1 - Evolução das Abordagens Administrativas.pptx

8/19/2019 1 - Evolução das Abordagens Administrativas.pptx

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UNIVERSIDADE ESTADUAL

DO PIAUÍ – UESPIFLORIANO - PI - CAMPUS Drª JOSEFINADEMES

Curso : Bacharelado em Administração deEmpresasDisciplin : Teoria Geral da Adm. II – Bloco II– 2016.lPro!"ssor : Adm. Esp. Jos !emos – "#A – $I1%2%

&''21()0*+, -%21(-662:lemos2210 hotmail.com/


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Sergio MendonçaSergio Mendonça Adm. Esp. Jos !emos "#A – $I n 1%2%

E#"n$ - con$"%&o

• Teoria eocl ssica da Administração• 3ecorr4ncia da teoria neocl ssica: tipos

de or5ani ação• 3ecorr4ncia da teoria neocl ssica:

departamentali ação• Teoria "omportamental

• Teoria do 3esen7ol7imento8r5ani acional• Teoria da "ontin54ncia• A9orda5ens contempor neas da

Administração


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Sergio MendonçaSergio Mendonça 3

'i(lio)r *'i(lio)r * (+sic ,(";IA ed. #io de Janeiro: "A?$@ = 2012.

( I!


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Sergio MendonçaSergio Mendonça 4

'i(lio)r * '+sic

";IA

ed. #io de Janeiro:"A?$@ = 200).


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7or 8Di S")un& T"r 9u r$

9uin$ S"5$ S+( &o

'loco II 'loco II 'loco II

; T0A II T0A II T0A II

?>,=>

7or+rio


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Evolução dasAbordagens

Administrativas


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E1olu .o & s T"ori sAinis$r $i1 s

As Teorias Administrati7as oram

desen7ol7idas de acordo com asnecessidades do perHodo em K e

s r5iram.


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Isto = assim como os seres 7i7os

se adaptam ao am9iente ondeestão inserido= a administração

adapta(se Ls condiçMes doperHodo.



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Anos: Teorias:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1909 ------------------------------------------- Teoria da urocracia 191! ---------------------------------------- Teoria Cl"ssica 193# -------------------------------------- Teoria das $elaç%es &umanas 19'( ----------------------------------- Teoria Estruturalista 19)1 --------------------------------- Teoria dos *istemas 19)3 ------------------------------ Abordagem *ociot+cnica

19)' ---------------------------- Teoria ,eocl"ssica 19)( ---------------------- Teoria Com ortamental 19!# ------------------- .esenvolvimento /rgani acional 19(# ----------------- Teoria da Conting ncia 1990 -------------- ,ovas Abordagens

inis$r .o


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Administração: "onceitos= ori5ens e

e7ol ção.Administração: "i4ncia e T cnica.

8 proNssional de administração: perNl.



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Sergio MendonçaSergio Mendonça

AbordagemClássicada

Administração


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Idalberto Chiavenato

Abordagem Clássica daAdministração

Administração Científica

TeoriaClássica

Ênfase nas tarefas

Ênfase naestrutura

Taylor

Fayol

12

Cl+ssic


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A9orda5em "l ssica

• Doi o inHcio de ma leit rainte5rada so9re a sistematizaçãodas or5ani açMes ind striais.

• Tem inHcio com os pensamentosde DredericO insloP TaQlor


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Ainis$r .o Ci"n$@*c

Arru# n&o o cB.o & !+(ric

• A obra de Taylor.• A Administração como ciência.• A organização racional do trabalho.• Os princípios da Administração Científica.


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Ainis$r .o Ci"n$@*c

Tem como pai DredericO insloP TaQlor.

Imp lsionado pela se5 nda#e7ol ção Ind strial.

r5i de7ido a necessidade de mmodo de pensar= para or5ani ar e

então conse5 ir s prir a demanda.


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Tem ma 7isão K e o a mento daeNci4ncia com a mento daprod ção teria= como res ltado= mmercado ampliado com o a mento

no nSmero de empre5os e não ocontr rio.

Ainis$r .o Ci"n$@*c


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' s"i -s" ,Estudo das tarefas, visando

determinar a melhor maneira" deexecutá-las;

Seleção das melhores pessoas

para a tarefa, treinamento dasmesmas nos métodos mais e cientese incentivo monetário para os ue

desempenham as tarefas! ( Frederick Winslow Taylor. )

Ainis$r .o Ci"n$@*c


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Ainis$r .o Ci"n$@*c

Fr"&"ric insloT Glor &1*%6(1'1%/=

americano= inicio achamada Escola daAdministração"ientHNca=

preoc pada ema mentar aeNci4ncia daindSstria por meioda racionali ação do


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T"ori Cl+ssic & Ainis$r .o

Or) ni3 n&o E#pr"s

• A época.• A obra de Fayol.• A teoria da Administração.• Os elementos da Administração.• Os princípios de Administração.• Apreciação crítica da Teoria Cl ssica.


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T"ori Cl+ssic

8 pioneiro da Teoria "l ssica= ;enri DaQol=oi considerado ( ntamente com TaQlor (m dos ndadores da moderna

Administração. 3eNni as nçMes 9 sicasda empresa= o conceito de Administração&pre7er= or5ani ar= comandar= coordenare controlar/= 9em como os chamadosprincHpios 5erais de Administração comoprocedimentos ni7ersais a serem

aplicados a K alK er tipo de or5ani ação


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0"s$.o Ainis$r $i1 Teoria desen7ol7ida por J les

;enri DaQol= o simplesmente;enri DaQol.

"onceitos administrati7osdescritos em s a teoria são7 lidos e aceitos at ho e.

T"ori Cl+ssic


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A Teoria "l ssica orm la ma Teoria da8r5ani ação= tendo por 9ase aAdministração como ma ci4ncia. A4n ase na estr t ra 7is ali a aor5ani ação como ma disposição daspartes &Rr5ãos/ K e a constit em= s a

orma e o inter(relacionamento entreessas partes. Essa teoria daor5ani ação restrin5e(se apenas Lor5ani ação ormal.

T"ori Cl+ssic


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$ara conceit ar a Administração= osa tores cl ssicos tili am o conceito deelementos da Administração &o nçMes

do Administrador/= K eormam o processo administrati7o.

A a9orda5em normati7a e prescriti7a da

Teoria "l ssica se ndamenta emprincHpios 5erais de Administração= maesp cie de receit rio de como oadministrador de7e proceder em todasas sit açMes or5ani acionais.

T"ori Cl+ssic


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A teoria desen7ol7ida por DaQol podeser considerada como Teoria daGestão Administrati7a e res me(se

em:

dministrar é prever,or#anizar, comandar,coordenar e controlar!

Bases da moderna Teoria

T"ori Cl+ssic

A "i ! 4" ( i &


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As s"is !un 4"s (+sic s &"#pr"s H

s")un&o F Gol


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T"ori Cl+ssic & Ainis$r .o

Jul"s 7"nri F Gol &1*)1(1'2%/=desen7ol7e achamada Teoria"l ssica=preoc pada ema mentar aeNci4ncia daempresa por meiode s a or5ani açãoe da aplicação deprincHpios 5erais da

A( & )"# Cl+ i &


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2*

Estas d as orientaçMes ntasormam então o K e chamamos de

A(or& )"# Cl+ssic ouTr &icion l & Ainis$r .o2

Adm.Científca

Teoria Clássica

T Glor F Gol

A(or& )"# Cl+ssic &inis$r .o


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AbordagemHumanísticada

Administração

A( & )"# 7 # @ $i

A( & )"# 7 # @ $i


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T"ori & s R"l 4"s7u# n s

D"corr6nci s & T"ori& s R7

A(or& )"# 7u# n@s$ic & Ainis$r .o

A(or& )"# 7u# n@s$ic & Ainis$r .o


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T"ori & s R"l 4"s 7u# n s

7u# ni3 n&o E#pr"s

• As origens da Teoria das !elaç"es #$manas.• A ci%ilização ind$strializada e o homem.

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As ori5ens da Teoria das #elaçMes; manas remontam L inV 4ncia dasideias do pra5matismo e da iniciati7aindi7id al nos Estados @nidos= 9erço dademocracia. a pr tica= essa teorias r5i com a EWperi4ncia de ;aPthorne


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A EWperi4ncia de ;aPthorne marca= aolon5o de s a d ração= o inHcio de ma

no7a teoria calcada em 7aloresh manHsticos na Administração=deslocando a preoc pação colocada natare a e na estr t ra para a

preoc pação com as pessoas.



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As concl sMes da EWperi4ncia de ;aPthorneincl Hram no7as 7ari 7eis no dicion rio daAdministração: a inte5ração social e o

comportamento social dos empre5ados=necessidades psicolR5icas e sociais e aatenção para no7as ormas de recompensas esançMes não materiais= o est do dos 5r pos

in ormais e da chamada or5ani ação in ormal=o despertar para as relaçMes h manas dentrodas or5ani açMes= a 4n ase nos aspectosemocionais e não racionais do

comportamento das pessoas e a import ncia



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$rimeira teoriaadministrati7a c oprincipal oco ocomportamento h mano

e prec rsor oi ;er9ertimon

?ostro as limitaçMes da

racionalidade cientiNca.



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Baseia(se na tili ação det cnicas moti7acionais para a ercom K e o cola9orador tra9alhe demaneira mais eNciente por 9 scaratin5ir as os o9 eti7os da

or5ani ação de maneira K ase K ea tom tica= isto = o cola9oradoraca9a a endo isso de maneirainconsciente= em 9 sca dasatis a ão essoal.



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7"r("r$ Si#on Americano=

at o no campoda inteli54nciaartiNcial=psicolo5iaco5niti7a=ci4ncia dacomp tação=Economia e



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T"ori Cl+ssicT"ori & s R"l 4"s

7u# n s Trata a 8r5ani ação comom K ina

Trata a 8r5ani ação como 5r pode pessoas

En ati a as tare as o atecnolo5ia En ati a as pessoas

Inspirada em sistemas deen5enharia

Inspirada em sistemas depsicolo5ia

A toridade centrali ada 3ele5ação de a toridade!inhas claras de a toridade A tonomia do empre5ado

Especiali ação e compet4nciat cnica "onNança e a9ert ra

Acent ada di7isão do tra9alho Un ase nas relaçMes entre aspessoas"onNança nas re5ras e nosre5 lamentos "onNança nas pessoas

"lara separação entre linha e

Co#p r .o


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D"corr6nci s & T"ori & s R"l 4"s 7u# n s

D n&o I#por$ nci os 0rupos

• A &nfl$ência da 'oti%ação #$mana.• A (iderança.• A Com$nicação.• A Organização &nformal.• A din)mica de gr$po.

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Satisfação Necessidade

E uilíbrio

Estímuloou incenti!o

Comportamento o$ ação

E$ p s &o ciclo #o$i1 cion l

Com"ortamento ou ação

Tensão


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Autocrática

# líder fi$a as diretri%es& sem ual uer

"artici"ação do gru"o

# líder determina as"ro!id'ncia "ara e$ecuçãodas tarefas& na medida em

ue se tornam necessárias e de modo im"re!isí!el

"ara o gru"o

# líder determina a tarefa

ue cada um de!e e$ecutar e os colegas de trabal(o

# líder ) dominador e )

*"essoal+ nos elogios e críticas ao trabal(o de cada membro,

Autocrática

# líder fi$a as diretri%es& sem ual uer

"artici"ação do gru"o

# líder determina as"ro!id'ncia "ara e$ecuçãodas tarefas& na medida em

ue se tornam necessárias e de modo im"re!isí!el

"ara o gru"o

# líder determina a tarefaue cada um de!e e$ecutar

e os colegas de trabal(o

# líder ) dominador e )

*"essoal+ nos elogios e críticas ao trabal(o de cada membro,

-iberal .laisse%/faire0

1á liberdade total "ara asdecis2es gru"ais ou indi!iduais&e mínima "artici"ação do líder,

A "artici"ação do líder )limitada a"resentando a"enassugest2es uando solicitado a

fa%'/las,

A di!isão do trabal(o e escol(ados colegas fica totalmente a

cargo do gru"o, Absoluta falta de "artici"ação do líder,

# líder não a!alia o gru"o nem controla os acontecimentos, A"enas comenta as ati!idades

uando "erguntado,

-iberal .laisse%/faire0

1á liberdade total "ara asdecis2es gru"ais ou indi!iduais&e mínima "artici"ação do líder,

A "artici"ação do líder )limitada a"resentando a"enassugest2es uando solicitado a

fa%'/las,

A di!isão do trabal(o e escol(a

dos colegas fica totalmente acargo do gru"o, Absoluta falta de "artici"ação do líder,

# líder não a!alia o gru"o nem controla os acontecimentos, A"enas comenta as ati!idades

uando "erguntado,

3emocrática

As diretri%es são debatidas decididas "elo gru"o& estimulado e assistido "elo líder,

# gru"o esboça as "ro!id'ncias "ara atingir o al!o e "ede consel(os ao líder& ue sugere alternati!as "ara o gru"o escol(er,

A di!isão do trabal(o fica a crit)rio do gru"o e cada membro tem liberdade de escol(er seus colegas de trabal(o,

# líder "rocura ser um membro normal do gru"o& em es"írito, # líder ) ob4eti!o e limita/se aos fatos nas críticas e

elogios,

3emocrática

As diretri%es são debatidas decididas "elo gru"o& estimulado e assistido "elo líder,

# gru"o esboça as "ro!id'ncias "ara atingir o al!o e "ede consel(os ao líder& ue sugere alternati!as "ara o gru"o escol(er,

A di!isão do trabal(o fica a crit)rio do gru"o e cada

membro tem liberdade de escol(er seus colegas de trabal(o,

# líder "rocura ser um membro normal do gru"o& em es"írito, # líder ) ob4eti!o e limita/se aos fatos nas críticas e

elogios,

Os $r6s "s$ilos &" li&"r n


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AbordagemNeoclássicada

Administração

D"s&o(r #"n$os & A(or& )"#


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Abordagem Neoclássica daAdministração

TeoriaNeoclássica

3ecorr'nciasda Teoria

Neoclássica

Ti"os3e

#rgani%aç2es

3e"arta/mentali%ação

D s&o(r # n$os & A(or& ) #N"ocl+ssic

Administração5or

#b4eti!os


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T"ori N"ocl+ssic& Ainis$r .o

D"*nin&o o P p"l &o Ainis$r &or• A Administração como Ciência *ocial.• Os Aspectos Com$ns +s Organizaç"es.• Os ,rincípios - sicos de Organização.• A Centralização %ers$s escentralização.• As F$nç"es do Administrador.• Apreciação Crítica da Teoria das !elaç"es #$manas.

44

C r c$"r@s$ic s & T"ori


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• Un ase na pr tica da Administração.• #eaNrmação relati7a dos post lados cl ssicos.• Un ase nos princHpios 5erais de Administração.• Un ase nos o9 eti7os e nos res ltados.

• Ecletismo da Teoria eocl ssica.

C r c$ r@s$ic s & T oriN"ocl+ssic


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Efici'ncia6

•

/nfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• !esol%er problemas.• *al%ag$ardar rec$rsos.• C$mprir tarefas e obrigaç"es.• Treinar os s$bordinados.• 'anter as m 0$inas.• Fre0$entar a igre1a.• !ezar.• 2ogar f$tebol com arte.

Eficácia6

•

/nfase nos res$ltados.• Fazer as coisas certas.• Atingir ob1eti%os.• Otimizar o $so de rec$rsos.• Obter res$ltados.• ar efic cia aos s$bordinados.• ' 0$inas em f$ncionamento.• ,raticar %alores religiosos.• 3anhar o cé$.• 3anhar o 1ogo.

T"ori N"ocl+ssic


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Ní!eis6

7nstitucional

7ntermediário

#"eracional

Administração de C8"ula 3efinição de ob4eti!os5lane4amento& #rgani%ação& 3ireção e Controle

Administração das #"eraç2esSu"er!isão da e$ecução dastarefas e o"eraç2es da em"resa

5residente 3iretores

9erentes

Su"er!isores

Funcionários e #"eráriosE$ecução das tarefas e o"eraç2es

Os n@1"is & Or) ni3 .o


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Ní!eis6

7nstitucional

7ntermediário

#"eracional

5residente 3iretores

9erentes

Su"er!isores

Administração

#"eração 2uncion"rios e / er"rios4essoal não-administrativo5 Funcionários e #"erários

.5essoal não/administrati!o0

Os n@1"is 7i"r+r uicos

V n$ )"ns " &"s1 n$ )"ns


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:antagens da3escentrali%ação

3es!antagens da3escentrali%ação

4. As decis"es são tomadas maisrapidamente pelos pr5priose6ec$tores da ação.

7. Tomadores de decisão são os 0$etêm mais informação sobre asit$ação.

8. 'aior participação no processo

decis5rio promo%e moti%ação e moralele%ado entre os administradoresmédios.

9. ,roporciona e6celente treinamentopara os administradores médios.

4. ,ode ocorrer falta de informação ecoordenação entre os departamentosen%ol%idos.

7. 'aior c$sto pela e6igência demelhor seleção e treinamento dosadministradores médios.

8. !isco da s$bob1eti%ação: os

administradores podem defender maisos ob1eti%os departamentais do 0$eos empresariais.

9. As políticas e procedimentos podem%ariar enormemente nos di%ersosdepartamentos.

V n$ ) ns & s1 n$ ) ns& &"sc"n$r li3 .o

A t f 2 d i i t ti!


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;esultados

• esempenho• Ob1eti%os• ,rod$tos• *er%iços• ;ficiência• ;fic cia

3ireção

esignar pessoas<dirigir se$s esforços<moti% =las< lider =las

e com$nicar

As uatro funç2es administrati!as 5lane4amento

Formular ob4eti!os e os meios "ara alcançá/los

Controle 'onitorar as ati%idades ecorrigir os des%ios

#rgani%ação 'odelar o trabalho< alocar rec$rsos ecoordenar ati%idades

;ecursos

• #$manos• Financeiros• 'ateriais• Tecnol5gicos• &nformação


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"corr6nci s & T"ori N"ocl+ssic ,Tipos &" Or) ni3 .o

D n&o For# / E#pr"s

• O !acionalismo da Organização Formal.•

A Organização (inear.• A Organização F$ncional.• A Organização (inha=*taff.• As Comiss"es.• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizaç"es.

51

O ) i3 Li "


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Características6

4. A$toridade linear o$ >nica.7. (inhas formais de com$nicação.8. Centralização das decis"es.9. Aspecto piramidal.

:antagens6

?. ;str$t$ra simples e de f cil compreensão.@. Clara delimitação das responsabilidades.

. Facilidade de implantação.B. ;stabilidade.

. &ndicada para pe0$enas empresas.

3es!antagens64D. ;stabilidade e const)ncia das relaç"es formais.44. A$toridade linear baseada no comando >nico e direto.47. ;6agero da f$nção de chefia.48. Chefes generalistas 0$e não se especializam.49. ,ro%oca o congestionamento das com$nicaç"es.4?. Com$nicaç"es indiretas e demoradas.

Or) ni3 .o Lin" r

O ) i3 F i l


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Características6

4. A$toridade f$ncional o$ di%idida.7. (inhas diretas de com$nicação.8. escentralização das decis"es.9. /nfase na especialização.

:antagens6

?. ,roporciona o m 6imo de especialização.@. ,ermite a melhor s$per%isão técnica possí%el.

. esen%ol%e com$nicaç"es diretas e sem intermediação.B. *epara as f$nç"es de plane1amento e controle das f$nç"es de e6ec$ção.

3es!antagens6

. il$ição e conse0Eente perda de a$toridade de comando.4D. *$bordinação m>ltipla.44. Tendência + concorrência entre especialistas.47. Tendência + tensão e conflito dentro da organização. 53

Or) ni3 .o Funcion l

S " 1i ! i l


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Su"er!isor deManutenção

Su"er!isor de 5rodução

Su"er!isor de


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Características6

4. F$são da estr$t$ra linear com a estr$t$ra f$ncional.7. Coe6istência entre as linhas formais e as linhas diretas de com$nicação.8. *eparação entre 5rgãos operacionais e6ec$ti%osG e

5rgãos de apoio e s$porte assessoriaG.9. #ierar0$ia %ers$s especialização.

:antagens6

9. Asseg$ra assessoria especializada e mantém o princípio de a$toridade >nica.?. Ati%idade con1$nta e coordenada de 5rgãos de linha e 5rgãos de staff.

3es!antagens6@. Conflitos entre 5rgãos de linha e de staff.

. ific$ldade na obtenção e man$tenção do e0$ilíbrio entre linha e staff.

55

Or) ni3 .o LinB -S$ K

Es$ru$ur Lin" r Funcion l


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Estrutura -inear Estrutura Funcional Estrutura -in(a/Staff

3iretor 3iretor 3iretor

;6ec$ção ;6ec$ção ;6ec$ção ;6ec$ção Assessoria ;6ec$ção

3erente 3erente 3erente 3erente *taff 3erente

,redomínio daA$toridade (inear

,redomínio daA$toridade F$ncional

,redomínio daA$toridade (inear e

F$ncional

Es$ru$ur Lin r Funcion l LinB -S$ K


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D"corr6nci s & T"ori

N"ocl+ssic ,D"p r$ #"n$ li3 .o

Co#pon&o s Uni& &"s & E#pr"s

Os Tipos &" D"p r$ #"n$ li3 .oPor Fun .oPor Pro&u$o ou s"r1i oPor T"rri$ rioPor Cli"n$"Por Proc"ssoPor Pro "$oM $rici l

Mis$57

D" $ #" $ li3


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3epartamentali ação&estr t ração/ ma orma

sistemati ada de a5r parati7idades em raçMesor5ani acionais deNnidas se5 indo

m dado crit rio= 7isando L melhoradeK ação da estr t raor5ani acional e s a din mica deação.

D"p r$ #"n$ li3 .o

D" $ #" $ li3


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O( "$i1osApro7eitar a especiali ação?aWimi ar os rec rsos disponH7eis"ontrolar"oordenar3escentrali ar

Inte5rar am9iente e or5ani ação#ed ir conVitos

D"p r$ #"n$ li3 .o


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Departamentalização: opções de desenhoestrutural para agrupar departamentos

Engen6aria 7ar8eting 7anufatura

CE/

grupamentoFuncional

grupamento por prod.!ser"

# r o d u t oD i " i s ã o $

# r o d u t oD i " i s ã o %

# r o d u t oD i " i s ã o &

' ( )


61/138


Ainis$r .o Por O( "$i1os

Foc li3 n&o R"sul$ &os

61

A A$8 m modelo de administração pormeio do K al as 5er4ncias esta9elecemmetas para a s a or5ani ação. 8s o9 eti7osde7em ser mens rados= para assim

possi9ilitar a analise K ntica dos mesmos.Ao escolher os o9 eti7os= de7em(seesta9elecer crit rios de escolha ehierarK i (los de acordo com as prioridadesda empresa. Assim= cada or5ani ação tem as a hierar ia de o9 eti7os.


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Características da A5#

4. ;stabelecimento con1$nto de ob1eti%os entre gerente e s$bordinado.

7. ;stabelecimento de ob1eti%os para cada departamento o$ posição.

8. &nterligação entre os % rios ob1eti%os departamentais.

9. /nfase na mens$ração e no controle de res$ltados.

?. Contín$a a%aliação< re%isão e reciclagem dos planos.@. ,articipação at$ante das gerências e dos s$bordinados.

. Apoio intensi%o do staff.

4. ;stabelecimento con1$nto de ob1eti%os entre gerente e s$bordinado.

7. ;stabelecimento de ob1eti%os para cada departamento o$ posição.

8. &nterligação entre os % rios ob1eti%os departamentais.

9. /nfase na mens$ração e no controle de res$ltados.

?. Contín$a a%aliação< re%isão e reciclagem dos planos.

@. ,articipação at$ante das gerências e dos s$bordinados.

. Apoio intensi%o do staff.

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# ciclo contínuo da A5#


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# ciclo contínuo da A5#

Fi6ação dos Ob1eti%os

3lobais da empresa

;laboração do,lane1amento ;stratégico

Fi6ação dos Ob1eti%os

epartamentais

A%aliação dos!es$ltados

;laboração do,lano t tico do epartamento

!e%isão dos,lanos

esdobramentodo ,lano T tico em ,lanos Operacionais

;6ec$çãodos

,lanos 63


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Tática6

• !efere=se a cada departamento o$ $nidade

• H $m meio para alcançar ob1eti%os departamentais

• H orientada para o médio o$ c$rto prazo

• H definida no ní%el intermedi rio pelo gerente

Estrat)gia6

• ;n%ol%e a organização como $ma totalidade

• H $m meio para alcançar ob1eti%os organizacionais

• H orientada para o longo prazo

• H decidida no ní%el instit$cional da organização

Es$r $ )i T+$ic


65/138


>, Estágio da formulação de ob4eti!os organi%acionais,

?, Estágio da auditoria e$terna @ o ambiente,

, Estágio da auditoria interna @ a organi%ação,

B, Estágio da formulação estrat)gica,, Estágio de desen!ol!imento de "lanos táticos,

D, #"eracionali%ação da estrat)gia,

5lane4amento Estrat)gico

65


As ( s"s &o pl n" #"n$o


66/138


As ( s s &o pl n # n$o"s$r $ )ico

Form$lação dos Ob1eti%osOrganizacionais

An lise&nterna da ;mpresa

An lise;6terna do Ambiente

Form$lação de Alternati%as ;stratégicas

,ontos fortes e pontos fracos< !ec$rsos disponí%eis<

#abilidades e competências

Condiç"es e6ternas<Oport$nidades< ameaças<

esafios e restriç"es

# ue temosna em"resa # ue (á no Ambiente

# ue fa%er 66

An+lis" S OT


67/138


An+lis S OT5ontos Fortes da #rgani%ação 5ontos Fracos da #rgani%ação

.Streng(ts0 . eaGness0 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

#"ortunidades Ambientais Ameaças Ambientais .#""ortunities0 .T(reatness0 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

67

A $r nsi o &o "s$ilo inis$r $i1o


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5r)/A5#6

• Administração do cotidiano.

• Jis$alização para dentro da empresa.

• Orientação para os prod$tos.

• Orientação para a organização.• Orientação para as ati%idades.

• Administração da rotina.

• /nfase no KcomoL.

• Foco no dinheiro< m 0$inas e materiais.

• Controle centralizado< f$ncional.

• ;stilo a$torit rio.

• &ndi%id$alismo.

5r)/A5#6

• Administração do cotidiano.

• Jis$alização para dentro da empresa.

• Orientação para os prod$tos.

•

Orientação para a organização.• Orientação para as ati%idades.

• Administração da rotina.

• /nfase no KcomoL.

• Foco no dinheiro< m 0$inas e materiais.• Controle centralizado< f$ncional.

• ;stilo a$torit rio.

• &ndi%id$alismo.

5Hs/A5#6

• Focalização no f$t$ro.

• Jis$alização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.• Orientação para os res$ltados.

• Criação de ino%aç"es.

• /nfase no Kpara 0$eL.

• Foco nas pessoas< mentalidade e tempo.

• &niciati%a descentralizada nos s$bords.

• ;stilo participati%o.

• Trabalho em e0$ipe.

5Hs/A5#6

• Focalização no f$t$ro.

• Jis$alização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.• Orientação para os res$ltados.

• Criação de ino%aç"es.

• /nfase no Kpara 0$eL.

• Foco nas pessoas< mentalidade e tempo.• &niciati%a descentralizada nos s$bords.

• ;stilo participati%o.

• Trabalho em e0$ipe.

A $r nsi .o &o s$ilo inis$r $i1oco# APO


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AbordagemEstruturalistada

Administração

A(or& )"# Es$ru$ur lis$



70/138


A(or& ) # Es$ru$ur lis$&"s&o(r #"n$os

A(or& ) # Es$ru$ur lis$&"s&o(r #"n$os

Teoria da =urocracia

TeoriaEstruturalista

AbordagemEstruturalista

70

Or) ni3 r

proc"ssos

Or) ni3 r

"s$ru$ur


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Mo&"lo 'urocr+$ico &"

Or) ni3 .oT"ori & 'urocr ci

E# (usc & Or) ni3 .o i&" l• As Origens da Teoria da -$rocracia.• Os Tipos de A$toridade.• As Características da -$rocracia seg$ndo Meber.• As Jantagens da -$rocracia.•

As isf$nç"es da -$rocracia.• A &nteração da -$rocracia com o Ambiente.• Os 3ra$s de -$rocratização.• As imens"es da -$rocracia.

71




72/138

A(or& ) # Es$ru$ur lis$T"ori & 'urocr ci


A 9 rocracia ma orma de

or5ani ação h mana K e se9aseia na racionalidade= isto = naadeK ação dos meios aoso9 eti7os &Nns/ pretendidos= a Nmde 5arantir a m Wima eNci4nciapossH7el no alcance desseso9 eti7os. As ori5ens da9 rocracia remontam L poca da




73/138



A Teoria da B rocracia desen7ol7e (se naAdministração ao redor da d cada de 1')0= em

nção dos se5 intes aspectos:

A ra5ilidade e parcialidade da Teoria "l ssicae da Teoria das #elaçMes ; manasA necessidade de m modelo de or5ani açãoracional capa de caracteri ar todas as7ari 7eis en7ol7idas= 9em como ocomportamento dos mem9ros participantes8 crescente tamanho e compleWidade dasempresas8 ress r5imento da ociolo5ia da B rocracia=

Ti"ologia de sociedades segundo eber


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Ti"os de Características E$em"los Ti"os de Características -egitimação A"aratoSociedade Autoridade Administrati!o

,atriarcal e Clã< tribo< Não é racional. Tradição< Forma fe$dalTradicional patrimonialista. família< Tradicional ,oder herdado h bitos< e patrimonial

Conser%antismo sociedade o$ delegado. $sos emedie%al -aseada no cost$mes

KsenhorL.

,ersonalista< 3r$pos Não é racional< Traços &nconstanteCarism tica mística e re%ol$cion rios< nem herdada< pessoais e inst %el.

arbitr ria. partidos políticos< Carismática nem deleg %el. heroísmo< ;scolhido pela !e%ol$cion ria naç"es em -aseada no magia< lealdade e

re%ol$ção carisma poder mentalG de%oção ao

do líder. líder e não por 0$alificaç"es.

-egal& !acionalidade ;stados modernos -egal& (egal< racional< 2$stiça< lei.;acional e dos ob1eti%os empresas< ;acional ou formal e ,rom$lgação -$rocracia.=urocrática e dos meios. e e6ércitos =urocrática impessoal. !eg$lamentação

'eritocr tica. de normas legais

Ti ologia de sociedades segundo eber

C r c$"r@s$ic s & 'urocr ci


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C r c$ r@s$ic s & urocr cis")un&o "("r

1. "ar ter le5al das normas e re5 lamentos.2. "ar ter ormal das com nicaçMes.-. "ar ter racional e di7isão do tra9alho.). Impessoalidade nas relaçMes.%. ;ierarK ia de a toridade.6. #otinas e procedimentos padroni ados.+. "ompet4ncia t cnica e meritocracia.*. Especiali ação da Administração.'. $roNssionali ação dos participantes.10."ompleta pre7isi9ilidade do

comportamento. 75

:antagens da =urocracia


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:antagens da =urocracia

• !acionalidade.• ,recisão na definição do cargo e da operação.• !apidez nas decis"es.• ni%ocidade de interpretação.• niformidade de rotinas e procedimentos.• Contin$idade da organização.•

!ed$ção do atrito entre as pessoas.• Const)ncia.• Confiabilidade.• -enefícios para as pessoas na organização.

76

=urocraciaC í i di f 2


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Características e disfunç2es

Características da =urocracia 3isfunç2es da =urocracia

4. Car ter legal das normas7. Car ter formal das com$nicaç"es8. i%isão do trabalho9. &mpessoalidade no relacionamento

?. #ierar0$ização da a$toridade@. !otinas e procedimentos

. Competência técnica e méritoB. ;specialização da Administração

. ,rofissionalização

4. &nternalização das normas7. ;6cesso de formalismo e papel5rio

8. !esistência +s m$danças9. espersonalização do relacionamento?. Categorização do relacionamento@. *$perconformidade

. ;6ibição de sinais de a$toridadeB. ific$ldades com os clientes

5re!isibilidade do Funcionamento 7m"re!isibilidade do Funcionamento77


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T"ori Es$ru$ur lis$ &

Ainis$r .o A#pli n&o os 7ori3on$"s & E#pr"s

• As Origens da Teoria ;str$t$ralista.• A *ociedade de Organizaç"es.• A An lise das Organizaç"es.• A Tipologia das Organizaç"es.• Os Ob1eti%os Organizacionais.• O Ambiente Organizacional.• A ;stratégia Organizacional.• Os Conflitos Organizacionais.• As * tiras + Organização.• Apreciação Crítica da Teoria ;str$t$ralista.

78




79/138


;2 A oposi .o sur)i& "n$r" T"ori Cl+ssic " &" R"l 4"s 7u# n

?2 A n"c"ssi& &" &" 1isu li3 r or) ni3 .o co#o u# uni& &" soci

=2 A in u6nci &o "s$ru$ur lis#o n s ci6nci s soci is2Q2 O no1o conc"i$o &" "s$ru$ur 2

2 A oposi .o sur)i& "n$r" T"ori Cl+ssic " &" R"l 4"s 7u# n

2 A n"c"ssi& &" &" 1isu li3 r or) ni3 .o co#o u# uni& &" soci l

2 A in u6nci &o "s$ru$ur lis#o n s ci6nci s soci is22 O no1o conc"i$o &" "s$ru$ur 2

;2 As Or) ni3 4"s2

?2 O Bo#"# or) ni3 cion l2

=2 A Soci"& &" &" Or) ni3 4"s2

;2 As Or) ni3 4"s2

?2 O Bo#"# or) ni3 cion l2

=2 A Soci"& &" &" Or) ni3 4"s279

A(or& ) # Es$ru$ur lis$T"ori Es$ru$ur lis$ - ori)"nsA(or& ) # Es$ru$ur lis$

T"ori Es$ru$ur lis$ - ori)"ns

An+lis" & s Or) ni3 4"s


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An+lis" & s Or) ni3 4"s

>, Abordagem m8lti"la6 organi%ação formal e informal,

?, Abordagem m8lti"la6 recom"ensas materiais e sociais,

, Abordagem m8lti"la6 os diferentes enfo ues da organi%ação,

B, Abordagem m8lti"la6 os ní!eis da organi%ação,

, Abordagem m8lti"la6 a di!ersidade de organi%aç2es,

D, Abordagem m8lti"la6 análise 7nter organi%acional,

>, Abordagem m8lti"la6 organi%ação formal e informal,

?, Abordagem m8lti"la6 recom"ensas materiais e sociais,

, Abordagem m8lti"la6 os diferentes enfo ues da organi%ação,

B, Abordagem m8lti"la6 os ní!eis da organi%ação,

, Abordagem m8lti"la6 a di!ersidade de organi%aç2es,

D, Abordagem m8lti"la6 análise 7nter organi%acional,

O( "$i1os Or) ni3 cion is


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O( $i1os Or) ni3 cion is

>, A"resentação de uma situação futura,

?, Constituem uma fonte de legitimidade ue 4ustifica aç2es,

, Ser!em como "adr2es "ara a!aliar o desem"en(o,B, Ser!em como unidade de medida "ara a "roduti!idade,

>, A"resentação de uma situação futura,

?, Constituem uma fonte de legitimidade ue 4ustifica aç2es,

, Ser!em como "adr2es "ara a!aliar o desem"en(o,B, Ser!em como unidade de medida "ara a "roduti!idade,

>, Modelos de sobre!i!'ncia,

?, Modelos de efici'ncia,

>, Modelos de sobre!i!'ncia,

?, Modelos de efici'ncia,

Con i$os Or) ni3 cion is


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Con i$os Or) ni3 cion is

Conflito entre a autoridade do es"ecialista .con(ecimento0 e aautoridade administrati!a .(ierar uia0

4. Organizaç"es especializadas.7. Organizaç"es não=especializadas.

8. Organizaç"es de ser%iços., 3ilemas da organi%ação,

4. ilema entre coordenação e com$nicação li%re.7. ilema entre disciplina b$rocr tica e especialização profissional.8. ilema entre necessidade de plane1amento centralizado enecessidade de iniciati%a indi%id$al

, Conflitos entre lin(a e assessoria .staff0,

Conflito entre a autoridade do es"ecialista .con(ecimento0 e aautoridade administrati!a .(ierar uia0

4. Organizaç"es especializadas.7. Organizaç"es não=especializadas.8. Organizaç"es de ser%iços.

, 3ilemas da organi%ação,

4. ilema entre coordenação e com$nicação li%re.7. ilema entre disciplina b$rocr tica e especialização profissional.

8. ilema entre necessidade de plane1amento centralizado enecessidade de iniciati%a indi%id$al

, Conflitos entre lin(a e assessoria .staff0,

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AbordagemComportamentalda Administração

A(or& )"#

A(or& )"#


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(o & )Co#por$ #"n$ l&"s&o(r #"n$os

(o & )Co#por$ #"n$ l&"s&o(r #"n$os

TeoriaCom"or/

tamental

Teoriado3esen!ol/!imento

#ragani%acional

AbordagemCom"or/tamental

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5essoasdinami%ando

a em"resa

Em"resa

reorgani%ada


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T"ori Co#por$ #"n$ l

& Ainis$r .oDin #i3 n&o E#pr"s por #"io &" P"sso s

• As Origens da Teoria Comportamental.• As No%as ,roposiç"es sobre 'oti%ação #$mana.• Os ;stilos de Administração.• A Organização como $m *istema *ocial Cooperati%o.• O ,rocesso ecis5rio.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre ob1eti%os organizacionais e indi%id$ais.• As No%as ,roposiç"es sobre (iderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

85

7i"r r ui & s n"c"ssi& &"s por


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pM slo

Necessidades Secundárias

Necessidades 5rimárias

Necessidades de Auto/reali%ação

Estima

Sociais

Segurança

FisiolHgicas

• Trabalho criati%o e desafiante• i%ersidade e a$tonomia• ,articipação nas decis"es

• !esponsabilidade por res$ltados• Org$lho e reconhecimento• ,romoç"es

• Amizade dos colegas• &nteração com clientes• Chefe amig %el

• Condiç"es seg$ras de trabalho• !em$neração e benefícios• ;stabilidade no emprego

• &nter%alos de descanso• Conforto físico• #or rio de trabalho razo %el

7i"r r ui &" N"c"ssi& &"s


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• Alimento• ;e"ouso

• Abrigo

• Se$o

• ;elacionamento• Ami%ade

• Aceitação

• Afeição

• Com"reensão

• Consideração

• Segurança• 5roteção

contra6

• 5erigo• 3oença• 7ncerte%a• 3esem"rego

• Satisfação do ego• #rgul(o

• Status e "restígio

• Auto/res"eito

• ;econ(ecimento

•

Confiança• 5rogresso

• A"reciação

• Admiração dos colegas

• Auto/reali%ação

• Auto/desen/ !ol!imento• E$cel'ncia "essoal

• Com"et'ncia

• E$"ertiseFisiolHgicas

Segurança

Auto/;eali%ação

Estima

Sociais

F $or"s Mo$i1 cion is " 7i)i6nicos


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F $or s Mo$i1 cion is 7i)i6nicos7"r3("r)

Conte8do do Cargo.Como a "essoa se senteem relação ao seu cargo06

>, Trabal(o em si,

?, ;eali%ação,

, ;econ(ecimento

B, 5rogresso "rofissional,

, ;es"onsabilidade,

Conte8do do Cargo.Como a "essoa se senteem relação ao seu cargo06

>, Trabal(o em si,

?, ;eali%ação,

, ;econ(ecimentoB, 5rogresso "rofissional,

, ;es"onsabilidade,

Conte$to do Cargo .Como a "essoa se sente em relação I sua em"resa06

>,Condiç2es de trabal(o,

?, Administração da em"resa,

, Salário,

B, ;elaç2es com o su"er!isor,

, =enefícios e ser!içossociais,

Conte$to do Cargo .Como a "essoa se sente em relação I sua em"resa06

>,Condiç2es de trabal(o,

?, Administração da em"resa,

, Salário,B, ;elaç2es com o su"er!isor,

, =enefícios e ser!içossociais,

Fatores Moti!acionais Fatores 1igi'nicos .Satisfacientes0 .7nsatisfacientes0

T"ori 1s T"ori


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>, As "essoas são indolentes e?, Falta/l(es ambição e e!itam

o trabal(o,

, ;esistem Is mudanças

B, Sua de"end'ncia as tornainca"a%es de autocontrolee autodisci"lina,

>, As "essoas são indolentes e

?, Falta/l(es ambição e e!itamo trabal(o,

, ;esistem Is mudanças

B, Sua de"end'ncia as torna

inca"a%es de autocontrolee autodisci"lina,

Teoria J Teoria K

>, As "essoas gostam de ati!idade,?, As "essoas não são "assi!as,

, T'm moti!ação e "otencial dedesen!ol!imento,

B, Aceitam res"onsabilidade,

, T'm imaginação e criati!idade,

>, As "essoas gostam de ati!idade,

?, As "essoas não são "assi!as,

, T'm moti!ação e "otencial dedesen!ol!imento,

B, Aceitam res"onsabilidade,

, T'm imaginação e criati!idade,

>, A Administração ) um "rocesso dedirigir esforços das "essoas

?, As "essoas de!em ser "ersuadidase moti!adas,

, As "essoas de!em receberincenti!os econLmicos comorecom"ensa,

>, A Administração ) um "rocesso dedirigir esforços das "essoas

?, As "essoas de!em ser "ersuadidase moti!adas,

, As "essoas de!em receberincenti!os econLmicos comorecom"ensa,

>, A Administração ) um "rocessode dirigir o com"ortamento das"essoas em direção dos ob4eti!osorgani%acionais e "essoais,

?, A tarefa da Administração ) criarcondiç2es organi%acionais

atra!)s das uais as "essoas"ossam atingir seus ob4eti!os

"essoais,

>, A Administração ) um "rocessode dirigir o com"ortamento das

"essoas em direção dos ob4eti!osorgani%acionais e "essoais,

?, A tarefa da Administração ) criarcondiç2es organi%acionais

atra!)s das uais as "essoas"ossam atingir seus ob4eti!os"essoais,


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T"ori &o

D"s"n1ol1i#"n$oOr) ni3 cion l DO

E#pr""n&"n&o Mu& n " R"no1 .o Or) ni3 cion l• As Origens do O.• As '$danças e a Organização.•

O P$e é esen%ol%imento Organizacional.• O ,rocesso de O.• Os 'odelos de O.• Apreciação Crítica do O.

90

Ori)"ns &o DO


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Ori) ns &o DO

cul& &" "# op"r cion li3 r os conc"i$os & $"ori inis$r $i

$u&os so(r" #o$i1 .o Bu# n 2

.o &o N $ion l Tr inin) L (or $orG NTL 2lic .o &" u# li1ro so(r" T-0roups2

r li& &" &" #u& n s no #un&o2

.o &" &u s $"n&6nci s, "s$ru$ur " co#por$ #"n$o or) ni3 cio

$u&os so(r" con i$os in$"rp"sso is – or) ni3 cion is2

ri+1"is (+sic s, #(i"n$"H or) ni3 .oH )rupo " in&i1@&uo2

ul& &" "# op"r cion li3 r os conc"i$os & $"ori inis$r $i

u&os so(r" #o$i1 .o Bu# n 2

.o &o N $ion l Tr inin) L (or $orG NTL 2

lic .o &" u# li1ro so(r" T-0roups2

li& &" &" #u& n s no #un&o2

o &" &u s $"n&6nci s, "s$ru$ur " co#por$ #"n$o or) ni3 cio

u&os so(r" con i$os in$"rp"sso is – or) ni3 cion is2

ri+1"is (+sic s, #(i"n$"H or) ni3 .oH )rupo " in&i1@&uo2

As #u& n s " Or) ni3 o


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As #u& n s Or) ni3 .o

• m no!o conceito de organi%ação,• Conceito de cultura organi%acional,

• Clima organi%acional,

• Mudança da cultura e do clima organi%acional,• Conceito de mudança,

• # "rocesso de mudança segundo -e in,

• Conceito de desen!ol!imento,

• Fases da organi%ação,

• Críticas Is estruturas con!encionais,

• m no!o conceito de organi%ação,• Conceito de cultura organi%acional,

• Clima organi%acional,

• Mudança da cultura e do clima organi%acional,• Conceito de mudança,

• # "rocesso de mudança segundo -e in,

• Conceito de desen!ol!imento,• Fases da organi%ação,

• Críticas Is estruturas con!encionais,92

Sis$"# s #"c nicos" i $"# ) i


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" sis$"# s or) nicos

•. /nfase nos cargos e nosindi%íd$os 0$e os oc$pam.

•. !elacionamento do tipoa$toridade=dependência.

•. !ígida adesão + a$toridade eresponsabilidade di%idida.

•. i%isão do trabalho es$per%isão rígida.

•. ,rocesso decis5rio centralizado.

•. Controle rigidamentecentralizado

•. *ol$ção de conflitos por meio de repressão eQo$ hostilidade.

•. /nfase nos cargos e nosindi%íd$os 0$e os oc$pam.

•. !elacionamento do tipoa$toridade=dependência.

•. !ígida adesão + a$toridade eresponsabilidade di%idida.

•. i%isão do trabalho es$per%isão rígida.

•. ,rocesso decis5rio centralizado.

•. Controle rigidamentecentralizado

•. *ol$ção de conflitos por meio de repressão eQo$ hostilidade.

• /nfase nos relacionamentos entre edentro dos gr$pos.

• Confiança e crença recíprocas.

• &nterdependência e responsabilidadecompartilhadas.

• ,articipação e responsabilidade gr$pal.

• ,rocesso decis5rio descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidadee de controle.

• *ol$ção de conflitos atra%és de negociação o$ sol$ção de problemas.

• /nfase nos relacionamentos entre edentro dos gr$pos.

• Confiança e crença recíprocas.

• &nterdependência e responsabilidadecompartilhadas.

• ,articipação e responsabilidade gr$pal.

• ,rocesso decis5rio descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidadee de controle.

• *ol$ção de conflitos atra%és de negociação o$ sol$ção de problemas.

Sistemas MecOnicos Sistemas #rgOnicos

O proc"sso &" #u& n


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p

V"lB s i&"i s " pr+$ic s s.o &"rr"$i& sH( n&on & s "

&"s pr"n&i& s

No1 s i&"i s " pr+$ic s s.o"5"rci$ & s " pr"n&i& s

No1 s i&"i s " pr+$ic s s.o incorpor & s

&"*ni$i1 #"n$"o co#por$ #"n$o

I&"n$i*c .o In$"rn li3 .o Supor$" R"!o

3escongelamento Mudança ;econgelamento


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As c r c$"r@s$ic s

oc li3 .o n or) ni3 .o co#o u# $o&o2ri"n$ .o sis$6#ic 2)"n$" &" #u& n 2

olu .o &" pro(l"# s2pr"n&i3 )"# "5p"ri"nci l2roc"ssos &" )rupo " &"s"n1ol1i#"n$o &" " uip"s2"$ro .o2ri"n$ .o con$in)"nci l2"s"n1ol1i#"n$o &" " uip"s2n!o u" in$"r $i1o2

c li3 .o n or) ni3 .o co#o u# $o&o2ri"n$ .o sis$6#ic 2)"n$" &" #u& n 2olu .o &" pro(l"# s2pr"n&i3 )"# "5p"ri"nci l2roc"ssos &" )rupo " &"s"n1ol1i#"n$o &" " uip"s2"$ro .o2ri"n$ .o con$in)"nci l2"s"n1ol1i#"n$o &" " uip"s2n!o u" in$"r $i1o2 >, Criação de um senso de identidade,

?, 3esen!ol!imento do es"írito de e ui"e,

, A"rimoramento da "erce"ção comum,

>, Criação de um senso de identidade,

?, 3esen!ol!imento do es"írito de e ui"e,

, A"rimoramento da "erce"ção comum,

"o( "$i1os

&o DO


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AbordagemSistêmicada

Administração

A(or& )"# Sis$6#ic

A(or& )"# Sis$6#ic


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( ) & Ainis$r .o

( ) & Ainis$r .o

Abordagem

sist'mica

5essoas3inami%ando

a em"resa

Em"resa

reorgani%ada

Ci("rn $ic"

Ainis$r .o

T"ori&"

sis$"# s

T"oriM $"#+$ic

&Ainis$r .o

5ro"orcionarSoluç2es de"roblemas

em"resariais

A r"1olu .o & (or& )"#


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Abordagem Clássica6

>, ;educionismo,

?, 5ensamento analítico,

, Mecanicismo,

Abordagem Clássica6>, ;educionismo,

?, 5ensamento analítico,

, Mecanicismo,

Abordagem Sist'mica6

>, E$"ansionismo,

?, 5ensamento sint)tico,

, Teleologia,

Abordagem Sist'mica6>, E$"ansionismo,

?, 5ensamento sint)tico,

, Teleologia,

( )sis$6#ic

O pon$o &" p r$i& & Ci("rn $ic


99/138


p p (

99

A tecnolo5ia sempre inV encio oncionamento das or5ani açMes a partirda #e7ol ção Ind strial &1+60/. A orça a7apor s 9stit i o es orço h mano epermiti o aparecimento das 9ricas eindSstrias. A m K ina de escre7errepresento o primeiro passo para aaceleração do processo prod ti7o nosescritRrios. 8 tele one permiti adescentrali ação da administração e aeWpansão das or5ani açMes para no7osmercados. 8 na7io= o a tomR7el e o a7ião

O pon$o &" p r$i& & Ci("rn $ic


100/138


p p (

100

• A "i9ern tica ma ci4ncia no7a K e oiassimilada pela In orm tica e pela

Tecnolo5ia da In ormação.

• A "i9ern tica oi criada pelo matem ticoamericano or9ert iener entre os anos de1')- e 1')+

• 8 oco da "i9ern tica est na siner5ia.

• A "i9ern tica s r5i como ma ci4nciainterdisciplinar para relacionar todas asci4ncias= preencher os espaços 7a ios nãopesK isados por nenh ma delas e permitir

K e cada ci4ncia tili asse os

Conc"i$o &" sis$"#


101/138


Sistema )6• m con4unto de elementos

• dinamicamente inter/relacionados• formando uma ati!idade

• "ara atingir um ob4eti!o

• o"erando sobre dadosPenergiaPmat)ria• 5ara fornecer informaçãoPenergiaPmat)ria ,

101

E5"#plo &" sis$"#


102/138

p

Entradas6

• ados• ;nergia• &nformação

Saídas6

• ;nergia• &nformação• 'atéria

T"ori & In!or# .o


103/138

Com"onentes

Fonte

Transmissor

Canal

!eceptor

estino

!$ído

T ori & In!or# .oSistema TelefLnico

Joz h$mana

Aparelho telefRnico

Fio cond$tor 0$eliga $m aparelhoao o$tro

O o$tro aparelhotelefRnico

O$%ido h$mano

;st tica< linhacr$zada<interferência<

5orta Automática

Afl$ência de pessoas&nterrompendo $mraio de l$z

Cél$la fotoelétrica e

circ$itos a$6iliaresFios cond$zindo aosolen5ide 0$e mo%ea porta

'ecanismosolenoidal

,orta

'a$ f$ncionamentode $m dispositi%o

5rograma de T:

,alcos e atores

C)mera<

transmissores eantena

;spaço li%re

Antena e aparelhode TJ

Telespectador

;st tica< interferência<ma$ f$ncionamentode $m componente

Cons" u6nci s & In!or#+$ic nAinis$r o


104/138


>, Automação6

4. &ntegração das operaç"es em cadeia contín$a.7. ispositi%os de retroação e reg$lagem a$tom tica.8. tilização de rede de comp$tadores.

?, Tecnologia da 7nformação .T70,•. Compressão do espaço.•. Compressão do tempo.•. Conecti%idade., Sistemas de 7nformação,•. ;str$t$ra centralizada.•. ;str$t$ra hierar0$izada.•. ;str$t$ra distrib$ída.•. ;str$t$ra descentralizada.

B, 7ntegração do NegHcio,•. &ntegrar o sistema interno: ;!'.•. &ntegrar as entradas: *C'.•. &ntegrar as saídas: C!'.•. &ntegrar o sistema interno com as entradas e saídas.

, E/business,

Ainis$r .o

104


105/138


T"ori M $"#+$ic &

Ainis$r .o R cion li3 n&o s D"cis4"s

• As Origens da Teoria 'atem tica da Administração.• O ,rocesso ecis5rio.• Os 'odelos 'atem ticos em Administração.• A ,es0$isa Operacional.• A ;stratégia Organizacional.• A Necessidade de &ndicadores de esempenho.• Apreciação Crítica da Teoria 'atem tica.

105

Proc"sso D"cis rio


106/138


• 5ers"ecti!a do "rocesso,• 5ers"ecti!a do "roblema,

•

5ers"ecti!a do "rocesso,• 5ers"ecti!a do "roblema,

3ecis2es 5rogramadas6

• ados ade0$ados.

• ados repetiti%os.

• Condiç"es estatísticas.

• Certeza

• ,re%isibilidade

• !otina

3ecis2es 5rogramadas6

• ados ade0$ados.

• ados repetiti%os.

• Condiç"es estatísticas.

• Certeza

• ,re%isibilidade

• !otina

3ecis2es Não/5rogramadas6

• ados inade0$ados.

• ados >nicos.

• Condiç"es din)micas.

• &ncerteza

• &mpre%isibilidade

• &no%ação

3ecis2es Não/5rogramadas6

• ados inade0$ados.

• ados >nicos.

• Condiç"es din)micas.

• &ncerteza

• &mpre%isibilidade

• &no%ação106

P"s uis Op"r cion l


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4. Aplicação da probabilidade em condiç"es de risco e incerteza.

7. ;statística na sistematização e an lise de dados.

8. 'atem tica na form$lação de modelos 0$antitati%os.

4. Aplicação da probabilidade em condiç"es de risco e incerteza.

7. ;statística na sistematização e an lise de dados.

8. 'atem tica na form$lação de modelos 0$antitati%os.

p

Metodologia da 5#6

• Form$lação do problema.• Constr$ção do modelo matem tico.• ed$ção de $ma sol$ção do modelo.• Teste do modelo e da sol$ção.• Controle sobre a sol$ção.• Colocação da sol$ção em

f$ncionamento implementaçãoG.

Metodologia da 5#6

• Form$lação do problema.• Constr$ção do modelo matem tico.• ed$ção de $ma sol$ção do modelo.•

Teste do modelo e da sol$ção.• Controle sobre a sol$ção.• Colocação da sol$ção em

f$ncionamento implementaçãoG.

T)cnicas de 5#6

• Teoria dos 2ogos.• Teoria das Filas.• Teoria dos 3rafos.•

,rogramação (inear.• ,rogramação in)mica.• An lise ;statística e

C lc$lo de ,robabilidade: S Controle ;statístico de P$alidade. S P$alidade Total.

T)cnicas de 5#6

• Teoria dos 2ogos.• Teoria das Filas.• Teoria dos 3rafos.• ,rogramação (inear.• ,rogramação in)mica.• An lise ;statística e

C lc$lo de ,robabilidade: S Controle ;statístico de P$alidade. S P$alidade Total.


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T"ori &" Sis$"# s

A#pli n&o s Fron$"ir s & E#pr"s

• As Origens da Teoria de *istemas.• O Conceito de *istemas.•

O *istema Aberto.• A Organização como $m *istema Aberto.• Características da Organização como $m *istema Aberto.• Os 'odelos de Organização.• Apreciação Crítica da Teoria de *istemas.

108

Conc"i$o &" Sis$"# s


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$ $

>, Características dos sistemas,

4. ,rop5sito o$ ob1eti%o.7. 3lobalismo o$ totalidade.

?, Ti"os de sistemas,4. P$anto + s$a constit$ição: concretos o$ abstratos.7. P$anto + s$a nat$reza: fechados o$ abertos.

, 5arOmetros dos sistemas,

4. ;ntrada o$ ins$mo inp$tG.7. *aída< prod$to o$ res$ltado o$tp$tG.8. ,rocessamento o$ processador thro$ghp$tG.9. !etroação o$ retroalimentação feedbac G.?. Ambiente.

>, Características dos sistemas,

4. ,rop5sito o$ ob1eti%o.7. 3lobalismo o$ totalidade.

?, Ti"os de sistemas,4. P$anto + s$a constit$ição: concretos o$ abstratos.7. P$anto + s$a nat$reza: fechados o$ abertos.

, 5arOmetros dos sistemas,

4. ;ntrada o$ ins$mo inp$tG.7. *aída< prod$to o$ res$ltado o$tp$tG.8. ,rocessamento o$ processador thro$ghp$tG.9. !etroação o$ retroalimentação feedbac G.?. Ambiente. 109

C r c$"r@s$ic s & s


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>, Com"ortamento "robabilístico e não/determinístico,

?, As organi%aç2es como "artes de uma sociedademaior,

, 7nterde"end'ncia das "artes,B, 1omeostase ou *estado firme+,

>, nidirecionalidade,?, 5rogresso em relação ao ob4eti!o,

, 1omeostasia e e uilíbrio,B, Ada"tabilidade,

, Fronteiras ou limites,

D, Morfog'nese,

Q, ;esili'ncia,

>, Com"ortamento "robabilístico e não/determinístico,

?, As organi%aç2es como "artes de uma sociedademaior,

, 7nterde"end'ncia das "artes,B, 1omeostase ou *estado firme+,

>, nidirecionalidade,?, 5rogresso em relação ao ob4eti!o,

, 1omeostasia e e uilíbrio,B, Ada"tabilidade,

, Fronteiras ou limites,

D, Morfog'nese,

Q, ;esili'ncia,

$ @ $Or) ni3 4"s co#o Sis$"# s

A("r$os

110


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AbordagemContingencialda

Administração


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T"ori & Con$in)6nciE# 'usc & Fl"5i(ili& &" " & A)ili& &"

• As Origens da Teoria da Contingência.• O Ambiente.• A Tecnologia.• A Organização e se$s Ní%eis.•

O #omem Comple6o.• O 'odelo Contingencial da 'oti%ação.• A Teoria Contigencial da (iderança.• A ;stratégia Organizacional.• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

112

Ori)"ns & T"ori & Con$in)6nci


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5es uisa de =urns R StalGer6a0 #rgani%aç2es mecanísticas6

4. ;str$t$ra b$rocr tica baseada na di%isãodo trabalho.

7. Cargos oc$pados por especialistas.

8. ecis"es centralizadas na c>p$la.

9. #ierar0$ia rígida e comando >nico.

?. *istema rígido de controle.

@. ,redomínio da interação %ertical.

. Amplit$de de controle mais estreita.B. /nfase nas regras e procedimentos formais.

. /nfase nos princípios $ni%ersais da TeoriaCl ssica.

5es uisa de =urns R StalGer60 #rgani%aç2es mecanísticas6

. ;str$t$ra b$rocr tica baseada na di%isãodo trabalho.

. Cargos oc$pados por especialistas.

. ecis"es centralizadas na c>p$la.

. #ierar0$ia rígida e comando >nico.

. *istema rígido de controle.

. ,redomínio da interação %ertical.

. Amplit$de de controle mais estreita.

. /nfase nas regras e procedimentos formais.

. /nfase nos princípios $ni%ersais da TeoriaCl ssica.

5es uisa de =urns R StalGer6b0 #rgani%aç2es orgOnicas6

• ;str$t$ra organizacional fle6í%el com po$ca di%isão do trabalho.

7. Cargos modificados e redefinidos.

8. ecis"es descentralizadas e delegadas.

9. #ierar0$ia fle6í%el.

?. Tarefas e6ec$tadas pelo conhecimento.

@. ,redomínio da interação lateral.

. Amplit$de de controle mais ampla.B. Confiabilidade nas com$nicaç"es informais.

. /nfase nos princípios da Teoria das!elaç"es #$manas.

5es uisa de =urns R StalGer6b0 #rgani%aç2es orgOnicas6

• ;str$t$ra organizacional fle6í%el com po$ca di%isão do trabalho.

7. Cargos modificados e redefinidos.

8. ecis"es descentralizadas e delegadas.

9. #ierar0$ia fle6í%el.

?. Tarefas e6ec$tadas pelo conhecimento.

@. ,redomínio da interação lateral.

. Amplit$de de controle mais ampla.B. Confiabilidade nas com$nicaç"es informais.

. /nfase nos princípios da Teoria das!elaç"es #$manas.

113


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As Or) ni3 4"s " s"us N@1"is


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) @

5enetração deforças ambientais

Fronteiras dosní!eis do sistema

Ní%el &nstit$cional

Ní%el &ntermedi rio

Ní%el Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas "ara

o ambiente

115

N@1"is Or) ni3 cion is


116/138


@ )Ambiente E$terno

Ní!el 7nstitucional H o componente estratégico.Form$lação de políticas gerais.

Ní!el 7ntermediário

H o componente t tico. ;laboração de planos e programas específicos.

Ní!el #"eracional

H o componente técnico. ;6ec$ção de rotinas e procedimentos.

N8cleo T)cnico

-Hgica deSistema Aberto

-Hgica deSistema Fec(ado

7ncerte%a

Certe%a

Mediação.limitação da incerte%a0

116

Or) ni3 .o "# r"&"s


117/138

)

Companhiade ,rod$ção CoréiaG

Companhia de esign &t liaG

Companhia de distrib$ição

;stados nidosG

Companhiade ,rod$ção -rasilG

Companhia de propaganda

&nglaterraG

Com"an(ia Central

O Bo#"# co#pl"5o


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p

1. 8 homem m ser transacional.

2. 8 homem tem m comportamentodiri5ido para o9 eti7os.

-. 8s sistemas indi7id ais não sãoest ticos.

118


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Novas abordagensda

Administração

As cinco on& s &" ScBu#p"$"r


120/138

p

• ;nergia hidr $lica• Tê6teis• Ferro

?a onda

a onda

Ba onda

a onda

>a onda

•

Japor• ;strada de Ferro• Aço

• ;letricidade• P$ímica• 'otor a comb$stão

• ,etro0$ímica• Aeron $tica• ;letrRnica

• !edes digitais• *oftUare• No%as mídias

>Q B >UVV >U V >UUV ?V?V

DV V BV V anos anos anos anos anos

A uin$ on&


121/138

4. 'obilidade do capital< pessoas e idéias.

7. *im$ltaneidade V em todos os l$gares ao mesmo tempo.

8. es%io: escolhas m>ltiplas.

9. ,l$ralismo V o centro não pode dominar.

4. 'obilidade do capital< pessoas e idéias.

7. *im$ltaneidade V em todos os l$gares ao mesmo tempo.

8. es%io: escolhas m>ltiplas.

9. ,l$ralismo V o centro não pode dominar.

4. As organizaç"es organizam=se em torno da l5gica do cliente.

7. ;stabelecem metas ele%adas.

8. *elecionam pensadores criati%os com $ma %isão abrangente.

9. ;ncora1am o empreendimento.

?. *$stentam o aprendizado constante.

@. Colaboram com os parceiros.

4. As organizaç"es organizam=se em torno da l5gica do cliente.

7. ;stabelecem metas ele%adas.

8. *elecionam pensadores criati%os com $ma %isão abrangente.

9. ;ncora1am o empreendimento.

?. *$stentam o aprendizado constante.

@. Colaboram com os parceiros.


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P r On&" V i T0A WE# 'usc & Co#p"$i$i1i& &"

• A ;ra da &nformação: '$dança e &ncerteza.• As *ol$ç"es ;mergentes.• A No%a (5gica das Organizaç"es.•

O P$e ;st Acontecendo.• A ;stratégia Organizacional.• Apreciação Crítica das No%as Abordagens.

122

A Er & In!or# .o,


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,Mu& n " Inc"r$"3• A infl$ência da T&.

• Os desafios da ;ra da &nformação:

4. Conhecimento.7. igitalização.8. Jirt$alização.9. 'olec$larização.?. &ntegração: redes interligadas.@. esintermediação.

. Con%ergência.B. &no%ação.

. ,rod$=cons$mo.4D. &mediatismo.44. 3lobalização.47. iscord)ncia.

123

As solu 4"s "#"r)"n$"s


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)

Mel(oria contínua6

4. ,romo%er o aprimoramento contín$o.

7. ;nfatizar o cliente.

8. !econhecer o problema abertamente.

9. ,romo%er a disc$ssão aberta e franca.

?. Criar e incenti%ar e0$ipes de trabalho.

@. 3erenciar pro1etos por intermédio de e0$ipes m$ltif$ncionais.

. &ncenti%ar o relacionamento entre as pessoas.

B. esen%ol%er a a$todisciplina.

. Com$nicar e informar a todas as pessoas.

4D. Treinar intensi%amente e capacitar todas as pessoas.

Mel(oria contínua64. ,romo%er o aprimoramento contín$o.

7. ;nfatizar o cliente.

8. !econhecer o problema abertamente.

9. ,romo%er a disc$ssão aberta e franca.

?. Criar e incenti%ar e0$ipes de trabalho.

@. 3erenciar pro1etos por intermédio de e0$ipes m$ltif$ncionais.

. &ncenti%ar o relacionamento entre as pessoas.

B. esen%ol%er a a$todisciplina.

. Com$nicar e informar a todas as pessoas.

4D. Treinar intensi%amente e capacitar todas as pessoas.124



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)


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)

eengen(aria6

F$ndamental.

!adical.

r stica.

,rocessos.

engen(aria6

F$ndamental.

!adical.

r stica.

,rocessos.

;eengen(aria6

4. e departamentos para e0$ipes de processos focadas no cliente.

7. Downsizing : achatamento e en6$gamento.

8. e tarefas para e0$ipes m$ltif$ncionais.

9. e regras e reg$lamentos para a$tonomia das pessoas.

?. e treinamento específico para ed$cação integral das pessoas.

@. e a%aliação do passado para metas f$t$ras.

. e s$bordinação para foco no cliente V interno o$ e6terno.

B. e gerentes controladores para líderes imp$lsionadores.

. e gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

;eengen(aria6

4. e departamentos para e0$ipes de processos focadas no cliente.

7. Downsizing : achatamento e en6$gamento.

8. e tarefas para e0$ipes m$ltif$ncionais.

9. e regras e reg$lamentos para a$tonomia das pessoas.

?. e treinamento específico para ed$cação integral das pessoas.

@. e a%aliação do passado para metas f$t$ras.

. e s$bordinação para foco no cliente V interno o$ e6terno.

B. e gerentes controladores para líderes imp$lsionadores.

. e gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.



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Benchmarking 6

4. Conhecer as operaç"es e a%aliar se$s pontos fortes e fracos.

7. (ocalizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

8. &ncorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking 6

4. Conhecer as operaç"es e a%aliar se$s pontos fortes e fracos.

7. (ocalizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

8. &ncorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do =enc(marGing64. *elecionar processos a a%aliar.7. &dentificar o melhor concorrente.8. &dentificar os benchmar s.9. Organizar a e0$ipe de a%aliação.?. ;scolher a metodologia de colheita de dados.@. Agendar %isitas ao concorrente.

. tilizar $ma metodologia de colheita de dados.B. Comparar a organização com se$s concorrentes.. Catalogar as informaç"es e criar $m centro de competência.4D. Compreender os processos e as medidas de desempenho.44. ;stabelecer ob1eti%os o$ padr"es do no%o ní%el de desempenho.47. esen%ol%er planos de ação para atingir as metas.48. &mplementar aç"es específicas e integr =las nos processos da organização.49. 'onitorar os res$ltados e os melhoramentos.4?. !e%isar contin$amente os benchmar s.

Estágios do =enc(marGing6

4. *elecionar processos a a%aliar.7. &dentificar o melhor concorrente.8. &dentificar os benchmar s.9. Organizar a e0$ipe de a%aliação.?. ;scolher a metodologia de colheita de dados.@. Agendar %isitas ao concorrente.

. tilizar $ma metodologia de colheita de dados.

B. Comparar a organização com se$s concorrentes.. Catalogar as informaç"es e criar $m centro de competência.4D. Compreender os processos e as medidas de desempenho.44. ;stabelecer ob1eti%os o$ padr"es do no%o ní%el de desempenho.47. esen%ol%er planos de ação para atingir as metas.48. &mplementar aç"es específicas e integr =las nos processos da organização.49. 'onitorar os res$ltados e os melhoramentos.4?. !e%isar contin$amente os benchmar s.

5lane4ar

Analisar

3esen!ol!er

Mel(orar ;e!isar



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As solu 4 s # r) n$ s

E ui"es de Alto 3esem"en(o6

4. ,articipação.

7. !esponsabilidade.

8. Clareza.

9. &nteração.

?. Fle6ibilidade.

@. Foco.

. Criati%idade.

B. Jelocidade.

E ui"es de Alto 3esem"en(o6

4. ,articipação.

7. !esponsabilidade.

8. Clareza.

9. &nteração.

?. Fle6ibilidade.

@. Foco.. Criati%idade.

B. Jelocidade.128

A no1 l )ic & s


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or) ni3 4"s4. Cadeias de comando mais c$rtas.

7. 'enos $nidade de comando.

8. Amplit$des de controle mais amplas.

9. 'ais participação e empowerment .

?. *taff como cons$ltor e não como e6ec$tor.

@. /nfase nas e0$ipes de trabalho.

. A organização como $m sistema de $nidades de neg5cio interdependentes.

B. &nfoestr$t$ra.

. Abrandamento dos controles e6ternos +s pessoas.

4D. Foco no neg5cio b sico e essencial core business G.

44. Consolidação da economia do conhecimento.

4. Cadeias de comando mais c$rtas.7. 'enos $nidade de comando.

8. Amplit$des de controle mais amplas.

9. 'ais participação e empowerment .

?. *taff como cons$ltor e não como e6ec$tor.

@. /nfase nas e0$ipes de trabalho.

. A organização como $m sistema de $nidades de neg5cio interdependentes.

B. &nfoestr$t$ra.

. Abrandamento dos controles e6ternos +s pessoas.

4D. Foco no neg5cio b sico e essencial core business G.

44. Consolidação da economia do conhecimento.129

O u" "s$+ con$"c"n&o


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9estão do Con(ecimento6

• Con(ecimento ) a informação estruturada ue tem !alor "ara a organi%ação,

• Con(ecimento condu% a no!as formas de trabal(o e de comunicação& a no!as estruturas& tecnologias e a no!as formas de interação,

• #nde está o con(ecimento

• ;ecursos são estáticos e inertes,

• Con(ecimento ) criado e modificado "elas "essoas e obtido "ela interação social,• As organi%aç2es bem/sucedidas sabe moti!as as "essoas a a"render e a"licar seus con(ecimentos,

• A organi%ação de con(ecimento sebaseia na gestão do con(ecimento .9C0,

9estão do Con(ecimento6

• Con(ecimento ) a informação estruturada ue tem !alor "ara a organi%ação,

• Con(ecimento condu% a no!as formas de trabal(o e de comunicação& a no!as

estruturas& tecnologias e a no!as formas de interação,

• #nde está o con(ecimento

• ;ecursos são estáticos e inertes,

• Con(ecimento ) criado e modificado "elas "essoas e obtido "ela interação

social,• As organi%aç2es bem/sucedidas sabe moti!as as "essoas a a"render e a"licar seus con(ecimentos,

• A organi%ação de con(ecimento sebaseia na gestão do con(ecimento .9C0,

Ca"ital 7ntelectual6

• Con(ecimento ) um ati!o intangí!el,

• Não ocu"a es"aço,

• W a base do Ca"ital 7ntelectual,

• # Ca"ital 7ntelectual tem mais !alor ue o Ca"ital Financeiro na Era da 7nformação,

• # Ca"ital 7ntelectual ) formado "or6

• Nossos clientes,• Nossa organi%ação,•

Nossas "essoas,• As organi%aç2es bem/sucedidas usam indicadores .como efici'ncia& reno!ação& crescimento0 "ara gerir e monitorar

seus ati!os intangí!eis,

Ca"ital 7ntelectual6• Con(ecimento ) um ati!o intangí!el,

• Não ocu"a es"aço,

• W a base do Ca"ital 7ntelectual,

• # Ca"ital 7ntelectual tem mais !alor ue o Ca"ital Financeiro na Era da 7nformação,

• # Ca"ital 7ntelectual ) formado "or6

• Nossos clientes,• Nossa organi%ação,• Nossas "essoas,

• As organi%aç2es bem/sucedidas usam indicadores .como efici'ncia& reno!ação& crescimento0 "ara gerir e monitorar

seus ati!os intangí!eis,

N@1"is &" s"nsi(ili& &" soci l & sOr) ni3 4"s


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O ) 3 s

Ambiente#rgani%acional

Comunidade

#rgani%ação

Abordagem de sensibilidade social6 *atisfazer obrigaç"es legais e sociais at$ais e pre%istas para tendências 0$e afetam indiretamente a empresa.

Abordagem de res"onsabilidade social6

*atisfazer obrigaç"es legais e sociais at$ais e 0$e afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social6

Atender somente +s obrigaç"es sociais

pre%istas pela legislação em %igor.

Os p r &i)# s & s no1 sor) ni3 4"s


132/138

)

i%isão do trabalho ecadeia escalar de hierar0$ia

esen%ol%er a maneira at$al de fazer neg5cios

omésticos o$ regionais

C$sto

Ferramenta para desen%ol%er a mente

Cargos f$ncionais e separados

#omogênea e padronizada

A$tocr tica

Organização

'issão

'ercados JantagemCompetiti%a

Tecnologia

,rocesso de Trabalho

Força de Trabalho

(iderança

!ede de parcerias com %alor agregado

Criar m$danças com %alor agregado

3lobais

Tempo

Ferramenta para desen%ol%er colaboração

;0$ipes interf$ncionais de trabalho

#eterogênea e di%ersificada

&nspiradora e reno%adora

Modelo do S)culo JJ As"ectos 5rotHti"o do S)culo JJ7

As P"rsp"c$i1 s Fu$ur s,


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1. ? danças r pidas e inesperadas nom ndo dos ne5Rcios.

2. "rescimento e eWpansão dasor5ani açMes.

-. Ati7idades K e eWi5em pessoas decompet4ncias di7ersas e especiali adas.

133


134/138

Adm. Esp. Jos !emos

"#A – $I n 1%2%

Evolução dasAbordagensAdministrativas

As $r6s 7 (ili& &"s &oAinis$r &or


135/138

Ainis$r &orHabilidadesConceituais

39d+ias econceitos abstratos5

HabilidadesHumanas3$elacionamento

9nter-essoal5

Habilidades

Técnicas37anuseio decoisas físicas5

,ível9nstitucional

,ível9ntermedi"rio

,ível/-eracional

E:ecução das /-eraç%es 2a0er e e:ecutar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

As Co#p"$6nci s Dur+1"is$


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&o Ainis$r &orConhecimento

erspectiva Atitude

*a+er .,now-how. n/ormação.

tualização pro/issional. 0eciclagem constante.

*a+er /azer.1isão pessoal das coisas.2aneira pr3tica de aplicaro conhecimento na solução de pro+lemas e situações.

*a+er /azer acontecer.'omportamento ati"o e proati"o.4n/ase na ação e no /azer acontecer.(sp5rito empreendedor e de e6uipe.

7iderança e comunicação.

136

As Co#p"$6nci s P"sso is &oAi i $ &


137/138

! "

7 (ili& &"sConc"i$u is

7 (ili& &"s7u# n s

7 (ili& &"s T cnic s

ConB"ci#"n$o

S ("r

P"rsp"c$i1

S ("r F 3"r

A$i$u&"

S ("r F 3"r Acon$"c"r

Suc"sso

Pro*ssion l

Ainis$r &or

A9raço a todos


138/138

çA $ c & o

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A Esp2 Jos L"#osCRA – PI ; ?

0"r"n$" Ainis$r $i1oFon"s, < = ; - >?>

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1 - Evolução das Abordagens Administrativas.pptx