3.1 Comunicação e comportamento relacional

”

www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica Inicial de Formadores

Módulo 3. Comunicação e Dinamização de Grupos

em Formação

Sub-Módulo 3.1 – COMUNICAÇÃO E

COMPORTAMENTO RELACIONAL

www.nova-etapa.pt

”

2

www.nova-etapa.pt

FICHA TÉCNICA

Título

Comunicação e Comportamento Relacional

Adaptação e Atualização

Alda Leonor Rocha Susana Martins

Coordenação Técnica

Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Coordenação Pedagógica

António Mão de Ferro

Direcção Editorial

Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

NNoovvaa EEttaappaa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1º Andar, Escritórios 4 e 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 Rua Agostinho Neto, n.º 21 A – 1750-002 Lisboa Telefone: 21 752 09 80 – Fax: 21 752 09 89 e-mail: [email protected] www.novaetapaworld.com

mailto:[email protected]

http://www.novaetapaworld.com/

Formação Pedagógica de Formadores Comunicação e Comportamento Relacional

3

www.nova-etapa.pt

Índice

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR 4

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 4

PÚBLICOS-ALVO 5

BENEFÍCIOS DE UTILIZAÇÃO 5

CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO 6

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

CAPÍTULO I – “COMUNICAÇÃO”

7

7

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR DO CAPÍTULO 8


CAPÍTULO II – “ASSERTIVIDADE” 29



CAPÍTULO III – “LIDERANÇA” 56



CONCLUSÃO FINAL 73

BIBLIOGRAFIA 74


4

www.nova-etapa.pt

Competências a Adquirir

No final deste sub-módulo de formação, deverá ficar apto a:

Compreender a dinâmica formador-formandos-objeto de aprendizagem, numa

perspetiva de facilitação dos processos de formação;

Compreender os fenómenos psicossociais, nomeadamente o da liderança,

decorrentes nos grupos em contexto de formação.

Conteúdos Programáticos

Conceito de Comunicação;

Características da Comunicação;

Funções da Comunicação;

O Processo da Comunicação;

As Dimensões da Comunicação;

A Comunicação e a Eficácia;

Superar as Barreiras à Comunicação;

Definição de Assertividade;

Os Estilos Comunicacionais;

Atitudes de Base à Comunicação Assertiva;

Os Direitos da Assertividade;

Estratégias para o Treino da Assertividade;

Liderança e Fontes de Poder;

Estilos de Liderança;

Os efeitos da liderança na prática pedagógica;

Perfil do Líder de sucesso e do formador líder.


5

www.nova-etapa.pt

Público-Alvo

Este manual destina-se a candidatos a formadores, formadores, gestores de formação, e outros

profissionais que por inerência das suas funções tenham necessidade de adquirir ou desenvolver

competências nesta área da formação.

Benefícios de Utilização

Somos por natureza seres sociais, que vivemos integrados em vários grupos, interagindo

constantemente com outros indivíduos. Nos mais diversos contextos, é necessário saber gerir as

relações interpessoais que mantemos com os outros. A qualidade dessa interação depende da

nossa capacidade de nos fazermos entender e de ajustarmos o nosso comportamento/atitude em

função do outro. Para nos fazermos entender é necessário que a nossa comunicação seja bem-

sucedida. Mas será que a nossa comunicação é sempre eficaz? Será que nos fazemos sempre

entender ao nosso interlocutor? Todos já passámos por experiencias de comunicações

enviesadas, que se tornam mal sucedidas e provocam constrangimentos. Neste sentido, cada um

de nós tem de ser capaz de mobilizar um conjunto de habilidades sociais, ou seja estratégias de

resposta, que nos permitam obter resultados positivos na interação. Entre essas estratégias,

encontra-se a Assertividade, que, quando bem aplicada, poderá permitir atingir os objetivos

desejados.

Assim, sendo a comunicação a fonte de transmissão de conhecimentos e conteúdos, é essencial

que a mesma se processe de forma eficaz em contexto de formação. Compete-lhe a si enquanto

formador averiguar se esse processo foi bem-sucedido, e se está a mobilizar as suas habilidades

sociais para gerir eficazmente a comunicação e a relação que estabelece com o grupo.

No âmbito da formação, o formador assume ainda um papel de líder. Para tal, é necessário que

identifique qual o tipo de liderança mais adequado a cada situação.

Deste modo, deixamos-lhe ao longo deste manual alguns princípios e estratégias comunicacionais

que poderá utilizar no seu processo comunicacional, bem como os principais estilos de liderança

que poderá adaptar a cada situação e o impacto dos mesmos na prática pedagógica.


6

www.nova-etapa.pt

Condições de Utilização

Este manual destina-se quer a formação presencial quer a formação desenvolvida num modelo de

formação mista que concilia módulos presenciais com módulos em bLearning.

Na segunda modalidade este recurso encontra-se disponível em plataforma de eLearning,

possibilitando que o participante tenha um fácil acesso aos conteúdos, e que faça uma gestão da

sua aprendizagem de acordo com as suas disponibilidades e necessidades. Poderá ser

consultado em tempo real ou guardado em formato digital para utilização posterior.

É composto por três capítulos, que versam as temáticas da “Comunicação”, “Assertividade” e

“Liderança”.


7

www.nova-etapa.pt

Capítulo I

“Comunicação”


8

www.nova-etapa.pt

Competências a Adquirir do Capítulo

No final deste capítulo de formação, deverá ficar apto a:

Definir e caracterizar o conceito de comunicação;

Reconhecer a complexidade do fenómeno de comunicação;

Identificar os fatores que intervêm na eficácia da comunicação;

Identificar os fatores facilitadores da comunicação.


Conceito de Comunicação;

Características da Comunicação;

Funções da Comunicação;

O Processo da Comunicação;

As Dimensões da Comunicação;

A Comunicação e a Eficácia;

Superar as Barreiras à Comunicação.


2

www.nova-etapa.pt

Introdução

Ao longo deste capítulo iremos abordar não só o conceito de “Comunicação”, mas também as

funções inerentes à mesma e o modo como esta se processa. Embora pareça simples, a

comunicação não deixa de ser um processo complexo, estando dependente do modo como cada

um de nós interpreta a mensagem e dos valores subjacentes.

No contexto formativo, tal como noutros contextos, a comunicação assume um papel fundamental,

sendo essencial estarmos sensibilizados para as barreiras que nela possam interferir e enviesar a

mensagem. Neste sentido, iremos dar-lhe algumas estratégias de como poderá superar essas

barreiras e manter uma comunicação eficaz.

1. Definição do Conceito de Comunicação

A comunicação é essencial para o ser humano, pela interação que estabelece com os outros. Ela

emerge do passado cultural da sociedade onde estamos inseridos e, por aprendizagem, passou a

fazer parte da nossa vida, ajustada às múltiplas situações do dia-a-dia.

Não há dúvida de que somos seres comunicantes, vivemos na era da comunicação e da

informação, gastamos muito do nosso tempo a comunicar. Mas será que o fazemos com eficácia?

Em dois estudos realizados na Grã-Bretanha, verificou-se que os gestores despendiam em média

entre 66% a 80% do seu tempo em comunicações verbais. Perante estes números julga-se

perfeitamente consensual a importância que o comportamento ou atitudes comunicacionais

assumem no quotidiano de cada indivíduo.

E você, considera-se um bom comunicador? E a generalidade das pessoas, será que o são?


10

www.nova-etapa.pt

A palavra “comunicação” tem origem no termo latino “communicare”, que significa “entrar em

relação com” ou “pôr em comum”. Comunicar é entrar em relação com o outro de forma a partilhar

e trocar ideias, sentimentos e experiências.

DESAFIO:

Reflita sobre o que é para si a Comunicação, e procure redigir uma

definição.


11

www.nova-etapa.pt

2. Características da Comunicação

A comunicação é caracterizada como sendo:

Isto é…

Fenómeno Bilateral e Circular: Porque os interlocutores têm papéis igualmente ativos, quer na

emissão, quer na receção das mensagens.

Universal: A interação pessoal é, por si só, a troca de uma série de mensagens.

Inevitável: A comunicação pode ser entendida como um sistema complexo, fluído e multifacetado

de numerosos comportamentos que no seu conjunto condicionam o significado de todos os outros.

Assim, todos os comportamentos fornecem informação e a comunicação resulta do conjunto de

todas as mensagens emitidas e captadas.

Estruturadora das Relações Interpessoais: uma vez que as relações interpessoais estruturam-

se e desenvolvem-se através da comunicação.

Assim sendo, a comunicação pode ser entendida como um sistema

complexo e contínuo através do qual os diferentes membros da

sociedade estão em inter-relação.


12

www.nova-etapa.pt

3. As Funções da Comunicação

A comunicação surgiu como uma necessidade social e, simultaneamente, como uma exigência

pessoal no estabelecimento da relação com os outros.

Habitualmente, são descritas cinco funções da comunicação:

INFORMAR: Função que é responsável pela difusão dos conhecimentos, serve para

formular opiniões e juízos acerca da realidade que nos rodeia.

PERSUADIR: É uma função que está ligada à necessidade de ajustar as atitudes e

comportamentos entre os membros de um determinado grupo social.

EDUCAR: A comunicação tem uma função de educação, pois veicula a nossa herança

social e cultural que é apreendida pela nossa experiência.

SOCIALIZAR: Liga-se à função de educação, pois permite a interação e integração do

indivíduo no meio a que pertence. Serve para assimilar as regras e normas da sociedade.

DISTRAIR: É uma função associada ao lazer e ao lúdico e difere de cultura para cultura.

DESAFIO:

Pense em alguns exemplos da vida quotidiana onde a comunicação

tenha por principal função a persuasão e a distração.


13

www.nova-etapa.pt

4. O Processo da Comunicação

A comunicação não é um processo estático, mas sim móvel e dinâmico.

Existem dois fenómenos subjacentes ao processo de comunicar e que estão na base da

comunicação eficaz. São eles:

A CODIFICAÇÃO: consiste na seleção e no arranjo dos sinais do código, de forma a

construir uma mensagem.

A DESCODIFICAÇÃO: consiste na interpretação da mensagem, utilizando o código.

Outro elemento fundamental no processo comunicacional é o feedback, ou eco de retorno da

mensagem. É ele que permite avaliar se a mensagem foi ou não efetivamente recebida,

estabelecendo o elo de ligação entre os interlocutores, mas, sobretudo, perceber o grau de

eficácia da mensagem.

IMAGINE AGORA UMA SITUAÇÃO: O indivíduo (A) proveniente de Lisboa, vai em passeio à cidade do Porto.

Quando chega ao Porto, entra num café e pede ao empregado (B):

DESAFIO:

Qual é a sua opinião sobre o esquema acima apresentado? Será que

nesta situação a comunicação foi bem sucedida? Tome nota das suas

reflexões.


14

www.nova-etapa.pt

5. As Dimensões da Comunicação

A comunicação é um misto de mensagens verbais e não verbais que atuam em consonância.

A LINGUAGEM VERBAL

É a utilização do código linguístico - as palavras.

Pode assumir:

- Uma forma oral - diálogo, rádio, televisão, telefone, etc.

- Uma forma escrita - livros, cartas, jornais, cartazes, etc.

A LINGUAGEM NÃO VERBAL

É a utilização de códigos não-verbais, ou seja, de sinais sonoros e visuais, que usualmente

emitimos e recebemos através da “linguagem corporal”.

A linguagem não-verbal é muito rica, podendo-se identificar diferentes formas de estabelecer a

comunicação: “O CORPO QUE FALA”:

A Linguagem Cinésica é a forma de comunicar que envolve os gestos e os movimentos do

corpo que se padronizam pela herança cultural.

A Linguagem Paralinguística é a forma como

falamos, inclui as características da voz, tais como o

tom, o volume, a fluidez, as pausas, e ainda a utilização

de sons parasitas (humm, ahh, etc.). Também o

silêncio é fundamental no processo de comunicação e

pode significar atitude de escuta, corte de

comunicação, embaraço, entre outras.

A Linguagem Proxémica é a utilização do espaço ou o modo como as pessoas se colocam

espacialmente em relação às outras. A distância física entre as pessoas depende da

cultura, do tipo de comunicação e do tipo de relação que temos com quem comunicamos.

Certamente que a distância existente entre um par de namorados em diálogo, é diferente da

que mantemos quando falamos com uma pessoa desconhecida, com um superior

hierárquico, etc.


15

www.nova-etapa.pt

Existem ainda, outras duas formas do “corpo falar”:

A aparência física - a forma como nos vestimos, as cores que usamos, o modo como

usamos o cabelo, comunicam indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos.

O contacto físico - é também uma forma de comunicar, exprime uma série de sentimentos

diferentes e depende da cultura em que estamos inseridos.

A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL:

É responsável pela primeira impressão que causamos;

Informa sobre o estado emocional do indivíduo;

Regula a comunicação verbal - as mensagens não-verbais podem ser usadas

para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer a mensagem verbal.

A RETER

DESAFIO:

Refira a importância da linguagem cinésica para uma comunicação

pedagógica eficaz.


16

www.nova-etapa.pt

6. A Comunicação e a Eficácia

O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no relacionamento,

depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação.

Uma comunicação eficaz é um processo muito exigente, que requer esforço de ambos os

interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.

Barreiras ao Processo de Comunicação

Na Comunicação:

100 % É O QUE SE QUER DIZER

80% É O QUE SE DIZ

60% É O QUE SE OUVE

40% É O QUE SE COMPREENDE

30% É O QUE SE RETÉM

20 % É O QUE SE REPERCUTE

Recorda-se do diálogo apresentado no Processo da Comunicação (ponto 4)?

Então, veja o que efetivamente aconteceu!


17

www.nova-etapa.pt

Ainda lhe parece que a comunicação foi eficaz?

Para além desta surpreendente delapidação da comunicação, nem sempre conseguimos transmitir

uma mensagem de forma eficaz. Existe um conjunto de situações que dificultam a comunicação

interpessoal.

As principais barreiras ao processo da comunicação são:

Ao nível do EMISSOR – RECEPTOR

Deficiências físicas: nomeadamente as auditivas e visuais;

Poucas habilidades comunicacionais: incapacidade de exprimir mensagens corretamente

e de forma adequada, de descodificar e saber escutar as mensagens;

Diferentes quadros de referência: cada pessoa possui um quadro de referências próprio

que resulta das suas vivências e experiências adquiridas ao longo do tempo;

Estado de saúde: porque quando estamos doentes ou cansados a nossa capacidade de

concentração pode diminuir;

Desmotivação: temos tendência a dar maior atenção ao que nos interessa, que nos dá

prazer, que nos motiva.

Ao nível da MENSAGEM

Complexidade da mensagem: as mensagens excessivamente longas e o uso de termos

pouco correntes ou redundantes dificultam a sua compreensão;

Impertinência da mensagem: quando transmitimos/recebemos mensagens num “timing”

pouco adequado.

DESAFIO:

Reflita um pouco sobre algumas situações do seu quotidiano. No seu

entender, quais são as principais barreiras à comunicação?


18

www.nova-etapa.pt

Ao nível do CANAL

Ruído: interferência na mensagem emitida/recebida.

Ao nível do CÓDIGO

Utilização de diferentes códigos.

Ao nível do CONTEXTO

Desconhecimento do contexto;

Inadequação aos locais.

Comunicação Defensiva

Outra das barreiras à comunicação ao nível do emissor recetor é a Comunicação Defensiva. A

comunicação defensiva é o bloqueio da escuta ativa. Ocorre quando um indivíduo percebe ou

antecipa uma ameaça e impede o ouvinte de se concentrar na mensagem.

Quando um indivíduo comunica defensivamente torna-se menos competente para compreender

com precisão os motivos dos outros. Se os envolvidos na comunicação não consciencializarem

este processo, as interações seguintes tornar-se-ão cada vez mais destrutivas.

Uma definição de comunicação defensiva apresentada por um dos autores que se debruçou sobre

esta temática, foi “a reação evidenciada por um indivíduo na sua comunicação, quando perceciona

que está a ser ameaçado ou atacado”. (T. Wells, 1987). Observe o “Modelo de Comunicação

Defensiva”. Este modelo mostra que existem vários antecedentes ou causas para a comunicação

defensiva.

Antecedentes/Causas

Avaliação

Controlo

Manipulação

Neutralidade

Superioridade

Certeza

Perceções Internas

Sentimento de ataque

Baixa autoestima

Medo

Hiper sensibilidade

OUTPUTS

Silêncio

Refúgio nas regras e normas

Contra-ataque

Criação de diversões

Resposta à comunicação defensiva com comunicação defensiva

Comunicando

Defensivamente


19

www.nova-etapa.pt

Os antecedentes/causas encontram-se explicados no quadro seguinte. Note que o que

provoca a Comunicação Defensiva são sinais, formas específicas, características de

comportamento que normalmente definem um estilo de comunicação.

Causas da Comunicação Defensiva

Ser AVALIATIVO

Utilizar julgamentos verbais demasiado gerais para descrever o problema;

Ser CONTROLADOR

Tentar impor valores, pontos de vista, ou soluções à outra pessoa;

Ser MANIPULADOR

Utilizar truques, para enredar os outros na armadilha da aceitação das nossas opiniões;

Ser

NEUTRAL

Demonstrar falta de interesse;

Ser SUPERIOR

Comunicar aos outros que nos sentimos superiores em intelecto, posição, poder, etc.;

Ter a CERTEZA

Tudo ver, tudo saber, e não desejar mudar ou aceitar outras opiniões.

O modelo lista também quatro perceções internas que são características de pessoas

“defensivas”, isto é, pessoas que comunicam defensivamente. Pessoas “defensivas” tendem a

sentir-se atacadas, têm baixa autoestima, experimentam vários tipos de medos e têm uma elevada

sensibilidade. Como exemplo de percepção interna, imagine dois indivíduos a conversar e um

deles começa a sentir que a conversa lhe poderá afetar negativamente a progressão profissional

(medo), provavelmente passará a usar a comunicação defensiva.

Neste modelo são também ilustrados os outputs. Por exemplo: “se durante uma conversa eu

percebo que o outro cruza os braços e deixa de me escutar, está a reduzir-me ao silêncio – e isso

é uma reação defensiva”. As pessoas que comunicam defensivamente têm também tendência

para se escudarem em regras, normas e procedimentos estabelecidos. Criar diversões, mudar de

assunto, ou introduzir um argumento que nada tem a ver com o assunto em discussão, são

também reacções possíveis e uma característica destas pessoas. Note que as pessoas que

comunicam defensivamente podem contra atacar, argumentando ou até mesmo alterando o tom

de voz.


20

www.nova-etapa.pt

Como ultrapassar a Comunicação Defensiva

Tendo determinado quais os antecedentes ou causas da Comunicação Defensiva vamos

seguidamente identificar os fatores que potencialmente a poderão corrigir.

Eliminando as causas da comunicação defensiva:

CAUSAS FATORES CORRETORES

Avaliação Especificidade/Descritivo

Controlo Resolução participada de problemas

Manipulação Honestidade, Clareza, Diretividade

Neutralidade Empatia

Superioridade Participativo/ Igualdade

Certeza Abertura a ideias alternativas

Repare bem no quadro. Ser Específico e Descritivo, significa fornecer a alguém feedback

descritivo e específico, recomendável para eliminar a causa “Ser Avaliativo”. Na nossa vida

quotidiana frequentemente avaliamos e julgamos os comportamentos dos outros. Dizer “João, és

desorganizado”, é muito mais do que dizer “Todos os dias, quando terminas o serviço tens a

secretária cheia de papéis!”. Na primeira frase avaliamos e julgamos o seu comportamento,

enquanto na segunda apenas o descrevemos. Tenha em atenção que para evitar realmente a

causa “Ser Avaliativo”, o truque é concentrarmo-nos no comportamento e não na pessoa que

realiza o comportamento.

A RETER


21

www.nova-etapa.pt

Os indivíduos devem utilizar uma estratégia de resolução mútua dos problemas em vez de serem

controladores, utilizando uma comunicação clara, direta e honesta, sem manipulação intencional

dos interlocutores.

Do mesmo modo não devemos colocar-nos em posição de superioridade, nem nos comportarmos

como se fôssemos os donos da verdade (certezas).

E por fim a Empatia: a competência esquecida. A Empatia consiste em reconhecer e categorizar

os sentimentos e pensamentos da outra pessoa. É uma competência que permite reduzir as

emoções negativas e a comunicação defensiva.

Esta técnica permite-nos concentrar em factos e não na personalidade. Ao colocarmo-nos no lugar

do outro (“Ponha-se no meu lugar, Ah! O que é que fazia se estivesse no meu lugar?”), as

emoções serão mais facilmente desabafadas e geridas para que a discussão/diálogo possa

continuar de uma forma construtiva.

Empatia não é concordância, é uma técnica para encorajar a comunicação aberta. No contexto da

formação, quando o formador é empático os formandos percecionam o seu esforço, a sua

tentativa para abordar os assuntos, satisfazendo as suas necessidades.

A empatia pode ser utilizada para gerir a resistência à mudança. Pode-se gerir/diminuir a

resistência à mudança, através de:

Conhecimento das causas da comunicação defensiva;

Descrição de comportamentos, ao invés da sua avaliação/julgamento;

Utilização de empatia;

Aumento da escuta ativa e utilização da técnica das perguntas.

Note Bem: Existem comportamentos reveladores de simpatia, empatia e apatia. Existem

diferenças entre eles. Atente nos seguintes exemplos:

EMPATIA

SIMPATIA

SIMPATIA: Semelhança de sentimento; sentimento de aprovação ou de concordância com a

ideia.

“Coitadinho, sei perfeitamente como te sentes, o meu relatório também não foi aceite.”

APATIA


22

www.nova-etapa.pt

“Lamento sinceramente que ele tenha sido tão exigente contigo na entrevista. Eu cá sempre o

achei um palhaço sem importância.”

EMPATIA: Habilidade para partilhar as emoções, pensamentos ou sentimentos dos outros.

“ Então estás zangado porque o teu relatório foi rejeitado”.

“ Percebo que estejas preocupado porque a entrevista não correu bem”.

APATIA: Falta de emoção ou interesse; despreocupação ou indiferença.

“É ridículo ficar tão transtornado por causa disso.”

“Não tomes as coisas tão pessoalmente.”

Note que usar de simpatia, na sua atuação profissional é perigoso porque pode apenas

representar concordância. Por exemplo, se alguém tem um problema de desempenho e o

chefe/diretor/gestor é simpático com ele, então ele está a dizer que um mau desempenho é

aceitável.

A comunicação defensiva é uma barreira a uma comunicação eficaz e pode transformar-se numa

reação em cadeia. Esta não é mais do que uma série de reacções interligadas numa situação de

comunicação que podem afetar um ou todos os comunicadores.

Técnicas para quebrar a cadeia defensiva

Ser empático

Saber ouvir

Saber colocar questões

Evitar absolutos/certezas

Despersonalizar os assuntos

A RETER


23

www.nova-etapa.pt

7. Superar as Barreiras à Comunicação

Habilidades Comunicacionais:

Usar um vocabulário adequado;

Pronunciar corretamente as palavras;

Gesticular de forma adequada.

Atitudes individuais facilitadoras da comunicação:

Autoestima - quanto maior for o nosso nível de autoaceitação, maior será o à vontade que

teremos com os outros.

Capacidade de escutar - “ESCUTA ACTIVA” - é estar disponível para receber as

mensagens dos outros e tentar compreendê-las, o que implica:

Saber deixar falar o outro;

Colocar-se em empatia com o outro;

Centrar-se no que é dito;

Manter os canais abertos;

Eliminar juízos imediatos;

Não interromper o outro;

Gerir as emoções;

Reformular as mensagens;

Capacidade de dar Feedback;

Manter a informação de retorno;

Manter a ligação/reforçar a comunicação.

DESAFIO:

Analise e comente a seguinte frase:

“ Tornar-se um comunicador não defensivo significa não ser juiz e

desenvolver uma atitude não avaliativa de escuta e comunicação

para si próprio e para os outros.”

Theodora Wells


24

www.nova-etapa.pt

Relembre a importância do feedback: é um conjunto de sinais mais ou menos convencionais

(verbais e não verbais) que podemos usar para manter e reforçar a comunicação como, por

exemplo, acenar a cabeça, fazer interjeições, usar expressões de atenção e interesse.


25

www.nova-etapa.pt

Como Comunicar com Eficácia

Comunicar com eficácia implica:

Reconhecimento de que somos pessoas com

sentimentos, os quais influenciam as nossas

comunicações;

Tolerância perante os sentimentos dos outros que

afetam a sua emissão/receção de mensagens;

Intenção de introduzir, como emissor, sentimentos de

segurança no recetor;

Disposição para assumir metade das responsabilidades

pelo sucesso/insucesso da comunicação (como

emissor ou como recetor);

Esforço suficiente para dar e receber feedback em

todas as comunicações em que estou envolvido;

Esforço para não agir/reagir segundo ideias pré-

concebidas que “estão por detrás” da mensagem do

outro;

Reconhecimento de que as comunicações são

imperfeitas, evitando o cinismo resultante das

dificuldades;

Intenção de ouvir segundo a perspetiva do emissor, e

não do ponto de vista do recetor.


26

www.nova-etapa.pt

Regras para uma Comunicação Eficaz Face a Face

Pronuncie as palavras de forma correta;

Fale claramente;

Não fale nem muito alto nem muito baixo;

Concentre-se na mensagem e leve os outros a fazê-lo;

Não use maneirismos;

Pense no que vai dizer antes de falar;

Não utilize palavras complicadas;

Seja objetivo;

Seja breve;

Mantenha uma boa postura;

O gesto e a entoação devem acompanhar a palavra;

Controle a voz. Nem excessivamente aguda, nem excessivamente grave;

Mostre um rosto aberto;

Mostre um olhar interessado.

Regras para uma Comunicação Escrita Eficaz

Escreva para se expressar e não para se “armar”;

Utilize frases curtas com conteúdo;

Faça com que cada palavra utilizada seja imprescindível;

Não escreva palavras ambíguas;

Use verbos ativos;

Use a sintaxe e pontuações adequadas.

Dez Mandamentos para uma Boa Audição

Saber deixar falar;

Pôr o interlocutor à vontade;

Mostrar-lhe que pretende ouvir;

Manter as distrações afastadas;

Colocar-se na posição do interlocutor;

Ser paciente, não interromper o outro;

Auto controlar-se;

Não perder o equilíbrio por causa de censuras ou críticas;

Colocar questões abertas;

Eliminar juízos imediatos.


27

www.nova-etapa.pt

Estratégias para Comunicar em Situações de Tensão

EGO-MENSAGEM, isto é, procurar conquistar o direito de ser ouvido;

ESCUTA ACTIVA, isto é, mostrar ao outro que o compreende.

8. Síntese Conclusiva

A comunicação em situação pedagógica é mais do que a pura troca de mensagens entre o

emissor e recetor. O contexto da formação é um espaço onde o formador assume o papel de

animador e gestor da comunicação, promovendo a relação pedagógica.

Aspetos que facilitam a comunicação entre formador-formando(s):

Promover a comunicação em todos os sentidos;

Usar uma disposição da sala que facilite a comunicação (normalmente a disposição em

forma de U é a mais adequada);

Recorrer ao suporte audiovisual, pois a informação é melhor retida quanto mais

diversificados forem os meios utilizados;

EGO-MENSAGEM

Trata-se de expressar de forma clara o que nos perturba,

referindo os sentimentos que nos provoca, sem ferir os outros.

ESCUTA ACTIVA

Trata-se de abrir ao outro uma espécie de portas para os seus

sentimentos, emoções, problemas, pontos de vista, razões, etc.


28

www.nova-etapa.pt

As mensagens devem ser curtas, claras e concisas;

Usar com frequência o feedback;

Motivar o grupo apelando à participação de todos;

Utilizar métodos ativos;

Resistir ao efeito de halo;

Saber ouvir os outros, utilizando os princípios da escuta ativa.

Não esquecer que:

Para comunicar com eficácia temos que ter em conta todos os

elementos do processo de comunicação, a começar por nós próprios.

”

Capítulo II

“Assertividade”


30

www.nova-etapa.pt

Competências a Adquirir do Capítulo

No final deste capitulo de formação, deverá ficar apto a:

Contextualizar o conceito de assertividade;

Identificar o conceito de assertividade como atitude comunicacional;

Reconhecer a importância da assertividade no relacionamento interpessoal;

Caracterizar os quatro estilos comunicacionais;

Identificar as atitudes de base à comunicação assertiva;

Identificar os direitos passíveis de serem defendidos assertivamente;

Identificar estratégias para o treino de comportamentos assertivos;

Reconhecer a implicação da assertividade nas funções do formador.


Definição de Assertividade;

Os Estilos Comunicacionais;

Atitudes de Base à Comunicação Assertiva;

Os Direitos da Assertividade;

Estratégias para o Treino da Assertividade;


31

www.nova-etapa.pt

Introdução

Vimos no capítulo anterior que a comunicação é essencial ao ser humano pela interação que se

estabelece com os outros. A eficácia da comunicação depende não só da forma como a

mensagem é percecionada pelo indivíduo, mas também das reacções ou comportamentos que

cada indivíduo assume na interação com os outros. Assim, cada um de nós, em interação com os

outros, assume um comportamento social que requer estratégias de adaptação, de modo a que a

comunicação e relação se processe de forma eficaz. É pois neste âmbito que iremos abordar o

conceito de “Assertividade” que lhe permitirá gerir as interações quer em contexto formativo quer

em situações do quotidiano.

A ASSERTIVIDADE É UM COMPORTAMENTO SOCIAL.

O comportamento social poderá ser entendido, de forma genérica, como um conjunto de ações,

atitudes e pensamentos que o indivíduo apresenta em relação à comunidade, aos indivíduos

com que interage e a ele próprio.

A qualidade desta interação é resultante da conjugação de dados inatos com os processos de

socialização.

O indivíduo vai desenvolvendo um repertório de comportamentos sociais próprio, e tem tendência a

manter os comportamentos que lhe trazem maiores benefícios em termos sociais.

Neste contexto surge a noção de competência social. A competência social resulta dos

comportamentos emitidos por um indivíduo, num determinado contexto, de forma a expressar

sentimentos, atitudes, desejos, direitos, de uma forma adequada à situação, sem esquecer o

respeito pelos comportamentos dos outros. Geralmente um indivíduo socialmente competente

resolve problemas imediatos, minimizando a probabilidade de futuros problemas.

Assim, o nosso comportamento social é um conjunto de habilidades sociais: respostas básicas e

estratégias de resposta que permitem ao indivíduo obter resultados positivos na sua interação

social, de forma a saber reagir às diferentes situações com que se depara. A falta destas

habilidades sociais ou a existência de um reportório pobre, pode ter como consequência a

dificuldade na interação social e na adaptação ao meio social.

Para adquirir competências sociais, perante as suas relações interpessoais, o indivíduo tem que ser

capaz de:


32

www.nova-etapa.pt

Perceber como as pessoas se relacionam em diferentes contextos e as complexidades

da comunicação verbal e não verbal inerentes à relação;

Integrar a informação de forma a perceber o que se passa e o que tem de fazer;

Responder de forma a atingir os objetivos desejados e provocar mudanças no sentido

previsto.

1. Definição de Assertividade

A assertividade é um comportamento que habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se

sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo

valer os seus direitos sem negar os dos outros.

A assertividade envolve a comunicação direta das necessidades, vontades e opiniões do sujeito,

sem interferir com a liberdade dos seus interlocutores.

Uma pessoa assertiva é aquela que é capaz de exprimir o mais diretamente possível o que pensa

e o que deseja e que faz valer os seus direitos, escolhendo um conjunto de comportamentos e

atitudes adequados a cada situação, de acordo com o local e o momento.

DESAFIO:

Pondere sobre o seguinte: Para mim a palavra “assertividade” significa...


33

www.nova-etapa.pt

A assertividade é uma forma comportamental que significa afirmar,

quer verbal, quer não verbalmente, o que eu quero, sinto e penso,

dando simultaneamente espaço de afirmação ao outro.

MAS...

A comunicação assertiva também tem limites: não serve para toda e qualquer situação nem

para obter tudo o que se quer;

A comunicação assertiva é aprendida;

A aprendizagem, por si só, não garante a qualidade do relacionamento interpessoal.

A RETER

DESAFIO:

Explore a ideia de que a assertividade “é o estilo mais equilibrado de

comunicar”...


34

www.nova-etapa.pt

2. Os Estilos Comunicacionais

Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicar com os outros, possuímos um

estilo relativamente constante e característico que predomina no comportamento comunicacional.

Existem quatro estilos de comportamento comunicacional que se traduzem em: agressividade,

passividade, assertividade e manipulação.

Analise o quadro:

Respeito pelo Outro

Transparência de Linguagem

Vamos então caracterizar os diferentes estilos comunicacionais...

O ESTILO AGRESSIVO

A comunicação agressiva caracteriza-se essencialmente pela utilização de

comportamentos agressivos para com o interlocutor, com o objetivo de fazer valer os

direitos do próprio à custa da submissão do outro.

O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa de

terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar.

São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras

que utilizam a humilhação dos outros para se defenderem de

possíveis ataques à sua pessoa.

Como sinais frequentemente associados ao comunicador agressivo,

poderemos destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o

outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso.

Eficaz no relacionamento interpessoal, pela imposição.

ALTO BAIXO

ALTA Assertividade Agressividade

BAIXA Passividade Manipulação


35

www.nova-etapa.pt

O ESTILO PASSIVO

Trata-se de uma atitude de submissão perante os acontecimentos e os outros.

O indivíduo opta por um comportamento de fuga e de auto desvalorização que conduz a

uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e em fazer valer as suas opiniões.

O estilo passivo é uma forma de evitamento social.

Como sinais característicos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos

constantes e a voz frequentemente sumida.

É um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal,

pela negação de si próprio.

O ESTILO MANIPULADOR

A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem como

disfarce, para concretizar os seus objetivos.

Utiliza com frequência uma linguagem pouco direta na forma como expressa as suas

intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular.

Utiliza a chantagem emocional como forma de alcançar o que pretende.

É um “ator” nas suas relações interpessoais.

É um estilo pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela

falta de implicação nas relações interpessoais.

O ESTILO ASSERTIVO

O comportamento assertivo caracteriza-se pela capacidade de afirmação das opiniões,

vontades e sentimentos próprios, respeitando e promovendo a afirmação dos outros.

É um comportamento que se traduz na autoafirmação, visando simultaneamente a

afirmação e aceitação do interlocutor.


36

www.nova-etapa.pt

O comunicador assertivo deseja que “ (…) ambas as partes ganhem, caso seja possível”1.

A pessoa assertiva é capaz, por si própria, de dirigir a sua vida e não aceita facilmente

ideias pré-concebidas como: “sou assim e não posso mudar… sou muito nervoso e

entrarei sempre em pânico… serei sempre assim!”

Comportamento assertivo resulta da fusão de três fatores: a transparência da linguagem

usada, a capacidade de auto afirmação e o poder de negociação na resolução de

problemas.

A comunicação assertiva é, pois, simples, direta, expressiva, e centrada na autoafirmação.

Os estilos comunicacionais têm sempre uma dimensão situacional e não são mais do que formas

de abordagem interpessoal.

1Azevedo, 1996.

A RETER


37

www.nova-etapa.pt

Não se esqueça que:

Todas as pessoas têm diversos estilos disponíveis para utilizar consoante as situações,

embora haja um que prevalece sempre.

Cada estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.

DESAFIO:

Realize agora o exercício de autodiagnóstico que se encontra em anexo e

descubra o seu estilo comunicacional predominante.

DESAFIOS:

Responda às seguintes situações para identificar os estilos

comunicacionais. De acordo com as situações apresentadas, identifique

para cada tipo de resposta o estilo comunicacional que está subjacente:


38

www.nova-etapa.pt

SITUAÇÃO 1

Comprou uma camisa. Quando chegou a casa reparou que tinha um pequeno defeito. Voltou à

loja. O vendedor diz-lhe que o defeito não se nota. Responde-lhe:

A. Dê-me o meu dinheiro. Não tenho tempo a perder! (__________);

B. Acha mesmo que não se nota? (__________);

C. A camisa tem realmente um defeito, por isso não a quero. Gostaria de a devolver ou de a

trocar por uma sem defeito. (__________);

D. De facto não se nota muito, mas pensando bem, não era exatamente isto que eu

pretendia. (__________).

SITUAÇÃO 2

Está aborrecido com o seu amigo que acabou de chegar com uma hora de atraso para jantar

consigo. Não lhe telefonou a avisar da demora. Diz-lhe:

A. Vamos lá. O jantar está na mesa. (__________);

B. Detesto comida fria. Podias ter-me avisado do atraso. (__________);

C. Muito obrigado por me teres avisado da demora. O petisco requentado ainda sabe melhor.

Queres jantar já? (__________);

D. Espero-te há uma hora. Gostaria que tivesses avisado. Vamos ao jantar que a comida fria

não tem graça. (__________)

SITUAÇÃO 3 Está há meia hora numa fila de espera para ser atendido num balcão de um banco. Um indivíduo

tenta passar à sua frente no momento em que ia ser atendido. Diz-lhe:

A. Oiça lá, está armado em “Chico esperto”? Não vê que estou à sua frente?;

B. Ignora o sucedido e não diz nada, afinal mais um, menos um, não faz grande diferença.

(__________);

C. O senhor estava atrás de mim. Agora é a minha vez de ser atendido, se não se importa

espera a sua vez. (__________);

D. Não sei se reparou, mas eu já cá estava, veja lá bem. (__________)


39

www.nova-etapa.pt

SITUAÇÃO 4 Está num bar na companhia do seu chefe, onde se deslocou no carro deste último. Ele tem estado

a beber bastante e você também. São horas de saírem e verifica que nenhum dos dois se

encontra em estado de conduzir com segurança. O seu chefe insiste em dizer que está bem e

quer levá-lo a casa. Você diz:

A. Obrigado, é muita amabilidade sua. (__________);

B. Não seja ridículo! Bebeu demais! Quer matar-me? (__________);

C. Prefiro ir a pé. Preciso de exercício. (__________);

D. Acho que ambos bebemos demais para podermos conduzir. Vou chamar um táxi e iremos

juntos. Amanhã de manhã virá buscar o carro. (___________).

3. Atitudes de Base à Comunicação Assertiva

Existem algumas características pessoais que propiciam a comunicação assertiva:

AUTOESTIMA

Tendo em conta que a assertividade pressupõe a autoafirmação do

indivíduo e os outros podem ser entendidos como uma espécie de

“espelho” da nossa imagem, é importante aprender a aceitar as nossas

características, de forma a desenvolver a nossa autoestima, sem

pessimismos, autocomplacências ou presunções.

DESAFIO:

Responda ao exercício de avaliação da autoestima que lhe propomos em

anexo e avalie o nível do seu amor-próprio.


40

www.nova-etapa.pt

DETERMINAÇÃO

Resultado da energia associada à nossa força de vontade para levar a cabo os

nossos objectivos.

EMPATIA

A capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando compreendê-lo,

pressupondo uma boa capacidade de escuta, bem como uma capacidade de

descentração da nossa pessoa.

ADAPTABILIDADE

O comunicador assertivo é aquele que é capaz de se adaptar ao seu interlocutor,

por exemplo: se estamos a falar com crianças, ou com adultos; se estamos a falar

com um familiar, ou com um desconhecido.

AUTO-CONTROLO

A nossa capacidade de controlar os nossos sentimentos e emoções negativas de

modo a não interferirem na relação com o outro.


41

www.nova-etapa.pt

4. Os Direitos da Assertividade

São um conjunto de princípios que orientam a comunicação assertiva:

Possuir e Expressar Sentimentos

Cada indivíduo tem a sua sensibilidade e reage de forma característica sem por isso ser

considerado melhor ou pior que os outros;

Possuir e Expressar Opiniões

Cada um tem uma visão particular da realidade, o que proporciona uma infinidade de opiniões

diferentes;

Dizer “Não Sei”

O direito de dizer “não sei” reside na capacidade para aceitar as nossas limitações;

TOLERÂNCIA À

FRUSTRAÇÃO

A nossa resistência aos aspectos mais negativos da nossa vida. Caracteriza-se

pela capacidade de gerir as tensões e conflitos, nas nossas relações

interpessoais.

SOCIABILIDADE

Um comunicador assertivo deve ter PRAZER em comunicar e relacionar-se com

os outros.


42

www.nova-etapa.pt

Ser Escutado

O direito à livre expressão de ideias e sentimentos só faz sentido quando tem eco em alguém, o

que pressupõe o direito de ser escutado. A atitude de escuta vai para além da nossa capacidade

de ouvir;

Cometer Erros

“Errar é humano”;

Não Ser Perfeito

Este direito relaciona-se com o direito anterior. É importante saber lidar com as nossas limitações

que são próprias da condição do ser humano;

Ser Responsável Pelas Minhas Atitudes

Pressupõe que à nossa liberdade de escolha se impõe a responsabilidade de assumirmos as

nossas opções;

Fazer e Solicitar Pedidos

Vivemos em permanente interdependência com os outros seres humanos. Os pedidos são

característicos da dinâmica do relacionamento interpessoal, aceitando que os outros têm um

contributo importante a dar e vice-versa;

Dizer Não

Poderá ser tão assertivo como dizer sim, dependendo de cada contexto;

Não Ser Assertivo

A assertividade é um comportamento que se escolhe, podemos optar por assumi-lo ou não.


43

www.nova-etapa.pt

DESAFIO:

Refletindo sobre os direitos da assertividade que acabou de ver, comente a

seguinte frase: “Quanto mais se sabe, mais se descobre que há para saber”2

5. Estratégias para o Treino da Assertividade

Lembre-se que:

A assertividade é uma característica comportamental que se adquire através da aprendizagem.

Existe um conjunto de “exercícios” que, quando realizado, promove a comunicação assertiva.

A TÉCNICA DE AUTO-AFIRMAÇÃO “DESC”

Ser assertivo pressupõe ser-se afirmativo e um

comunicador eficaz. Para tentar fazer corresponder

estas duas características, utilize a técnica de

autoafirmação “DESC”, que tem como finalidade

exercitar a capacidade de autoafirmação de forma

construtiva, permitindo a antecipação das situações e

dos comportamentos.

2 (Azevedo, 1996)


44

www.nova-etapa.pt

Esta técnica consiste em quatro etapas:

D – DESCREVE – O Sr. A descreve o comportamento do Sr. B de uma forma tão precisa e

objetiva quanto possível.

E – EXPRESSA – O Sr. A transmite ao Sr. B o que sente e pensa em relação ao seu

comportamento (sentimentos, preocupações, desacordos ou críticas).

S – ESPECÍFICA (do inglês specify) – O Sr. A propõe de forma específica ao Sr. B uma forma

realista de modificar o seu comportamento.

C – CONSEQUÊNCIAS – O Sr. A tenta interessar o Sr. B pela solução proposta, indicando-lhe

as possíveis consequências benéficas que a nova atitude lhe traria.

Exemplo:

Ontem, quando foi procurar uns papéis na minha secretária fiquei muito aborrecido porque me

desorganizou o meu trabalho. Gostaria que daqui para a frente me pedisse o que precisar em vez

de remexer as minhas coisas. Assim perde menos tempo e garante que recebe o que precisa.

DESAFIOS:

Experimente utilizar esta técnica, tendo em conta duas das situações que

usou no exercício de identificação dos estilos comunicacionais:

Situação 1 – Comprou a tal camisa com defeito e não quer ficar com ela...

D_______________________________________________________

E_______________________________________________________ __

S_______________________________________________________

C_______________________________________________________ __

Situação 2 – O seu amigo chegou uma hora atrasado ao jantar que

preparou com tanto cuidado para ele...

D_______________________________________________________

E_______________________________________________________ __

S_______________________________________________________

C_______________________________________________________ __


45

www.nova-etapa.pt

A TÉCNICA DO DISCO RISCADO

O “disco riscado” consiste simplesmente em repetir a nossa resposta tantas vezes quantas forem

necessárias para vencer a pressão exercida pelo interlocutor. Nesta comunicação é importante

que sejamos capazes de resistir à tentação de nos justificarmos ou de contra atacarmos as

“acusações” do nosso interlocutor. É geralmente eficaz quando lidamos com pessoas

manipuladoras.

Exemplo:

N – Porque não arruma o seu local de trabalho todas as semanas?

R – Porque não me apetece arrumá-lo.

N – Mas olhe que ele teria melhor apresentação!

R – Talvez, mas não me apetece arrumá-lo.

N – Porque não experimenta amanhã?

R – Porque não me apetece.

N – Você não tem espírito de equipa.

R – É possível que tenha razão, mas eu acho que o meu local de trabalho está bem assim.

N – Mas porque é que o incomoda tanto arrumá-lo?

R – Não me incomoda nada, simplesmente não me apetece.

N – Mas porque é que não lhe apetece?

R – Porque não me apetece.

TÉCNICA DO “EDREDÃO”

A ideia do “edredão” deve-se ao psicólogo M. Smith e é muito simples. Consiste em responder a

cada frase com “É verdade” sempre que se trata de um facto indiscutível, ou com “É possível”

sempre que é emitida uma simples opinião.

A técnica do “edredão” é particularmente eficaz face às críticas mal intencionadas e não

argumentadas (justificadas), podendo ajudar as pessoas “hipersensíveis” a adquirir um mínimo

de segurança face às críticas de má fé.


46

www.nova-etapa.pt

Exemplo:

B – O seu local de trabalho está cheio de papéis!

M – É verdade.

B – Está uma grande confusão!

M – É possível.

B – Mas não acha que está exageradamente desarrumada?

M – É possível. É uma questão de opinião.

B – Não podia arrumá-lo de vez em quando?

M – Sim, é verdade, podia, se quisesse.

B – Então, de que é que está à espera?

M – Não acho que isso seja, de momento, extremamente necessário.

O REFORÇO DA QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO

A eficácia da comunicação assertiva reside em dois comportamentos essenciais: (1) enfatizar

verbalmente e fisicamente e (2) ajudar ao esclarecimento da mensagem.

Assim, existem quatro comportamentos essenciais para a comunicação assertiva:

PONTUAR A AUDIÇÃO COM EXPRESSÕES VERBAIS DE EMPATIA;

Ex: Hum, hum!; Ah, sim; Com certeza; Continue...


47

www.nova-etapa.pt

UTILIZAR EXPRESSÕES FÍSICAS DE EMPATIA;

Ex: Rosto aberto, olhar o interlocutor com atenção sem fixação excessiva, adotar a mesma

posição física (em espelho).

PARAFRASEAR O QUE ESTÁ A SER DITO;

Ex: Se bem entendi...; O que disse foi...; Estou a compreender, você...

UTILIZAR PERGUNTAS ABERTAS.

Ex: Colocar questões a começar por COMO, PORQUÊ, QUAL A SUA OPINIÃO, que permitam ao

outro expressar os seus pontos de vista.


48

www.nova-etapa.pt


O formador deve ser um animador e um facilitador do relacionamento interpessoal. Como

mediador e gestor dos conflitos de um grupo, o formador deve funcionar como um regulador da

ação.

Neste sentido, Pinto (1992) propõe que um formador deverá ser capaz de conduzir a ação,

permitindo a descoberta de formas assertivas de relacionamento, estabelecendo com os

formandos um clima que promova:

1. Um relacionamento aberto e sincero;

2. Uma comunicação de qualidade, quer na capacidade de escuta, quer na capacidade

de dar feedback ao grupo.

DESAFIO:

Para finalizar, deixamos-lhe uma frase para reflexão: “ A comunicação

assertiva contribui para a promoção da qualidade do processo de

formação.”


49

www.nova-etapa.pt

SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO

- IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS COMUNICACIONAIS –

Situação 1:

a) Agressivo b) Passivo c) Assertivo d) Manipulador

Situação 2: a) Passivo b) Agressivo c) Manipulador d) Assertivo

Situação 3: a) Agressivo b) Passivo c) Assertivo d) Manipulador

Situação 4: a) Passivo b) Agressivo c) Manipulador d) Assertivo


50

www.nova-etapa.pt

- EXERCÍCIOS -

EXERCÍCIO DE “AUTO-DIAGNÓSTICO”

- Instruções -

De acordo com cada afirmação, registe com uma cruz na coluna a que corresponde a sua

resposta:

VERDADE – se pensa ou atua dessa forma a maior parte das vezes.

FALSO – se raramente pensa ou atua dessa forma.

Tente ser o mais espontâneo possível nas suas respostas! Após ter preenchido o questionário de autodiagnóstico, preencha a matriz de correção do

exercício. Cada frase numerada corresponde a uma atitude característica de um dos estilos

comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas em

quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Deverá atribuir 1 ponto a cada frase a que

respondeu “VERDADE”. O total dos pontos indica o grau da sua tendência a utilizar cada estilo

comunicacional.

Poderá, por último, esboçar o gráfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepção dos

seus resultados.

Não se esqueça que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo poderá

ser utilizado consoante as situações, ou seja, cada estilo é eficaz em função da situação em que

se aplica!

Fonte:

Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..


51

www.nova-etapa.pt

V

F

1 Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NÃO.

2 Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros.

3 Quando não conheço bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto.

4 Sou, a maior parte das vezes, autoritário e decidido.

5 Geralmente, é mais fácil e mais engenhoso atuar por interposta pessoa do que diretamente.

6 Não receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.

7 Não ouso recusar certas tarefas que não fazem parte das minhas atribuições.

8 Não tenho receio de manifestar a minha opinião, mesmo face a interlocutores hostis.

9 Quando há debate, prefiro retrair-me e “ver o que é que a coisa dá”.

10 Várias vezes sou censurado por ter espírito de contradição.

11 Tenho dificuldade em escutar os outros.

12 Faço tudo o que posso para ficar “no segredo dos deuses” e tenho-me dado bem com isso.

13 Consideram-me, em geral, bastante “manhoso” e hábil nas relações com os outros.

14 Mantenho com os outros relações mais fundadas sobre a confiança do que sobre a dominação ou o calculismo.

15 Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poderá pensar que eu não sou competente.

16 Sou tímido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma ação pouco habitual.

17 Chamam-me “sopinhas de leite”, fico enervado e isso faz com que os outros se riam.

18 Sinto-me bastante à vontade nas relações face a face.

19 Faço “fitas” muitas vezes; é a melhor maneira de conseguir o que quero.

20 Sou um “fala-barato” e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.

21 Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessário para realizar os meus objetivos.

22 Em geral, sei o que é preciso fazer; isso é importante para ser bem-sucedido.

23 Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mútuos.

24 Prefiro “pôr as cartas na mesa”.

25 Tenho tendência para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer.


52

www.nova-etapa.pt

26 Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.

27 Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos.

28 É preciso muita coisa para me intimidarem.

29 Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder.

30 Quando “me levam à certa” uma vez, vingo-me na próxima.

31 Quando se critica alguém, é muito eficaz censurar-lhe o facto de ele não seguir os seus próprios princípios. Forçamo-lo, assim, a estar de acordo.

32 Sei tirar partido do “sistema”; sou “desenrascado”.

33 Sou capaz de ser eu próprio, continuando a ser aceite socialmente.

34 Quando não estou de acordo sei dizê-lo desapaixonadamente e com clareza.

35 Tenho a preocupação de não incomodar os outros.

36 Tenho sérias dificuldades em fazer opções.

37 Não gosto de ser a única pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirar-me.

38 Não tenho receio de falar em público.

39 A vida “é uma selva”.

40 Não tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados.

41 Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tensões.

42 A franqueza é a melhor maneira de ganharmos confiança nas nossas relações com os outros.

43 Sei escutar e não corto a palavra aos outros.

44 Levo até ao fim aquilo que eu decidi fazer.

45 Não tenho medo de exprimir os meus sentimentos tal e qual como os sinto.

46 Tenho jeito “para levar as pessoas” e fazer impor as minhas ideias.

47 O elogio ainda é um bom meio de se obter o que se pretende.

48 Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra.

49 Sei manejar bem a ironia mordaz.

50 Sou servil e tenho uma vida simples; às vezes até me deixo explorar um pouco.

51 Gosto mais de observar do que de participar.

52 Gosto mais de estar na “geral” do que na primeira fila.


53

www.nova-etapa.pt

53 Não penso que a manipulação seja uma solução eficaz.

54 Não é necessário anunciar depressa demais as nossas intenções; isso pode causar-nos dissabores.

55 Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.

56 Prefiro ser lobo a ser cordeiro.

57 A manipulação dos outros é muitas vezes a única maneira prática para obtermos o que queremos.

58 Sei, em geral, protestar com eficácia, sem agressividade excessiva.

59 Penso que os problemas não podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.

60 Não gosto de ser mal visto.

MATRIZ DE CORREÇÃO

Agora atribua 1 ponto por cada resposta “VERDADE”.

ESTILO

PASSIVO

ESTILO

AGRESSIVO

ESTILO

MANIPULADOR

ESTILO

ASSERTIVO

1 4 3 2

7 6 5 8

15 10 9 14

16 11 12 18

17 20 13 23

25 21 19 24

26 28 22 27

35 29 31 33

36 30 32 34

37 39 41 38

50 40 42 43

51 48 46 44

52 49 47 45

59 55 54 53

60 56 57 58

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL


54

www.nova-etapa.pt

GRÁFICO DE RESULTADOS

15

-

-

-

-

15

-

-

-

-

10

-

-

-

-

10

-

-

-

-

5

-

-

-

-

5

-

-

-

-

PASSIVO

AGRESSIVO

MANIPULADOR

ASSERTIVO


55

www.nova-etapa.pt

TESTE AUTOESTIMA

Olhe para si e verifique o seu nível de autoestima, respondendo ao simples teste que lhe

propomos. Assinale com X o que melhor corresponde à sua forma habitual de se relacionar

consigo mesmo. Quanto melhor for a relação consigo, melhor será a relação com os outros.

Para saber o resultado do seu teste, dê um ponto a cada resposta A (raramente), dois pontos a

cada resposta B (algumas vezes) e três pontos a cada resposta C (com frequência). Some, em

seguida, o conjunto desses pontos e reflita sobre o seguinte:

Se obteve menos de 15 pontos, você precisa de pensar mais em si e de cultivar

a sua autoestima.

Se obteve entre 15 e 20 pontos, você já tem suficiente autoestima, embora possa

melhorar.

Se obteve mais de 20 pontos, você manifesta elevada autoestima. Precisa

apenas de cuidado para não cair nos exageros do egocentrismo ou da arrogância.

RA

RA

ME

NT

E

AL

GU

MA

S

VE

ZE

S

CO

M

FR

EQ

UÊ

NC

IA

1. Encara a vida com otimismo e com sentido de humor?

2. Encoraja-se a si próprio, quando tem de enfrentar situações novas e difíceis?

3. Defende as suas ideias, com firmeza e convicção, mesmo que os outros manifestem desacordo?

4. Toma iniciativas próprias, independentemente da aprovação alheia?

5. Mostra compreensão e tolerância em relação a si mesmo e às suas limitações?

6. Felicita-se pelos seus êxitos e pelos seus esforços sérios e honestos?

7. Suporta a ingratidão e as críticas sem reagir agressivamente?

8. Aceita-se como é e consegue sentir gosto em ser diferente dos outros?

9. Cuida de si e da sua aparência?

10. Pensa em si como alguém de quem gostaria de ser amigo? Considera-se uma boa companhia?


nova etapa 56

Capítulo III

“Liderança”


57

www.nova-etapa.pt

Competências a adquirir do Capítulo

No final deste capítulo de formação, deverá ficar apto a:

Definir o fenómeno de liderança;

Distinguir tipos e fontes de poder;

Identificar e caracterizar os estilos de liderança;

Descrever os efeitos de cada estilo de liderança na prática pedagógica;

Identificar as relações interpessoais dentro da equipa de trabalho;

Identificar as principais características do líder de sucesso e do formador líder.


Liderança – Conceito e Fontes de Poder;

Estilos de Liderança;

Os efeitos da liderança na prática pedagógica;

Os relacionamentos na equipa de trabalho;

Perfil do Líder de sucesso e do formador líder;


nova etapa 58

Introdução

O Formador é um líder. Este manual proporcionar-lhe-á o contacto com aspetos fundamentais

para uma liderança bem-sucedida.

Tal como o conceito de liderança, serão igualmente apresentadas as diferentes fontes de poder

que todos os líderes deverão gerir adequadamente e utilizar com mestria na relação com os seus

colaboradores.

Serão confrontados os conceitos de liderança e chefia, e evidenciado o papel do líder para a

eficácia do trabalho em equipa.

Proceder-se-á à comparação dos diferentes estilos de liderança e aos seus efeitos na eficácia dos

elementos do grupo e, ainda, serão abordadas as principais variáveis influenciadoras do

comportamento do líder, bem como a preponderância do relacionamento e da gestão das

emoções na gestão eficaz dos indivíduos.

A atual organização do trabalho, tal como a formação, exigem o trabalho em equipa e hoje em dia

não se consegue imaginar trabalhar de outra forma. A necessidade de partilha é um imperativo.

É fácil falar-se em equipas, exaltar o valor da equipa e do seu trabalho conjunto. É mais difícil

fazer com que as equipas na prática funcionem de forma eficaz, satisfazendo as necessidades de

cada um em particular e de todos em geral.

Discutir valores como cooperação, solidariedade, comunicação, espírito de grupo, ou outros

relacionados, passaram a ser questões fundamentais para quem se preocupa com o seu

desenvolvimento profissional e, porque não dizer, também pessoal.

Trabalhar bem em equipa pode ser uma forma de nos tornarmos melhores formadores, melhores

formandos, melhores pais, melhores amigos e melhores pessoas.

Este capítulo procura dar algumas pistas nesse sentido. Pensamos que o caminho se faz pela

tomada de consciência mais exata dos fenómenos decorrentes do trabalho em equipa, do

reconhecimento do impacto do nosso comportamento nos outros, e dos outros na nossa atuação.

Esta é apenas a primeira etapa. As seguintes e novas etapas alcançar-se-ão trabalhando.


”

59

www.nova-etapa.pt

1. Liderança – Conceito e Fontes de Poder

É melhor ser amado a temido,

ou o inverso?”

Príncipe, de Maquiavel

O papel de liderança assim como o do formador, está sempre associado ao exercício da

influência, ou seja, ao modo como os líderes influenciam e como os seguidores são

influenciados. Existe então aqui um tipo particular de relação de poder, em que os seguidores

lhe reconhecem o direito de dirigir o grupo. O poder é, por isso, a

capacidade potencial para exercer influência sobre os outros,

ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se

pretende.

Esta capacidade de exercer influência sobre os outros advém de

várias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos:

Quadro n.º 1 – Tipos e Fontes de poder

Tipos de poder Fontes de poder

Poder de posição Poder legítimo ou decorrente de posição hierárquica

Poder coercivo ou poder de recompensa e de punição

Poder pessoal

Poder de competência técnica decorrente dos

conhecimentos especializados

Poder de referência (amizade/lealdade)

Carisma


”

60

www.nova-etapa.pt

O tipo de poder que cada líder ou o formador

exercem em cada uma das situações, dependerá

das suas características de personalidade, da sua

auto perceção, da perceção dos outros com quem

se relacionam (seus liderados e líderes) e ainda da

atitude que assumem perante os objetivos da

própria organização onde estão inseridos.

Em relação aos dois tipos de poderes mencionados

Henri Fayol3, em 1956, afirmou que “podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutária,

que diz respeito à empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligência, nos seus

conhecimentos, na sua experiência, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade

pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária.”

Conceito de liderança

A palavra líder deriva do inglês, leader, e na tradução

direta significa guia, condutor ou chefe.

Ser líder é, então, a pessoa que orienta, motiva e

dinamiza pessoas ou grupos para atingirem os objetivos

a que se propõem.

A liderança significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Numa perspetiva mais global, o

paradigma pode ser o líder político – o líder de muitos que só se relaciona com alguns. Neste

contexto, o mais importante é o que se parece ser: “todos vêm bem o que pareces, mas poucos

têm o sentimento do que realmente és” (Maquiavel).

3 Fonte primária Hersey,P. & Blanchard, K. – Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia,

Jesuíno. Processos de Liderança. Livros Horizonte: Lisboa, 1987


”

61

www.nova-etapa.pt

Principais características do fenómeno:

- A liderança é um processo relacional e de influência;

- É um fenómeno natural em grupos e organizações;

- É adaptativo e tem por principal função garantir a sobrevivência dos grupos e da

espécie;

- A posição de liderança não é definitiva nem vitalícia;

- Não é exclusivamente um talento ou qualidade pessoal;

- Não há líderes sem seguidores;

- É um comportamento passível de ser aprendido.

Tipos de líderes:

- Líder Formal – Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a posição no

organograma salvaguarda.

- Líder Informal – Na base estará o poder de influenciar, ou seja, a capacidade de

incentivar e mobilizar as pessoas para um propósito determinado

2. Estilos de Liderança

A liderança é uma área em que existem uma infinidade de estudos e neles aparecem as mais

diversas teorias, acerca dos mais variados estilos de liderança. No entanto, estes estudos podem

ser sistematizados em quatro abordagens distintas:

1. Abordagem pela Teoria dos Traços de Personalidade – em que se pretende saber se alguém

nasce líder, procurando-se definir os traços de natureza psicológica, social, física e intelectual

que distinguem o líder do não-líder. Segundo esta teoria, quem não nasce líder, nunca o será;

2. Abordagem à luz das Teorias Comportamentalistas – pela qual se procura saber se é possível

formar líderes através da identificação e desenvolvimento dos comportamentos que os

distinguem;

3. Abordagem Situacional ou Contingencial – as teorias inseridas nesta abordagem partem do

pressuposto de que o comportamento mais apropriado para o líder depende das situações

concretas em que se encontra;

4. Teorias Implícitas da Liderança – explicação do sucesso ou fracasso de um líder a partir de

algumas características pessoais. Fatores como a inteligência, a capacidade de compreensão

do que o rodeia, uma personalidade ousada ou uma forte aptidão verbal são considerados

determinantes.


”

62

www.nova-etapa.pt

Mas as características dos grupos de formação profissional não se coadunam com qualquer teoria

que não aborde a capacidade do líder em lidar com personalidades distintas, necessidades em

permanente evolução, sítios diferentes e ferramentas novas. A abordagem situacional (Hersey e

Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes

de acordo com o nível de maturidade das pessoas. De acordo com esta perspetiva, a eficácia da

liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos indivíduos.

Esta abordagem é de uma importância fundamental para o formador, pois implica que adote

estilos de atuação diferentes, não só com cada grupo de formação como até com os formandos

individualmente de acordo com a maturidade que evidenciarem.

Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém

previamente definirmos o que se entende por maturidade.

Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela

orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a

maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário

para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2.

alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.

Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e

dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3.

frequentemente; 4. geralmente.

Ainda de acordo com os mesmos autores, o nível de

maturidade dos indivíduos pode assim assumir quatro

estádios:

M1 - pessoas que demonstram incapacidade para

realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de

vontade para assumir responsabilidades;

M2 – indivíduos ainda com insuficiente capacidade de realização, mas que algumas vezes

demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para

a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;


”

63

www.nova-etapa.pt

M3 - pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes

instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;

M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e de competências e com

muita vontade de fazer o que lhes é solicitado.

Tomando agora os vários estágios de maturidade dos indivíduos, é possível definir quatro estilos

de liderança específicos e adequados a cada situação:

S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O líder define os papéis e

informa sobre as tarefas, quando e como executá-las. Há, por isso, uma grande ênfase no

comportamento diretivo;

S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas)

- O líder fornece comportamento diretivo e de apoio para que as tarefas possam ser

executadas conforme ele as definiu e estruturou;

S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com

as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder o de

facilitador e comunicador;

S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com

as pessoas) - O líder dá escassa direção. Este estilo só é adequado quando os elementos são

realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o

que lhes é solicitado.

Na figura seguinte apresentam-se os vários estilos de liderança combinados com os níveis de

maturidade dos indivíduos. Nela se pode verificar que, sempre que os elementos de um grupo

atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo

também o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo é eficaz, desde

que adequado à maturidade dos indivíduos.

Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuíno sobre a

realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos

pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poderá ser indicador de uma significativa falta de

capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses.


”

64

www.nova-etapa.pt

Modelo situacional de Hersey e Blanchard

Elevado

comportamento de

relacionamento e

baixo comportamento

de tarefa

S3

S2

Elevado

comportamento

de

relacionamento e

elevado

comportamento

orientado para a

tarefa

S4

Baixo

comportamento

orientado para o

relacionamento e

baixo

comportamento

orientado para a

tarefa

Baixo

comportamento

de

relacionamento e

elevado

comportamento

orientado para a

tarefa

S1

Comportamento de tarefa

Elevado Moderado Baixo

M4 M3 M2 M1

Dessa forma, a liderança situacional possui a dinâmica que lhe faculta o ajuste do estilo à

necessidade do grupo. No quadro nº. 2 apresentam-se as opções apropriadas levando-se em

consideração o nível de maturidade do indivíduo (ou do grupo).

Rela

cio

nam

en

to

Ma

turid

ad

e d

os

in

div

ídu

os


”

65

www.nova-etapa.pt

Quadro n.º 2 - Estilos de liderança a assumir de acordo com a maturidade dos

elementos do grupo

Quadrante Maturidade do

individuo

Estilo de

liderança Tomada de decisão

Relacionamento/

tarefa

M1 Baixa Dirigir

Centrada no Líder

Baixo/alta

M2 Baixa-moderada Persuadir

Centrada no líder com

diálogo e/ou

explicação ao

indivíduo

Alto/alta

M3 Moderada-alta Participar

Partilhada entre líder

e indivíduo ou este

incentivado pelo líder

Alto/baixa

M4 Alta Delegar Centrada no

participante Baixo/baixa

3. Os efeitos da liderança na prática pedagógica

A liderança, entendida como forma de dominação baseada no prestígio pessoal aceite pelos

indivíduos dirigidos, surge naturalmente em todos os contextos grupais.

Nos grupos de formação é ideal que o formador/tutor assuma o papel de líder formal, uma vez que

a maior parte dos grupos designam os seus próprios líderes informais ao nível dos pares. Os

processos e estilos de liderança têm assim uma relevância significativa na prática pedagógica

porque que uma liderança bem-sucedida garante o aproveitamento das capacidades, qualidades e

diversidade do grupo, com reflexos na dinâmica e aprendizagens individuais e de grupo.

Neste contexto, cabe ao formador, como animador, tutor e líder formal, gerir o grupo de formação

e torná-lo mais:

- lúcido (identificar causas e consequências das situações e problemas);

- objetivo (enfrentar realidades tal como são);

- crítico (desenvolver capacidades de observação, análise e entendimento crítico das situações

que vão surgindo);

- tolerante (compreender e admitir as diversas formas de pensar, sentir e agir, ainda que

diferentes ou opostas às suas);


”

66

www.nova-etapa.pt

DESAFIO

Exemplo de Jogo Pedagógico a realizar em sala:

Quando estiver a dar formação, pode dinamizar um jogo pedagógico em que coloca os formandos à

prova perante um determinado estilo de liderança. Divida o grupo em três e, de cada um desses grupos,

sorteie um participante que irá desempenhar um dos perfis que a seguir apresentamos, sem que os

grupos se apercebam previamente do papel que cada um desempenha.

Diga-lhes que deverão levar o seu grupo a construir com palhinhas um castelo seguindo as suas ordens:

FORMADOR AUTOCRÁTICO

Dá ordens;

Dirige;

Supervisiona;

Diz o que fazer, quando e como.

FORMADOR BENEVOLENTE

Partilha a decisão;

Não coordena;

Não toma a iniciativa;

Não favorece a coesão interna do grupo.

FORMADOR DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO

Delega responsabilidades;

Distribui o poder de decisão;

Valoriza as ideias e a iniciativa.

No fim do exercício, os grupos deverão discutir entre si:

- O tipo de líder que o colega estava a representar

- A forma como as decisões que foram tomadas tiveram implicações, na realização da tarefa.

Já com o todo o grupo da formação, deverão discutir/comparar o resultado final de todos os grupos,

- criativo (minimizar preconceitos e rotinas sem sentido, a procurar o que é novo e diferente);

- sensível à mudança (entender um mundo em acelerada e profunda transformação);

- cooperativo e solidário (estar em conjunto, pensar em conjunto, agir em conjunto e pôr a sua

individualidade, sempre que necessário, ao serviço da coletividade);

- interativo (intensificar as suas capacidades de iniciativa, decisão e participação);

- realista (articular o pensamento com a ação, o abstrato com o concreto e a teoria com a prática).

Pode fazê-lo adotando diferentes estilos de liderança (autocrático/autoritário, benevolente,

participativo/democrático).


”

67

www.nova-etapa.pt

Consequências dos estilos de liderança na produtividade e na dinâmica do grupo de

formação

A Liderança Liberal ao nível do grupo:

- A improdutividade é a característica principal. Ainda que a atividade seja intensa, a

produção não é satisfatória;

- Elevado ruído, sobreposição de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta ativa;

- Os participantes tentam utilizar as suas melhores qualidades mas, sem orientação do

formador, não conseguem canalizá-las para um propósito útil;

- As tarefas desenvolvem-se, então, com oscilações, perdendo-se muito tempo com

discussões;

- Esta sensação geral de falta de progresso leva os membros a desinteressar-se;

- As conversas versam mais assuntos pessoais, enquanto se verifica ainda um certo

individualismo agressivo e pouco respeito pelo formador líder;

- Não cumprimento dos objetivos e baixa aprendizagem efetiva;

- Falta de diretividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo

(conteúdo das mensagens) – todo o grupo é emissor/recetor, mas sem qualquer

organização, gerando uma excessiva participação com tendência para a desmotivação e

afastamento posterior.

A Liderança Democrática ao nível do grupo:

- Existe um maior estímulo para a tarefa;

- As comunicações formador/líder-grupo são espontâneas, francas e cordiais;

- Há mais camaradagem, cooperação e espírito de grupo;

- As manifestações de frustração e agressividade são pouco frequentes, ou não existem;

- O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta;

- Cumprimento relativo dos objetivos, com elevada aprendizagem efetiva;

- Pouca diretividade quanto ao processo (conteúdo das mensagens), mas diretividade

quanto à forma (redes de comunicação) – cria condições para uma comunicação eficaz,

em que os participantes se sentem envolvidos e motivados e, onde simultaneamente se

respeitam os objetivos definidos para a formação.

A Liderança Autocrática a nível do grupo:

- Conduz a excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou

dirigida contra o formador enquanto líder);


”

68

www.nova-etapa.pt

- Devido à tensão e frustração provocada pela postura do formador líder, os formandos

podem tornar-se apáticos, perdem iniciativa e o espírito inventivo;

- Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer satisfação

em relação à tarefa;

- Centrada no Cumprimento rigoroso dos objetivos (esquecendo a componente relacional),

com baixa aprendizagem efetiva;

- Diretividade quanto à forma (redes de comunicação) e quanto ao processo (conteúdo das

mensagens) – reduz a maior parte do grupo a recetores passivos, sendo o formador o

único emissor, impondo uma comunicação unilateral.

Contudo, na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com os objetivos, com

a situação, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemática da liderança é saber quando

aplicar determinado estilo.

4. Perfil e Competências do Líder de Sucesso

Uma das questões mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizações como no dos

recursos humanos, é saber quem tem perfil de líder. Será que se nasce com as competências

necessárias à liderança ou, pelo contrário, essas características podem ser aprendidas?

A ideia de que as características de liderança são algo com que se nasce tem vindo a ser posta de

parte. Hoje em dia, as competências exigidas por um mundo em rapidíssima mutação fazem com

que as principais características do líder sejam a capacidade de adaptação à mudança e a

capacidade de aprendizagem.

Todas as restantes competências, sejam elas teóricas, técnicas ou relacionais, podem ser

aprendidas e desenvolvidas.


”

69

www.nova-etapa.pt

Quadro n.º 3 - Características do líder para alcançar a eficiência

CARACTERÍSTICAS ATINGIR A EFICÁCIA/SUCESSO

Energia, Resistência ao

Stress

“sobreviver” às adversidades, à competição e a longas horas

de trabalho

estar disponível para lidar com confrontos e conflitos

Tenacidade/

/Persistência

lutar por metas distantes, ultrapassar obstáculos, assegurar

que as mudanças são efetuadas

Iniciativa agir em vez de reagir

fazer escolhas, tomar decisões que conduzam à mudança

Autoconfiança enfrentar situações e momentos de crise, atuando

decididamente

Atitude positiva (proativo)

acreditar que se pode influenciar o próprio destino de forma

positiva; acreditar que as mudanças são possíveis

Honestidade/ /Integridade

fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais,

aceitem negociar

Competências relacionais e

sociais (empatia, capacidade

de escutar e comunicar)

criar, manter e desenvolver relações de cooperação com os

subordinados, pares e superiores

ser persuasivo e capaz de se adaptar às estratégias de

influência mais eficazes

resolver construtivamente os conflitos

Competências cognitivas

obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados,

de informação, mesmo em tempo de rápidas mudanças

tecnológicas

DESAFIO:

Na sequência do exemplo do jogo pedagógico anterior identifique junto

com os formandos as características do formador líder.


”

70

www.nova-etapa.pt

O formador líder é o indivíduo que...

1. É capaz de motivar os formandos e fazer com que estes gostem de executar as tarefas com

satisfação;

2. Não tem subordinados. Tem seguidores. Não dá ordens, e prefere analisar o problema com

todos os membros do grupo, procurando chegar a um acordo e a uma solução;

3. É capaz de transmitir ao grupo informações ou as suas próprias ideias, mas não as impõe e

não tenta pressionar o grupo para adotar uma solução;

4. Mantém-se recetivo e disponível para comunicar e aceitar qualquer solução que tenha o apoio

do grupo;

5. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo,

que há um objetivo comum, “o sucesso da formação”;

6. Transmite segurança, confiança. Inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se

sintam à vontade para dizer a verdade;

7. Transmite sentido de justiça. Toma as decisões justas, não protegendo um ou outro membro

do grupo. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes;

8. Dá o exemplo. Se a sessão de formação se inicia às 18:00 horas, ele chega às 18:00 horas ou

antes, e tem sempre uma solução se alguma coisa falha na formação;

9. Não tem de ser infalível, mas tem de acertar mais do que errar e, saber assumir os seus erros

perante o grupo;

10. Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes;

11. Sabe que não consegue fazer tudo sozinho e que necessita que se desenvolva no grupo

espírito de cooperação. Não existe formador sem formandos.


”

71

www.nova-etapa.pt


O líder influencia os que o seguem, e estes por sua vez influenciam o comportamento do líder, o

que é válido qualquer que seja a natureza da relação e a estrutura física onde ela se desenvolve.

Os comportamentos de liderança são múltiplos: informar, planificar, motivar, avaliar, recompensar,

criticar e elogiar... As funções do líder são diversas e complexas e o seu bom desempenho

conferem-lhe o reconhecimento de líder pelo grupo.

Para formar eficazmente, para além de pôr em prática determinados conceitos, o formador tem

que pensar e agir como um líder efetivo estabelecendo objetivos claros; conseguindo diagnosticar

aquilo que os participantes necessitam, de forma a aumentar as suas competências e confiança

na realização das tarefas e cumprimento dos objetivos; desenvolvendo uma certa flexibilidade

para utilizar diferentes estilos de liderança face às pessoas, situações e objetivos; comunicando

com os formandos e transmitindo claramente as tarefas a desenvolver, acordando o grau de

diretividade e apoio que necessitam para as realizar.

É importante reter também que nos grupos de formação, o líder nem sempre é o formador ou nem

sempre é só o formador. Assim, para além de se assumir como líder formal, o tutor/formador tem a

responsabilidade de conhecer os fenómenos que se manifestam nos grupos, no plano das

relações (aparecimento de líderes, formação de subgrupos, consciência das tensões) e de os

analisar para, em conjunto com o grupo, os ultrapassar ou aproveitar.

A atitude fundamental do formador como animador e líder consiste sempre em tomar como centro

o grupo e cada um dos seus membros, favorecendo a auto-gestão do grupo pelos próprios

membros: facilita as atitudes, os comportamentos, as atividades, as relações que permitam uma

participação ativa na vida do grupo, na tomada de decisões.


”

72

www.nova-etapa.pt

CONCLUSÃO FINAL

Ao longo deste manual procurámos dar-lhe alguns conceitos essenciais de como poderá gerir as

relações interpessoais que mantém quotidianamente, e mesmo no contexto formativo. A qualidade

das interações que mantemos com os outros depende essencialmente da forma como

comunicamos, porquanto abordámos não só o conceito de “Comunicação”, como também lhe

indicámos formas de ultrapassar possíveis barreiras que se interponham à mesma, e lhe

apontámos a “Assertividade” como uma habilidade social e uma estratégia que poderá colocar em

prática para obter uma comunicação e um comportamento mais eficazes.

Em contexto formativo, tal como em qualquer outro contexto, a comunicação tem de ser bem-

sucedida, para que possa existir uma transmissão e compreensão correta da mensagem. Neste

âmbito esperamos ter contribuído com ferramentas que lhe possam ser úteis na relação

pedagógica que vier a estabelecer com os seus formandos e contribuir para o sucesso da sua

comunicação.

Procurámos igualmente transmitir alguns aspetos fundamentais para uma liderança bem-sucedida

com particular enfoque na prática pedagógica.

De igual forma, em contexto formativo, para além da preocupação com o modo como se comunica

e se interage com o grupo, o formador tem que dinamizar o grupo orientando-os nas atividades e

competências a adquirir. Como tal, o formador assume o condão da liderança, sendo necessário

ajustar o tipo de liderança a cada situação distinta. Neste âmbito, no último capítulo, para além dos

tipos de liderança vigentes e da sua caracterização, procurámos também transmitir-lhe alguns

aspetos fundamentais para uma liderança bem-sucedida e do seu impacto na prática pedagógica.


”

73

www.nova-etapa.pt

BIBLIOGRAFIA

AZEVEDO, L. (1996). Comunicar com Assertividade. Lisboa: I.E.F.P.

CARDIM, L. E MARQUES, P. (1992). Comunicação. Colecção Aprender. Lisboa: I.E.F.P.

DIAS, J. (1993). A Comunicação Pedagógica. Colecção Formar Pedagogicamente. Lisboa:

I.E.F.P.

ESPERANÇA, E. (1993). A Comunicação Não Verbal. Colecção Aprender. Lisboa: I.E.F.P.

GLEITMAN, H. (1993). Psicologia. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian.

FACHADA, O. (1991). Psicologia das Relações Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo.

MURPHY, K. (1987). Effective Listening: Hearing What People Say and Making it Work for You.

New York: Bantam Books.

PINTO, A. (1992). A Dinâmica do Relacionamento Interpessoal. Colecção Formar

Pedagogicamente. Lisboa: I.E.F.P.

WELLS, T. (1980). Communicating Non – Defensively. New York: McGraw-Hill Book Co.

Adaptado do Manual de Formação Pedagógica de Formadores – A Relação Pedagógica; Depósito

Legal 134 080/99; ISB 972-8538-00-6; Autoria de Cármen Cavaco, Fátima Alves, Graça Pissarra,

João Pissarra e Susana Coelho

Documents

3.1 Comunicação e comportamento relacional