou da primeira turma de um curso disponibilizado pelo Departamento Nacional do dia 30/11 a 01/12/2017. A previsão é que a Ouvidoria do Sistema FIERN inicie suas atividades em 31 de janeiro de 2018. Informações sobre dirigentes e colegiados De acordo com o Art. 44 do Regulamento do Serviço Social da Indústria – SESI, “cada Departamento Regional será dirigido pelo seu diretor, que será o presidente da federação de indústrias local”. O Presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte é eleito pelos sindicatos patronais e durante quatro anos tem como função representar e defender os interesses da indústria potiguar. Conforme Regulamento, o SESI DR/RN tem constituído um Conselho Regional, que é composto e opera nos exatos termos do artigo 38 e exerce função normativa, fiscalizadora e administrativa stricto sensu, de acordo com o que estabelece o artigo 39.

53


4.2- Gestão de riscos e controles internos 4.2.1- Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos O SESI DR/RN não possui uma área específica de Gestão de Riscos, no entanto a alta administração entende que os controles internos são essenciais à consecução dos seus objetivos bem como imprescindíveis ao seu bom funcionamento. Como instrumentos de controle, esta UJ possui Código e Comitê de Ética responsável por fazer cumprir, os princípios, as determinações, os requisitos e as condutas estabelecidas pelo Departamento Regional. Quanto a avaliação de risco, ao ser identificada a possibilidade de ocorrência de desvios, fraudes e perdas, o SESI DR/RN instaura sindicância para apuração das informações e eventuais responsabilidades e ressarcimentos que se fizerem necessários. Além disso, esta UJ utiliza sistemas de monitoramento orçamentário, financeiro e contábil, além do acompanhamento semanal de suas metas físicas, o que proporciona à entidade a capacidade de acompanhamento da gestão e análise para tomada de decisão, para que de forma tempestiva, possa corrigir possíveis distorções. Além disso, mensalmente ocorre a reunião do Conselho Regional do SESI, onde são apresentadas as informações mensais para análise e aprovação das contas executadas. 4.2.2- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna O SESI DR/RN não possui um chefe de Auditoria Interna.

54


5- Relacionamento com a sociedade 5.1- Canais de acesso do cidadão 5.1.1- Ouvidoria: estrutura e resultados No SESI DR/RN, bem como informado no relatório de 2016, não existe um setor estruturado de Ouvidoria e sim um procedimento para atender as normas da política da qualidade ISO9001 através do qual podem ser registradas críticas, reclamações, sugestões, dúvidas, tanto de forma presencial como via telefone especificamente no Centro de Atividades Natal e Unidade de Promoção da Saúde. As questões a serem tratadas a nível gerencial são encaminhadas à gerência do CAT Natal e/ou UOP Promoção da Saúde, que trata ou redireciona aos gestores das informações. Pelo fato das demais Unidades não estarem no escopo certificado, até 2017 não havia um setor dedicado exclusivamente à Ouvidoria, porém o canal “Contato/Fale Conosco” estava à disposição para todo o estado. No entanto, conforme orientações do Comitê de Transparência, constituído para garantir densidade, legitimidade e alinhamento sistêmico ao plano de ação para atendimento às recomendações do Acórdão nº 699/2016-Plenário-TCU, foi instituído Grupo de Trabalho com os representantes dos Departamentos, Nacional e Regionais, para pôr em prática o modelo de Ouvidoria que deverá ser implantado em todos os Departamentos Regionais até janeiro de 2018. Para Ouvidor interno e externo do Sistema FIERN, foi indicado um colaborador da FIERN que responderá diretamente ao presidente da Federação e terá acesso ao sistema de ouvidoria adquirido para este fim. O então indicado a Ouvidor participou da primeira turma de um curso disponibilizado pelo Departamento Nacional do dia 30/11 a 01/12/2017. A previsão é que a Ouvidoria do Sistema FIERN inicie suas atividades em 31 de janeiro de 2018. 5.1.2- Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) – Estrutura e resultados Conforme orientações já mencionadas neste relatório, do Comitê de Transparência, constituído para garantir densidade, legitimidade e alinhamento sistêmico ao plano de ação para atendimento às recomendações do Acórdão nº 699/2016-Plenário-TCU, está em modo de desenvolvimento e implementação a estrutura padrão para SAC neste Departamento Regional, com previsão de conclusão para julho de 2018, portanto ainda não é possível mensurar dados gerenciais e estatísticos com relação à quantidade de pedidos de informação, solicitações, reclamações, denúncias, sugestões recebidas e sobre o atendimento/encaminhamento das demandas apresentadas, analisando os resultados observados, inclusive frente a dados registrados em exercícios anteriores. Contudo, o SESI DR/RN conta com algumas ferramentas a fim de permitir o atendimento ao cidadão nos nossos meios de comunicação. 5.1.2.1- Fale conosco/Contato: Atualmente gerido por colaboradores da Unidade Corporativa de Relações com o Mercado (UCRM), responsáveis pelas relações com o mercado do SESI, o nosso “Fale Conosco” está disponível na página principal do nosso site, no menu principal com o nome de “Contato”, através do link: http://www.rn.sesi.org.br/contato-2/ ou e-mail: [email protected].

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55


Figura 4 Fale Conosco do SESI DR/RN

Através deste canal são recebidas críticas, sugestões, além de serem encaminhadas as dúvidas para que sejam sanadas pelos gestores das informações. Os registros chegam para um operador (atualmente na Unidade Corporativa de Relações com o Mercado), este encaminha para a área em questão quando couber uma resposta específica. As áreas devem responder e armazenar o atendimento. É consolidado um relatório com alguns dados estatísticos a partir dos contatos realizados por este meio, onde apresenta-se abaixo sua consolidação:

Quadro 1 Quantidade de e-mails recebidos pelo canal Fale Conosco

E-mail Mês Quantidade

Janeiro 14 Fevereiro 20 Março 9 Abril 13 Maio 14 Junho 19 Julho 35 Agosto 25 Setembro 24 Outubro 30 Novembro 33 Dezembro 10

Total 246 Fonte: Assessoria de Desenvolvimento do Negócio Quadro 2 E-mails recebidos pelo canal Fale Conosco por categoria

Fonte: Assessoria de Desenvolvimento do Negócio

Emails Categoria Quantidade

Reclamação 5 Denúncias 3

Solicitação/Informação 238

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5.1.2.2 Atendimento às empresas: O SESI oferece às indústrias clientes um canal para marcação de consultas e exames em sua Clínica, além de disponibilizar um e-mail para comunicação sobre agendamentos ([email protected]). Com este canal, as empresas clientes têm ainda possibilidade de sugerir, criticar ou tirar dúvidas e obter mais esclarecimentos sobre os serviços do SESI. 5.1.2.3 Portal de Soluções Integradas Desde junho de 2016 foi lançada uma ferramenta para solicitação de serviços online, que vem sendo aprimorada mês a mês, onde o cliente, Pessoa Jurídica, pode prospectar os serviços que gostaria de solicitar via proposta e acatar a execução ou não. 5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade Quadro 3 Acesso às informações da entidade

Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de atualização

Propósito, Visão e Valores http://www.rn.sesi.org.br/institucional/

Sempre que houver

alterações

Regulamento do SESI http://conselhonacionaldosesi.org.br/documentos/regulamentos/ Permanente

Execução Orçamentária 2017

http://www.rn.sesi.org.br/execucao-orcamentaria-2017/ Trimestral

Orçamento aprovado 2018 http://www.rn.sesi.org.br/wp-

content/uploads/ldo_sesi/SESI_ORCAMENTO_APROVADO_2018.pdf

Anual

Execução Orçamentária do Departamento Regional 2016

http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/ldo_sesi_2016_orcamento_execucao_orcam

entaria.pdf

Anual



entaria.pdf

Anual



entaria.pdf

Anual

Estrutura Remuneratória http://www.rn.sesi.org.br/estrutura-remuneratoria/ Trimestral

Relação de Dirigentes http://www.rn.sesi.org.br/relacao-de-dirigentes/ Trimestral

Relação dos Membros do Corpo Técnico

http://www.rn.sesi.org.br/relacao-dos-membros-do-corpo-tecnico/ Trimestral

Demonstrações Contábeis 2016

http://www.rn.sesi.org.br/demonstracoes-contabeis/ Anual

Licitações e Editais http://www.rn.sesi.org.br/licitacoes-e-editais/ Permanente

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Fonte: Assessoria de Desenvolvimento do Negócio 5.3 Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários 5.3.1- Satisfação dos cidadãos-usuários ou clientes Nas áreas do SESI são realizadas, periodicamente, pesquisas de satisfação de clientes, conforme previsto no manual do Sistema de Gestão da Qualidade (NBR ISO9001:2008). É realizada em Natal e Mossoró e a partir das respostas apuradas são redigidos relatórios que são disponibilizados na Intranet do Sistema FIERN em um local destinado aos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade do SESI. Figura 5 Ilustração do Relatório de Satisfação do Cliente Externo

Regulamento de Licitações e Contratos

http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/ Permanente

Contratos e Convênios http://www.rn.sesi.org.br/contratos-e-covenios/ Permanente

Gratuidade http://www.rn.sesi.org.br/gratuidade/

Sempre que houver

alterações

Relatório de Gestão 2016

http://www.fiern.org.br/wp-content/uploads/transparencia/sesi

/integridade/prestacao_contas-_2016-sesi.pdf

Anual

Auditoria Independente 2016

http://www.rn.sesi.org.br/integridade/# Anual

Código de Ética

http://www.fiern.org.br/wp-content/uploads/transparencia/sesi

/etica/codigo_de_etica-sistema_fiern.pdf

Sempre que houver

alterações

Comitê de Ética

http://www.fiern.org.br/wp-content/uploads/transparencia/sesi/etica/portaria_conjunta_001_2018

_comite_de_etica.pdf

Sempre que houver

alterações

Dados de Infraestrutura http://www.rn.sesi.org.br/dados-de-infraestrutura/ Permanente

SAC http://www.rn.sesi.org.br/fale-conosco/ Anual

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5.3.2- Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários Na área de educação do SESI são realizadas pesquisas de reação e impacto nas quais são avaliados o conteúdo ministrado, o material utilizado, o desempenho do docente, o conhecimento deste e domínio do assunto, a apresentação do conteúdo quanto à objetividade e clareza, interação com participantes, assiduidade e pontualidade do professor. Tal avaliação é aplicada nas modalidades de Educação Continuada e Educação de Jovens e Adultos com carga horária superior à 10h. Após a aplicação, é elaborado um relatório que é analisado e arquivado para controle da qualidade e, eventualmente é enviado à empresa, quando solicitado ou quando há necessidade de tratamento em alguma questão.

59


6- Desempenho financeiro e informações contábeis 6.1- Desempenho financeiro do exercício Gráfico 22 Principais Receitas 2017

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão - CPOG Quadro 4 principais receitas nos exercícios 2016 e 2017 e previsão 2018

Conta Receita

Realizado 2016

Realizado 2017

Previsto 2018

Receitas de Contribuição 23.635.285 23.213.326 19.274.131 Apoios Financeiros 10.493.070 14.104.180 14.950.215 Receitas de Subv.Ordinária/Especial 8.838.359 8.749.528 7.867.161

Receitas de Serviços 5.475.386 5.616.616 9.148.453 Outras Receitas Correntes 1.257.673 1.487.459 2.279.138 Receitas de Capital 3.097.750 1.681.788 2.313.901

TOTAL DA RECEITA 52.797.521 54.852.897 55.833.000 Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão - CPOG A receita arrecadada total, no exercício 2017, atingiu 84% da receita orçada anual, onde as receitas de contribuições representaram 42% desta execução. Os apoios financeiros representaram 26% e as Receitas de Subvenção 16%, sendo estas as três principais fontes de receitas do SESI DR/RN.

42%

26%

16%

10%

3% 3%

Principais Receitas 2017

Receitas de Contribuição

Apoios Financeiros

Receitas deSubv.Ordinária/Especial

Receitas de Serviços

Outras Receitas Correntes

Receitas de Capital

DE

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Gráfico 23 Principais Despesas 2017

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão - CPOG Quadro 5 Principais despesas nos exercícios 2016 e 2017 e previsão 2018

CONTA Despesa

Realizado 2016

Realizado 2017

Previsto 2018

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 21.983.451 22.056.681 19.166.923

SERVIÇOS DE TERCEIROS 18.845.988 16.668.718 18.948.182 MATERIAL DE CONSUMO 2.046.480 1.716.394 2.017.719 OUTRAS DESPESAS CORRENTES 5.504.152 4.731.988 4.142.159

DESPESAS DE CAPITAL 2.686.123 10.566.143 11.558.017 TOTAL DA DESPESA 51.066.193 55.739.924 55.833.000

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão - CPOG A execução total da despesa alcançou 85% da despesa total prevista, para o exercício 2017, com destaque para: Pessoal e Encargos, que representaram 40%; Serviços de Terceiros, com 30% e Despesa com Capital com 19%.

40%

30%

3%

8%

19%

Principais Despesas - 2017

PESSOAL E ENCARGOSSOCIAIS

SERVIÇOS DE TERCEIROS

MATERIAL DE CONSUMO

OUTRAS DESPESASCORRENTES

DESPESAS DE CAPITAL

61


6.2- Principais contratos firmados

Quadro 6 Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas

Contrato/Ano Objeto Favorecido CPF/CNPJ Modalidade de Licitação

Data da Contratação

Situação Natureza Elemento de Despesa Valor Total

6372/2014 2017

ATENDER AS CONDIÇÕES AVENÇADAS NO TERMO DE ADITIVO Nº 001 DO CONTRATO DA MONTEFORTE VIGILÂNCIA LTDA, QUE VERSA SOBRE O REAJUSTE ANUAL DE PREÇOS E A PRORROGAÇÃO DA VIGÊNCIA DO CONTRATO PELO PERÍODO DE 30 (TRINTA) MESES COMPUTADOS A PARTIR DE 1º.01.2017 - PROCESSO Nº 6372/2014 - PREGÃO Nº 006/2014.

MONTEFORTE VIGILÂNCIA LTDA 01054916000197

Pregão sem registro de

preço 01/07/2014 P O

Segurança e Vigilância - PJ

R$ 7.355.708,05

21386/2015 2017

AQUISIÇÃO DE PASSAGENS AÉREAS PARA O PROFISSIONAL BRUNO SOUZA DE OLIVEIRA (ANIMADOR) QUE SERÁ RESPONSÁVEL POR ENTRETER OS ROUNDS DURANTE O EVENTO TORNEIO DE ROBÓTICA FIRST LEGO LEAGUE (FLL) 2017/2018, QUE ACONTECERÁ NOS DIAS 17 E 18 DE NOVEMBRO/2017, NO SESICLUBE/NATAL/RN.

SUN LINE VIAGENS E TURISMO LTDA 00878230000158


preço 12/11/2015 A O Passagens Nacionais R$

5.121.330,36

14660/2015 2017 ADITIVO DA CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA NA TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA PARA ATENDER AS NECESSIDADES DO PRÉDIO DA CASA DA INDÚSTRIA.

CONSTRUTORA LEON SOUSA EIRELI - ME

09171533000100 Pregão sem registro de

preço 17/10/2015 P O Locação de Mão de

Obra - PJ R$

4.146.492,18

16635/2015 2017 CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ENERGIA ELÉTRICA, PARA O NÚCLEO DE MERCADO EM GOIANINHA/RN. DURANTE O PERÍODO DE 12 MESES (fevereiro 2017 A janeiro 2018)

COMPANHIA ENERGETICA DO

RN - COSERN 08324196000181 Inexigibilidade 08/08/2015 A O Energia Elétrica R$

3.401.160,00

1090/2017 2017

AQUISIÇÃO DE UNIDADES MÓVEIS, AUTOTRANSPORTÁVEIS, ADAPTADAS EM VEÍCULOS TIPO CAMINHÃO PARA ATENDER A DEMANDA DO SERVIÇO DE MEDICINA OCUPACIONAL, REALIZANDO EXAMES COMPLEMENTARES, ATRAVÉS DE PROFISSIONAIS DO QUADRO FUNCIONAL DO SESI E DA REDE CREDENCIADA, COM O INTUITO DE AMPLIAR OS SERVIÇOS DO SESI PARA ATENDER ÀS EMPRESAS INDUSTRIAIS EM TODAS AS REGIÕES DO ESTADO, E QUE ESTEJAM SITUADAS EM LOCALIDADES DISTANTES DAS UNIDADES OPERACIONAIS.

TRUCKVAN INDUSTRIA E

COMERCIO LTDA 05142588000131


preço 15/08/2017 A O Veículos R$

2.605.000,00

25948/2015 2017

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAIS DAS ENTIDADES (FIERN, SESI, SENAI E IEL) NA ASSESSORIA DO PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA DA GESTÃO DO SISTEMA FIERN.

INSTITUTO EUVALDO LODI -

IEL/NC 33938861000336 Dispensa 22/03/2016 P O Assessoria e

Consultoria PJ R$

1.382.572,02

447/2015 2017

CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS PARA O GERENCIAMENTO DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO E MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA DE VEÍCULOS PELO PERÍODO DE 30 (TRINTA) MESES.

TICKET SOLUÇÕES HDFGT S.A.


preço 19/02/2015 P O

Material de Manutenção,

Manutenção e Rep. Bens Móveis e

Imóveis, Combustíveis e Taxas

R$ 1.080.283,50

62



Data da Contratação Situação Natureza Elemento de Despesa Valor Total

29397/2014 2017

ADITIVO DE READEQUAÇÃO AO CONTRATO DO SERVIÇO PARA AMPLIAÇÃO E ADEQUAÇÃO DO SISTEMA DE COMBATE A INCÊNDIO DO CENTRO INTEGRADO SESI/SENAI/CTGAS-ER, CORRESPONDENTE AO PERCENTUAL DE 6,75%, CONFORME PROCESSO ADM. Nº 29397/2014.

F. DOIS ENGENHARIA

LTDA 04751986000192 Convite 09/03/2015 P O Construções em

Andamento R$

914.368,60

18499/2016 2017

CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA PARA O DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO, SUPORTE E ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DO SOFTWARE DE GESTÃO CORPORATIVA, PELO PERÍODO DE 60 (SESSENTA)MESES, SÃO AS DE AGILIDADE, CELERIDADE E A BUSCA DE RESULTADOS EXITOSOS NA GESTÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, FINANCEIROS E ORÇAMENTÁRIOS, COM FOCO NAS ÁREAS DE SUPRIMENTOS, ALMOXARIFADO, LICITAÇÃO, CONTRATOS, FINANÇAS, ORÇAMENTO,QUALIDADE E TRANSPORTES, ALÉM DE ATENDER AS EXIGÊNCIAS DOS ORGÃOS FISCALIZADORES NO TOCANTE AO ENQUADRAMENTO DAS COMPRAS E CONTRATAÇÕES NOS LIMITES E NAS MODALIDADES DE LICITAÇÕES ESTABELECIDAS PELO REGULAMENTO DE LICITAÇÕES E CONTRATOS, GERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES ANUAIS DAS COMPRAS E CONTRATAÇÕES REALIZADAS, COMO TAMBÉM AUXILIAR NA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO ANUAL DE PRESTAÇÃO DE CONTAS DO SESI-DR/RN.

PRP DE ARAUJO ME


preço 20/01/2017 A O

Serviço de Manutenção e

Desenvolvimento de Software e Serviço de

Manutenção de Hardware

R$ 802.370,80

11480/2015 2017

ADITIVO DE VALOR AO CONTRATO, OBJETO DO PROCESSO Nº 11480/2015, REFERENTE A CONTRATAÇÃO DE EMPRESA PARA PROMOVER A ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DA SOLUÇÃO INTEGRADA E PARAMETRIZÁVEL DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO (TI) PARA SUPORTE AS ATIVIDADES PROMOVIDAS PELO SESI-DR/RN.

DATACOM CONSULTORIA EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO LTDA


preço 08/09/2015 P O

Serviço de Manutenção e

Desenvolvimento de Software

R$ 771.750,00

3724/2015 2017 CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ÁGUA E ESGOTO, PARA O NÚCLEO DE MERCADO EM ASSU/RN. DURANTE O PERÍODO DE 12 MESES (janeiro A dezembro 2017)

COMPANHIA DE ÁGUA E ESGOTO DO RIO GRANDE

DO NORTE

08334385000135 Inexigibilidade 27/04/2015 A O Serviço de Agua e Esgoto

R$ 702.000,00

Fonte: Superintendência Corporativa Jurídica

63


Quadro 7 Contratos em que houve pagamento no exercício a que se refere a prestação de contas


Data da Contratação

Situação Natureza Elemento de Despesa

Valor do pagamento

total no exercício

6372/2014 2017

CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO INTEGRADO DE SEGURANÇA PATRIMONIAL (ARMADA E DESARMADA), SEGURANÇA ELETRÔNICA COM MONITORAMENTO REMOTO DE ALARME E CIRCUITO FECHADO DE TV, PARA AS UNIDADES OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVAS DO SISTEMA FIERN, NO PERÍODO DE 30 MESES - PROCESSO Nº 6372/2014 - PREGÃO Nº 006/2014.

MONTEFORTE VIGILÂNCIA LTDA 01054916000197 Pregão sem registro

de preço 01/07/2014 P O Segurança e Vigilância R$ 2.437.761,08

21386/2015 2017

AQUISIÇÃO DE PASSAGENS AÉREAS PARA O PROFISSIONAL BRUNO SOUZA DE OLIVEIRA (ANIMADOR) QUE SERÁ RESPONSÁVEL POR ENTRETER OS ROUNDS DURANTE O EVENTO TORNEIO DE ROBÓTICA FIRST LEGO LEAGUE (FLL) 2017/2018, QUE ACONTECERÁ NOS DIAS 17 E 18 DE NOVEMBRO/2017, NO SESICLUBE/NATAL/RN.

SUN LINE VIAGENS E TURISMO LTDA

00878230000158 Pregão sem registro de preço

12/11/2015 A O Passagens Nacionais R$ 148.157,48

14660/2015 2017

ADITIVO DA CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA NA TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA PARA ATENDER AS NECESSIDADES DO PRÉDIO DA CASA DA INDÚSTRIA.

CONSTRUTORA LEON SOUSA EIRELI - ME 09171533000100

Pregão sem registro de preço 17/10/2015 P O

Locação de mão de Obra - PJ

R$ 1.171.250,33

16635/2015 2017

CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ENERGIA ELÉTRICA, PARA O NÚCLEO DE MERCADO EM GOIANINHA/RN. DURANTE O PERÍODO DE 12 MESES (FEVEREIRO 2017 A JANEIRO 2018)

COMPANHIA ENERGETICA DO RN - COSERN 08324196000181 Inexigibilidade 08/08/2015 A O Energia Elétrica R$

255.949,54

1090/2017 2017

AQUISIÇÃO DE UNIDADES MÓVEIS, AUTOTRANSPORTÁVEIS, ADAPTADAS EM VEÍCULOS TIPO CAMINHÃO PARA ATENDER A DEMANDA DO SERVIÇO DE MEDICINA OCUPACIONAL, REALIZANDO EXAMES COMPLEMENTARES, ATRAVÉS DE PROFISSIONAIS DO QUADRO FUNCIONAL DO SESI E DA REDE CREDENCIADA, COM O INTUITO DE AMPLIAR OS SERVIÇOS DO SESI PARA ATENDER ÀS EMPRESAS INDUSTRIAIS EM TODAS AS REGIÕES DO ESTADO, E QUE ESTEJAM SITUADAS EM LOCALIDADES DISTANTES DAS UNIDADES OPERACIONAIS.

TRUCKVAN INDÚSTRIA E COMERCIO LTDA 05142588000131 Pregão sem registro

de preço 15/08/2017 A O Veículos R$ 2.605.000,00

64


Contrato/Ano Objeto Favorecido CPF/CNPJ Modalidade de

Licitação Data da

Contratação Situação Natureza Elemento de Despesa

Valor do pagamento

total no exercício

25948/2015 2017

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAIS DAS ENTIDADES (FIERN, SESI, SENAI E IEL) NA ASSESSORIA DO PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA DA GESTÃO DO SISTEMA FIERN.

INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL/NC 33938861000336 Dispensa 22/03/2016 P O Assessoria e Consultoria

PJ R$

372.62,20

447/2015 2017

CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS PARA O GERENCIAMENTO DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO E MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA DE VEÍCULOS PELO PERÍODO DE 30 (TRINTA) MESES.

TICKET SOLUÇÕES HDFGT S.A. 03506307000157 Pregão sem registro de preço 19/02/2015 P O

Mat. Manutenção, Manutenção de bens

Móveis e Imóveis, Combustíveis e Taxas

R$ 1.080.283,50

29397/2014 2017

ADITIVO DE READEQUAÇÃO AO CONTRATO DO SERVIÇO PARA AMPLIAÇÃO E ADEQUAÇÃO DO SISTEMA DE COMBATE A INCÊNDIO DO CENTRO INTEGRADO SESI/SENAI/CTGAS-ER, CORRESPONDENTE AO PERCENTUAL DE 6,75%, CONFORME PROCESSO ADM. Nº 29397/2014.

F. DOIS ENGENHARIA LTDA 04751986000192 Convite 09/03/2015 P O Construções em Andamento

R$ 52.883,35

18.499/2016 2017

CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA PARA O DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO, SUPORTE E ATUALIZAÇÃO TECNICOLÓGICA DO SOFTWARE DE GESTÃO CORPORATIVA, PELO PERÍODO DE 60 (SESSENTA)MESES, SÃO AS DE AGILIDADE, CELERIDADE E A BUSCA DE RESULTADOS EXITOSOS NA GESTÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, FINANCEIROS E ORÇAMENTÁRIOS, COM FOCO NAS ÁREAS DE SUPRIMENTOS, ALMOXARIFADO, LICITAÇÃO, CONTRATOS, FINANÇAS, ORÇAMENTO,QUALIDADE E TRANSPORTES, ALÉM DE ATENDER AS EXIGÊNCIAS DOS ORGÃOS FISCALIZADORES NO TOCANTE AO ENQUADRAMENTO DAS COMPRAS E CONTRATAÇÕES NOS LIMITES E NAS MODALIDADES DE LICITAÇÕES ESTABELECIDAS PELO REGULAMENTO DE LICITAÇÕES E CONTRATOS, GERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES ANUAIS DAS COMPRAS E CONTRATAÇÕES RTEALIZADAS, COMO TAMBÉM AUXILIAR NA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO ANUAL DE PRESTAÇÃO DE

PRP DE ARAUJO ME 05028135000189 Pregão sem registro

de preço 20/01/2017 A O

Serviço de Manutenção Desenvolvimento de Software, Serviço de

Manutenção de Banco de Dados e Aquisição de

Licenças Software PJ

R$ 117.845,74

65


Contrato/Ano Objeto Favorecido CPF/CNPJ Modalidade de

Licitação Data da

Contratação Situação Natureza Elemento de Despesa

Valor do pagamento

total no exercício

CONTAS DO SESI-DR/RN.

11480/2015 2017

ADITIVO DE VALOR AO CONTRATO, OBJETO DO PROCESSO Nº 11480/2015, REFERENTE A CONTRATAÇÃO DE EMPRESA PARA PROMOVER A ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DA SOLUÇÃO INTEGRADA E PARAMETRIZÁVEL DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO (TI) PARA SUPORTE AS ATIVIDADES PROMOVIDAS PELO SESI-DR/RN.

DATACOM CONSULTORIA EM TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO LTDA 08628957000199 Pregão sem registro

de preço 08/09/2015 P O Serviço de Manutenção

Desenvolvimento de Software

R$ 39.336,83

3724/2015 2017

CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ÁGUA E ESGOTO, PARA O NÚCLEO DE MERCADO EM ASSU/RN. DURANTE O PERÍODO DE 12 MESES (janeiro A dezembro 2017)

COMPANHIA DE ÁGUA E ESGOTO DO RIO GRANDE DO

NORTE 08334385000135 Inexigibilidade 27/04/2015 A O Água e Serviço de

Esgoto R$

40.169,80

Fonte: Superintendência Corporativa Jurídica

6.3- Transferências, convênios e congêneres 6.3.1- Transferências para federações e confederações

Quadro 8 Transferências para Federações

Transferência Instru- mento Objeto Convenente

CNPJ/ CPF

Valor da Contrapartida

Data da firmatura Sit. Nat.

Valor total

Transferência 1 NA

Repasse para a FIERN - Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte referente à Transferência Regulamentar.

FIERN - Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte

08.435.778/0001-35 NA 01/01/20117 (A) (O) 1.693.897,97

Transferência 2 NA Repasse para o IEL - Instituto Euvaldo Lodi conforme Resolução do Conselho Regional nº 13/2011.

IEL – Instituto Euvaldo Lodi 08.431.454/0001-29 NA 01/01/2017 (A) (O) 265.853,97

Total 1.959.751,94

Fonte: Unidade Corporativa de Contabilidade

66


6.3.2- Outros convênios

Quadro 9 Outros Convênios

Fonte: Unidade Corporativa de Contabilidade

Convênio Objeto Convenente CNPJ/ CPF

Valor da Contrapartida

Data da firmatura Sit. Nat. Valor total

Convênio 1

Estabelecimento de parceria de auxílio financeiro para desenvolvimento das ações sociais desenvolvida pelo Casa do Menor Trabalhador.

Casa do Menor Trabalhador 24.192.643/0001-42 NA 25/09/13 (P) (O) 45.000,00

Convênio 2

Estabelecimento de parceria de auxílio financeiro para desenvolvimento das ações sociais desenvolvidas pelo Patronato da Medalha Milagrosa em beneficio a crianças e jovens.

Patronato da Medalha Milagrosa

08.427.734/0001-63 NA 19/09/13 (P) (O) 64.500,00

Total 109.500

67


6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos Os registros contábeis e a metodologia aplicada na depreciação e amortização dos ativos do SESI DR/RN estão de acordo com as normas internas da Política de Patrimônio da CNI, através do ATO CSC Nº 02/2010 e Comissão de Pronunciamentos Contábeis do Sistema Industria - CPC/SI de Depreciação, desenvolvidas em conformidade com a NBC T 16.9. Os bens móveis e imóveis estão demonstrados ao custo de aquisição ou construção, acrescido por reavaliações efetuadas em exercícios anteriores, com controles individualizados e foram depreciados mensalmente pelo método linear a taxas estabelecidas em função do tempo útil do bem, como segue:

Imóveis 2% aa Mobiliário, Máquinas e Equipamentos 10% aa Veículos e Equipamentos de Informática 20% aa

As disponibilidades abrangem os numerários em espécie e em contas bancárias disponíveis, os recursos próprios e oriundos de convênios estão aplicados em fundos de curto prazo com lastro em títulos públicos, e demonstrados pelos valores aplicados, acrescidos dos rendimentos, até a data de encerramento do exercício. Os créditos são registrados a valores históricos, os inerentes da arrecadação são atualizados a valor presente de acordo com a legislação previdenciária. As perdas estimadas nas cobranças das contas a receber são efetuadas através de constituição da provisão de devedores duvidosos de clientes da entidade e são registrados no balanço como redução dos valores a receber. As obrigações estão demonstradas pelos valores conhecidos e calculáveis, acrescidos, quando aplicável, dos correspondentes encargos incorridos. Os estoques são mensurados com base no valor de aquisição, ao custo médio ponderado, inferiores aos valores de mercado, sendo a despesa reconhecida de acordo com a solicitação de materiais. A utilização dos critérios contidos na NBC T 16.9 e NBC T 16.10 não geram impactos sobre o resultado apurado, uma vez que os registros são realizados diretamente nas variações patrimoniais. 6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) Em 2008 foram incorporados ao Regulamento do SESI dispositivos estabelecendo a ampliação gradual de recursos provenientes da receita compulsória para a educação e para gratuidade, até atingir em seis anos, a meta de 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória em Educação Básica e Continuada, dos quais a metade destinada para vagas gratuitas. Em 2017, este Regional aplicou 33,7% dos recursos dessa receita líquida de contribuição compulsória, em Educação e 57,17% em vagas para a gratuidade regulamentar, resultando na realização de 11.200 matrículas gratuitas. Vale destacar que, para apuração da gratuidade, considera-se o gasto médio matrícula, ou seja, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, conforme

68


estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008. O SESI DR/RN visando o atendimento do compromisso da gratuidade durante o exercício de 2017, utilizou duas formas para distribuição das matrículas de gratuidade regulamentar a saber: edital para ofertas de vagas do ensino médio, destinadas preferencialmente aos filhos dos trabalhadores da indústria e visitas as indústrias para divulgação do EJA, modalidade de ensino para jovens e adultos, realizadas pela unidade de Educação dessa UJ. Assim, o SESI DR/RN cumpriu o acordo da gratuidade em consonância com o previsto no Regulamento. Nos quadros abaixo, são apresentados os resultados alcançados por este regional, no exercício de 2017, em relação ao cumprimento da meta de gratuidade regulamentar.

Tabela 4 Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade RECEITAS Realizado 2017 Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) R$ 33.233.742 Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC) ¹ R$ 27.658.765

Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação² R$ 9.218.666

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade³ R$ 4.610.716 DESPESAS

em Educação R$ 9.310.080 em Gratuidade R$ 9.031.501

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação4 R$ 91.414 Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Educação 33,7%

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade5 R$ 4.411.893 Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 32,6%

Fonte: Sistema Zeus Notas: 1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 83,25% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 69 do Regulamento do SESI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008. 2.Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde à 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC). 3.Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 16,67% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC). 4.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 33,33%. 5.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 16,67%.

Tabela 5 Matrículas em Educação Básica Realizadas em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Matrícula Total em

Gratuidade Regulamentar

Ensino Médio Regular Ensino Médio 476 Educação de Jovens e Adultos EJA - 1º a 5º Ano 211

69


EJA - 6º a 9º Ano 296 EJA - Ensino Médio 546 Total 1.529

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho - SMD/2017

Com a finalidade de alcançar um maior número de trabalhadores o SESI DR/RN passou a ofertar matrículas à distância de forma a possibilitar aos trabalhadores da indústria mais oportunidades de continuar seus estudos. Destaca-se ainda a utilização das unidades móveis dentro das indústrias, contribuindo ainda mais para o resultado alcançado por esta UJ. Como já exposto as 476 (quatrocentas e setenta e seis) matrículas em Educação Básica realizadas em Gratuidade Regularmente no Ensino Médio são resultantes de Edital lançado, amplamente divulgado e ofertado preferencialmente a filhos dos trabalhadores das indústrias do Rio Grande do Norte. As matrículas efetivadas em Educação de Jovens e Adultos (EJA) são resultantes da divulgação por parte desta UJ junto ao trabalhador da indústria do Rio Grande do Norte e seus dependentes que não concluíram a escolarização em idade regular.

Tabela 6 Matrículas em Educação Continuada Realizadas em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Matrícula Total em


Educação Continuada Educação Continuada em Educação 5.164 Educação Continuada em Saúde e Segurança 2.376 Educação Continuada em Articulação e Influência em Segurança e Saúde 780 Educação Continuada em Promoção de Saúde 1.351 Total 9.671

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho - SMD/2017 As 9.671 (nove mil seiscentos e setenta e uma) matrículas em Educação Continuada realizadas em Gratuidade Regulamentar são provenientes da oferta de cursos a distância, bem como a disponibilização das unidades móveis de informática desta UJ, para utilização dentro do ambiente das indústrias do estado do Rio Grande do Norte.

Tabela 7 Gasto Médio da Matrícula em Educação Básica Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula

Educação Infantil Pré-Escola R$ 3.571,93 Ensino Fundamental 1º ao 5º Ano R$ 5.863,85 Ensino Médio Regular Ensino Médio Regular R$ 10.389,18 Educação de Jovens e Adultos EJA - 1º a 5º Ano R$ 1.372,95 EJA - 6º a 9º Ano R$ 2.545,53 EJA - Ensino Médio R$ 1.481,14 Total R$ 25.224,58

Fonte: SESI DR/RN, Simulador da Gratuidade – Fechamento 2017.

Para obtenção do valor do gasto médio das matriculas em educação básica, se faz necessário evidenciar que estão incluídos nestes resultados, as despesas realizadas com custeio, investimentos e gestão das unidades operacionais desta UJ, conforme estabelecido

70


no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

Tabela 8 Gasto Médio da Matrícula em Educação Continuada Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula

Educação Continuada Educação Continuada em Educação R$ 353,75 Educação Continuada em Saúde e Segurança R$ 167,80 Total R$ 521,55

Fonte: SESI DR/RN, Simulador da Gratuidade – Fechamento 2017.

Para obtenção do valor do gasto médio das matriculas em educação continuada, se faz necessário evidenciar que estão incluídos nestes resultados, as despesas realizadas com custeio, investimentos e gestão das unidades operacionais desta UJ, conforme estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

Tabela 9 Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Despesa Total em


Ensino Médio Regular Ensino Médio R$ 4.945.248,78 Educação de Jovens e Adultos EJA - 1º a 5º Ano R$ 289.691,87 EJA - 6º a 9º Ano R$ 758.478,10 EJA - Ensino Médio R$ 808.702,86 Total R$ 6.802.121,61

Fonte: SESI DR/RN, Simulador da Gratuidade – Fechamento 2017. Nota: Despesa total realizada em gratuidade regulamentar = gasto médio matrícula x matrícula realizado em gratuidade regulamentar. O valor total da despesa em Educação Básica realizada em Gratuidade Regulamentar é o resultado dos gastos realizados com custeio, investimentos e gestão das unidades operacionais, quando multiplicados pelo número total de matriculas ofertadas durante o exercício de 2017, por esta UJ, conforme estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

Tabela 10 Despesa Total em Educação Continuada Realizada em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade Regulamentar

Educação Continuada Educação Continuada em Educação R$ 1.826.786,74 Educação Continuada em Saúde e Segurança R$ 398.700,46 Total R$ 2.225.487,20

Fonte: Tabelas 3 e 5 apresentadas anteriormente. Nota: despesa total realizada em gratuidade regulamentar = gasto médio matrícula x matrícula realizado em gratuidade regulamentar. O valor total da despesa em Educação Continuada realizada em Gratuidade Regulamentar é o resultado dos gastos realizados com custeio, investimentos e gestão das unidades operacionais, quando multiplicados pelo número total de matriculas ofertadas durante o

71


exercício de 2017, por esta UJ, conforme estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas

Quadro 10 Endereço de acesso das demonstrações contábeis e notas explicativas

Demonstração contábil/notas explicativas Endereço para acesso

Balanço Patrimonial http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Balanco-Patrimonial.pdf

Balanço Orçamentário http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Balanco-Orcamentario.pdf

Balanço Financeiro http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Balanco-Financeiro.pdf

Demonstrações das Variações Patrimoniais

http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Demonstracoes-Variacoes-Patrimoniais.pdf

Demonstração dos Fluxos de Caixas

http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Demonstracao-Fluxo-de-Caixa.pdf

Notas Explicativas http://www.rn.sesi.org.br/wp-content/uploads/ldo_sesi/demonstracoes-contabeis/Notas-Explicativas.pdf

Fonte: Coordenação Corporativa de Planejamento, Orçamento e Gestão Nota: os demonstrativos contábeis do exercício de 2017 serão publicados oportunamente no endereço acima informado, após exame e opinião da auditoria independente sobre as demonstrações, bem como, após a aprovação pelo Conselho do SESI DR/RN. 6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica

Não se aplica ao SESI DR/RN.

72


7- Áreas especiais da gestão 7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados

a) demonstração da força de trabalho

Quadro 11 Demonstração da força de trabalho

Tipologias dos Cargos ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017 Efetiva % Efetiva % Efetiva %

1. Empregados 294 90,46% 266 92,36% 245 91,08%

2. Estagiários 30 9,23% 15 5,21% 19 7,06% 3.Temporários (Prestadores de serviços-PF) 1 0,31% 7 2,43% 5 1,86% 4.Total (1+2+3) 325 100,00% 288 100,00% 269 100,00%

Fonte: Unidade Corporativa de Recursos Humanos (UCRH).

b) demonstração da distribuição da força de trabalho, discriminando efetivos e temporários Quadro 12 Demonstração da distribuição da força de trabalho, discriminando efetivos e temporário


Quadro 13 Empregados por faixa etária

EMPREGADOS FAIXA ETÁRIA

ANO - 2015 ANO - 2016 ANO - 2017 QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%) QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%) QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%)

Até 30 anos 11 3,74% 9 3,38% 18 7,35% 31 a 40 anos 67 22,79% 61 22,93% 58 23,67% 41 a 50 anos 106 36,05% 97 36,47% 89 36,33% 51 a 60 anos 83 28,23% 76 28,57% 65 26,53% Acima de 60 anos 27 9,18% 23 8,65% 15 6,12%

TOTAL 294 100,00% 266 100,00% 245 100,00% Fonte: Unidade Corporativa de Recursos Humanos (UCRH). Quadro 14 Estagiário por faixa etária

ESTAGIÁRIOS - FAIXA ETÁRIA

ANO - 2015 ANO - 2016 ANO - 2017 QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%) QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%) QUANTIDADE PARTICIPAÇÃO (%)

Até 30 anos 23 76,67% 13 86,67% 17 89,47% 31 a 40 anos 5 16,67% 1 6,67% 2 10,53% 41 a 50 anos 2 6,67% 1 6,67% 0 0,00% 51 a 60 anos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Acima de 60 anos

0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL 30 100,00% 15 100,00% 19 100,00% Fonte: Unidade Corporativa de Recursos Humanos (UCRH).

Atividade Meio

Atividade Fim

Total % Atividade Meio

Atividade Fim

Total % Atividade Meio

Atividade Fim

Total %

1. Empregados - Cargos Efetivos

50 187 237 72,92% 45 157 202 70,14% 44 143 187 69,52%

2. Empregados - Funções Gratificadas 5 0 5 1,54% 5 0 5 1,74% 3 0 3 1,12%

3. Empregados - Cargos Comissionados

29 23 52 16% 30 29 59 20,49% 28 27 55 20,45%

4. Estagiários 3 27 30 9,23% 3 12 15 5,21% 2 17 19 7,06%5.Temporários (Prestadores de serviços-PF)

0 1 1 0,31% 0 7 7 2,43% 0 5 5 1,86%

6.Total (1+2+3+4+5) 87 238 325 100% 83 205 288 100% 77 192 269 100,00%

Tipologias dos CargosANO 2015 ANO 2016 ANO 2017

ÁR

EA

S E

SPE

CIA

IS D

A G

EST

ÃO

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Nota: o Sistema de Folha de Pagamento não contempla a Faixa Etária - Idade dos Prestadores de Serviços – Pessoas Físicas. No entanto, estas informações serão implantadas a partir de 2018. c) conclusões de eventuais estudos realizados para avaliar a distribuição do pessoal no âmbito da unidade jurisdicionada, especialmente no contexto da execução da sua atividade-fim No exercício de 2017, não foram realizados estudos para avaliar a distribuição de pessoas (quantitativamente e qualitativamente). Porém, esforços foram empreendidos para alocar profissionais nas unidades administrativas e operacionais especialmente na atividade fim. d) qualificação da força de trabalho

Quadro 15 Escolaridade dos empregados EMPREGADOS - ESCOLARIDADE

ANO - 2015 ANO - 2016 ANO - 2017

QUANT. PARTICIPAÇÃO (%) QUANT. PARTICIPAÇÃO

(%) QUANT. PARTICIPAÇÃO (%)

Primeiro Grau Incompleto 29 9,86% 27 10,15% 25 10,20% Primeiro Grau Completo 11 3,74% 10 3,76% 9 3,67% Segundo Grau ou Técnico 82 27,89% 68 25,56% 63 25,71% Superior Incompleto 13 4,42% 11 4,14% 10 4,08% Nível Superior 93 31,63% 90 33,83% 85 34,69% Aperfeiçoamento/ Especialização/Pós Graduação 62 21,09% 57 21,43% 50 20,41%

Mestrado 4 1,36% 3 1,13% 3 1,22% TOTAL 294 100% 266 100% 245 100%

Fonte: Unidade Corporativa de Recursos Humanos (UCRH). Quadro 16 Escolaridade dos estagiários

ESTAGIÁRIOS - ESCOLARIDADE

ANO - 2015 ANO - 2016 ANO - 2017

QUANT. PARTICIPAÇÃO

(%) QUANT. QUANT. PARTICIPAÇÃO

(%) QUANT.

Nível médio 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Segundo Grau ou Técnico 5 16,67% 5 33,33% 7 36,84% Nível Superior em andamento 25 83,33% 10 66,67% 12 63,16%

TOTAL 30 100,00% 15 100,00% 19 100,00% Fonte: Unidade Corporativa de Recursos Humanos (UCRH).

Nota: o Sistema de Folha de Pagamento não contempla a Escolaridade dos Prestadores de Serviços – Pessoas Físicas. Vamos a partir de 2018, implantar estas informações. e) descrição das iniciativas da unidade jurisdicionada para capacitação e treinamento dos servidores nela lotados

Anualmente o Programa de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) é elaborado com o objetivo de capacitar os empregados e gestores de acordo com as demandas diagnosticadas pelo Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), mas em face da atual conjuntura econômica não foram capacitados todos colaboradores no ano de 2017.

As capacitações dos empregados no ano de 2017 na unidade jurisdicionada somam o total de 4.323 (quatro mil trezentos e vinte e três) horas de capacitações, o que representa em média 17,27 (dezessete virgula vinte e sete) horas por empregado capacitado.

Diante do novo contexto orçamentário, algumas capacitações e treinamentos foram direcionados aos cursos oferecidos gratuitamente pela Universidade Corporativa SESI e SENAI – UNINDÚSTRIA, através do ensino a distância (EAD).

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Além disso, foram realizadas também algumas ações no campo da motivação voltadas para empregados, estagiários e temporários, tais como: encontros, palestras, imersão de gestores e festas em datas comemorativas (Ato Ecumênico de Páscoa, Ato Ecumênico de Natal e Confraternização Natalina).

f) custos associados à manutenção dos recursos humanos

Quadro 17 Custos associados à manutenção dos recursos humanos CONTA ORÇAMENTÁRIA/VERBAS VALORES (R$) %

SALÁRIOS 6.051.812,10 27,44% FUNÇÕES DE CONFIANÇA 4.453.256,11 20,19% ADICIONAL NOTURNO 729,26 0,00% ADICIONAIS DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADES 83.776,88 0,38% ADICIONAIS GRATIFICAÇÕES/DIVERSAS 1.043.146,31 4,73% HORAS EXTRAS 24.107,52 0,11% OUTRAS REMUNERAÇÕES 24.777,43 0,11% INSS 3.284.575,28 14,89% FGTS 1.859.696,72 8,43% PIS 149.927,72 0,68% FÉRIAS/ABONO CONSTITUCIONAL 1/3 1.564.819,30 7,09% 13º SALÁRIO 1.106.311,50 5,02% ABONO PECUNIÁRIO 0,00 0,00% AVISO PRÉVIO 326.749,26 1,48% INDENIZAÇÕES DIVERSAS 27.346,67 0,12% VALE TRANSPORTE 154.141,05 0,70% LICENÇAS PAGAS 5.201,62 0,02% OUTROS ENCARGOS TRABALHISTAS 0,00 0,00% PLANO DE ASSISTENCIA MÉDICA/ODONTOLOGICA 998.650,01 4,53% PLANO DE PREVIDENCIA COMPLEMENTAR 522.223,93 2,37% AUXÍLIO CRECHE 28.078,80 0,13% BENEFICIOS AUX. E DESP.DIV. 119.559,14 0,54% ESTUDANTES SISTEMA INDÚSTRIA 37.621,05 0,17% AUXÍLIO A BOLSAS E ESTAGIÁRIOS 190.173,67 0,86% TOTAL GERAL 22.056.681,33 100,00%


g) descrever os principais riscos identificados na gestão de pessoas da unidade jurisdicionada e as providências adotadas para mitigá-los A área de gestão de pessoas não possui um sistema de controle de riscos, porém está previsto para o exercício 2018 um projeto que visa a revisão dos processos de recursos humanos, bem como da área, onde a entidade jurisdicionada certamente terá melhores condições para a identificação e a redução dos riscos.

h) indicadores gerenciais sobre a gestão de pessoas Avaliação de Desempenho O Sistema de Avaliação de Desempenho da entidade SESI DR/RN é a ferramenta utilizada para realizar a avaliação do desempenho individual dos empregados, conforme estabelece o Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), aprovado pelo Conselho Regional do SESI DR/RN, através da Resolução nº 20/2014, de 19/09/2014, que tem como objetivo diagnosticar e analisar a atuação da força de trabalho dos empregados com cargos efetivos, promovendo o crescimento pessoal e profissional. A Avaliação de Desempenho deve permitir ao ocupante de cargo efetivo, a possibilidade de movimentação nas faixas salariais da classe a que pertença, em decorrência de méritos

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comprovados pelo exercício de suas atribuições, sendo aplicada a cada período mínimo de 12 (doze) meses, devendo ser preenchida pelo avaliado e seu superior imediato, observando as seguintes competências: Técnicas, Comportamentais e Organizacionais. A progressão por mérito ocorrerá, obtendo a média aritmética ao final de cada 02 (duas) avaliações de desempenho anual. Já foram realizadas 02(duas) avaliações de desempenho, nos anos de 2016 e 2017, no entanto, face atual situação econômica ainda não foi definido o número de empregados que serão promovidos. Clima Organizacional No SESI DR/RN a Pesquisa de Clima Organizacional foi aplicada no período de 12 a 21/12/2017, por meio de um questionário eletrônico, disponibilizado na INTRANET, com acesso liberado para todos os empregados da entidade. A aplicação da pesquisa não foi obrigatória e aqueles que responderam tiveram sua identidade preservada. Os itens analisados foram: trabalho em si; integração setorial e interpessoal; reconhecimento; estilo gerencial; comunicação no trabalho; desenvolvimento profissional; imagem da entidade e perguntas abertas. O resultado da pesquisa foi apresentado aos gestores da entidade com o objetivo de: identificar e propor ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal; validar e propor ajustes nas políticas de Recursos Humanos; identificar problemas de relacionamento entre chefias e equipes e propor ações de qualificação de lideranças, melhorando assim o ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria. Informações sobre a contratação de mão de obra de apoio e sobre a política de contratação de estagiários. A contratação da mão de obra de apoio, em relação aos Prestadores de Serviços – Pessoas Físicas para atuar nas Unidades Operacionais da entidade jurisdicionada é feita através de edital de credenciamento para a prestação de serviços, por prazo determinado, cuja publicação é feita no portal da entidade Serviço Social da Indústria – SESI DR/RN. A política de contratação de Estagiários é feita com base na Lei 11.788, de 25/09/2008 e da Portaria Conjunta 001/2016, de 01/03/2016, que dispõe sobre a contratação de estagiários, nas modalidades estágio obrigatório e não obrigatório no âmbito das entidades do Sistema FIERN (FIERN, SESI, SENAI e IEL). Após as solicitações das Unidades Administrativas e Operacionais da unidade jurisdicionada, a seleção dos estagiários é realizada através do Sistema Nacional de Estágios (SNE), sob a supervisão do IEL – Instituto Euvaldo Lodi, que divulga as eventuais vagas no referido sistema. 7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros No caso do SESI, no âmbito dos órgãos normativos, os administradores são os membros dos conselhos nacionais e regionais. Nos órgãos administrativos, o Diretor Geral do Departamento Nacional (art. 32, § 1º) e os diretores dos departamentos regionais (art. 44), de acordo com seu Regulamento (Decreto 57.375/1965). Conforme previsto, os membros dos Conselhos não recebem salário.

76


7.3- Gestão de patrimônio imobiliário

Esta UJ disponibiliza seus imóveis para as indústrias, com a finalidade de atender a real demanda e necessidades dos empresários, trabalhadores e seus dependentes, alinhado com os objetivos principais conforme artigo 5º do Regulamento do Serviço Social da Indústria.

Quadro 18 Gestão de patrimônio imobiliário

Descrição Localização Utilidade

2017 2016 2015

Valor

% de Representativida

de Total do Imobilizado

Valor



Valor



Terreno

Rua Tabelião Manoel Procópio, nº. 21, Lagoa Nova, CEP 59.075-010, Natal/RN

Terreno 262.500,00 0,82% 262.500,00 1,01% 262.500,00 0,95%

Terreno


Terreno 262.500,00 0,82% 262.500,00 1,01% 262.500,00 0,95%

Terreno Rua Marize Bastier, nº. 030, Lagoa Nova, CEP 59.075-070, Natal/RN

Terreno 262.500,00 0,82% 262.500,00 1,01% 262.500,00 0,95%

Terreno

Avenida Pil. Pereira Tim, BR 101, s/n, Parque de Exposições, CEP 59.146-480, Parnamirim/RN

Terreno 1.021,09 0,00% 1.021,09 0,00% 1.021,09 0,00%

Centro de Lazer e Cultura - Solar

Bela Vista

Avenida Câmara Cascudo, nº. 417, Cidade Alta, CEP 59.025-280

Unidade Operacional 265.328,99 0,83% 271.780,31 1,05% 278.231,63 1,01%

UOP Natal - Promoção da

Saúde e Unidade Operacional

Saúde e Segurança no

Trabalho

Avenida Capião-Mor Gouveia, nº. 1480, Lagoa Nova, CEP 59.063-400, Natal/RN

Unidade Operacional

4.020.206,11 23,28% 3.983.787,65 15,39% 3.990.741,86 14,50%

Centro de Atividades

Expedito Amorim

Rua Benjamim Constant, nº. 065, Doze Anos, CEP

Unidade Operacional 1.637.568,91 5,11% 1.677.853,39 6,48% 1.691.224,35 6,15%

77


Descrição Localização Utilidade

2017 2016 2015

Valor



Valor



Valor



59.603-080, Mossoró/RN

Centro de Atividades de

Macau

Rua Augusro Severo, nº. 187, Centro, CEP 59.500-000, Macau/RN

Unidade Operacional 769.455,92 2,40% 703.490,17 2,72% 565.673,88 2,06%

Prédio Rua Marize Bastier, nº. 034, Lagoa Nova, CEP 59.075-070, Natal/RN

Prédio demolido (em conclusão da averbação da

demolição)

516.733,87 1,61% 527.733,87 2,04% 538.733,87 1,96%

Projeto Vira Vida


Posto de atendimento 469.569,89 1,46% 479.569,89 1,85% 489.569,89 1,78%

Prédio

Avenida Bel. Tomaz Landim, nº. 1042, Jardim Lola, CEP 59.296-802, São Gonçalo do Amarante/RN

Cedido 7.953.633,33 24,80% 8.131.633,33 31,42% 8.309.633,33 30,20%

Prédio

Rua Abílio Chacon, nº. 346, Juscelino Kubtschek, CEP 59.380-000, Currais Novos/RN

Alugado 21.773,75 0,07% 22.352,94 0,09% 22.932,13 0,08%

Prédio

Avenida Senador Salgo Filho, 2860. Lagoa Nova. Natal/RN. CEP: 59075-900

Sede da Entidade 1.253.703,22 3,91% 1.369.750,91 5,29% 1.401.167,62 5,09%

TOTAL 21.144.111,80 65,92% 17.956.473,55 69,38% 18.076.429,65 65,69%

Ano 2017 2016 2015

Total do Imobilizado 32.074.134,53 25.882.679,11 27.519.158,20 Fonte: Unidade Corporativa de Contabilidade

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7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade O SESI DR/RN não está obrigado a adotar critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição de bens, materiais de Tecnologia da Informação (TI) e na contratação de serviços ou obras, tendo como referência a Instrução Normativa nº 1/2010 e a Portaria nº 2/2010, ambas da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, como também não está obrigado a praticar a separação de resíduos recicláveis descartados em conformidade com o Decreto ºn 5.940/2006, uma vez que essas normas têm aplicação direcionada à administração pública federal direta e indireta, não se aplicando, portanto, à entidade.

79


8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle 8.1- Tratamento de deliberações do TCU

Não existem acórdãos do TCU para o SESI DR/RN.

CO

NFO

RM

IDA

DE

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8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Quadro 19 Quadro da situação de atendimento das demandas da CGU

Deliberação Nº do Item Descrição sucinta do item da deliberação Providências adotadas / Ações implementadas

Relatório CGU 201601841

167837

Proceder à fiscalização dos convênios e patrocínios firmados de modo a verificar objetivamente a aplicação dos recursos de acordo com o estabelecido nos objetos, inclusive com comprovação fiscal, quando aplicável.

• Aprimorar o procedimento fiscalizatório das transferências discricionárias contemplando em seus relatórios de acompanhamento detalhamento de despesas realizadas com a comprovação da documentação correspondente.

•As prestações de contas contemplarão a execução da despesa de acordo com os recursos repassados e em conformidade com o plano de Trabalho constante no autos, onde discrimina tais despesas.

• Elaboração do termo aditivo alterando a cláusula de prestação de contas estabelecendo critérios para liberação de recursos mediante apresentação completa da prestação de contas de parcelas anteriores.

•Alinhar os procedimentos no tocante a prestação de contas dos convênios entre o fiscal dos convênios, a unidade de contabilidade e os responsáveis pela Casa do Menor Trabalhador e Patronato da Medalha Milagrosa.

• Contemplar nos próximos patrocínios, os relatórios de fiscalização e de prestação de contas, sempre em consonância com os fins institucionais do SESI.

167838

Aprimorar seus normativos à prestação de contas dos recursos destinados a patrocínio quanto à exigência da apresentação de documentos comprobatórios que evidenciem o destino dado ao montante recebido (notas fiscais, recibos, relatório das ações desenvolvidas pelo patrocinado, comprovantes das contrapartidas avençadas), adotando, como parâmetro, a jurisprudência do TCU tal como o Acórdão n.º 2.992/2016.

Exigir/contemplar nos próximos patrocínios, que as prestações de contas venham acompanhadas de documentos comprobatórios que declare as despesas dos recursos repassados pelo SESI, tais como: relatórios de ações desenvolvidas, notas fiscais e recibos etc.

167839 Alterar a Portaria nº 01/2013, tornando-a compatível com o artigo 6º do Regulamento de Licitações e Contratos do SESI.

• Elaborar o Plano Anual de Compras 2017, que estabelecerá as aquisições de bens e contratação de serviços, evitando o fracionamento de despesa, de acordo com o que determina o Regulamento de Licitações e Contratos do SESI, no art. 6º, incisos I e II, art. 7º e art. 9º, inciso I.

• Alterar a Portaria n. 001/2013 principalmente no que se refere ao critério de apuração para definição da modalidade de licitação, tendo como regra de que o valor da dispensa será por CNPJ do Regional.

• Parametrizar o sistema informatizado para que a fundamentação legal seja idêntica e dos processos administrativos. De julho/2016 em diante a Superintendência jurídica passou a

81



alimentar a fundamentação legal no Sistema de acordo com o que está exposto no processo administrativo.

167840 Cumprir os limites impostos pelos incisos I e II do Artigo 6º, quando da fundamentação de dispensas no Inciso I do Artigo 9º do Regulamento de Licitações e Contratos do SESI.

Elaborar o Plano Anual de Compras 2017, que estabelecerá as aquisições de bens e contratação de serviços, evitando o fracionamento de despesa, de acordo com o que determina o Regulamento de Licitações e Contratos do SESI, no art. 6º, incisos I e II, art. 7º e art. 9º, inciso I.

167841

Aperfeiçoar seus controles internos de modo que a fundamentação da modalidade de licitação (artigos e incisos do Regulamento de Licitações e Contratos do SESI) constante de seu sistema informatizado seja idêntica àquela constante dos processos administrativos.

Parametrizar o sistema informatizado para que a fundamentação legal seja idêntica e dos processos administrativos. De julho/2016 em diante a Superintendência jurídica passou a alimentar a fundamentação legal no Sistema de acordo com o que está exposto no processo administrativo.

167842

Capacitar, em até 90 dias, a Comissão Permanente de Licitação do SESI/RN em elaboração de editais observando o Regulamento de Licitações e Contratos do SESI e a jurisprudência vigente do Tribunal de Contas da União, com vistas ao aperfeiçoamento do processo de seleção das propostas mais vantajosas para a entidade, inadmitindo a existência de cláusulas que restrinjam o caráter competitivo do certame.

Os novos editais de licitação não mais contemplam cláusulas que restrinjam o caráter competitivo, e atenderão ao que preceitua a jurisprudência do Tribunal de Contas da União, tendo em vista o treinamento e a capacitação dos membros da Comissão Permanente de Licitação.

167843 Revisar a forma de rateio das despesas efetuadas à conta do Condomínio, fixando quotas que representem a proporcionalidade em relação à área efetivamente ocupada por cada entidade integrante do Sistema FIERN.

As despesas compartilhadas serão previstas no Contrato de cada Entidade, dentro de sua proporcionalidade.

167844 Aplicar os recursos do SESI-DR/RN exclusivamente em prol das finalidades da instituição, de seus beneficiários, ou de seus servidores, cumprindo o artigo 54 de seu Regulamento.


167845

Implementar uma política de acessibilidade, realizando as adaptações necessárias, nas unidades operacionais, com o intuito de permitir o acesso aos portadores de deficiência física ou com mobilidade reduzida, conforme NBR 9050, não se restringindo aos itens descritos nesta constatação.

Não será implementada a política de acessibilidade no âmbito do SESI-DR/RN, e sim aplicada a Lei 10.098/2000 e o Decreto 5.296/2004.

167846 Formalizar o relacionamento relativo aos custos comuns de manutenção do Prédio da Casa da Indústria, conforme determinação nº 9.2.2 do Acórdão TCU nº 1211/2003 - Plenário.


167847

Providenciar o cálculo e o ressarcimento ao SESI-DR/RN dos valores pagos a maior, decorrentes da desproporcionalidade no rateio das despesas relativas aos contratos com as empresas Monteforte Vigilância Ltda.(Pregão nº 006/2014), Preservice Recursos Humanos Ltda. (Concorrência nº 5/2010), W T Comércio e Representações Ltda. (Convite nº 23/2013), Filmar Projetos de Engenharia Ltda. (Convite nº 22/2014) e Cooperativa de Moto Boys de Natal (Convite nº 21/2013).

No que se refere ao item 3.2.1.2, temos a esclarecer que não há que se falar em ressarcimento ao SESI de valores pagos a maior, decorrente da desproporcionalidade no critério de rateio das despesas relativas aos contratos com as Empresas MONTEFORTE VIGILÂNCIA LTDA, PRESERVICE RECURSOS HUMANOS LTDA, WT REPRESENTAÇÕES LTDA, FIRMAR PROJETOS DE ENGENHARIA LTDA e COOPERATIVA DE MOTO BOYS DE NATAL, haja vista que os pagamentos de origem compartilhados são efetuados pela Entidade contratada. Dessa forma, a contratada envia a Nota Fiscal/Fatura/Recibo, em nome da entidade para o devido pagamento, sendo este processado e realizado o encontro de contas pelas áreas contábil através do Sistema Zeus - Módulo Financeiro, a exemplo que ocorreu com os

82



processos das Contratadas citadas acima. Em relação ao fornecedor MONTEFORTE VIGILÂNCIA LTDA, a Nota Fiscal foi emitida em nome do SENAI, sendo gerado um reembolso pelo SESI (DMEOP: ordem de pagamento gerado na entidade que vai realizar o reembolso do pagamento da Nota Fiscal), conforme documentação já apresentada.

167848 Promover a devolução aos cofres do SESI-DR/RN dos valores pagos à Empresa Olimpo Recepções e Eventos Ltda., uma vez que não fazem parte das finalidades e objetivos da Entidade(Dispensa SMS-s-497).

O ressarcimento referente à despesa dos valores a Empresa Olimpo Recepções e Eventos Ltda está sendo devolvido pela FIERN ao SESI, até o dia 22 de dezembro de 2016, conforme documentação em anexo.

167849

Desenvolver aperfeiçoamentos normativos que traduzam a estrutura corporativa atualmente existente de Gestão Compartilhada, utilizada para atendimento a demandas do Sesi-DR/RN, do Senai-DR/RN, do IEL e da FIERN, conferindo transparência e legalidade aos atos de gestão praticados.

A normatização acerca da outorga de poderes foi regulamentada pela Portaria nº. 088/2016, de 05/12/2016 da Direção Regional do SESI.

167850

Efetuar planejamento adequado das contratações, de modo a realizar tempestivamente os respectivos procedimentos licitatórios e evitar que a prestação dos serviços ou o fornecimento de bens ocorram por meio de ajuste emergencial.

• Mais celeridade nos processos licitatórios.

• Melhor planejamento das aquisições e contratações com antecedência necessária para a realização de certame. • Alterar a Portaria nº 001/2013.

167851 Exigir o efetivo cumprimento da contrapartida por parte do patrocinado em futuros contratos de patrocínio firmados pelo Sesi-DR/RN.

Parametrizar o sistema informatizado para que a fundamentação legal seja idêntica e dos processos administrativos. De julho/2016 em diante a Superintendência jurídica passou a alimentar a fundamentação legal no Sistema de acordo com o que está exposto no processo administrativo.

171173

Demonstrar em processo específico, antes de implantar qualquer Programa de Demissão Voluntária - PDV, a motivação, a vantajosidade e a economicidade do programa para a entidade, estabelecendo, especialmente, os valores e os critérios dos incentivos, quais colaboradores ocupantes de cargos específicos e em que quantidade poderiam aderir ao PDV, critérios objetivos para a escolha dos empregados, caso houvesse uma demanda superior à possibilidade de dispensa da Entidade, com o intuito de mitigar um possível comprometimento operacional.

Referindo-nos à Recomendação 171173 constante do Relatório de Auditoria nº 201603178, tais procedimentos serão adotados na implantação futura de programa de demissão voluntária.

Fonte: Sistema Monitor - CGU

83


8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna

O SESI DR/RN não possui uma Auditoria Interna.

84


9- Apêndices 9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema Item não aplicável ao Departamento Regional 9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema Item não aplicável ao Departamento Regional

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares Não houve a necessidade de inclusão de quadros, tabelas e figuras neste capítulo

APÊ

ND

ICE

S

85


10 – Anexo: banco de dados

10.1- Licitações e Contratos Informações disponíveis anexas a este relatório

10.2- Transferências de recursos Informações disponíveis anexas a este relatório

10.3- Receitas da entidade Informações disponíveis anexas a este relatório

10.4- Despesas da entidade Informações disponíveis anexas a este relatório

10.5- Remuneração de empregados Informações disponíveis anexas a este relatório

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