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PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA Portal Educao

CURSO DE

GESTO DE CONTROLE INTERNO

Aluno:

EaD - Educao a Distncia Portal Educao

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CURSO DE

GESTO DE CONTROLE INTERNO

MDULO II

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

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MDULO II

6 AS PRINCIPAIS DEFICINCIAS DO CONTROLE INTERNO E SUAS

CONSEQUNCIAS PARA AS ORGANIZAES PRIVADAS OU PBLICAS

FIGURA 8 DEFICINCIA NO CONTROLE

FONTE: Disponvel em: . Acesso em: 26 jul. 2013.

O controle interno como qualquer outro sistema pode conter deficincias,

erros ou falhas. As principais deficincias encontradas em alguns sistemas de

controles internos podem ser:

Falta de um controle organizacional;

Falta de alguns procedimentos internos;

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Existncia de conluio de funcionrios na apropriao e desvio de bens

da empresa;

Ocorrncia de erros em virtude da falta de informao e instruo de

funcionrios;

Ocorrncia de erros causados por negligncia de funcionrios na

execuo das tarefas dirias;

Erro na concepo ou na modificao de um controle.

6.1 CONSEQUNCIAS PARA AS ORGANIZAES PRIVADAS OU PBLICAS

A deficincia no controle interno pode ter as seguintes consequncias para

as empresas pblicas ou privadas:

Maior exposio fraude;

Penalidades impostas pelos rgos regulamentadores e

normatizadores;

Publicidade desfavorvel, na medida em que erros contbeis e fraudes

internas possam ser noticiados pela imprensa;

Reduo de investimentos e queda de valor das aes no mercado.

As empresas pblicas podem deixar de receber verbas do governo.

7 COMO ESTRUTURAR E IMPLANTAR O CONTROLE INTERNO NAS

ORGANIZAES

A implantao e estruturao do controle interno nas organizaes um

passo importante na gesto administrativa. necessrio ter um sistema eficiente

capaz de atender as principais necessidades dos administradores da empresa.

A administrao da empresa responsvel pelo planejamento, instalao e

superviso do controle interno adequado.

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Todo e qualquer sistema, independentemente de sua funo, pode ficar

ultrapassado se no for revisto periodicamente, esse sistema deve ter uma

superviso contnua para determinar: se a poltica interna est sendo corretamente

interpretada; as mudanas em condies operativas tornaram os procedimentos

complicados, obsoletos ou inadequados; e quando surgem falhas no sistema, so

tomadas prontamente medidas eficazes e corretivas.

Os controles internos previnem erros e fraudes, por isso importante que o

sistema seja bem estruturado e flexvel, pois poder ser adaptado conforme

necessidade da empresa.

Para estruturar e implantar o sistema de controle interno necessrio seguir

alguns passos:

- Deixar claro que a deciso da implantao partiu da administrao da

empresa, e que todos esto comprometidos com esse processo;

- Especificar os recursos necessrios para a implantao do sistema;

- Definir as prioridades e o coordenador do projeto de implantao;

- Estimular e cobrar toda a organizao e o comprometimento real;

- Acompanhar as etapas da implantao, com o objetivo de evitar erros.

O responsvel pela implantao e estruturao do sistema deve deixar claro

que a deciso da administrao da empresa e que ser importante a colaborao

de todos os funcionrios.

7.1 DIRETRIZES PARA IMPLANTAO OU REVISO DE UM SISTEMA DE

CONTROLES

A implantao ou reviso de um sistema de controle interno uma atividade

complexa que requer algumas diretrizes bsicas.

Algumas dessas diretrizes so descritas a seguir, conforme Oliveira; Perez

Jr e Silva, (2002). Essas diretrizes servem de orientao bsica para os empresrios

atingirem seus objetivos.

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- Primeira: Cada empresa dever desenvolver seu prprio sistema de

controle interno. Mesmo existindo empresas do mesmo setor, oferecendo os

mesmos produtos e servios, elas no so iguais, e, portanto devero ter sistemas

de controles internos diferentes, cada empresa tem sua estrutura organizacional

seus mtodos e valores.

- Segunda: Por melhor que seja, nenhum sistema de controle interno poder

compensar ou neutralizar as incompetncias dos executivos da empresa.

A maioria das empresas decide adotar ou aperfeioar um sistema de

controle interno somente aps ocorrer um grande desfalque ou quando os prejuzos

financeiros comeam a aparecer, pois os administradores atribuem a origem desses

problemas por falta de um sistema de controle interno, ou a ineficincia do sistema

existente.

Mas se existir indcios de que a razo bsica das dificuldades financeiras da

empresa for por incompetncia de um ou mais de seus administradores, ser

indispensvel assumir o fato e promover as alteraes de pessoal necessrias.

- Terceira: Complexidade dos sistemas de controles internos no representa

garantia de eficincia e eficcia.

Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles

alternativos aplicveis ao atingimento desses objetivos, deve-se dar prioridade a

implantao de sistemas adequados ao ambiente corporativo, mesmo que

apresentem simplicidade em seu contexto.

Normalmente, quanto mais complexo um sistema, maiores sero as

despesas envolvidas e tambm maior a necessidade de treinamento do pessoal

encarregado e maiores possibilidades de erros que venham a ser cometidos.

- Quarta: Devem ser fixados prazos realistas e exequveis no processo de

implantao do sistema de controles internos.

Dependendo da estrutura organizacional da empresa, a implantao ou

aprimoramento do sistema de controles pode ser de mxima complexidade, que

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compreende a criao ou reformulao dos procedimentos, formulrios utilizados,

das tcnicas oramentrias, da metodologia de custeio da empresa etc.

Um trabalho exaustivo de anlise das atividades desses procedimentos e

tcnicas pode se revelar essencial e envolver trabalhos destinados a corrigir erros

de interpretao. Mesmo com todo retrabalho que venha a ser efetuado,

normalmente se descobre detalhes que escaparam nas revises preliminares e,

portanto novos retrabalhos so requeridos.

- Quinta: decisiva a participao das pessoas na implantao ou

aprimoramento dos controles internos e na futura manuteno e operacionalizao

sistmica.

Mas como j se sabe as pessoas no gostam muito de serem controladas, e

tm uma tendncia natural de reagir negativamente a qualquer tipo de mudana,

assim sendo o responsvel pela implantao deve ser um hbil negociador e

vendedor de suas ideias.

Tambm muito importante o apoio dos administradores da empresa, pois

sem este poder correr o risco de falhar.

- Sexta: Sistemas complexos e impraticveis so inteis. Podem ocorrer

situaes em que os profissionais encarregados da implantao e criao do

sistema de controle interno se deixar levar pelo entusiasmo e perderem o contado

com a realidade, assim acabam tornando o trabalho ineficiente para a empresa e

funcionrios.

Deve se ter em mente o que foi definido pela administrao da empresa,

sem correr risco de gerar gastos indevidos. Exemplo: se o administrador definiu um

gasto mximo para a implantao, no adianta de nada o analista projetar um

sistema que exceda o valor inicial, implicando a aplicao de recursos que a

empresa no tem ou no est disposta a investir.

-Stima: No processo de implantao ou reformulao, devem ser

consideradas tambm as perspectivas futuras da empresa.

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Os sistemas de controles internos no se criam nem se alteram facilmente,

pois so operaes de alta complexidade que implicam, sempre, a aplicao de

recursos, tempo do pessoal envolvido da tomada de deciso.

Ento necessrio que o sistema seja projetado com viso futura, no

somente com o que est acontecendo no momento, com as devidas alteraes

possveis que podero ocorrer.

7.2 RAZES E PR-REQUISITOS PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE

CONTROLE INTERNO

H inmeras razes para a implantao de um sistema de controle interno,

pois as empresas esto cada vez mais competitivas no mercado e necessitam de

maiores controles para uma melhor gesto.

Para implantar um sistema de controle interno necessrio seguir os

seguintes procedimentos, segundo Peleias (2003):

Materializao do ambiente de controle na organizao, criando bases

sustentadas para a adoo de boas prticas de governana corporativa;

Otimizao dos investimentos em tecnologia da informao, pela

reduo de custos administrativos, eliminao de redundncias e retrabalhos e fim

de entrada de dados em vrios pontos dos sistemas operacionais e administrativos.

Tambm possvel obter mais estabilidade e durabilidade dos ciclos de vida dos

sistemas operacionais e de informao;

A possibilidade de refletir a delegao de autoridade e a segregao de

funes, contidas na estrutura organizacional, nos sistemas operacionais e de

informao, pela configurao dos perfis de acesso.

necessrio que seja feita uma anlise para saber quais so os fatores para

implantao do sistema de controle interno, com o objetivo de evitar erros nesta

fase, como por exemplo:

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- Definir o escopo da implantao, abrangncia, caractersticas;

- Tempo (prazo de implantao);

- Custos a serem alocados;

- Pessoas (definio da equipe responsvel pela implantao) e os recursos

a serem utilizados;

- Comunicao (comunicar com clareza a toda organizao quais os

objetivos da implantao);

- Avaliar os riscos (perda de agilidade);

- Avaliar as expectativas em relao ao que se espera aps a implantao

(melhorias obtidas);

- Conhecimento dos ciclos e processos operacionais, por parte da equipe

responsvel pela implantao.

Considerando as possibilidades mencionadas, importante elaborar um

planejamento para a implantao do sistema de controles internos, o qual deve

contemplar, basicamente, as seguintes fases:

FIGURA 9 - FASES PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE CONTROLE

INTERNO

FONTE: Disponvel em: . Acesso em: 12 maio 2013.

Cada empresa possui caractersticas e necessidades especficas, portanto o

sistema de controle interno deve ser adaptado conforme suas necessidades, mas

alguns fatores devem ser levados em considerao:

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- Organograma que estabelea os arranjos e as inter-relaes das unidades

constitutivas do sistema organizacional, delineando as linhas de subordinao

funcional e a devida segregao de funes;

- Manual de procedimentos com um sistema de autorizaes, aprovaes e

de linhas de responsabilidade, e estabelecimento de prticas processuais e de

rotinas;

- Estrutura contbil adequada, incluindo tcnicas oramentrias e de custos,

um plano de contas e sua descrio, manual de procedimentos e grficos descritivos

de fluxo de transaes;

- Qualidade dos integrantes do quadro de pessoal condizente com as

prticas, natureza dos cargos e responsabilidades, e com treinamento adequado;

- Auditoria interna que se reporte, diretamente, a um membro da

administrao, com a incumbncia de verificar, avaliar e aperfeioar os controles

internos continuamente.

O sistema de controle interno deve variar de acordo com a natureza do

negcio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das

operaes e deve ser estruturado de forma que:

Se mostre eficaz para atender aos objetivos da direo;

No gere ineficincias ou burocracia, adaptando os recursos da

estrutura ao sistema, e no ao contrrio;

Tenha um saldo positivo na relao custo/benefcio.

Para Peleias (2003), a deciso de implantar um sistema de controle interno

significa que alguns parmetros norteadores da deciso precisam ser considerados:

O sistema de controle interno e seus mecanismos devem ser eficazes,

do ponto de vista dos resultados esperados, e eficientes no que se refere

funcionalidade e rapidez de resposta, para que contribuam com os objetivos da

organizao;

No deve gerar trabalho desnecessrio, tampouco encarecer ou tornar

excessivamente pesada e burocrtica a estrutura organizacional, os processos de

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negcio, o ambiente de informtica, as instrues escritas e os sistemas ou razes

auxiliares Contabilidade;

A relao entre os custos de desenvolver, implantar, operar e manter o

sistema de controle interno e os benefcios esperados deve ser equilibrado. Significa

que, em algumas circunstncias, possvel que se conviva com o risco de

determinados eventos que, pela probabilidade de ocorrncia, combinada com o

impacto que causariam ao patrimnio e aos resultados da empresa, no

compensem o investimento.

O sistema de controle interno pode ser estruturado conforme a figura abaixo:

FIGURA 10 - SISTEMA DE CONTROLE INTERNO

Sistema de Controle Interno

FONTE: Mota (1998).

8 COMPONENTES DO CONTROLE INTERNO

O controle interno formado por cinco componentes inter-relacionados, que

devem trabalhar em conjunto em um processo que visa atingir os objetivos da

empresa. Resultantes da maneira pela qual a administrao conduz a empresa e

esto integrados ao processo de gesto.

Auditor Comercial

Operacional e Diretoria

Direo e Administrativo

Controles Administrativos

Controles Contbeis

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Os cinco componentes do controle interno so os seguintes: Avaliao de

risco; Ambiente do Controle; Atividades do Controle; Informao e Comunicao e

Monitoramento.

8.1 AVALIAO DE RISCO

A administrao deve avaliar os riscos que afetam a consecuo desses

objetivos, por exemplo, o de cometer erros ou falhas na execuo dos

procedimentos.

A avaliao envolve a identificao e anlise dos riscos de informao

material incorreta em relatrios financeiros, o processo de identificao e anlise

dos riscos relevantes para o alcance dos objetivos do rgo ou entidade e para

determinar uma resposta apropriada, envolve identificao do risco; mensurao do

risco; avaliao da tolerncia da organizao ao risco; desenvolvimento de

respostas.

Para avaliar os riscos no controle interno o auditor independente segue os

seguintes passos:

Levanta o sistema do controle interno;

Verifica se o sistema levantado o que est sendo seguido na

prtica;

Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediato, erros e

irregularidades;

Determina o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria;

Isso porque a maneira como a empresa poderia produzir a informao

incorreta varia conforme a natureza do processamento.

O auditor est interessado em valores significativos, referentes a erros e

irregularidades que venham afetar as demonstraes financeiras da organizao.

Um bom sistema de controle interno funciona como uma peneira na

deteco de erros ou irregularidades (CREPALDI, 2004), assim se a empresa tiver

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esse sistema forte e bem executado o auditor pode reduzir o volume de testes de

auditoria.

Muitas vezes irregularidades nos setores, financeiro, administrativo e de

compras da organizao passam despercebidas pelos prprios empresrios.

A seguir alguns exemplos de irregularidades mais comuns nas empresas:

suborno, fraude e desfalque.

O suborno quando algum recebe alguma propina ou benefcio para tomar

uma deciso na empresa, por exemplo, na compra de algum produto.

A fraude acontece com maior frequncia e se caracteriza na adulterao de

documentos, com isso proporcionado benefcios financeiros. O infrator preocupa-se

em fazer com que a documentao interna da empresa esconda as operaes que

foram feitas. Muitas vezes, em algumas empresas o controle interno to

desorganizado que o empresrio no percebe que o dinheiro diminuiu. Isso ocorre

quando as funes gerenciais so concentradas nas mos de poucos funcionrios,

para diminuir gastos com contrataes, mas assim facilita as situaes fraudulentas.

Segundo Crepaldi (2004), os setores com mais riscos de irregularidades so:

setor de compras, vendas, contas a receber e pagar, folha de pagamento, estoque

de mercadorias e financeiros.

8.2 AMBIENTE DO CONTROLE

FIGURA 11 COLABORADOR REGISTRANDO OS DADOS

FONTE: Disponvel em: .

Acesso em: 26 jul. 2013.

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Os controles internos de uma empresa so operados por pessoas, assim a

importncia do comportamento humano e da prpria cultura organizacional muito

importante, chegando-se a concluso que a essncia de qualquer negcio so as

pessoas, suas caractersticas, integridade moral, tica e competncias.

O ambiente de controle de uma empresa complexo, pois seu perfil

determinado pelo ambiente de controle e influencia diretamente na conscincia das

pessoas.

Segundo Peleias (2003), esse ambiente consiste no acatamento de polticas,

aplicao de procedimentos, o uso de sistemas operacionais e de informao e

outros instrumentos de controle, existentes ou que sejam relacionados ao porte da

empresa, condicionando a eficcia do sistema de controle interno, que afetada

pelo enfoque dado ao controle por proprietrios, controladores e administradores,

refletido na organizao e na estrutura da empresa.

O ambiente de controle segundo Nascimento e Reginato (2007), a

consequncia direta do modelo das empresas, ou seja, dependendo da inteno dos

gestores na forma de conduzir sua organizao e como repassada ao restante da

empresa.

Um bom ambiente de controle significa transparncia nas operaes da

empresa.

Fatores que constituem o ambiente de controle: a integridade pessoal e

profissional, os valores ticos da direo e do quadro de pessoal devero prevalecer

incluindo uma atitude de apoio ao controle interno, durante todo o tempo e por toda

a organizao; competncia; o perfil dos superiores (ou seja, a filosofia da direo

e o estilo gerencial); estrutura organizacional; polticas e prticas de recursos

humanos. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Integridade e valores ticos: a eficcia das polticas e dos procedimentos

de controle interno funo da integridade e dos valores ticos das pessoas que os

criam, gerem e monitoram. Integridade e comportamento tico so produtos dos

padres ticos e comportamentais da entidade, incluindo como so transmitidos e

reforados na prtica. Incluem as aes da administrao para remover ou reduzir

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incentivos e tentaes que poderiam fazer que o pessoal se envolvesse em atos

antiticos, abrangendo tambm a comunicao de valores ticos e padres de

comportamento ao pessoal por meio de declaraes de poltica, cdigos de conduta

e por meio de exemplo. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

importante que a empresa tenha cdigo conduta tica, sobre o que certo

ou errado: conflitos de interesses, necessidade de cotaes, prtica de

relacionamento com clientes, pagamento de propinas, prticas contbeis,

recebimento de presentes de fornecedores ou de clientes, pagamentos indevidos,

entre outros. Essas regras devem ser informadas a todos os setores da empresa, de

forma que no existam dvidas sobre o certo ou errado, bem como programas de

informao e reciclagem de conhecimentos. importante, tambm, que haja regras

claras para punies, caso ocorra um comportamento inadequado, (Faculdade On-

Line UVB, 2013).

- Conselho de administrao e comit de auditoria: Os representantes do

conselho so escolhidos pelos acionistas, com a misso de supervisionar a

administrao da empresa, se o conselho for eficaz estar envolvido diretamente

nas decises da empresa. Normalmente os conselhos possuem trs comits: o

comit de auditoria que responsvel por supervisionar a parte financeira; o de

remunerao que tem por finalidade recomendar a indicao de altos executivos e

pacote de remunerao e o de nomeao e governana tem por finalidade identificar

conselheiros independentes que atuem em favor dos interesses dos acionistas.

(GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Filosofia e estilo gerencial: A filosofia e o estilo gerencial da empresa vo

determinar como as operaes sero administradas. A empresa realiza trs

processos cruciais que so importantes na avaliao do controle interno, estabelecer

o clima, articular os objetivos e selecionar princpios de contabilidade e supervisionar

as estimativas. (GRAMILING; RITTENBERG e JOHNSTONE, 2012).

- Estrutura organizacional: O organograma fundamental para qualquer

empresa alcanar seus objetivos. Pelo organograma, a empresa poder planejar,

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executar, verificar os desvios por meio do controle e monitoramento das suas

atividades, cada empresa define seu organograma conforme suas atividades.

A estrutura organizacional influencia muito na administrao da empresa,

pois se o sistema de controle interno for muito claro, a administrao da empresa

poder tomar as decises mais corretas possveis.

- Polticas e Procedimentos de Recursos Humanos: As empresas

precisam estabelecer normas e procedimentos de contrataes, treinamentos,

superviso, avaliao, promoo, remunerao e tomada de decises em relao

aos seus funcionrios. Esse tipo de procedimento importante para que a empresa

contrate as pessoas certas, adequadas as atividades a serem realizadas.

- Governana Corporativa: Governana corporativa, segundo Steinberg

(2003), a criao de um ambiente de controle, em um modelo balanceado de

distribuio de poder. So as prticas e os relacionamentos entre os acionistas e

cotistas, com o Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e

Conselho Fiscal, com a finalidade de aperfeioar o desempenho da empresa.

A expresso abrange todos os assuntos relativos ao poder de controle e

direo de uma empresa, bem como as diferentes formas de seu exerccio.

Governana corporativa agrega valor, a partir do momento em que, ao lado

de uma boa governana, temos, tambm, um negcio de qualidade, lucrativo e bem

administrado. Nesse caso, a boa governana permitir uma administrao ainda

melhor, em benefcio de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.

A empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota

transparncia, prestao de contas e equidade. Para que isso esteja presente em

suas diretrizes de governo, necessrio que o Conselho de Administrao,

representante dos proprietrios do capital (acionistas ou cotistas), exera, realmente,

seu papel na organizao, que consiste, especialmente, em estabelecer estratgias

para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e

escolher a auditoria independente.

A figura abaixo mostra a influncia do modelo de gesto para o ambiente de

controle da empresa e a importncia desse ambiente para a formatao dos

controles internos.

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FIGURA 11 - MODELO DE GESTO - AMBIENTE DE CONTROLE E

SISTEMA DE CONTROLE INTERNO

FONTE: Nascimento e Reginato, 2007.

8.3 ATIVIDADES DE CONTROLE

As atividades de controle so polticas e procedimentos implantados em toda

a organizao para reduzir o risco de divulgao financeira incorreta. Quando o nvel

MODELO DE GESTO

AMBIENTE DE CONTROLE

Organizao Formal

Atitude e Compromisso da

Administrao

Mtodos

Atitude e Compromisso dos

Funcionrios

Avaliao e Gerenciamento dos

Riscos

Sistema de

Controle Interno

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de controle for mais elevado, s atividades de controle incluem o exame e a anlise

das operaes efetuadas pela administrao.

As atividades de controle envolvem dois elementos bsicos:

Os administradores e auditores devem determinar se o projeto de controle

interno est adequado s necessidades da empresa, verificando se os processos

esto funcionando eficazmente, pois h trs processos que afetam a qualidade dos

dados registrados no geral: processamento de transaes; estimativas contbeis e

lanamentos de ajuste e encerramento do dirio.

Existe um risco elevado, pois a fraude pode ser gerada por meio de

lanamentos de ajustes, encerramento e outros lanamentos incomuns de dirios.

Assim os controles sobre essas reas devem incluir:

- Sustentao documentada para todos os lanamentos;

- Referncia a dados de apoio subjacentes, com uma bem desenvolvida

documentao de auditoria;

- Reviso pelo diretor financeiro ou pelo controlador;

- Exames independentes, na medida do necessrio, pela auditoria interna

para determinar que todos os itens esto presentes e os lanamentos so

apropriados.

As provises contbeis devem se basear nos processos e dados

subjacentes para os quais haja comprovao que gerem estimativas. Os processos

- O projeto dos controles, que poderia incluir polticas

estipulando o que deve ser feito, ou a descrio de atividades.

- O funcionamento dos controles, ou seja, os

procedimentos implantados em conformidade com o projeto

dos controles.

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devem ser construdos baseados nesses processos para garantir dados precisos e

reais.

- Controle preventivo e comunicao: os controles preventivos se

destinam a impedir a ocorrncia de uma informao incorreta e devem ser

enfatizados no projeto de processos. Para exemplificar, os controles de acesso

impedem o lanamento no autorizado de transaes no geral. Os controles de

edio podem impedir que algumas transaes imprprias sejam registradas. Os

preventivos so geralmente os controles mais eficientes, em termos de custo,

quando do projeto de processos. Entretanto, eles podem no gerar evidncia

documental de que os controles esto funcionando eficazmente. Por exemplo, um

controle que impede o processamento de uma transao fictcia poderia no deixar

evidncia documental de que ele funcionou.

Muitas empresas complementam os controles preventivos montando

controles de deteco, que fornecem evidncias de que o processamento tem sido

capaz de impedir erros ou no. As operaes de conciliao, por exemplo, fornecem

evidncia indireta do funcionamento de outros controles, como tcnicas de

monitoramento contnuo que mostram se transaes que foram processadas no o

deveriam ter sido.

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8.4 INFORMAO E COMUNICAO

FIGURA 12 - REUNIO E COLETA DE DADOS

FONTE: Banco de imagens Portal Educao.

Informao e comunicao representam os processos de coletas de dados

financeiros bsicos utilizados por uma empresa para apoiar a consecuo de

objetivos da divulgao financeira. Geralmente isso significa que as instituies

montam relatrios que lhe permitam monitorar o processamento e ficar sabendo se

outros controles esto falhando. Por exemplo, uma empresa deve ter um sistema de

informao que facilite a identificao de problemas de desempenho e falhas de

controle. O sistema de informao, em si mesmo, no suficiente. Ele deve permitir

que seja feita a comunicao s pessoas certas para garantir que as providncias

necessrias sejam tomadas.

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8.5 MONITORAMENTO

Corresponde aos processos que uma empresa usa para determinar se o

controle interno est funcionando eficazmente. Os processos de monitoramento

contnuo so projetados para identificar falhas de controle, geralmente mediante a

constatao de atividades resultados fora do normal, inesperados ou incompatveis

com os objetivos da administrao. As avaliaes separadas, outra forma de

monitoramento, so geralmente feitas por auditores internos ou funcionrios da

empresa, gerando um relatrio a respeito da eficcia de outros processos de

controle interno.

9 MODELOS DE FERRAMENTAS DE CONTROLE INTERNOS PARA A

MELHORIA DA GESTO

O setor financeiro da empresa um dos pontos fortes, tem a

responsabilidade de lidar com funes de grande importncia, como administrar o

dinheiro da empresa, realizar os pagamentos e recebimentos, controlar os gastos e

receitas da empresa.

O controle das atividades financeiras possibilita ao gestor da empresa,

observar antecipadamente as necessidades de caixa da empresa auxiliando na

tomada de decises, tendo uma melhor viso financeira da empresa.

Uma boa gesto e controle financeiro so importantes para ampliar o

patrimnio de uma empresa, alm de promover sua continuidade no mercado

econmico atual com competitividade e solidez, pois estes controlam os recursos

financeiros necessrios maximizando os resultados.

Os modelos de controle no setor financeiro podem ser: Controle interno

contas a pagar; Controle interno contas a receber; Controle interno bancos; Controle

interno caixa.

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Os modelos de controle interno ainda podem ser: Controle interno estoques;

Imobilizado, etc.

9.1 CONTROLE INTERNO CONTAS A PAGAR

FIGURA 13 DINHEIRO A PAGAR

FONTE: Disponvel em: . Acesso em: 26 jul. 2013.

O contas a pagar formado por todas as obrigaes com terceiros.

Conforme Crepaldi (2011, p. 629) as obrigaes representam fontes de recursos e

reivindicaes de terceiros contra os ativos da empresa.

A origem do contas pagar se d pela necessidade da empresa em adquirir

algum bem ou servio para a continuidade de suas atividades com pagamento

futuro, estes so registrados no passivo.

As obrigaes da empresa compreendem normalmente os seguintes grupos:

Fornecedores a pagar;

Emprstimos a pagar;

Impostos a pagar;

Salrios a pagar e encargos sociais a recolher.

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Pois se a empresa mantiver um eficiente sistema de controle interno no setor

de contas a pagar, poder ter uma administrao eficiente. Com o controle dos

pagamentos a serem realizados a empresa poder ter com clareza quais

fornecedores devem ser pagos.

9.2 CONTROLE INTERNO CONTAS A RECEBER

FIGURA 14 DINHEIRO A RECEBER

FONTE: Disponvel em: . Acesso em: 26 jul. 2013.

As operaes de vendas de mercadorias, produtos ou servios a prazo, ou

seja, para posterior recebimento geram para as empresas um direito, este

registrado no ativo como contas a receber, sendo baixada aps o pagamento por

parte do comprador.

preciso adotar procedimentos de controles para acompanhamento do

cumprimento pelos clientes, dos prazos de pagamentos concedidos. Tais

procedimentos tendem a diminuir os riscos de prejuzos, no s porque permitem

que providncias imediatas sejam tomadas com relao s contas em atraso, como

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tambm porque apresentam um importante instrumento de avaliao do

desempenho da rea de cobrana da empresa.

Para a empresa manter um bom controle das contas a receber precisa ter

em boa forma de organizao:

Um sistema de cadastro dos clientes, com todas as informaes

possveis sobre nome completo, dados pessoais, endereo, referncias familiares e

comerciais, etc.;

Um servio de cobrana bem organizado;

Uma carteira de ttulos bem organizada, constantemente vistoriada e

em perfeita conexo com os servios de cobrana;

Preferncia por recebimentos via bancria.

9.3 CONTROLE INTERNO SETOR DE ESTOQUE

FIGURA 15 CONTROLANDO O ESTOQUE

FONTE: Disponvel em: . Acesso em: 26 jul. 2013.

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O controle interno no setor de estoque deve ser eficiente, j que por meio

dele que so controladas as mercadorias que a empresa adquire.

Um sistema de controle de estoques deve assegurar, segundo Gramling;

Rittenber e Johnstone (2012) o seguinte:

Se todas as compras foram autorizadas;

H contabilizao tempestiva, precisa e completa das transaes

envolvendo estoque;

O recebimento de estoques adequadamente controlado e testado

independentemente para verificar que sua qualidade est de acordo com os

padres da empresa.

O sistema de contabilidade de custo deve estar atualizado.

Um sistema de inventrio adequado;

Todos os produtos devem ser examinados;

A administrao deve analisar periodicamente os estoques, tomando

decises a respeito de estoques excessivos e procurar um modo de minimizar

perdas.

9.4 CONTROLE INTERNO CAIXA E BANCOS

FIGURA 16 CONTROLE DE RECURSOS

FONTE: Disponvel em: . Acesso

em: 26 jul. 2013.

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71

Nas empresas, o caixa representa os recursos imediatamente disponveis

para despesas dirias e pagamentos no previstos. O banco compreende os saldos

bancrios em conta corrente, que a empresa disponibiliza para saques ou

aplicaes.

So considerados como disponibilidades:

O numerrio em mos, em trnsito e os saldos bancrios que possam

ser livremente utilizados;

Os cheques vista em poder da entidade;

As aplicaes em ttulo negociveis com conversibilidade imediata; e

As aplicaes em ouro, (ATTIE, 2009).

O controle das disponibilidades visa garantir que recursos financeiros

estejam disponveis para honrar os compromissos de curto prazo. Abaixo algumas

medidas que servem para fortalecer tal controle e que podem ser utilizados de forma

quase padro pelas diversas empresas:

Segregao de funes entre a custdia de valores e a contabilizao;

Sistema de autorizao e aprovao para pagamento;

Conciliaes bancrias peridicas e revisadas por pessoa

independente de sua preparao;

Utilizao de fichas de razo individuais para as diversas contas do

disponvel;

Utilizao de duas pessoas independentes para a assinatura de

cheques;

Abertura de contas bancrias pela administrao;

Sistema de fundo fixo para valores mantidos em mos;

Cancelamento da documentao comprobatria aps o pagamento;

Controle de pagamentos para evitar atrasos e consequentemente

multas ou juros de mora; e

Controle dirio dos recebimentos e acompanhamento entre o valor

depositado e o efetivamente recebido. (ATTIE, 2009).

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72

O controle das contas caixas e bancos exigem procedimentos claros e

adequados para corrigir irregularidades, abster-se de fraudes e dar transparncias

aos processos desenvolvidos, evitando desperdcios e desfalques, proporcionando

assim uma melhor utilizao dos recursos de liquidez imediata. De acordo com

Pottmeier (2010) estes procedimentos so:

Conferncia de valores;

Movimentao interna da empresa confrontada com a movimentao

realizada pelas entidades financeiras;

Verificao nas contas bancrias dos recebimentos de clientes

mediante depsitos;

Exame de cheques de clientes e comprovantes de caixa, com o intuito

de analisar se esto corretos.

10 COMO ASSEGURAR UM ELEVADO GRAU DE CONFIABILIDADE NO

CONTROLE INTERNO

Para ter um elevado grau de confiana no controle interno necessrio que

este tenha as seguintes caractersticas:

1 - Plano de Organizao que propicie apropriada segregao de funes e

correta diviso das responsabilidades funcionais: deve ser simples e flexvel,

devendo se prestar ao estabelecimento de linhas claras de autoridade e

responsabilidade, um elemento importante em qualquer plano de organizao a

independncia estrutural das funes de operao, custdia, contabilidade e

auditoria interna, ou seja, a separao de funes, de tal forma que os registros

existentes fora de cada departamento sirvam de controles de atividades dentro do

departamento.

Mas mesmo com essa independncia entre os setores, preciso que haja

uma integrao entre eles, a fim de possibilitar o fluxo de servio e a eficincia total

das operaes da empresa. Deve ser estabelecida uma diviso funcional das

obrigaes, tambm devem ser estabelecidos os nveis de responsabilidade e

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73

tambm as delegaes de autoridades devem ser de forma clara e, colocadas no

organograma e em manuais da empresa.

2 - Observao de prticas salutares no cumprimento dos deveres e funes

de cada um dos departamentos da organizao: o cuidado com as prticas

observadas na execuo das tarefas e nas funes atribudas a cada um dos

departamentos da empresa determinar a eficincia do controle interno e das contas

que dele fazem parte.

Os procedimentos adotados devem conter os requisitos necessrios para a

autorizao das transaes, seu registro e salvaguarda dos ativos. As prticas

salutares devem prover os meios para assegurar a integridade das autorizaes,

registros e custdias.

3 - Sistema de autorizao e procedimentos de escriturao adequados, que

propiciem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receitas, custos e despesas: esse

sistema deve incluir meios de controle sobre:

Operaes e transaes por meio de mtodos de aprovaes, de

acordo, com as responsabilidades e riscos envolvidos em cada uma de suas

partes;

Registros das operaes e transaes por meio dos documentos

originais e segundo o fluxo normal delas; e

Classificao dos documentos dentro de uma estrutura formal de

contas (plano de contas).

Para que uma operao ou transao concretize-se de maneira eficaz,

necessrio que haja aprovao em cada uma das etapas ou nos pontos de

equilbrio, para o cumprimento do programa de administrao, segundo as

responsabilidades determinadas. Um plano de contas elaborado facilita a

contabilizao e o consequente controle contbil das operaes.

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74

Os meios para o controle nos registros originais das operaes e transaes

so criados por meio do planejamento do fluxo de procedimentos relativos

escriturao e das normas de aprovao. Os formulrios, as instrues relativas ao

fluxo dos procedimentos de escriturao e as normas de aprovao so

frequentemente incorporados aos manuais de procedimentos.

4 - Pessoal com adequada qualificao tcnica e profissional, para a

execuo de suas atribuies: um sistema de controle interno que funcione

corretamente no depende apenas do planejamento efetivo da empresa e da

eficincia dos procedimentos e prticas institudas, mas tambm da competncia de

todo o pessoal envolvido, para levar adiante, de forma eficiente e econmica, os

procedimentos prescritos.

Assim sendo, todos os profissionais que compem o quadro de

colaboradores da empresa precisam receber informaes adequadas para a

realizao de suas tarefas e treinamentos apropriados no mbito tcnico, gerencial e

operacional.

Assim se a empresa seguir esses procedimentos poder assegurar um

elevado grau de confiabilidade no controle interno.

FIM DO MDULO II