LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. I : INTRODUO LOGSTICA INTEGRAL

PROFESSOR : FERRANTE

1

1. Introduo

No incio de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milho de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados atravs de 12.000 Km de distncia por via area, mais 2,3 milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em questo de meses.

Ao longo da histria do homem, as guerras tem sido ganhas e perdidas atravs do poder e da capacidade da logstica - ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da Independncia dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuda a uma falha logstica. O exercito britnico na Amrica dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operaes e a moral das tropas. At 1.781 eles no tinham desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e, quela altura dos acontecimentos, j era muito tarde.

Na Seguda Guerra Mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A invaso da Europa pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O prprio Rommel disse uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha ganha ou perdida pelos servios de intendncia".

Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, somente num passado recente que as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de compreenso dos benefcios da logstica integral. Enquanto Arch Shal, escrevendo em 1.915, mostrava que ::

"As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico ... ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de coordenao de qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilbrio de foras que representa uma distribuio eficiente.

... A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao da demanda ... No so poucas as falhas nas operaes de distribuio devido falta de coordenao entre a criao da demanda e a fornecimento fsico...

2

Ao invs de ser um problema subsequente, esta questo do fornecimento deve ser enfrentada e respondida antes de comear o trabalho de distribuio"

Os princpios de gerenciamento logstico levaram uns 70 anos ou mais para ser claramente definidos.

Nos ltimos anos, a economia mundial e a economia brasileira tm sofrido mudanas importantes. Fuses, aquisies e alianas estratgicas tm se multiplicado. Parte considervel destas mudanas relaciona-se com profundas alteraes nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia. A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo sistmico alm das fronteiras da empresa. Neste contexto, a Administrao Logstica ganha nova dimenso, envolvendo a integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores e do sistema de valores, dos insumos at o cliente final.

A partir da dcada de 80, no Brasil, a Empresa deixou de ser uma Entidade Econmica Individual e passou a ser um Entidade Econmica Compartilhada de um lado, com os seus Fornecedores e, do outro, com os seus Clientes.

Considerando desta forma, identificamos o conceito de Clientes e Fornecedores externos e, a partir dai, o surgimento do conceito de parcerias entre estas entidades econmicas.

O papel bsico da Empresa, em termos operacionais transformar insumos em produtos para atender as necessidades do mercado e, assim sendo, podemos considerar as empresas nos diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial, servios, etc.

Neste conceito, a funo do Fornecedor fornecer insumos, da Empresa transformar os insumos em produtos acabados e, do Cliente consumir estes produtos.

Considerando este contexto, a Gesto de Operaes consiste na Logstica dos Processos bsicos da Empresa, ou seja, Comprar, Produzir e Vender.

No momento que a Empresa torna-se uma entidade econmica compartilhada, a Gesto de Operaes integra a Logstica de Comprar junto aos fornecedores, a Logstica de Produzir junto produo e a Logstica de Vender junto aos clientes.

Portanto, a Logstica passa a ser encarada como Logstica Integral formada por um fluxo de informaes que parte do cliente e chega ao fornecedor a nvel de um pedido e, por um fluxo fsico que parte do fornecedor e chega ao cliente como um produto acabado.

3

A figura a seguir demonstra esta integrao :

A Gesto de Operaes passou a ter elevada importncia, e a Logstica Integral da Empresa ganhou prioridade no Atendimento ao Cliente sendo encarada como uma vantagem diferencial no mercado competitivo.

4

FornecerInsumos

ConsumirProdutos

FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE

graLo teIncatisg

FLUXO DE INFORMAES

FLUXO FSICO

l

TransformarInsumos em Produtos Acabados

2. Evoluo da Logstica Integral

Muitos autores j elaboraram a evoluo do Conceito de Logstica Integral. Todavia, analisando a posio de cada um, notamos que a evoluo feita em funo do que cada autor considera como conceito pois, no existe uma harmonizao conceitual entre os diferentes autores. Esta diferena ainda maior e mais especializada quando analisamos os autores brasileiros e americanos.

Entretanto, consideramos essencial, mostrarmos a evoluo da logstica segundo alguns autores.

Evoluo conforme os autores Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul/Set 98 :

FASESPERSPECTIVA

DOMINANTEFOCOS

ZERO Administrao de Materiais

.Gesto de Estoques

.Gesto de Compras.Manuseio de Materiais

PRIMEIRA

Administrao de Materiais

EDistribuio

.Otimizao de Transportes

SEGUNDA Logstica Integral

.Viso Sistmica da Empresa.

.Integrao por Sistemas de Informao

TERCEIRA Supply Chain Management

.Viso Sistmica da Empresa, incluindo

fornecedores e canais de distribuio

5

Evoluo conforme o Prof. Manoel Reis FGV So Paulo- 1997

At a Dcada de 40

.Alta Produo

.Baixa Capacidade de Distribuio

.Despreocupao com Custos

De 1950 A 1965

.Surgimento do Conceito de Logstica motivado por:

.Nova atitude dos consumidores

.Desenvolvimento da anlise do custo total

.Incio da preocupao com o servio ao cliente

De 1965 A 1980

.Consolidao dos Conceitos

.Colaborao da logstica no esforo de aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento de fretes, conseqncia da crise do petrleo.

Aps 1980

.Desenvolvimento revolucionrio da logstica decorrente das demandas ocasionadas pela globalizao, pelas alteraes estruturais na economia mundial e pelo desenvolvimento tecnolgico.

Evoluo conforme o Prof. Ferrante - 1998.

6

Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de sobrevivncia frente aos novos desafios.

No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso, as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo.

Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso, em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto, se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em funo dessa caracterstica.

Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade. Qualidade do ponto de vista do produto.

Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do volume, tambm a qualidade em termos tcnicos.

J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de competio do mercado.

O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de vida dos produtos no mercado.

Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais, alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega.

Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo, em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende". Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja, comea a repensar o modelo at ento predominante.

Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no precisa, comea a aparecer.

7

Portanto, resumindo temos :

Mercado no Competitivo

. Caracterstica Logstica : Tudo que se produz se vende.

. Prioridade Logstica : Volume de Produo : Preo

. Modelo Logstico : Produo Empurra a Venda : Push System

Mercado Competitivo

. Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende

. Prioridade Logstica : Preo, Qualidade e Servio ao Cliente

. Modelo Logstico : Vendas Puxa a Produo : Pull System

Neste contexto, a logstica passa a ser encarada como Logstica Integral, considerando :

. A Logstica do Processo Comprar

. A Logstica do Processo Produzir

. A Logstica do Processo Vender

Processo Comprar

Relao completa com os fornecedores

Processo Produzir

Relao completa com os fatores de produo

Processo Vender

Relao completa com os clientes

3. A Logstica e a Vantagem Competitiva

8

Considerando a Logstica Integral, o gerenciamento logstico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, em outras palavras, uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente, pode ser alcanada atravs da logstica.

3.1: Vantagem Competitiva

Pode se conseguir vantagem competitiva, atravs do gerenciamento logstico, considerando as vantagens em produtividade e valor.

Vantagem em Produtividade

A vantagem em produtividade pode ser conseguida atravs de :

1O : Reduo de Custos com Aumento do Volume

2O : Reduo de Custos com a Logstica

. A reduo dos Lead Times do Fornecedor ao Cliente, reduz o volume de dinheiro envolvido no processo de produo.

Vantagem em Valor

. Clientes no compram produtos, eles compram satisfao. ( Axioma em Marketing ).

. A nvel de produtos todas as empresas podem oferecer um produto semelhante, ou seja, commodity. Nesta condio, o preo fundamental.

9

VOLUME

CUSTO

. O servio ao cliente significa diferenciar o produto. Da a logstica como vantagem em valor.

Resumindo a Logstica e a Vantagem Competitiva

Em um mercado considerado competitivo, o sucesso da empresa est em caminhar do quadrante commodity para o quadrante lder em servios e custos.

Neste contexto estratgico, um bom Gerenciamento da Logstica Integral da Empresa, pode representar a vantagem competitiva no mercado.

10

VA

NT

AG

EM

EM

VA

LO

R

VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE

BAIXA ALTA

BA

IXA

A

LT

A

LIDER

EM

SERVIOS

LIDER

EM

CUSTOS

COMMODITY

LIDER

EM SERVIOS

E CUSTOS

LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. II : O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN

11

PROFESSOR : FERRANTE

1. O Conceito de Logstica Integral

A Logstica Integral administra globalmente as operaes da Empresa, integrando as atividades de Marketing, Vendas, Produo, Compras e Estoques , visando o Atendimento ao Cliente. O modelo proposto atua basicamente no Fluxo de Informaes dos Clientes aos Fornecedores e no Fluxo Fsico dos Fornecedores aos Clientes.

Vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos tempos para administrar o Fluxo de Materiais e Produtos. Entre elas podemos citar :

MRP : Materials Requirement Planning

MRP II : Manufacturing Resources Planning

JIT : Just in Time

KANBAN : Kanban

FMS : Flexible Manufacturing System

OPT : Optimize Production Technology

TOC : Theory of Constraint

Independente das tcnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo :

A reduo do Ciclo Operacional da Empresa para aumentar a Flexibilidade e melhorar o Nvel de Atendimento ao Cliente, reduzindo o Custo Total.

O Trinmio Preo, Qualidade e Prazo, fundamental para a empresa participar num mercado competitivo. Portanto, o Nvel de Atendimento ao Cliente ( Customer Service Level CSL ) torna-se indispensvel para a Empresa.A experincia tem demonstrado que um bom Servio ao Cliente um componente imbatvel num mercado competitivo.

12

A LOGSTICA INTEGRAL compreende todas as operaes da empresa relacionadas com o fluxo de materiais e produtos. Administra o Fluxo de Informaes ( Planos de Vendas, Produo, Materiais, Compras e Estoques ) e o Fluxo Fsico ( Recebimento, Estocagem, Produo, Vendas, Transportes e Entregas ).

O nvel dos estoques, a confiabilidade de entregas, a eficincia do processo produtivo e o nvel de atendimento ao cliente, so produtos derivados destas atividades. O fluxo de caixa, o giro do capital e o lucro lquido, so os resultados finais de um bom gerenciamento da Logstica Integral.

Ao longo dos anos, pouca ateno tem sido dada Logstica em funo do enfoque departamental. Todavia, a maximizao das partes no implica na maximizao do todo. Hoje, no mercado extremamente competitivo que vivemos, h necessidade do enfoque global e sistmico dos processos bsicos da empresa e, a Logstica Integral, est sendo vista como tarefa fundamental e todas as atenes esto sendo voltadas Administrao do Fluxo de Materiais e Produtos, do Fornecedor ao Cliente final.

O CONCEITO DE LOGSTICA

Diferentes autores atribuem diferentes origens palavra logstica. Alguns afirmam que ela vem do verbo francs loger ( acomodar, alojar ). Outros dizem que ela derivada da palavra grega logos ( razo ) e que significa "a arte de calcular" ou "a manipulao dos detalhes de uma operao".

O termo Logstica frequentemente associado s operaes militares. Ele define o movimento de homens, mquinas e suprimentos durante a guerra. Dentro das empresas, este termo aplicado para distribuio fsica, localizao e etc. No normal us-lo para outras atividades. O que encontramos dentro das empresas so termos, tais como :

.Gerenciamento de materiais

.Gerenciamento de estoques

.Planejamento de Vendas e de Produo

.Controle de estoques

. Distribuio e Transportes

. Etc

13

Estes termos so limitantes, fazem parte da estrutura departamental na qual as empresas esto organizadas.

Esta forma de organizao permite o controle dos resultados por departamento e a cobrana destes resultados gera a maximizao das partes e, dessa forma, o todo fica comprometido.

Assim sendo, podemos definir a logstica atravs de vrios autores e vrias maneiras :

1. J. C. Ferrante :

A Logstica Integral o Planejamento e o Controle Total do Fluxo de Informao e do Fluxo Fsico, integrando Todas as Atividades, com o objetivo de aumentar o Nvel de Atendimento ao Cliente com o menor Volume de Recursos Envolvidos na Cadeia Produtiva.

2. Ronald H. Ballou ( Logstica Empresarial )

A Logstica a arte de Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos desde a Fonte at o Usurio Final.

3. Martin Christopher ( Logstica e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos )

A Logstica o processo de gerenciar estratgicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados ( e os fluxos de informaes correlatas ) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

4. Council of Logistics Management

A Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de orgem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes.

14

2. O Fluxo Logstico

Um sistema eficiente de Logstica, tem como meta :

Reduzir o Ciclo Operacional dos Produtos Produzidos e, simultaneamente,Aumentar o Nvel de Atendimento ao Cliente.

15

CLIENTE

CUSTOMER SERVICE LEVEL

SALES PLANNING RELIABILITY

STOCK RATIO

FACTORY DELIVERY RELIABILITY

STOCK RATIO (MAT. WIP.)

SUPPLIER DELIVERY RELIABILITYSUPPLY LEAD TIME

FORNECEDOR

MERCADO

VENDAS

ESTOQUE COMERCIAL

PRODUO

ESTOQUE ALMOXARIFADO

MERCADO

PLANO DE VENDAS

ESTOQUE NECESSRIO

PLANO DE PRODUO

PLANO DE NECESSIDADE

COMPRAS RECEBIMENTO DE MATERIAL

A ANLISE DO FLUXO FSICO X FLUXO DE CAIXA

A figura abaixo, visa demonstrar o volume de dinheiro envolvido no fluxo fsico de materiais e produtos dentro das empresas.

Um dos objetivos da rea de Compras aumentar o prazo mdio de pagamento, normalmente difcil junto aos fornecedores.

Um dos objetivos da rea de Vendas reduzir o prazo mdio de recebimento, normalmente difcil junto aos clientes. Todavia, independentemente do aumento de um e da reduo do outro, quando os dois perodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais, o Fluxo de Caixa exatamente o Perodo Mdio de Produo.

Considerando o Perodo Mdio de Produo como sendo o Fluxo Fsico do Fornecedor at o Cliente Final, toda e qualquer reduo deste perodo significa reduo no Fluxo de Caixa da Empresa. Portanto, melhorias na Logstica Integral significam um grande retorno para a Empresa, para os seus Fornecedores e para seus Clientes.

Poucas empresas esto se beneficiando disto, principalmente para melhorar a sua posio competitiva no mercado. As que fizeram, esto encostando a

16

FLUXO FSICO x CICLO DE CAIXA

Perodo mdio de produo(85 dias)

Perodo mdio de cobrana(35 dias)

Cobrana de duplicatasVenda de produtoacabado a crditoCompra de matria

prima a crdito

RecebimentoCICLO DE CAIXA95 diasDesembolso

Perodomdio de

pagamento(25 dias)

025 85 120

Pagamento deduplicatas

concorrncia contra a parede.

3. O Modelo Logstico

Abaixo estamos propondo um tpico modelo logstico :

3.1: O Modelo de Controle

O Modelo de Controle consiste num conjunto de Indicadores de Performance

17

MODELODE

CONTROLE

MODELODE

PLANEJAMENTO

MODELODE

PRODUO

MODELODE

GESTO

Financeiros e Operacionais para avaliar o Resultado da Empresa.

3.2: O Modelo de Planejamento

O Modelo de Planejamento diz respeito ao Fluxo de Informao da Logstica Integral e compreende basicamente :

. Planejamento de Venda

. Planejamento de Produo

. Planejamento de Compras

3.3 :O Modelo de Produo

O Modelo de Produo diz respeito ao Fluxo Fsico da Logstica Integral e compreende basicamente :

. Receber Materiais

. Produzir Produtos

. Vender Produtos

. Entregar Produtos

3.4 :O Modelo de Gesto de Resultado

O Modelo de Gesto de Resultado uma metodologia de planejamento baseada no conceito de fornecedores e clientes internos e externos, identificando os principais processos da Empresa. Basicamente ele responde a trs perguntas bsicas;

1. Qual o Resultado do Processo2. Quais as Metas Processo3. Qual o Plano de Ao de cada Processo.

4. A Misso do Gerenciamento Logstico

18

Aps a anlise do Conceito de Logstica Integral, nos parece claro que a misso do gerenciamento logstico :

"Planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel".

Portanto, a logstica deve ser vista como o elo de ligao entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ao da logstica estende-se sobre toda a organizao, do gerenciamento de matrias primas at a entrega do produto final.

5. O Conceito de Supply Chain Management

O conceito de Supply Chain Management evoluiu a partir do conceito de Logstica Integral, que procurava integrar internamente organizao funes logsticas tais como compras, transportes, fabricao, gesto de materiais e distribuio. Tal evoluo integra o fluxo de materiais e informaes de todos os elos da cadeia logstica, partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao consumidor final. A gesto da cadeia como um todo nos remete a uma sria de oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de reduo de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria de servio (reduo de falta de produto na prateleiras, ps-venda), por via de aumento da qualidade (substituio de matrias-primas) ou introduo de um novo benefcio ao produto sem aumento de custo.

Tal fonte de oportunidades nos obriga e nos leva a pensar sobre a evoluo do pensamento logstico atravs de outros autores. Os professores John L Kent Jr e Daniel J Flint estudaram a evoluo do pensamento na rea e apontaram cinco eras ou etapas principais.

A primeira era denominada do Campo ao Mercado e refere-se economia agrria predominante na poca (incio do sculo at dcada de 40). O grande foco era em questes de transporte para escoamento da produo agrcola.

De 1940 at 1960, a segunda era se fez vigente com o nome de Funes Segmentadas, sofrendo grande influncia militar. O foco da logstica estava ligada identificao dos aspectos de eficincia no fluxo de materiais, em especial, as questes de armazenamento e transporte, tratadas de modo funcional ou segmentado.

J na terceira era, chamada de Funes Integradas, de 1960 a 1970, surgia uma viso integrada nas questes de logstica, explorando questes como custo

19

total e abordagem de sistemas. neste momento que a logstica passa a ser vista como um conjunto integrado de disciplinas tais como transportes, distribuio, armazenagem, controle de estoque e manuseio de materiais.

De 1970 a meados de 1980, veio a era de Foco ao Cliente, com nfase aplicao de mtodos quantitativos questes logsticas. O foco principal era nas questes de produtividade e custos de estoques.

Finalmente, a quinta era, em vigor at os dias de hoje, recebe o ttulo de A Logstica como Elemento Diferenciador. Nesta era, a logstica identificada como a ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, permitindo o surgimento do conceito de Supply Chain Management, como pano de fundo da globalizao e da tecnologia da informao.

Neste ponto, entendemos ( J. C. Ferrante ), que a evoluo da logstica e da organizao industrial tem como referncia dois momentos: o mundo ps revoluo industrial, inspirado nos modelos que levaram especializao funcional e o mundo ps revoluo da informao dos dias atuais, que nos levam ao trabalho de integrao.

No mundo ps revoluo industrial, a demanda por produtos industrializados era maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural evoluo de modelos de logstica Push, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao cliente. Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizam altos volumes de produo, a especializao da mo-de-obra e as organizaes funcionais, pois com este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais eficientes num contexto de mercado onde todo o volume de produo era vendido e o desenvolvimento de novos nichos de mercado no era uma prioridade.

J, ao atingirmos a revoluo da informao ( mercado competitivo ), o contexto de mercado bem diferente. A oferta maior que a procura, a concorrncia muito mais acirrada, novos nichos de mercado so desenvolvidos visando atender desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da logstica baseado na construo de modelos Pull, nos quais o cliente puxa a mercadoria que necessita, quando necessita e da forma que necessita. Alm disto, com a prpria revoluo da informao, novas forma de gesto orientadas por processos tm se tronado cada vez mais praticveis, de modo que as organizaes so desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho.

Com isto, o Supply Chain Management encontrou terreno frtil para ser desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contnua de competitividade para fazer frente a uma concorrncia mais aguda, no resta outra alternativa s empresas que no seja a de buscar a integrao com os fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, at por que, no fundo, o cliente o consumidor final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam trabalhar em torno do objetivo comum de atender ao mesmo.

20

6. O que o Negcio Espera do Supply Chain

Dependendo da estratgia do negcio, a expectativa da organizao com relao a Supply Chain pode mudar de modo significativo.

Marshal Fisher por exemplo, criou um framework simples mas bastante interessante para ajudar o profissional de Supply Chain a traduzir a estratgia do negcio em uma estratgia de Supply Chain. Basicamente, ele comea o exerccio com uma pergunta: O produto com o qual lidamos funcional ou inovativo?.Na tabela a seguir, classificamos produto funcional e inovativo segundo Fisher:

Especificao Funcional Inovativo

Aspctos da Demanda Previsvel Imprevisvel

Ciclo de Vida do Produto Mais de 2 anos De 3 meses a 1 ano

Margem de Contribuio 5 % a 20 % 20 % a 60 %

Variedade de Produtos Baixa Alta

Erro na Estimativa( comprometimento dos recursos )

10 % 40 % a 100 %

Indice de Falta de Produtos 1 % a 2 % 10 % a 40 %

Desconto de Fim de Promoo 0 % 10 % a 25 %

Lead Time Requerido 6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas

Como exemplo de produto funcional o autor cita as Sopas Campbell, cujos produtos apresentam um nvel de demanda com uma curva de sazonalidade relativamente conhecida ( o seu consumo maior no inverno americano), com portfolio relativamente pequeno.

21

Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto inovativo, que obrigado a relanar modelos a cada estao.

O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de Supply Chain diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente eficiente. J produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado.

Ver as diferenas entre estes dois processos na tabela a seguir:

EspecificaoProcesso

FisicamenteEficiente

PrcessoSensitivo ao

Mercado

Objetivo PrimrioSuprir demanda previsvel de forma eficiente ao menor custo possvel

Responder rapidamente a demanda imprevisvel minimizando a falta de estoque e inventrio obsoleto

Foco da Manufatura Manter altos ndices de utilizaoDesenvolver capacidade extra

Estratgia de EstoqueGerar alto giro e minimizar inventrio ao longo da cadeia

Desenvolver significativos estoques de componentes e produto acabado

Foco de Lead TimeReduzir Lead Time ao mximo sem aumentar custos

Investir agressivamente em formas de reduzir Lead times

Mtodo de Escolha de Fornecedores

Com base em custo e qualidade

Com base em velocidade, flexibilidade e qualidade

22

Estratgia de Desenvolvimento de Produto

Maximizar performance e minimizar custos

Usar desenvolvimento modular de forma a postergar a diferenciao tanto quanto possvel

Em suma, Fisher entende que o processo fisicamente eficiente (Supply Chain Eficiente) se adequa a produtos funcionais, enquanto que processos sensitivos ao mercado (Supply Chain de Resposta Rpida) so adequados a produtos inovativos.

Da mesma forma que ao definir a estratgia do negcio, se faz um trade-off, ou seja uma escolha que orienta a companhia a abdicar de determinadas alternativas de comportamento, definir um modelo de Supply Chain tambm implica em trade-offs.

Por exemplo, ao trabalhar com produtos inovativos, devemos entender que, por exemplo, desenvolver um fornecedor de baixo custo pode no ser a melhor alternativa para o negcio caso ele no seja capaz de atender com um nvel de velocidade e flexibilidade que permita garantir que o Supply Chain atenda a prxima temporada em tempo hbil, de acordo com os planos de marketing.

Por outro lado, investir agressivamente em reduo de lead-time pode no ser adequado num contexto de produtos funcionais, onde a demanda relativamente previsvel, e por isto, pode-se desenvolver mtodos mais baratos para garantir que o cliente seja atendido de forma rpida.

No fundo, o modelo de Fisher uma matriz de adequao tal qual como segue:

Especificao Produtos Funcionais Produtos Inovativos

Supply Chain Eficiente Adequado Inadequado

Supply Chain de Resposta Rpida Inadequado Adequado

Neste ponto, interessante lembrar das estratgias genricas de Porter: Custo, diferenciao e enfoque. Existem autores que dizem que no fundo s existem duas estratgias genricas. Enfoque, na verdade, seria uma combinao adequada de custo e diferenciao que visa atender um grupo especfico de clientes de forma a maximizar a entrega de valor para os mesmos. Aceitando esta tese, restam duas estratgias genricas bsicas: custo e diferenciao.Ser que no podemos imaginar que para uma empresa cuja estratgia baseada em custo, aplica-se um Supply Chain eficiente? Sim! O Supply Chain Eficiente de Fisher otimizador de custos por excelncia, deixando outras prioridades como flexibilidade e velocidade para segundo plano.

23

E para uma estratgia de diferenciao, ser que um Supply Chain de resposta Rpida aplicvel? Certamente que sim! Ao priorizar a flexibilidade e a resposta rpida, este tipo de Supply Chain permite levar ao mercado produtos inovadores e de curto ciclo de vida, ou seja, produtos capazes de suportar uma estratgia de diferenciao!Mesclando as idias de Porter e Fisher, podemos assumir uma matriz que liga a estratgia do negcio com a estratgia de Supply Chain, tal como a seguir:

Especificao Estratgia de Custo Estratgia de Diferenciao

Supply Chain Eficiente Adequado Inadequado

Supply Chain de Resposta Rpida Inadequado Adequado

Desnecessrio dizer que na prtica encontramos produtos que de alguma forma transitam entre o status de funcionais e inovativos, ou estratgias de negcio que no sejam claramente orientadas a custos ou diferenciao, como pode ser o caso da estratgia de enfoque, ou de empresas que tentem atender duas estratgias genricas simultaneamente, o que obriga a cada um avaliar at que ponto devemos estabelecer um Supply Chain eficiente ou de resposta rpida. Talvez, neste casos, deva-se buscar um modelo hbrido, que se adeqe ao contexto especfico de demanda.

Ou, ainda, conviver com os dois modelos simultaneamente, o que significa dizer, segmentar o negcio segundo os diversos tipos de Supply Chain que devem ser desenvolvidos para atender os seus objetivos.

A Andersen Consulting por exemplo, desenvolveu uma metodologia orientada para varejistas que desejam ingressar no mundo do Supply Chain Pull, ou seja, do Supply Chain que trabalha para atender a demanda, e no para forj-la. O nome da metodologia LDB (Logistically Distinct Business - Negcios Logisticamente Distintos).

A anlise LDB tem por objetivo permitir ao varejista entender melhor seu negcio de forma que ele possa alinhar processos chave e implementar de forma correta um Supply Chain Integrado.

24

De forma bastante resumida, o processo consiste em:

1 : Segmentar os produtos do ponto de vista de demanda: bsicos (de demanda constante), promocionais, sazonais, edies limitadas, edies de temporada, de pico e outros.

2 : Segmentar os produtos do ponto de vista de Supply Chain: lead-times curtos ou longos, produtos domsticos ou importados, abastecidos por centro de distribuio, fbrica, home-delivery, produtos feitos sob encomenda, e outros.

3 : Cada segmento de demanda combinado a um segmento de Supply, resulta em um LDB. Tendo mapeado todos os LDBs, importante quantificar a incidncia de cada um deles no negcio como um todo.

4 : Estabelecer polticas e processos de metodologia de estimativa, de compras, de inventrio e de merchandising para cada LDB.

5 : Uma vez estabelecida a poltica e os processos para cada LDB, desenhar fluxos logsticos para atender a demanda dos consumidores de forma eficiente do ponto de vista de custo.

Apesar de ser uma metodologia originalmente voltada para varejistas, a LDB pode ser extrapolada para qualquer operao, desde que sejam feitos os devidos ajustes. A grande qualidade desta metodologia, que ela atenta para a necessidade de reconhecer a diversidade do negcio, e seu impacto na atividade logstica.

Se formos traduzir o modelo LDB na linguagem do modelo de Fisher, diramos que os produtos bsicos precisam de um Supply Chain Eficiente, enquanto que os produtos de demanda no constante, precisam de um Supply Chain de Resposta Rpida.

Portanto, nas organizaes que convivem com os dois tipos de produtos (funcionais e inovativos), deveriam ser criadas em paralelo estratgias de Supply Chain especficas para atender a cada tipo de produto.

Esta forma de operar, com dois tipos de Supply Chain pode parecer confusa e pode confundir o foco da organizao, mas ela nada mais do que uma mera conseqncia de um estratgia de negcio que transita entre as estratgias genricas de custo e diferenciao. Se quisermos optar por uma nica estratgia de Supply Chain, devemos optar antes por uma nica estratgia de negcio.

25

LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. III : A DIMENSO DO SERVIO AO CLIENTE

26

PROFESSOR : FERRANTE

1. O que o Servio ao Cliente

O assunto Servio ao Cliente tem ganho cada vez mais importncia dentro das empresas. Todavia, vemos que, na prtica, muitas companhias tem pontos de vistas diferentes sobre o assunto servio ao cliente.

Para avaliarmos este aspecto, vamos analisar um estudo feito por LaLonde e Zinszer ( Customer Service : Meaning and Measurement 1976. )

Definies Tpicas de Servio ao Cliente

.Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha.

.Pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos, de acordo com a expectativa do cliente.

.Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo o envio pontual da fatura.

.Outras.

O que todas estas definies tem em comum a relao comprador e vendedor. Ainda neste mesmo estudo temos a sugesto que o servio ao cliente pode ser examinado sob trs aspectos :

1 . Elementos da pr - transao

2 . Elementos da transao

3 . Elementos da ps - transao

Elementos da Pr - Transao

. Poltica formal de servio ao cliente

. Acessibilidade

27

. Estrutura organizacional

. Flexibilidade do sistema

Elementos da Transao

. Ciclo do pedido

. Disponibilidade de estoque

. Taxa de cumprimento do pedido

. Informaes sobre a posio do pedido

Elementos da Ps - Transao

. Disponibilidade de peas de reposio

. Tempo de atendimento de chamada

. Rastreabilidade do produto

. Queixas e reclamaes do cliente

A confiabilidade da entrega emergiu como o principal elemento para o atendimento ao cliente. Prova disto um estudo recente do National Economic Development Council feito para examinar a experincia de companhias selecionadas pela Nissan para a sua nova fbrica na Inglaterra. Vejamos a percepo dos fornecedores quanto aos critrios de compra da Nissan.

Aspectos % de Respostas1. Qualidade 94 %

2. Confiabilidade da entrega 92 %

3. Compromisso com a melhoria contnua 89 %

4. Tecnologia 86 %

5. Flexibilidade / respostas rpidas 78 %

6. Orientao para o cliente 76 %

7. Preo 71 %

8. Bom marketing / publicidade 38 %

28

2. O Servio ao Cliente e a Reteno do Cliente

Theodore Levitt ( Pensador em Marketing ) j disse : "As pessoas no compram produtos, elas compram benefcios". A dimenso da oferta proporciona valor para o cliente.

Uma das definies clssicas de Marketing diz que seu objetivo : Ganhar e reter clientes. A importncia da conservao do cliente realada pelo conceito de "valor perptuo"de um cliente.

Valor Perptuo = Valor mdio das transaes x Freqncia anual de compras x Expectativa de vida do cliente

A medio simples da reteno do cliente pode ser feita com a seguinte pergunta :

"Quantos dos clientes que tnhamos 12 meses atrs ainda temos hoje ? "

a)

b)

29

Clientesmantidos

Clientesnovos

No de clientes12 meses atrs

No de clientes hoje

Valor das compras 12 meses atrs Valor das compras pelos clientes mantidos

3. Estabelecimento dos Padres de Servios

Claro est que o Servio ao Cliente deve ser encarado do ponto de vista do cliente e no do ponto de vista da empresa.

Portanto, a 1a pergunta :

"Em relao ao servio o que importante para o cliente ? "

Em funo da resposta poderemos ter padres de servio por grupos de clientes. Assim sendo, vamos avaliar os possveis elementos do servio ao cliente :

Ciclo do pedido

Disponibilidade de estoque

Restries de tamanho do pedido

Facilidade de colocao do pedido

Freqncia de entregas

Confiabilidade de entrega

Qualidade da documentao

Procedimentos para reclamaes

Pedidos entregues completos

Suporte tcnico

Informao sobre a posio do pedido

Resumindo, na realidade, podemos medir o servio de atendimento ao cliente juntando 2 elementos :

Confiabilidade de Entregas e Pedidos Entregues completos. Assim, torna-se uma medida chamada Pontualidade de Entregas.

Pontualidade = Pedidos Entregues Completos na Data Especificada pelo Cliente Total de Pedidos Entregues

30

LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. IV : OS CUSTOS LOGSTICOS

31

PROFESSOR : FERRANTE

1. Introduo

Depois de um sculo ou mais de confiana nos mtodos tradicionais de Contabilidade de Custos, apesar do fornecimento de uma viso freqentemente duvidosa da lucratividade, os Gestores Operacionais comeam agora a questionar a convenincia destes mtodos. A estrutura de contabilidade, ainda em uso pela grande maioria das empresas hoje, confia em mtodos arbitrrios para alocao de custos indiretos e, portanto, geralmente distorce a lucratividade por produto e por cliente.

Os mtodos tradicionais da Contabilidade de Custos so, na maior parte das vezes, inadequados para anlise da lucratividade, porque eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos.

Uma vez que a Logstica Integral um conceito orientado para o Fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto dos fornecedores at o cliente final, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo.

Para justificar esta linha crtica metodologia de custos, vamos desenvolver o seguinte raciocnio :

Vamos dividir em dois grandes perodos de tempo :

ANTES e HOJE

ANTES

O preo de venda de um produto formado pelo preo de custo mais uma porcentagem de lucro.

O preo de custo formado por uma parcela de custo dos chamados custos variveis e uma outra parcela de custo dos chamados custos fixos.

Os custos variveis pertencem ao produto e os custos fixos pertencem empresa.

Atravs de uma frmula qualquer de rateio, os custos fixos so rateados aos custos variveis e chega-se ao preo de custo do produto.

Porm, antes, a parcela de custos fixos, proporcionalmente falando, era muito pequena em relao a parcela dos custos variveis. Portanto, o rateio de uma

32

parcela pequena em uma parcela grande no deturpava muito o custo total do produto.

HOJE

O preo de venda de um produto formado pelo mercado.

Algumas empresas esto pensando da seguinte forma : "Se, antes, precisvamos do preo de custo para formatar o preo de venda e, hoje, o preo de venda feito pelo mercado, portanto, no precisamos mais do preo de custo e podemos extirpar toda a rea de custos da empresa".

Outras empresas menos extremas esto pensando da seguinte forma :

Do preo de mercado devemos subtrair o preo de custo do produto para avaliar o resultado.

O preo de custo do produto, hoje, feito da mesma forma como fazamos anteriormente, ou seja, rateando a parcela dos custos fixos que pertence a empresa e somando parcela dos custos variveis que pertence ao produto.

Todavia, atualmente, em funo da modernizao da tecnologia, do crescimento da informtica e etc, proporcionalmente falando, a parcela dos custos fixos pesa tanto ou mais do que a parcela dos custos variveis.

Isto implica dizer que, rateando uma parcela grande sobre uma parcela tambm grande, distorce totalmente o custo do produto. Com isso, as decises a nvel operacional ficam bastante complicadas.

Muitas empresas continuam aplicando os conceitos tradicionais de apurao de custos e desempenho que se aplicavam no tempo em que a mo-de-obra direta era importante componente do custo do produto, e a atividade de compras se centrava na troca freqente de um fornecedor pelo outro, para comprar pelo menor preo possvel.

Empresas envolvidas na implementao de novos modelos logsticos j reconheceram h bastante tempo que os mtodos tradicionais de contabilizao no fornecem o tipo de informao necessria para a operacionalizao do fluxo fsico e a tomada de decises estratgicas. Numa anlise retrospectiva, a maioria agora enxerga que muitas deficincias dos mtodos usados se deviam a mtodos inadequados de produo. Agora que novos mtodos fabris esto sendo implementados, a necessidade de sistemas correspondentes de gerenciamento de custos vai se tornando mais premente, s que o sistema necessrio mais simples e, portanto, mais prtico.

33

Os melhores sistemas de custos atuais calculam os elementos de custo at o derradeiro nvel de detalhe, sumarizando-os depois por produtos. Os resultados raramente apresentam utilidade para a tomada de decises empresariais. Eis alguns dos problemas:

1. Grandes dispndios na operao do negcio no so considerados integrantes dos custos dos produtos. Por exemplo, custos de engenharia, de vendas, administrativos e gerais superam, com freqncia, em muitas vezes o custo terico dos produtos.

2. Muitos dos custos de despesas gerais de fabricao so alocados a operaes que apenas por alguns poucos instantes poderiam representar uma base para tal. De fato, nas operaes do dia-a-dia, a base nem sempre reflete a verdadeira rea a se beneficiar do custo contrado.

3. Padres de mo-de-obra direta constituem normalmente a base dos custos de mo-de-obra aos quais as despesas gerais de fabricao se aplicam. No entanto, padres raramente se aproximam do custo real de mo-de-obra contrado. Alm disso, por representar a mo-de-obra direta apenas 5 a 10% do custo de fabricao, pode-se questionar se as despesas gerais devem ser rateadas por esta base pequena e inexata.

4. Custos de depreciao raramente refletem a verdadeira reduo do valor do bem, considerando-se sua vida til real. A maioria das mquinas utilizvel por 20 ou mais anos, sobretudo se um programa de manuteno prev a recuperao peridica, alm de modificaes de baixo custo para atualizar suas capacidades bsicas.

5. A apurao da eficincia da mo-de-obra direta, como feita, encoraja a gerncia a manter funcionrios e mquinas ocupados, em vez de eliminar custos e bens desnecessrios. Nas fbricas norte-americanas, a apurao da eficincia da mo-de-obra constitui uma da maiores contribuies para o declnio da base industrial do pas. Aproximadamente 75% dos dispndios de contabilizao e processamento de dados visam a controlar a mo-de-obra direta, que, conforme j observamos, constitui atualmente apenas 5 a 10% do custo de fabricao dos bens vendidos naquele pas, e 2 a 5% do preo de venda. Alm disso, a apurao da eficincia da mo-de-obra faz com que supervisores e empregados da fbrica procurem maneiras de burlar o sistema, por exemplo, informando a mais as quantidades produzidas, e a menos o tempo gasto na produo, e fazendo itens defeituosos passarem por satisfatrios.

34

6. A preocupao da gerncia com os estoques centra-se nos dados do balancete ou balano, e muitas vezes se limita a eles. Os custos variveis e diretos de manuteno de estoques geralmente no so includos na declarao de renda como componente do custo de fabricao. Os clculos dos custos dos produtos, portanto, costumam ignorar os custos de estocagem de vrios produtos.

7. As finalidades atribudas com maior freqncia aos clculos dos custos dos produtos consistem em avaliar estoques, determinar preos e tomar decises quanto mudana da linha de produtos. No entanto, raro achar uma companhia cujos preos dos produtos se aproximem de alguma frmula de custos - quer dizer, onde o preo de venda dos produtos represente um percentual padro do seu custo. O mercado e a competio so fatores bem mais importantes na fixao dos preos do que o custo dos produtos.

Atualmente, temos visto o surgimento de outras alternativas na direo do custo e tambm na direo de uma outra forma de avaliar os resultados de uma empresa.

As companhias de vanguarda esto no processo de implementao dos primeiros sistemas de gerenciamento de custos da nova gerao, que substituiro as relquias de que nos temos valido desde o limiar do sculo.

Empresas com modelos logsticos mais avanados demonstram um enfoque agressivo na soluo do dilema do custo dos produtos. Antes de tudo, procedem eles reduo dos custos, com nfase especial em seus elementos mais significativos, inclusive aqueles no considerados custos diretos de fabricao. Em segundo lugar, eles transferem, quando possvel, os servios do pessoal indireto e de apoio para a estrutura de rgos em mini fbricas orientadas para os produtos. Desta forma, os custos reais dos servios j no precisam mais ser alocados. Ou seja, os servios passam para a responsabilidade direta do responsvel pela mini fbrica, sendo debitados a ele. Outros custos, tradicionalmente alocados rea, tambm passam a ser melhor controlados, possibilitando debitar os custos reais mini fbrica. Servios de infra-estrutura, manuteno da instalao e depreciao so alguns exemplos.

Depois que os custos de despesas gerais foram focalizados e reduzidos ao mnimo, as despesas restantes deixam de ser um problema fiscal to grande. Apesar de existirem numerosos mtodos de distribuio, conforme a indstria e o produto, importante que os contadores no se restrinjam distribuio apenas pela mo-de-obra direta, conforme infelizmente a tradio no Ocidente.

35

No ambiente de fabricao do futuro, o novo sistema de gerenciamento de custos dever abranger:

1. Novos mtodos de alocao de custos das despesas e operaes da empresa que no possam ser focalizadas.

2. Eliminao da administrao baseada prioritariamente na apurao dos custos, dando lugar a uma combinao melhorada de dados quantitativos/qualitativos e informaes de custos.

3. Comparao dos custos correntes com as metas de melhoria.

4. Destaque dos custos que no agregam valor ao produto.

5. Novos mtodos de tratamento da depreciao dos equipamentos, distribuindo melhor a vida til da mquina pela quantidade de produtos realmente produzidos.

6. Simplificao do sistema em relao aos sistemas anteriores, com a reduo concomitante dos custos de contabilizao e processamento de dados.

Existe, porm, o perigo de que a tradio de contabilidade de custos conduza a empresa a sistemas ainda mais complexos, em vez de mais simples. Por exemplo, perseguir o supra-sumo da contabilizao, a saber, o custo real do produto, envolve invariavelmente nveis cada vez mais detalhados. Fatores externos, como a demanda do mercado, podem fazer - e de fato fazem - com que os custos reais divirjam abruptamente do custo padro. Resulta da poder o mercado invalidar (e isso de fato ocorre) imensos esforos despendidos no desenvolvimento de critrios de deciso e planos operacionais baseados em custos padronizados e previses de demanda. Se o custo calculado no passa de um valor mdio representativo, pressupondo, por um lado, certo nvel de demanda para o produto individual e, por outro, certo nvel de utilizao de equipamentos e instalao para uma famlia de produtos, ou at todos os produtos, a gerncia deveria minimizar o detalhe e, portanto, o esforo e custo para se chegar ao custo aproximado.

Os contadores de custos costumam exagerar o risco de tomar decises erradas com base em informaes enganadoras sobre custos. O exemplo clssico a deciso entre adquirir um item ou fabric-lo numa mquina nova e cara sobrecarregada de um montante irrealista de despesas gerais. Na realidade, os gerentes da maioria das empresas sabem muito bem avaliar a dimenso econmica real. Isso , reduzir o trabalho realizado pela mquina no ir diminuir

36

os custos de despesas gerais, razo pela qual a comparao direta entre o preo de compra e o custo de fabricao carece de sentido.

Na nova e pequena mini fbrica focalizada, torna-se at mais fcil para o gerente compreender a real dimenso econmica da operao.

Na maioria das companhias, mesmo um sistema moderno bsico de contabilidade de custos ainda vai levar anos para se concretizar. Via de regra, atribui-se falta de automao a baixa produtividade da fbrica; no entanto, o verdadeiro problema reside na complexidade de nossas fbricas. Mas, conforme demonstram os bem-sucedidos sistemas existentes hoje em dia em ambientes fabris simplificados, as questes tecnolgicas e de sistemas podem ser resolvidas.

Algumas outras modalidades de custos esto surgindo no mercado no intuito de melhorar a forma de custear os produtos. A chamada Teoria ABC Costing um exemplo disto.

Todavia, gostaria de chamar a ateno para, ao invs de caminharmos na direo de custos, olharmos um pouco o ganho, ou seja, a chamada Teoria do Ganho ou Contabilidade do Ganho.

37

2. Teoria do Ganho ou Contabilidade do Ganho

A Teoria do Ganho baseada na chamada Teoria das Restries do Goldratt. Basicamente, Goldratt justifica que, para avaliar os resultados de uma empresa, bastam 6 grandes indicadores

2.1: Ganho

O ganho refere-se a diferena entre o preo lquido de venda dos produtos para os clientes e os gastos 100% variveis tambm ao preo lquido.

Equao Ganho = ( P.V. ) ( Gastos 100% variveis ).

Deve ser feito por produto, por famlia e por total.

2.2: Ativo Produtivo

a valorizao de todo o ativo produtivo da empresa, considerando :

Prdios

Mquinas

Equipamentos

Estoques

2.3: Despesa Operacional

Refere-se a todos os gastos para transformar o Ativo Produtivo em Ganho.

Deve ser subdividida por contas dos centros de custos conforme a contabilidade.

2.4: Lucro Lquido

38

O lucro lquido a diferena positiva do ganho total e a despesa operacional total.

Equao LL = ( Ganho ) ( DO ) .2.5: Produtividade Global

A produtividade global procura medir a performance da empresa como um todo em funo do negcio.

a diviso do ganho total pela despesa operacional total.

Equao P.G. = Ganho / DO

2.6: Retorno sobre o Investimento

o lucro lquido dividido pelo ativo produtivo.

Equao ROI = LL / AP

A pergunta que fica no momento a seguinte :

A Teoria do Ganho pode servir para medir os Custos Logsticos ? e/ou,

A Teoria do Ganho pode servir somente para medir os Resultados da Empresa?

Esta uma pergunta muito complexa para ser respondida de uma forma simples.

Devemos antes, estudar melhor os chamados Custos Logsticos.

39

3. Custos Logsticos

Atualmente, muito se tem falado e escrito a respeito do que custo logstico. Todavia, ainda no temos uma definio completa do assunto. Apenas com o intuito de esclarecer melhor as dvidas existentes, abaixo mostramos algumas tabelas a respeito.

Fonte : Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : Christopher : Pg. 65

( Custos como porcentagem da receita de vendas )

ElementosDe

Custo

Pas

Frana Alemanha Holanda Reino Unido U.S.A

Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92

Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83Entrada de

Pedido 1,30 2,27 1,38 0,72 0,55

Administrao 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39

Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91

Total 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60

Fonte : IMAM - SP

( Custos como porcentagem da receita de vendas )

Especificao %

Departamento de Suprimentos 1,3

Departamento de PCP 0,9

40

Departamento de Distribuio 3,2

Total 16,1

Um custo oculto da logstica so os juros pagos pela manuteno dos estoques. Uma vez que ele raramente identificado separadamente pela maioria dos sistemas de contabilidade gerencial, muitos gerentes no tem conscincia do custo do estoque. claro que no so s os juros ou o custo do capital que devem ser alocados na manuteno dos estoques. Devemos tambm considerar outros custos, tais como, obsolescncia e deteriorao, seguro, perdas, controle e etc.

Estima-se que, no total, o custo anual de manuteno do estoque chega a 25 % do valor contbil do mesmo.

Outro ponto que nos chama ateno com relao ao servio ao cliente, por exemplo, quanto custa o no atendimento do pedido ou quanto custa a venda perdida.

Apenas com estas colocaes, fica claro que o assunto custos logsticos ainda no est totalmente desenvolvido.

Entendemos que, considerando o conceito de Logstica Integral como um fluxo do fornecedor at o cliente final, o custo logstico deve refletir o processo completo de comprar, produzir e vender, ou seja, deve refletir o fluxo fsico de materiais e produtos.

Alguns autores comeam a propor o custeio do processo como forma de apurao dos custos logsticos. Todavia, essa forma de custear no nos parece adequada devido ao fato que o custo logstico deve servir no s para controle mas tambm para deciso. O que queremos dizer que o custo logstico deve servir de base para responder algumas perguntas tais como :

. Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

. Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?

Assim sendo, samos do conceito de custos e vamos para o conceito de resultados. A, voltamos na chamada Teoria do Ganho.

Nesta teoria no falamos em custo mas sim em ganho. Como esta teoria considera os resultados da empresa, e a logstica refere-se ao fluxo fsico, talvez possa nos ajudar a avaliar e decidir os Resultados da Logstica, alis, o que nos interessa.

Apenas para entendimento, abaixo demonstramos 3 exerccios de raciocnio para responder as seguintes perguntas :

. Qual o resultado da logstica ?

41

. Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

. Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?

Tabela 1 : Resultados da Logstica. ( da empresa )

( valores em US$ 1.000 )

Faturamento Lquido 100

Custos 100 % Variveis ( insumos ) 40

Ganho Total 60

Despesas Operacionais 50

Lucro Lquido 10

Ativo Produtivo 200

Retorno sobre Investimento 5 %

Produtividade Global 120 %

Notas

1A :Todos os custos logsticos esto em despesas operacionais.

2A :Todos os estoques esto no ativo produtivo.

3A No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade.

42

Tabela 2 : Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

( ao invs de lucratividade falamos em ganho )

Produto Preo de VendaCusto 100 %

varivelGanho por

Produto

Mix de Maior Ganho

Individual

1 100 80 20 2o

2 50 25 25 1o

3 30 15 15 3o

4 45 35 10 4o

Produto Ganho por Produto

Venda Real em

QuantidadeGanho Total Mix de Maior Ganho Total

1 20 5.000 100.000 2o

2 25 2.000 50.000 3o

3 15 3.000 45.000 4o

4 10 12.000 120.000 1o

Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade.

43

Tabela 3 : Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?

( ao invs de lucratividade falamos em ganho )

Cliente Preo de VendaCusto 100 %

varivelGanho por

Cliente

Mix de Maior Ganho

Individual

A 100 80 20 2o

B 50 25 25 1o

C 30 15 15 3o

D 45 35 10 4o

Cliente Ganho por Cliente

Venda Real em

QuantidadeGanho Total Mix de Maior Ganho Total

A 20 500 10.000 2o

B 25 200 5.000 3o

C 15 300 4.500 4o

D 10 1.200 12.000 1o

Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade.

Resumindo, a pergunta que fica a seguinte :

44

Ser que estas 3 tabelas nos ajudam a gerenciar a logstica integral como um fluxo do fornecedor ao cliente final ?

Construindo um Experimento

Vamos comear com a pergunta que normalmente todo gerente reclama de no poder responder devido falta de informaes.

A meta de empresa ganhar mais dinheiro agora, assim como no futuro. Qual ser o lucro lquido da empresa no prximo trimestre? Esta no uma das perguntas mais importantes? No, no queremos uma estimativa, queremos uma resposta com preciso de, vamos dizer, mais ou menos dois centavos. Podemos responder a isto? No, no existe informao suficiente. Esta a resposta normal.

O que nos impede de responder com exatido qual ser o lucro lquido do prximo trimestre? Muitas coisas. Por exemplo, no conhecemos a confiabilidade das nossas previses de vendas. Nossos pedidos firmes no so exatamente firmes. Nossos clientes tm a tendncia de mudar suas mentes de tempos em tempos. O que vamos fazer, process-los?

Mas o problema no apenas com informao de marketing. Tambm podemos ter alguns problemas internamente. Ningum garante que uma mquina no quebrar; comumente, pode-se garantir que uma mquina deixar de funcionar. As nicas dvidas so qual mquina, quando e por quanto tempo? Nossos fornecedores no so totalmente confiveis, muitas vezes no entregam no prazo ou enviam as quantidades erradas. s vezes, toda uma entrega, quando chega, vem defeituosa. No sei quanto a voc, mas nossa mo-de-obra no totalmente confivel, temos problemas de faltas. Temos refugos, parte devido ao processo, parte devido aos trabalhadores. E nossos mestres no so totalmente disciplinados: dizemos a eles o que fazer, eles sabem fazer muito melhor. A lista pode continuar, e continuar. falta de informao? Parece mais uma relao de reivindicaes:

Os clientes mudam seus pedidos.Fornecedores no confiveis.Mquinas no confiveis.Mo-de-obra no treinada.Administrao indisciplinada.

Observando esta lista, existe algo que comea a nos preocupar. Todos conhecemos o sinal de uma desculpa. O sinal de uma desculpa : " culpa de algum". Voc observou o que comum nesta relao? Sim, "algum outro

45

responsvel". Os clientes, os fornecedores, as mquinas, a mo-de-obra... ns somos perfeitos, eles devem ser os culpados. Voc tambm no sente um cheiro estranho?...Esta uma lista de motivos do porque no podemos responder pergunta: qual ser o Lucro Lquido do prximo trimestre"? Ou apenas uma lista de desculpas? Esta uma questo muito importante, porque quando revisamos a lista, observamos que um bom resumo dos esforos que estamos fazendo para melhorar nossa empresa.

Estamos tentando aperfeioar nossas previses de vendas. Grandes esforos so feitos para melhorar as relaes com nossos clientes e temos um longo programa intitulado "Programa do Fornecedor". Como, para as mquinas, embarcamos agressivamente na manuteno preventiva e tambm investimos pesadamente em novos equipamentos para aperfeioar a contabilidade. Como, para os processos, estamos treinando e retreinando cada trabalhador em mtodos de controle estatstico do processo. Etc... etc ... etc ...

Se a relao acima for apenas uma relao de desculpas e no a coisa real, estamos enfrentando dois enormes problemas, no apenas um. O primeiro que estamos usando a falta de informao como desculpa e, portanto, talvez o motivo por no ter informao suficiente seja simplesmente por no defini-la corretamente. O segundo problema o enfoque diverso que a empresa tomou para fazer os melhoramentos. Poderia ser errneo. Como test-lo?

Talvez a melhor forma seja, mais uma vez, conduzir um experimento GEDANKEN*. Vamos supor que nossos esforos atuais para melhorar tenham sucesso alm de nossos sonhos mais desenfreados. Vamos supor que atacamos cada item da lista e tivemos espetacular sucesso. Nenhum dos problemas acima existe na nossa fbrica. Agora temos o que alguns chamariam de fbrica perfeita. Tudo est consertado, cada parte do dado precisamente conhecida. Temos a informao? Sabemos exatamente qual ser o lucro lquido da nossa empresa no prximo trimestre?

Vamos descrever nossa fbrica perfeita. Vamos passar todos os dados que algum poderia pensar ser necessrio. Na nossa fbrica, racionalizamos nossa linha de produtos para que tenhamos apenas dois: vamos cham-los de P e Q. Estes so produtos muito bons e nossa mo-de-obra est muito bem treinada para produzi-los; o ndice de defeitos zero, no PPM, zero.

Agora, o preo de venda. O preo de venda destes dois produtos fixado at o ltimo centavo. Temos que superar a sndrome de que todo vendedor barganha com diferentes clientes. Eles so disciplinados neste momento. Voc pode imaginar este

* Exerccios mentais ou experimentos Gedanken so experimentos nunca realizados na prtica, voc apenas pensa neles (Gendanken significa pensar em alemo).

46

mundo? O preo de venda para P de US$ 90 por unidade e para Q um pouco mais, de US$ 100 por unidade.

E quanto previso de vendas? Aqui uma grande surpresa esperada. A previso no mais uma estimativa. Ela precisa at a ltima pea. Chamo a previso de "potencial de mercado". O potencial de mercado para P de 100 unidades por semana e, para Q, de apenas 50 unidades por semana. Vamos esclarecer o que queremos dizer por potencial de mercado. No o que nos comprometemos a entregar. Somos muito bons, no precisamos nos comprometer com nada. Estes nmeros representam o que o mercado comprar de ns, se apenas entregarmos. Naturalmente, no caso de P, tendo um potencial de mercado de 100 unidades por semana, significa que se produzirmos mais de 100 unidades por semana, ficaremos com os produtos acabados encalhados.

Agora, vamos observar os dados tcnicos. O produto P produzido montando uma pea comprada e duas peas fabricadas internamente. Cada uma destas peas fabricadas processada, a partir de matria-prima comprada, atravs de dois processos distintos (ver Fig. I).

Observe, a mesma estrutura poderia descrever diferentes ambientes, tais como layout de projeto do produto, um projeto ou mesmo um processo de deciso; tudo parece igual. Temos que nos fixar a uma terminologia especfica, caso contrrio nada ser claramente entendido. Mas isto no significa que estamos necessariamente tratando apenas de um ambiente de produo. O que estamos tentando descrever o caso genrico de "usar os recursos para preencher tarefas, a fim de alcanar um objetivo pr-determinado". Agora, devemos ter um dado numrico. Isto certamente nos forar a entrar numa terminologia mais especfica. No obstante, no vamos nos esquecer de que este um exemplo de uma situao muito mais genrica.

47

$ 9 0 / U1 0 0 U / S e m

$ 1 0 0 / U5 0 U / S e m

D1 5 m i n / U

D5 m i n / U

C1 0 m i n / U

C5 m i n / U

B1 5 m i n / U

A1 5 m i n / U

B1 5 m i n / U

A1 5 m i n / U

M P I$ 2 0 / U

M P 2$ 2 0 / U

M P 3$ 2 0 / U

P e aC o m p r a d a

$ 5 / U

QP

Fig.1. Nossa empresa artificial onde todas as incertezas foram removidasVamos assumir que o preo pago pela pea comprada seja de US$ 5 por unidade, enquanto que o preo pago pela matria-prima, em cada caso, seja de US$ 20 por unidade. O primeiro material comea sua "jornada" pelo departamento A. Ele poderia ser o engenheiro tipo A, o local A do armazm, o vendedor na regio A, o gerente nvel A... Neste experimento, j que estamos falando sobre um ambiente de produo, vamos usar a terminologia de um Recurso com habilidade A. Vamos considerar que no Recurso A levamos 15 minutos para processar uma unidade. Naturalmente, se estivssemos num ambiente de processo, usaramos toneladas ou litros por hora ou, na engenharia, usaramos dias ou semanas (e reze para que no leve anos). O ambiente determina a terminologia. Aqui, estamos usando a terminologia de minutos por unidade.

O primeiro processo do segundo material realizado por outro tipo de Recurso, com habilidade B, e leva exatamente o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. O segundo estgio de processamento de ambas as peas feito por um terceiro tipo de Recurso, com habilidade C. Ele gasta 10 minutos por unidade para fazer a primeira pea, mas apenas 5 minutos por unidade para a segunda pea. Isto naturalmente implica em que o Recurso, executando a habilidade C, no est dedicado produo de apenas um tipo de pea; mas um Recurso multifuncional. Voc tem recursos de funo mltipla? No tem certeza? Voc tem set-up? Se a resposta for sim, voc tem recursos de funo mltipla. No nosso caso, o set-up zero. Somos to bons que reduzimos todo o set-up a zero, no para um segundo, mas a zero.

48

A10 min/U

A montagem realizada por um Recurso D. Ele gasta 15 minutos para montar uma unidade. Isto completa os dados para o produto P. Agora, vamos descrever o produto Q.

O produto Q montado a partir de apenas duas peas. J que embarcamos na tecnologia de grupo, estamos tentando usar o menor nmero possvel de projetos. Assim, Q montado a partir da segunda pea de P e outra pea que processada na nossa fbrica, em dois passos distintos (ver Fig. 1). Naturalmente, esta ser a pea intermediria de uma pea comum para dois diferentes produtos, um caso muito comum na indstria. No entanto, vamos esclarec-lo. Para entregar um P e um Q, so necessrias duas unidades da pea intermediria. Por que ressaltamos isto? Porque, por exemplo, na engenharia de projeto, a mesma figura implicaria, que precisamos projetar a pea intermediria apenas uma vez, embora seja necessria para o projeto de P e Q. O ambiente comanda at a interpretao do diagrama de Fluxo.

Agora vamos completar o dado. A matria-prima da terceira pea comprada pelo mesmo preo das outras duas, US$ 20 por unidade. Seu primeiro estgio de processamento executado, digamos, pelo mesmo Recurso A que executou a primeira pea. (Lanamos na fbrica um programa extensivo de treinamento de "enriquecimento dos recursos"). Ele leva 10 minutos para processar uma unidade da terceira pea.

O segundo processo realizado pelo Recurso B, o mesmo que realizou o primeiro estgio sobre a segunda pea, e foi dado a ele o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. A montagem feita pelo mesmo Recurso D, mas, neste caso, ele leva apenas 5 minutos para montar cada unidade.

Na nossa fbrica, existem recursos com quatro habilidades diferentes, A, B, C e D. Mesmo passando por um extensivo treinamento rotativo, ainda temos quatro tipos diferentes de recursos. No acredito que chegaremos ao ponto onde todos sero capazes de fazer tudo. Onde encontraremos o gnio que convencer um torno a tambm soldar? Mas, mesmo podendo faz-lo, certamente no encontraremos ningum que convencer o engenheiro-chefe a varrer o cho de um outro departamento. Assim, mesmo na fbrica ideal, ainda temos habilidades diferentes. Todos os que podiam ter sido treinados em outras atividades j o foram. Portanto, no caia na armadilha de usar uma habilidade para todas as funes.

Agora a pergunta : "quantos operrios com cada habilidade temos?" Neste momento, seremos realmente generosos. No diremos que temos 17 operrios A no primeiro turno, e apenas 12 no segundo, mas, no sbado, o operrio B pode, se compensado pelo adicional de 27,945%, realizar o trabalho de ... No, seremos generosos. Vamos pegar o caso mais simples possvel.

49

Na nossa fbrica, temos apenas um para A, um para B, um para C e um para D e so totalmente no intercambiveis: o de B no pode fazer o trabalho de A e o de A no pode fazer o trabalho de B.

Por quanto tempo cada um destes recursos fica disponvel na fbrica? Vamos novamente pegar o caso mais simples. Vamos considerar que cada um dos recursos fique disponvel cinco dias por semana, oito horas por dia, sessenta minutos por hora. Isto d 2.400 minutos por semana. Nenhum absentismo, voc notou? Nem mesmo vo ao banheiro ou quebram.

O que mais est faltando? A despesa operacional. Vamos considerar que a despesa operacional total da fbrica de US$ 6.000 por semana. Talvez algum lembrete seja til. O que chamamos de despesa operacional? Estes US$ 6.000 incluem os salrios destes operrios, seus benefcios, os salrios da superviso, do pessoal de vendas da empresa e da gerncia e o dinheiro que pagamos pela energia e aos bancos pelos emprstimos. Tudo isto est includo nos US$ 6.000. Mas o que no est includo?

Vamos repetir. O que no est includo o dinheiro pago a nossos fornecedores pelos materiais e peas. Este dinheiro no despesa operacional, inventrio. Se queremos vender alguma coisa, teremos que comprar material. Quanto teremos que pagar? Isto depende das quantidades que compramos. O preo por unidade j foi dado para cada material. Mas lembre-se, este dinheiro alm dos US$ 6.000.

Tudo est dado. Tudo est preciso. Nenhuma desculpa. Portanto, vamos repetir a pergunta original. No exatamente, j que tudo est especificado por semana. Vamos repetir da seguinte forma: "qual o mximo lucro lquido (mnima perda) que esta empresa capaz de obter por semana"? Temos todos os dados disponveis e exatos. Temos a informao? Podemos responder pergunta gerencial?

Recomendo muito que agora reserve um tempo para tentar solucionar este teste por si mesmo, pois propiciar uma nova viso sobre o que intuitivamente chamamos de informao; muito diferente do uso comum desta palavra.

Notas :

1. Construindo um experimento foi extrado do livro A Sndrome do Palheiro de Eliyahu M. Goldratt.

2. Soluo do experimento em separado.

50

LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. V : AS GRANDES TCNICAS E/OU FERRAMENTAS E/OU FILOSOFIAS

PROFESSOR : FERRANTE

51

1. Introduo

Muito se tem falado sobre as tcnicas e/ou ferramentas e/ou filosofias aplicadas na cadeia de suprimentos como um todo.

Quando estruturamos o Fluxo Integral no conceito de Logstica Integral, verificamos, de um lado, o Fluxo de Informaes e, do outro, o Fluxo Fsico. Basicamente, o Fluxo de Informaes refere-se ao Modelo de Planejamento e o Fluxo Fsico refere-se ao Modelo de Produo.

Resumidamente, o Modelo de Planejamento diz respeito aquilo que gostaramos de fazer com relao : Vendas, Produo e Compras (Planejamento) e, o Modelo de Produo diz respeito aquilo que efetivamente fazemos com relao : Vendas, Produo e Compras (Realidade).

Para estruturar uma linha didtica de raciocnio, estaremos conceituando uma ferramenta, bastante utilizada no Modelo de Planejamento, que representa de forma estatisticamente significativa o paradigma das cadeias logsticas do tipo Push ( Empurrar ), o MRPII (Manufacturing Resources Planning).

Por outro lado, estaremos analisando a mais conhecida filosofia ( tcnica e/ou ferramenta) ligada a uma cadeia logstica do tipo Pull ( Puxar ), no caso o Just in Time (JIT), bastante utilizada no Modelo de Produo.

Na integrao da Cadeia Produtiva, de um lado, os Clientes e, do outro, os Fornecedores, estaremos analisando um conceito bem mais atual que o chamado ECR (Efficient Consumer Response ), o qual, procura maximizar a entrega de valor ao consumidor final atravs da integrao da cadeia produtiva de bens de consumo.

52

2 . MRPII (Manufacturing Resources Planning) e o Paradigma do Modelo Push

O MRPII (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) o sistema de administrao da produo de grande porte que mais tm sido implantado pelas empresas desde os anos 701.

Seus principais objetivos esto ligados ao cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e minimizao dos estoques, planejando as vendas, a produo e as compras de forma tal que os materiais e produtos envolvidos sejam rigorosamente programados nas quantidades e datas necessrias.

muito importante entender qual o contexto estratgico da aplicao do MRPII, pois ao dotar altos ndices de atendimento de prazos e baixos estoques como metas, podemos estar negligenciando outros objetivos, tais como a busca por melhoria contnua do processo de planejamento ou a otimizao dos custos de manufatura.

O princpio bsico do MRPII o princpio do clculo de necessidades brutas e lquidas. Tal clculo viabilizado pelo uso do computador, que, a partir das informaes das necessidades de produtos acabados, define as necessidades correspondentes de recursos de manufatura (materiais, mo de obra, mquinas, equipamentos e outros) com o objetivo de atender ao plano de produo ao menor nvel de inventrio possvel.

Sumarizando os princpios do MRPII, segundo Corra e Gianesi, temos:. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (datas e quantidades);. calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo devem comear e acabar;. determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessrias para que se execute cada etapa.

Dados os princpios acima, poderamos ser tentados a classificar este sistema como um sistema Pull, mas isto seria um erro. Na verdade, enquanto que a informao de necessidades provem dos clientes, o fluxo de materiais empurrado ao longo da cadeia, tendo em vista a influncia de parmetros tais como estoque e tempo de segurana, tamanho de lote, horizonte de planejamento e outros que a organizao inputa ao sistema MRPII. Num sistema Pull, a demanda baseada em consumo efetivo, ao passo que no sistema Push, a demanda se baseia num processo de estimativa de consumo (plano).

Isto significa que, uma vez estabelecida a demanda, seja por via de sumarizao de pedidos, seja por reposio de estoque, e uma vez estabelecidos os parmetros de estoques de segurana e lotes econmicos, o sistema funciona como uma espcie de piloto automtico que comanda o fluxo de materiais dentro da manufatura.

1Henrique L Corra e Irineu G N Gianesi, Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque Estratgico - Ed. Atlas - 2a edio - p.104 a 142

53

Quem dita o ritmo da produo no a carteira de pedidos do cliente, mas o sistema. Com isto, entendemos que o MRPII, por sua importncia no mundo atual da manufatura, o mais importante representante dos modelos Push de planejamento da cadeia logstica.

Por ser baseado em softwares bastante potentes, o MRPII um sistema bastante centralizador, ou seja, que permite pouca margem de manobra ao pessoal de cho-de-fbrica. Por outro lado, o MRPII exige muita disciplina no que diz respeito manuteno acurada de dados e parmetros. Caso no exista dentro da organizao uma atitude voltada ao processo de melhoria contnua, o MRPII pode incentivar uma burocracia capaz de matar o esprito de iniciativa do pessoal operacional.

Sendo um sistema de planejamento para trs, ou seja que parte das datas de venda para calcular as datas de recebimentos de matrias-primas, o sistema no robusto, sujeitando a fbrica a paradas por motivos diversos (quebra de equipamento, atrasos e problemas de qualidade).

Talvez, a grande razo para o sucesso do MRPII a sua natureza dinmica. Obvio dizer que num contexto de aumento de competitividade e aumento da turbulncia, esta uma caracterstica que suplanta quaisquer defeitos que se queira citar. Em situaes onde a estrutura do produto muito complexa, e em que as demandas so instveis, tal benefcio se torna mais claro.

Via de regra, o sistemas de MRPII so compostos dos seguintes mdulos:

. DRP (Distribution Requirements Planning) que a partir da demanda de produtos para as diversas localidades atendidas pela organizao determina como deve ser o plano de distribuio entre fbricas e centros de distribuio geograficamente dispersos;

. PP (Production Planning) que a partir dos inputs do DRP estabelecem os plano de produo para cada unidade de manufatura da empresa;

. MPS (Master Planning Schedule) ou plano mestre de produo - faz o plano de produo da cada fbrica em um nvel mais detalhado que o Plano de produo;

. CRP (Capacity Requirements Planning) - indica a existncia de capacidade de fbrica suficiente para atender a um determinado plano de produo;

. SFC (Shop Floor Control) ou controle de produo - facilita a implementao e monitorao do plano mestre de produo.

54

Atualmente, consultorias e empresas da rea de informtica tm usado a expresso ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo a Andersen Consulting2, os ERPs so baseados na filosofia do MRPII, e permitem fazer de forma rpida a propagao de informaes sobre alteraes de demanda e disponibilidade de recursos de forma bidirecional ao longo da cadeia logstica, ou seja, fornecedores e clientes passariam a receber informaes atualizadas de forma mais rpida, permitindo uma melhor integrao da cadeia logstica como um todo.

Dentro do contexto do ERP, o MRPII poder se tornar uma ferramenta a suportar um modelo Pull, ou seja, incentivar que os materiais sejam puxados ao longo da cadeia. Isto somente seria possvel com uma profunda mudana de filosofia, que no se auto-explica dentro do paradigma de raciocnio do MRPII.

3 . JIT ( Just in Time ) e o Paradigma do Modelo Pull

O Just in Time (JIT) uma filosofia que surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento usualmente creditados Toyota Motors Company3.

Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a mesma se confunde com a expresso Lean Thinking que, talvez possa ser traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just in Time, pois enquanto esta ltima enfocada a questes de produo, a primeira procura entender profundamente o processo de agregao de valor junto ao consumidor final antes de cascatear tal entendimento em planos internos s organizaes.

Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de raciocnio de Taiichi Ohno4, enumerada na forma de cinco passos:

1o : Definir valor (de produto ou servio) com preciso e sob o ponto de vista do consumidor final, com claro entendimento das capacidades especficas oferecidas a um dado preo em uma dada poca.

2David Kenndy, Barry Elliot e Frank Carbone - Lean Synchronous Manufacturing - Hard-wiring Production to Demand - Andersen Consulting3Corra e Gianesi, op.cit.,pp.564James P Womack e Daniel T Jones - Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection - Harvard Business Review - September/October 1996

55

Apesar de ser uma proposio direta e de fcil entendimento, a sua implementao numa grande organizao est sujeita diversidade dos interesses de suas diversas reas. Organizaes com cultura orientada ao compartilhamento de objetivos comuns tm mais facilidade em implementar esta proposio.Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor pode gerar produtos ou servios de forma eficiente mas na direo errada, o que na opinio de Ohno, seria um desperdcio.

2o : Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdcios, ou seja, identificar as atividades crticas de qualquer negcio tais como desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de informao (do pedido entrega ao cliente passando pela programao da produo) e transformao fsica (de materiais a produto acabado acessvel ao consumidor final), para depois eliminar etapas desnecessrias, problemas de qualidade, insatisfao do consumidor e outras formas de desperdcio.

3o : Garantir que seja estabelecido um fluxo de criao de valor com base nas oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domnio de novas formas de organizao ou tecnologias, mas no necessariamente implica na adoo de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando adquiridos de forma inconseqente podem demandar modelos de operao batch, que por sua vez, se opem ao modelo de Pensamento Sincronizado e ao JIT. comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen, ou processo de melhoria contnua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo de melhoria radical, que se consegue, por exemplo, romper o paradigma do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar no mundo Pull ou mundo do fluxo contnuo.Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente positivos contribuiriam para a obteno do comprometimento das pessoas, teramos um ambiente propcio ao Kaizen.

4o :Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a gerao de produtos que ningum quer mais comprar .

5o : Perseguir a perfeio. Por trs desta etapa reside a premissa de que no existem limites para a busca da perfeio no processo de reduo de estoques, tempos, espao, custo e erros no lanamento de produtos que no agregam valor ao consumidor (MUDA).Esta premissa se baseia num crculo virtuoso que envolve as 4 etapas anteriores. Uma definio cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de reduo do desperdcio (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor se torna, oportunidades de reduzir o desperdcio aparecem., fazendo com que a perfeio seja o nico target aceitvel.

56

Como se v, o pensamento Sincronizado de Ohno no se limita focar operaes de manufatura. No fundo, a filosofia prev espao at para questionar a estratgia do negcio. Afinal, definir a estratgia do negcio um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue ao consumidor.

No nvel ttico e operacional das organizaes, o Pensamento Sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que inclui aspectos de administrao dos materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

O grande objetivo do JIT perseguir a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio deste objetivo se d por reduo de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrrio do que se pensa, a reduo dos estoques no um sintoma do JIT, mas na verdade uma varivel de controle que permite propor novos desafios ao sistema produtivo.

Estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo que podem ser classificados em 3 grandes grupos:

1o : problemas de qualidade: os estoques de processo permitem ocultar os eventuais problemas de qualidade de forma que os estgios posteriores formao de estoque possam trabalhar sem interrupo independentemente de problemas de qualidade em estgios anteriores;

2o : problemas de quebras de mquinas: da mesma forma os estoques evitam que postos de trabalho posteriores s maquinas quebradas sintam o efeito da descontinuidade em funo da quebra;

3o : problemas de preparao de mquina: altos custos de preparao de mquinas demandam grandes lotes de produo para diluio dos mesmos. Altos lotes de produo por sua vez, geram altos estoques.

Tendo aceito a premissa de que baixar o estoque a forma de desafiar o sistema a melhorar e reconhecendo que somente podemos oferecer ao consumidor o que ele realmente est disposto a consumir, conseguimos entender porque o JIT resultou na criao do Kanban, sistema que puxa a produo a partir da demanda, somente nas quantidades necessrias e no momento necessrio. O nome Kanban (carto) se deve aos cartes utilizados para autorizar a movimentao e a produo de tens5.

possvel dizer que o JIT e o Kanban so um grande marco para o desenvolvimento de sistemas Pull. O mais interessante de tudo isto, que a reduo do estoque em processo contribui para a reduo do tempo total de manufatura (MTT - Manufacturing Throughput Time), ou seja, entre a entrada dos materiais na fbrica e a disponibilidade do produto final ao cliente. Com isto, aumenta a flexibilidade do sistema para atender as necessidades dos clientes, e melhora o nvel de servio.

5Corra e Gianesi, op.cit.,pp.91

57

Em outras palavras, quando bem conduzida, a eliminao de estoque