ATENDIMENTO

SUMÁRIO

1. LEGISLAÇÃO ............................................................................................................................... 02Lei nº 8.078/90; Código de defesa do consumidor ....................................................................... 02Resolucao 3.694 ........................................................................................................................... 13

2. MARKETING ................................................................................................................................. 14

Fidelização, marketing de relacionamento e o pós-marketing ..................................................... 18Satisfação, valor e retenção de clientes ....................................................................................... 21Como lidar com a concorrência .................................................................................................... 28Propaganda e promoção .............................................................................................................. 33Venda ........................................................................................................................................... 37Técnicas de vendas ...................................................................................................................... 38Telemarketing ............................................................................................................................... 39

3. EXERCÍCIOS ................................................................................................................................ 42

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11 LEGISLAÇÃOLEGISLAÇÃO

De antemão há que se tentar visualizar o conceito de hipos-sufi ciência dentro do sistema codifi cado que defende/protege os direitos do consumidor brasileiro, criado pela Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, ampliada pelo Decreto n º 2.181, de 20 de março de 1997 - CÓDIGO DE PROTEÇÃO E DEFESA DO CONSUMIDOR.

O legislador pátrio pretendeu, na estruturação legal do Código em comento, proteger o consumidor de produtos e serviços perante entidades de personalidade jurídica privada ou não, nas relações de consumo, que até então encontravam-se em uma verdadeira parafernália, com visível predominância do fornecedor em face do consumidor, este ainda não conscien-te, no exato termo de signifi cância, de seus direitos postula-tórios fundamentais.

DIREITO DO CONSUMIDORA PROTEÇÃO AO DIREITO DO CONSUMIDOR NA CF/88:

- art. 5º, XXXII – o Estado tem que fornecer a defesa do consumidor:

Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qual-quer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estran-geiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:XXXII - o Estado promoverá, na forma da lei, a defesa do consumidor;

- art. 170, V – toda atividade econômica tem que res-peitar o consumidor:

Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fi m assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados os seguintes princípios:V - defesa do consumidor;

- art. 48/ADCT – o legislador vai criar um código para a proteção do consumidor:

Art. 48. O Congresso Nacional, dentro de cento e vinte dias da promulgação da Constituição, elaborará código de defesa do consumidor.

CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR: LEI 8.078/90

- incide apenas sobre as relações de consumo.

Em 1990, foi aprovado o Código de Defesa do Consumidor. É uma lei avançada e muito elogiada por outros países. Foi feito por uma comissão de juristas que estudavam já esse assunto, pessoas que no meio jurídico têm um peso enorme.

Esse código é considerado um microsistema, pois trata de várias esferas do Direito (inclui regras de direito penal, civil, administrativo etc.) Com todo o seu avanço, o CDC não regra toda relação de compra e venda no mercado. Quando nós

podemos invocá-lo afi nal? É preciso que a compra e venda seja considerada uma relação de consumo (tem que ter cir-culação de mercadoria). Antes de 90 o consumidor não tinha um aparato legislativo tão forte como hoje. Antes do CDC, era o Código Civil ou o Código Adm. que protegiam o consumidor.

A VULNERABILIDADE DO CONSUMIDOR – art. 4º,I/ CDC

- o tratamento desigual dado ao consumidor/fornecedor e o Princípio da Igualdade.

Se não há consumidor ou fornecedor, não há relação de con-sumo.

A vulnerabilidade do consumidor (justifi ca os direitos confe-ridos ao consumidor e os deveres atribuídos ao fornecedor), é premissa básica do CDC. Para o CDC, o simples fato de alguém estar na posição de consumidor já signifi ca que é vul-nerável independente da pessoa ser rica ou não. O CDC não fere o princípio da igualdade: tratar os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.

O CDC deu direitos ao consumidor para que a balança fi que equilibrada, para que haja a paridade entre as partes.

LEI Nº 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990.

Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras provi-dências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:

TÍTULO IDOS DIREITOS DO CONSUMIDOR

CAPÍTULO IDISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º O presente código estabelece normas de proteção e defesa do consumidor, de ordem pública e interesse social, nos termos dos arts. 5°, inciso XXXII, 170, inciso V, da Consti-tuição Federal e art. 48 de suas Disposições Transitórias.

Art. 2º Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que ad-quire ou utiliza produto ou serviço como destinatário fi nal.Parágrafo único. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo.

Art. 3º Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, públi-ca ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.§ 1º Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.

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§ 2º Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, fi nanceira, de crédito e securitária, salvo as decor-rentes das relações de caráter trabalhista!

CAPÍTULO IIDA POLÍTICA NACIONAL DE RELAÇÕES DE CONSUMO

Art. 4º A Política Nacional das Relações de Consumo tem por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores, o respeito à sua dignidade, saúde e segurança, a proteção de seus interesses econômicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem como a transparência e harmonia das relações de consumo, atendidos os seguintes princípios: (Redação dada pela Lei nº 9.008, de 21.3.1995)I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mer-cado de consumo;II - ação governamental no sentido de proteger efetivamente o consumidor:a) por iniciativa direta;b) por incentivos à criação e desenvolvimento de associações representativas;c) pela presença do Estado no mercado de consumo;d) pela garantia dos produtos e serviços com padrões ade-quados de qualidade, segurança, durabilidade e desempenho.III - harmonização dos interesses dos participantes das rela-ções de consumo e compatibilização da proteção do consu-midor com a necessidade de desenvolvimento econômico e tecnológico, de modo a viabilizar os princípios nos quais se funda a ordem econômica (art. 170, da Constituição Federal), sempre com base na boa-fé e equilíbrio nas relações entre consumidores e fornecedores;IV - educação e informação de fornecedores e consumidores, quanto aos seus direitos e deveres, com vistas à melhoria do mercado de consumo;V - incentivo à criação pelos fornecedores de meios efi cientes de controle de qualidade e segurança de produtos e serviços, assim como de mecanismos alternativos de solução de confl i-tos de consumo;VI - coibição e repressão efi cientes de todos os abusos prati-cados no mercado de consumo, inclusive a concorrência des-leal e utilização indevida de inventos e criações industriais das marcas e nomes comerciais e signos distintivos, que possam causar prejuízos aos consumidores;VII - racionalização e melhoria dos serviços públicos;VIII - estudo constante das modifi cações do mercado de con-sumo.

Art. 5º Para a execução da Política Nacional das Relações de Consumo, contará o poder público com os seguintes instru-mentos, entre outros:I - manutenção de assistência jurídica, integral e gratuita para o consumidor carente;II - instituição de Promotorias de Justiça de Defesa do Consu-midor, no âmbito do Ministério Público;III - criação de delegacias de polícia especializadas no aten-dimento de consumidores vítimas de infrações penais de con-sumo;IV - criação de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Varas Especializadas para a solução de litígios de consumo;V - concessão de estímulos à criação e desenvolvimento das Associações de Defesa do Consumidor.§ 1º (Vetado).§ 2º (Vetado).

CAPÍTULO IIIDOS DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR

Art. 6º São direitos básicos do consumidor:I - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos pro-vocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos;II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;III - a informação adequada e clara sobre os diferentes pro-dutos e serviços, com especifi cação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como so-bre os riscos que apresentem;IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, mé-todos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e serviços;V - a modifi cação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos;VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e mo-rais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quan-do for ele hipossufi ciente, segundo as regras ordinárias de experiências;IX - (Vetado);X - a adequada e efi caz prestação dos serviços públicos em geral.

Art. 7° Os direitos previstos neste código não excluem outros decorrentes de tratados ou convenções internacionais de que o Brasil seja signatário, da legislação interna ordinária, de re-gulamentos expedidos pelas autoridades administrativas com-petentes, bem como dos que derivem dos princípios gerais do direito, analogia, costumes e equidade.Parágrafo único. Tendo mais de um autor a ofensa, todos res-ponderão solidariamente pela reparação dos danos previstos nas normas de consumo.

CAPÍTULO IVDA QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS,

DA PREVENÇÃO E DA REPARAÇÃO DOS DANOS

Seção IDa Proteção à Saúde e Segurança

Art. 8º Os produtos e serviços colocados no mercado de consumo não acarretarão riscos à saúde ou segurança dos consumidores, exceto os considerados normais e previsíveis em decorrência de sua natureza e fruição, obrigando-se os fornecedores, em qualquer hipótese, a dar as informações necessárias e adequadas a seu respeito.Parágrafo único. Em se tratando de produto industrial, ao fa-bricante cabe prestar as informações a que se refere este artigo, através de impressos apropriados que devam acom-panhar o produto.

Art. 9° O fornecedor de produtos e serviços potencialmente

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nocivos ou perigosos à saúde ou segurança deverá informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocivi-dade ou periculosidade, sem prejuízo da adoção de outras medidas cabíveis em cada caso concreto.

Art. 10. O fornecedor não poderá colocar no mercado de consumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apre-sentar alto grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança.§ 1º O fornecedor de produtos e serviços que, posteriormente à sua introdução no mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, deverá comunicar o fato imediatamente às autoridades competentes e aos consumido-res, mediante anúncios publicitários.§ 2º Os anúncios publicitários a que se refere o parágrafo anterior serão veiculados na imprensa, rádio e televisão, às expensas do fornecedor do produto ou serviço.§ 3º Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade de produtos ou serviços à saúde ou segurança dos consumido-res, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios deverão informá-los a respeito.

Art. 11. (Vetado).

Seção IIDa Responsabilidade pelo Fato

do Produto e do Serviço

Art. 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemen-te da existência de culpa, pela reparação dos danos causa-dos aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondicionamento de seus produtos, bem como por informações insufi cientes ou inadequadas sobre sua utilização e riscos.§ 1º O produto é defeituoso quando não oferece a segurança que dele legitimamente se espera, levando-se em considera-ção as circunstâncias relevantes, entre as quais:I - sua apresentação;II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;III - a época em que foi colocado em circulação.§ 2º O produto não é considerado defeituoso pelo fato de outro de melhor qualidade ter sido colocado no mercado.§ 3º O fabricante, o construtor, o produtor ou importador só não será responsabilizado quando provar:I - que não colocou o produto no mercado;II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o de-feito inexiste;III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.

Art. 13. O comerciante é igualmente responsável, nos termos do artigo anterior, quando:I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador não puderem ser identifi cados;II - o produto for fornecido sem identifi cação clara do seu fabricante, produtor, construtor ou importador;III - não conservar adequadamente os produtos perecíveis.Parágrafo único. Aquele que efetivar o pagamento ao preju-dicado poderá exercer o direito de regresso contra os demais responsáveis, segundo sua participação na causação do even-to danoso.

Art. 14. O fornecedor de serviços responde, independen-temente da existência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumidores por defeitos relativos à prestação dos serviços, bem como por informações insufi cientes ou ina-

dequadas sobre sua fruição e riscos.§ 1º O serviço é defeituoso quando não fornece a segurança que o consumidor dele pode esperar, levando-se em conside-ração as circunstâncias relevantes, entre as quais:I - o modo de seu fornecimento;II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se espe-ram;III - a época em que foi fornecido.§ 2º O serviço não é considerado defeituoso pela adoção de novas técnicas.§ 3º O fornecedor de serviços só não será responsabilizado quando provar:I - que, tendo prestado o serviço, o defeito inexiste;II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.§ 4º A responsabilidade pessoal dos profi ssionais liberais será apurada mediante a verifi cação de culpa.

Art. 15. (Vetado).

Art. 16. (Vetado).

Art. 17. Para os efeitos desta Seção, equiparam-se aos con-sumidores todas as vítimas do evento.

Seção IIIDa Responsabilidade por Vício

do Produto e do Serviço

Art. 18. Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis respondem solidariamente pelos vícios de qualidade ou quantidade que os tornem impróprios ou ina-dequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com a indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, respeitadas as varia-ções decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituição das partes viciadas.§ 1º Não sendo o vício sanado no prazo máximo de trinta dias, pode o consumidor exigir, alternativamente e à sua escolha:I - a substituição do produto por outro da mesma espécie, em perfeitas condições de uso;II - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos;III - o abatimento proporcional do preço.§ 2º Poderão as partes convencionar a redução ou ampliação do prazo previsto no parágrafo anterior, não podendo ser infe-rior a sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de adesão, a cláusula de prazo deverá ser convencionada em separado, por meio de manifestação expressa do consumidor.§ 3º O consumidor poderá fazer uso imediato das alternativas do § 1° deste artigo sempre que, em razão da extensão do vício, a substituição das partes viciadas puder comprometer a qualidade ou características do produto, diminuir-lhe o valor ou se tratar de produto essencial.§ 4º Tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I do § 1º deste artigo, e não sendo possível a substituição do bem, poderá haver substituição por outro de espécie, marca ou modelo diversos, mediante complementação ou restituição de eventual diferença de preço, sem prejuízo do disposto nos incisos II e III do § 1º deste artigo.§ 5º No caso de fornecimento de produtos in natura, será res-ponsável perante o consumidor o fornecedor imediato, exceto quando identifi cado claramente seu produtor.§ 6° São impróprios ao uso e consumo:I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avaria-dos, falsifi cados, corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou

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à saúde, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricação, distribuição ou apre-sentação;III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inade-quados ao fi m a que se destinam.

Art. 19. Os fornecedores respondem solidariamente pelos vícios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as variações decorrentes de sua natureza, seu conteúdo líquido for inferior às indicações constantes do recipiente, da emba-lagem, rotulagem ou de mensagem publicitária, podendo o consumidor exigir, alternativamente e à sua escolha:I - o abatimento proporcional do preço;II - complementação do peso ou medida;III - a substituição do produto por outro da mesma espécie, marca ou modelo, sem os aludidos vícios;IV - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos.§ 1º Aplica-se a este artigo o disposto no § 4° do artigo an-terior.§ 2º O fornecedor imediato será responsável quando fi zer a pesagem ou a medição e o instrumento utilizado não estiver aferido segundo os padrões ofi ciais.

Art. 20. O fornecedor de serviços responde pelos vícios de qualidade que os tornem impróprios ao consumo ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade com as indicações constantes da oferta ou men-sagem publicitária, podendo o consumidor exigir, alternativa-mente e à sua escolha:I - a reexecução dos serviços, sem custo adicional e quando cabível;II - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos;III - o abatimento proporcional do preço.§ 1º A reexecução dos serviços poderá ser confi ada a tercei-ros devidamente capacitados, por conta e risco do fornecedor.§ 2º São impróprios os serviços que se mostrem inadequa-dos para os fi ns que razoavelmente deles se esperam, bem como aqueles que não atendam as normas regulamentares de prestabilidade.

Art. 21. No fornecimento de serviços que tenham por objeti-vo a reparação de qualquer produto considerar-se-á implícita a obrigação do fornecedor de empregar componentes de re-posição originais adequados e novos, ou que mantenham as especifi cações técnicas do fabricante, salvo, quanto a estes últimos, autorização em contrário do consumidor.

Art. 22. Os órgãos públicos, por si ou suas empresas, con-cessionárias, permissionárias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, são obrigados a fornecer serviços adequa-dos, efi cientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos.Parágrafo único. Nos casos de descumprimento, total ou par-cial, das obrigações referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causa-dos, na forma prevista neste código.

Art. 23. A ignorância do fornecedor sobre os vícios de qua-lidade por inadequação dos produtos e serviços não o exime de responsabilidade.

Art. 24. A garantia legal de adequação do produto ou serviço independe de termo expresso, vedada a exoneração contra-tual do fornecedor.

Art. 25. É vedada a estipulação contratual de cláusula que impossibilite, exonere ou atenue a obrigação de indenizar pre-

vista nesta e nas seções anteriores.§ 1º Havendo mais de um responsável pela causação do dano, todos responderão solidariamente pela reparação pre-vista nesta e nas seções anteriores.§ 2º Sendo o dano causado por componente ou peça incor-porada ao produto ou serviço, são responsáveis solidários seu fabricante, construtor ou importador e o que realizou a incor-poração.

Seção IVDa Decadência e da Prescrição

Art. 26. O direito de reclamar pelos vícios aparentes ou de fácil constatação caduca em:I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de produtos não duráveis;II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de produtos duráveis.§ 1º Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do produto ou do término da execução dos serviços.§ 2º Obstam a decadência:I - a reclamação comprovadamente formulada pelo consumi-dor perante o fornecedor de produtos e serviços até a res-posta negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma inequívoca;II - (Vetado).III - a instauração de inquérito civil, até seu encerramento.§ 3º Tratando-se de vício oculto, o prazo decadencial inicia-se no momento em que fi car evidenciado o defeito.

Art. 27. Prescreve em cinco anos a pretensão à reparação pelos danos causados por fato do produto ou do serviço pre-vista na Seção II deste Capítulo, iniciando-se a contagem do prazo a partir do conhecimento do dano e de sua autoria.Parágrafo único. (Vetado).

Seção VDa Desconsideração da Personalidade Jurídica

Art. 28. O juiz poderá desconsiderar a personalidade jurídica da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso de direito, excesso de poder, infração da lei, fato ou ato ilícito ou violação dos estatutos ou contrato social. A des-consideração também será efetivada quando houver falência, estado de insolvência, encerramento ou inatividade da pessoa jurídica provocados por má administração.§ 1º (Vetado).§ 2º As sociedades integrantes dos grupos societários e as sociedades controladas, são subsidiariamente responsáveis pelas obrigações decorrentes deste código.§ 3º As sociedades consorciadas são solidariamente respon-sáveis pelas obrigações decorrentes deste código.§ 4º As sociedades coligadas só responderão por culpa.§ 5º Também poderá ser desconsiderada a pessoa jurídica sempre que sua personalidade for, de alguma forma, obstácu-lo ao ressarcimento de prejuízos causados aos consumidores.

CAPÍTULO VDAS PRÁTICAS COMERCIAIS

Seção IDas Disposições Gerais

Art. 29. Para os fi ns deste Capítulo e do seguinte, equiparam-se aos consumidores todas as pessoas determináveis ou não, expostas às práticas nele previstas.

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Seção IIDa Oferta

Art. 30. Toda informação ou publicidade, sufi cientemente precisa, veiculada por qualquer forma ou meio de comuni-cação com relação a produtos e serviços oferecidos ou apre-sentados, obriga o fornecedor que a fi zer veicular ou dela se utilizar e integra o contrato que vier a ser celebrado.

Art. 31. A oferta e apresentação de produtos ou serviços devem assegurar informações corretas, claras, precisas, os-tensivas e em língua portuguesa sobre suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam à saúde e segurança dos consumi-dores.Parágrafo único. As informações de que trata este artigo, nos produtos refrigerados oferecidos ao consumidor, serão grava-das de forma indelével. (Incluído pela Lei nº 11.989, de 2009)

Art. 32. Os fabricantes e importadores deverão assegurar a oferta de componentes e peças de reposição enquanto não cessar a fabricação ou importação do produto.Parágrafo único. Cessadas a produção ou importação, a oferta deverá ser mantida por período razoável de tempo, na forma da lei.

Art. 33. Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembol-so postal, deve constar o nome do fabricante e endereço na embalagem, publicidade e em todos os impressos utilizados na transação comercial.Parágrafo único. É proibida a publicidade de bens e serviços por telefone, quando a chamada for onerosa ao consumidor que a origina. (Incluído pela Lei nº 11.800, de 2008).

Art. 34. O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente responsável pelos atos de seus prepostos ou representantes autônomos.

Art. 35. Se o fornecedor de produtos ou serviços recusar cumprimento à oferta, apresentação ou publicidade, o consu-midor poderá, alternativamente e à sua livre escolha:I - exigir o cumprimento forçado da obrigação, nos termos da oferta, apresentação ou publicidade;II - aceitar outro produto ou prestação de serviço equivalente;III - rescindir o contrato, com direito à restituição de quantia eventualmente antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas e danos.

Seção IIIDa Publicidade

Art. 36. A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o consumidor, fácil e imediatamente, a identifi que como tal.Parágrafo único. O fornecedor, na publicidade de seus produ-tos ou serviços, manterá, em seu poder, para informação dos legítimos interessados, os dados fáticos, técnicos e científi cos que dão sustentação à mensagem.

Art. 37. É proibida toda publicidade enganosa ou abusiva.§ 1º É enganosa qualquer modalidade de informação ou co-municação de caráter publicitário, inteira ou parcialmente falsa, ou, por qualquer outro modo, mesmo por omissão, ca-paz de induzir em erro o consumidor a respeito da natureza, características, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preço e quaisquer outros dados sobre produtos e serviços.§ 2º É abusiva, dentre outras a publicidade discriminatória de qualquer natureza, a que incite à violência, explore o medo ou

a superstição, se aproveite da defi ciência de julgamento e ex-periência da criança, desrespeita valores ambientais, ou que seja capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa à sua saúde ou segurança.§ 3º Para os efeitos deste código, a publicidade é enganosa por omissão quando deixar de informar sobre dado essencial do produto ou serviço.§ 4º (Vetado).

Art. 38. O ônus da prova da veracidade e correção da infor-mação ou comunicação publicitária cabe a quem as patrocina.

Seção IVDas Práticas Abusivas

Art. 39. É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços, dentre outras práticas abusivas: (Redação dada pela Lei nº 8.884, de 11.6.1994)I - condicionar o fornecimento de produto ou de serviço ao fornecimento de outro produto ou serviço, bem como, sem justa causa, a limites quantitativos;II - recusar atendimento às demandas dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes;III - enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitação prévia, qualquer produto, ou fornecer qualquer serviço;IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade, saúde, conhecimento ou condição social, para impingir-lhe seus produtos ou serviços;V - exigir do consumidor vantagem manifestamente exces-siva;VI - executar serviços sem a prévia elaboração de orçamento e autorização expressa do consumidor, ressalvadas as decor-rentes de práticas anteriores entre as partes;VII - repassar informação depreciativa, referente a ato prati-cado pelo consumidor no exercício de seus direitos;VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou serviço em desacordo com as normas expedidas pelos órgãos ofi ciais competentes ou, se normas específi cas não existirem, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ou outra enti-dade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Nor-malização e Qualidade Industrial (Conmetro);IX - recusar a venda de bens ou a prestação de serviços, di-retamente a quem se disponha a adquiri-los mediante pronto pagamento, ressalvados os casos de intermediação regula-dos em leis especiais; (Redação dada pela Lei nº 8.884, de 11.6.1994)X - elevar sem justa causa o preço de produtos ou serviços. (Incluído pela Lei nº 8.884, de 11.6.1994)XI - Dispositivo incluído pela MPV nº 1.890-67, de 22.10.1999, transformado em inciso XIII, quando da converão na Lei nº 9.870, de 23.11.1999XII - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigação ou deixar a fi xação de seu termo inicial a seu exclu-sivo critério.(Incluído pela Lei nº 9.008, de 21.3.1995)XIII - aplicar fórmula ou índice de reajuste diverso do legal ou contratualmente estabelecido. (Incluído pela Lei nº 9.870, de 23.11.1999)Parágrafo único. Os serviços prestados e os produtos remeti-dos ou entregues ao consumidor, na hipótese prevista no inci-so III, equiparam-se às amostras grátis, inexistindo obrigação de pagamento.

Art. 40. O fornecedor de serviço será obrigado a entregar ao consumidor orçamento prévio discriminando o valor da mão-de-obra, dos materiais e equipamentos a serem empregados, as condições de pagamento, bem como as datas de início e

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término dos serviços.§ 1º Salvo estipulação em contrário, o valor orçado terá va-lidade pelo prazo de dez dias, contado de seu recebimento pelo consumidor.§ 2º Uma vez aprovado pelo consumidor, o orçamento obriga os contraentes e somente pode ser alterado mediante livre negociação das partes.§ 3º O consumidor não responde por quaisquer ônus ou acréscimos decorrentes da contratação de serviços de tercei-ros não previstos no orçamento prévio.

Art. 41. No caso de fornecimento de produtos ou de serviços sujeitos ao regime de controle ou de tabelamento de preços, os fornecedores deverão respeitar os limites ofi ciais sob pena de não o fazendo, responderem pela restituição da quantia recebida em excesso, monetariamente atualizada, podendo o consumidor exigir à sua escolha, o desfazimento do negócio, sem prejuízo de outras sanções cabíveis.

Seção VDa Cobrança de Dívidas

Art. 42. Na cobrança de débitos, o consumidor inadimplente não será exposto a ridículo, nem será submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaça.Parágrafo único. O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito à repetição do indébito, por valor igual ao dobro do que pagou em excesso, acrescido de correção monetária e juros legais, salvo hipótese de engano justifi cável.

Art. 42-A. Em todos os documentos de cobrança de débi-tos apresentados ao consumidor, deverão constar o nome, o endereço e o número de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas – CPF ou no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ do fornecedor do produto ou serviço correspondente. (Incluído pela Lei nº 12.039, de 2009)

Seção VIDos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores

Art. 43. O consumidor, sem prejuízo do disposto no art. 86, terá acesso às informações existentes em cadastros, fi chas, registros e dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem como sobre as suas respectivas fontes.§ 1º Os cadastros e dados de consumidores devem ser obje-tivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fácil compreen-são, não podendo conter informações negativas referentes a período superior a cinco anos.§ 2º A abertura de cadastro, fi cha, registro e dados pessoais e de consumo deverá ser comunicada por escrito ao consumi-dor, quando não solicitada por ele.§ 3º O consumidor, sempre que encontrar inexatidão nos seus dados e cadastros, poderá exigir sua imediata correção, de-vendo o arquivista, no prazo de cinco dias úteis, comunicar a alteração aos eventuais destinatários das informações incor-retas.§ 4º Os bancos de dados e cadastros relativos a consumi-dores, os serviços de proteção ao crédito e congêneres são considerados entidades de caráter público.§ 5º Consumada a prescrição relativa à cobrança de débi-tos do consumidor, não serão fornecidas, pelos respectivos Sistemas de Proteção ao Crédito, quaisquer informações que possam impedir ou difi cultar novo acesso ao crédito junto aos fornecedores.

Art. 44. Os órgãos públicos de defesa do consumidor man-terão cadastros atualizados de reclamações fundamentadas contra fornecedores de produtos e serviços, devendo divulgá-

lo pública e anualmente. A divulgação indicará se a reclama-ção foi atendida ou não pelo fornecedor.§ 1º É facultado o acesso às informações lá constantes para orientação e consulta por qualquer interessado.§ 2º Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas re-gras enunciadas no artigo anterior e as do parágrafo único do art. 22 deste código.

Art. 45. (Vetado).

CAPÍTULO VIDA PROTEÇÃO CONTRATUAL

Seção IDisposições Gerais

Art. 46. Os contratos que regulam as relações de consumo não obrigarão os consumidores, se não lhes for dada a opor-tunidade de tomar conhecimento prévio de seu conteúdo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de modo a difi cultar a compreensão de seu sentido e alcance.

Art. 47. As cláusulas contratuais serão interpretadas de ma-neira mais favorável ao consumidor.

Art. 48. As declarações de vontade constantes de escritos particulares, recibos e pré-contratos relativos às relações de consumo vinculam o fornecedor, ensejando inclusive execu-ção específi ca, nos termos do art. 84 e parágrafos.

Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, sempre que a contratação de forneci-mento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domicílio.Parágrafo único. Se o consumidor exercitar o direito de arre-pendimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer título, durante o prazo de refl exão, serão devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados.

Art. 50. A garantia contratual é complementar à legal e será conferida mediante termo escrito.Parágrafo único. O termo de garantia ou equivalente deve ser padronizado e esclarecer, de maneira adequada em que con-siste a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que pode ser exercitada e os ônus a cargo do consumidor, devendo ser-lhe entregue, devidamente preenchido pelo for-necedor, no ato do fornecimento, acompanhado de manual de instrução, de instalação e uso do produto em linguagem didática, com ilustrações.

Seção IIDas Cláusulas Abusivas

Art. 51. São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas contratuais relativas ao fornecimento de produtos e serviços que:I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do fornecedor por vícios de qualquer natureza dos produtos e serviços ou impliquem renúncia ou disposição de direitos. Nas relações de consumo entre o fornecedor e o consumidor pessoa jurídica, a indenização poderá ser limitada, em situa-ções justifi cáveis;II - subtraiam ao consumidor a opção de reembolso da quan-tia já paga, nos casos previstos neste código;III - transfi ram responsabilidades a terceiros;IV - estabeleçam obrigações consideradas iníquas, abusivas, que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam incompatíveis com a boa-fé ou a equidade;

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Atendimento

V - (Vetado);VI - estabeleçam inversão do ônus da prova em prejuízo do consumidor;VII - determinem a utilização compulsória de arbitragem;VIII - imponham representante para concluir ou realizar outro negócio jurídico pelo consumidor;IX - deixem ao fornecedor a opção de concluir ou não o con-trato, embora obrigando o consumidor;X - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variação do preço de maneira unilateral;XI - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateral-mente, sem que igual direito seja conferido ao consumidor;XII - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobran-ça de sua obrigação, sem que igual direito lhe seja conferido contra o fornecedor;XIII - autorizem o fornecedor a modifi car unilateralmente o conteúdo ou a qualidade do contrato, após sua celebração;XIV - infrinjam ou possibilitem a violação de normas ambien-tais;XV - estejam em desacordo com o sistema de proteção ao consumidor;XVI - possibilitem a renúncia do direito de indenização por benfeitorias necessárias.§ 1º Presume-se exagerada, entre outros casos, a vontade que:I - ofende os princípios fundamentais do sistema jurídico a que pertence;II - restringe direitos ou obrigações fundamentais inerentes à natureza do contrato, de tal modo a ameaçar seu objeto ou equilíbrio contratual;III - se mostra excessivamente onerosa para o consumidor, considerando-se a natureza e conteúdo do contrato, o inte-resse das partes e outras circunstâncias peculiares ao caso.§ 2º A nulidade de uma cláusula contratual abusiva não inva-lida o contrato, exceto quando de sua ausência, apesar dos esforços de integração, decorrer ônus excessivo a qualquer das partes.§ 3º (Vetado).§ 4º É facultado a qualquer consumidor ou entidade que o represente requerer ao Ministério Público que ajuíze a compe-tente ação para ser declarada a nulidade de cláusula contratu-al que contrarie o disposto neste código ou de qualquer forma não assegure o justo equilíbrio entre direitos e obrigações das partes.

Art. 52. No fornecimento de produtos ou serviços que en-volva outorga de crédito ou concessão de fi nanciamento ao consumidor, o fornecedor deverá, entre outros requisitos, informá-lo prévia e adequadamente sobre:I - preço do produto ou serviço em moeda corrente nacional;II - montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de juros;III - acréscimos legalmente previstos;IV - número e periodicidade das prestações;V - soma total a pagar, com e sem fi nanciamento.§ 1º As multas de mora decorrentes do inadimplemento de obrigações no seu termo não poderão ser superiores a dois por cento do valor da prestação.(Redação dada pela Lei nº 9.298, de 1º.8.1996)§ 2º É assegurado ao consumidor a liquidação antecipada do débito, total ou parcialmente, mediante redução proporcional dos juros e demais acréscimos.§ 3º (Vetado).

Art. 53. Nos contratos de compra e venda de móveis ou imóveis mediante pagamento em prestações, bem como nas

alienações fi duciárias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as cláusulas que estabeleçam a perda total das prestações pagas em benefício do credor que, em razão do inadimplemento, pleitear a resolução do contrato e a retoma-da do produto alienado.§ 1º (Vetado).§ 2º Nos contratos do sistema de consórcio de produtos du-ráveis, a compensação ou a restituição das parcelas quitadas, na forma deste artigo, terá descontada, além da vantagem econômica auferida com a fruição, os prejuízos que o desis-tente ou inadimplente causar ao grupo.§ 3º Os contratos de que trata o caput deste artigo serão expressos em moeda corrente nacional.

Seção IIIDos Contratos de Adesão

Art. 54. Contrato de adesão é aquele cujas cláusulas tenham sido aprovadas pela autoridade competente ou estabelecidas unilateralmente pelo fornecedor de produtos ou serviços, sem que o consumidor possa discutir ou modifi car substancialmen-te seu conteúdo. § 1º A inserção de cláusula no formulário não desfi gura a natureza de adesão do contrato.§ 2º Nos contratos de adesão admite-se cláusula resolutória, desde que a alternativa, cabendo a escolha ao consumidor, ressalvando-se o disposto no § 2° do artigo anterior.§ 3º Os contratos de adesão escritos serão redigidos em termos claros e com caracteres ostensivos e legíveis, cujo ta-manho da fonte não será inferior ao corpo doze, de modo a facilitar sua compreensão pelo consumidor. (Redação dada pela nº 11.785, de 2008)§ 4º As cláusulas que implicarem limitação de direito do con-sumidor deverão ser redigidas com destaque, permitindo sua imediata e fácil compreensão.§ 5º (Vetado)

CAPÍTULO VIIDAS SANÇÕES ADMINISTRATIVAS

(Vide Lei nº 8.656, de 1993)

Art. 55. A União, os Estados e o Distrito Federal, em caráter concorrente e nas suas respectivas áreas de atuação adminis-trativa, baixarão normas relativas à produção, industrializa-ção, distribuição e consumo de produtos e serviços.§ 1º A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios fi scalizarão e controlarão a produção, industrialização, distri-buição, a publicidade de produtos e serviços e o mercado de consumo, no interesse da preservação da vida, da saúde, da segurança, da informação e do bem-estar do consumidor, bai-xando as normas que se fi zerem necessárias.§ 2º (Vetado).§ 3º Os órgãos federais, estaduais, do Distrito Federal e muni-cipais com atribuições para fi scalizar e controlar o mercado de consumo manterão comissões permanentes para elaboração, revisão e atualização das normas referidas no § 1°, sendo obrigatória a participação dos consumidores e fornecedores.§ 4º Os órgãos ofi ciais poderão expedir notifi cações aos for-necedores para que, sob pena de desobediência, prestem informações sobre questões de interesse do consumidor, res-guardado o segredo industrial.

Art. 56. As infrações das normas de defesa do consumidor fi cam sujeitas, conforme o caso, às seguintes sanções admi-nistrativas, sem prejuízo das de natureza civil, penal e das defi nidas em normas específi cas:I - multa;

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Atendimento

II - apreensão do produto;III - inutilização do produto;IV - cassação do registro do produto junto ao órgão compe-tente;V - proibição de fabricação do produto;VI - suspensão de fornecimento de produtos ou serviço;VII - suspensão temporária de atividade;VIII - revogação de concessão ou permissão de uso;IX - cassação de licença do estabelecimento ou de atividade;X - interdição, total ou parcial, de estabelecimento, de obra ou de atividade;XI - intervenção administrativa;XII - imposição de contrapropaganda.Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão apli-cadas pela autoridade administrativa, no âmbito de sua atri-buição, podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo.

Art. 57. A pena de multa, graduada de acordo com a gravida-de da infração, a vantagem auferida e a condição econômica do fornecedor, será aplicada mediante procedimento adminis-trativo, revertendo para o Fundo de que trata a Lei nº 7.347, de 24 de julho de 1985, os valores cabíveis à União, ou para os Fundos estaduais ou municipais de proteção ao consumi-dor nos demais casos. (Redação dada pela Lei nº 8.656, de 21.5.1993)Parágrafo único. A multa será em montante não inferior a duzentas e não superior a três milhões de vezes o valor da Unidade Fiscal de Referência (Ufi r), ou índice equivalente que venha a substituí-lo. (Parágrafo acrescentado pela Lei nº 8.703, de 6.9.1993)

Art. 58. As penas de apreensão, de inutilização de produtos, de proibição de fabricação de produtos, de suspensão do for-necimento de produto ou serviço, de cassação do registro do produto e revogação da concessão ou permissão de uso serão aplicadas pela administração, mediante procedimento admi-nistrativo, assegurada ampla defesa, quando forem constata-dos vícios de quantidade ou de qualidade por inadequação ou insegurança do produto ou serviço.

Art. 59. As penas de cassação de alvará de licença, de inter-dição e de suspensão temporária da atividade, bem como a de intervenção administrativa, serão aplicadas mediante pro-cedimento administrativo, assegurada ampla defesa, quando o fornecedor reincidir na prática das infrações de maior gra-vidade previstas neste código e na legislação de consumo.§ 1º A pena de cassação da concessão será aplicada à con-cessionária de serviço público, quando violar obrigação legal ou contratual.§ 2º A pena de intervenção administrativa será aplicada sem-pre que as circunstâncias de fato desaconselharem a cassa-ção de licença, a interdição ou suspensão da atividade.§ 3º Pendendo ação judicial na qual se discuta a imposição de penalidade administrativa, não haverá reincidência até o trânsito em julgado da sentença.

Art. 60. A imposição de contrapropaganda será cominada quando o fornecedor incorrer na prática de publicidade en-ganosa ou abusiva, nos termos do art. 36 e seus parágrafos, sempre às expensas do infrator.§ 1º A contrapropaganda será divulgada pelo responsável da mesma forma, frequência e dimensão e, preferencialmente no mesmo veículo, local, espaço e horário, de forma capaz de desfazer o malefício da publicidade enganosa ou abusiva.§ 2º (Vetado)

§ 3º (Vetado).

TÍTULO IIDAS INFRAÇÕES PENAIS

Art. 61. Constituem crimes contra as relações de consumo previstas neste código, sem prejuízo do disposto no Código Penal e leis especiais, as condutas tipifi cadas nos artigos se-guintes.

Art. 62. (Vetado).

Art. 63. Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocivida-de ou periculosidade de produtos, nas embalagens, nos invó-lucros, recipientes ou publicidade:Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa.§ 1º Incorrerá nas mesmas penas quem deixar de alertar, mediante recomendações escritas ostensivas, sobre a pericu-losidade do serviço a ser prestado.§ 2º Se o crime é culposo:Pena - Detenção de um a seis meses ou multa.

Art. 64. Deixar de comunicar à autoridade competente e aos consumidores a nocividade ou periculosidade de produtos cujo conhecimento seja posterior à sua colocação no mer-cado:Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa.Parágrafo único. Incorrerá nas mesmas penas quem deixar de retirar do mercado, imediatamente quando determinado pela autoridade competente, os produtos nocivos ou perigosos, na forma deste artigo.

Art. 65. Executar serviço de alto grau de periculosidade, con-trariando determinação de autoridade competente:Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa.Parágrafo único. As penas deste artigo são aplicáveis sem prejuízo das correspondentes à lesão corporal e à morte.

Art. 66. Fazer afi rmação falsa ou enganosa, ou omitir infor-mação relevante sobre a natureza, característica, qualidade, quantidade, segurança, desempenho, durabilidade, preço ou garantia de produtos ou serviços:Pena - Detenção de três meses a um ano e multa.§ 1º Incorrerá nas mesmas penas quem patrocinar a oferta.§ 2º Se o crime é culposo;Pena - Detenção de um a seis meses ou multa.

Art. 67. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser enganosa ou abusiva:Pena - Detenção de três meses a um ano e multa.Parágrafo único. (Vetado).

Art. 68. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa a sua saúde ou segurança:Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa:Parágrafo único. (Vetado).

Art. 69. Deixar de organizar dados fáticos, técnicos e cientí-fi cos que dão base à publicidade:Pena - Detenção de um a seis meses ou multa.

Art. 70. Empregar na reparação de produtos, peça ou com-ponentes de reposição usados, sem autorização do consumi-dor:Pena - Detenção de três meses a um ano e multa.

Art. 71. Utilizar, na cobrança de dívidas, de ameaça, coação, constrangimento físico ou moral, afi rmações falsas incorretas

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Atendimento

ou enganosas ou de qualquer outro procedimento que expo-nha o consumidor, injustifi cadamente, a ridículo ou interfi ra com seu trabalho, descanso ou lazer:Pena - Detenção de três meses a um ano e multa.

Art. 72. Impedir ou difi cultar o acesso do consumidor às in-formações que sobre ele constem em cadastros, banco de dados, fi chas e registros:Pena - Detenção de seis meses a um ano ou multa.

Art. 73. Deixar de corrigir imediatamente informação sobre consumidor constante de cadastro, banco de dados, fi chas ou registros que sabe ou deveria saber ser inexata:Pena - Detenção de um a seis meses ou multa.

Art. 74. Deixar de entregar ao consumidor o termo de garan-tia adequadamente preenchido e com especifi cação clara de seu conteúdo;Pena - Detenção de um a seis meses ou multa.

Art. 75. Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes referidos neste código, incide as penas a esses cominadas na medida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administra-dor ou gerente da pessoa jurídica que promover, permitir ou por qualquer modo aprovar o fornecimento, oferta, exposição à venda ou manutenção em depósito de produtos ou a oferta e prestação de serviços nas condições por ele proibidas.

Art. 76. São circunstâncias agravantes dos crimes tipifi cados neste código:I - serem cometidos em época de grave crise econômica ou por ocasião de calamidade;II - ocasionarem grave dano individual ou coletivo;III - dissimular-se a natureza ilícita do procedimento;IV - quando cometidos:a) por servidor público, ou por pessoa cuja condição econômi-co-social seja manifestamente superior à da vítima;b) em detrimento de operário ou rurícola; de menor de de-zoito ou maior de sessenta anos ou de pessoas portadoras de defi ciência mental interditadas ou não;V - serem praticados em operações que envolvam alimentos, medicamentos ou quaisquer outros produtos ou serviços es-senciais.

Art. 77. A pena pecuniária prevista nesta Seção será fi xada em dias-multa, correspondente ao mínimo e ao máximo de dias de duração da pena privativa da liberdade cominada ao crime. Na individualização desta multa, o juiz observará o dis-posto no art. 60, §1° do Código Penal.

Art. 78. Além das penas privativas de liberdade e de multa, podem ser impostas, cumulativa ou alternadamente, observa-do o disposto nos arts. 44 a 47, do Código Penal:I - a interdição temporária de direitos;II - a publicação em órgãos de comunicação de grande cir-culação ou audiência, às expensas do condenado, de notícia sobre os fatos e a condenação;III - a prestação de serviços à comunidade.

Art. 79. O valor da fi ança, nas infrações de que trata este código, será fi xado pelo juiz, ou pela autoridade que presidir o inquérito, entre cem e duzentas mil vezes o valor do Bônus do Tesouro Nacional (BTN), ou índice equivalente que venha a substituí-lo.Parágrafo único. Se assim recomendar a situação econômica do indiciado ou réu, a fi ança poderá ser:a) reduzida até a metade do seu valor mínimo;b) aumentada pelo juiz até vinte vezes.

Art. 80. No processo penal atinente aos crimes previstos nes-te código, bem como a outros crimes e contravenções que envolvam relações de consumo, poderão intervir, como assis-tentes do Ministério Público, os legitimados indicados no art. 82, inciso III e IV, aos quais também é facultado propor ação penal subsidiária, se a denúncia não for oferecida no prazo legal.

TÍTULO IIIDA DEFESA DO CONSUMIDOR EM JUÍZO

CAPÍTULO IDISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 81. A defesa dos interesses e direitos dos consumidores e das vítimas poderá ser exercida em juízo individualmente, ou a título coletivo.Parágrafo único. A defesa coletiva será exercida quando se tratar de:I - interesses ou direitos difusos, assim entendidos, para efei-tos deste código, os transindividuais, de natureza indivisível, de que sejam titulares pessoas indeterminadas e ligadas por circunstâncias de fato;II - interesses ou direitos coletivos, assim entendidos, para efeitos deste código, os transindividuais, de natureza indivisí-vel de que seja titular grupo, categoria ou classe de pessoas ligadas entre si ou com a parte contrária por uma relação jurídica base;III - interesses ou direitos individuais homogêneos, assim en-tendidos os decorrentes de origem comum.

Art. 82. Para os fi ns do art. 81, parágrafo único, são legiti-mados concorrentemente: (Redação dada pela Lei nº 9.008, de 21.3.1995)I - o Ministério Público;II - a União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal;III - as entidades e órgãos da Administração Pública, direta ou indireta, ainda que sem personalidade jurídica, especifi ca-mente destinados à defesa dos interesses e direitos protegi-dos por este código;IV - as associações legalmente constituídas há pelo menos um ano e que incluam entre seus fi ns institucionais a defesa dos interesses e direitos protegidos por este código, dispensada a autorização assemblear.§ 1° O requisito da pré-constituição pode ser dispensado pelo juiz, nas ações previstas nos arts. 91 e seguintes, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela dimensão ou característica do dano, ou pela relevância do bem jurídico a ser protegido.§ 2° (Vetado).§ 3° (Vetado).

Art. 83. Para a defesa dos direitos e interesses protegidos por este código são admissíveis todas as espécies de ações capazes de propiciar sua adequada e efetiva tutela.Parágrafo único. (Vetado).

Art. 84. Na ação que tenha por objeto o cumprimento da obrigação de fazer ou não fazer, o juiz concederá a tutela específi ca da obrigação ou determinará providências que as-segurem o resultado prático equivalente ao do adimplemento.§ 1º A conversão da obrigação em perdas e danos somente será admissível se por elas optar o autor ou se impossível a tutela específi ca ou a obtenção do resultado prático corres-pondente.§ 2º A indenização por perdas e danos se fará sem prejuízo da multa (art. 287, do Código de Processo Civil).

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§ 3º Sendo relevante o fundamento da demanda e havendo justifi cado receio de inefi cácia do provimento fi nal, é lícito ao juiz conceder a tutela liminarmente ou após justifi cação pré-via, citado o réu.§ 4º O juiz poderá, na hipótese do § 3° ou na sentença, impor multa diária ao réu, independentemente de pedido do autor, se for sufi ciente ou compatível com a obrigação, fi xando prazo razoável para o cumprimento do preceito.§ 5º Para a tutela específi ca ou para a obtenção do resulta-do prático equivalente, poderá o juiz determinar as medidas necessárias, tais como busca e apreensão, remoção de coisas e pessoas, desfazimento de obra, impedimento de atividade nociva, além de requisição de força policial.

Art. 85. (Vetado).

Art. 86. (Vetado).

Art. 87. Nas ações coletivas de que trata este código não haverá adiantamento de custas, emolumentos, honorários periciais e quaisquer outras despesas, nem condenação da associação autora, salvo comprovada má-fé, em honorários de advogados, custas e despesas processuais.Parágrafo único. Em caso de litigância de má-fé, a associação autora e os diretores responsáveis pela propositura da ação serão solidariamente condenados em honorários advocatícios e ao décuplo das custas, sem prejuízo da responsabilidade por perdas e danos.

Art. 88. Na hipótese do art. 13, parágrafo único deste código, a ação de regresso poderá ser ajuizada em processo autôno-mo, facultada a possibilidade de prosseguir-se nos mesmos autos, vedada a denunciação da lide.

Art. 89. (Vetado)

Art. 90. Aplicam-se às ações previstas neste título as normas do Código de Processo Civil e da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, inclusive no que respeita ao inquérito civil, naquilo que não contrariar suas disposições.

CAPÍTULO IIDAS AÇÕES COLETIVAS PARA A DEFESA

DE INTERESSES INDIVIDUAIS HOMOGÊNEOS

Art. 91. Os legitimados de que trata o art. 82 poderão propor, em nome próprio e no interesse das vítimas ou seus suces-sores, ação civil coletiva de responsabilidade pelos danos in-dividualmente sofridos, de acordo com o disposto nos artigos seguintes. (Redação dada pela Lei nº 9.008, de 21.3.1995)

Art. 92. O Ministério Público, se não ajuizar a ação, atuará sempre como fi scal da lei.Parágrafo único. (Vetado).

Art. 93. Ressalvada a competência da Justiça Federal, é com-petente para a causa a justiça local:I - no foro do lugar onde ocorreu ou deva ocorrer o dano, quando de âmbito local;II - no foro da Capital do Estado ou no do Distrito Federal, para os danos de âmbito nacional ou regional, aplicando-se as regras do Código de Processo Civil aos casos de competência concorrente.

Art. 94. Proposta a ação, será publicado edital no órgão ofi -cial, a fi m de que os interessados possam intervir no processo como litisconsortes, sem prejuízo de ampla divulgação pelos meios de comunicação social por parte dos órgãos de defesa do consumidor.

Art. 95. Em caso de procedência do pedido, a condenação será genérica, fi xando a responsabilidade do réu pelos danos causados.

Art. 96. (Vetado).

Art. 97. A liquidação e a execução de sentença poderão ser promovidas pela vítima e seus sucessores, assim como pelos legitimados de que trata o art. 82.Parágrafo único. (Vetado).

Art. 98. A execução poderá ser coletiva, sendo promovida pelos legitimados de que trata o art. 82, abrangendo as víti-mas cujas indenizações já tiveram sido fi xadas em sentença de liquidação, sem prejuízo do ajuizamento de outras execu-ções. (Redação dada pela Lei nº 9.008, de 21.3.1995)§ 1º A execução coletiva far-se-á com base em certidão das sentenças de liquidação, da qual deverá constar a ocorrência ou não do trânsito em julgado.§ 2º É competente para a execução o juízo:I - da liquidação da sentença ou da ação condenatória, no caso de execução individual;II - da ação condenatória, quando coletiva a execução.

Art. 99. Em caso de concurso de créditos decorrentes de condenação prevista na Lei n.° 7.347, de 24 de julho de 1985 e de indenizações pelos prejuízos individuais resultantes do mesmo evento danoso, estas terão preferência no pagamento.Parágrafo único. Para efeito do disposto neste artigo, a des-tinação da importância recolhida ao fundo criado pela Lei nº7.347 de 24 de julho de 1985, fi cará sustada enquanto pen-dentes de decisão de segundo grau as ações de indenização pelos danos individuais, salvo na hipótese de o patrimônio do devedor ser manifestamente sufi ciente para responder pela integralidade das dívidas.

Art. 100. Decorrido o prazo de um ano sem habilitação de in-teressados em número compatível com a gravidade do dano, poderão os legitimados do art. 82 promover a liquidação e execução da indenização devida.Parágrafo único. O produto da indenização devida reverterá para o fundo criado pela Lei n.° 7.347, de 24 de julho de 1985.

CAPÍTULO IIIDAS AÇÕES DE RESPONSABILIDADE

DO FORNECEDOR DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Art. 101. Na ação de responsabilidade civil do fornecedor de produtos e serviços, sem prejuízo do disposto nos Capítulos I e II deste título, serão observadas as seguintes normas:I - a ação pode ser proposta no domicílio do autor;II - o réu que houver contratado seguro de responsabilidade poderá chamar ao processo o segurador, vedada a integra-ção do contraditório pelo Instituto de Resseguros do Brasil. Nesta hipótese, a sentença que julgar procedente o pedido condenará o réu nos termos do art. 80 do Código de Processo Civil. Se o réu houver sido declarado falido, o síndico será intimado a informar a existência de seguro de responsabili-dade, facultando-se, em caso afi rmativo, o ajuizamento de ação de indenização diretamente contra o segurador, vedada a denunciação da lide ao Instituto de Resseguros do Brasil e dispensado o litisconsórcio obrigatório com este.

Art. 102. Os legitimados a agir na forma deste código pode-rão propor ação visando compelir o Poder Público competente a proibir, em todo o território nacional, a produção, divulgação distribuição ou venda, ou a determinar a alteração na com-posição, estrutura, fórmula ou acondicionamento de produto,

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cujo uso ou consumo regular se revele nocivo ou perigoso à saúde pública e à incolumidade pessoal.§ 1º (Vetado).§ 2º (Vetado).

CAPÍTULO IVDA COISA JULGADA

Art. 103. Nas ações coletivas de que trata este código, a sentença fará coisa julgada:I - erga omnes, exceto se o pedido for julgado improcedente por insufi ciência de provas, hipótese em que qualquer legiti-mado poderá intentar outra ação, com idêntico fundamento valendo-se de nova prova, na hipótese do inciso I do parágra-fo único do art. 81;II - ultra partes, mas limitadamente ao grupo, categoria ou classe, salvo improcedência por insufi ciência de provas, nos termos do inciso anterior, quando se tratar da hipótese previs-ta no inciso II do parágrafo único do art. 81;III - erga omnes, apenas no caso de procedência do pedido, para benefi ciar todas as vítimas e seus sucessores, na hipóte-se do inciso III do parágrafo único do art. 81.§ 1º Os efeitos da coisa julgada previstos nos incisos I e II não prejudicarão interesses e direitos individuais dos inte-grantes da coletividade, do grupo, categoria ou classe.§ 2º Na hipótese prevista no inciso III, em caso de improce-dência do pedido, os interessados que não tiverem intervindo no processo como litisconsortes poderão propor ação de inde-nização a título individual.§ 3º Os efeitos da coisa julgada de que cuida o art. 16, com-binado com o art. 13 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, não prejudicarão as ações de indenização por danos pessoal-mente sofridos, propostas individualmente ou na forma pre-vista neste código, mas, se procedente o pedido, benefi ciarão as vítimas e seus sucessores, que poderão proceder à liquida-ção e à execução, nos termos dos arts. 96 a 99.§ 4º Aplica-se o disposto no parágrafo anterior à sentença penal condenatória.

Art. 104. As ações coletivas, previstas nos incisos I e II e do parágrafo único do art. 81, não induzem litispendência para as ações individuais, mas os efeitos da coisa julgada erga om-nes ou ultra partes a que aludem os incisos II e III do artigo anterior não benefi ciarão os autores das ações individuais, se não for requerida sua suspensão no prazo de trinta dias, a contar da ciência nos autos do ajuizamento da ação coletiva.

TÍTULO IVDO SISTEMA NACIONAL DE DEFESA DO CONSUMIDOR

Art. 105. Integram o Sistema Nacional de Defesa do Con-sumidor (SNDC), os órgãos federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais e as entidades privadas de defesa do consumidor.

Art. 106. O Departamento Nacional de Defesa do Consu-midor, da Secretaria Nacional de Direito Econômico (MJ), ou órgão federal que venha substituí-lo, é organismo de coorde-nação da política do Sistema Nacional de Defesa do Consumi-dor, cabendo-lhe:I - planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a política nacional de proteção ao consumidor;II - receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denún-cias ou sugestões apresentadas por entidades representativas ou pessoas jurídicas de direito público ou privado;III - prestar aos consumidores orientação permanente sobre

seus direitos e garantias;IV - informar, conscientizar e motivar o consumidor através dos diferentes meios de comunicação;V - solicitar à polícia judiciária a instauração de inquérito po-licial para a apreciação de delito contra os consumidores, nos termos da legislação vigente;VI - representar ao Ministério Público competente para fi ns de adoção de medidas processuais no âmbito de suas atri-buições;VII - levar ao conhecimento dos órgãos competentes as in-frações de ordem administrativa que violarem os interesses difusos, coletivos, ou individuais dos consumidores;VIII - solicitar o concurso de órgãos e entidades da União, Estados, do Distrito Federal e Municípios, bem como auxiliar a fi scalização de preços, abastecimento, quantidade e seguran-ça de bens e serviços;IX - incentivar, inclusive com recursos fi nanceiros e outros programas especiais, a formação de entidades de defesa do consumidor pela população e pelos órgãos públicos estaduais e municipais;X - (Vetado).XI - (Vetado).XII - (Vetado)XIII - desenvolver outras atividades compatíveis com suas fi -nalidades.Parágrafo único. Para a consecução de seus objetivos, o De-partamento Nacional de Defesa do Consumidor poderá solici-tar o concurso de órgãos e entidades de notória especializa-ção técnico-científi ca.

TÍTULO VDA CONVENÇÃO COLETIVA DE CONSUMO

Art. 107. As entidades civis de consumidores e as associa-ções de fornecedores ou sindicatos de categoria econômica podem regular, por convenção escrita, relações de consumo que tenham por objeto estabelecer condições relativas ao preço, à qualidade, à quantidade, à garantia e características de produtos e serviços, bem como à reclamação e composi-ção do confl ito de consumo.§ 1º A convenção tornar-se-á obrigatória a partir do registro do instrumento no cartório de títulos e documentos.§ 2º A convenção somente obrigará os fi liados às entidades signatárias.§ 3º Não se exime de cumprir a convenção o fornecedor que se desligar da entidade em data posterior ao registro do ins-trumento.

Art. 108. (Vetado).

TÍTULO VIDISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 109. (Vetado).

Art. 110. Acrescente-se o seguinte inciso IV ao art. 1º da Lei nº 7.347, de 24 de julho de 1985:“IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo”.

Art. 111. O inciso II do art. 5° da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redação:“II - inclua, entre suas fi nalidades institucionais, a proteção ao meio ambiente, ao consumidor, ao patrimônio artístico, es-tético, histórico, turístico e paisagístico, ou a qualquer outro interesse difuso ou coletivo”.

Art. 112. O § 3º do art. 5° da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redação:

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Atendimento

“§ 3º Em caso de desistência infundada ou abandono da ação por associação legitimada, o Ministério Público ou outro legiti-mado assumirá a titularidade ativa”.

Art. 113. Acrescente-se os seguintes §§ 4°, 5° e 6° ao art. 5º. da Lei n.° 7.347, de 24 de julho de 1985:“§ 4º O requisito da pré-constituição poderá ser dispensado pelo juiz, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela dimensão ou característica do dano, ou pela relevância do bem jurídico a ser protegido.§ 5º Admitir-se-á o litisconsórcio facultativo entre os Ministé-rios Públicos da União, do Distrito Federal e dos Estados na defesa dos interesses e direitos de que cuida esta lei. (Vide Mensagem de veto) (Vide REsp 222582 /MG - STJ)§ 6º Os órgãos públicos legitimados poderão tomar dos in-teressados compromisso de ajustamento de sua conduta às exigências legais, mediante combinações, que terá efi cácia de título executivo extrajudicial”. (Vide Mensagem de veto) (Vide REsp 222582 /MG - STJ)

Art. 114. O art. 15 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, passa a ter a seguinte redação:“Art. 15. Decorridos sessenta dias do trânsito em julgado da sentença condenatória, sem que a associação autora lhe pro-mova a execução, deverá fazê-lo o Ministério Público, faculta-da igual iniciativa aos demais legitimados”.

Art. 115. Suprima-se o caput do art. 17 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, passando o parágrafo único a constituir o caput, com a seguinte redação:“Art. 17. Art. 17. Em caso de litigância de má-fé, a associação autora e os diretores responsáveis pela propositura da ação serão solidariamente condenados em honorários advocatícios e ao décuplo das custas, sem prejuízo da responsabilidade por perdas e danos”.

Art. 116. Dê-se a seguinte redação ao art. 18 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985:“Art. 18. Nas ações de que trata esta lei, não haverá adianta-mento de custas, emolumentos, honorários periciais e quais-quer outras despesas, nem condenação da associação autora, salvo comprovada má-fé, em honorários de advogado, custas e despesas processuais”.

Art. 117. Acrescente-se à Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985, o seguinte dispositivo, renumerando-se os seguintes:“Art. 21. Aplicam-se à defesa dos direitos e interesses difusos, coletivos e individuais, no que for cabível, os dispositivos do Título III da lei que instituiu o Código de Defesa do Consu-midor”.

Art. 118. Este código entrará em vigor dentro de cento e oitenta dias a contar de sua publicação.

Art. 119. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 11 de setembro de 1990; 169° da Independência e 102° da República.

FERNANDO COLLORBernardo Cabral

Zélia M. Cardoso de Mello Ozires Silva

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 12.9.1990 - Retifi cado no DOU de 10.1.2007.

RESOLUÇÃO 3.694 Dispõe sobre a prevenção de riscos na contratação de ope-rações e na prestação de serviços por parte de instituições fi nanceiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.

O Banco Central do Brasil, na forma do art. 9º da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna público que o Conselho Monetário Nacional, em sessão realizada em 26 de março de 2009, com base no art. 4º, inciso VIII, da referida lei,

R E S O L V E U:

Art. 1º As instituições fi nanceiras e demais instituições auto-rizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil devem con-templar, em seus sistemas de controles internos e de preven-ção de riscos previstos na regulamentação vigente, a adoção e a verifi cação de procedimentos, na contratação de opera-ções e na prestação de serviços, que assegurem: I - a prestação das informações necessárias à livre escolha e à tomada de decisões por parte de seus clientes e usuários, ex-plicitando, inclusive, as cláusulas contratuais ou práticas que impliquem deveres, responsabilidades e penalidades e forne-cendo tempestivamente cópia de contratos, recibos, extratos, comprovantes e outros documentos relativos a operações e a serviços prestados; II - a utilização em contratos e documentos de redação clara, objetiva e adequada à natureza e à complexidade da operação ou do serviço prestado, de forma a permitir o entendimento do conteúdo e a identifi cação de prazos, valores, encargos, multas, datas, locais e demais condições.

Art. 2º As instituições referidas no art. 1º devem divulgar, em suas dependências e nas dependências dos estabeleci-mentos onde seus produtos são ofertados, em local visível e em formato legível, informações relativas a situações que impliquem recusa à realização de pagamentos ou à recepção de cheques, fi chas de compensação, documentos, inclusive de cobrança, contas e outros.

Art. 3º É vedado às instituições referidas no art. 1º recu-sar ou difi cultar, aos clientes e usuários de seus produtos e serviços, o acesso aos canais de atendimento convencionais, inclusive guichês de caixa, mesmo na hipótese de oferecer atendimento alternativo ou eletrônico. § 1º O disposto no caput não se aplica às dependências exclu-sivamente eletrônicas nem à prestação de serviços de cobran-ça e de recebimento decorrentes de contratos ou convênios que prevejam canais de atendimento específi cos. § 2º A opção pela prestação de serviços por meios alternativos aos convencionais é admitida desde que adotadas as medidas necessárias para preservar a integridade, a confi abilidade, a segurança e o sigilo das transações realizadas, assim como a legitimidade dos serviços prestados, em face dos direitos dos clientes e dos usuários, devendo as instituições informá-los dos riscos existentes.

Art. 4º Esta resolução entra em vigor na data de sua publi-cação.

Art. 5º Ficam revogadas as Resoluções ns. 2.878, de 26 de julho de 2001, e 2.892, de 27 de setembro de 2001.

Brasília, 26 de março de 2009.Henrique de Campos Meirelles

Presidente

Atendimento

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MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS

“Serviço é um valor econômico acrescido de valor pessoal”. Por um lado, o serviço é algo intransferível, tem seu valor associado à pessoa ou empresa à qual se destina. Por outro lado, é inerte essa noção de valor à qualidade do serviço. A qualidade é a única forma de gerar confi ança e a confi ança é o segredo do sucesso do prestador de serviços.

A prestação de serviços inclui não apenas pessoas que tra-balham em empresas de serviços - hotéis, empresas aéreas, bancos, telecomunicações e outros, mas abrange também pessoas que prestam serviços dentro das indústrias, como advogados, equipes médicas e instrutores de vendas. Em consequência da crescente afl uência, do tempo de lazer cada vez maior e da crescente complexidade de produtos que re-querem serviços, os Estados Unidos tomaram-se a primeira economia de serviços do mundo - o que resultou em um inte-resse cada vez maior pelos problemas específi cos do marke-ting de serviços.

Os setores de serviço variam muito. O setor governamental presta serviços através dos tribunais, agências de empregos, hospitais, agências de empréstimo, serviço militar, departa-mentos de polícia e de bombeiros, correios, órgãos legais e escolas. O setor de entidades sem fi ns lucrativos presta ser-viços através de museus, associações de caridade, igrejas, faculdades, fundações e hospitais. Grande parte do setor de negócios oferece serviços através de empresas aéreas, ban-cos, hotéis, companhias de seguros, empresas de consultoria, médicos, advogados, empresas de entretenimento, empresas imobiliárias, agências de propaganda e pesquisa e varejistas.

Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e receitas totais na casa dos trilhões de dólares.

NATUREZA E CARACTERÍSTICAS DE UM SERVIÇO

Serviço é toda atividade ou benefício, essencialmente intan-gível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem. A prestação de um serviço pode ou não estar ligada a um produto físico. Atividades como alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em banco, viajar de avião, consultar um psiquiatra, cortar o cabelo, consertar o carro, assistir a um jogo profi ssional ou a um fi lme, mandar as roupas para lavar a seco, aconselhar-se com um advogado, todas envolvem a compra de um serviço.

A empresa deve examinar quatro características principais dos serviços ao elaborar programas de marketing. Serviços são, via de regra, intangíveis, inseparáveis, variáveis e pere-

cíveis. Estas características são mostradas na Figura abaixo e discutidas nas seções seguintes.

INTANGIBILIDADEOs serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Por exemplo, quem se submete a uma cirurgia plástica não pode ver o resultado antes da compra, e os pas-sageiros de empresas aéreas têm apenas uma passagem e a promessa de uma chegada segura a seu destino.

Para reduzir a incerteza, os compradores procuram “sinais” de qualidade de serviço. Tiram suas conclusões sobre a qualida-de a partir de tudo que puderem observar sobre o lugar, as pessoas, o equipamento, o material de comunicação e o pre-ço. Portanto, a tarefa do prestador de serviços é tomar esses serviços tangíveis de várias maneiras. Se cabe aos profi ssio-nais de marketing de produtos tentar acrescentar intangibi-lidade às suas ofertas tangíveis, os prestadores de serviços tentam acrescentar tangibilidade às suas ofertas intangíveis.

No caso de entretenimento e serviços profi ssionais, os com-pradores preocupam-se muito com quem vai prestar o servi-ço. Um show de Garth Brooks não será o mesmo se Brooks adoecer e for substituído por Billy Joel. Uma defesa legal apresentada por um João Ninguém difere da apresentada por F. Lee Bailey. Quando os clientes têm fortes preferências de fornecedor, usa-se o preço como uma forma de racionalizar o tempo limitado do fornecedor para oferecer seus serviços. Por isto, F. Lee Bailey cobra mais caro do que os advogados menos conhecidos.

Um banco que queira transmitir a ideia de que seu serviço é rápido e efi ciente deve tomar seu posicionamento estratégico tangível em todos os aspectos de contato com o consumidor. O local físico do banco deve sugerir serviços rápidos e efi -cientes: seu exterior e interior devem ter linhas harmoniosas, o fl uxo de pessoas deve ser cuidadosamente planejado, as fi las de espera devem ser curtas, e a música de fundo, leve e otimista. Seus funcionários devem estar sempre ocupados e corretamente vestidos. O equipamento - computadores, copiadoras, mesas - deve ter uma aparência moderna. Suas propagandas e outros tipos de comunicações devem indicar efi ciência, com designs limpos e simples, e palavras e fotos cuidadosamente escolhidas para comunicar o posicionamen-to do banco. Devem ser escolhidos um nome e um símbolo para seus serviços sugerindo rapidez e efi ciência. Os preços dos vários serviços do banco devem ser divulgados de forma sempre simples e clara.

22 MARKETINGMARKETING

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Atendimento

INSEPARABILIDADEOs produtos físicos são fabricados, estocados, mais tarde ven-didos e, por fi m, consumidos. Porém, os serviços são primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Em serviços, produção e consumo são simultâneos. Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. Se um empregado presta serviços, ele é par-te do serviço. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da simultanei-dade. Como o cliente também está presente quando o serviço é produzido, a interação fornecedor-cliente é um aspecto es-pecial do marketing de serviços. Tanto o fornecedor quanto o cliente afetam o resultado do marketing de serviço.

VARIABILIDADEOs serviços são altamente variáveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde e como são pro-porcionados. Por exemplo, alguns hotéis, como o Ritz-Carlton ou o Marriott, têm fama de oferecer melhores serviços que outros. Em um determinado hotel Marriott, o empregado que cuida do registro dos hóspedes é simpático e efi ciente, en-quanto outro funcionário a dois passos dali pode ser desa-gradável e lento. Mesmo a qualidade do serviço de um único empregado do Marriott varia de um dia para o outro, de acor-do com sua energia e disposição no momento de contato com cada cliente.

As empresas de serviços podem tomar várias medidas para garantir o controle de qualidade. Podem oferecer ao em-pregado incentivos que enfatizem qualidade, como prêmios do funcionário do mês, ou bônus baseados no feedback do cliente. Pode verifi car a satisfação do cliente regularmente por meio de um sistema de sugestões e queixas, pesquisas com a clientela e comparação com o nível do serviço em outros estabelecimentos semelhantes.

Quando se descobre um serviço malfeito, deve-se corrigi-lo.

PERECIBILIDADEOs serviços são perecíveis, não podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns médicos cobram dos pacientes consultas às quais eles não compareceram porque o valor do serviço existe até o fi m da hora marcada. Quando a demanda é constante, o fato de os serviços serem perecíveis não causa maiores problemas; mas quando é fl utuante, os problemas podem ser graves. Por exemplo, as empresas de transpor-te público são obrigadas a manter muito mais equipamento devido à demanda na hora do rush do que manteriam se a demanda fosse uniforme durante todo o dia.

As empresas de serviços podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção melhor entre demanda e oferta. Em termos da demanda, cobrar preços diferentes em horários diferentes irá transferir uma parte da demanda dos períodos de pico para os de não-pico. Entre os exemplos, incluem-se os preços mais baixos nas sessões de cinema do começo da tarde e descontos de aluguéis de carros nos fi ns de semana. Pode-se também aumentar a demanda nos horários de não--pico, como ocorreu quando o McDonald’s começou a oferecer seu café da manhã Egg McMuffi n, e os hotéis criaram paco-tes especiais para fi ns de semana. Serviços adicionais podem ser oferecidos durante os horários de pico para proporcionar alternativas aos clientes que são obrigados a esperar - como salas de coquetéis para esperar vagar uma mesa de restau-rante, e caixas automáticas nos bancos. Os sistemas de re-serva ajudam a administrar o nível de demanda; as empresas aéreas, hotéis e médicos utilizam-nos regularmente.

Em termos da oferta, pode-se empregar funcionários em tempo parcial para atenderem à demanda quando o volume aumenta. As universidades empregam professores em tempo parcial quando o número de matrículas aumenta, e os restau-rantes recorrem a garçons e garçonetes em tempo parcial. Pode-se administrar com mais efi cácia a demanda nos ho-rários de pico se os empregados fi zerem apenas tarefas es-senciais durante esses períodos. Algumas tarefas podem ser transferidas aos clientes, como preencher suas próprias fi chas médicas ou embalar suas próprias compras em supermerca-dos. Finalmente, os fornecedores podem partilhar serviços, como no caso de vários hospitais que partilham um equipa-mento de alto custo.

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVIÇOSAté recentemente, as empresas de serviços achavam-se atra-sadas no uso do marketing com relação às empresas manu-fatureiras. Muitas fi rmas de serviços são de pequeno porte (sapateiros, lavanderias) e consideram o marketing desne-cessário ou de custo muito elevado. Outras (universidades, hospitais) tinham tanta demanda que só recentemente, por conta do aumento da concorrência, passaram a precisar de marketing. Outras (escritórios de advocacia, contabilidade e consultórios médicos) consideravam o uso de marketing an-tiético.

Mas da mesma forma que os negócios industriais, as empresas de serviços usam o marketing para posicionar-se com força nos mercados-alvo. A Southwest Airlines posiciona-se como “Just Plane Smart” para passageiros em trânsito constante uma empresa sem supérfl uos, cobrindo distâncias curtas, com preços de passagem baixos. O Ritz-Carlton posiciona-se como um hotel que oferece uma experiência inesquecível que “ani-ma os sentidos, infunde bem-estar e satisfaz até mesmo os desejos e necessidades não-expressos dos hóspedes”. Estas e outras empresas de serviços estabelecem seus posicionamen-tos por meio das tradicionais atividades do mix de marketing.

Contudo, como os serviços diferem dos produtos tangíveis, muitas vezes exigem técnicas de marketing extras. Na empre-sa de bens de consumo, os produtos são bastante padroni-zados e podem fi car em prateleiras aguardando os consumi-dores. Mas na fi rma de serviços, o cliente e o empregado da linha de frente interagem para criar o serviço. Deste modo, os prestadores de serviços têm de trabalhar efi cazmente com os clientes para criar um valor superior durante seus contatos.

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Atendimento

A interação efi caz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção do serviço e dos processos de apoio que dão subsídio a esses empregados.

Assim, as empresas de serviços concentram sua atenção tan-to nos empregados como nos clientes. Compreendem a ca-deia de lucro de serviços, que vincula os lucros da empresa à satisfação do empregado e do consumidor, e que consiste em cinco vínculos:

• Lucros e crescimento de serviços saudáveis - desempenho de alta qualidade da empresa de serviço, o que resulta de...

• Consumidores satisfeitos e leais - consumidores satisfeitos que se mantêm leais, repetem a compra e indicam outros consumidores, o que resulta de...

• Maior valor de serviço - criação de valor mais efi ciente e efi caz e prestação de serviços, o que resulta de...

• Empregados de serviços satisfeitos e produtivos - funcioná-rios mais satisfeitos, leais e que trabalham duro, o que resulta de...

• Qualidade de serviço interno - seleção e treinamento de alto nível dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade e forte apoio aos que lidam com os clientes.

Portanto, conseguir lucros a partir de serviços e atingir metas de crescimento começa com o cuidado com aqueles que cui-dam dos clientes (ver Marketing em Destaque acima).

O conceito da cadeia de lucro de serviços é bem ilustrado nas entrevistas de Bill Marriott, Jr., presidente da rede dos hotéis Marriott, com os candidatos à gerência do hotel:

Bill Marriott diz aos candidatos que a cadeia de hotéis dese-ja satisfazer três grupos: clientes, funcionários e acionistas. Embora todos os grupos sejam importantes, ele pergunta em que ordem esses grupos devem ser satisfeitos. A maioria dos candidatos responde que os clientes devem vir primeiro. Mar-riott, contudo, pensa de modo diferente. Primeiro, os funcio-nários devem ser satisfeitos, pois se gostarem do trabalho e sentirem orgulho do hotel irão atender bem os clientes. Os clientes satisfeitos retornam com frequência ao Marriott. Além disso, lidar com clientes felizes faz com que os funcionários fi -quem ainda mais satisfeitos, resultando em melhores serviços e maior repetição de negócios.

E tudo isso produzirá um nível de lucro que irá satisfazer os acionistas da Marriott.

Isso indica que o marketing de serviços exige mais do que

apenas o marketing tradicional externo dos quatro Ps. A Figu-ra acima mostra que o marketing de serviços requer tanto o marketing interno quanto o marketing interativo. No marke-ting interno, a empresa deve treinar e motivar efi cazmente seus funcionários que contatam os clientes e o pessoal do serviço de apoio para todos trabalharem em equipe, com a fi nalidade de proporcionar satisfação ao cliente. Para que a empresa possa fornecer uma qualidade coerente de serviços, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente. Não basta ter um departamento operando um marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu próprio caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade, o marketing interno deve preceder o marketing externo.

No marketing interativo, a qualidade de serviço percebida de-pende enormemente da qualidade da interação comprador vendedor. No marketing de produtos, a qualidade do produto muitas vezes depende pouco da maneira como ele é obtido. Mas no marketing de serviços, a qualidade depende tanto de quem presta o serviço quanto da qualidade do serviço em si, especialmente no caso de serviços profi ssionais. O consu-midor faz seu julgamento não apenas da qualidade técnica (digamos, o sucesso de uma cirurgia), mas também da qua-lidade funcional (a preocupação mostrada pelo médico e a confi ança que ele inspira).

Assim, os profi ssionais não podem pressupor que irão satisfa-zer o cliente apenas oferecendo bons serviços técnicos. Eles também têm de dominar as habilidades ou funções do marke-ting interativo. Hoje, à medida que aumentam a concorrência e os custos, a produtividade cai e a qualidade dos serviços diminui, tornando se necessária uma sofi sticação maior do marketing interativo. As empresas de serviços têm de enfren-tar três tarefas essenciais de marketing: aumentar sua dife-renciação competitiva, qualidade de serviço e produtividade.

ADMINISTRANDO A DIFERENCIAÇÃONestes dias de intensa concorrência de preços, as empresas de serviços frequentemente se queixam da difi culdade de di-ferenciar seus serviços dos de seus concorrentes. Quando os clientes consideram semelhantes os serviços de fornecedores diferentes, preocupam-se mais com o preço do que com o fornecedor.

A solução para evitar a concorrência de preços é desenvolver oferta, fornecimento e imagem diferenciados. A oferta pode incluir aspectos inovadores para distingui-la das ofertas dos concorrentes. Por exemplo, as empresas aéreas introduziram inovações como cinema a bordo, assentos modernos, ligações telefônicas e prêmios para os passageiros frequentes, com o objetivo de diferenciar suas ofertas. A British Airways oferece aos passageiros internacionais até mesmo instalações para dormir, chuveiro de água quente e café da manhã preparado conforme pedido.

Infelizmente, a maioria das inovações nos serviços é facil-mente copiada. Ainda assim, a empresa que regularmente descobre inovações desejadas conquista uma série de vanta-gens temporárias, e através de sua reputação de inovadora pode manter os clientes que desejam a melhor qualidade de serviço.

O fornecimento de serviços pode ser diferenciado de três ma-neiras - através das pessoas, do ambiente físico e do proces-so. A empresa pode distinguir-se contratando empregados de

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Atendimento

contato com público mais capazes e confi áveis do que os de suas concorrentes; pode desenvolver um ambiente físico de qualidade superior onde são prestados seus serviços; ou pode criar um processo superior de fornecimento. Por exemplo, o banco pode fornecer aos seus clientes serviços bancários ele-trônicos domiciliares para que eles não tenham de enfrentar estacionamento e fi las.

As empresas de serviços podem também diferenciar suas imagens através de símbolos e marcas. O Banco Harris de Chicago adotou o leão como símbolo no seu papel timbrado e nas suas propagandas, e oferece leõezinhos de pelúcia como brindes aos novos clientes. O famoso “Leão Harris” confere uma imagem de força ao banco. Entre outros símbolos famo-sos, incluem-se o guarda-chuva vermelho do The Travelers, o touro da Merrill Lynch e as “boas mãos” da Allstate.

ADMINISTRANDO A QUALIDADE DE SERVIÇOUma das principais formas de a empresa diferenciar-se é oferecer um serviço de qualidade muito superior à de seus concorrentes. Da mesma forma que os fabricantes de bens, muitas fi rmas de serviços aderiram ao movimento de qua-lidade total. Estão descobrindo que os serviços de qualida-de excelente podem render-lhes uma vantagem competitiva substancial, o que leva a um nível superior de vendas e de lucros. Algumas destas empresas se tornaram quase lendárias pela alta qualidade de seus serviços.

A chave é superar a expectativa dos clientes quanto à qualida-de de serviço. Como disse o principal executivo da American Express: “Prometa apenas o que puder fornecer e forneça mais do que prometeu!” Essas expectativas baseiam-se em experiências passadas, em comunicação boca a boca e na propaganda da empresa de serviços. Se o serviço percebi-do de uma determinada empresa excede a expectativa do serviço, os clientes sentem se inclinados a voltar a utilizá-la. Conservar os clientes é a melhor medida de qualidade - a ca-pacidade de uma empresa de serviços de manter seus clien-tes depende da coerência do valor que ela lhes proporciona. Em vista disso, enquanto a meta de qualidade do industrial pode ser “zero defeitos”, a do prestador de serviços é “zero abandonos de clientes”.

O prestador de serviços deve identifi car as expectativas dos clientes-alvo quanto à qualidade de serviços. Infelizmente, é mais difícil defi nir e julgar a qualidade de serviços do que a qualidade de produtos - é mais difícil chegar a um acor-do sobre a qualidade de um corte de cabelo do que sobre a qualidade de um secador de cabelos. Além disso, embora a maior qualidade de serviços resulte em maior satisfação do cliente, também acarreta custos mais elevados. Contudo, os investimentos em serviços em geral são lucrativos através da retenção dos clientes e das vendas. Seja qual for o nível de serviços, é importante que ele seja defi nido e comunicado cla-ramente para que todos os empregados saibam o que devem fornecer e os clientes saibam o que vão receber.

Muitas empresas de serviços vêm investindo maciçamente para desenvolver sistemas de prestação de serviços efi cien-tes, pois desejam garantir que os clientes recebam sempre serviços de alta qualidade. Ao contrário da qualidade de

serviço das indústrias, que podem ajustar sua maquinaria e insumos até tudo fi car perfeito, a qualidade de serviços sem-pre varia, dependendo das interações entre empregados e clientes. Inevitavelmente, ocorrem problemas. Por maior que seja o empenho, mesmo as empresas melhores vão ter um atraso ocasional, um bife queimado, ou um empregado mal--humorado.

Contudo, embora uma empresa não possa evitar inteiramente problemas de serviço, ela pode aprender a recuperar-se de-les. E boa recuperação de serviço pode transformar clientes irados em clientes leais. Na verdade, a boa recuperação mui-tas vezes conquista mais consumo e lealdade do cliente do que quando tudo sai bem logo de início. Por isso, as empresas devem tomar medidas não apenas para fornecer bons servi-ços, mas também para compensar seus clientes por eventuais erros quando eles ocorrem.

A primeira medida é dar aos empregados de serviços da li-nha de frente autoridade, responsabilidade e incentivos para que eles possam reconhecer, preocupar-se e voltar-se para as necessidades do cliente. Por exemplo, a Marriott submeteu 70 mil empregados a treinamento para fortalecer-lhes a ca-pacidade de tomar decisão (empowerment), delegando-lhes poderes e estimulando-os a agir além de suas funções nor-mais para resolver problemas dos clientes. Esses empregados capacitados têm condições de agir com rapidez e efi ciência para evitar que problemas de serviços resultem na perda de clientes. A Marriott Desert Springs modifi cou a orientação dos funcionários que mantêm contato com clientes. A principal meta desses cargos hoje é assegurar que “nossos hóspedes recebam excelentes serviços e hospitalidade quando em nos-sas instalações de férias”. Os empregados bem-treinados são autorizados a fazer tudo o que for necessário para manter os hóspedes satisfeitos. Além disso, espera-se que eles ajudem os gerentes a pesquisar a causa dos problemas dos clientes, e a informa-los sobre os meios de melhorar os serviços do hotel e o conforto dos hóspedes.

Estudos sobre empresas de serviços bem administradas re-velam que elas partilham de algumas virtudes comuns re-lacionadas à qualidade dos serviços. Primeiro, as empresas de serviços de alto nível são “obcecadas pelo cliente”, e têm uma estratégia característica para satisfazer as necessidades do cliente que conquista sua lealdade duradoura. Segundo, elas têm um histórico de compromisso da alta administração com a qualidade. A alta administração em empresas como Marriott, Disney, Delta, Federal Express e McDonald’s não visa apenas ao desempenho fi nanceiro, mas também ao desem-penho de serviços. Terceiro, os melhores fornecedores de ser-viços defi nem elevados padrões de qualidade. Por exemplo, a Swissair pretende que 96% ou mais de seus passageiros classifi quem seus serviços como bons ou superiores; caso contrário, toma providências. O Citibank pretende responder chamadas telefônicas em dez segundos, e cartas de clientes em dois dias. Os padrões têm de ser defi nidos em um nível convenientemente alto. Um padrão de 98% de exatidão pode parecer bom, mas se ele fosse aplicado 64 mil pacotes da Federal Express seriam extraviados todos os dias, 10 palavras seriam grafadas erradas em cada página, 400 mil prescrições seriam mal preenchidas diariamente, e beber água seria arris-cado oito dias por ano. As empresas de alto nível de serviço não estabelecem apenas “bons” serviços, elas pretendem ofe-

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Atendimento

recer serviços 100% perfeitos.

A quarta virtude comum é que as maiores empresas de serviços também têm sistemas para observar atentamente o desempenho dos serviços - tanto o próprio quanto o dos concorrentes. Empregam métodos como efetuar compras nos concorrentes, realizar pesquisas com clientes e implemen-tar formulários de sugestões e reclamações. Por exemplo, a General Electric distribui anualmente 70 mil cartas-respostas para que os clientes avaliem o desempenho de seu departa-mento de serviços. O Citibank toma medidas regulares para garantir “ART” - accuracy, responsiveness e timeliness (exa-tidão, responsabilidade e presteza), mandando regularmente seus funcionários a outras agências, onde agem como clientes para checar a qualidade de seus serviços.

As boas empresas de serviços também comunicam aos fun-cionários sua preocupação com a qualidade e fornecem con-tinuamente feedback de desempenho. Na Federal Express, as avaliações de qualidade encontram-se em toda parte. Quan-do os empregados transpõem a porta pela manhã, veem logo as percentagens da semana anterior. Depois, o canal interno de TV da empresa lhes dá análises detalhadas do que ocorreu na véspera e quaisquer problemas em potencial para o dia seguinte.

ADMINISTRANDO A PRODUTIVIDADECom seus custos elevando-se rapidamente, as empresas de serviços acham-se sob grande pressão para aumentar sua produtividade. Isto pode ser feito de diversas formas. Os prestadores de serviço podem treinar melhor seus funcio-nários atuais ou empregar outros que trabalhem com mais afi nco ou sejam mais efi cientes pela mesma remuneração. Ou podem aumentar a quantidade de seu serviço abrindo mão de um certo nível de qualidade. Os médicos que trabalham para convênios passaram a atender um maior número de pacientes e a dedicar menos tempo a cada um deles. O fornecedor pode “industrializar os serviços” acrescentando equipamentos e pa-dronizando a produção, como no caso do método de linha de montagem para o varejo de fast-food do McDonald’s. Máqui-nas de lavar louça industriais, grandes aviões a jato, cinemas com várias salas - todos representam expansões tecnológicas de serviços.

Os prestadores de serviços também podem aumentar a pro-dutividade projetando serviços mais efi cazes. Clínicas do tipo “como-parar-de-fumar” e recomendações de exercícios físi-cos podem reduzir a necessidade futura de serviços médicos de alto custo. Empregar trabalhadores autônomos reduz a necessidade de trabalhadores legalizados, de alto custo. Os fornecedores de serviços também podem dar aos clientes in-centivos para que eles mesmos executem uma parte da mão de obra da empresa. Por exemplo, empresas que separam sua própria correspondência antes de entregá-la ao correio pagam tarifas postais mais baixas.

Contudo, as empresas devem evitar atribuir demasiada ênfase à produtividade, pois isso pode comprometer a qualidade dos serviços. Algumas medidas para o aumento da produtividade ajudam a padronizar a qualidade, aumentando a satisfação do cliente. Mas outras levam a um excesso de padronização e privam o cliente do serviço pessoal. As tentativas de industria-lizar um serviço ou reduzir seus custos podem torná-lo mais efi ciente a curto prazo mas reduzem sua capacidade a um prazo mais longo de inovar, manter a qualidade de serviço,

ou responder às necessidades e desejos do consumidor. Em alguns casos, o prestador de serviços aceita reduzir a produti-vidade para criar maior diferenciação ou qualidade de serviço.

FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING

O QUE SIGNIFICA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, fi el é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, íntegro, seguro, certo, fi rme, constante, perseveran-te, verdadeiro, amigo. O dicionário Oxford traduz fi delity por: qualidade daquele que é leal, verdadeiro, presente, ou ainda, qualidade ou precisão com que o som é reproduzido.

No contexto empresarial, cliente fi el é aquele que está envol-vido, presente; aquele que não muda de fornecedor, e man-tém consumo freqüente, optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto ou similar.

Neste trabalho adotamos as seguintes defi nições operacio-nais:

1. Cliente fi el: aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfei-to com o produto ou com o serviço.

2. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fi el. Fábio Marques enxerga a fi delização como uma manei-ra de amenizar os efeitos das crises nos mercados: “Se o mercado estiver bem, estará melhor para você, porém, se o mercado estiver com problemas, eles serão menores para a sua organização” [47, p. 137].

A fi delização do cliente integra o processo fi losófi co do marke-ting de relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (quadro funcional da empresa), passando pela quali-dade total do serviço, o pósmarketing atua como fator impor-tante para a conquista da fi delidade do cliente externo.

MARKETING – BREVE RELATOAs relações de troca são tão antigas quanto a sociedade hu-mana. A compreensão detalhada dos fenômenos que a carac-terizavam é, no entanto, relativamente recente.

A preocupação em analisar sistematicamente e administrar essas relações, segundo Marcos Cobra, pode ser entendida como decorrência natural da revolução industrial que, de tem-pos em tempos, com a produção em larga escala, estimulou o consumo e gerou estoques excedentes de produtos. Surgiram então os dilemas: como vender, a quem vender, a que preço, em que condições etc. É o início da tentativa de se fazer ma-rketing. Mas o que é o marketing senão uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a demanda de bens e de serviços? É possível afi rmar que a transição da economia de produção para a economia de mercado se processou histori-camente por meio do marketing. Marketing, palavra mágica que, no entender de alguns, era empregada em um passado recente para atingir o máximo de consumo e que hoje se direciona muito mais para obter o máximo de satisfação do consumidor ou da qualidade de vida [15, p. 19].

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Atendimento

Hoje, o marketing permeia quase todas as atividades huma-nas e desempenha um papel importante na integração das relações sociais e de troca. Está presente nas atividades lu-crativas, desde produtos de consumo, industriais e agrícolas, passando por serviços de saúde, política etc.

É claro, no entanto, que o marketing não deve ser entendido como algo imutável. O mundo mudou muito, modernizou-se, agilizou a comunicação e informatizou as indústrias, abrindo espaço para um dinamismo nunca visto nos mercados. Esta-mos vivendo a transformação de uma sociedade industrial de massa em uma sociedade fundamentada na informação e na prestação de serviços.

Marcos Cobra afi rma também que as pessoas estão cada vez mais restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuição do poder aquisitivo, o que as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os consumidores mais sele-tivos e exigentes. O marketing, assim como a economia, e porque não dizer, o mundo, precisa se readaptar e se redefi nir diante de uma realidade mutante.

Atualmente, o marketing deve se preocupar em atingir muito mais qualidade do que quantidade. Conhecer, encantar, servir e corresponder aos anseios dos clientes é fundamental para o sucesso do empreendimento e exige uma gestão sistemática desse relacionamento.

MARKETING DE RELACIONAMENTO – DEFINIÇÃOAo conceituar “empresa orientada para o mercado”, McKenna [48, pp. 101-105] lança uma nova luz sobre o posicionamento dinâmico, os diálogos com o cliente e a pesquisa qualitativa. Esses, segundo o autor, são conceitos que ele ajudou a de-senvolver em seus 30 anos de trabalho na área de marketing, e que culminaram com o marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvi-mento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fi delidade do consumi-dor. A criação de relações sólidas e duradouras é tarefa árdua, de difícil manutenção. O autor afi rma, entretanto, que em um mundo na qual o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fi delidade do cliente. Em setores de rápida transfor-mação, essas relações tornam-se cada vez mais importantes. À medida que as tecnologias avançam e se sobrepõem, ne-nhuma empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimen-tos necessários para levar produtos e soluções ao mercado na hora certa e de forma efi caz em relação aos custos. Para fabricar um computador pessoal, por exemplo, uma empresa precisa conhecer a tecnologia de monitores de vídeo, de uni-dades de disco, de redes, programas aplicativos, comunicação e integração de sistemas, bem como dominar outros tipos de conhecimento.

Nenhuma empresa pode acompanhar sozinha todas essas áreas. Como resultado, prossegue o autor, os esforços de co-laboração estão proliferando. As empresas em rápido cres-cimento, antes muito independentes, hoje estão formando todos os tipos de alianças, até com ex-concorrentes.

Para McKenna, fi ca a impressão de que cada pequena em-presa está à procura de patrocinadores, enquanto as grandes estão tentando se vincular ao maior número de iniciantes que conseguirem.

Já segundo Ian Gordon (1999), a relação a longo prazo é um aspecto bastante evidenciado. Para Gordon, o marketing de relacionamento é o “processo contínuo de identifi cação e cria-ção de novos valores com clientes individuais e o compartilha-mento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria” [28, pp. 31-32]. Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornece-dores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de inde-pendência e alinhamento organizacional. Em síntese, signifi ca trazer o cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a defi nir seus próprios interesses. Para o autor, o marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicio-nal, apesar de bem diferente. Segundo Kotler e Armstrong, os princípios de marketing são os seguintes: 1. análise das opor-tunidades de marketing; 2. seleção dos consumidores-alvo; 3. desenvolvimento do mix de marketing; 4. administração do esforço de marketing [36, p. 29]. O marketing pode ser defi -nido como o processo de identifi cação e satisfação das neces-sidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, possui seis dimensões que diferem materialmente das defi nições históri-cas do marketing. Analisadas em conjunto, essas diferenças têm potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu relacionamento com as tecnologias empregadas, o trabalho que ela efetua com essa tecnologia, passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus objetivos.

O marketing de relacionamento:

• procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;

• reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na defi nição do va-lor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empre-sas identifi cassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. Assim, o valor é criado com os clientes e não por eles;

• exige que uma empresa, como conseqüência de sua estra-tégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação, suas políticas de comu-nicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;

• é um esforço contínuo e colaborativo entre comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real;

• reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhe-cer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes;

• procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, in-cluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. Segundo Merlin Stone e Neil Woodcock (1998) [66, p. 3], o marketing de relacionamento tornou-se uma dessas expressões da moda, usada por todo profi ssional de marke-ting. Mas esses profi ssionais não têm uma defi nição clara do signifi cado dessa expressão e muitas vezes não conseguem defi ni-la.

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Atendimento

Stone e Woodcock defi nem o marketing de relaciona-mento da seguinte forma:

• é o uso de várias técnicas e processos de marketing, ven-das, comunicação e cuidado com o cliente para:

1. identifi car clientes de forma individualizada e nominal;

2. criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clien-tes – relacionamento que se prolongue por muitas transações;

3. administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua empresa.

Essa defi nição, embora correta, sofre de uma certa falta de sentimento. Sob a perspectiva do marketing, uma das melho-res maneiras de defi nir um conceito ou técnica é fazê-lo em termos daquilo que se gostaria que os seus clientes pensas-sem ou sentissem como resultado do uso daquele conceito. Sendo assim, visando os clientes, o marketing de relaciona-mento poderia ser descrito da seguinte forma:

Marketing de relacionamento é como a empresa que:

1. achou o cliente;

2. passou a conhecê-lo;

3. mantém-se em contato com o cliente;

4. tenta assegurar que o cliente obtenha aquilo que quer – não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do relacionamento cliente-empresa;

5. verifi ca se o cliente está obtendo o que foi prometido. Des-de que, naturalmente, isso também seja vantajoso para a empresa. Regis McKenna, [48], em seu livro Marketing de Re-lacionamento, não defi ne o marketing de relacionamento, po-rém, enumera os estágios que o caracterizam, usando exem-plos de estratégias bem-sucedidas. Em palestra apresentada em São Paulo sobre Marketing em tempo real, [50, pp. 44-45; 51; 63; 82; 93], entretanto, o autor apontou alguns itens fun-damentais do marketing de relacionamento:

• Comunicação interativa.

• Experiência reiterada e relembrada.

• Uso efi caz da tecnologia associada a uma experiência va-lorizada.

• Serviços totalmente fundamentados na informação.

• Uma interface humana ou de máquina é muito importante

• Ser consistente, confi ável e seguro.

• Treinamento, treinamento, treinamento.

• Tanto o fornecedor como os clientes recebem valor.

• Ambos aprendem, crescem com as experiências mútuas.

• Feedback (retorno) como fator essencial.

• Comunicações interativas e sempre presentes.

• Atitude do fornecedor em preservar a “memória” de relacio-namentos individuais.

• Estabelecer que metas mútuas são de longo prazo.

Resumindo tudo em uma frase: marketing de relacionamen-to é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. McKenna conclui com três afi rmações importantes que, se-gundo ele, não deixam dúvida sobre a natureza do marketing de relacionamento.

• Marketing é um processo ininterrupto de aprendizagem, pelo qual a empresa adquire conhecimentos ininterruptamente por

meio do processo de interação com os clientes e o mercado, de modo a adaptar-se e poder reagir de maneira competitiva.

• O Serviço Preserva a Lealdade à Marca. O mais alto grau de lealdade à marca ocorre quando o consumidor se depara com um problema que é imediatamente resolvido pelo fornecedor.

• Na era da informação, todas as empresas tornar-se-ão pres-tadoras de serviços, e as marcas terão como base os serviços.

Terry G. Vavra (1993) [72, p. 397], por outro lado, em seu livro After marketing (Pós-marketing) erroneamente traduzido pela editora por Marketing de relacionamento, não defi ne o termo pois trata do pós-marketing, que é um estágio posterior à venda e muito importante dentro do marketing de relacio-namento. Conforme o próprio Vavra, o pós-marketing é um estágio do marketing de relacionamento.

Kotler e Armstrong [36, p. 397], em seu livro Princípios de marketing, tratam do tema marketing de relacionamento. Para esses autores:

“Marketing de relacionamento signifi ca criar, manter e acentu-ar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e redes de oferta de valor. O marketing de relaciona-mento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é ofe-recer valor de longo prazo ao cliente, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação ao longo prazo. Para acontecer, é necessá-rio, uma total sintonia entre os vários níveis da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons níveis de relacionamentos nos campos econômico, técnico, jurídico e social, que resultam em alta lealdade do cliente”.

Segundo Kotler e Armstrong, podemos distinguir cinco dife-rentes níveis de relacionamento com clientes, independente-mente da natureza dos produtos transacionados, que são os seguintes:

• Básico. O vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior.

• Reativo. O vendedor vende o produto e incentiva os clien-tes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida.

• Confi ável. O vendedor liga para o cliente após a venda para verifi car se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente suas ofertas.

• Proativo. O vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos em tempos com sugestões para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos.

• Parceria. A empresa trabalha continuamente com o cliente para identifi car meios de oferecer melhor valor.

Berry e Parasuraman [12, pp. 161-166], no livro Serviços de marketing, descrevem os “três níveis do marketing de relacio-namento”, que são os seguintes:

1. Nível um – através de incentivo de preço. Conhecido como marketing de freqüência ou de retenção cuja efi ciência é con-testada, uma vez que é facilmente imitado pelos concorren-tes.

2. Nível dois – vai além do puro incentivo de preço, formando elos sociais acima dos elos fi nanceiros. Neste nível é dada ên-fase à prestação de serviço personalizada e à transformação de consumidores em clientes. Donnelly, Berry e Thompson5

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Atendimento

descrevem as diferenças entre consumidores e clientes, que são as seguintes: o consumidor pode não ter nome para a instituição, o cliente não pode deixar de ter. O consumidor é atendido como parte da massa, o cliente é atendido de forma pessoal e individual. O consumidor faz parte da esta-tística global, suas necessidades fazem parte do resumo geral emitido por computador. O cliente é entidade, em si e por si; as especifi cidades sobre ele – informações pessoais, serviços utilizados, exigências especiais – estão num banco de dados. O consumidor é atendido por qualquer empregado que esteja disponível; o cliente é atendido por um profi ssional designa-do, ao menos em suas necessidades não-rotineiras.

3. Nível três – neste nível de marketing são consolidados os relacionamentos com elos estruturais, além dos elos sociais e fi nanceiros.

Os elos estruturais são aquele tipo de serviço muito valioso para o cliente, mas nem sempre prontamente disponível em outras fontes. Os serviços têm como base a tecnologia e são integrados ao sistema, em vez de dependerem dos compor-tamentos de formação de relacionamentos de cada um dos empregados, daí o termo estrutural.

Nível Tipo de Orientação do Grau de Elemento Potencial de ligação marketing personalização básico do mix diferenciação do serviço do marketing competitiva sustentada Um Finan-ceira Consumidor Baixo Preço Baixo Dois Financeira e Cliente Médio Comunicações Médio social pessoais Três Financeira, Cliente De médio a Prestação do Alto social e elevado serviço estrutural O papel estratégico do marketing de relacionamen-to [13, pp. 116-117] Uma importante vertente do planeja-mento de marketing tem como base o conceito de marketing de relacionamento. É a tentativa da organização de desenvol-ver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam efeti-vas em termos de custos, com vistas à consecução de benefí-cios mútuos. Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa. Identifi cando seus clientes atuais e mantendo com eles relações estreitas, é possível con-centrar a atenção nos melhores. Tecnologias de informação, como banco de dados informatizado, podem tornar efetivo o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing po-dem manter bancos de dados sobre o perfi l de seus clientes atuais com informações sobre suas preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, por meio das quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.

Fonte - ITZHAK MEIR BOGMANNMARKETING DE RELACIONAMENTOESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃOE SUAS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS

SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES

DEFINIÇÕES • Valor para o cliente

( VEC ) = ( CTC ) – ( VTC ) , onde:

CTC (Custo Total para o Cliente) é o conjunto de custos (psí-quico, energia física, tempo e monetário) em que os consu-midores esperam estar incursos para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço;

VTC (Valor Total para o Cliente) é o conjunto de benefícios (imagem, pessoal, serviços e produto) que os clientes espe-ram de um determinado produto ou serviço;

VEC (Valor Entregue ao Cliente) é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

• Sensação de prazer ou desapontamento após a comparação do desempenho ou resultado percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.

• Clientes parcialmente satisfeitos trocam de fornecedor com facilidade quando surge uma melhor oferta.

• Um alto nível de satisfação cria um vínculo emocional com a marca e não apenas uma preferência.

• Quanto maior o nível de satisfação maior será o grau de fi delidade do cliente, garantindo assim o seu retorno e a con-quista de novos clientes.

FERRAMENTAS PARA MENSURAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE

• Sistemas de reclamações e sugestões;

• Pesquisas de satisfação de clientes;

• Compras simuladas; e

• Análise de clientes perdidos.

EMPRESAS DE ALTO DESEMPENHO

Embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal não é a maximização da satisfação do cliente. Empresas de alto desempenho de-vem fi car atentas a quatro fatores, como sendo as chaves para o sucesso:

Interessados

Defi nir seus públicos interessados e quais suas necessidades. Conhecer seus clientes, funcionários, fornecedores e distri-buidores; sem os quais a empresa não conseguirá alcançar lucros, principal objetivo dos acionistas.

Processos

Equipes multifuncionais tornam o processo produtivo mais efetivo, garantindo assim, um melhor desempenho empresa-rial.

Recursos

Necessidades das empresas (materiais, humanos, fi nanceiros, energia, informações etc.)

Podem ser próprios ou terceirizados, cabendo às empresas analisar a importância de cada recurso e, reter a proprieda-de dos recursos e das competências centrais que garantam sucesso do negócio; por ser uma grande fonte de vantagem competitiva, tendo várias aplicações potenciais em grande variedade de mercados, sendo difi cilmente imitada pela con-corrência.

Organização e cultura coorporativa

Organização é a estrutura da empresa, suas políticas e sua cultura; que podem se tornar ultrapassadas em um ambiente mercadológico, cada vez mais, em rápida transformação.

Estrutura organizacional e políticas, mesmo com difi culdades, podem ser alteradas, enquanto a cultura é algo que difi cil-mente se altera, por representarem os pensamentos e valores defendidos pela alta cúpula das organizações.

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Atendimento

ENTREGA DE VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE

Para que consigamos produzir e entregar valor para o cliente, gerando sua total satisfação é necessário que conheçamos o conceito de uma cadeia de valor e de sistemas de entrega de valor.

Cadeia de valor

O conjunto de atividades desempenhadas no ambiente inter-no da empresa objetivando projeto, produção, comercializa-ção, entrega e sustento do produto, representa a cadeia de valor e é responsável pela criação de valor e custo do negócio.

Atividades principais: logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviços.

Atividades de apoio: aquisição de tecnologia, desenvolvi-mento, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa.

A empresa deve examinar e analisar seus custos e desempe-nho nessa cadeia, comparando-os ao da concorrência, pois um melhor desempenho signifi ca uma vantagem competitiva.

Todos os departamentos devem trabalhar visando um mesmo objetivo, ou seja, o da organização. As empresas têm criado equipes multidisciplinares para gerenciar processos centrais – desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de esto-ques, atração e retenção de clientes, pedido até recebimento e atendimento ao cliente.

Rede de entrega de valor

Representa toda a cadeia de agregação de valores, desde a matéria-prima até a entrega ao consumidor fi nal.

As empresas, em sua maioria, vêm formando parcerias com seus fornecedores, objetivando minimizar custos. Criando uma rede de entrega de valor superior ou cadeia de supri-mentos.

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

Além dessa proximidade com seus fornecedores é necessá-rio não esquecer que os clientes hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação a preço, mais exigentes, perdoam menos e são bombardeados por um número cada vez maior de concorrentes com ofertas iguais ou melhores.

Atração de clientes

Buscando maior lucratividade, as empresas se utilizam de técnicas que geram indicações, qualifi cações e conversão de clientes.

Identifi cação do processo de desenvolvimento de clientes: clientes possíveis, clientes potenciais, clientes eventuais, clientes regulares, clientes preferenciais, clientes associados, clientes defensores e clientes parceiros.

Custo do cliente perdido

Algumas empresas realizam grandes investimentos na atra-ção de clientes, esquecendo-se de reter os já existentes.

Uma pesquisa realizada pela Fórum Corporation identifi cou as principais causas da perda de clientes: 15% encontraram me-lhores produtos, 15% em razão de produtos mais baratos e, 70% mudaram em razão do descaso ou da atenção precária.

É preciso que as empresas calculem o custo com a perda de um cliente, ou seja, quanto deixaram de lucrar, multiplicando o tempo total do cliente perdido pelo lucro mensal ou anual gerado pelo mesmo.

O antigo hábito de ouvir o cliente, ainda é a maneira mais efi caz de conhecer alguma possível insatisfação e, saná-la em tempo. Hoje, empresas criam mecanismos de ligação direta com seus clientes da linha de frente.

Necessidade de retenção de clientes

Tradicionalmente a grande preocupação das empresas é co-mas vendas e não com a construção do relacionamento, na assistência pós-venda.

A fi delidade e retenção de clientes dependem de sua satis-fação. Um cliente satisfeito permanece fi el por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, é menos sensível a preço e à concorrência, oferece idéias, custa menos para ser atendido.

A empresa deve sempre procurar não atender as expectativas dos clientes e sim excedê-las, fazendo com eles se encantem.

Para criar programas de retenção, é preciso identifi car pa-drões entre os clientes perdidos. Essa análise deve começar pelos registros internos, como diários de vendas, registros de determinação de preços e resultado de pesquisa de clientes. O passo seguinte é estender a pesquisa a fontes externas, como resultados de benchmarking e estatísticas de associa-ções setoriais.

Marketing de relacionamento

No processo de desenvolvimento de clientes, o grande desa-fi o, sem dúvida, é transformar clientes defensores em parcei-ros, quando empresa e cliente trabalham juntos, buscando o melhor ara ambos.

Clientes fi éis garantem maior receita. A empresa na busca dessa fi delidade pode fazer uso de seus antigos registros so-bre clientes, tanto para reconquistar os insatisfeitos assim como para se aproximar dos atuais, objetivando um melhor relacionamento.

O relacionamento é a grande chave para o sucesso do proces-so de fi delização e retenção de clientes. E existem algumas ações favoráveis e outras desfavoráveis na manutenção de um relacionamento efetivo com o cliente:

Ações favoráveis Ações desfavoráveis

Fazer telefonemas positivos Apenas retornar ligações

Fazer recomendações Apresentar justifi cativas

Usar o telefone Utilizar correspondência

Mostrar apreço Aguardar por mal-entendi-dos

Fazer sugestões de serviços Aguardar solicitações de serviços

Utilizar ‘nós’ na solução de problemas

Utilizar linguagem jurídica e formal

Antecipar os problemas Apenas responder a proble-mas

Falar do ‘nosso futuro juntos’

Falar de coisas boas do passado

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Rotinizar o atendimento Improvisar o atendimento

Aceitar a responsabilidade Transferir a culpa

Planejar o futuro Repetir o passado

Lucratividade

Cliente lucrativo é aquele que, ao longo do tempo, rende um fl uxo de receita que excede por margem aceitável o fl uxo de custos de atração, venda e atendimento da empresa em re-lação a ele.

Quando se fala em fl uxo percebe-se a importância de que não aconteça uma transação específi ca e sim de que se garanta uma continuidade.

Gestão de Qualidade Total

É uma abordagem para a organização que busca a melhoria contínua de todos os seus processos, produtos e serviços.

Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.

A gestão de qualidade total acredita que o pessoal de marke-ting deve investir mais tempo e se dedicar não apenas para melhorar o marketing externo, mas também para melhorar o marketing interno.

Fonte - Prof.: José Antonio de Lima Barboza

DEFININDO VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTEClientes são maximizadores de valor, dentro dos limites da sua capacidade de pesquisar, do seu nível de conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem expectativas de valor e agem em função delas. Em seguida, comparam o valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado, e isso afeta seu nível de satisfação e seu comportamento de recompra. Vamos agora examinar com mais cuidado os con-ceitos de valor e satisfação para o cliente.

Com a ascensão tecnológica e a globalização da informação, os clientes hoje, possuem ferramentas para verifi car os argu-mentos das empresas e buscar as melhores alternativas. O cliente forma uma expectativa de valor e age em base nela. Portanto, a possibilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor. Sabendo disso, as empresas modifi caram o organogra-ma tradicional, onde a alta administração fi ca na ponta para o organograma moderno de empresa orientada para o cliente:

VALOR PARA O CLIENTEConhecido como VPC (valor percebido pelo cliente), trata-se da diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de

todos os benefícios e custos relativos ao produto ou serviço e as alternativas percebidas.

Já o valor total para o cliente é o valor monetário de um con-junto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de determinado produto ou serviço.

Os clientes compram da empresa que acreditam que lhes ofe-rece o mais alto valor de consumo - a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. Por exemplo, suponhamos que uma grande construtora queira comprar um trator lagarta para empregá-lo em construções residenciais. A máquina deve ser confi ável, efi ciente, de grande resistência e durabilidade, e deve funcionar muito bem. A construtora pode comprar o trator tanto da Caterpillar quanto da Komatsu. Os vendedores das duas empresas descrevem meticulosamente suas respectivas ofertas para o comprador.

A partir daí, a construtora avalia as duas ofertas concorrentes do trator para analisar qual das duas oferece o maior valor. Analisa os valores segundo quatro fontes distintas - produto, serviços, pessoal e imagem. Primeiro, considera que o trator da Caterpillar oferece maior confi abilidade, durabilidade e de-sempenho. A construtora também percebe que a Caterpillar representa melhores serviços de acompanhamento - entrega, treinamento e manutenção. Além disso, seu pessoal é mais bem-informado e responsivo. Finalmente, a construtora atri-bui maior valor à reputação da Caterpillar, e acha que ela oferece um maior valor total ao cliente do que a Komatsu. A construtora comprará o trator da Caterpillar? Não necessaria-mente.

A empresa também terá de examinar o custo total para o cliente na compra do trator da Caterpillar versus o da Ko-matsu. Primeiro, irá comparar os preços que deverá pagar pelos produtos dos concorrentes. Se o trator da Caterpillar custar muito mais que o da Komatsu, o preço mais alto pode-rá neutralizar o valor mais alto para o cliente. Além disso, o custo total para o cliente consiste em algo mais que os custos apenas monetários. Como observou Adam Smith há mais de dois séculos: “O preço real de qualquer coisa é o esforço e o incômodo para adquiri-la”. O custo total para o cliente inclui também seu tempo, energia e custos físicos. A construtora terá de avaliar esses custos juntamente com os custos mone-tários para formar uma estimativa completa de seus custos.

Depois a empresa compradora compara o valor total ao custo total para o cliente e determina o valor total oferecido pelo trator da Caterpillar. Da mesma maneira, calcula o valor total oferecido pelo trator da Komatsu. Finalmente, a empresa irá comprar do concorrente que oferecer o maior valor.

Como pode a Caterpillar valer-se desse conceito de decisão do comprador para ter sucesso na venda do seu trator? Sua oferta pode ser melhorada de três formas. Primeiro, a Cater-pillar pode aumentar o valor total para o consumidor melho-rando o produto, os serviços, o pessoal ou os benefícios de imagem. Segundo, pode reduzir os custos não-monetários do comprador, diminuindo seu dispêndio de tempo, de energia, e os custos físicos. Terceiro, pode reduzir os custos monetários do comprador baixando seu preço, proporcionando melhores condições de pagamento ou, no longo prazo, reduzindo os custos de manutenção e operação do trator.

Suponhamos que a Caterpillar faça uma avaliação do valor para o cliente e conclua que os compradores consideram que sua oferta vale 200 mil dólares. A seguir, suponhamos que

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a produção do trator custe à Caterpillar 140 mil dólares, o que signifi ca que sua oferta em potencial gera um valor total agregado de 60 mil dólares (200 mil menos 140mil dólares). A Caterpillar deve cobrar pelo seu trator entre 140mil e 200 mil dólares. Se cobrar menos que 140 mil dólares, não poderá co-brir seus custos; se cobrar mais de 200 mil dólares, o preço irá exceder o valor total para o cliente. O preço que a Caterpillar pedir irá determinar o montante do valor total agregado que será oferecido ao comprador e que quantidade dele caberá à Caterpillar. Por exemplo, se a Caterpillar pedir 160mil dólares, estará concedendo ao comprador 40 mil dólares do valor to-tal agregado para o cliente e fi cando com 20 mil dólares de lucro. Se pedir 190 mil dólares, estará concedendo ao cliente apenas 10 mil dólares do valor total agregado para o cliente e fi cando com 50 mil dólares de lucro.

É claro que quanto mais baixo for o preço da Caterpillar, mais alto será o valor oferecido ao cliente, e, portanto, mais alto o incentivo para que ele compre o trator da Caterpillar. O valor oferecido deve ser encarado como “o lucro do cliente”. Considerando-se que a Caterpillar quer realizar a venda, ela deve oferecer maior valor ao cliente do que a Komatsu.

Alguns profi ssionais de marketing poderiam argumentar, com razão, que é demasiado racional este conceito da forma de o comprador fazer sua escolha entre produtos alternativos. Eles podem mencionar exemplos nos quais o comprador não orientou sua escolha para uma avaliação cuidadosa do mais alto valor oferecido. Por exemplo, suponhamos que o ven-dedor da Caterpillar tente convencer a fi rma construtora de que, em vista dos benefícios com relação ao preço de seu trator, ela oferece valor mais alto. No entanto, mesmo assim a construtora pode decidir-se pelo trator da Komatsu. Por que a construtora optaria por essa compra aparentemente sem maximização de valor? Há diversas explicações possíveis. Por exemplo, talvez os compradores da construtora mantenham um antigo relacionamento de amizade com o vendedor da Komatsu. Ou talvez estejam seguindo ordens estritas de com-prar pelo menor preço. Ou talvez a construtora recompense seus compradores por desempenho a curto prazo, levando-os a optar pelo trator da Komatsu, mais barato, embora a má-quina da Caterpillar tenha desempenho superior e operação menos onerosa a longo prazo.

É evidente que os compradores trabalham sob muitas con-tenções, e às vezes fazem escolhas com maior peso para suas vantagens pessoais do que para a empresa. De qualquer modo, o esquema do valor oferecido ao consumidor aplica--se a muitas situações, além de proporcionar discernimentos enriquecedores.

Esse esquema sugere que os vendedores devem primeiro cal-cular o valor total e o custo total para o cliente associados às suas próprias ofertas de marketing comparando-os às ofertas de marketing dos concorrentes para determinar quanto valem suas próprias ofertas em termos do valor oferecido ao cliente. Se o vendedor descobrir que o valor oferecido pelos concor-rentes é maior, ele tem duas alternativas. Pode tentar elevar o valor total para o cliente fortalecendo ou aumentando o valor do produto, serviços, pessoal ou benefícios da imagem da oferta, ou pode diminuir o custo total para o cliente redu-zindo seu preço e simplifi cando os processos de pedidos e de entregas.

SATISFAÇÃO DO CLIENTEA satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento re-sultante da comparação entre o desempenho (ou resultado)

percebido de um produto e as expectativas do comprador. Caso não acompanhe as expectativas o cliente não fi cará sa-tisfeito. Se atender ou superar o cliente fi cará satisfeito ou altamente satisfeito.

Existem métodos para medir a satisfação do cliente: levan-tamentos periódicos (pesquisas rápidas ou enquetes), índice de perda de clientes e compradores misteriosos (pessoas que se passam por compradores para levantar os pontos fortes e fracos experimentados na compra dos produtos), pesquisa pós-vendas.

Para empresas concentradas nos clientes, a satisfação dos seus clientes é ao mesmo tempo uma meta e um a ferramen-ta de marketing. As empresas precisam estar especialmente preocupadas com o nível de satisfação do seu cliente, pois com o acesso à informação reclamações e elogios espalham--se rapidamente, podendo comprometer ou fortalecer a ima-gem da organização.

Portanto, os clientes fazem seus julgamentos sobre o valor das ofertas de marketing e tomam suas decisões de compra com base nisso. A satisfação do cliente com uma compra de-pende do desempenho do produto com relação às suas ex-pectativas. Um cliente pode ter vários níveis de satisfação. Se o desempenho fi car abaixo dessa expectativa, o cliente fi cará insatisfeito. Se o produto preencher as expectativas, ele fi cará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente fi cará altamente satisfeito ou encantado.

Mas como os compradores criam suas expectativas? As ex-pectativas baseiam-se nas experiências de compras anterio-res do cliente, na opinião de amigos e parceiros, e também nas informações e promessas de profi ssionais de marketing com que tenham tido contato. Os profi ssionais de marketing devem ser cautelosos ao estabelecerem o nível correto das expectativas nas ofertas que fazem.

Se determinarem essas expectativas em termos muito baixos, poderão satisfazer alguns compradores, mas não atrair mui-tos deles. Em contrapartida, se criarem expectativas muito elevadas, os compradores poderão fi car decepcionados de-pois que efetivamente usarem o produto. Por exemplo, o Holi-day Inn lançou uma campanha de propaganda há alguns anos chamada “Sem Surpresas”, em que prometia enfaticamente acomodações e serviços hoteleiros livres de problemas. Con-tudo, os hóspedes do Holiday Inn continuaram se deparando com uma infi nidade de problemas, e as expectativas criadas pela campanha serviram para deixá-los ainda mais insatisfei-tos. O Holiday Inn teve de retirar a campanha.

Ainda assim, algumas das mais bem-sucedidas empresas da atualidade estão elevando as expectativas - e entregando um desempenho equivalente a elas. Essas empresas adotaram o conceito da satisfação total do cliente. Por exemplo, a Honda declara: “Um dos motivos pelos quais nossos clientes estão tão satisfeitos é que nós não estamos.” E a Cigna promete: “Só estaremos 100% satisfeitos quando você também esti-ver.” Essas empresas apostam alto, pois sabem que os clien-tes que fi cam apenas satisfeitos podem facilmente trocar de fornecedor quando aparecer uma oferta melhor. Por exemplo, um estudo da AT&T mostrou que 70% dos clientes que se de-claram satisfeitos com um produto ou serviço podem passar a comprar com um concorrente. Ao contrário, os clientes alta-mente satisfeitos estarão muito menos propensos a trocar de

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fornecedor. Um estudo mostrou que 75% dos compradores da Toyota estavam muito satisfeitos, e cerca de 75% afi rmaram ter a intenção de comprar novamente um Toyota. Assim, o cliente encantado cria um vínculo emocional com um produto ou serviço, não apenas uma preferência racional, o que cria nele um alto nível de lealdade.

Hoje, as empresas de sucesso rastreiam as expectativas de seus clientes, investigam como o seu próprio desempenho é percebido e monitoram a satisfação do cliente continuamente. No entanto, as medidas da satisfação do cliente têm sentido apenas num contexto de alta competitividade. Por exemplo, uma empresa pode sentir-se feliz de saber que 80% de seus clientes afi rmam estar satisfeitos com seus produtos. Mas se o concorrente atingir um índice de 90% de satisfação dos clien-tes e estiver tentando chegar a 100%, a empresa irá concluir que está perdendo clientes para seus concorrentes. Assim, as empresas precisam monitorar tanto o seu próprio desempe-nho quanto o dos concorrentes em termos de satisfação dos clientes.

Para as empresas focalizadas no cliente, a satisfação do clien-te é ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no seu sucesso. Elas e outras empresas aprendem que os clien-tes altamente satisfeitos lhes trazem diversos benefícios: são menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante muito tempo; compram produtos adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta melhora-mentos; e falam de modo favorável sobre a empresa e seus produtos para outras pessoas.

Embora a empresa focalizada no cliente procure proporcionar grande satisfação ao cliente em relação aos seus concorren-tes, ela não tenta maximizar essa satisfação. Pode sempre aumentar a satisfação do cliente reduzindo seus preços ou melhorando seus serviços, mas isso pode resultar em lucros menores. Além dos clientes, a empresa tem muitos depen-dentes, como empregados, fornecedores, distribuidores e acionistas. Ao gastar mais para aumentar a satisfação do cliente, poderá desviar recursos destinados a satisfazer esses outros “sócios”. Portanto, o objetivo do marketing é gerar a lucratividade a partir do valor para o cliente. Por fi m, a empre-sa deve proporcionar um alto grau de satisfação para o cliente e simultaneamente produzir níveis de satisfação ao menos aceitáveis para os outros grupos a ela vinculados. Isto exige um equilíbrio bastante delicado: o profi ssional de marketing deve continuar gerando mais valor e satisfação para o cliente, sem abandonar “os de casa”.

O VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTEO valor e a satisfação para o cliente são ingredientes impor-tantes da fórmula de sucesso do profi ssional de marketing. Mas o que é necessário para produzir e oferecer valor ao cliente? Para responder a isso, examinaremos os conceitos de cadeia de valor e de sistema de oferta de valor.

CADEIA DE VALORMichael Porter propôs que cadeia de valor é o melhor ins-trumento para identifi car os meios de criar mais valor para o cliente (ver Figura acima). Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas para projetar, produzir, mercadizar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de va-lor divide a empresa em nove atividades de criação de valor, a fi m de se compreender o comportamento dos custos naque-le negócio específi co e as potenciais fontes de diferenciação competitiva. As nove atividades de criação de valor incluem cinco atividades básicas e quatro de apoio.

As atividades básicas envolvem trazer os materiais para o ne-gócio (logística interna), operá-los (operações), enviar os pro-dutos para fora (logística externa), mercadizá-los (marketing e vendas) e prestar serviços de acompanhamento (serviços). As atividades de apoio ocorrem dentro de cada uma dessas atividades básicas. Por exemplo, a função de compras abran-ge a aquisição de vários subsídios para cada atividade básica - apenas uma parcela da função de compras é cumprida pelo departamento de compras. O desenvolvimento tecnológico e a administração dos recursos humanos também ocorrem em todos os departamentos. A infraestrutura da empresa cobre a supervisão da administração geral, o planejamento, a área fi -nanceira, a contabilidade e a assessoria de assuntos jurídicos e governamentais gerados por todas as atividades, sejam as básicas ou as de apoio.

No conceito de cadeia de valor, a empresa deverá analisar seus custos e desempenho em cada atividade criadora de valor, na busca de um constante aperfeiçoamento. Deverá também avaliar os custos e desempenho de seus concorren-tes, considerando os indicadores respectivos como seu parâ-metros. Na medida em que a empresa puder desempenhar algumas atividades melhor do que os concorrentes, poderá conseguir vantagens competitivas. O sucesso da empresa não depende apenas da qualidade, do trabalho de cada um dos seus departamentos, mas também do grau de coordenação das atividades dos vários departamentos.

Muitas vezes, os departamentos isolados valorizam mais seus próprios interesses do que os da empresa e dos clientes. Por exemplo, um departamento de crédito tenta reduzir débitos negativos elevando os padrões de crédito; enquanto isso, o pessoal do departamento de vendas fi ca frustrado e os clien-tes vão comprar em outro lugar. Um departamento de entre-gas resolve reduzir seus custos despachando as encomendas por ferrovia, e com isso deixa o cliente à espera. Em cada um desses casos, os departamentos levantaram obstáculos que impedem a oferta de qualidade de serviço ao cliente.

Para superar esse problema, as empresas devem colocar mais ênfase na administração harmônica dos processos centrais do negócio, cuja maior parte signifi ca o trabalho conjunto de muitos departamentos funcionais e a cooperação entre eles. Entre outras coisas, esses processos centrais do negócio in-cluem:

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• Processo de desenvolvimento do produto: todas as ativida-des envolvidas na identifi cação, pesquisa e desenvolvimento de produtos novos com rapidez, alta qualidade e custo razo-ável.

• Processo de gerenciamento do estoque: todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e gerenciamento dos níveis certos de estoque de matérias-primas, materiais semi-indus-trializados e produtos acabados, para que os suprimentos necessários se encontrem disponíveis, evitando ao mesmo tempo os custos de um estoque excessivo.

• Processo de pedidos e recebimentos: todas as atividades envolvidas em receber pedidos, aprová-los, expedir as merca-dorias dentro do prazo e coletar os pagamentos.

• Processo de serviço ao cliente: todas as atividades envolvi-das em facilitar para o cliente o acesso às pessoas certas den-tro da empresa a fi m de obter serviços, respostas e soluções de problemas.

As empresas bem-sucedidas desenvolvem uma capacidade superior de gerenciamento desses e de outros processos es-senciais, de forma que o controle desses processos dá a es-sas empresas uma capacidade competitiva substancial. Por exemplo, uma das grandes forças da Wal-Mart está na sua superioridade em lidar com a administração do estoque e o fl uxo de pedidos. À medida que cada loja Wal-Mart vende seus produtos, as informações de vendas chegam não apenas à sede da empresa, mas também aos seus fornecedores, que logo despacham novas mercadorias para as lojas, quase tão rapidamente quanto elas saem das prateleiras.

SISTEMA DE OFERTA DE VALORNa busca de vantagens competitivas, a empresa deve en-xergar além da sua própria cadeia de valor, chegando até a cadeia de valor de seus fornecedores e distribuidores e, por fi m, de seus clientes. Hoje, é cada vez maior o número de em-presas que formam parcerias com os outros membros da ca-deia de suprimento para melhorar o desempenho do sistema de oferta de valor ao cliente. Por exemplo, a Campbell Soup opera um programa de suprimento de excelente qualidade, no qual defi ne padrões para seus fornecedores e seleciona apenas aqueles que se dispõem a satisfazer suas exigências de qualidade, entregas nos prazos certos e aperfeiçoamen-to contínuo. Em seguida, a Campbell envia peritos de seus próprios quadros para trabalharem junto aos fornecedores, visando ao constante aperfeiçoamento de sua ação conjunta.

De modo semelhante, a Honda criou um programa para tra-balhar estreitamente com seus fornecedores a fi m de ajudá--los a reduzir custos e a melhorar a qualidade. Por exemplo, quando a Honda escolheu a Donnelly Corporation para for-necer todos os espelhos dos carros norte-americanos, enviou vários dos seus engenheiros para as fábricas da Donnelly para procurar melhorar seus produtos e operações. Isso ajudou a Donnelly a reduzir seus custos em tomo de 2% no primeiro ano. Em consequência de seu desempenho aprimorado, as vendas anuais da Donnelly para a Honda aumentaram de 5 milhões de dólares para mais de 60 milhões em menos de 10 anos. Por sua vez, a Honda ganhou um fornecedor efi ciente, com preços convenientes e produtos de alta qualidade. E, em consequência da parceria com a Donnelly e outros fornece-dores, os clientes da Honda benefi ciaram-se com carros de custos mais baixos e de maior qualidade.

Um excelente sistema de oferta de valor vincula o fabricante de jeans Levi Strauss aos seus fornecedores e distribuido-res. Um dos maiores varejistas da Levi’s é a Sears. Todas as noites, através do intercâmbio eletrônico de dados (EDI), a Levi’s é informada dos tamanhos e modelos de seus jeans que foram vendidos pela Sears e outros grandes varejistas. A Levi’s faz então encomenda de tecidos à Milliken Company, sua fornecedora desse insumo. A Milliken, por sua vez, trans-mite pedidos de mais fi o para a Du Pont, sua fornecedora de fi o. Dessa forma, os parceiros da cadeia de fornecimento re-cebem sempre as informações mais atualizadas para fabricar o que está sendo vendido, em vez de fabricarem com base em projeções de vendas potenciais pouco exatas. Isto é conheci-do como sistema de resposta rápida, em que os produtos são puxados pela demanda, e não empurrados pelo suprimento.

Enquanto as empresas lutam para se tomar mais competiti-vas, tomam-se, ironicamente, cada vez mais cooperativas. As empresas costumavam encarar seus fornecedores e distribui-dores como centros de custo e, em alguns casos, até como adversários. Hoje, contudo, estão selecionando cuidadosa-mente seus parceiros e elaborando estratégias mutuamente lucrativas. No mercado atual há cada vez menos lugar para a concorrência isolada. Ao contrário, a competição ocorre no sistema de oferta de valor criado por esses concorrentes. As-sim, se a Levi Strauss construir um sistema de oferta de valor melhor que o da Wrangler ou de outra concorrente, irá con-quistar uma fatia maior do mercado, lucrando mais.

Por isso, não se pode mais julgar o marketing como um simples departamento de vendas. Essa visão atribuiria a ele apenas a responsabilidade de elaborar um mix de marketing orientado para a promoção, sem infl uenciar muito nos as-pectos dos produtos, nos seus custos e outros elementos im-portantes. Sob a nova visão, o marketing é responsável pelo planejamento e administração de um sistema de oferta de valor de alto nível para atingir os segmentos dos clientes-alvo. Os profi ssionais de marketing hoje devem pensar não apenas na venda dos produtos atuais, mas também em como estimu-lar o desenvolvimento de produtos melhores, como trabalhar mais ativamente com outros departamentos na administração dos processos centrais de negócios, e como formar melhores parcerias externas.

RETENÇÃO DE CLIENTESAlém de construir um sólido relacionamento com seus parcei-ros da cadeia de suprimento, as empresas hoje devem traba-lhar para criar vínculos mais fortes e lealdade com seus clien-tes fi nais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram eternos. Muitas vezes, o cliente não tinha muita escolha de fornecedores, ou os outros fornecedores eram igualmente medíocres na qualidade e no serviço, ou o merca-do crescia tão rápido que a empresa não precisava se preo-cupar em satisfazer plenamente os clientes. Podia perder cem clientes por semana, mas ganhava outros cem e continuava considerando satisfatórias as suas vendas. Uma empresa des-sas, operando Segundo a teoria mercantil do “balde furado”, acredita que haverá sempre clientes sufi cientes para repor os desistentes. Contudo, esse alto ritmo de centrifugação de clientes implica custos mais altos do que se a empresa con-seguisse manter os cem clientes mesmo sem adquirir novos.

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O CUSTO DE CLIENTES PERDIDOSAs empresas devem dedicar estreita atenção ao índice de abandono de seus clientes e tomar providências para reduzi--lo. Primeiro, devem defi nir e medir seu índice de manuten-ção de clientes, e em seguida identifi car os motivos da perda década cliente, determinando quais desses motivos podem ser eliminados ou reduzidos. Cada empresa deve elaborar uma distribuição de frequência que mostre a percentagem de clientes que a abandonaram por diferentes motivos. Não há muito que se possa fazer em relação aos clientes fi nais que se mudaram da região, ou em relação a clientes organizacionais que encerraram suas operações ou foram à falência. Contudo, muito pode ser feito pelos clientes que abandonam a empre-sa devido a produtos ordinários, serviço defi ciente ou preços altos demais.

As empresas podem avaliar quanto perdem de lucro quando os clientes se retiram desnecessariamente. Para um cliente individual, esta perda corresponde ao valor de um cliente vi-talício, tudo o que ele representa em termos de receita caso permaneça como cliente por toda a vida. Para um grupo de clientes perdidos, uma importante empresa de transportes estimou as perdas de lucros da seguinte maneira: A transpor-tadora tinha 64 mil contas, e perdeu 5% desse total (3.200 contas) naquele ano em conseqüência de má prestação de serviços. A média das contas perdidas correspondeu a 40 mil dólares em receitas perdidas.

Assim, a empresa perdeu 3.200 X 40.000 mil = 128.000.000 dólares em receitas. Em vista de sua margem de lucros de 10%, perdeu 12.800.000 dólares desnecessariamente num único ano.

A empresa deve calcular quanto custaria reduzir seu índice de abandono de clientes. Se o custo for menor do que os lucros perdidos, a empresa deve gastar esse montante para reduzir as perdas de clientes. Neste exemplo, se a transportadora pu-der gastar menos que 12.800.000 dólares para manter todas aquelas contas, seria sensato fazê-lo.

A NECESSIDADE DE MANTER OS CLIENTESHoje, as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes. Muitos mercados já atingiram a maturi-dade, e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados, poderia custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito. Um marketing agressivo custa mais do que um marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de trabalho e despesas para afastar os clientes dos concorrentes que estão satisfeitos.

Infelizmente, a teoria e a prática clássicas de marketing con-centram-se na arte de atrair novos clientes, e não de manter os clientes existentes. A ênfase tem sido sobre a criação de transações, e não de inter-relacionamentos. As discussões fo-calizam atividades de pré-venda e atividades de venda, em vez de atividades de pós-venda. Hoje, contudo, um número maior de empresas reconhece a importância de manter seus clientes. Segundo um relatório, reduzindo-se o afastamento de clientes em apenas 5%, as empresas podem aumentar seus lucros de 25% a 85%. Contudo, lamentavelmente, mui-tos sistemas de contabilidade de empresas falham em mos-trar o valor de clientes leais.

Assim, embora grande parte do marketing atual se concen-tre mais em elaborar mixes de marketing que gerem vendas e novos clientes, a melhor linha de defesa da empresa é a manutenção de seus clientes. E a melhor maneira de manter clientes é oferecer–lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade.

A CHAVE: MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTEMarketing de relacionamento signifi ca criar, manter e acen-tuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públi-cos. Cada vez mais, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e redes de oferta de valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação a longo prazo. Para isso é preciso que todos os departamentos da empresa trabalhem em bloco com o de marketing para servir o cliente. Isto exi-ge que se construa bons relacionamentos em vários níveis - econômico, social, técnico e jurídico - que resultam em alta lealdade do cliente.

Podemos distinguir cinco diferentes níveis de relacionamentos com clientes que tenham comprado um produto da empresa, como um automóvel ou uma peça de maquinário industrial:

• Básico: O vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior.

• Reativo: O vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida.

• Confi ável: O vendedor liga para o cliente após a venda para verifi car se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente suas ofertas.

• Pró-ativo: O vendedor ou outras pessoas da empresa ligam para o cliente de tempos em tempos com sugestões sobre melhor uso do produto ou novos produtos úteis.

• Parceria: A empresa trabalha continuamente com o cliente para identifi car meios de oferecer melhor valor.

A Figura acima mostra que a estratégia de marketing de re-lacionamento irá depender da quantidade de clientes que a empresa tiver e da sua lucratividade. Por exemplo, empresas com muitos clientes e margem de lucro pequena praticarão o marketing básico.

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Assim, a H. J. Heinz não vai telefonar a todos os compradores do seu ketchup para falar de sua admiração pelos negócios deles. No máximo, poderá ser do tipo reativo, instalando um serviço de informações a clientes. No outro extremo, em mer-cados com poucos clientes e altas margens de lucros, muitos vendedores optarão pela modalidade de marketing de par-ceria. A Boeing, por exemplo, irá trabalhar em estreita co-operação com a United Airlines no projeto de seus aviões, assegurando inteira satisfação aos requisitos da United. Entre essas duas situações extremas, outros níveis de marketing de relacionamento são apropriados.

COMO LIDAR COM A CONCORRÊNCIASob o ponto de vista mercadológico, os concorrentes são em-presas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Sob o ponto de vista setorial, as características da concorrên-cia se dividem em quatro tipos de estruturas setoriais:

1) Monopólio puro: somente a empresa fornece certo pro-duto ou serviço em determinado país ou região, regulamen-tado ou não.a) com regulamentação: é obrigado a cobrar preços mais bai-xos e a fornecer mais serviços e tecnologia.b) sem regulamentação: pode cobrar preços elevados, fazer pouca ou nenhuma propaganda e oferecer o mínimo em ter-mos de atendimento.

2) Oligopólio: geralmente grandes fábricas de produtos, com poucos concorrentes, que oferecem produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados. a) Oligopólio puro: essencialmente commodity (fábricas de petróleo e aço). Caracterizado pela mínima variação de pre-ços. Única forma de se diferenciar é a partir de serviços adi-cionais e redução de custos.b) Oligopólio diferenciado: empresas que fabricam produtos parcialmente diferenciados: carros, câmeras fotográfi cas. Busca se diferenciar pela qualidade, atributos, estilo ou ser-viços.

3) Concorrência monopolista: enfocam os segmentos de mercados que podem se destacar pelo atendimento superior e preços mais elevados.

4) Concorrência pura: quando o mercado é o mesmo e os preços são os mesmos, exemplo (produtos: cigarros, cerveja) e (serviços: mercado de ações, bancos) a única forma de se diferenciar é com a criação de um diferencial psicológico, an-tes de fazer qualquer propaganda.

Toda empresa deve preparar uma estratégia de marketing efi caz e, para tanto, ela precisa estudar seus concorrentes, bem como seus clientes atuais e potenciais. É preciso identi-fi car as estratégias, os objetivos, as forças e as fraquezas dos concorrentes.

O que fazer para lidar com a concorrência e que estratégias usar?1) Identifi car e analisar o concorrente, conhecendo suas es-tratégias, objetivos, forças e fraquezas.2) Perceber a ameaça dos concorrentes e oferecer barreiras a eles.3) Identifi car a ameaça de produtos substitutos que podem anular o seu produto ofertado4) Manter uma boa relação com os fornecedores, buscando negociações lucrativas para ambas as partes, evitando que o poder de barganha do fornecedor se torne uma ameaça,

abrindo, portanto, oportunidades para os concorrentes.5) Manter ofertas superiores que não podem ser rejeitadas aos compradores de peso, para evitar que ele migre a sua compra para o concorrente.6) Selecionar os concorrentes fortes, fracos, próximos, dis-tantes, bons e “maus˝, (que atuam ou não segundo as regras do setor).7) Defender sua participação no mercado através de um de-sempenho excepcional, de um sistema de distribuição abran-gente e efi caz, de um serviço de qualidade superior, de uma estratégia de linha de produtos completa e de boas condições de fi nanciamento.8) Expandindo sua participação no mercado desde que seja estrategicamente viável para a organização9) Utilizar estratégias de ataque diante de objetivos e opo-sitores bem defi nidos, através de ataques frontais (onde o atacante se iguala ao oponente), ataques pelos fl ancos (às fraquezas do inimigo), manobras de cerco (onde busca uma porção generosa do inimigo), bypass (desvia do inimigo e ata-ca mercados mais fáceis), guerrilha (pequenos ataques para constranger e desmoralizar o oponente, somente para buscar apoio dos já clientes).10) Utilizar estratégias de ataques específi cas como: descon-tos nos preços, produtos mais baratos, produtos e serviços bons e baratos, produtos de prestígio, proliferação do produ-to, melhores serviços, inovação na distribuição, redução de custos de produção, promoção e propaganda intensivas.11) Escolher a estratégia de ocupação de nichos específi cos de mercado.12) Escolher estratégias seguidoras de mercado: seguir o pro-duto do concorrente através da falsifi cação (vendas de pro-dutos no mercado negro com falsifi cação de CDs), clonagem (imitação do produto com modifi cações sutis nas embalagens dos produtos), adaptação (adapta ou melhora o produto do concorrente).

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIAPara planejar estratégias competitivas de marketing que se-jam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que pudera respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus produtos, preços, canais de distribuição e pro-moções com os mesmos itens dos concorrentes para poder identifi car as áreas onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens. Isso pode determinar campanhas de ma-rketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, além de preparar defesas mais sólidas contra as ações deles.

Mas, o que as empresas precisam saber a respeito dos con-correntes? As seguintes perguntas devem ser feitas: Quem são os nossos concorrentes? Quais são seus objetivos? Quais são suas estratégias? Quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos? Quais são seus padrões de reação? A Figura abaixo mostra os principais passos da análise dos concorren-tes.

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IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES DA EMPRESANormalmente, deveria ser simples para uma empresa iden-tifi car seus concorrentes. A Coca-Cola sabe que a Pepsi-Cola é sua principal concorrente; a Caterpillar sabe que concorre com a Komatsu. Em um nível mais óbvio, a empresa pode defi nir seus concorrentes como outras empresas que ofere-cem produtos ou serviços similares para os mesmos clientes a preços semelhantes.

Assim, a Buick poderia ver a Ford como uma importante con-corrente, mas não a Mercedes ou a Hyundai. Mas, na verdade, as empresas enfrentam uma gama muito maior de concorren-tes. A empresa poderia defi nir seus concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou categoria de produtos. Neste caso, a Buick poderia ver-se concorrendo com todos os fabricantes de automóveis. De modo ainda mais amplo, os concorrentes podem incluir todas as empresas que fabricam produtos que oferecem o mesmo serviço.

Neste caso, a Buick poderia ver-se concorrendo não apenas com outros fabricantes de automóveis, mas também com fa-bricantes de caminhões, motocicletas e até mesmo bicicletas. Por fi m, e ainda mais amplamente, os concorrentes poderiam incluir todas as empresas que competem pelos mesmos dóla-res dos consumidores.

Neste caso, a Buick estaria concorrendo com todas as empre-sas que vendem bens de consumo duráveis, casas novas ou férias no exterior.

É preciso evitar a “miopia com relação ao concorrente”. A empresa tem mais probabilidade de ser “enterrada” por seus concorrentes latentes do que por seus rivais mais imediatos. Por exemplo, a Kodak, com seu negócio de fi lmes, preocupa--se com o crescimento do seu concorrente Fuji, o fabricante japonês de fi lmes. Mas enfrenta uma ameaça muito maior dos recentes progressos tecnológicos da “câmera sem fi lme”. Essas câmeras, já vendidas pela Canon e pela Sony, tiram fotografi as em vídeo, que podem ser exibidas num aparelho de TV, transformadas em cópia papel e depois apagadas. Que ameaça maior existe para um negócio de fi lmes do que uma câmera sem fi lme?

As empresas podem identifi car seus concorrentes do ponto de vista do setor. Podem considerar-se fazendo parte do setor petrolífero, do setor farmacêutico, ou de bebidas, devendo compreender os padrões de concorrência se desejarem “jo-gar” de forma efi ciente naquele setor. E podem também iden-tifi car os concorrentes do ponto de vista do mercado. Neste caso, defi nem os concorrentes como as empresas que tentam satisfazer a mesma necessidade dos consumidores ou atender o mesmo grupo de consumidores.

Do ponto de vista do setor, a Coca-Cola poderia ver como concorrentes a Pepsi, a Dr Pepper, a 7-Up e outros fabricantes de refrigerantes. Contudo, do ponto de vista do mercado, o que o consumidor realmente quer é “matar a sede”. Esta ne-cessidade pode ser satisfeita com chá gelado, suco de fruta, água engarrafada ou muitos outros líquidos. Analogamente, a Binney & Smith, fabricante dos lápis Crayola, pode defi nir seus concorrentes como outros fabricantes de lápis de cera e materiais de desenho infantil.

Mas, do ponto de vista do mercado, deve incluir todas as empresas que fabricam produtos recreativos para crianças.

Em geral, o conceito de concorrência do mercado alerta a empresa para um grupo mais amplo de concorrentes reais e potenciais, o que leva a um melhor planejamento de mercado no longo prazo.

A chave para identifi car os concorrentes é associar a análise da indústria e do mercado por meio de um mapa de segmen-tos de produto/mercado.

IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DOS CONCORRENTESTendo identifi cado os principais concorrentes, a gerência de marketing deve perguntar: O que cada concorrente procura Crianças/Adolescentes no mercado? O que orienta o compor-tamento de cada um deles? Pode-se, em princípio, presumir que todos os concorrentes pretendem apenas maximizar seus lucros e, portanto, escolhem suas ações nesse sentido. Mas as empresas diferem na ênfase que colocam em lucros de curto prazo versus lucros de longo prazo. E alguns concorrentes podem estar orientados para a “satisfação” do consumidor, e não para a “maximização” dos lucros. Têm metas alvo de lucros e satisfazem-se em atingi-las, mesmo se mais lucros pudessem ainda ser gerados por meio de outras estratégias. Assim, os profi ssionais de marketing têm de enxergar além das metas de lucros dos concorrentes. Cada concorrente tem um conjunto de objetivos, cada um deles com diferente grau de importância.

É preciso saber que importância relativa cada concorrente atribui à lucratividade atual, ao crescimento da fatia de mer-cado, ao fl uxo de caixa, à liderança tecnológica, à liderança de serviço e outras metas. O conhecimento do conjunto de objetivos de cada concorrente revela se ele está satisfeito com sua situação atual, e como reagiria a diferentes ações competitivas. Por exemplo, a empresa que tem como meta a liderança com baixos custos reagirá mais fortemente a uma inovação no processo de fabricação que reduza os custos do concorrente do que ao aumento de propaganda do mesmo concorrente.

A empresa deve também monitorar os objetivos de seus con-correntes para vários segmentos de produto/mercado. Se souber que um concorrente detectou e está prestes a explo-rar um novo segmento, isto talvez seja uma oportunidade. Se descobrir que os concorrentes planejam novas investidas a segmentos agora servidos pela empresa, fi cará de sobreaviso e previamente armada.

IDENTIFICANDO AS ESTRATÉGIAS DOS CONCORRENTESQuanto mais a estratégia de uma empresa se assemelha à da outra, mais acirrada será a concorrência entre as duas. Na maioria dos setores, os concorrentes podem ser classifi cados em grupos que perseguem diferentes estratégias. Grupo es-tratégico é um grupo de empresas em um determinado setor seguindo a mesma estratégia, ou uma estratégia semelhante, para servir um dado segmento alvo do mercado. Por exem-plo, na grande indústria de eletrodomésticos, General Electric, Whirlpool e Maytag pertencem ao mesmo grupo estratégico. Todas produzem uma linha completa de eletrodomésticos de preço médio, apoiada por bons serviços.

Por outro lado, a Sub Zero e a KitchenAid pertencem a um grupo estratégico diferente. Produzem uma linha menor de

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eletrodomésticos de altíssima qualidade, oferecem um nível mais alto de serviços e cobram preços premium, ou seja, mais elevados.

Alguns conceitos importantes surgem da identifi cação de gru-pos estratégicos. Por exemplo, se uma empresa entrar em um dos grupos, os membros daquele grupo se tomam seus concorrentes-chave. Assim, se a empresa entrar no primeiro grupo contra a General Electric, a Whirlpool e a Maytag, só será bem-sucedida se desenvolver algumas vantagens estra-tégicas sobre esses concorrentes.

Embora a concorrência seja mais intensa dentro de um gru-po estratégico, também há rivalidade entre grupos. Primeiro alguns grupos estratégicos podem apelar para segmentos de consumidores que se interpenetram. Por exemplo, seja qual for sua estratégia, os grandes fabricantes de eletrodomésticos irão atrás do segmento dos construtores de apartamentos e casas. Segundo, os consumidores podem não ver muita dife-rença nas ofertas de diferentes grupos - podem ver pouca dife-rença e qualidade entre os produtos da Whirlpool e da Kitche-nAid. Por fi m, os membros de um grupo estratégico podem expandir-se em novos segmentos estratégicos. Assim, a Gene-ral Electric oferece hoje uma linha de qualidade premium e de preços premium para competir com a KitchenAid e a Sub Zero.

A empresa precisa examinar todas as dimensões que identifi -cam grupos estratégicos dentro do setor em que atua. Precisa conhecera qualidade dos produtos, aspectos e mix de cada concorrente, política de preços, cobertura de distribuição, es-tratégia da força de vendas, e programas de propaganda e promoção de vendas. E deve estudar os detalhes da estraté-gia de P&D, de fabricação, de compras e estratégias fi nancei-ras de cada concorrente.

AVALIANDO AS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS CONCORRENTESOs profi ssionais de marketing precisam analisar cuidadosa-mente as forças e fraquezas de cada concorrente para res-ponderem à pergunta crítica: O que nossos concorrentes po-dem fazer? Como primeiro passo, podem ser reunidos dados sobre os objetivos, estratégias e desempenho ao longo dos últimos anos de cada concorrente. É claro que algumas des-sas informações são difíceis de serem obtidas. Por exemplo, é difícil para as empresas de produtos industriais estimar as participações de mercado dos concorrentes porque elas não têm os mesmos dados agregados que as empresas de bens de consumo embalados possuem.

Em geral, as empresas informam-se das forças e fraquezas dos concorrentes através de dados secundários, de experiên-cia pessoal e daquilo que os outros dizem. Mas podem tam-bém realizar pesquisas primárias de mercado com os clientes, fornecedores e distribuidores. Hoje, um número cada vez maior de empresas realiza benchmarking - a comparação de seus produtos e processos com os das empresas concorrentes ou empresas líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade e desempenho. O benchmarking tomou-se um poderoso instrumento para aumentar a compe-titividade da empresa.

ESTIMANDO AS REAÇÕES DOS CONCORRENTESEm seguida, a empresa precisa saber: “O que farão nossos concorrentes?” Os objetivos, estratégias, forças e fraquezas

de um concorrente podem elucidar muito suas prováveis re-ações e ações, como uma redução nos preços, um aumento de promoção, ou lançamentos de novos produtos. Além disso, cada concorrente tem uma certa fi losofi a de negócios, uma certa cultura interna e certas crenças orientadoras. Os geren-tes de marketing necessitam de um profundo conhecimento da mentalidade de um dado concorrente se quiserem prever como este concorrente vai agir ou reagir.

Na competição, cada empresa reage de uma maneira diferen-te. Algumas não reagem de forma rápida ou forte à manobra de um concorrente - acham que seus clientes lhes são leais, demoram a notar a manobra, não dispõem de recursos neces-sários para reagir. Outras empresas reagem a determinados tipos de manobras e não a outros - reagem fortemente a re-duções de preço a fi m de assinalar que estes recursos jamais serão bem sucedidos, mas podem não ter absolutamente qualquer reação a um aumento de propaganda, achando que isso é menos ameaçador.

Há ainda concorrentes que reagem de forma rápida e forte a qualquer ação. Assim, a P&G não permite que um novo deter-gente entre facilmente no mercado. Muitas empresas evitam a concorrência direta com a P&G e procuram uma presa mais fácil, por saberem que a P&G reagirá ferozmente se for de-safi ada. Por fi m, alguns concorrentes não mostram qualquer padrão previsível de reação. Podem ou não reagir numa dada ocasião, e não há maneira alguma de prever o que eles farão com base em seus dados econômicos, históricos, ou quais-quer outros.

Em alguns setores, os concorrentes vivem em relativa harmo-nia; em outros, lutam constantemente. Saber como reagem os grandes concorrentes dá à empresa pistas sobre qual a melhor maneira de atacá-los ou qual a melhor defesa para a sua posição atual no mercado.

QUAIS OS CONCORRENTES A SEREM ATACADOS E EVITADOS De um modo geral, as empresas já determinaram em grande parte seus principais concorrentes através de decisões ante-riores sobre clientes-alvo, canais de distribuição e estratégias de mix de marketing. Essas decisões defi nem o grupo estra-tégico ao qual a empresa pertence. Resta à administração decidir com quais concorrentes a empresa deve competir com mais vigor. A empresa pode concentrar seus ataques em uma das várias categorias de concorrentes.

CONCORRENTES FORTES OU FRACOSA maioria das empresas prefere ter como alvo concorrentes fracos, pois isso requer menos recursos e menos tempo. Mas nesse processo a empresa pode ganhar pouco, e talvez de-vesse competir com concorrentes mais fortes a fi m de aguçar sua capacidade. Além disso, mesmo concorrentes fortes têm algumas fraquezas, e obter sucesso contra eles muitas vezes proporciona grandes vantagens.

Um instrumento útil para avaliar as forças e fraquezas do con-corrente é a análise do valor do cliente, cujo objetivo é deter-minar que benefícios os clientes-alvo valorizam e como eles avaliam os valores relativos das várias ofertas concorrentes. Ao realizar uma análise do valor do cliente, a empresa identi-fi ca primeiro os principais atributos que os clientes valorizam e a importância que lhes dão. Em seguida, determina o de-sempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos atribu-

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tos valorizados. A chave para ganhar vantagem competitiva é analisar cada segmento de consumo e examinar como a oferta da empresa se compara à de seu principal concorrente. Se a oferta exceder a do concorrente em todos os atributos importantes, a empresa pode cobrar um preço mais alto e ob-ter mais lucros, ou cobrar o mesmo preço e ganhar uma parti-cipação maior do mercado. Mas se o desempenho da empresa for considerado inferior ao de seu principal concorrente em alguns atributos importantes, ela deve investir para fortalecer esses atributos ou encontrar outros atributos importantes que a conduzam à liderança com relação ao concorrente.

CONCORRENTES PRÓXIMOS OU DISTANTESA maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se assemelham a elas. Assim, a Chevrolet compete mais com a Ford do que com a Jaguar. Ao mesmo tempo, a em-presa pode querer evitar “destruir” um concorrente próximo. Por exemplo, no fi nal dos anos 70, a Bausch & Lomb inves-tiu agressivamente e com grande sucesso contra outras fa-bricantes de lentes de contato gelatinosas, mas a conquista mostrou-se uma vitória questionável.

Os concorrentes, uns após os outros, foram obrigados a ven-der suas empresas para grandes companhias como a Revlon, Schering-Plough e Johnson & Johnson. E hoje a Bausch & Lomb tem de enfrentar concorrentes muito mais poderosos - e sofrer as consequências.

Por exemplo, a Johnson & Johnson adquiriu a Vistakon, um pequeno nicho com apenas 20 milhões de dólares em ven-das anuais, que servia a uma pequena fatia do mercado de lentes de contato para pessoas com astigmatismo. Apoiada pelos vastos recursos da J & J, a Vistakon revelou-se uma ad-versária formidável, e quando lançou suas inovadoras lentes descartáveis Acuvue, a Bausch & Lomb, de porte muito maior, teve de engolir um pouco do seu próprio remédio. Segundo um analista: “A velocidade com que [a Acuvue] difundiu-se e a novidade da propaganda de grande orçamento da [J&J] deixaram a gigantesca Bausch & Lomb a ver... estrelas”. Em 1992, a Vistakon da J & J era a empresa número 1 no explo-sivo segmento do mercado de lentes descartáveis, e ainda tinha 25% do mercado norte-americano de lentes de contato. Neste caso, o sucesso obtido por ferir um concorrente próxi-mo atraiu concorrentes mais duros.

CONCORRENTES “BEM-COMPORTADOS” OU “DESTRUTIVOS”

A empresa realmente necessita e benefi cia-se de concorren-tes. A existência de concorrentes pode trazer vários benefícios estratégicos. Eles podem ajudar a aumentar a demanda total; podem dividir os custos de desenvolvimento de mercado e de produtos, ajudando a legitimar uma nova tecnologia; po-dem atendera segmentos menos atraentes ou levar a uma maior diferenciação de produto; e, fi nalmente, podem reduzir o risco de uma intervenção antitruste e aumentar o poder de barganha das empresas do setor versus a força de trabalho ou os legisladores.

Contudo, a empresa não pode encarar sempre seus concor-rentes como benéfi cos. Um setor frequentemente contém concorrentes que são “bem-comportados” e que outras vezes assumem posturas “destrutivas”. Os concorrentes “bem-com-

portados” jogam de acordo com as regras do setor. Privile-giam a indústria estável e saudável, defi nem preços dentro de uma relação razoável com os custos, motivam outros a re-duzir os custos ou aumentar a diferenciação, e aceitam níveis razoáveis de partilha de participação de mercado e lucros. Por outro lado, os concorrentes destrutivos rompem com as regras. Tentam comprar participação em vez de conquistá-la, assumem grandes riscos e perturbam o setor. Por exemplo, a American Airlines considera a Delta e a United concorrentes bem-comportadas porque elas jogam de acordo com as re-gras e tentam defi nir seus preços de passagens com sensibi-lidade. Mas considera AIWA, a Continental e a America West concorrentes destrutivas porque desestabilizam a indústria aérea através de contínuos e vultosos descontos e esquemas selvagens de promoção. A empresa deve ser sensata e apoiar concorrentes bem-comportados, direcionando seus ataques aos concorrentes destrutivos. Assim, alguns analistas alegam que os enormes descontos nos bilhetes aéreos da American durante o verão de 1992 destinavam-se a dar uma boa lição às empresas aéreas destrutivas ou a tirá-las do mercado. A implicação é que empresas “bem-comportadas” devem tentar moldar um setor que consista apenas em concorrentes bem comportados.

Através de cuidadoso licenciamento, retaliações seletivas e coalizões, elas podem moldar o setor de tal modo que os concorrentes se comportem racional e harmoniosamente, si-gam as regras e tentem conquistar participação, em vez de comprá-la, e se diferenciem para concorrer de maneira menos direta.

PROJETANDO UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVADescrevemos aqui os principais tipos de informações de que necessitam as empresas para conhecer seus concorrentes, informações estas que devem ser coletadas, interpretadas, distribuídas e utilizadas. Os custos em tempo e dinheiro para reunir inteligência competitiva são elevados, e a empresa pre-cisa projetar, seu sistema de inteligência competitiva de forma efi ciente em termos de custo.

O sistema de inteligência competitiva deve primeiro identifi -car os tipos vitais de informações competitivas e as melhores fontes dessas informações. Em seguida, deve coletar conti-nuamente informações a partir do campo (força de vendas, canais de distribuição, fornecedores, empresas de pesquisa de mercado, associações comerciais) e a partir de dados pu-blicados (publicações governamentais, palestras e artigos). Em seguida, deve checar a validade e confi abilidade das in-formações, interpretá-las e organizá-las de maneira apropria-da. Finalmente, deve enviar as melhores informações para pessoas relevantes da empresa, responsáveis pela tomada de decisões, e responder às perguntas dos gerentes sobre os concorrentes.

Com esse sistema, os gerentes da empresa receberão infor-mações atualizadas sobre os concorrentes através de telefo-nemas, boletins, circulares e relatórios. Além disso, poderão ter, acesso ao sistema quando precisarem interpretar algum movimento súbito do concorrente, ou quando quiserem co-nhecer as forças e fraquezas de um concorrente, ou saber como um concorrente irá reagir a um movimento planejado da empresa.

Empresas menores que não podem arcar com os custos de montar um departamento formal de inteligência competitiva

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devem designar executivos específi cos para observar e acom-panhar concorrentes específi cos. Assim, o gerente que traba-lhava para um concorrente poderá acompanhá-lo de perto, tomando se uma espécie de “especialista da casa” relativa-mente àquele concorrente. Qualquer gerente que precisar conhecer a linha de pensamento de um determinado concor-rente poderá contatar o especialista da casa designado para aquele concorrente.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVASIdentifi cados e avaliados seus principais concorrentes, a em-presa precisa então desenvolver amplas estratégias competi-tivas de marketing que melhor posicionem sua oferta contra as ofertas dos concorrentes e lhe deem a vantagem compe-titiva mais forte. Mas que estratégias amplas de marketing podem ser utilizadas? Quais as melhores para uma empresa em particular, ou para as diferentes divisões e produtos da empresa?

Nenhuma estratégia é a melhor para todas as empresas. Cada empresa deve determinar qual estratégia é mais coerente com a sua posição no mercado, seus objetivos, oportunida-des e recursos. Mesmo dentro de uma empresa, diferentes estratégias podem ser necessárias para diferentes negócios ou produtos. A Johnson & Johnson utiliza uma estratégia de marketing para suas marcas líderes em mercados consumi-dores estáveis e outra para seus negócios e produtos de alta tecnologia para a saúde. Examinemos agora que estratégias competitivas de marketing podem ser utilizadas.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICASHá mais de uma década, Michael Porter sugeriu quatro estra-tégias de posicionamento competitivo básico que as empresas podem adotar - três vencedoras e uma perdedora. As vence-doras são:

• Liderança de custos gerais. Neste caso, a empresa trabalha arduamente para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que os de seus concorrentes e conquistar uma grande parti-cipação de mercado. A Texas Instruments e a Wal-Mart são algumas das líderes desse tipo de estratégia.

• Diferenciação. A empresa concentra-se na criação de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de forma a tomar-se líder de classe no setor. A maioria dos clientes prefere ter esse tipo de marca, se o preço não for muito alto. A IBM e a Caterpillar seguem essa estra-tégia no mercado de computadores e equipamentos pesados de construção, respectivamente.

• Foco. A empresa concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o merca-do. Assim, a AFG Industries, fabricante de vidro, concentra-se nos usuários de vidros temperados e coloridos - fabrica 70% dos vidros de portas de fornos de microondas e 75% dos vi-dros de boxes de banheiros e tampos de mesas.

E a D.S. Surgical concentra-se apenas na fabricação de ins-trumentos para cirurgias de laparoscopia - cirurgia na qual é introduzida no corpo uma microcâmera de TV juntamente com instrumentos cirúrgicos fi nos e longos. Sua participação nesse mercado é de 80%.

As empresas que perseguem uma estratégia defi nida – uma das citadas acima - têm maior probabilidade de apresentar

um bom desempenho. Mas as que não adotam uma estra-tégia clara - fi cam”em cima do muro”- têm um péssimo de-sempenho.

A Sears, Chrysler e International Harvester passaram por tempos difíceis, pois não se destacavam por baixos custos, pelo alto valor percebido ou por melhores serviços para algum segmento do mercado. Empresas em cima do muro tentam ser boas em todos os tipos de estratégias, mas acabam não sendo em nenhuma.

Recentemente, dois consultores de marketing, Michael Treacy e Fred Wiersema, ofereceram uma nova classifi cação para as estratégias competitivas de marketing. Eles sugerem que as empresas conquistem posições de liderança pela distribuição de valor superior aos seus consumidores. As empresas podem perseguir qualquer uma das três estratégias seguintes – cha-madas disciplinas de valor - para entregar valor superior aos seus consumidores:

• Excelência operacional: a empresa oferece valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. Tenta reduzir custos e criar um sistema enxuto e efi ciente de distribuição de valor. Atende a consumidores que desejam produtos e serviços confi áveis, de boa qualidade, mas tam-bém baratos e acessíveis. Os exemplos incluem a Wal-Mart e a Dell Computer.

• Intimidade com o consumidor: a empresa entrega valor su-perior segmentando com precisão seus mercados e depois modelando seus produtos ou serviços para se ajustarem exa-tamente às necessidades de seus clientes-alvo. Elabora um detalhado banco de dados sobre os clientes para segmentar, focalizar o alvo e fortalecer seu pessoal de marketing para responder rapidamente às suas necessidades. Atende aos clientes dispostos a pagar um preço alto para obterem preci-samente o que querem, e fará o possível para desenvolver a lealdade de longo prazo do cliente oferecendo um valor dura-douro para ele. Os exemplos incluem a loja de departamentos Nordstrom, a Land’s End e a Kraft Foods.

• Liderança de produto: a empresa oferece valor superior dis-ponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda, que tornam obsoletos seus próprios produtos e os dos concorrentes. Mantém-se aberta a novas idéias, perse-gue incansavelmente novas soluções e tenta reduzir os tem-pos dos ciclos de produção para poder lançar novos produtos no mercado rapidamente. Serve a consumidores que desejam produtos e serviços de máxima qualidade, independente-mente dos custos em termos de preço ou inconveniência. Os exemplos incluem a Intel e a Motorola.

Algumas empresas perseguiram com sucesso mais de uma disciplina de valor. Por exemplo, a Federal Express destaca-se em duas - excelência operacional e intimidade com o consu-midor. Contudo, esses tipos de empresas são raros - poucas conseguem ser a melhor em mais de uma dessas disciplinas. Ao tentar ser boa em todas as disciplinas de valor, a empresa em geral acaba sendo a melhor em nada.

Treacy e Wiersema descobriram que empresas-líderes con-centram-se e destacam-se em uma única disciplina de valor, limitando-se ao mesmo tempo a atingir os padrões do setor nas outras duas. Planejam todo o seu sistema de entrega de valor para apoiar francamente a disciplina escolhida. A Wal--Mart sabe que a intimidade com o consumidor e a liderança de produto são importantes. Comparada às outras cadeias de

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descontos, ela oferece ótimo serviço ao cliente, e uma exce-lente variedade de produtos. Mesmo assim, oferece menos serviço ao cliente e menos sortimento de produtos do que as lojas especializadas ou lojas de departamentos que perse-guiram as estratégias de intimidade com o consumidor ou de liderança de produto.

A Wal-Mart concentra-se obsessivamente na excelência ope-racional - reduzindo custos e mantendo um fl uxo contínuo de seu processo de entrega contra pedido, para tornar con-veniente para os clientes comprar apenas os produtos certos pelos preços mais baixos.

É interessante classifi car as estratégias competitivas como disciplinas de valor, pois isso defi ne a estratégia de marketing em termos da busca de entrega de valor para os consumido-res. E reconhece que a administração deve alinhar cada as-pecto do funcionamento da empresa com a disciplina de valor escolhida - da sua cultura à sua estrutura organizacional, sem esquecer os processos e sistemas operacionais e administra-tivos.

POSIÇÕES COMPETITIVASAs empresas que concorrem em um determinado mercado-al-vo, em um determinado momento, podem diferir fortemente em seus objetivos e recursos. Algumas são grandes; outras, pequenas; algumas têm muitos recursos, outras fi cam atadas por falta de fundos; algumas são antigas e estáveis, outras são novas e iniciantes; umas lutam por um rápido crescimen-to de sua participação de mercado, outras por lucros no longo prazo.E todas irão ocupar diferentes posições competitivas no mercado-alvo.

Adotamos uma classifi cação de estratégias competitivas ba-seada no papel que a empresa desempenha no mercado-alvo - de líder de mercado, de desafi ante, de seguidora ou de ocu-pante de nicho. Suponhamos que um dado setor contenha as empresas mostradas na Fig. 19.3. Quarenta por cento do mercado estão nas mãos da líder do mercado, a empresa com maior participação de mercado; 30% estão nas mãos de uma desafi ante de mercado, a empresa que luta arduamen-te para aumentar sua participação; 20% estão nas mãos de uma seguidora de mercado, a empresa que quer manter sua participação de mercado sem provocar maiores distúrbios. Os restantes 10% estão em mãos de ocupantes de nichos de mercado, que atendem a pequenos segmentos que não estão sendo perseguidos pelas outras empresas.

Agora examinaremos as estratégias específi cas de marketing disponíveis para líderes, desafi antes, seguidores e ocupantes de nichos de mercado. Devemos lembrar, contudo, que essas classifi cações muitas vezes não se aplicam a uma empresa como um todo, mas apenas à sua posição em um setor es-pecífi co. Por exemplo, empresas de grande porte e diversifi -cadas, como a IBM, a Sears ou a Procter & Gamble, podem liderar em alguns mercados e ocupar nichos em outros. Por exemplo, a Procter & Gamble lidera em vários segmentos, como detergentes para louças e roupas, fraldas descartáveis e xampu, mas desafi a a Lever em sabonetes.

Essas empresas muitas vezes utilizam diferentes estratégias para diferentes negócios ou produtos, dependendo da situa-ção competitiva de cada um.

PROPAGANDA, PROMOÇÃO E VENDAS

PROPAGANDAPropaganda é qualquer forma paga de apresentação e pro-moção não-pessoal de ideias, produtos ou serviços, realizada por um patrocinador identifi cado. A propaganda tem sua ori-gem nos primórdios da história. Os arqueólogos que fi zeram escavações nos países em volta do mar Mediterrâneo encon-traram placas anunciando vários eventos e ofertas. Os roma-nos pintavam paredes para anunciar as lutas dos gladiadores, e os fenícios pintavam, em grandes rochas ao longo das rotas de passagem, fi guras apresentando suas mercadorias. Uma pintura em uma parede de Pompeia fazia elogios a um político e pedia votos para ele. Na época áurea da Grécia, os arautos da cidade anunciavam vendas de gado, de artigos artesanais e até mesmo de cosméticos. Um antigo “comercial cantado” dizia o seguinte: “Para olhos brilhantes, para um rosto fresco como a madrugada! Para a beleza que vai além da juventude. Para preços razoáveis, a mulher que sabe/Compra cosméticos com Aesclyptos”.

Porém, a propaganda moderna distanciou-se muito desses primeiros trabalhos. Em 1993, os anunciantes consumiram recursos num montante de mais de 138 bilhões de dólares. Embora a propaganda seja usada basicamente por fi rmas co-merciais, também é usada por um grande número de orga-nizações sem fi ns lucrativos, profi ssionais e agências sociais que anunciam suas causas para vários públicos-alvo. Na ver-dade, o trigésimo quarto maior cliente das agências de propa-ganda é uma organização sem fi ns lucrativos - o governo dos Estados Unidos. A propaganda é um bom meio de informar e persuadir, seja seu propósito vender Coca-Cola para o mundo inteiro, seja convencer os consumidores de um país em de-senvolvimento a beber leite ou a usar anticoncepcionais.

Segundo a Associação Americana de Agências de Propagan-da: “Propaganda é a mensagem divulgada em veículos de grande penetração (TV, rádio, revistas, jornais, etc.) e patro-cinada (isto é, paga) por um anunciante, que tem por fi m criar ou reforçar imagens ou preferências na mente do consumidor, predispondo-o favoravelmente em relação ao produto, serviço ou instituição patrocinadora.”.

A comunicação utilizada para transmitir a mensagem publici-tária, por exemplo, não é unilateral, ou seja, da empresa para o cliente. A comunicação é comumente conhecida como uma via de mão dupla, pois o emissor envia sua mensagem, o re-ceptor a recebe, interpreta ou decodifi ca, oferecendo sempre uma resposta, mesmo que negativa. Veja quadro abaixo:

O modelo acima enfatiza os principais fatores de uma comuni-cação efi caz. O emissor precisa saber que público deseja atin-gir e que reação pretende gerar. Deve, portanto, codifi car a mensagem para que o público a decodifi que. Precisa também transmitir a mensagem por meio que alcancem o público-alvo e desenvolver canais de feedback (retorno da mensagem) para monitorar as respostas. Dessa forma, a propaganda não

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tem a função de vender, mas de predispor a compra, estimu-lar o desejo de compra do consumidor.

Importante: a propaganda, ou mesmo as ações de marke-ting: não cria o desejo de compra, mas, de alguma forma, estimula no prospect (possível cliente) o ato da compra.

A propaganda é uma forma das formas de comunicação en-tre a empresa e seu mercado. A comunicação publicitária é um fl uxo de comunicação que acontece nos dois sentidos: do mercado para a empresa e da empresa para o mercado.

O direcionamento estratégico da empresa, que defi ne a lin-guagem publicitária, depende do que o mercado tem a dizer. Para tanto, as empresas devem conhecer o seu público, as suas necessidades, desejos e comportamento, para então de-fi nir uma linguagem publicitária com foco em resultados, ou seja, que seja perceptível ao seu consumidor. Veja fl uxograma abaixo:

PRINCIPAIS DECISÕES EM PROPAGANDA

A gerência de marketing deve tomar cinco decisões impor-tantes ao desenvolver um programa de propaganda (ver Fig. acima).

Como descobrir o que o mercado tem a dizer?

Através de pesquisas de mercado, relatos, históricos, conver-sas, enquetes, histórico de acessos ao site, relatório de ven-das, entre dados:

1) Fontes publicadas: revistas, jornais e informações de ins-titutos públicos de pesquisas (como IBGE). Essas fontes são chamadas de secundárias.

2) Fontes primárias de informação, como tal consideradas as pesquisas e os levantamentos de mercado feitos por meio de entrevistas e outros estudos de opinião.

3) Fontes internas: registros contábeis, estatísticas de ven-das, relatórios de acesso as site da organização, entre outros.

ESTABELECENDO OS OBJETIVOSO primeiro passo ao desenvolver um programa é estabelecer os objetivos da propaganda. Esses objetivos devem basear-se em decisões anteriores sobre o mercado-alvo, posicionamen-to e mix de marketing. As estratégias de posicionamento e mix de marketing defi nem o papel da propaganda no progra-ma total de marketing.

O objetivo de propaganda é uma tarefa específi ca de comuni-cação a ser realizada para um público-alvo específi co durante um determinado período. Os objetivos de propaganda podem ser classifi cados por propósitos básicos - informar, persuadir

ou lembrar. A Tabela abaixo lista exemplos de cada um desses objetivos.

A propaganda informativa é utilizada de forma maciça na in-trodução de uma nova categoria de produto quando o objeti-vo é criar uma demanda primária. Assim, os fabricantes de CD players primeiro informaram seus consumidores sobre o som e as conveniências dos CDs. A propaganda persuasiva toma--se mais importante à medida que a concorrência aumenta e quando o objetivo da empresa é criar uma demanda seletiva. Por exemplo, quando os CD players se estabeleceram, a Sony começou a persuadir os consumidores de que sua marca ofe-recia a melhor qualidade pelo dinheiro despendido.

Algumas propagandas persuasivas tomaram-se propagandas comparativas, nas quais a empresa compara direta ou indire-tamente sua marca com outra ou outras marcas. Por exemplo, na sua clássica campanha de comparação, a Avis posicionou--se contra a líder de mercado Hertz, afi rmando: “Estamos em segundo lugar, por isso temos de nos esforçar mais”.

Possíveis objetivos de propaganda

INFORMAR

Informar o mercado sobre um novo produtoSugerir novos usos para um produtoInformar o mercado sobre mudança de preçoExplicar como o produto funciona

Descrever os serviços dis-poníveisCorrigir falsas impressõesReduzir os temores dos compradoresConstruir uma imagem da empresa

PERSUADIR

Criar preferência de marcaEstimular a troca de marcaMudar as percepções do comprador sobre os atribu-tos do produto

Persuadir os compradores a comprarem logoPersuadir os compradores a receberem uma visita de venda

LEMBRAR

Lembrar os compradores de que o produto pode ser ne-cessário no futuro próximoLembrar os compradores onde comprar o produto

Manter o produto lembrado pelos compradores durante a baixa estaçãoManter o máximo de cons-cientização do produto

PROMOÇÃO DE VENDASA promoção de vendas é uma variedade de incentivos de cur-to prazo para estimular a experimentação ou a compra de um produto ou serviço. Consiste em um conjunto de ferramen-tas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específi cos por parte do consumidor ou do comércio.

A promoção de vendas apresenta uma ampla variedade de ferramentas promocionais planejadas para estimular uma res-posta de marketing mais rápida ou mais intensa. Inclui pro-moção ao consumidor fi nal - amostras, cupons, abatimentos, reduções de preços, prêmios, concursos e outros; promoção ao canal descontos, produtos gratuitos, descontos em merca-dorias, propaganda cooperativa, verba para promoção, com-petições de vendas de distribuidores; e promoção para a força de vendas - bônus, competições, sorteios.

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RÁPIDO CRESCIMENTO DA PROMOÇÃO DE VENDASAs ferramentas de promoção de vendas são utilizadas pela maioria das organizações, inclusive fabricantes, revendedo-res, varejistas, associações comerciais e instituições sem fi ns lucrativos. As estimativas de gastos anuais com promoção de vendas são de 125 bilhões de dólares, e esses gastos vêm aumentando nos últimos anos. Hoje, em muitas empresas de produtos de consumo, a promoção de vendas responde por 75% ou mais de todos os gastos de marketing. Os gastos nessa área vêm crescendo anualmente 12%, em comparação com o aumento da propaganda de apenas 7,6%.

Vários fatores contribuíram para o rápido crescimento da pro-moção de vendas, especialmente nos mercados de consumo. Primeiro, dentro da empresa, os gerentes de produto são mais pressionados a aumentar suas vendas atuais, e a promoção hoje é considerada pela alta administração uma ferramenta efi caz de vendas. Segundo, externamente a empresa enfrenta maior concorrência, e as marcas concorrentes são menos di-ferenciadas. Os profi ssionais de marketing estão usando mais promoções, e os consumidores tornaram-se mais orientados para o processo de negociação. Terceiro, a efi ciência da pro-paganda declinou em razão dos custos crescentes, da satura-ção da mídia e das restrições legais. Finalmente, os varejistas estão exigindo dos fabricantes mais espaço para negociação.

O uso crescente da promoção de vendas resultou na satura-ção das promoções, da mesma forma que na propaganda. Os consumidores estão cada vez mais rejeitando as promoções, enfraquecendo sua capacidade de gerar compras imediatas. Na verdade, a indiferença dos consumidores norte-america-nos à promoção fi cou patente em comparação com as rea-ções dos consumidores da Europa Oriental quando a Procter & Gamble recentemente distribuiu amostras de um xampu novo. Para a P&G, a campanha de amostras era um mero negócio rotineiro, mas para os consumidores da Polônia e da República Tcheca foi uma espécie de milagre:

Sem terem de dar nada em troca, os consumidores de Varsó-via receberam amostras grátis do xampu Vidal Sassoon Wash & Go - só pelo privilégio de experimentarem o novo produto, e sem terem de fi car na fi la em busca de um produto que talvez nem estivesse ainda nas prateleiras. Alguns desses consumi-dores fi caram tão surpresos que seus olhos se encheram de lágrimas. Em uma cidadezinha da Tchecoslováquia, o chefe do correio local fi cou tão contente de participar do programa de amostra por mala direta que enviou rosas para o funcioná-rio da P&G expressando seus agradecimentos. Segundo ele: “Essa foi a coisa mais emocionante que já aconteceu neste posto de correio - é uma experiência incrível fazer parte dessa nova economia de mercado que está surgindo.”

Embora nenhuma promoção de vendas tenha possibilidade de criar tanta emoção entre os consumidores afeitos a pro-moções dos Estados Unidos e de outros países ocidentais, os fabricantes hoje estão buscando formas de superar a satura-ção, oferecendo mais valor nos cupons ou criando displays nos pontos de compra mais dramáticos.

PROPÓSITO DA PROMOÇÃO DE VENDASAs ferramentas da promoção de vendas variam muito. Por exemplo, uma amostra grátis estimula o consumidor a experi-mentar o produto; um serviço gratuito de consultoria gerencial

consolida o relacionamento a longo prazo com um varejista. Os vendedores usam a promoção de vendas para atrair novos clientes, para recompensar os clientes leais e para aumentar os índices de recompra de usuários ocasionais.

Há três tipos de novos clientes - os não-usuários da categoria de produtos; os usuários leais de outras marcas, e os usuá-rios que frequentemente mudam de marca. As promoções de vendas em geral atraem este último grupo - os que mudam de marca - porque os não-usuários e os usuários de outras marcas nem sempre notam ou agem em uma promoção. Os que trocam de marca quase sempre estão buscando preços baixos ou mais valor.

As promoções de vendas não irão torná-los usuários leais a marcas. Assim, as promoções de venda usadas em mercados onde as marcas são muito semelhantes suscitam respostas de venda a curto prazo, mas pouco ganho permanente de participação de mercado. No entanto, nos mercados em que as marcas diferem muito, as promoções podem alterar as par-ticipações de mercado de forma mais perene.

Muitos vendedores consideram a promoção de vendas uma ferramenta para acabar com a lealdade de marca, e a propa-ganda uma ferramenta para construir a lealdade de marca. Assim, uma questão importante para os gerentes de marke-ting é como dividir o orçamento entre promoção de vendas e propaganda. Há o perigo de deixar a propaganda passar para segundo lugar em relação à promoção de vendas. Gastos re-duzidos de propaganda podem resultar em perda de lealdade de marca do consumidor.

Segundo um estudo recente de fi delidade a 45 principais mar-cas de produtos embalados, quando a cota de propaganda cai a fi delidade de marca também cai. Desde 1975, a fi delidade a marcas que aumentaram os gastos de propaganda caiu 5%, mas a fi delidade a marcas com redução de gastos de propa-ganda caiu 18%.

Quando uma empresa promove uma marca através do pre-ço durante muito tempo, os consumidores começam a achar que aquela marca é inferior. Logo, muitos deles só comprarão aquela marca se ela estiver com preço especial. A maioria dos analistas acredita que as atividades de promoção de vendas não constroem a preferência do consumidor a longo prazo, como é o caso, da propaganda. Ao contrário, a promoção ge-ralmente gera apenas vendas de curto prazo que não podem ser mantidas.

O resultado é que muitas empresas de consumo de produtos embalados acham que são forçadas a usar mais promoções de vendas do que gostariam. Recentemente, a Kellogg’s, a Kraft, a Procter & Gamble e várias outras líderes de mercado anunciaram que irão colocar mais ênfase em estratégias de pull e aumentar seu orçamento de propaganda. Para elas, a forte utilização de promoção de vendas é responsável pela diminuição de fi delidade à marca, pelo aumento da sensibi-lidade a preços por parte dos consumidores, por uma maior concentração no planejamento de marketing a curto prazo e pela erosão da imagem de qualidade da marca.

Alguns profi ssionais de marketing, no entanto opõem-se a essa crítica, argumentando que o forte uso de promoção de vendas é um sintoma desses problemas, não uma cau-sa. Eles apontam causas mais básicas, como um crescimento populacional mais lento, consumidores mais bem-formados e mais conscientes, crescimento do poder dos revendedores e a ênfase dos negócios nos Estados Unidos sobre lucros a

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curto prazo. E afi rmam que a promoção de vendas propor-ciona muitos benefícios importantes, tanto para os fabrican-tes quanto para os consumidores. Leva os fabricantes a se adaptarem às alterações a curto prazo da oferta e procura e às diferenças entre os segmentos de consumo, e os leva também a cobrar um preço de lista mais alto para testar até que ponto eles podem chegar. A promoção de vendas esti-mula os consumidores a experimentar novos produtos, em vez de fi carem sempre com os mesmos. Leva a formas de varejo mais variadas, como lojas de preços constantemente baixos ou lojas de preços promocionais - o que proporciona aos consumidores mais variedade de escolha. Finalmente, a promoção de vendas leva o consumidor a uma maior cons-cientização de preços, e eles próprios se sentem satisfeitos de serem compradores inteligentes quando tiram vantagem de preços especiais.

As promoções de vendas em geral são usadas juntamente com a propaganda ou a venda pessoal. Normalmente, as pro-moções ao consumidor fi nal devem ser anunciadas e justifi -cam anúncios com mais entusiasmo e poder de atração. As promoções ao canal e as promoções para a força de vendas apóiam o processo de venda pessoal da empresa. Ao usar a promoção de vendas, a empresa deve defi nir objetivos,

selecionar as ferramentas certas, desenvolver o melhor pro-grama, pré-testar esse programa, implementá-lo e avaliar os resultados.

PROPAGANDA X PROMOÇÃOAs ações dirigidas e promocionais se distinguem-se da propa-ganda, por que são mais restritas, atingem um público signifi -cativamente menor. Contudo, induzem à ação, ou seja, à de-cisão imediata da compra, com maiores resultados. Por outro lado, o investimento nas ações promocionais são mais altos.

Enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a promoção de vendas oferece um incentivo. O conceito de promoção inclui ferramentas para a promoção de consumo (amostras, cupons, reembolso, descontos, brindes, prêmios, recompensas, testes gratuitos, garantias, promoções combi-nadas, promoções cruzadas, displays de ponto-de-venda e demonstrações); promoção de comércio (descontos, conces-sões de propaganda, bonifi cações por exposição e amostras grátis), e a promoção setorial e para equipe de vendas (feiras comerciais e convenções, concursos para vendedores e pro-paganda dirigida).

Quais as alternativas de comunicação com o mercado?

Forma de comunicação Como se faz Vantagens principais

Propaganda

Anúncios em TVAnúncios impressos e eletrônicos (jornais, jornais, revistas)Espaços externos das embalagensEncartes da embalagemFilmeManuais e brochurasCartazes e folhetosCatálogosReimpressão de anúnciosOutdoorsPainéisDisplays nos pontos de vendaMaterial áudio visualSímbolos e logotiposFitas de vídeoRádio, entre outros.

Grande penetração, a um baixo custo por leitor ou espectador atingido

Comunicação dirigida ou Marketing direto

Oferta do produto ou serviço direcionada ao cliente:Mala diretaE-mail marketingTelemarketingCatálogosVendas pela TVCorreio de voz

Cobertura concentrada nos segmentos ou áreas do mercado que tem maior interesse pela empresa

Promoção de vendas

Concursos, jogos, loterias e sorteiosPrêmios e brindesAmostragemFeiras setoriaisExposiçõesDemonstraçõesCuponsReembolsos parciaisFinanciamento a juros baixosDiversãoCessões de trocaProgramas de fi delizaçãoPromoções nos pontos de venda integrada com a propaganda.

Oferecem excelentes resultados. Bom para a introdução de novos produtos e fortalecimen-to da marca.

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Veículos alternativos de co-municação

Mobiliário urbano (relógios distribuídos pela cidade), lixeiras, jornais de bairro, busdoor, mídia digital, marketing esportivo, entre outros.

Baixo custo e mensagem dirigida.Exemplo prático: patro-cínio de um banco a um time de vôlei

Merchandesing: é uma forma de promoção de vendas ca-racterizada pela publicidade no ponto de venda, como de-monstrações, exposições, etc. Exemplo prático: cartaz com oferta de crédito pessoal em caixa eletrônico de banco.

A tabela acima enumera as diversas plataformas da comuni-cação. No entanto, é importante ressaltar que a comunica-ção da empresa vai além dessas plataformas específi cas. O estilo e o preço do produto, a cor e a forma da embalagem, a roupa e o comportamento do vendedor, a decoração do lo-cal, a identidade visual da empresa – tudo comunica algo aos compradores. Todo contato com a marca transmite uma im-pressão que pode fortalecer ou enfraquecer a visão do cliente sobre a empresa.

ESTABELECENDO OS OBJETIVOS DA PROMOÇÃO DE VENDASOs objetivos da promoção de vendas variam muito. Os vende-dores usam promoções ao consumidor fi nal a fi m de aumen-tar as vendas a curto prazo ou ajudar a construir uma partici-pação de mercado a longo prazo. O objetivo pode ser induzir os consumidores a experimentar um novo produto, afastá-los dos produtos dos concorrentes, aumentar a compra de um produto maduro ou manter e recompensar os clientes leais. Os objetivos das promoções ao canal são induzir os reven-dedores a aceitar novos itens e maiores estoques, conseguir que eles façam propaganda do produto e abram mais espaço nas prateleiras, e levá-los a comprar com antecedência. Para a força de vendas, os objetivos incluem conseguir mais apoio para produtos já existentes ou novos, ou levar os vendedores a obter novas contas.

Em geral, as promoções de venda devem ter como objetivo criar relacionamento com o consumidor. Em vez de criarem apenas volume de vendas a curto prazo ou troca temporária de marcas, devem ajudar a reforçar a posição do produto e a construir relacionamentos de longo prazo com os consu-midores. Cada vez mais os profi ssionais de marketing estão evitando promoções de “fi xação rápida” de preços e optando por promoções destinadas a construir valorização da marca. Por exemplo, na França, a Nestlé criou paradas na beira de estrada chamadas Relais Bébé, onde os viajantes podem en-trar para dar de comer e trocar seus bebês. Nessas paradas, a Nestlé oferece fraldas descartáveis gratuitas, fraldários, cadei-rinhas para bebês e amostras grátis de potinhos de comida. Todo verão, 64 recepcionistas recebem 120 mil bebês e dis-tribuem 6 milhões de amostras de potinhos de comida. Essa promoção permanente oferece um valor real para os pais e uma oportunidade ideal para construir relacionamento com os clientes. Nesta hora-chave que é a refeição do bebê, as recepcionistas da Nestlé têm contato direto com as mães e desenvolvem um relacionamento especial ligado à marca. A Nestlé também oferece um telefone de ligação gratuita para aconselhamento sobre nutrição de bebês.

Até mesmo as promoções de preço podem ser destinadas

a ajudar a construir relacionamento com os consumidores. Como exemplo disso temos todos os “programas de marke-ting de lealdade” que surgiram nos últimos anos. Por exem-plo, a Waldenbooks patrocina o Programa do Leitor Preferido, através do qual mais de cinco milhões de clientes regulares recebem 10% de desconto sobre compras de livros, além de entrega gratuita, envio de publicações sobre novos livros e outros serviços. Assim, se forem planejadas adequadamente, as ferramentas de promoção de vendas têm potencial para criar relacionamento com os consumidores.

VENDAA venda se traduz no processo de aproximação do cliente, na apresentação do produto ou serviço, na resposta a objeções no processo de negociação e no fechamento efetivo da venda.

A venda pessoal é uma arte antiga que já gerou um grande número de publicações especializadas e muitos princípios. Os vendedores efi cazes possuem mais do que instinto: são trei-nados em métodos de análise e gerenciamento de clientes. Todas as abordagens de treinamento de vendas tentam fazer o vendedor deixar de ser um tomador de pedidos passivo e se transformar em um caçador ativo de pedidos, que se em-penha na solução dos problemas do cliente. Um caçador ativo de pedidos aprende a escutar uma pergunta do cliente, afi m de identifi car suas necessidades e oferecer soluções seguras.

Os vendedores devem saber diagnosticar o problema do clien-te e propor uma solução. Sua tarefa é mostrar como a empre-sa pode ajudar o cliente, atual ou potencial, a aumentar sua lucratividade.

O termo vendedor abrange uma ampla gama de cargos. Des-sa forma, pode-se identifi car seis posições de venda, desde a menos até a mais criativa..

1) Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto2) Tomador de pedidos: registra pedidos internos (aten-dente que fi ca atrás do balcão) ou externo (vendedor de sa-bão que negocia com o gerente de supermercado).3) Missionário: vendedor do qual não faz a tomada de pe-didos. Sua principal tarefa é construir uma boa imagem ou instruir o usuário atual ou potencial (representante de labora-tório farmacêutico)4) Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técni-co (engenheiro de vendas, que antes de tudo é um consultor)5) Gerador de demandas: vendedor que se baseia em mé-todos criativos para vender produtos tangíveis (aspirador de pó, produtos de limpeza) ou intangíveis (seguros, emprésti-mos).6) Vendedor de solução: especialista em resolver proble-mas dos clientes, muitas vezes relacionados a um sistema de produtos ou serviços da empresa.

Os vendedores atuam como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Muitas vezes, o profi ssional de vendas é a própria empresa.

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PROCESSO DA VENDASeguem abaixo as seis etapas de um processo efi caz de ven-das:

1) Prospecção e qualifi cação: consiste em identifi car e qualifi car os clientes potenciais. As organizações encontram e qualifi ca os possíveis clientes enquanto o vendedor vende! As indicações de um possível cliente pode podem ser catego-rizadas como clientes potenciais quentes, mornos ou frios; os clientes potenciais quentes podem ser direcionados à equipe de venda de campo e, os mornos, a unidades de telemarke-ting. De qualquer forma, são necessárias quatro visitas em média a um cliente potencial para concluir a venda.2) Pré-abordagem: o profi ssional de vendas precisa apren-der o máximo possível sobre a empresa que se constitui um cliente potencial. Dessa forma, o vendedor deve estabelecer os objetivos de visita: qualifi car o cliente potencial, recolher informações ou fazer uma venda imediata. Portanto, uma das responsabilidades de um bom vendedor é planejar uma estra-tégia geral de vendas para o cliente.3) Apresentação e demonstração: nesse momento o ven-dedor conta a história do produto ao comprador. Seguindo a formula AINDA: obtendo a Atenção do cliente, mantendo seu Interesse, aumentando seu Desejo e levando-o à Ação.4) Superação das objeções: os cliente quase sempre fa-zem objeções durante a apresentação. Para lidar com essas objeções o vendedor deve manter uma abordagem positiva, pedindo ao comprador que esclareça a objeção, fazendo-o responder as próprias objeções, e transformando a objeção em uma razão de compra.5) Fechamento: após todo o processo descrito acima, é o momento do vendedor fechar a venda. Os profi ssionais de venda precisam saber os sinais de fechamento emitidos pelo comprador, incluindo atitudes físicas, declarações, comentá-rios e perguntas. O vendedor pode requisitar o pedido, ofere-cer ajuda à secretária para preenchê-lo, recapitular os pontos de concordância, perguntar qual item do produto o cliente prefere, deixa-lo fazer escolhas ou mesmo indicar o que ele vai perder se o pedido não for feito naquele momento. Pode também oferecer ao comprador incentivos específi cos para fechar a compra, como preço especial, uma quantidade extra ou m brinde.6) Acompanhamento e manutenção: são procedimentos necessários se o profi ssional de vendas quer assegurar que o cliente fi cou satisfeito e que voltará a fazer negócios com a empresa. Imediatamente após o fechamento, o vendedor deve cuidar dos detalhes necessários que são importantes para o cliente, como programar um acompanhamento do pe-dido, instruir sobre a utilização do serviço entre outros cuida-dos pós-vendas. O vendedor deve também desenvolver um plano de manutenção e crescimento para o cliente.

Atenção com a administração do tempo: estudos mostram que os melhores vendedores são aqueles que administram seu tempo com efi cácia. Portanto, faça um planejamento do seu dia para aproveitá-lo melhor. Essa ação certamente o aju-dará a aumentar as vendas, melhorando seus resultados e fazendo-o se destacar.

RELACIONAMENTOEm muitos casos a empresa não busca uma venda imedia-ta, mas sim a construção de um relacionamento fornecedor--cliente a longo prazo.

Os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fa-

zer muito mais que lhes telefonar quando acham que estão prontos para fazer o pedido. Devem-lhes telefonar ou visitar em outras ocasiões, convidá-los para jantar e fazer suges-tões úteis para seus negócios, além de monitora-los, conhecer seus problemas e estar prontos para servi-lhes de diversas maneiras. Muitas agências bancárias atuam com o marketing de relacionamento muito bem focado e planejado.

TÉCNICAS DE VENDASA aplicação da técnica de vendas, além de alavancar recursos, conseguir apoio e ajudar superar oposições, também evita contradições que podem levar a empresa ao descrédito.

A técnica de vendas pode ser representada por quatro letras: AIDA. Cada letra representa uma técnica a ser implementada.

A - quer dizer atenção. Chamar a atenção.I - quer dizer interesse. Despertar o interesse.D – desejo. Estimular o desejo.A – ação. Gerar uma ação.

Os pressupostos técnicos da venda são:1) Conhecimento do produto – o vendedor deve conhecer profundamente o produto, ou seja, deve conhecer seu fun-cionamento, como foi construído, a tecnologia empregada, o tempo de garantia, e todos os outros detalhes do produto;2) Clientela – o vendedor deve encontrar seu nicho, sua clien-tela, identifi car seu perfi l;3) Abordagem – o vendedor deve conquistar a atenção de seu cliente, sem gerar aversão a ele e ao produto;4) Descobrir a necessidade do cliente e mostra-se pronto a satisfazê-la;5) Comunicação – o vendedor deve adotar a linguagem do cliente, avaliar suas reações e envolvê-lo com lógica e con-fi ança, superar objeções, sem ferir o orgulho e a vaidade do cliente;6) Fechamentos da venda – o vendedor não pode se mostrar ansioso, nem burocrata, mas deve fazer o pedido com natu-ralidade e presteza, conduzindo o cliente a consumação da venda;7) Acompanhamento – o vendedor não pode desinteressar-se do cliente, pelo contrário, deve sempre manter a perspectiva de uma venda futura.

RELAÇÕES COM CLIENTES

A política do relacionamento afi nado, a polidez para contornar as difi culdades, sempre foram fatores de sucesso em vendas. Mas, além disso, o vendedor atento mantém em sua rotina certas atitudes como:• avaliar as boas oportunidades de negócios para ofertá-las à sua clientela e assim ganhar sua confi ança;• manter contato com sua clientela, tratando-a com dedicação e zelo;• acompanhar as operações com zelo transmite segurança para o cliente.

PLANEJAMENTO DE VENDAS

Planejamento de vendas é traçar um plano, uma estratégia para maior sucesso nas vendas. Este plano deve conter itens como:• território abrangido;• plano de atendimento ao cliente;

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• visitas e roteiros;• controle de metas e custos.

MOTIVAÇÃO PARA VENDAS

A empresa deve proporcionar um atrativo plano de remune-ração e carreira, estimulando o vendedor com perspectivas de ganho e sucesso em sua missão. Necessário se faz criar métodos que não permitam que a acomodação e a rotina se instalem. Métodos como rodízio de funcionários nos diversos setores de venda, por exemplo.

REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

O vendedor deve ser bem remunerado, pois remuneração é fator de grande importância para estimular o agente de ven-das.

A remuneração a vendas pode ser feita de várias formas:• salário é pagamento de uma quantia fi xa, desvinculada do volume de vendas;• comissão é uma retribuição pecuniária variável de acordo com o volume de vendas. Portanto, ótimo estímulo para o vendedor.• salário + comissão – o vendedor recebe uma parte fi xa, des-vinculada do volume de vendas e lhe proporciona segurança e uma parte variável de acordo com o volume de vendas que é justamente para estimular as vendas.• bonifi cações, bônus e prêmios – são remunerações extra-ordinárias vinculadas às conquistas de metas e ao constante crescimento das vendas. É forma de muita efi ciência na moti-vação dos vendedores. Pesquisas indicam que a melhor forma de remunerar os vendedores para mantê-los motivados é a mista, onde há um salário fi xo e uma parcela variável conce-dida pelo atingimento de metas.

MARKETING E RELACIONAMENTOS

Também chamado de marketing pessoal. É a técnica de esta-belecer relacionamentos empresariais duradouros e produti-vos, considerado como fundamental em vendas.

Para obter sucesso, o agente de vendas deve estar atento à aparência, mantendo-se otimista e confi ante. Ter capacidade de comunicação, com clareza e objetividade. Argumentar com segurança e honestidade. Ser organizado e estar pronto para solucionar problemas e esclarecer dúvidas.

SEGMENTO DE MERCADO

O mercado não é um bloco homogêneo. É formado por ne-cessidades e desejos variados dos consumidores. Há gosto e necessidade para todo tipo de produto. É preciso identifi car e avaliar cada parte, ou seja, os segmentos para então viabilizar um planejamento de vendas, defi nindo estratégias para ofe-recer um produto com as características daquele determinado segmento.

O segmento de mercado permite a distinção de interesses e necessidades de um grupo homogêneo de clientes e assim, oferecer produtos e serviços capazes de atender os desejos e necessidades do segmento. Assim, a empresa concentra seus esforços de forma consciente e planejada em uma parcela específi ca do mercado. Seu marketing é direcionado a grupo de indivíduos de características semelhantes.

É possível segmentar o mercado de várias formas como: seg-mentação demográfi ca, segmentação geográfi ca, por renda,

por sexo, por grau de instrução, por profi ssões e muitas ou-tras formas.

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Desperdiçar tempo é desperdiçar dinheiro. Muitas são as cau-sas que levam ao desperdício de tempo como: desorganiza-ção, indisciplina na atividade profi ssional, desinteresse, hábi-tos inadequados, desinteresse nos resultados e muitas outras causas que tornam o tempo improdutivo.

Muitas são as sugestões fornecidas por vários estudiosos des-te assunto, para melhor administrar o tempo. Vejamos algu-mas delas:

1) Confi rme as suas visitas por telefone, assim você elimina viagens infrutíferas;

2) Aproveite bem seu tempo em viagens e deslocamentos. Nestes momentos é possível fazer uma série de atividades. Planeje com antecedência a tarefa que será possível fazer durante o percurso;

3) Elimine visitas inesperadas. Agende e confi rme suas visitas;

4) Quando possível, faça com que o cliente o visite;

5) Desenvolva hábitos saudáveis de vendas, defi na e enumere as prioridades diariamente;

6) Fale com quem decide.

TELEMARKETING

TELEMARKETING é atividade que empre-ga operadores de telefone para atrair no-vos clientes, entrar em contato com clien-tes atuais, aferir o nível de satisfação ou receber pedidos. O telemarketing ajuda as empresas a ampliar a receita, reduzir

os custos de vendas e aumentar a satisfação do cliente.

É uma ferramenta que através da central para atendimen-to a clientes atua de forma ativa ou receptiva como canal de comunicação e vendas. Apesar de ser conhecido simples-mente por “vendas por telefone”, o Telemarketing compre-ende a aplicação integrada e sistemática de tecnologias de telecomunicações e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix das comu-nicações de marketing usado por uma empresa para atingir seus clientes.

As empresas que utilizam o Marketing Direto como ferramen-ta defi nem Telemarketing ora como canal de comunicação, ora como canal de vendas, quase sempre em parceria com mala direta.

O Telemarketing atua como um importante canal de comu-nicação entre sua empresa e o mercado comercial reduzindo seus custos de comercialização diversifi cando sua atuação em novos Clientes e/ou mercados e recuperando clientes não atendidos no modelo convencional.

Através da aplicação do Telemarketing Ativo ou do Telemarke-ting Receptivo a empresa efetivará uma imagem diferenciada em seu mercado de atuação

O uso do telefone para fi ns comerciais data desde 1880, em Berlim, logo após o aparecimento do 1º telefone criado por Alexandre Graahm Bell quando uma pasteleiro oferecia seus pastéis ao cadastro de clientes. Na década de 50, embora sem

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a denominação de telemarketing, era usada principalmente nos USA, onde diversas publicações destacavam números de telefones para obter respostas. Aqui no Brasil, também em meados desta década, as Páginas Amarelas possuíam uma equipe de vendedoras capacitadas para vender anúncios de classifi cados através do telefone.

Ainda que usado para outras ações de marketing, foi em ven-das que o uso do telefone se destacou. Nos anos de 70 a Ford Motor Company lançou a primeira grande campanha de marketing executada por telefone.

No início o termo “telemarketing” era conhecido apenas como vendas por telefone, mais tarde passou a identifi car outras ações de marketing, principalmente o atendimento ao cliente – SAC.

No Brasil, no fi nal dos anos 80, as fi liais de multinacionais, cartões de crédito, editoras e as operadoras de telefonia in-centivaram seu uso, estas últimas com a fi nalidade de aumen-tar o tráfego de ligações.

A expansão das telecomunicações, com a privatização, o de-senvolvimento da informática, o lançamento do “Código de Defesa do Consumidor” (que protegia os negócios feitos por telefone) e também as próprias mudanças em costumes cul-turais foram fatores básicos para seu crescimento na década de 90.

Até esta época, o local onde se realizavam as operações de telemarketing eram conhecidas como “centrais de telemarke-ting”. A introdução da tecnologia da informática permitiu a mensuração de ligações e produtividade dos operadores, a unifi cação de cadastros além de agregar as diversas ações de marketing.

Surgia, no fi nal século, os Call Centers.

No início dos anos 2000 foi a vez da Internet chegar aos Call Centers permitindo às empresas sua comunicação com os clientes por diversos canais – os Contact Center – também conhecidos como Centrais de Relacionamento com o objetivo de cativar e fi delizar clientes.

É surpreendente o crescimento do telemarketing no Brasil. Somente nos três últimos anos este setor alcançou 235% de crescimento, tornando-se um dos maiores empregadores do país.

Sua expansão, consequentemente, oferece ao mercado uma enorme oferta de novos empregos e acredita-se que até o fi nal de 2005 serão mais de 600.000 empregos diretos.

Hoje as empresas brasileiras possuem em seus call centers / contact centers tecnologia de ponta e mão de obra capaci-tada o que permite oferecer as empresas estrangeiras seus serviços.

APLICAÇÕES DO TELEMARKETING• Captação de pedidos de venda; • Pesquisa de Informações de Mercado; • Atendimento de Consultas de Clientes sobre: Carteira de Pe-didos; Faturamento; Crédito e Títulos; Histórico de Compras; Disponibilidade de Estoque. • Agenda e Controle dos Contatos através de Manutenção do Histórico de Contatos; • Elaboração de campanhas e scripts de contato.

Aqui, existe integração total com as bases de dados da co-municação da empresa. Todo o trabalho é feito a partir da campanha e do material promocional fornecido pela empresa e o caminho é empresa-cliente.

CARACTERÍSTICAS DE UM TELEMARKETING ATIVOO telemarketing ativo é um serviço onde o contato é feito no sentido empresa-cliente e caracteriza-se por:• Requerer cadastro para ligações • Requer roteiro (orientação na forma de interação com clien-te) • Operador comanda • Picos previstos • Aproveita as mídias • Maior conhecimento de técnicas pelo operador • Mais questionamentos dos Prospects durante o contato • Adequados ao tamanho do esforço de Vendas

CARACTERÍSTICAS DE UM TELEMARKETING RECEPTIVOO telemarketing receptivo é um serviço onde o contato é feito no sentido cliente-empresa e caracteriza-se por:• Gera cadastro nos contatos • Requer roteiro para abordagem • Público comanda a ligação • Picos de demandas sazonais • Depende das mídias • Menos questionamentos dos clientes durante o contato • Maior conhecimento do produto pelo operador • Equipamentos e estrutura devem estar adequados à de-manda.

Como qualquer outro tipo de ação de marketing direto, o te-lemarketing também necessita de informação completa e atu-alizada sobre os clientes potenciais.

Mas detalhadamente, as empresas podem usar quatro tipos de telemarketing:

1) Televendas: para receber pedidos de produtos divul-gados em catálogos ou anúncios, assim como para contatar clientes. Também é possível fazer venda cruzada, incremen-tar pedidos, apresentar novos produtos, ou ainda abrir novas contas e reativar contas antigas.2) Telecobertura: para contatar clientes importantes, man-ter e estimular o relacionamento com essas contas, assim como dar mais atenção a contas negligenciadas.3) Teleprospecção: para gerar e qualifi car novos clientes potenciais, com o objetivo de concretizar vendas por outros canais.4) Serviço ao cliente e suporte técnico: para esclarecer dúvidas sobre serviços e questões técnicas.

Entretanto, as necessidades deste tipo de ação de marketing direto vão um pouco mais longe, sendo ainda necessário as-segurar os seguintes aspectos: • Seleção dos operadores: Os operadores deverão ser pes-soas capazes de apresentar a mensagem corretamente, de ouvir as reações e de reagir e adaptar a mensagem a essas mesmas reações. • Formação dos operadores: As características enunciadas no ponto anterior não são sufi cientes para assegurar o suces-

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so da ação. É importante que os operadores conhecem 100% o produto. Saibam em detalhes a oferta que estão vendendo e sejam expert nas técnicas de vendas que poderão levar ao fechamento negócio.

• Elaboração de um script: Este script não é mais do que um roteiro pelo qual o operador se deverá guiar. Trata-se de um documento que deverá conter as situações mais possíveis dentro do processo de negociação.

ANOTAÇÕES

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33 EXERCÍCIOSEXERCÍCIOS

01. São ações governamentais no sentido de proteger efeti-vamente o consumidor, EXCETO:a) pela garantia dos produtos e serviços com padrões ade-quados de qualidade, segurança, durabilidade e desempenho.b) por incentivos à criação e desenvolvimento de associações representativas.c) pela presença do Estado no mercado de consumo.d) por iniciativa indireta.e) N.D.A.

02. Para a execução da Política Nacional das Relações de Consumo, contará o poder público com os seguintes instru-mentos, entre outros, EXCETO:a) manutenção de assistência jurídica, integral e gratuita para todos os consumidores.b) instituição de Promotorias de Justiça de Defesa do Consu-midor, no âmbito do Ministério Público.c) criação de delegacias de polícia especializadas no atendi-mento de consumidores vítimas de infrações penais de con-sumo.d) criação de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Varas Especializadas para a solução de litígios de consumo.e) N.D.A.

03. Os fornecedores respondem solidariamente pelos vícios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as varia-ções decorrentes de sua natureza, seu conteúdo líquido for in-ferior às indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou de mensagem publicitária, podendo o consumi-dor exigir, alternativamente e à sua escolha, EXCETO:a) a substituição do produto por outro da mesma espécie, marca ou modelo, sem os aludidos vícios.b) complementação do peso ou medida.c) o abatimento integral do preço.d) a restituição imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos.e) N.D.A.

04. É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços, dentre outras práticas abusivas, EXCETO:a) recusar atendimento às demandas dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes.b) não condicionar o fornecimento de produto ou de serviço ao fornecimento de outro produto ou serviço, bem como, sem justa causa, a limites quantitativos.c) enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitação prévia, qualquer produto, ou fornecer qualquer serviço.d) exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva.e) N.D.A.

05. São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas con-tratuais relativas ao fornecimento de produtos e serviços que, EXCETO:a) impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do fornecedor por vícios de qualquer natureza dos produtos e serviços ou impliquem renúncia ou disposição de direitos. Nas relações de consumo entre o fornecedor e o consumidor

pessoa jurídica, a indenização poderá ser limitada, em situa-ções justifi cáveis.b) subtraiam ao consumidor a opção de reembolso da quantia já paga, nos casos previstos no código.c) não transfi ram responsabilidades a terceiros.d) estabeleçam obrigações consideradas iníquas, abusivas, que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam, incompatíveis com a boa-fé ou a equidade.e) N.D.A.

06. No fornecimento de produtos ou serviços que envolva ou-torga de crédito ou concessão de fi nanciamento ao consumi-dor, o fornecedor deverá, entre outros requisitos, informá-lo prévia e adequadamente, EXCETO:a) preço do produto ou serviço em moeda corrente nacional.b) montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de juros.c) acréscimos sem previsão.d) número e periodicidade das prestações.e) N.D.A.

07. As infrações das normas de defesa do consumidor fi cam sujeitas, conforme o caso, às seguintes sanções administrati-vas, sem prejuízo das de natureza civil, penal e das defi nidas em normas específi cas:a) cassação do registro do produto junto ao órgão compe-tente.b) apreensão do produto.c) proibição de fabricação do produto.d) todas as alternativas acima.e) N.D.A.

08. Nas ações coletivas de que trata o Código de Defesa do Consumidor, a sentença fará coisa julgada:a) erga omnes, exceto se o pedido for julgado improcedente por insufi ciência de provas.b) ultra partes, mas limitadamente ao grupo, categoria ou classe, salvo improcedência por insufi ciência de provas.c) erga omnes, apenas no caso de procedência do pedido, para benefi ciar todas as vítimas e seus sucessores.d) todas as alternativas acima.e) N.D.A.

09. O Departamento Nacional de Defesa do Consumidor, da Secretaria Nacional de Direito Econômico (MJ), ou órgão fe-deral que venha substituí-lo, é organismo de coordenação da política do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, cabendo-lhe, EXCETO:a) planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a política nacional de proteção ao consumidor.b) receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denún-cias ou sugestões apresentadas por entidades representativas ou pessoas jurídicas de direito público ou privado.c) não prestar aos consumidores orientação permanente so-bre seus direitos e garantias.d) informar, conscientizar e motivar o consumidor através dos diferentes meios de comunicação.e) N.D.A.

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Atendimento

10. São normas que constam na Lei nº 10.048, EXCETO:

a) Os veículos de transporte coletivo a serem produzidos após doze meses da publicação desta Lei serão planejados de for-ma a facilitar o acesso a seu interior das pessoas portadoras de defi ciência.b) Os logradouros e sanitários públicos, bem como os edifícios de uso público, terão normas de construção, para efeito de licenciamento da respectiva edifi cação, baixadas pela autori-dade competente, destinadas a facilitar o acesso e uso desses locais pelas pessoas portadoras de defi ciência.c) As pessoas portadoras de defi ciência, os idosos com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos, as gestantes, as lac-tantes e as pessoas acompanhadas por crianças de colo terão atendimento prioritário.d) As empresas públicas de transporte e as concessionárias de transporte coletivo não reservarão assentos, devidamente identifi cados, aos idosos, gestantes, lactantes, pessoas por-tadoras de defi ciência e pessoas acompanhadas por crianças de colo.e) N.D.A.

11. Os edifícios de uso privado em que seja obrigatória a ins-talação de elevadores deverão ser construídos atendendo aos seguintes requisitos mínimos de acessibilidade:a) percurso acessível que una as unidades habitacionais com o exterior e com as dependências de uso comum.b) percurso acessível que una a edifi cação à via pública, às edifi cações e aos serviços anexos de uso comum e aos edifí-cios vizinhos.c) cabine do elevador e respectiva porta de entrada acessíveis para pessoas portadoras de defi ciência ou com mobilidade reduzida.d) todas as alternativas acima.e) N.D.A.

12. A construção, ampliação ou reforma de edifícios públicos ou privados destinados ao uso coletivo deverão ser executa-das de modo que sejam ou se tornem acessíveis às pessoas portadoras de defi ciência ou com mobilidade reduzida. Para os fi ns do disposto neste artigo, na construção, ampliação ou reforma de edifícios públicos ou privados destinados ao uso coletivo deverão ser observados, pelo menos, os seguintes requisitos de acessibilidade, EXCETO:a) nas áreas externas ou internas da edifi cação, destinadas a garagem e a estacionamento de uso público, não deverão ser reservadas vagas próximas dos acessos de circulação de pedestres, devidamente sinalizadas, para veículos que trans-portem pessoas portadoras de defi ciência com difi culdade de locomoção permanente.b) pelo menos um dos acessos ao interior da edifi cação deve-rá estar livre de barreiras arquitetônicas e de obstáculos que impeçam ou difi cultem a acessibilidade de pessoa portadora de defi ciência ou com mobilidade reduzida.c) pelo menos um dos itinerários que comuniquem horizontal e verticalmente todas as dependências e serviços do edifício, entre si e com o exterior, deverá cumprir os requisitos de acessibilidade de que trata esta Lei.d) os edifícios deverão dispor, pelo menos, de um banheiro acessível, distribuindo-se seus equipamentos e acessórios de maneira que possam ser utilizados por pessoa portadora de defi ciência ou com mobilidade reduzida.e) N.D.A.

13. Segundo o Decreto n° 5.296, no art. 2º fi cam sujeitos ao cumprimento das disposições deste Decreto, sempre que hou-ver interação com a matéria nele regulamentada, EXCETO:

a) a aprovação de projeto de natureza arquitetônica e urba-nística, de comunicação e informação, de transporte coletivo, bem como a execução de qualquer tipo de obra, quando te-nham destinação pública ou coletiva.b) não outorga de concessão, permissão, autorização ou ha-bilitação de qualquer natureza.c) a aprovação de fi nanciamento de projetos com a utiliza-ção de recursos públicos, dentre eles os projetos de nature-za arquitetônica e urbanística, os tocantes à comunicação e informação e os referentes ao transporte coletivo, por meio de qualquer instrumento, tais como convênio, acordo, ajuste, contrato ou similar.d) a concessão de aval da União na obtenção de emprésti-mos e fi nanciamentos internacionais por entes públicos ou privados.e) N.D.A.

14. O tratamento diferenciado, proposto no Decreto n° 5.296, inclui os seguintes elementos, EXCETO:a) assentos de uso preferencial sinalizados, espaços e insta-lações acessíveis.b) mobiliário de recepção e atendimento obrigatoriamente adaptado à altura e à condição física de pessoas em cadei-ra de rodas, conforme estabelecido nas normas técnicas de acessibilidade da ABNT.c) serviços de atendimento para pessoas com defi ciência au-ditiva, prestado por intérpretes ou pessoas capacitadas em Língua Brasileira de Sinais - LIBRAS e no trato com aquelas que não se comuniquem em LIBRAS, e para pessoas surdo-cegas, prestado por guias-intérpretes ou pessoas capacitadas neste tipo de atendimento.d) apenas pessoas para prestar atendimento às pessoas com defi ciência visual, mental e múltipla, bem como às pessoas idosas.e) N.D.A.

15. As instâncias públicas responsáveis pela concessão e per-missão dos serviços de transporte coletivo são, EXCETO:a) governo municipal, responsável pelo transporte coletivo municipal.b) governo estadual, responsável pelo transporte coletivo me-tropolitano e intermunicipal.c) governo do Distrito Federal, responsável pelo transporte coletivo do Distrito Federal.d) governo federal, responsável pelo transporte coletivo esta-dual, interestadual e internacional.e) N.D.A.

16. A Secretaria Especial dos Direitos Humanos instituirá Comitê de Ajudas Técnicas, constituído por profi ssionais que atuam nesta área, e que será responsável, por, EXCETO:a) não estruturar diretrizes da área de conhecimento;b) estabelecimento das competências desta área;c) realização de estudos no intuito de subsidiar a elaboração de normas a respeito de ajudas técnicas;d) levantamento dos recursos humanos que atualmente tra-balham com o tema;

17. O primeira etapa no processo de vendas é a(o) ____________ . a) fechamento. b) abordagem.c) apresentação.d) prospecção.e) N.D.A.

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Atendimento

18. Atualmente, a ênfase do marketing deslocou-se para __________________ .a) o desenvolvimento de novas estratégias.b) o marketing de relacionamento.c) a atração de clientes.d) a satisfação do cliente.e) N.D.A.

19. Os clientes compram da empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto ___________________ .a) retorno do investimento.b) desconto no varejo.c) satisfação para o cliente.d) valor entregue para o cliente.e) N.D.A.

20. Das questões a seguir, qual não é um dos componentes do custo total do cliente? a) monetário. b) tempo.c) psíquico.d) todas as alternativas anteriores.e) N.D.A.

21. A satisfação do cliente depende do desempenho _________ do produto em relação às ___________ do com-prador. a) real, avaliação.b) antecipada, avaliação.c) antecipada, expectativas.d) real, expectativas.e) N.D.A.

22. Os fabricantes querem constantemente aumentar ______________ .a) sua participação de clientes.b) sua linha de produtos.c) seu impacto nos consumidores.d) a qualidade de seus produtos.e) N.D.A.

23. Muitas empresas oferecem agora ____________________ que premiam os clientes que compram frequentemente ou em grandes quantidades.a) descontos funcionais.b) promoções de vendas.c) programas de marketing de frequência.d) devoluções.e) N.D.A.

24. A mais importante ferramenta para identifi car meios de criar mais valor para o cliente é __________________.a) análise de participação de mercado.b) análise de produto.c) análise dos competidores.d) cadeia de valor.e) N.D.A.

25. A totalidade de atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessida-des declaradas ou implícitas é denominada ______________ .a) valor.b) qualidade.c) o produto central.d) nenhuma das respostas anteriores.e) N.D.A.

26. O primeiro passo para desenvolver uma estratégia de ma-rketing competitiva é ________________ . a) análise dos clientes.b) análise do produto.c) análise do mercado local.d) análise da concorrência.e) N.D.A.

27. O processo de comparação entre os produtos e processos da empresa e os dos concorrentes ou empresas líderes em outros setores é denominado de ____________ .a) benchmarking.b) análise competitiva.c) typecasting.d) análise da cadeia de valor.e) N.D.A.

28. O primeiro passo para desenvolver um projeto de propa-ganda é ________________ . a) selecionar a mídia.b) determinar as estratégias da mensagem.c) estabelecer os objetivos.d) determinar o orçamento.e) N.D.A.

29. Informar o mercado sobre um novo produto, ou su-gerir novos usos para ele, são objetivos da propaganda _______________ .a) de lembrete.b) de reforço.c) informativa.d) persuasiva.e) N.D.A.

30. O primeiro passo para criar uma mensagem de propagan-da efetiva é _________________ . a) planejar a estratégia da mensagem.b) estabelecer o orçamento.c) selecionar o momento.d) selecionar a mídia.e) N.D.A.

31. _______________: este estilo de execução mostra como um produto se ajusta a um determinado estilo de vida. a) Atmosfera ou imagem.b) Fantasia.c) Cenas da vida real.d) Estilo de vida.e) N.D.A.

32. ______________ é a medida do número de vezes que o consumidor-alvo médio é exposto à mensagem.a) Exposição.b) Frequência.c) Impacto.d) Alcance.e) N.D.A.

33. _______________ como vantagem mais fl exibilidade, pontualidade e uma boa cobertura de mercado local. a) Os jornais têm.b) As revistas têm.c) O rádio tem.d) A televisão tem.e) N.D.A.

34. ________________ como vantagens uma boa cobertura de mercado de massa, baixo custo por exposição e apela para os sentidos.

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Atendimento

a) Os jornais têm.b) As revistas têm.c) O rádio tem.d) A televisão tem.e) N.D.A.

35. A _______________ é a maneira mais efetiva e cara de lançar um novo produto. a) distribuição de cupons.b) devolução.c) distribuição de amostras.d) Nenhuma das respostas anteriores.e) Todas as respostas acima.

36. Distribuição de milhagem são exemplos de __________ .a) brindes de propaganda.b) devolução.c) programas de recompensa.d) concursos.e) N.D.A.

37. Qual o melhor estilo para quem trabalha em uma empre-sa de serviços com atendimento ao público?a) estilo marcante.b) estilo básico.c) estilo informal.d) estilo sensual discreto.e) N.D.A.

38. A aparência no ambiente de trabalho auxilia na caracteri-zação do perfi l de um bom profi ssional. O que deve ser usado no ambiente profi ssional, especialmente para mulheres?a) Roupas marcantes que defi nem a sua personalidade.b) Regatas mais soltas, tricôs de malha fi na, modelos de ma-lha mais fi na sem manga e com decote canoa.c) Saias muito longas ou calças mais justas de cor clara com sapatos tipo Mule.d) Tricôs jogados nas costas, lenços ou chalés.e) N.D.A.

39. O que fazer quando o telefone toca e tem alguém em sua mesa durante um atendimento?a) pedir um momento à visita e atender rapidamente à liga-ção.b) solicitar à visita um momento e atender discretamente em outro setor.c) desviar o ramal ou pedir que alguém atenda enquanto du-rar a visita.d) deixar o telefone tocar até cair a linha.e) N.D.A.

40. De acordo com as regras de etiqueta ao telefone, marque a alternativa INCORRETA:a) Durante uma reunião na sua sala, jamais atenda ao tele-fone.b) Se a pessoa se identifi car usando o título de doutor, profes-sor, etc., trate-o pelo título, nunca somente pelo nome.c) Enquanto estiver falando ao telefone, não faça outras coi-sas como digitar, mexer com papéis etc.. A pessoa do outro lado, com certeza, vai perceber e pode achar que você não está lhe dando a devida atenção.d) Se você recebeu a ligação e precisa de algum tempo para dar uma resposta, comprometa-se a ligar, informando quando e a que horas telefonará.e) N.D.A.

41. Das alternativas abaixo, qual está INCORRETA?a) As mulheres, se estiverem sentadas, só devem levantar--se se a pessoa apresentada for a anfi triã ou uma senhora de idade.b) Quando lhe cabe apresentar alguém, jamais diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o início de uma con-versa.c) O “olá!” e o “como vai?” são considerados cumprimentos - padrões. Você não precisa usar aquele tradicional “muito prazer!”.d) As mulheres também se cumprimentam apertando as mãos.e) N.D.A.

42. Complete a frase: “Todos os símbolos — cores, formas, comportamentos, estilos etc. — são associados, mentalmen-te, ______________, quase sempre, são formadas a partir de ‘convenções sociais’ próprias do ambiente em que vivemos”.a) a imagens predefi nidas.b) ao estilo de cada pessoa.c) ao seu meio social.d) ao preconceito.e) N.D.A.

TÉCNICO BANCÁRIO - 2008 / C.E.F

43. Nos termos da Lei nº 10.048/00, são pessoas que pos-suem prioridade de atendimento em instituições fi nanceiras:a) portadores de defi ciência, lactantes e servidores públicos.b) portadores de defi ciência, idosos com idade igual ou supe-rior a sessenta anos e lactantes.c) gestantes, pessoas acompanhadas por criança de colo e profi ssionais da área médica.d) profi ssionais da área médica, servidores públicos e ges-tantes.e) servidores públicos, idosos com idade igual ou superior a sessenta anos e pessoas acompanhadas por criança de colo.

44. Acerca dos procedimentos que as instituições fi nanceirasdevem adotar no atendimento aos seus clientes e ao público em geral, é INCORRETO afi rmar que elas estão obrigadas a:a) comprovar, sempre que solicitado por seus clientes ou usu-ários, a veracidade e a exatidão da publicidade veiculada.b) dar cumprimento a toda publicidade que veicularem refe-rente a contratos, operações ou serviços.c) estabelecer, em suas dependências, alternativas técnicas, físicas ou especiais que garantam o atendimento prioritário para pessoas portadoras de defi ciência física.d) fornecer aos seus clientes e usuários, nas dependências em que se efetivarem as operações, os respectivos compro-vantes de sua realização.e) transferir automaticamente os recursos de conta de depó-sitos à vista, na hipótese de clientes que já possuam investi-mento junto a instituição fi nanceira, para a principal modali-dade de investimento mantida pelo cliente.

45. Acerca dos contratos de adesão destinados a regular rela-ções de consumo, são feitas as afi rmações a seguir.I - As cláusulas contratuais serão interpretadas de maneira mais favorável ao consumidor.II - As cláusulas contratuais que exonerem a responsabilidadedo fornecedor por vícios de qualquer natureza são nulas de pleno direito.III - As cláusulas contratuais que implicarem limitação de direito do consumidor deverão ser redigidas com destaque, permitindo sua imediata e fácil compreensão.

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Atendimento

IV - As cláusulas contratuais que estabeleçam inversão do ônus da prova em prejuízo do consumidor são nulas de pleno direito.

Estão CORRETAS as afi rmativas:a) I, II e III, apenas. b) I, II e IV, apenas.c) I, III e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas.e) I, II, III e IV.

46. Ao elaborar o plano de marketing para 2008, os executi-vos de uma instituição fi nanceira desenvolveram uma série deações para ampliar o relacionamento com os clientes.Eles esperam que a implantação de estratégias de marketingde relacionamento leve a organização a:a) aumentar os custos de transação e tempo, de forma que as negociações sejam discutidas a cada vez.b) construir um clima de relacionamento confi ável, em curto prazo, com clientes, distribuidores e atendentes.c) desenvolver boas relações com as partes interessadas no negócio, mantendo lucratividade em longo prazo.d) destacar os laços econômicos, técnicos e sociais entre os membros da organização, em suas campanhas de propaganda.e) oferecer aos clientes bons serviços e alta qualidade, a pre-ços elevados, por um prolongado período de tempo.

47. Um grande Banco brasileiro acaba de lançar um pacote de produtos fi nanceiros para atender a jovens de alta renda.Nas campanhas internas de orientação à equipe de vendas e atendimento, o público-alvo é descrito da seguinte forma:• idade entre 25 e 39 anos, alta renda, profi ssionais de nível superior;• residentes em grandes centros no eixo Norte/Nordeste;• apreciam alimentos fi nos, gostam de viagens ao exterior e participam de eventos ligados a arte e cultura.Os três níveis de segmentação do mercado consumidor, res-pectivamente, são:a) demográfi co, geográfi co e psicográfi co.b) econômico, regional e comportamental.c) estatístico, espacial e psicológico.d) populacional, local e comportamental.e) social, regional e por benefício.

48. Em um treinamento interno para a equipe de atendimen-to de uma agência bancária, um consultor afi rmou que uma etapa importante na realização de uma venda é a pré-aborda-gem, que consiste na(o):a) utilização da técnica AIDA (despertar atenção, manter o interesse, aumentar o desejo e motivar para a ação).b) aprendizagem sobre a empresa ou grupo de consumidoresque se constituem em clientes potenciais.c) prospecção dos clientes potenciais, defi nindo as indicaçõespor níveis de interesse e capacidade fi nanceira.d) reconhecimento dos sinais de compra emitidos pelos clien-tes potenciais, como gestos e comentários positivos.e) acompanhamento da satisfação dos clientes potenciais, ob-servando se os mesmos repetem a compra.

49. São exemplos de ferramentas de promoção de vendas nosetor bancário:a) anúncios em rádio e incentivo aos caixas para incrementaras vendas.b) bonifi cação, amostra grátis e merchandising em novelas e fi lmes.c) colocação de displays nas agências, vendas casadas e pro-paganda dirigida.

d) descontos, brindes, prêmios e recompensas para os cor-rentistas.e) testes gratuitos, demonstrações e anúncios em revistas de economia.

TÉCNICO BANCÁRIO CARREIRA ADMINISTRATIVA - 2008 / C.E.F

50. Acerca dos procedimentos a que estão sujeitas as institui-ções fi nanceiras por força do disposto no Código de Defesa do Consumidor Bancário (Res. CMN/Bacen nº 2.878/01), pode--se afi rmar que estas devem adotar medidas com vistas a:I - assegurar aos seus clientes transparência nas relações contratuais;II - preservar os clientes e o público usuário de práticas não equitativas;III - assegurar resposta tempestiva às consultas formuladas por clientes e pelo público usuário;IV- garantir o acesso irrestrito do público usuário a serviços de crédito e fi nanciamento, independente da outorga de ga-rantias.

Estão CORRETAS as medidas relativas a:a) I e II, apenas. b) II e III, apenas.c) I, II e III, apenas. d) I, II e IV, apenas.e) I, II, III e IV.

51. O Decreto nº 5.296/04 estabelece normas gerais e crité-rios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de defi ciência ou com mobilidade reduzida.Para fi ns de aplicação da referida lei, as edifi cações nas quaisestão instaladas, com exclusividade, agências bancárias para atendimento ao público são consideradas edifi cações de uso: a) público. b) privado.c) coletivo. d) restrito.e) misto.

52. Considerando as definições previstas no Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90), analise as afir-mativas, a seguir, sobre conceito legal de consumidor, fornecedor e serviço.I - Consumidor compreende apenas as pessoas físicas que adquirem ou utilizam serviços como destinatários fi nais.II - Fornecedor compreende pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que desenvolvem atividade de comercialização de produtos ou prestação de serviços.III - Serviço compreende as atividades de natureza securitáriafornecidas, mediante remuneração, no mercado de consumo.IV- Serviço compreende qualquer atividade fornecida no mer-cado de consumo, independente de remuneração, inclusive as decorrentes de relações de caráter trabalhista.

Está(ão) CORRETA(s) a(s) afi rmativa(s):a) III, apenas. b) II e III, apenas.c) I, II e III, apenas. d) I, II e IV, apenas.e) I, II, III e IV.

Matéria

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Atendimento

53. A tabela abaixo apresenta o perfi l de alguns dos principaistipos de mídia.

Meio Vantagens Limitações

Jornal

Boa cobertura de mercado local,

ampla aceitação, alta credibilidade.

Vida curta, baixo nível de qualidade de reprodução,

pequeno público circulante.

Televisão

Apelo aos sentidos, alta repetição, alta

cobertura.

Custo absoluto alto, menor grau de seletividade

do público.

Mala direta

Seletividade do público,

fl exibilidade, personalização.

Custo relativamente

alto, imagem de correspondência

inútil.

Rádio

Maior grau deatenção do que

a televisão, tarifas

tabeladas,exposição

permanente.

Uso em massa, baixo grau de seletividade

geográfi ca, alto custo.

Outdoor

Flexibilidade,baixo custo,

baixaconcorrência

Seletividade de público limitada,

restrições criativas.

Revista

Espaço compradocom

antecedência, garantia de

circulação e de posição.

Baixo grau de seletividade e prestígio, vida curta e pouca circulação de

leitores.

São INCORRETAS as vantagens e limitações relacionadas a: a) televisão e jornal. b) mala direta e outdoor.c) jornal e rádio. d) rádio e revista.e) revista e televisão.

54. Um número crescente de empresas no setor bancário estáestabelecendo sistemas de gerenciamento de contas-chave.A empresa nomeia gerentes para atender clientes que repre-sentam uma grande parcela de suas vendas e lucros.

Nesse sistema, gerentes são avaliados por fatores como: a) frequência com que alcançam metas e nível de satisfação de seus clientes.b) número de clientes atendidos e efi cácia no número de no-vas contas abertas.c) fi delidade dos clientes e relacionamento com equipe e su-bordinados.d) Regra de Pareto (também chamada 80/20) e qualifi cação em mercado vertical.e) seleção de clientes em potencial, treinamento e avaliação motivacional da equipe.

55. Considere as afi rmativas a seguir, sobre marketing de segmentos.I - Qualquer mercado pode ser segmentado de diferentes maneiras, desde que a empresa reconheça uma necessidade substancial não atendida, que possa representar uma oportu-nidade lucrativa.II - Ao identifi car um conjunto de clientes com necessidades distintas, a empresa pode focalizar num segmento único, para que os clientes identifi cados recebam uma oferta diferente e apropriada.III - Empresas que atendem nichos de mercado não correm riscos de verem esses segmentos se esvaziarem, pois seus consumidores raramente alteram os hábitos, e nichos não atraem muitos concorrentes.IV- Muitas empresas desenvolvem bancos de dados de clien-tes, que contêm diversas informações, como histórico e prefe-rência de compras, as quais podem ser utilizadas para defi nir células de mercado.São CORRETAS as afi rmativas:a) I e II, somente. b) III e IV, somente.c) I, II e IV, somente. d) II, III e IV, somente.e) I, II, III e IV.

56. O presidente de uma grande empresa declarou certa vez:“Estamos no ramo de valor”. Essa declaração signifi ca que: a) a empresa tem ações negociadas nas principais bolsas de valores do mundo.B) a empresa transformou seus produtos num pacote de be-nefícios para os clientes.c) o mercado em que atua a empresa é muito competitivo em relação a preço.d) as vantagens de custo são obtidas através de forte nego-ciação com fornecedores.e) os clientes da companhia são exigentes com relação ao valor pago pelos produtos.

Matéria

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Atendimento

GABARITO01. d 02. a 03. c 04. b 05. c 06. c 07. d 08. d 09. c 10. d

11. d 12. a 13. b 14. d 15. d 16. a 17. b 18. b 19. d 20. d

21. d 22. a 23. c 24. d 25. b 26. d 27. a 28. c 29. c 30. a

31. d 32. b 33. a 34. d 35. c 36. c 37. b 38. b 39. c 40. a

41. b 42. a 43. b 44. e 45. e 46. c 47. a 48. b 49. d 50. c

51. a 52. b 53. d 54. a 55. c 56. b

ANOTAÇÕES

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