3Monografia - Final

8/6/2019 3Monografia - Final

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CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO

PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA

HENRIQUE KADZUMA WATANABE

GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO DA

MANUTENO: UM ESTUDO DE CASO DO SISTEMA DETELECOMUNICAES DA COPEL

CURITIBA


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2004


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GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO DAMANUTENO: UM ESTUDO DE CASO DO SISTEMA DE

TELECOMUNICAES DA COPEL

Monografia de Concluso de Cursoapresentada ao Programa de Ps-Graduao em Gerncia de Manutenodo Departamento de Eletrotcnica doCentro Federal de Educao Tecnolgicado Paran como requisito parcial para

obteno do grau de Especialista emGerncia de Manuteno.Orientadora: Profa Dra Denise RautaBuiar

CURITIBA2004


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Ficha Catalogrfica


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GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO: UM ESTUDODE CASO DA MANUTENO DO SISTEMA DE

TELECOMUNICAES DA COPEL

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Especialista no

Programa de Ps-graduao em ... doCentro Federal de Educao Tecnolgica do Paran.

Curitiba, ... de ... de ....

Prof. M.Sc.. Nome CompletoCoordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Profa. ..., Ph.D.Universidade Federal de Santa CatarinaOrientadora

Prof. ..., Ph.D.Centro Federal de Educao Tecnolgicado ParanMediador

Prof. Dr. ...Universidade ...

Prof. M.Sc. ...

Centro Federal de Educao Tecnolgicado Paran

Prof. Dr. ...Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Dr. ...

Universidade Federal de Santa Catarina


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memria de meu pai, Sakae Watanabe, que

direcionou a educao da famlia na busca pelo

saber.


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AGRADECIMENTOS

A Jesus Cristo, Senhor e Salvador, razo maior da minha existncia.

A minha famlia, em especial minha me, Miyoko Saito Watanabe, que

lutou em meio s adversidades, para que seus filhos tivessem formao

superior.

Companhia Paranaense de Energia - COPEL, nas pessoas do gerente do

Centro de Operao de Telecomunicaes, Jos Maria Tiepolo, e

superintendente de Telecomunicaes, Carlos Renato de Oliveira Fontes,

pela oportunidade a mim concedida de participar de um programa de ps-

graduao, que foi gratificante e enriquecedor para as minhas atividades

profissionais.

A minha orientadora Professora Doutora Denise Rauta Buiar, pelaorientao, disponibilidade e, principalmente, pelo otimismo, palavras

incentivo e reconhecimento, que me encorajaram na conduo e trmino

deste trabalho.

Siemens Brasil, pela cesso das informaes acerca do Processo de

Parceria com Fornecedores (PPF).

Aos estagirios de Engenharia Eltrica da COPEL, Edison Antonio Cardoso

Aranha Neto e Csar Henrique Sanfelice, que me auxiliaram na formataode alguns conceitos apresentados neste trabalho.

A minha irm Julieta Watanabe-Wilbert, pela reviso ortogrfica e

gramatical.


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"Four things to learn in life : to think clearly without hurry or confusion; to love everybody

sincerely ; to act in everything with the highest motives ; to trust God unhesitantingly."

Helen Keller

Se eu tivesse nove horas para derrubar uma rvore, passaria seis

horas afiando meu machado.

Abraham Lincoln


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RESUMO

WATANABE, Henrique Kadzuma. Gesto Eficaz Da Terceirizao: Um Estudo de Casoda Manuteno do Sistema de Telecomunicaes da Copel. 2004. ..p. Monografia(Especializao em Gerncia de Manuteno) Programa de Ps Graduao em Gerncia deManuteno, CEFET-PR, Curitiba.

A terceirizao um processo em evoluo, tanto do ponto de vista de aplicao,como em termos conceituais. A funo Manuteno tambm sofreu uma mudana de

paradigma, de tal forma que a contratao da mesma vai alm do simples reparo. Estetrabalho apresenta a anlise do processo de terceirizao da manuteno dos sistemas detelecomunicaes da COPEL Companhia Paranaense de Energia, empresa pblica, tendocomo base a reviso bibliogrfica e a documentao fornecida pela Empresa, a partir dasvises modernas de terceirizao e manuteno, considerando ainda que a terceirizao natem condies de contorno diferentes daquela realizada no setor privado. Um dos pontosimportantes abordado a questo do correto gerenciamento dos contratos aps o processo deterceirizao. Os resultados desta pesquisa so o estabelecimento de diretrizes para a

contratao da manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL e uma proposta degerenciamento de contratos para a obteno de resultados empresariais que tragam vantagenscompetitivas para a Organizao.

Palavras-Chave

TerceirizaoManuteno

Administrao PblicaGesto de ContratosIndicadores


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ABSTRACT

WATANABE, Henrique Kadzuma. Gesto Eficaz Da Terceirizao: Um Estudo de Casoda Manuteno do Sistema de Telecomunicaes da Copel. 2004. ..p. Monografia(Especializao em Gerncia de Manuteno) Programa de Ps Graduao em Gerncia deManuteno, CEFET-PR, Curitiba.

Outsourcing is a developing process both from a conceptual and from animplementation point of view. The function of Maintenance has also changed its meaning,and now goes beyond of a simple repair. This study shows an analysis of the outsourcing ofMaintenance of the telecommunication system of state-owned COPEL CompanhiaParanaense de Energia, based on the literature related to the subject and on the documentsfrom COPEL. The analysis is also based on a modern definition of outsourcing andmaintenance, and it takes in consideration the fact that outsourcing in the public sector differsfrom outsourcing in the private sector. One of the important aspects in this study is the correctmanagement of contracts after they have been signed. The results of this research are asuggestion of a policy for the outsourcing of Maintenance of telecommunications at COPEL

as well as a suggestion of contract management in order to reach results which will bringcompetitive advantages to the organization.

Key-words

Outsourcing

MaintenancePublic administrationContracts Management

Indicators


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LISTA DE QUADROS

QUADRO1 COMPARATIVO ENTRE EMPREITERIZAO E TERCEIRIZAO.........................................................................................................................................21

FONTE: CENAM (1993)........................................................................................................29FONTE: ANEFAC (2002) WWW.ANEFAC.COM.BR...................................................32

QUADRO 2 AVALIAO DE FORNECEDORES........................................................67

QUADRO 3 CONTRATOS DE MANUTENO DE SEGUNDO ESCALO...........76

QUADRO 4 CONTRATOS DE MANUTENO DE PRIMEIRO ESCALO ESUPORTE......................................................................................................................76

FONTE: DOCUMENTOS DA COPEL (2004)....................................................................76

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PESQUISA SOBRE TERCEIRIZAO (1993)..........................................28

TABELA 2 I PESQUISA NACIONAL SOBRE TERCEIRIZAO............................29


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LISTA DE ABREVIATURAS

A Atende

AP Atende ParcialmenteCRC Certificado de Registro Cadastral

EQSOM Equipe de Suporte Operao e ManutenoEVOL Evoluo dos Fornecedores para ParceriaHF Homologao de Fornecedores

IDF ndice de Desempenho do Fornecedor MUX Multiplex

NA No Atende

NAP No Aplicvel

OPLAT Onda Portadora em Linha de Alta TensoP ParceiroPAF Processo de Acompanhamento de FornecedoresPAFE Programa de Avaliao de Fornecedores Equitel

PPF Processo de Parceira com FornecedoresQA Qualidade AsseguradaQC Qualidade Controlada

QS Qualidade SupervisionadaREMO Equipamento de Superviso Remota

SAP/R3 Systeme, Anwendungen, Produkte in der DatenverarbeitungSDH Synchronous Digital Hierarchy,


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SMS Sade, Meio Ambiente e SeguranaSSB Single Side BandUHF Ultra High Frequency

VHF Very High Frequency


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LISTA DE SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas TcnicasANEFAC Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e

ContabilidadeCEFET-PR Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran

CENAM Centro Nacional de ModernizaoCOPEL Companhia Paranaense de EnergiaDRT Delegacia Regional do Trabalho

TST Tribunal Superior do Trabalho


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SUMRIO

AGRADECIMENTOS............................................................................................................7

RESUMO..................................................................................................................................9

ABSTRACT............................................................................................................................10

LISTA DE QUADROS..........................................................................................................11

LISTA DE TABELAS...........................................................................................................11

LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................12

12

LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................14

1 INTRODUO....................................................................................................................151.1 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................161.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................17

1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................171.2.2 Objetivos Especficos............................................................................................17

1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................171.4 ESTRUTURA.....................................................................................................................18

2 A TERCEIRIZAO E A MANUTENO...................................................................192.1 CONCEITO DE TERCEIRIZAO.................................................................................19

2.2 EFEITOS DA TERCEIRIZAO.....................................................................................222.3 HISTRICO DA TERCEIRIZAO NO MUNDO E NO BRASIL...............................25

2.3.1 A Terceirizao no Mundo.....................................................................................252.3.2 A Terceirizao no Brasil.......................................................................................26

2.4 O QUE TERCEIRIZAR.....................................................................................................332.5 QUALIDADE E SMS (SADE, MEIO AMBIENTE E SEGURANA) NA

TERCEIRIZAO.........................................................................................................362.6 ASPECTOS JURDICOS DA TERCEIRIZAO............................................................382.7 CONTRATOS.....................................................................................................................422.8 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS...........................................................................432.9 TERCEIRIZAO DA MANUTENO........................................................................46

2.9.1 A Funo Manuteno: Paradigma Moderno.........................................................462.9.2 Formas de Contratos de Manuteno.....................................................................48

3 TERCEIRIZAO: ADMINISTRAO PBLICA X EMPRESA PRIVADA.........533.1 TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA.................................................53

3.1.1 Os Objetivos e Princpios da Administrao Pblica.............................................533.1.2 O Processo de Compra e Contratao Pblica.......................................................553.1.3 O Prego................................................................................................................583.1.4 Processo de Seleo: Cadastramento......................................................................593.1.5 Contratos Administrativos......................................................................................60

3.2 TERCEIRIZAO NA EMPRESA PRIVADA: UM BENCHMARK EM

PARCERIA.....................................................................................................................623.2.1 Filosofia do PPF.....................................................................................................623.2.2 Histrico.................................................................................................................63


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3.2.3 Objetivos.................................................................................................................633.2.4 O Processo de Parceria com Fornecedores ...........................................................64

3.3 ESTUDO COMPARATIVO..............................................................................................68

4 TERCEIRIZAO DA MANUTENO: ESTUDO DE CASO...................................704.1 BREVE HISTRICO E CENRIO ATUAL DAS TELECOMUNICAES NA COPEL

.........................................................................................................................................714.2 A MANUTENO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL E A

TERCEIRIZAO.........................................................................................................724.3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO DOS SISTEMAS DE

TELECOMUNICAES DA COPEL ..........................................................................734.4 OS CONTRATOS DE MANUTENO DOS SISTEMAS DE TELECOMUNICAES

DA COPEL......................................................................................................................744.5 OS DESAFIOS DA TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA................764.6 DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DO SERVIO DE REPARO DE MDULOS

.........................................................................................................................................784.7 DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DE MANUTENO E SUPORTE ............794.8 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS NA EQSOM: DIAGNSTICO DAS

NECESSIDADES............................................................................................................79

5 CONCLUSES ...................................................................................................................82

REFERNCIAS.....................................................................................................................85

ANEXO 1................................................................................................................................87


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de telecomunicaes, encerrou as atividades de manuteno do laboratrio de mdulos de

equipamentos de telecomunicaes no final de 2003, transferindo-as a terceiros. Alm disso,

possui uma pequena parte da manuteno de campo tambm terceirizada.

Sendo uma empresa pblica, a COPEL tem seu processo de compra e

contratao regidas pela Lei das Licitaes (Lei 8.666/93), o que resulta numa terceirizao

com parmetros diversos daquela realizada pela iniciativa privada.

1.1 JUSTIFICATIVA

A prtica empresarial est repleta de terceirizaes bem sucedidas, mas h

tambm casos de corporaes fazendo o caminho de volta, o que totalmente indesejvel,

uma vez iniciado o processo. A retomada de servios terceirizados demorada, custa caro e

exige um enorme esforo de gesto. Diante disso, surgem as perguntas: como conduzir este

processo de maneira eficaz? Como realizar um relacionamento bem sucedido com a empresa

contratada? Como garantir resultados positivos sob os aspectos de qualidade, custo,

flexibilidade, confiabilidade e tecnologia?

Vale a pena, portanto, buscar aprimorar a viso acerca da terceirizao, para

definir parmetros que justifiquem a aplicao do processo, bem como para apontar prticas

gerenciais adequadas para que ele seja bem sucedido, uma vez iniciado. Em especial, a

terceirizao da funo Manuteno merece anlise cuidadosa em sua aplicao e avaliao,

pelo crescente papel estratgico que esta exerce nas organizaes.

Dentre as prticas gerenciais, destacam-se a criao de indicadores para a

avaliao de desempenho do terceirizado e o desenvolvimento de um novo tipo de

relacionamento com o fornecedor, baseado na parceria, atravs de uma nova modalidade de

contrato.

No estudo de caso especfico a ser apresentado nesta pesquisa, a terceirizao

j foi efetivada. necessrio, portanto, a partir deste trabalho, indicar prticas de gesto que

possam assegurar o resultado empresarial esperado. Uma vez modelado um procedimento

para este caso, a empresa em questo poder aplic-lo para ganhar eficcia na gesto de

terceirizaes j realizadas e naquelas que ainda sero implementadas no futuro.


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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Propor diretrizes e critrios para a formulao de indicadores de eficcia no

processo de terceirizao da Manuteno.

1.2.2 Objetivos Especficos

Definir critrios para tomada de deciso da terceirizao dentro da Empresa.

Definir os requisitos bsicos para a seleo de empresas fornecedoras.

Identificar os pontos fortes e fracos da terceirizao.

Identificar parmetros para avaliar a Manuteno.

Comparar a terceirizao na administrao pblica com a realizada na empresa privada.

Avaliar um modelo de terceirizao da manuteno, atravs de um Estudo de Caso.

Definir indicadores para avaliao de desempenho das terceirizadas.

Elaborar uma proposta de contrato que sejam balizadas pela utilizao dos critrios de

avaliao das terceirizadas.

1.3 METODOLOGIA.

O trabalho realizar-se- por meio de pesquisa primria, atravs de documentos

fornecidos pela Empresa e secundria, atravs de livros, revistas, teses, dissertaes e artigos,

para a parte de embasamento terico da pesquisa.

Para o estudo de caso, pretende-se chegar ao objetivo da pesquisa atravs deentrevistas em empresas consideradas como benchmark neste tipo de processo e reunies com


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fornecedores de servios. Procurar-se-, assim, definir os indicadores de desempenho e chegar

na elaborao de um novo tipo de contrato.

1.4 ESTRUTURA

Aps este captulo introdutrio, o Captulo 2 estabelece o referencial terico

elaborado atravs de uma reviso bibliogrfica sobre os temas terceirizao e manuteno.

O Captulo 3 trata das diferenas existentes entre a terceirizao na e na

iniciativa privada.

O Captulo 4 apresenta o Estudo de Caso da terceirizao da manuteno dossistemas de telecomunicaes da COPEL.

O Captulo 5 apresenta as concluses do trabalho, comparando os objetivos

propostos com os objetivos atingidos pela pesquisa realizada.


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2 A TERCEIRIZAO E A MANUTENO

A terceirizao um processo em evoluo, tanto do ponto de vista de

aplicao, como conceitual. Enquanto que a chamada terceirizao tradicional preocupava-

se somente com as atividades acessrias da organizao, a terceirizao dita estratgica

ocupa-se de todas as atividades que no trazem diferencial competitivo para a empresa.

Uma vez decidida a terceirizao de uma atividade da organizao, entra em

cena a elaborao e o gerenciamento do contrato, que reger as relaes com a empresa

contratada.

A Manuteno est dentro do rol das funes que no geram valor agregado na

cadeia produtiva. Adicionalmente, esta vem sofrendo uma mudana de paradigma: o foco no

mais o reparo e sim, a manuteno da funo do sistema produtivo.

Neste captulo sero apresentados diferentes aspectos sobre terceirizao, o

conceito de gerenciamento de contratos e a terceirizao da manuteno, que serviro de

referncia para fundamentar o estudo de caso do presente trabalho.

2.1 CONCEITO DE TERCEIRIZAO

Tema de congressos, de artigos da mdia especializada e de trabalhos

acadmicos, a terceirizao no pode ser conceituada de maneira simplista. A questo

delicada envolvendo aspectos legais, de qualidade, de segurana e de custos (KARDEC e

CARVALHO).

Para uma abordagem correta do assunto preciso, em primeiro lugar, definir-secorretamente o termo.

Franceschini, et al.(2004) definem que terceirizao (cujo termo em ingls,

outsourcing, formado pelas palavras outesource, ou seja, fonte externa) uma abordagem

de gesto que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por

processos ou servios at ento realizados pela empresa.

Queiroz (1992) diz que uma tcnica administrativa que possibilita o

estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia a terceiros das atividades


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acessrias e de apoio ao escopo das empresas, que a sua atividade-fim, permitindo a esta

concentrar-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final.

Silva (1997) conceitua como sendo a transferncia de atividades para

fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham essa

atividade terceirizada como atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos

gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade,

reduzindo custos e ganhando competitividade.

Segundo Kardec e Carvalho (2002), terceirizar no deveria ser simplesmente

contratar atividades de menor importncia e que possam trazer alguma economia operacional

para a Empresa Contratante e nem uma forma de contratar mo-de-obra mais barata e sem

maiores vnculos empregatcios, quer para atividades temporrias, quer permanentes.

Para Giosa (1994) a terceirizao um processo de gesto pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros - com os quais se estabeleceu uma relao de

parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio

em que atua.

Nesta ltima definio, ficam evidentes dois conceitos: a terceirizao como

um processo de gesto e tambm de parceria. Para o autor, o processo de gesto deve

ser entendido como uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio,

meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazos) e uma tica estratgica,

dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. J o

conceito de parceria, segundo o mesmo autor, uma nova viso de relacionamento

comercial, onde o fornecedor migra de sua posio tradicional, passando a ser o verdadeiro

scio do negcio, num regime de confiana pleno junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira

e nova funo de parceiro.

Kardec e Carvalho (2002), reforam esta idia, dizendo que, terceirizao a

transferncia para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada

em uma relao de parceria. Os autores explicam que terceirizar passa pelo pressuposto

bsico de uma relao de parceria, por uma atuao semelhante com a Contratante e,

sobretudo, que seja uma relao de resultados empresariais para as partes envolvidas,

trazendo uma vantagem competitiva para a empresa contratante, atravs de uma economia de

escala e para a empresa contratada atravs de uma maior especializao, comprometimento

com resultados e autonomia gerencial.


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Para constrastar com este modo amplo e estratgico de encarar a transferncia

de atividades a terceiros, foi criado o termo empreiterizao, que consiste em realizar o

processo de maneira simplista, visando somente reduo imediata dos custos.

No quadro comparativo abaixo pode-se identificar os pontos divergentes entre

a empreiterizao e a terceirizao.

EMPREITERIZAO TERCEIRIZAO

No parceria Parceria

Desconfiana Confiana

Levar vantagem em tudo Poltica do ganha/ganha

Ganhos de curto prazo Ganhos estratgicos

Pluralidade de fornecedores Fornecedor nico

O preo decide Enfoque nos resultados empresariais

Antagonismo Cooperao

Contratada como adversria Contratada como parceira

Descompromisso gerencial da contratada Autonomia gerencial da contratada

Contrata mo-de-obra Contrata solues

QUADRO1 COMPARATIVOENTRE EMPREITERIZAOE TERCEIRIZAO

FONTE: Kardec e Carvalho ( 2002)

Conclui-se, portanto, que a parceria e a viso estratgica so pressupostos

bsicos para a terceirizao. Surge da a necessidade de haver uma readequao das relaes,

em que o tomador de servio no delega apenas a execuo, cabendo ao prestador tambm a

responsabilidade na gesto e o compromisso nos resultados dos negcios. O sucesso ou o

fracasso no ser somente dos acionistas ou dos empregados da tomadora de servios, mas de

todos aqueles que participam direta ou indiretamente da cadeia (SARATT, 2000)

Para Leite (1995), no se deve confundir terceirizao com desverticalizao.

Para o autor, ambos dizem respeito a parcerias com outras empresas, mas no so exatamente

a mesma coisa. Na desverticalizao, a empresa retira-se das etapas iniciais e finais de sua

cadeia de valor, adquirindo insumos em vez de produzi-los e contratando distribuidores em

vez de vender seus produtos diretamente. J a terceirizao est relacionada com aquelas

partes geralmente ligadas s chamadas atividades de apoio, que no necessariamente fazem

parte direta da cadeia produtiva.


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2.2 EFEITOS DA TERCEIRIZAO

A terceirizao tem em si, uma lgica, um sistema de conseqncias. H

efeitos desejveis e indesejveis, vantagens e desvantagens.

Segundo Leite (1994), os principais efeitos desejveis so a substituio de

custos fixos por variveis, reduo de custos via ganho de escala e a agilidade resultante de

estruturas mais leves.

Substituio de Custos Fixos por Variveis:

Quando ocorre a terceirizao a empresa contratante elimina uma parcela

significativa dos custos fixos, transformando em gastos variveis diversos de seus dispndios

que eram imutveis a curto prazo.

Para exemplificar: se a atividade de uma empresa sofrer uma reduo de

demanda, haver a reduo correspondente de receita e gastos com insumos. Porm, haver

custos fixos de mo-de-obra, manuteno de equipamentos, gastos com seguros, etc., que

permanecem constantes. Se determinadas partes do processo forem terceirizadas, estes custos

tornam-se variveis, pelo simples fato de que estas atividades s sero solicitadas conforme a

demanda.

Dessa forma, ao terceirizar, a empresa fica mais administrvel, seus gastos

fixos diminuem e sua adaptao s inevitveis flutuaes de demanda torna-se mais rpida.

No s se elimina uma parcela dos custos to logo caia a demanda, mas consegue-se tambm

rapidamente o necessrio reforo quando esta aumenta.

Reduo de Custos Via Ganho de Escala:Na maioria das atividades existe uma escala mnima para que o negcio se

torne eficiente. isso que permite ao prestador de servios absorver as flutuaes de demanda

de uma forma mais suave do que as empresas que possuem equipes prprias.

Quando a empresa contrata servios de terceiros, seu custo menor do que se

fizer internamente, embora no preo j est embutido o custo referente remunerao do

contratado. Isso ocorre principalmente porque o prestador de servios consegue diluir seus

custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitrio do servio prestado.


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O ganho de escala acontece tambm quando so necessrias certas habilidades

e qualificaes especiais, utilizadas esporadicamente. Por isso cada vez mais comum a

terceirizao de atividades ligadas assessoria, consultoria, auditoria e outras reas.

Agilidade Resultante de Estruturas Mais Leves:

A terceirizao traz agilidade interna e externa. Internamente, a

empresa ficar com uma estrutura organizacional mais enxuta, com menos reas funcionais e,

provavelmente, com muito menos nveis hierrquicos, reduzindo assim a burocracia e ficando

os esforos mais focalizados no essencial. No mbito externo, seus parceiros tambm

tendero a ser empresas pequenas e geis, altamente criativas e adaptativas, que estaro

concentradas naquilo que realmente interessa. Note-se que o que era atividade de apoio para aempresa que terceiriza a atividade-fim do contratado. A combinao da leveza interna, com

a agilidade externa resulta num processo mais fluido, sem tantos pontos de gargalos

burocrticos.

Para Giosa (1994), so vantagens da terceirizao:

Desenvolvimento econmico

Ocorre atravs da criao de novas empresas, com oferta de mo-de-obra dediferentes nveis de qualificao e, consequentemente levando a um aumento do nvel de

emprego e de receita para o Estado.

Especializao

A especializao por natureza de servio, leva a uma lapidao operacional que

provoca um aprimoramento na gesto e na obteno dos lucros.

CompetitividadeA especializao por segmento abre oportunidades variadas em cada campo de

atuao das empresas. Isso estimula a concorrncia, aumentando o grau de competividade das

empresas.

Qualidade

O prestador de servio tem na busca constante pela qualidade sua alavanca de

Marketing, devido concorrncia.

Controles Adequados


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As empresas tomadoras de servios devem, cada vez mais, estabelecer

controles adequados da qualidade, atravs de critrios e sistemas de avaliao dos

fornecedores de servios, de modo que se tenha clara a responsabilidade da execuo desta

tarefa.

Aprimoramento do Sistema de Custeio

H a necessidade natural, para efeito de deciso, de se ter claro e perfeito o

custo de cada atividade desenvolvida internamente para se comparar com o custo dos servios

prestados por terceiros.

Esforo de Treinamento de Desenvolvimento Profissional

Ocorre quando claramente especificado como uma das clusulas do contrato

entre as partes.

Diminuio do Desperdcio

O enfoque para a atividade principal remete a empresa busca de maior

lucratividade.

Valorizao dos Talentos Humanos

A busca de resultados mais concretos e de metas tangveis, leva a um

compromisso maior com a organizao.

Agilidade das Decises

Com a reviso estrutural, aprimoram-se as relaes interdepartamentais, os

sistemas de comunicao aperfeioam-se e os processos fluem de maneira mais adequada.

Menor custo

Vantagem j citada por meio de ganho de escala.

Maior Lucratividade e Crescimento

Conseqncia do reforo nas atividades do negcio principal da empresa, que

ser estimulada e focada para cumprir a sua misso.

Para Kardec e Carvalho (2002), os efeitos negativos que podem ocorrer quando

se terceiriza sem uma adequada viso estratgica, so:


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Aumento da dependncia de terceiros.

Aumento de custos quando simplesmente, se empreiteriza.

Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda de qualidade.

Reduo da especializao prpria.

Aumento do risco de acidentes pessoais.

Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratao.

2.3 HISTRICO DA TERCEIRIZAO NO MUNDO E NO BRASIL

2.3.1 A Terceirizao no Mundo

Segundo Giosa (1995) e Leiria, Souto e Saratt (1992), a terceirizao originou-

se nos Estados Unidos, no incio da II Guerra Mundial. As indstrias blicas tinham comodesafio concentrar-se no desenvolvimento da produo de armamentos a serem usadas contra

as foras do Eixo e, portanto, optaram por delegar atividades de suporte para empresas

prestadoras de servios mediante contratao.

Aps este perodo, a tendncia inverteu-se. As empresas passaram a caminhar

no sentido de anexar cada vez mais processos correlatos que eram aglutinados s atividades

produtivas bsicas. Houve a formao das grandes empresas com grande acmulo de capital e

grande concentrao de poder. Nesta fase, estas organizaes acostumaram-se a dirigir omercado, praticamente impondo o seu produto ou servio.

Esta situao perdurou at o final da dcada de 80, quando a recesso em

escala mundial e a globalizao dos mercados, criaram uma concorrncia sem precedentes,

gerando uma nova condio na qual custos e qualidade so palavras de ordem (LEITE, 1994).

Notou-se, ento, que as pequenas e mdias empresas, mais geis e flexveis comearam a

conquistar fatias do mercado, abalando as grandes organizaes. Nas palavras de Giosa

(1995): foi, ento, a oportunidade para as grandes organizaes praticarem um exerccio de


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reflexo, olhando para dentro e descobrindo sadas que as colocassem novamente no

mercado, de forma competitiva.

Ainda segundo Giosa (1995), o primeiro esforo de mudana foi feito com o

downsizing, que consiste na reduo de nveis hierrquicos na organizao da empresa,

agilizando a tomada de decises. A prtica do downsizing determinou uma reorientao

empresarial que correspondeu a enfrentar um outro paradigma: questionar a validade das

atividades secundrias serem executadas internamente e buscar redefinir a verdadeira misso

da empresa. Com isso surgiu o conceito de transferir para terceiros a incumbncia pela

execuo destas atividades secundrias, passando a empresa a concentrar todos os seus

esforos na sua atividade principal, buscando assim, gerar mais resultados.

Esta prtica denominada de outsourcingque a expresso em ingls para o

termo terceirizao.

2.3.2 A Terceirizao no Brasil

Leiria (1992) relata que o outsourcing, passou a se chamar terceirizao no

Brasil, graas ao programa da Riocell S.A. que em 1982, transferiu para "terceiros" parte de

sua atividade-meio. Embora esta organizao j tivesse contratado em 1976 uma empresa para

realizar o transporte de seu pessoal e na dcada de 60, empresas para terraplanagem e preparo

do solo, o autor caracteriza estas prticas como uma simples subcontratao.

Segundo Oliveira (1996), no final da dcada de 80, inmeras empresas

brasileiras j haviam passado a contratar terceiros para realizar servios de alimentao,

contabilidade, digitao, limpeza, manuteno, vigilncia, etc., ou seja, para servios gerais.

Giosa (1995) relata que a terceirizao introduziu-se no Brasil sob um prisma

diferente se comparado com o que ocorreu no mundo. Foi a recesso como pano de fundo que

tambm levou as empresas a refletirem sobre sua atuao. A nfase, porm, neste caso, foi a

minimizao das perdas.

Para Queiroz (1992), a terceirizao no Brasil foi implantada gradativamente

com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilsticas.

Leiria (1995), confirma essa idia, relatando que no Brasil, a prtica da terceirizao aportou

junto com as indstrias automobilsticas que no passavam de "simples" montadoras,

adquirindo insumos de diversos parceiros e autorizando revendedores. Ainda segundo

Queiroz (1992), dessa poca at aproximadamente o incio dos anos 90, a terceirizao


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caracterizava-se pela simples contratao de servios, com intuito exclusivo de reduzir o custo

de mo-de-obra. No havia a preocupao por parte da contratante em gerar ganhos de

qualidade, eficincia, especializao, eficcia e produtividade nos servios que vinham sendo

prestados. Por outro lado, as contratadas tambm no se preocupavam em melhorar os

servios que prestavam e apenas contentavam-se em manter os seus empregados nas

instalaes dos contratantes, sem nenhum incremento profissional. Os seus equipamentos e

instrumentos eram os mais simples e rudimentares possveis. O conceito e a idoneidade das

empresas terceirizadas eram sofrveis, pois no havia a preocupao com a sua especializao,

melhoria da qualidade e nem competitividade.

Para Ferreira (2004), o que se viu no Brasil, em muitos casos, foi o

desmembramento dos quadros das empresas, em nome da terceirizao. Ou seja, o que

impulsionou a experincia brasileira foi pura e simplesmente o desejo de livrar-se do pesado

fardo da folha de pagamento, sem pensar em uma melhor administrao da satisfao dos

clientes e no desempenho das equipes. Se em outros pases a demanda pela terceirizao

trouxe uma certa independncia gesto empresarial, livrando-as das atividades secundrias e

de apoio, focando e concentrando o capital intelectual nos processos que atendem mais

diretamente aos clientes finais, no Brasil tal no se sucedeu. O processo, segundo o autor, o

seguinte: para reduzirem seus custos, as empresas desmembram parte de seus efetivos,ajudando-os, verdade, a organizarem-se como empresas terceirizadas e contratando seus

servios que, no fundo e na essncia, so os mesmos que se faziam antes, com a diferena de

uma nova carteira assinada e de um novo CGC que passa a responsabilizar-se pelos seus

encargos trabalhistas. Porm, a matemtica continua a mesma: as taxas de encargo que se

pagavam aqui, pagar-se-o l. O resultado que estas novas empresas acabam sucumbindo,

pois no tm capital de giro para expandir seus negcios, no possuem carteira de clientes

para fazerem economia de escala, nem experincia de gesto empresarial, o que leva aofracasso do processo como um todo. Em meio a esse procedimento equivocado, as empresas

estrangeiras que operam no pas, aproveitando a deformao proveniente dos altos encargos e

de uma legislao trabalhista engessada, encontram neste tipo de terceirizao uma boa

frmula para posar para suas casas-matrizes na foto da produtividade: elas tem podido

reportar melhorias considerveis nos indicadores de faturamento per capita, reduzindo

efetivos por terceirizao. A diferena est na escala. Para uma empresa multinacional, pode

ser apenas um artifcio, que se dilui na consolidao final entre vrias outras operaes, deoutros pases. Para uma nacional, uma cultura que est sendo criada, uma estratgia que est

sendo decidida.


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VANTAGENS DESVANTAGENS

Qualidade do servio Dificuldade de encontrar o parceiro ideal

Transferncia de tecnologia Dificuldade de efetivar um contrato deparceria

Reviso estrutural e cultural da empresa Problema com o corpo funcional

Melhores resultados no conjunto da empresa Desconhecimento da legislaotrabalhista

Menor custo Dificuldade no convencimento da altaadministrao

Melhoria no ambiente de trabalho Dificuldade no controle do custo internocom a parceira

- Dificuldade norelacionamento/envolvimento com os

sindicatosFONTE: CENAM (1993)

Em uma pesquisa mais recente e tambm mais abrangente, realizada pela

Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade- ANEFAC,

podemos verificar como a terceirizao evoluiu no Brasil. Os resultados deste trabalho, que

foi realizado em 2002 e teve carter nacional, esto demonstrados na Tabela 2 - I Pesquisa

Nacional sobre Terceirizao, mostrando variaes significativas em alguns dos quesitospesquisados.

Tabela 2 I Pesquisa Nacional sobre Terceirizao

I PESQUISA NACIONAL SOBRE TERCEIRIZAO

ANEFAC 2002

Situao das empresas

100% dos entrevistados j conhecem as aplicaes

83% entendem que a terceirizao uma tendncia mundial do processo demodernizao dos negcios

100% j participaram de algum evento (frum, seminrio, palestra) sobre terceirizao

93% j aplicaram ou aplicam algum tipo de servio terceirizado

59% introduziram a terceirizao por iniciativa prpria

41% introduziram a terceirizao por intermdio de consultorias


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Principais reasimplantadas

reas quegostariam de

implantar

imediatamente

Das empresas que j terceirizaram(93%)

91% Limpeza eConservao

Administrao deRestaurantes

32% comex-funcionrios

57% tiveramsucessoabsoluto

36% estotendo umavisoestratgica

67% ManutenoPredial

Processamento deDados

68% atravsde terceiros

21% tiveramsucesso

parcial

64% estofazendoespordica-mente porrea

42% ManutenoTcnica

Logstica eDistribuio

22% notiveramsucesso

38% Vigilncia/Segurana

Recursos Humanos

38% Servios Gerais Armazenagem

32%Desenvolvimento deSoftware

ManutenoTcnica

29% RecursosHumanos Servios Gerais

28% Locao deVeculos

Telemarketing

27% TelemarketingDesenvolvimento deSoftware

27% Processamentode Dados

E-Commerce

24% Armazenagem

23% Logstica e

Distribuio23% Administraode Restaurantes

18% Paisagismo

13% Administraode Mo-de-Obra

11% E-Commerce

8% Jurdico

7% Comercial


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Escolha da Empresa Prestadora

72% Pelo menor preo

63% Pela qualidade comprovada61% Pelo sistema de avaliao constante

58% Pela qualificao tcnica de seus profissionais

57% Por apresentar Certificado de Qualidade

52% Pelo emprego de tecnologia

32% Conhecendo os servios prestados

24% Atravs de simples indicao

21% Pela lista de clientes apresentada

17% Por estar prxima a sua empresa

FONTE: ANEFAC (2002) WWW.ANEFAC.COM.BR

Das duas pesquisas pode-se inferir as seguintes comparaes e concluses:

a) A terceirizao j de conhecimento de 100% das empresas. H alguns anos ainda havia

um pequeno nicho onde no se conhecia o processo.

b) Houve um aumento significativo de busca de conhecimento sobre o assunto: a primeira

pesquisa aponta somente 18% de participao em eventos relativos terceirizao,enquanto na mais recente o ndice de 100%.

c) A prtica da terceirizao j est amplamente difundida: 93% das empresas atualmente j

aplicaram algum tipo de terceirizao, contra 48% h cerca de 10 anos.

d) As reas em que houveram implantaes so as mesmas.

e) Houve mudana no perfil das reas que as empresas gostariam de terceirizar.

f) As empresas evoluram no conceito de viso estratgica. O percentual subiu de 10% para

36%.

g) Atualmente a maior vantagem apontada o foco no core business.

Tudo indica que est havendo uma evoluo na forma de visualizar e gerir a

terceirizao no Brasil.
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2.4 O QUE TERCEIRIZAR

Para Kardec e Carvalho (2002), existem trs modalidades bsicas de atividades

nas organizaes, onde a contratao de terceiros pode ser empregada:

Atividade-Fim: a atividade vocao, a razo de ser do negcio da empresa; aquela

que est prevista no contrato social.

Atividades-Meio: so aquelas intimamente ligadas atividade-fim; exemplo tpico a

atividade de manuteno.

Atividades-Acessrias: so aquelas necessrias para apoio s empresas como um todo eno intimamente ligadas atividade-fim.

Segundo Leite (1995) historicamente, os primeiros servios terceirizados

foram aqueles referentes a atividades padronizadas e no especializadas que, de modo geral,

no comprometem a misso da organizao. Em outras palavras, a terceirizao iniciou-se

com as atividades-acessrias e atividades-meio. E esse conceito bsico que se difundiu

como critrio para decidir onde aplicar o processo: terceiriza-se tudo o que no estiver ligado atividade-fim da empresa e no se terceiriza tudo que fizer parte desta atividade-fim. O

autor, porm, ressalta que o problema no to simples que possa ser resumido nestas poucas

palavras. H alguns aspectos ligados atividade-fim que podem ser terceirizados, como por

exemplo, os servios de assistncia ps-venda e atendimento ao cliente, assim como existem

certas reas que so tipicamente atividades-meio mas que, mesmo assim, no devem ser

indistintamente terceirizadas sem critrio.

Ainda na viso de Leite (1995), so candidatas naturais terceirizao, todas asatividades que se encaixem em pelo menos uma das seguintes caractersticas:

Que sejam padronizadas, no requeiram grande especializao e que possam ser

transferidas a terceiros sem que haja necessidade de um cuidadoso processo de

planejamento.

Que no comprometam a misso da empresa, ou seja, que no estejam diretamente

associadas quilo que realmente diferencia a empresa ou seu produto em relao concorrncia.


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Em que no haja escala suficiente para justificar a manuteno de uma equipe prpria.

Isto no quer dizer que a terceirizao deva acontecer automaticamente devido

apresentao destas caractersticas. O que deve ocorrer que para estas atividades ser

estudada a possibilidade de deleg-las a terceiros.

No outro extremo, Leite (1995) destaca dois condicionantes que sugerem que

uma atividade no deva ser terceirizada: tudo aquilo que realmente diferencie a empresa de

seus concorrentes ou que envolva riscos excessivos caso esteja na mo de terceiros.

O autor enumera os seguintes itens, que so candidatos naturais a solues

domsticas, ou seja, no devem ser terceirizados:

Desenvolvimento de produtos: embora seja possvel terceirizar grandes parcelas desta

atividade, no convm, por questes estratgicas, transferir para terceiros as decises

sobre os produtos e servios da empresa. Isto no impede que se terceirizem coisas como

a pesquisa de matrias-primas ou o produto de engenharia. Porm, o controle do ciclo de

desenvolvimento como um todo deve continuar sob os cuidados da empresa.

Desenvolvimento tecnolgico: seja em nvel de produtos ou de processos, similar ao

caso anterior: parcerias so desejveis e bem vindas, mas o controle da atividade deve

permanecer nas mos da empresa.

Planejamento de novos negcios: embora seja comum contar com o apoio de empresas de

consultoria, o controle desta atividade deve estar sob as rdeas da empresa por razes de

sigilo estratgico do negcio.

Definio de estratgias de comercializao: o risco inerente envolvido numa eventual

quebra de confidencialidade muito alto.

Tesouraria e planejamento de fluxo de caixa: em funo do risco de perda de liquidez,

estes e outros segmentos relacionados com finanas e controladoria no devem ser

terceirizados, apesar de no serem atividades-fim.

Franceschini et al. (2004) relatam que na ltima dcada, o sistema tradicional

de terceirizao evoluiu para um modelo estratgico. Considera-se terceirizao tradicional


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a situao que envolve um processo no essencial da empresa. o caso de atividades que no

exigem habilidades especficas do fornecedor, como servios de limpeza ou alimentao.

A terceirizao estratgica, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza

vrias atividades, exceto aquelas especficas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.

Dentro desta perspectiva de terceirizao estratgica os autores propem um

modelo integrado para gerir a implementao de um processo de terceirizao, do ponto de

vista do contratante.

O primeiro passo , portanto, a avaliao das capacidades centrais da empresa,

ou seja, aquelas que trazem diferenciais em relao concorrncia e que no devem ser

terceirizadas.

Em seguida, na parte relativa identificao dos processos possveis a serem

terceirizados, eles prope um processo denominado anlise do benchmarking interno. Este

inicia-se com a anlise dos custos, j que as escolhas de terceirizao decorrem

essencialmente de fatores econmicos. Em seguida, faz-se a definio do tipo de

relacionamento entre o contratante e o contratado. Podem ser de quatro tipos: fornecedor

tradicional, relacionamento temporrio, unio estratgica e organizao em rede. Por ltimo,

faz-se uma estratificao das atividades, onde se estabelece uma ordenao das atividades a

serem terceirizadas. A organizao das atividades para a implantao de um processo de

terceirizao constitui um ponto crucial. As condies capazes de influenciar a classificao

das atividades so o grau de importncia de cada critrio e a intensidade dos argumentos

necessrios para validar o julgamento segundo o qual uma atividade mais estratgica que

outra. Os critrios so os seguintes: habilidade tcnica do contratado, custo total de um

processo ou servio, envolvimento do cliente, proximidade com a atividade essencial,

segurana, confidencialidade, facilidade para controlar o desempenho do contratante, recursos

humanos internos. Cada atividade potencialmente passvel de terceirizao ponderada em

relao a estes critrios, resultando num rankingde terceirizao.

Evidentemente este apenas um modelo terico dentre alguns propostos

atualmente.

O fato que a terceirizao vem crescendo. Teixeira Jr. (2004) cita as palavras

de Peter Drucker, em recente entrevista revista FORTUNE:

A maioria das pessoas v a terceirizao do ponto de vista do corte de custos,

o que julgo ser um engano. O que a terceirizao faz melhorar a qualidade das pessoas que


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Para Alvarez (1996), hoje o conceito de qualidade j possui certa

universalizao, principalmente em razo da adoo disseminada do padro ISO 9000, como

referencial da qualidade. Qualidade um processo irreversvel e inquestionvel. Ou a

organizao se adequa aos novos imperativos, ou simplesmente perde a oportunidade de lutar

em um mercado cada dia mais vido por resultados qualitativamente melhores.

Entretanto, sabe-se que a implantao e manuteno da qualidade exigem a

adoo de processos onerosos, especialmente quando se tem por objetivo a obteno da

certificao ISO 9000. Por outro lado, a terceirizada muita das vezes uma empresa de

pequeno porte, que no consegue implantar um programa de qualidade, a menos que haja

apoio da contratante. Denota-se a mais uma vez o conceito de parceria: a contratante precisa

apoiar as iniciativas do terceiro.

Alvarez (1996) ressalta que necessrio averiguar, antes mesmo da

contratao, os padres de qualidade que um terceiro pode oferecer e em quais circunstncias

a contratante ajudar a contratada para afastar possveis quedas de qualidade na prestao de

servios.

A terceirizao no deve ocorrer se no forem possveis indicadores de

performances do fornecedor. O contrato dever contemplar clusulas que estabeleam

padres mnimos de performance, de tal maneira que incentivem melhorias progressivas em

certos intervalos de tempo.

Neste contexto, percebe-se que terceirizao, parceria e qualidade fundem-se

em um nico conceito.

Outro fator considerado como fundamental para a competitividade de uma

empresa no cenrio atual a sua atuao nos aspectos de SMS (segurana, meio ambiente e

sade).

A preservao ecolgica, antes considerada como modismo, ascendeu ao status

de necessidade primria. Hoje, a preocupao com os impactos ecolgicos na produo de

bens e servios uma questo mercadolgica. Segundo Alvarez (1996), este item tem se

tornado item de alta prioridade na lista das preocupaes das grandes empresas. Segundo ele,

a globalizao trouxe uma nova realidade para as grandes empresas: se sua empresa polui,

suas chances de vender no exterior so consideradas prximas de zero. Os importadores,

principalmente os europeus, j deram mostras que no esto para brincadeiras. A adoo da

ISO 14000 como requisito para fornecimento uma prova inequvoca de seus propsitos.


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Segundo Kardec e Carvalho (2002), investigaes conduzidas pelo governo

americano por ocasio da exploso de um conjunto complexo petroqumico nos Estados

Unidos chegaram s seguintes concluses, que podem ser extrapoladas no geral para o Brasil:

Os trabalhadores de empreiteiras se acidentam mais do que os trabalhadores prprios.

Os trabalhadores de empreiteiras, comparados com os trabalhadores prprios, recebem

menos treinamento de segurana e sade e menos informaes sobre os riscos nos locais

de trabalho, substncias perigosas e procedimentos de emergncia.

De modo geral, os acidentes so pouco relatados e pouco analisados, e as empresas

contratadas so pouco propensas a se envolverem diretamente com os assuntos desegurana.

Os autores afirmam que, na mdia, a situao brasileira semelhante, embora

j existam algumas empresas com prticas adequadas de segurana e que j atingiram o

patamar de excelncia.

Kardec e Carvalho (2002) ressaltam ainda que, a questo da segurana

fundamental e no se pode falar em empresa excelente, em parceria e em competitividade, seesta questo no for encarada de forma estratgica. Os mesmos programas e os resultados

buscados e praticados pela Contratante devem ser buscados pela Contratada. preciso que

ambas tenham uma viso nica sobre este aspecto.

Os autores finalizam, afirmando que:

A contratada que apresenta resultados ruins em segurana, tambm tem mausresultados em qualidade, atendimento, custo, motivao da equipe e meio ambiente,sendo, por conseguinte, um mau parceiro, que deve ter seu contrato descontinuado!

2.6 ASPECTOS JURDICOS DA TERCEIRIZAO

Para Kardec e Carvalho (2002), o Brasil vive uma fase de grandes mudanas de

paradigmas, inclusive na forma de interpretar o Direito e um exemplo disso o Enunciado

331, do Tribunal Superior do Trabalho - TST, que regulamentou, revolucionariamente, os

parmetros de legalidade dos contratos de prestao de servios.

O Enunciado 256, versando sobre Contratos de prestao de servios-

legalidade, tem o seguinte enunciado:


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Salvo os casos de trabalho temporrio e de servios de vigilncia, previstos nasLeis 6.019, de 3 de janeiro de 1974, e 7.102, de 20 de junho de 1983, ilegal acontratao de trabalhadores por empresa interposta, formando-se o vnculoempregatcio diretamente com o tomador de servios.

Este texto foi revisado, resultando no Enunciado 331, sob o ttulo Contrato de

prestao de servios - legalidade, reviso do Enunciado 256 e tem o seguinte contedo:

I - A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal, formando-se ovnculo de emprego diretamente com o tomador de servios, salvo no caso detrabalho temporrio (Lei 6.019).

II A contratao irregular de trabalhador atravs de empresa interposta no geravnculo de emprego com os rgos da Administrao Pblica Direta, Indireta ou

Fundacional (Art. 37, da Constituio da Repblica) (Mo-de-obra-Empresa

Pblica).

III- No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios devigilncia (Lei 7.102), de conservao e limpeza, bem como a de servios

especializados ligados a atividade-meio do tomador, desde que inexistentes a

pessoalidade e a subordinao direta.

IV- O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do empregador,

implica a responsabilidade subsidiria do tomador de servios quanto quelas

obrigaes, desde que tenha participado da relao processual e conste tambm dottulo executivo judicial.

Leiria et al., (1992) tecem algumas consideraes sobre o assunto, das quaisvale a pena destacar:

A terceirizao muitas vezes no passa de um mascaramento de contrabando de mo-de-

obra, com empresrios inescrupulosos utilizando-se da fachada de empreiteiras que se

eximem das responsabilidades legais (frias, dcimo-terceiro salrio, Fundo de Garantia

por Tempo de Servio, recolhimento para a Previdncia Social, etc.) para com seus

empregados. No raras vezes, esses simplesmente desaparecem num determinado

momento, para em seguida, em tempo e local mais convenientes para seus interesses,

reaparecerem com outra razo social. Dentro desse quadro, bvio que o Judicirio

Trabalhista considere ilegal a prtica que no pode ser confundida com a verdadeira

terceirizao.

Salienta-se que o Judicirio no pode ser visto como inimigo. Ele apenas espelha reao

ao comportamento da sociedade empresarial, e seu preconceito contra a terceirizao s

ocorre em funo dos maus contratos que ainda existem em grande nmero e viajam at oJudicirio em busca de soluo. sempre justo lembrar que os casos de sucesso no vo


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ao Judicirio. Por isso, natural que a maioria dos juzes olhem, uns com cautela outros

com reserva, tal estilo de administrao.

Quando o contrato de terceirizao est calado em seus verdadeiros princpiosfilosficos (modernidade, qualidade, produtividade, parceria, competitividade), bem

como no existindo leso econmica ao empregado do parceiro e sendo atendidos os

direitos trabalhistas, natural que ele no sofra a incidncia das normas protetivas do

Direito do Trabalho. que fica caracterizado, ento um contrato de natureza civil,

plenamente vlido como ato jurdico perfeito.

Conforme Queiroz (1999), os riscos legais latentes em projetos de terceirizaoabrangem, praticamente, todas as reas do Direito, ou seja: trabalhista, previdenciria, civil,

penal e comercial, alm de relacionar-se com a tributria.

Na rea trabalhista deve-se evitar a subordinao direta tanto na forma

econmica como operacional. Na forma econmica, quando o contratante o nico

remunerador de todo o efetivo do fornecedor, no permitindo que este tenha outro cliente. Na

forma operacional, quando a contratada no tem instrumentos e nem equipamentos prprios e

utiliza os do fornecedor. Nos dois casos a empresa contratada no tem autonomia operacionale nem da gesto administrativo-financeira da sua empresa e depende da contratante para obter

seus resultados.

Na rea previdenciria o risco ocorre a partir da falta de diligenciamento da

contratante para evitar a sonegao previdenciria. No havendo o recolhimento da

contribuio do INSS, a contratante assume subsidiariamente esse recolhimento.

Na rea civil, o aspecto mais importante refere-se ao acidente de trabalho,

considerando-se que a contratada desenvolve as suas atividades dentro das instalaes dacontratante. Neste caso, a contratante solidria com a contratada nas indenizaes, face aos

danos fsicos causados aos empregados da contratada, oriundos de acidente de trabalho.

O risco penal ocorre em duas circunstncias: na ocorrncia de acidente do

trabalho por culpa, gerada pela negligncia da contratante, referente s condies inseguras da

sua instalao, uma vez que nesse caso, a contratada est prestando servios dentro das

instalaes da contratante. H ainda a prtica de violncia ou frustrao de direitos

trabalhistas, garantidos por Lei, Conveno ou Acordo Coletivo do Trabalho.


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A responsabilidade comercial da contratante juridicamente falando apenas

comportamental, e poder comprometer os resultados da terceirizao, pela contratao de

uma empresa sem a devida especialidade ou capacidade tcnica, operacional ou econmica,

no obtendo os resultados quantitativos e qualitativos desejados. Neste caso, cai-se para a

esfera econmica: se a contratada inviabilizar-se economicamente, h a transferncia dos nus

trabalhistas dos empregados desta, que esto atuando dentro das instalaes da contratante.

Alguns princpios podem nortear a contratao para evitar o conflito com a

legislao trabalhista e minimizar os riscos. Segundo Kardec e Carvalho (2002), so eles:

A empresa contratada deve estar legalmente constituda para atuar no ramo da atividade

terceirizada, com capacitao tcnica e administrativa.

A mo-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, com os direitos

trabalhistas respeitados e subordinar-se exclusivamente empresa contratada. A

contratante no deve, em nenhuma hiptese, subordinar a empresa contratada, sob pena

de torn-la um mero departamento seu, com todos os riscos trabalhistas da advindos.

O dever da empresa contratante de avaliar apenas os parmetros contratuais

estabelecidos que, normalmente so a qualidade, a confiabilidade, o atendimento, o prazo,o custo, a segurana e, mais recentemente, as variveis ambientais. O contrato

excessivamente detalhado pode mostrar que inexiste a prestao de servios e caracterizar

que a contratada apenas uma fornecedora de mo-de-obra e no um empresrio

parceiro. Isto, no mnimo aumenta o risco trabalhista.

A fim de reduzir estes riscos, Kardec e Carvalho (2002) recomendam ainda:

No realizar contratos de mo-de-obra, salvo para casos previstos em lei (Leis 6.019 e

7.102).

O contrato de servios deve ser com pessoa jurdica.

Utilizar unidades de medio de servio que sejam reconhecidas, evitando-se homem-

hora.

No estabelecer relao de subordinao direta com os colaboradores da contratada.

Evitar contratar atividade-fim nas instalaes da contratante.


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No contratar prestadora de servios que s tenha um cliente.

O prazo deve ser por tempo determinado.

Deve haver impessoalidade com relao aos colaboradores da contratada.

Escolher um prestador de servios que seja idneo do ponto de vista tcnico, econmico e

administrativo. Acompanhar estas variveis.

2.7 CONTRATOS

Leiria, Eltz e Souto (1993) definem contrato como: o acordo de vontades

onde as partes livremente estabelecem direitos e deveres recprocos. O vnculo ocorre da

unio entre a proposta ou oferta emitida pelo proponente e a aceitao declarada pelo

aceitante, decorrente de uma fase de negociao e pr-contratual. Essas etapas podem ou no

ocorrer.

Queiroz (1992), diz que o desleixo contratual pode comprometer a

terceirizao, ou seja, a falta de cuidado e bastante critrio da contratante na discusso e no

preparo do contrato de prestao de servios, principalmente no que diz respeito s condies

nas quais os servios sero prestados. Deve-se sempre ter em mente que no processo de

terceirizao, o Contratado no pode ser subordinado Contratante. Sob nenhuma hiptese, a

Contratante dever estabelecer o como fazer, pois se assim o fizer, estar condicionando a

atividade do Contratado. Poder apenas indicar o que fazer, onde, por que e quando fazer. A

determinao do como fazer gera a presuno do vnculo empregatcio.

Kardec e Carvalho (2002) citam que a estrutura de um contrato de prestao de

servios deve ser assim dividida:

Ttulo, qualificao das partes e finalidade da contratao.

Objeto

Composio do preo, formas de reajuste e forma de pagamento

Clusula de multa e prmio

Normas tcnicas relativas s atividades contratadas


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Clusula de garantia: responsabilidade da Contratada, cesso, resciso e danos.

Prazo

Motivos de fora maior.

Foro.

Os autores sugerem a incluso de uma clusula de garantia para salvaguardar

eventuais danos econmicos Contratante:

A empresa X obriga-se a realizar suas atividades utilizando profissionais

capacitados tecnicamente e em nmero adequado, cabendo-lhe integralmente a exclusiva

responsabilidade pelo atendimento total de toda a legislao que rege os negcios jurdicos e

que lhe atribua responsabilidade, com nfase trabalhista, previdenciria, civil e tributria. Em

decorrncia, a empresa X obriga-se a reembolsar Contratante todas as despesas que esta

tiver, decorrentes de:

Reconhecimento judicial de vnculo empregatcio de empregados da empresa X com a

Contratante.

Reconhecimento judicial de solidariedade da Contratante no cumprimento de obrigaes

trabalhistas e/ou previdencirias da empresa X.

Indenizao, inclusive a terceiros, decorrentes de eventuais danos causados pela empresa

X ou seus prepostos, na execuo de seus servios.

2.8 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS

Na viso de Hermes, Goulart e Leiria (1998) a estrutura das mdias e grandes

organizaes est mudando. Admite-se que atualmente pode-se dividir a administrao da

empresa em dois grupos: a administrao interna e a administrao externa ou terceirizada.

Antes, a busca da excelncia empresarial, normalmente voltadas para a reduo

do custo, aumento da qualidade e desenvolvimento de novo produto, era direcionada para o

bom desempenho do corpo funcional, ou seja, procurava-se obter resultados positivos por


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meio de modificaes internas na forma de trabalho no que diz respeito aos recursos

humanos.

Com a terceirizao, as empresas passaram a depender diretamente do

resultado produzido por terceiros contratados. Alguns postos de trabalho foram

paulatinamente perdendo sentido, por serem atividades-meio terceirizveis, sendo repassados

a fornecedores de fora da organizao. Surgiu, como conseqncia, um enorme contingente

de contratos que regem as relaes com os terceiros. Reduziu-se o quadro interno de

pessoal, mas houve um representativo crescimento de relaes instrumentalizadas por

contrato.

Os contratos so, a princpio, o roteiro de relacionamento com o fornecedor

responsvel por parte dos produtos ou servios utilizados pela empresa. Nesse sentido,

gerenciar contratos significa gerenciar as relaes firmadas com terceiros.

A administrao total pressupe domnio interno da organizao e controle das

relaes com o mundo externo. Juntamente com a estratgia de terceirizao vem a poltica de

gerenciamento de contratos. So mtodos entrelaados e sucessivos.

Primeiro, deve haver um estudo cauteloso e a efetiva terceirizao das

atividades indicadas. Em conseqncia, h a reduo de pessoal e a reestruturao interna de

atividades e de cargos intermedirios de chefia. Tambm se verifica um crescimento bastante

considervel nas contrataes.

Num segundo momento, a empresa volta-se para as relaes com os terceiros e

atua em cada contrato, buscando a reduo de custos, a maximizao da qualidade e, neste

meio, a readequao constante da relao, com o objetivo de conseguir a sintonia entre as

necessidades da organizao e o fornecimento pelo Contratado.

O gerenciamento de contratos busca obter, em sntese, a qualidade no

fornecimento, a garantia de fornecimento, a reduo de custos, a agilidade nas readequaes

contratuais e a informao atualizada da posio de cada contrato.

Pode-se definir cada um dos objetivos do gerenciamento de contratos:

A qualidade de fornecimento a adequao ao uso. Trata-se de conseguir do

objeto ou servio comprado o resultado pretendido, que atender determinada necessidade da

administrao. Consiste em obter do Contratado o produto ou servio, dentro de sua

especialidade, de forma a melhor servir a Contratante.


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A garantia de fornecimento consiste em instrumentalizar mecanismos que

reduzam ao mximo as hipteses de falha na prestao. Quando se fala em garantias, no se

est fazendo referncia s garantias inseridas no contrato como multas por descumprimento

contratual e penalidades por falhas no cumprimento do objeto. A estas se chamam garantias

financeiras, expostas pelo artigo 56 da Lei das Licitaes. Este tipo de garantia tem um efeito

de inibir as falhas no fornecimento, pois o contratado receoso de pagar multas ou de sofrer

outro tipo de penalidade, at a resciso contratual, se esfora para no falhar. Porm, caso a

falha ocorra, a empresa contratante ficar prejudicada, restando somente a alternativa de

cobrar multas e demais penalidades.

A garantia de fornecimento busca a obteno do objeto contratado, mesmo que

seja por caminhos alternativos.

Seja por exemplo, uma situao em que uma Contratada deva disponibilizar

um veculo todos os dias teis, a partir das 8 h da manh, para uma empresa contratante. Se

esta tiver em um determinado dia, uma importante reunio s 9 h da manh, em um lugar que

dista cerca de 40 minutos do local para a disponibilizao do veculo e houver falha no que foi

compromissado, certamente o prejuzo ser grande, podendo eventualmente ser maior que

todo o capital da contratada. O acionamento de multas e demais penalidades contratuais no

resolvero o problema. O gerenciamento de contratos reza que seja includa uma clusula de

garantia de fornecimento que, neste caso, pode ser a autorizao de se contratar

imediatamente, em nome e por conta da Contratada, um veculo com caractersticas

semelhantes ou um txi para o pretendido deslocamento, alcanando assim, o resultado

esperado com aquela contratao.

A reduo de custos consiste em negociar quedas proporcionais no preo do

objeto contratado, mediante reavaliao ou redimensionamento do mesmo. Existe um foco

administrativo quando se fala no gerenciamento dos objetos de contrato de terceiros, se

comparado com uma organizao vertical. muito mais simples obter a reduo de um

determinado percentual de custo dentro de um contrato, ou de um conjunto de contratos, do

que nas organizaes tradicionais.

A agilidade nas relaes contratuais exigida com a finalidade de manter

sempre em sintonia o instrumento contratual (escrito) e a verdadeira contratao (relao).

comum depararmo-nos com um instrumento contratual que define uma forma de

relacionamento distinta da forma como tem sido conduzida a contratao. Se o escrito est

ultrapassado, e a relao, na prtica, foi modernizada e melhorada, compete colocar a nova


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realidade no plano escrito, alterando o contrato, dentro dos limites legais. De outro lado, pode

ocorrer que o instrumento contratual seja adequado, mas a relao tenha sofrido modificaes

sucessivas com o passar do tempo, por descuido ou malcia das partes. Nesse caso, cumpre

readequar a relao praticada, fazendo valer as disposies do instrumento contratual.

A informao atualizada uma necessidade que sempre existiu, mas que

requisito de sobrevivncia profissional no mundo contemporneo. Dentro do gerenciamento

de contratos, falamos em informao atualizada dos prprios instrumentos firmados, ou seja,

o domnio do panorama contratual como um todo e a possibilidade de obteno imediata de

informao individualizada. Com o auxlio da informtica, esse processo ficou bastante

facilitado. As empresas comeam adotando a folha de rosto contratual, onde compilam, em

um resumo escrito, as principais informaes do contrato, tais como valor envolvido, prazo de

durao, setor, rea ou centro de custo do cliente, etc.

Feito este trabalho, tais resumos de cada contratao so inseridos em um

sistema informatizado, em programa prprio ao alcance dos interessados que queiram

pesquisar, com o auxlio de filtros e ordenamento de informaes, subsidiando importantes

tomadas de deciso, e deixando a administrao contratual ao alcance de um simples apertar

de botes.

O gerenciamento de contratos , portanto, esta atividade de trabalhar

individualmente cada relao com terceiros com uma viso global, buscando o ganho mximo

em todas essas relaes, certamente decorrendo da uma melhoria de qualidade e uma reduo

de custos desde o incio do processo.

2.9 TERCEIRIZAO DA MANUTENO

2.9.1 A Funo Manuteno: Paradigma Moderno

Filho (2000) apudRodrigues(2003) em sua obra apresenta algumas definies

importantes para o termo Manuteno:

A Manuteno uma funo empresarial, da qual se espera o controle constante das

instalaes assim como conjunto de trabalhos de reparo e reviso necessrios para garantir o funcionamento

regular e o bom estado de conservao das instalaes produtivas, servios e instrumentaes dos

estabelecimentos (OCDE 1963).


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So todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a

poder permanecer de acordo com uma condio especificada (ABNT-TB116). (Ateno que a TB-116 foi

substituda pela NBR-5462 em 1975).

Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso,destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. A

manuteno pode incluir uma modificao de um item. (ABNT 5462-1994, que veio substituir a TB-116 em

1975).

Observa-se que houve uma evoluo sutil , uma atualizao conceitual do tema

nas normas brasileiras. Enquanto que em 1975 a ABNT fala sobre a condio especificada, a

reviso de 1994 comenta sobre funo requerida e modificao de itens.

Kardec e Carvalho (2002) explicitam essa idia, citando que at h pouco

tempo, o conceito predominante era de que a misso da Manuteno era a de restabelecer as

condies originais dos equipamentos ou sistemas. Hoje, a misso da Manuteno, segundo

os autores, seria:

Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a poder atendera um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custosadequados.

O nico produto que a Operao exige da Manuteno a maior

disponibilidade confivel ao menor custo. Entram a os conceitos de disponibilidade e

confiabilidade, que muitas vezes causam uma certa confuso. O seguinte exemplo ilustra bem

a questo: a disponibilidade da lmpada que ilumina a mesa de um neurocirurgio altssima,

da ordem de um milho de horas, porm de nada adianta se ela apagar por 5 segundos no

meio de uma cirurgia, ou seja, no tiver a adequada confiabilidade quando necessria. Para

aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser usado um sistema redundante de iluminao,

por exemplo, um no-break. O que se necessita a preservao da funo iluminao. A

misso da Manuteno no preservar a lmpada (equipamento), mas sim a funo do

sistema (iluminao).

Dentro do conceito atual, a funo Manuteno , portanto, muito mais do que

o simples reparo. Houve uma mudana de paradigma.

Paradigma do passado: O homem de manuteno sente-se bem quando executa um bom

reparo.

Paradigma moderno: O homem de manuteno sente-se bem quando consegue evitar

todas as falhas no previstas.


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importante ressaltar que quanto maior for a disponibilidade menor ser a

demanda de servios. Pode-se medir a tendncia da variao da disponibilidade de maneira

indireta, medindo-se a tendncia da evoluo da demanda de servios.

2.9.2 Formas de Contratos de Manuteno

Segundo Kardec e Carvalho (2002), existem trs modalidades bsicas de

contratao de servios de manuteno: contratao de mo-de-obra, contratao de servios,

e contratao por resultados.

Os percentuais de tipos de contratos praticados no Brasil so, segundo os

autores, o seguinte:

Mo-de-Obra: 65%;

Servios: 30%;

Resultados: menor que 5%.

Este no seria um quadro estrategicamente correto, a partir do conhecimento de

cada um dos tipos de contrato. O que levaria a melhores resultados empresariais seria uma

inverso deste quadro, ou seja:

Mo-de-Obra: 5%

Servios: 30%

Resultados: 65%

A contratao por resultados desejvel, porque nada mais do que a

terceirizao na sua real definio, ou seja, a busca pela parceria.


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2.9.2.1 Contratao de Mo-de-Obra

Esta forma de contratao aparece sob os mais variados aspectos, todos eles de

alto risco, com grande probabilidade de criar passivos trabalhistas, que podero

eventualmente ser cobrados da empresa contratante. Exemplos:

Contratao de mo-de-obra temporria, por mais de trs meses, sem a autorizao da

DRT-Delegacia Regional do Trabalho.

Utilizao de empresa que fornece mo-de-obra de aluguel, para funes estranhas para a

qual foi constituda.

Contrato do tipo guarda-chuva, onde empresas fornecem mo-de-obra para qualquer

funo, sem capacitao tcnica para administr-la.

Contratao de empresa de ex-empregado para prestar servio exclusivo ao ex-

empregador.

Neste tipo de contratao existe uma estreita relao de trabalho entre as

gerncias e supervisores da contratante com a mo-de-obra da contratada. Os fiscais da

contratante atuam na superviso dos servios da contratada, o que indesejvel do ponto de

vista legal.

Como no h nenhum compromisso com os resultados, os efeitos desta forma

de contratao so:

Mo-de-obra de menor qualificao e, portanto, mais barata.

Baixa produtividade, j que este nus exclusivo da contratante. O pagamento d-se por

homem-hora ou homem-dia. Portanto, menor produtividade implica em maior

faturamento da contratada.

Maior ndice de acidentes.

Baixa qualidade de servios, exigindo forte superviso da contratante.


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Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade com qualquer das duas

empresas (contratante e contratada ).

Tendncia ao descumprimento das obrigaes trabalhistas como fonte de renda, bemcomo das obrigaes assumidas nos acordos coletivos.

Como se pode verificar, uma relao de alto risco empresarial e trabalhista e

que estrategicamente incorreta, ou seja, pe em risco a sobrevivncia a longo prazo.

2.9.2.2 Contratao de Servio

uma modalidade mais avanada que contratao por mo-de-obra e possui

comparativamente as seguintes vantagens:

Mo-de-obra de melhor qualificao.

Maior produtividade, j que o nus da menor produtividade passa a ser um problema da

contratada .

A responsabilidade tcnica pela execuo dos servios da contratada.

Melhor qualidade, j que normal neste tipo de contrato fixar um determinado prazo

mnimo de garantia, que se no atendido, a contratada deve refazer o servio a seu custo.

Melhor atendimento conseqente do maior interesse da em realizar servios, j que o seu

ganho proporcional quantidade de servios realizados.

Na funo Manuteno, entretanto, esta forma de contratar choca-se com o

antagonismo de objetivos entre contratante e contratada, impedindo aquela relao estratgica

de parceria, que garante os bons resultados empresariais.

Este antagonismo pode-se explicar da seguinte maneira:

A Contratante est a procura de maior disponibilidade e para que isso acontea, deve

utilizar-se de meios para a reduo da demanda de servios.


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A Contratada, por outro lado, ganha pelo aumento da demanda de servios. Ou seja,

quanto mais falho for o sistema da contratante, melhor para ela. No h interesse algum

em auxiliar a contratante na reduo das falhas.

Para resoluo deste problema, prope-se o contrato por resultados.

2.9.2.3 Contratao Por Resultados

O contrato por resultados na manuteno, visa recompensar a Contratada se

esta contribuir para o alcance da meta fundamental da Contratante, que a maior

disponibilidade. Ou seja, busca-se um alinhamento entre o objetivo da Contratante e da

Contratada . Para que isso ocorra, deve haver um mecanismo em que a contratada aumente o

seu lucro, ainda que haja um menor faturamento decorrente da menor demanda de servios.

Um exemplo de implementao deste tipo de contrato pode ser descrito como a

seguir:

Estabelece-se uma disponibilidade mnima dos equipamentos ou sistemas estabelecida

contratualmente.

Fixa-se um teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente.

Uma vez atingida a disponibilidade mnima estabelecida, a contratada no recebe

nenhuma remunerao caso ultrapasse o teto de recursos estabelecidos; em contrapartida,

se o teto estabelecido no for atingido, ela recebe uma parte da diferena que sobrar.

Para ilustrar de maneira prtica, Kardec e Carvalho (2002) descrevem o

seguinte caso:

Para a manuteno de uma determinada disponibilidade de uma fbrica foi contratada uma

empresa e o teto de recursos ajustado foi de 30.000 Hh/ ano; caso este teto no seja consumido o ganho ser

dividido igualmente entre as partes.

Supondo que o lucro da contratada seja 10 % do seu faturamento, que uma boa margem

dentro de uma economia estabilizada, tem-se os seguintes resultados:Caso 1: todo o recurso previsto para o ano (30.000 Hh) foi consumido:


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Faturamento da contratada : 30.000 Hh

Lucro da contratada :3.000 Hh

Caso 2: foram consumidas, apenas, 25.000 Hh:

Faturamento da contratada :25.000 Hh

Lucro sobre o faturamento:2.500 Hh (a)

Sobra de recursos: 5.000 Hh

Prmio da contratada (50%): 2.500 Hh (b)

Pagamento pela contratante: 27.500 Hh

Lucro total da contratada : 5.000 Hh

Ou seja, no Caso 2, apesar do faturamento da contratada ter reduzido de 30.000 Hh para25.000 Hh, o seu lucro saltou de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh no Caso 2.

Sem dvida, foi um bom negcio para as duas partes envolvidas:

Para a contratante, que teve uma menor interveno na planta e no mnimo manteve a

disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e, no final, desembolsou menos do que o teto estabelecido,

ou seja, desembolsou apenas 27.500 Hh dos 30.000 Hh inicialmente previstos.

Para a contratada, que apesar de ter faturado menos no caso 2, teve seu lucro

aumentado de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh, no Caso 2.

Isto o que pode ser chamado de poltica ganha-ganha, com busca do crescimento coletivo

e ganhos de mdio e longo prazos para as partes envolvidas.

Os resultados previstos com o Contrato por Resultados so os seguintes:

Maior disponibilidade da planta.

Diminuio dos custos de manuteno.

Maior atuao na causa bsica dos problemas.

Melhor utilizao dos recursos aplicados.

Maior autonomia da Contratada.

Preocupao da Contratada com relao boa operao dos equipamentos.


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Resultados positivos divididos entre as partes; ressalte-se que caso o teto estabelecido seja

ultrapassado a Contratante no paga este excesso.

3 TERCEIRIZAO: ADMINISTRAO PBLICA X EMPRESA

PRIVADA

Existem diferenas na terceirizao realizada pela administrao pblica e pela

empresa privada? Para responder a esta pergunta, necessrio conhecer os modelos de

contratao de uma e de outra.

Este captulo apresenta, em primeiro lugar, os objetivos e princpios da

administrao pblica, o processo de compra e contratao pblica regidas pela Lei das

Licitaes (Lei 8666/93), a mais nova modalidade de Licitao (Lei 10.520/2002, o Prego),

o procedimento de cadastramento e as nuances do contrato administrativo, que o

instrumento resultante deste processo.

Pelo lado da empresa privada, pesquisou-se no mercado, um benchmark de

gesto de terceirizao. O modelo apresentado o PPF - Processo de Parceria com

Fornecedores desenvolvido pela Siemens Brasil.

Com estes elementos, possvel descrever, atravs de um estudo comparativo,

as caractersticas que diferenciam um e outro modelo, que subsidiaro a anlise do Estudo de

Caso do presente trabalho.

3.1 TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA

3.1.1 Os Objetivos e Princpios da Administrao Pblica

Segundo Hermes, Goulart e Leiria (1998), a administrao pblica tem como

objetivo atender s necessidades da coletividade defendendo os interesses estratgicos esociais do Estado.


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Os interesses sociais so aqueles que no so atendidos pela iniciativa privada,

quer por falta de capacidade tecnolgica ou recursos, quer por verdadeiro desinteresse na

atividade. Quando isso ocorre, o Estado, assumindo uma de suas formas de atuao direta ou

indireta, toma a si a responsabilidade de executar tais atividades necessrias populao a

partir da defesa dos interesses sociais imediatos do povo, para suprir tais carncias.

Os interesses estratgicos so atividades que contm uma forte carga de

importncia no controle da nao, que so responsveis ou influenciam em demasia o

funcionamento do Estado e suas defesas.

Os mesmos autores citam como princpios da administrao pblica:

legalidade, moralidade, impessoalidade, finalidade e publicidade. Fhrer e Fhrer (2002)

enumeram outros quatorze princpios adicionais dos quais um deles de fundamental

importncia no processo de compra pblica: a igualdade, com seu princpio correlato, a

isonomia.

Segundo Fhrer e Fhrer (2002), para atender o princpio da legalidade, o

administrador no pode agir, seno de acordo com a lei, na forma determinada. Leite (1995)

comenta: qualquer empresa privada est autorizada a fazer tudo aquilo que a lei no probe.

Mas ao administrador pblico s permitido fazer aquilo que a lei prev.

Fhrer e Fhrer (2002) definem tambm que o princpio da moralidade no

trata da moral comum, mas da moral administrativa, ou tica profissional, que consiste no

conjunto de princpios morais que se devem observar no exerccio de uma profisso.

Hermes, Goulart e Leiria (1998) observam que enquanto o princpio da legalidade exige

respeito s normas escritas-positivadas-o da moralidade exige respeito s normas no escritas,

mas vigentes na sociedade."

O princpio da impessoalidade diz que a administrao deve servir a todos,

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3Monografia - Final