40734771 001 Praticas Essenciais de Qualidade Em Gerenciamento de Projetos

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PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DEPROJETOS

Silvia Soares Barbosa

Monograf ia apresen tada no Curso dePs-Graduao em Gerenc iamentode Pro je tos , da Esco la Po l i t cn ica ,da Univers idade Federa l do Rio deJane i ro .

Orientadores

Eduardo Linhares QualhariniMarcelo Tadeu Grimaldi de Castro

Rio de JaneiroMaro, 2005


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PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DEPROJETOS


Orientadores

Eduardo Linhares QualhariniMarcelo Tadeu Grimaldi de Castro

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos,da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ,como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista emGerncia de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________

Prof. Eduardo Linhares QualhariniOrientador

__________________________________________

Prof. Lysio Sllos da Costa Filho

__________________________________________

Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi de CastroOrientador



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BARBOSA, Silvia Soares.Prticas Essenciais de Qualidade em

Gerenciamento de Projetos / BARBOSA, S. S. Rio deJaneiro: UFRJ/EP, 2005.viii , 51f. il.; 29,7cm.Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini,

Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro.Monografia (especializao) UFRJ/ Escola

Politcnica/ Curso de Especializao emGerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005.

Referncias Bibliogrficas: f. 511. Gerenciamento de Projetos. 2. Prticas da

Qualidade.- Monografia. I. QUALHARINI, E. L.,CASTRO, M. T. G. de. II. Universidade Federal do Riode Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao III.Especialista.


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A minha querida famlia que muito me apoiou e soube compreender as ausncias para concluir este trabalho.Aos amigos professores que tornaram o assunto ainda mais apaixonante, pela pacincia, incentivos e experincias compartilhadas .


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RESUMO

PRTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS


Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio deJaneiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo deEspecialista em Gerenciamento de Projetos.

O presente trabalho um estudo sobre as vises dos gurus de qualidade queconceberam com representatividade a revoluo na rea de qualidade,conceitos, ferramentas e tcnicas de qualidade em gerenciamento de projetos.A pesquisa objetiva fornecer informaes e condies aos empreendedoresque as conhecendo, possam selecionar as mais adequadas. Como cadaprojeto nico e sendo o gerente de projeto o responsvel por seu xito, esteconhecimento e a deciso de selecionar as que sero aplicadas em cadaprojeto fator crtico do sucesso de seu gerenciamento, devendo sempreutilizar como balizadores o porte e importncia do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos e Prticas da Qualidade



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SUMRIO

1. Apresentao da pesquisa..........................................................................011.1 Introduo ..................................................................................... 011.2 Estado da arte ............................................................................... 011.3 As prticas essenciais e o PMBoK............................................... 021.4 Contextualizao da estrutura das organizaes e as prticas de

gerenciamento.............................................................................. 091.4.1 Teoria Organizacional ........................................................ 09

2. Gurus da qualidade x suas vises e as prticas de gerenciamento.......... 172.1 Philip Crosby: ................................................................................. 172.2 William Edwards Deming................................................................ 182.3 Kaoru Ishikawa............................................................................... 182.4 Joseph M. Juran............................................................................. 202.5 Walter Shewhart............................................................................. 212.6 Genichi Taguchi .............................................................................222.7 Frederick W. Taylor: ....................................................................... 23

3. Gerenciamento de qualidade e padres ISO ............................................. 273.1 Conceitos e Princpios de qualidade .............................................. 27

3.2 A Srie ISO 9000............................................................................ 27 3.2.1 Constituio da srie ISO 9000:2000................................. 28 3.2.2 Caractersticas da ISO 9000:2000...................................... 28 3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000 ................................ 28 3.2.4 Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000.........................................................................................................29

3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000.................................................... 29

3.4 A srie ISO 10005 ........................................................................... 30 3.5 O Gerenciamento da Qualidadede acordo com a norma ISO10006..................................................................................................................31

4. Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento de Qualidade........................ 33 4.1 Planejamento da Qualidade ........................................................... 33

4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade...................... 33 4.1.2 Ferramentas e Tcnicas do planejamento de qualidade.... 34

4.1.3 Sadas do planejamento da qualidade ............................... 37 4.2 Garantia da Qualidade ................................................................... 38


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4.2.1 Entradas para a garantia de qualidade............................... 38 4.2.2 Ferramentas e Tcnicas de garantia de qualidade............. 38 4.2.3 Sadas da garantia de qualidade........................................ 39

4.3 Controle da Qualidade.................................................................... 39 4.3.1 Entradas para o controle de qualidade............................... 40 4.3.2 Ferramentas e Tcnicas para o controle de qualidade....... 40 4.3.3 Sadas do controle de qualidade ........................................ 43

5. Tpicos especiais....................................................................................... 445.1 Cartas de Controle ......................................................................... 445.2 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo

Qualidade).................................................................................... 476. Concluso .................................................................................................. 50

Referncias Bibliograficas...........................................................................51Anexo...........................................................................................................01


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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. ....................................... 03Figura 2: Competncias do Gerente de projetos.............................................. 04Figura 3: reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos .................. 05Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento.................... 08Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. ................................................. 09Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial..................................................... 11Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. ................................... 11Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte.............................................. 12Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada................................................ 12Figura 10: Estrutura Organizacional Composta................................................ 14Figura 11: Ciclo PDCA. .................................................................................... 20Figura 12: Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000......... 29Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO

1006 ........................................................................................................... 32Figura 14: Planejamento da Qualidade............................................................ 33Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe............................................................ 35Figura 16: Fluxo de processo........................................................................... 36

Figura 17: Garantia da Qualidade .................................................................... 38Figura 18: Controle de Qualidade .................................................................... 40Figura 19: Inferncia Amostragem estatstica ............................................... 42Figura 20: Carta de controle............................................................................. 45Figura 21: Casa da Qualidade.......................................................................... 49

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos...................... 14Quadro 2: Trilogia da Qualidade ...................................................................... 21


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1. APRESENTAO DA PESQUISA

1.1. INTRODUO

O objetivo desta monografia apresentar a viso dos principais gurus da qualidade eas ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade. Ser dado destaque stcnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a no dispensar esta ou aquelaferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura tradicional sobre oassunto.

A literatura sobre gerenciamento de projetos ampla e altamente rica emferramentas e tcnicas, notadamente, quando iniciamos um projeto aparece a grandeinterrogao: Quais os produtos, ferramentas e tcnicas que devem ser utilizadas e quesero fatores crticos de sucesso dentro do gerenciamento deste projeto especfico?Resumindo face a globalizao, competitividade da concorrncia e desejo crescente porrapidez em resultados, cada vez maior a presso pelo incio da execuo do projeto e aqualidade, que faz parte do trio de restries (triple constraint) que permeia todos osprojetos, a terceira perna para se chegar a um projeto bem-sucedido e define se asexpectativas dos stakeholders foram atendidas.

1.2. ESTADO DA ARTE

Para Kim Heldman (2003), a qualidade um fator de suma importncia pois definese as expectativas dos stakeholders foram atendidas. O planejamento da Qualidade tempor finalidade atender aos padres de qualidade relevantes ao projeto. Ele julga que ospadres no so obrigatrios, mas convm segui-los.

Rita Mulcahy (2001) define qualidade como sendo conformidade aos requerimentose atendimento s necessidades reais do cliente, ou seja, o projeto deve produzir o queera esperado e deve atender as necessidades do cliente. Logo no incio do projeto, deve-se executar uma detalhada e minuciosa anlise para garantir que as necessidades dosstekeholder sejam atendidas. Estes requerimentos so a base para a definio do escopodo projeto. Com isto o papel do gerente de projeto durante a execuo do projeto simplesmente cumprir o que foi combinado. Outro conceito importante no fazer nadaalm do especificado (gold plating), uma vez que isto no agrega valor ao projeto, umavez que esses adicionais so dados conforme o que o time do projeto julga que o cliente


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gostaria de ter, e esse julgamento pode, muitas vezes estar errado. Logo melhor gastaro tempo focando em entregar o que ele realmente especificou.

1.3. AS PRTICAS ESSENCIAIS E O PMBOK Como estaremos utilizando o PMBOK como material de referncia e apoio, faremos

uma breve abordagem sobre este guia.

- O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um conjunto deconhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. Prticas estas tradicionaise amplamente utilizadas, tendo sua eficincia e eficcia testadas atravs da aplicaopor profissionais do ramo, sendo, portanto consideradas vlidas e teis. Contm,ainda conhecimentos inovadores e prticas avanadas que so de uso mais limitado.O que no significa que sejam ou devam ser aplicadas uniformemente a todos osprojetos. O time de gerenciamento do projeto responsvel por definir o que apropriado utilizar para cada projeto. Da a importncia de se conhecer as melhoresprticas, suas aplicaes para utiliz-las em quantidade e profundidade necessrias acada tipo de projeto. Outro objetivo do PMBOK prover uma nomenclatura comumdentro da profisso.

- Definio de Projeto: empreendimento temporrio (tem incio e fim, sendo esteencontrado quando os objetivos do projeto so alcanados, ou quando se torna claroque estes objetivos no sero alcanados, ou quando a necessidade que o geroudeixa de existir), nico (o produto ou servio gerado, difere dos demais em algumaspecto), com objetivo de gerar um produto ou servio.

- Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto a fim de atingir os requerimentos do mesmo.Gerncia de projetos est intimamente ligada ao uso dos processos: Iniciao,Planejamento, Execuo e Encerramento. Quanto mais voc conhecer seu projetomais apto voc estar para gerenci-lo.


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Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.31.

Processos de Iniciao: reconhecimento de que uma fase de projetodeve ser iniciada e compromisso de realiz-la.

Processos de Planejamento: criao e manuteno do plano de trabalho.

Processos de Execuo: coordenao de recursos de forma a executar oplano de trabalho.

Processos de Controle: garantia de que os objetivos do projeto estosendo atingidos.

Processos de Encerramento: formalizao do fim do projeto, registro eaceitao.

- Ciclo de vida do Projeto: Descreve o que dever ser feito para executar o trabalhono projeto. Ex.: Construo: Viabilidade, planejamento, Desenho do Projeto,Produo, Entrega e Aceitao, Incio das Atividades

- Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto:Descreve o que dever ser feitopara gerenciar o projeto e engloba: Iniciao (Initiation), Planejamento (Planning),Execuo (Execution), Controle (Control) e Encerramento (Closeout).


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- Gerncia de Projetos e as demais disciplinas:O gerente de projetos deve possuirhabilidades tcnicas, Interpessoais e Administrativas.

Figura 2: Competncias do Gerente de projetos.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.9.

- OPMBOK composto por duas sees:

Seo I: Apresenta uma estrutura bsica de entendimento de gerncia de

projetos. Composta por 3 captulos:

Cap. 1:Introduo que define termos chaves e prov uma visobsica da estrutura do restante do documento;

Cap. 2: O Contexto da Gerncia de Projetosdescreve oambiente que os projetos acontecem.

Cap. 3:Processos de Gerenciamento de Projetosapresenta uma

viso generalizada de como os vrios processos de gerenciamentode projetos interagem;

Seo II: Apresenta asreas de Conhecimento do Gerenciamento deProjetos que apresenta os conhecimentos e prticas de gerncia deprojetos em termos de componentes dos processos. Estes processosforam organizados em 9 reas de conhecimento:

Competncia Geral

Competncia Tcnica

Prticas econhecimento de

Gerncia em Geral

Prticas econhecimento em

reas de Aplicaes

Prticas/Conheci-mentos geralmenteaceitos em Gernciade Projetos

Competncia de Negcio


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Figura 3: reas de Conhecimento do Gerenciamento de ProjetosFonte: Autor

As reas de conhecimento so apresentadas, no PMBOK, do cap. 4 ao12, conforme a seguir:

Cap. 4: Gerncia de Integraoque descreve os processosnecessrios para garantir que os vrios elementos do projetoestejam apropriadamente coordenados. Consiste emDesenvolvimento do Plano do Projeto, Execuo do Plano eControle de mudanas integrado;

Processos: Elaborao do plano de projeto

Execuo do plano de projeto

Controle integrado de alteraes

Cap. 5: Gerncia de Escopoque descreve os processosnecessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho

requerido, e somente o trabalho requerido;

Tempo Escopo

Qualidade

Custos

R.H.

Comunicao RiscosAquisies

Integrao

GP


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Processos: Iniciao

Planejamento do Escopo

Detalhamento do Escopo

Verificao do Escopo

Controle de Alteraes do Escopo

Cap. 6: Gerncia de Tempo que descreve os processosnecessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazoprevisto.

Processos: Definio das atividadesSequenciamento das atividades

Estimativa da durao das atividades

Elaborao do cronograma

Controle do cronograma

Cap. 7: Gerncia de Custos que descreve os processosnecessrios para assegurar que o projeto termine dentro dooramento aprovado.

Processos: Planejamento dos recursos

Estimativa dos custos

Oramento dos custos

Controle dos custos

Cap. 8: Gerncia de Qualidadeque descreve os processosnecessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidadespara o qual foi empreendido

Processos: Planejamento da qualidade

Garantia da qualidade


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Controle da qualidade

Cap. 9: Gerncia de Recursos Humanosque descreve os

processos necessrios para assegurar o uso mais efetivo daspessoas envolvidas no projeto. Inclui todas as partes interessadas(stakeholders ) do projeto.

Processos: Planejamento organizacional

Formao da equipe

Desenvolvimento da equipe

Cap. 10:Gerncia de Comunicaoque descreve os processosnecessrios para assegurar a correta gerao, distribuio,armazenamento, coleta e disposio final das informaesrelativas ao projeto.

Processos: Planejamento das comunicaes

Distribuio das informaesRelatrio de desempenho

Encerramento administrativo

Cap. 11: Gerncia de Riscosque descreve os processosnecessrios para garantira correta identificao, anlise e resposta

aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos eminimizando os efeitos negativos.

Processos: Planejamento da gerncia de risco

Identificao dos riscos

Anlise qualitativa de riscos

Anlise quantitativa de riscos

Planejamento das respostas aos riscos


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Monitorao e controle de riscos

Cap. 12: Gerncia de Aquisiesque descreve os processos

necessrios para aquisio de produtos e servios de fora daorganizao que executa o projeto.

Processos: Planejamento das aquisies

Planejamento da solicitao

Solicitao

Seleo das Fontes

Administrao dos contratos

Encerramento do contrato

- Relacionamento entre os processos: Os processos se integram atravs dosresultados que produzem, ou seja, os resultados de um processo so os dados paraoutro processo.

Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamentoFonte: Autor

TT cc nn iicc aa ss ee FF ee rr rr aa mm ee nn tt aa ss EE nn tt rr aa dd aa / / DD aa dd oo ss SS aa dd aa / / RR ee ss uu lltt aa dd oo ss


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1.4. CONTEXTUALIZAO DA ESTRUTURA DASORGANIZAES E AS PRTICAS DE GERENCIAMENTO

As empresas podem se organizar de maneiras distintas, restringindo ou potencializando

a utilizao dos recursos bem como o poder dos gerentes de projeto. A escolha desteou aquele tipo de organizao balizada pelos objetivos e negcio desta.

1.4.1 Teoria Organizacional

Descreve como uma empresa pode estar organizada para executar seu trabalho.

a. Organizao Funcional A empresa agrupada por reas deespecializao, com diferentes reas funcionais. Esta estrutura mais indicadapara processos de negcio estveis e repetitivos.

Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.20.

Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como:

Gerenciamento mais fcil dos especialistas; Os membros da equipe se reportama um s gerente; Recursos similares so centralizados e a empresa agrupada


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Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.22.

b.2 Matriz Balanceada O poder poder dividido entre o gerentefuncional e o gerente de projetos;

Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada.Fonte: PMBOK 2000 Edition, pg.22.


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b.3 Matriz Forte O poder fica nas mos do gerente de projetos.

Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.23.

c. Organizao Projetizada toda a organizao agrupada porprojetos.

Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada.Fonte: PMBOK 2000 Edition, pg.21.


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Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: A organizao doprojeto mais eficiente; Existe lealdade ao projeto; A Comunicao mais efetiva doque na estrutura funcional.

E as seguintes desvantagens: Quando o projeto se encerra a alocao dos recursos umproblema a ser administrado; Falta de profissionalismo nas disciplinas; Uso de recursosmenos eficientes.

Em algumas estruturas organizacionais, podem-se ter as seguintes figuras:

PPrroo j jeecctt EExxppeeddiittoorr qquuee atua como assistente da equipe do executivo responsvelpelo projeto e coordenador da comunicao. No tem poder de deciso.

PPrroo j jeecctt CCoooorrddiinnaattoorr (Coordenador) atua de forma similar ao expeditor,contudo, tem uma autonomia maior, com certo poder de deciso, reportando-se anveis de gerncia mais altos.

d. Organizao composta- A maioria das organizaes modernasprocura um equilbrio entre os tipos de estrutura, buscando maior efetividade.Por exemplo, mesmo numa estrutura fundamentalmente funcional, para projetosde relevncia e destacada importncia para a empresa, pode-se criar umasubestrutura. Esta subestrutura pode ter caractersticas da organizaoprojetizada com equipe proveniente de diferentes reas funcionais, dedicada portempo integral ao projeto, podendo trabalhar fora do padro hierrquico.


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Figura 10: Estrutura Organizacional Composta.Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.23.

e. Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos abaixo a

influncia do tipo de organizao x autoridade do gerente de projeto.

Quadro 1: Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos.

Fonte - PMBOK 2000 Edition, pg.19.


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f. Escritrio de Projetos (Project Management Office) estruturaformal que d suporte ao gerenciamento de projetos na organizao. Pode serestabelecido com vrios propsitos:

- Suporte para os gerentes de projeto;- Treinamento para as equipes envolvidas nos projetos;

- Implantao de softwares de controle;

- Estabelecimento de padres e formulrios;

- Centro de referncia e excelncia em projetos, funcionando como guia;

- Tornando-se responsvel pelos resultados dos projetos;

O Escritrio de projetos (Project Management Office PMO) uma entidadeorganizacional, estabelecida para ajudar o gerente de projeto a implementar osprincpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas da gerncia de projetosatravs da organizao.

Esta estrutura formal geralmente assume uma das trs formas:

- Provisionar polticas, metodologias e padres para o gerenciamento

de projetos da organizao;- Prover suporte e guia para que outros na organizao saibam comogerenciar projetos, treinando-os em gerenciamento de projetos eassistindo-os com ferramentas especficas para o gerenciamento deprojetos;

- Prover gerentes de projeto para diferentes projetos e ser responsvelpelos resultados dos mesmos. Todos os projetos, neste caso, so

gerenciados pelo Escritrio de projetos;

Existem 3 conceitos chave que devem ser lembrados ao se estabelecer umescritrio de projetos, para que ele funcione:

- As regras do escritrio de projeto devem estar claramente definidas;

- O comprometimento da alta direo da empresa indispensvel;


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- O escritrio de projetos no ir melhorar a performance do projeto sem quetambm sejam utilizados processos e tcnicas de gerenciamento de projetosapropriadas.

OOBBSS::

TTiigghhtt MMaattrriixx Este termo nada tem a ver com estruturaorganizacional, ele simplesmente significa alocar todos os envolvidoscom o projeto de forma a facilitar a comunicao, num mesmo lugar.

WWaarr RRoooomm local utilizado como casa do projeto.


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2. GURUS DA QUALIDADE X SUAS VISES E AS PRTICASDE GERENCIAMENTO

2.1 Philip Crosby:

"Do It Right the First Time"

Dr. Deming e Dr. Juran foram os grandes crebros da revoluo da qualidade. Omrito de Philip Crosby foi encontrar uma terminologia para qualidade que ospobres mortais poderiam entender. Seus livros "Quality Without Tears" e "Quality isFree" eram fceis de ler, logo eles eram lidos. Ele popularizou a idia do custo daqualidade pobre que identifica quanto realmente custa fazer coisas sem qualidade.

Assim como Frederick Taylor, As idias de Philip Crosby vinham de suaexperincia na linha de montagem. Ele deu enfoque a zero defeitos, no diferente domovimento moderno de qualidade Six Sigma. P. Crosby foi esperto ao apontar quezero defeito no originado na linha de montagem. Para criar um processo demanufatura com zero defeito a gerncia deve definir o tom e o ambiente para osfuncionrios seguirem. Se a gerncia no criar um sistema atravs do qual zerodefeitos seja claramente objetivo, os funcionrios no podero ser responsabilizados

quando as coisas desencaminharem e o defeito ocorrer. O benefcio deste sistema,para as empresas, uma reduo drstica no desperdcio de recursos e tempo gastoproduzindo produtos e/ou servios que os consumidores no desejam.

P. Crosby definiu qualidade como conformidade com certas especificaespublicadas pela gerncia e no alguns conceitos divinos e vagos. Estasespecificaes no devem ser arbitrrias, devem ser definidas de acordo com asnecessidades e desejos do cliente.

As quatro absolutas do Gerenciamento de Qualidade:

1. Qualidade definida como conformidade com os requerimentos, no comodivindades ou elegncia;

2. O sistema que origina a qualidade a preveno e no a avaliao;

3. A performance padro deve ser zero defeitos, no o mais prximo possvel;

4. A Qualidade se mede pelo preo da no conformidade, no por ndices.


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Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo I.

2.2 William Edwards Deming

W. Edwards Deming foi consultor por quarenta anos com prticas por todo o mundo.Seus clientes incluem estradas de ferro, companhias telefnicas, empresas demanufatura, empresas de pesquisa, hospitais, agncias do governo, organizaes depesquisa nas universidades e na indstria.

Ele mais conhecido por seu trabalho no Japo que comeou em 1950, ele criou umarevoluo na qualidade e na produo econmica.

Deming autor de diversos livros e de 170 papers. Seus livros incluem OUT OF THECRISIS (FORA DA CRISE) - Centro para estudo avanado de engenharia, Instituto deTecnologia de Massachusetts, 1986 e THE NEW ECONOMICS (A NOVAECONOMIA) - do mesmo publicador, 1993.

Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo.

2.3 Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa desejava mudar a maneira como as pessoas pensavam sobre trabalho.Ele desejava que os gerentes no se contentassem meramente com melhorias naqualidade dos produtos, insistindo que melhoria de qualidade pode sempre vir um passoa mais. Sua noo de controle de qualidade na empresa como um todo pedia servioscontnuos a clientes. Isto significa que um cliente continuaria recebendo servio mesmodepois de receber o produto. Este servio se estenderia atravs da empresa em todos os

nveis de gerncia e at mesmo alm da empresa para a vida diria dos envolvidos. Deacordo com Ishikawa, melhoria de qualidade um processo contnuo, e pode sempre sertomado um passo a alm.

Com seu diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como "Ishikawa" ou diagramade espinha de peixe "fishbone") esse lder de gerenciamento fez avanos significantes eespecficos em melhoria de qualidade. Com a utilizao deste novo diagrama, o usuriopode ver todas as causas possveis de um resultado e encontrar a causa raiz da

imperfeio do processo. Atravs da plotagem dos problemas raiz, este diagrama


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prov melhoria de qualidade de baixo para cima. Dr. W. Edwards Deming um doscolegas de Isikawa adotou este diagrama e o utilizou para ensinar Controle deQualidade Total no Japo no princpio da Segunda Guerra Mundial.

Ambos Ishikawa e Deming usavam este diagrama como primeira ferramenta noprocesso de gerenciamento de qualidade, o que promovia resultados significativos.Ishikawa tambm mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade: Grficos decontrole, fluxogramas, Diagramas, Grfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito,grficos em geral, checklist. Adicionalmente, Ishikawa explorou o conceito de crculosde qualidade, uma filosofia japonesa que ele tirou da obscuridade para a aceitaomundial. Ishikawa acreditava na importncia do suporte e liderana da gerncia de alto

nvel. Ele insistia que os gerentes de alto nvel deveriam freqentar cursos de controlede qualidade, sabendo que sem o suporte da gerncia, estes programas acabariamfalhando. Ele enfatizava que deveria haver comprometimento da hierarquia defuncionrios para alcanar o potencial de sucesso da empresa. Outra rea de melhoria dequalidade que Ishikawa dava nfase era qualidade durante todo o ciclo de vida doproduto, no somente durante a produo. Apesar de ele acreditar fortemente na criaode padres, ele sentiu que padres eram como programas de melhoria contnua dequalidade, eles tambm devem ser constantemente avaliados e mudados. Padres noso a ltima Fonte de tomada de deciso, satisfao do cliente sim. Ele desejavagerentes que constantemente alcanavam as necessidades dos clientes, todas as outrasdecises deveriam ser originadas destas necessidades; Alm de seu prpriodesenvolvimento, Ishikawa desenhou e exps princpios de outros Gurus da qualidade,dentre eles em particular: W. Edwards Deming, criador do modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Ishikawa expandiu os 4 passos de Deming nos seis seguintes:

- Determinar objetivos e metas.

- Determinar mtodos para alcanar os objetivos.

- Comprometer-se com educao e treinamento.

- Implementar o trabalho.

- Checar os efeitos da implementao.

- Tomar as aes apropriadas.


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Figura 11: Ciclo PDCA.Fonte - Ishikawa. K., (Lu. D. J. trans.), 1985, What is Total Quality control ? , Prentice-Hall Inc.,Englewood Cliffs, NJ.

2.4 Joseph M. Juran

Joseph M. Juran fez vrias contribuies no campo de gerncia de qualidade nosseus setenta anos de trabalho ativo. Seu livro, Quality Control Handbook, umareferncia clssica para qualidade na Engenharia. Ele revolucionou a filosofia japonesa em gerncia de qualidade e trabalhou para formatar a economia deles

na liderana industrial que hoje. Dr. Juran foi o primeiro a incorporar o aspectohumano da gerncia de qualidade que conhecido como Gerncia de QualidadeTotal (Total Quality Management).

O processo de desenvolvimento de idias foi gradual para Dr. Juran. Oenvolvimento da alta gerncia, o princpio de Pareto, a necessidade da difuso detreinamento de qualidade, a definio de qualidade como convenincia ao uso, aabordagem de melhoria de qualidade projeto a projeto, so todas as idias que

tornaram Juran mais conhecido e todas emergiram gradualmente.As principais abordagens de Juran:

Planejamento Estratgico da Qualidade - Processo estruturado para oestabelecimento de metas de qualidade em longo prazo nos nveis mais altos daorganizao e a definio dos meios a serem usados para o cumprimento daquelasmetas. Inclui o estabelecimento de diretrizes para as aes a serem empreendidas parase atingir as metas de qualidade. As Polticas da Qualidade so uma importante


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ferramenta para o estabelecimento dessas diretrizes. O desdobramento das metas daqualidade um importante passo para o planejamento estratgico da qualidade.

Planejamento Multifuncional da Qualidade - Planejamento que aborda o

gerenciamento dos macroprocessos dentro da empresa, que so os processoscaracterizados pela participao das diversas funes. Um macroprocesso atravessa asgrandes organizaes funcionais da empresa. Deve-se encarar a organizao sob oenfoque de processos, e no somente de pessoas (responsabilidades funcionais).

A tabela abaixo esboa os pontos principais de idias da gerncia da qualidade do Dr.Juran:

Quadro 2: Trilogia da Qualidade

Planejamento daQualidade

Identifica quem so os clientes Determina as necessidades daqueles clientes Traduz aquelas necessidades em nossa linguagem Desenvolve um produto que possa responder aquelas

necessidades Otimiza as caractersticas de produto para alcanar as

nossas necessidades e as necessidades do cliente

Melhoria daQualidade

Desenvolve um processo que possa produzir o produto Otimiza o processo.

Controle daQualidade

Prova que o processo pode produzir o produto sobcondies operacionais com mnima inspeo.

Transfere o processo para Operaes Fonte: Autor

Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo.

2.5 Walter Shewhart

O av da Gerncia de Qualidade Total.

As noes originais da gerncia de qualidade total e de melhoria contnua vieram de umempregado formado pela Bell Telephopne, chamado Walter Shewhart. Um dosprofessores de W. Edwards Deming, proclamou a importncia de adaptar processos da

gerncia para criar as situaes proveitosas para ambos, negcio e consumidores,


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promovendo a utilizao de sua prpria criao - a carta do controle do estatstico(SPC).

Dr. Shewhart acreditava que a falta da informao aumentava extremamente os esforos

de processos de controle e da gerncia em um ambiente de produo. Com o intuito deajudar os gerentes a tomar decises cientficas, eficientes, econmicas, desenvolveumtodos estatsticos de controle do processo.

Muitas das idias modernas a respeito da qualidade devem sua inspirao ao Dr.

Shewhart.

Ele tambm desenvolveu o ciclo de aprendizagem e melhoria de qualidade, combinandoambos o pensamento gerencial criativo e anlise estatstica. Este ciclo contm quatroetapas contnuas: planejar, executar, estudar e agir. Estas etapas (geralmente conhecidascomo ciclo PDCA), Shewhart acreditava, que isto conduzia a melhoria de qualidade. Aestrutura do ciclo foi delineada com base na constante avaliao prticas.

Dr. Shewhart acreditava que a falta da informao aumentava extremamente os esforosdos processos do controle e da gerncia em um ambiente da produo. Para auxiliar aosgerentes na tomada de decises cientficas, eficientes, econmicas, desenvolveumtodos estatsticos do controle do processo. Muitas das idas modernas a respeito daqualidade devem sua inspirao ao Dr. Shewhart.

2.6 Genichi Taguchi

Depois da Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses se esforaram parasobreviver com recursos muito limitados. Taguchi revolucionou o processo demanufatura no Japo, com as economias de custo. Ele compreendeu, como muitos

outros engenheiros, que todos os processos de manufatura so afetados por influnciasexternas, o rudo. Entretanto, Taguchi definiu mtodos para identificar aquelas Fontesde rudos cujos efeitos causavam maior variabilidade do produto.

Suas idias foram adotadas por fabricantes bem sucedidos em todo o mundo por causados resultados na criao de processos de produo superiores com custos muito maisbaixos. Abaixo algumas das principais contribuies que Taguchi fez ao mundo damelhoria de qualidade:


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Loss Function - Taguchi definiu uma equao para quantificar o declnio do valorpercebido de um produto por um cliente em funo do de declnio de sua qualidade.Essencialmente, informa aos gerentes quanto de receita eles perdem em funo davariabilidade no seu processo de produo. uma ferramenta poderosa para projetaros benefcios de um programa de melhoria da qualidade. Taguchi foi a primeirapessoa a igualar a qualidade com o custo.

Raiz ortogonal e grficos lineares - quando se avalia um processo de produo seidentificam os fatores externos ou rudos que causam os desvios da mdia. Isolarestes fatores para determinar seus efeitos individuais pode ser um processo muitocaro e que consome tempo. Taguchi definiu uma maneira usando razes ortogonais

para isolar estes fatores de todos os outros em uma maneira eficaz.Robustez - alguns rudos podem ser identificados, isolados ou at mesmo eliminados,

mas outros no. Por exemplo, muito difcil predizer e preparar-se para todas ascondies climticas possveis. Taguchi se referiu a habilidade de um processo ouproduto, trabalharem como desejado no obstante influncias externasincontrolveis como a robustez. Ela era piv em muitos processos dedesenvolvimento de produtos e processos das empresas que executam

uniformemente indiferentes as foras incontrolveis, um servio obviamentebenfico.

Detalhes biogrficos podem ser encontrados no Anexo I.

2.7 Frederick W. Taylor:

Perito em Gerenciamento Cientfico

Frederick Winslow Taylor uma figura controversa na histria do gerenciamento. Suasinovaes na engenharia industrial, particularmente em estudos de tempo e movimento,geraram melhorias drsticas na produtividade. Ao mesmo tempo, foi responsabilizadopor destruir a alma do trabalho, de fatores desumanos, considerando homens comoautmatos. Qual foi o real legado de Taylor? No podemos afirmar que os historiadoresiro algum dia concordar, mas o artigo abaixo interessante, e o livro chave de Taylor:Os princpios do gerenciamento cientfico esto disponveis na literatura da engenhariae do gerenciamento.


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Abaixo alguns trechos interessantes de um artigo de Vicenzo Sandrone - F. W. Taylor& Gerncia Cientfica:

Sob a tica do sistema de gerenciamento de Taylor, as fbricas devem ser gerenciadas

com mtodos cientficos e no com o uso da emprica "regra de polegar, assimprevaleceu no sculo XIX quando F. W. Taylor planejou seu sistema e publicou"Gerncia cientfica" em 1911.

Os principais elementos do Gerenciamento cientfico so:

Estudos funcionais de Tempo ou Padronizao da superviso especializada dasferramentas e tcnicas dos mtodos de trabalho que separam o planejamento da funogerenciamento do princpio da exceo. O uso de cartes de instruo, de dispositivos

similares de economia de tempo" para a alocao de tarefas dos trabalhadores e grandebnus para o desempenho bem sucedido. O uso de uma taxa diferencial de sistemasmnemnicos para classificar produtos e instrumentos etc. Um sistema de roteamento,um moderno sistema de custo, etc. Taylor chamava estes elementos simplesmente deelementos ou detalhes dos mecanismos de gerenciamento. Ele os via como extensesdos quatro princpios de Gerenciamento:

1. O desenvolvimento de uma cincia verdadeira

2. Seleo cientfica do trabalhador

3. A instruo cientfica e desenvolvimento do trabalhador

4. Cooperao ntima e amigvel entre a gerncia e o homem.

Taylor advertia que os riscos dos gerentes mudarem o que seria chamada, de cultura daorganizao. Ele declarava a importncia do compromisso da gerncia e a necessidadeimplementaes graduais e educao. Descreveu que "o grande problema real"envolvido na mudana "consiste na revoluo completa, na atitude mental e nos hbitosde todos aqueles envolvidos na gerncia, assim como os trabalhadores.

Taylor ensinava que havia um e somente um mtodo de trabalho que maximizava aeficincia. E este melhor mtodo e melhor implementao s podem ser descobertos oudesenvolvidos atravs de estudo e anlise cientficos. Isto envolvia a substituiogradual da regra do polegar pela da cincia.

A gerncia cientfica requer primeiramente, uma investigao cuidadosa de cada umadas muitas modificaes da mesma implementao, desenvolvidas sob a regra do


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polegar; e em segundo, aps o estudo de tempo e o movimento serem feitos sobre avelocidade atingvel com cada uma destas implementaes, que os pontos de diversosdeles possam ser unificados em uma nica implementao padro que permitisse otrabalhador, trabalhar mais rapidamente e com mais facilidade do que poderia antes.Esta implementao, ento adotada como padro no lugar de muitos tipos diferentesantes usados e permanece padro para que todos os trabalhadores usem at substituiopor uma implementao que se mostre, atravs do estudo de tempo e movimento, serainda melhor.

Uma barreira significativa ao uso da gerncia cientfica era a instruo limitada do nvelmais baixo da superviso da fora de trabalho. Uma grande parte da populao da

fbrica era composta dos imigrantes recentes que desconheciam literatura em ingls.Na opinio de Taylor, supervisores e os trabalhadores com baixos nveis de instruono eram qualificados para planejar como o trabalho deveria ser feito. A soluo deTaylor era separar o planejamento da execuo.

Para aplicar sua soluo, Taylor criou os departamentos de planejamento, composto deengenheiros, e lhes deu as responsabilidade de:

1. Desenvolver mtodos cientficos para fazer o trabalho.

2. Estabelecer objetivos de produtividade.

3. Estabelecer sistemas de recompensas por alcance dos objetivos.

4. Treinar o pessoal em como usar os mtodos e alcanar os objetivos.

Talvez a idia chave do gerenciamento cientfico e a daquele que o desenhou fosse oconceito de alocao de tarefa. Alocao da tarefa o conceito que quebrar a tarefa emtarefas menores e menores at que se possa determinar a soluo tima para execut-la

O principal argumento contra Taylor a abordagem reducionista do trabalho quedesumaniza o trabalhador. A alocao do trabalho "que especifica no somente o quedeve ser feito, mas como deve ser feito e do momento exato reservado para faz-lo" nodeixando nenhum espao para o trabalhador individualmente executar ou pensar. Esteargumento se deve principalmente a uma escrita anterior ao trabalho de Taylor, eledefiniu: "a tarefa sempre to regulada que o homem bem preparado para seu trabalhoter sucesso ao trabalhar nesta taxa durante um longo tempo e crescer mais feliz e mais

prspero, ao invs de ser sobrecarregado.


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O conceito de motivao de Taylor deixou algo a desejar quando comparado a idiasmais atrasadas. Seus mtodos de motivao comeavam e terminavam em incentivosmonetrios. Enquanto o crtico da distino entre "ns e "eles" prevalece entre ostrabalhadores e os empregadores que tentam encontrar um ponto comum entre as classesde trabalhadores e gerentes.

"O gerenciamento Cientfico tem por base a firme convico de que os interessesverdadeiros dos dois so um e o mesmo; a prosperidade para o empregador no podeexistir a menos que esteja acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa."


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3. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE E PADRES ISO

3.1 CONCEITOS E PRINCPIOS DE QUALIDADE

O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dosanos 70. Qualidade passou a ser critrio de melhoria e reduo de custo e atendimentoao consumidor final.

Qualidade definida como conformidade ao requerimento e utilidade, isto o projetoprecisa produzir o que foi solicitado e o que produzir deve satisfazer necessidades reais.A abordagem do PMI para qualidade que o gerente do projeto deve executar umaanlise acurada e cuidadosa das necessidades no incio do projeto para garantir quetodos os envolvidos (stakeholder) fiquem satisfeitos. Estes requerimentos se tornam abase do escopo do trabalho.

O gerenciamento de qualidade deve enderear tanto o gerenciamento do projeto quantoo produto (bens e/ou servio) deste. Falhas no atingimento dos requerimentos dequalidade em qualquer uma destas dimenses pode acarretar srias conseqnciasnegativas para um ou vrios stakeholders do projeto.

Qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que est na sua habilidade

de satisfazer necessidades declaradas ou necessidades implcitas, sendo estas entradaspara o desenvolvimento dos requerimentos do projeto. Um fator crtico de sucesso nocontexto de gerenciamento de qualidade a traduo destas necessidades emrequerimentos atravs da gerncia de escopo do projeto.

Algumas afirmaes sobre a implantao e gerenciamento da qualidade:

- Garante ganhar e vencer a concorrncia;

- Garante a imagem da empresa no mercado;- Aumenta o grau de confiana dos consumidores;

- Desenvolve um esprito de auto satisfao e realizao dos envolvidos.

3.2 A Srie ISO 9000

Padro criado pelo International Organization for Standardization (ISO) para ajudar a

garantir que as organizaes tenham procedimentos de qualidade e que estes so


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seguidos. importante ressaltar que a ISO 9000 no diz o que qualidade ou descreveum sistema de qualidade recomendvel.

As Normas Srie ISO 9000 formam um conjunto de normas relacionadas com gesto e

garantia da qualidade e no Brasil so representadas pela norma NBR ISO 9000.

3.2.1 Constituio da srie ISO 9000:2000

- ISO 9000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio(substituindo a ISO 8402 e a ISO 9000-1)

- ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos

- ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para Melhorias noDesempenho (substituindo a ISO 9004-1)

- ISO 19011 Diretrizes sobre Auditorias de Sistemas de Gesto da Qualidade eAmbiental

3.2.2 Caractersticas da ISO 9000:2000

Baseada em modelos de processo. Foco em oito princpios da qualidade:- foco no cliente

- liderana

- envolvimento das pessoas

- abordagem por processos

- abordagem por sistema de gesto

- melhoria contnua

- abordagem factual para a tomada de deciso

- relao de parcerias com fornecedores

3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000

Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos;


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UUmm oouuttrroo ccoonncceeiittoo:: a previso e a superao das expectativas do cliente. O conceitode qualidade tem evoludo e englobando diversos elementos diferenciados;

3.2.4 Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade. o sistema que estabelece polticas e objetivos da qualidade e as atividadesnecessrias para alcanar tais objetivos.

Figura 12: Sistema de Gesto da Qualidade segundo a ISO 9000:2000Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004

3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000

- Requisitos de documentao

- Comprometimento da administrao

- Foco no cliente

- Poltica da qualidade

- Planejamento

- Responsabilidade, autoridade e comunicao

- Anlise crtica pela administrao

- Gesto de recursos de Infra-estrutura

Planejamento & Poltica

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Gerenciamento & Procedimentos

Tarefas


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- Ambiente de trabalho

- Planejamento da realizao do produto

- Processos relacionados a clientes

- Projeto e desenvolvimento

- Aquisio

- Produo e fornecimento de servio

- Controle de dispositivos de medio e monitoramento

- Medio e monitoramento

-

Controle de produto no-conforme- Anlise de dados

- Melhorias

3.4 A srie ISO 10005

Aborda a qualidade intrnseca do produto ou servio entregue pelo projeto

(atravs do Plano da Qualidade). Gerenciamento da Qualidade Diretrizes paraplanos da qualidade Requisitos:

- Responsabilidades de gerenciamento

- Plano da qualidade e sistema da qualidade

- Reviso de contrato

- Controle do projeto

- Controle de documentos e dados

- Aquisio

- Controle de produto fornecido pelo cliente

- Rastreabilidade e identificao de produto

- Controle de processo

- Inspeo e teste- Controle de inspeo, medio e equipamento de testes


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- Situao de inspeo e teste

- Controle de produto no-conforme

- Ao corretiva e preventiva

- Manuseio, armazenagem, empacotamento e entrega

- Controle de registros da qualidade

- Auditorias de Qualidade

- Treinamento

- Servios

- Tcnicas estatsticas

3.5 O Gerenciamento da Qualidade de acordo com a norma ISO10006

Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a qualidade em gerenciamento deprojetos. Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de projetos como

estrutura para discusso de suas aplicaes. Esta Norma aplicvel a projetos decomplexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa durao, emdiferentes ambientes e independente dos tipos de produto do projeto (incluindohardware, software, material processado, servios ou suas combinaes).

A norma tem como objetivo fornecer guidelines para gerenciar a qualidade emprojetos, concentrando-se na qualidade do produto do projeto e na qualidade doprocesso do projeto. Foi desenvolvida a partir do PMBoK.

A principal crtica ISO 10006 que no engloba processos de gerenciamento daqualidade no escopo de gerenciamento do projeto.


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Processo 1 Processo 2





Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO 10006Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004

Processo estratgico Necessidades dos clientesProcessos planejados e interdependentesFoco em processos e produtos

Melhoria Contnua

Gerenciamento de interdependncias Responsabilidade do gerente do projeto Inicializao do projeto e Plano deProjeto/ Gerenciamento das interaes /

Encerramento

Processos relacionados ao escopo Desenvolvimento conceitual Desenvolvimento e controle do escopo Definio de atividadesControle de atividades

Processos relacionados ao tempo Planejamento de dependncia atividades

Estimativa de durao Desenvolvimento do cronogramaControle do cronograma

Processos relacionados s pessoas Estrutura organizacional do projeto Alocao da equipe Desenvolvimento da equipe

Processos relacionados comunicaoPlanejamento da comunicaoGerenciamento das informaesControle da comunicao

Processos relacionados ao risco Identificao de riscos Avaliao de riscos Reao ao riscoControle de riscos

Processos relacionados aquisioPlanejamento e controle de compra

Documentao de requisitos Avaliao de subcontratadosSubcontratao

Processos relacionados ao custo Estimativa de custosOramento

Controle de Custos

Processos relacionados aos recursosPlanejamento de recursosControle de recursos


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4. FERRAMENTAS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO DEQUALIDADE

Estaremos dando enfoque aos produtos, ferramentas e tcnicas de qualidade que no se

podem negligenciar em projetos, independentemente de seu porte. Continuaremosutilizando como referncia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) queser utilizado como material de apoio. Este tpico se prope a ser um guia sucinto dereferncia e de consulta rpida, tendo a objetividade e conciso como balizadores.

4.1 Planejamento da Qualidade

O Planejamento da qualidade est relacionado identificao dos padres de qualidadeque so relevantes para o projeto e na identificao de como satisfaz-los . Ele precisaser executado regularmente e em paralelo com os outros processos de planejamento doprojeto.

Figura 14: Planejamento da QualidadeFonte: O autor

4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade

4.1.1.1 Poltica da Qualidade o conjunto de intenes e direcionamento deuma empresa, relacionadas qualidade, conforme expresso formalmente pelaalta gerncia. A poltica pode ser adotada para o projeto conforme est escrita.Entretanto se a empresa no tiver uma poltica formal de qualidade, ou se oprojeto envolver vrias empresas (como num joint venture), ento o time degerenciamento do projeto deve desenvolver um poltica de qualidade para oprojeto.

Entradas

Poltica de Qualidade

Declarao de Escopo Descrio do Produto Padres e Regulamentaes Sadas de outros processos

Sadas

Plano de Gerncia Qualidade

Definies Operacionais Lista de Verificao Entradas p/ outros processos

Tcnicas e Ferramentas

Anlise de Custo / Benefcio

Benchmarking Fluxogramao (Flowcharting)Desenho de Experimentos Custo da Qualidade


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4.1.1.2 Declarao de escopo um elemento chave para o planejamento daqualidade uma vez que documenta os principais entregveis do projeto assimcomo os objetivos do projeto que servem para definir importantes requerimentosdos stakeholders.

4.1.1.3 Descrio do produto Apesar dos elementos da descrio do produtoestarem includos na declarao de escopo, ela sempre conter detalhes eproblemas tcnicos e outras consideraes que podem afetar o planejamento daqualidade;

4.1.1.4 Padres e regulamentao O time do projeto deve considerar todos ospadres e regulamentao, especficos das reas de aplicao que podem afetar o

projeto;4.1.1.5 Outras sadas de processos Alm da declarao de escopo e descriodo produto, processos em outras reas de conhecimento podem produzir sadasque devam ser consideradas como parte do planejamento da qualidade.

4.1.2 Ferramentas e Tcnicas do planejamento de qualidade

4.1.2.1 Anlise de custo / benefcio - envolve estimativas de custos tangveis eintangveis e benefcios de vrios projetos e alternativas de produto, entoutilizando medidas financeiras, tais como retorno de investimento, perodo depayback, para se identificar a alternativa mais interessante dentre asidentificadas; O benefcio principal de se alcanar os requerimentos de qualidade menos retrabalho, que significa maior produtividade, custos mais baixos eaumento da satisfao dos stakeholders. O custo principal de se alcanar os

requerimentos de qualidade so as despesas associadas com as atividades degerenciamento de qualidade. axiomtico para o gerenciamento de qualidadeque os benefcios sobreponham os custos;

4.1.2.2 Benchmarking anlise comparativa de prticas de projetos realizadosou planejados com outros projetos para gerar idias de melhorias e para proverpadres para medio de performance. Estes projetos podem ser da prpriaempresa ou de fora dela, de empresas de mesmo ramo ou de outros.


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4.1.2.3 Flowcharting um fluxo qualquer diagrama que mostra como vrioselementos do sistema se relacionam. Os fluxos podem ajudar ao time do projetoa antecipar o que e onde problemas de qualidade devem ocorrer, auxiliando nodesenvolvimento de melhorias no processo ou como lidar com esses problemas.As tcnicas mais utilizadas em gerncia de qualidade so:

- Diagramas de Causa e efeito tambm conhecidos comodiagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe,ilustram como vrios fatores devem estar relacionados apotenciais problemas ou efeitos (anlise da causa raiz). A figuraabaixo ilustra um exemplo genrico.

Figura 15: Diagrama Espinha de PeixeFonte: O autor

- Fluxo do sistema ou processo mostra como vrios elementosde um sistema se relacionam. A figura abaixo ilustra umexemplo de processo de solicitao de instalao de software.

Tem o M uina Mtodo Material

Ener ia Medi o AmbientePessoal

Causas Potenciais

DefeitoPrincipal

Efeito


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Figura 16: Fluxograma de processoFonte: Autor

4.1.2.4 Desenvolvimento de experimentos - mtodo estatstico muito tilquando necessitamos pesquisar os fatores que mais influenciam na resposta deum determinado processo. Permite o estudo simultneo de vrios fatores, emseus diversos nveis.

- Fator a varivel de entrada cuja influncia sobre a varivelde resposta queremos estudar.

- Nvel a caracterizao qualitativa ou quantitativa do fator.- Efeitos Principais tais efeitos ocorrem quando existemmodificaes nas mdias da varivel de resposta quandomodificamos os nveis dos fatores.

- Efeitos de Interao a interao ocorre quando a resposta emum determinado nvel de um fator depende dos nveis dos outrosfatores.

Usurio solicitainstalao de software

Existelicena

dis onvel

Usurio informado via

processo padro

No

Solicitao do usurio registrada edirecionada para reasolucionadora

Processo deinstalao de

software


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Exemplo: Desenhistas de automveis precisam determinar a quecombinao de suspenso e pneus ir produzir o efeito desejado a um custorazovel.

4.1.2.5 Custo da qualidade - se refere ao custo total de todos os esforos paraalcanar a qualidade de produtos ou servios incluindo todo o trabalho paragarantir conformidade com os requerimentos, assim como os custos de todo otrabalho em virtude da no conformidade. Existem 3 tipos de custos que devemser contabilizados:

Custos de preveno

Custos de avaliao

Custos de falhas (internos e externos)

4.1.3 Sadas do planejamento da qualidade

4.1.3.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descreve como o timedo projeto ir implementar a poltica de qualidade. Ele especificaquais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados,

por quem e quando, para um projeto, produto, processo ou contratoespecfico. O plano da qualidade tem como funo bsica relacionarrequisitos genricos do sistema da qualidade aos requisitosespecficos de um produto, projeto ou contrato especfico. Ele servircomo guia mesmo em empresas que no tenham implementado umsistema da qualidade. Este plano pode ser formal ou informa,altamente detalhado ou resumido, baseados nos requerimentos do

projeto.4.1.3.2 Definies Operacionais - descreve em termos especficos oque e como deve ser medido (mtricas) pelo processo de controlede qualidade.

4.1.3.3 Checklist ferramenta estruturada, geralmente especificadaitem a item, utilizada para verificar se um conjunto de passos foiexecutado. Pode ser simples ou complexa. Algumas empresas


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possuem checklists padro para garantir consistncia em atividadesfreqentes.

4.1.3.4 Entradas para outros processos - O processo de planejamento

de qualidade pode identificar a necessidade de atividades adicionaisem outra rea.

4.2 Garantia da Qualidade

a parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos daqualidade sero atendidos, devendo ser realizada durante todo o projeto.

Figura 17: Garantia da QualidadeFonte: Autor

4.2.1 Entradas para a Garantia da qualidade

4.2.1.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descrito acima

4.2.1.2 Resultados das medies do controle de qualidade registros do teste decontrole de qualidade e medies em formato para comparaes e anlises;

4.2.1.3 Definies operacionais mtricas conforme definido acima

4.2.2 Ferramentas e tcnicas de garantia de qualidade

4.2.2.1 Tcnicas e Ferramentas de planejamento de qualidade Todas asferramentas de planejamento de qualidade, descritas acima, podem serutilizadas para garantia de qualidade;

Entradas

Plano de Gerncia daQualidade Resultados da medio docontrole da qualidade Definies operacionais

Sadas

Melhoria da Qualidade


Ferramentas e Tcnicas deplanejamento da qualidadeAuditorias de Qualidade


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4.2.2.2. Auditorias de qualidade reviso estruturada de outras atividades dogerenciamento de qualidade. Seu objetivo identificar liesaprendidas que possam melhorar a performance do projeto atual e defuturos projetos. As auditoras podem ser agendadas ou aleatrias edevem ser executadas por auditores treinados internos ou externos.

4.2.3 Sadas da Garantia da Qualidade

4.2.3.1 Melhoria da qualidade inclui a tomada de aes para aumentar aefetividade e a eficincia do projeto para proporcionar benefciosadicionais para as partes envolvidas no projeto. Na maioria dos casos,

implementar as melhorias de qualidade exigir a preparao derequisies de mudana ou a tomada de ao corretiva e sergerenciada de acordo com os procedimentos do controle geral demudanas.

4.3 Controle da Qualidade

Envolve a monitorao de resultados especficos do projeto para determinar se esto de

acordo com os padres de qualidade e identificar formas de eliminar as causas deresultados insatisfatrios. Ele deve ser executado durante todo o projeto. Os resultadosdo projeto incluem tanto os produtos do projeto e os resultados de seu gerenciamentotais como custos e cumprimento do cronograma.

O controle de qualidade do projeto pode ser feito por departamento especfico daempresa ou pelo time do projeto. Para isto, so necessrios conhecimentos de estatsticae controle de qualidade, principalmente probabilidade e amostragem, para ajudar a

avaliar as sadas do controle de qualidade. Entre outras coisas, necessrio que o timeconhea as diferenas entre:

- Preveno - manter os erros fora do processo e Inspeo Manter os erroslonge dos clientes;

- Amostragem por atributo o resultado est conforme ou no e Amostragempor varivel os resultados so distribudos numa escala contnua quemede o grau de conformidade;


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- Causas especiais eventos no usuais e Causas aleatrias variaes normaisdo processo;

- Tolerncias o resultado aceitvel se est dentro de um intervalo especfico

de tolerncia e Limites de Controle o resultado est sob controle se oresultado est dentro dos limites de controle.

Figura 18: Controle de QualidadeFonte: Autor

4.3.1 Entradas para o Controle de qualidade

4.3.1.2 Resultados do Trabalho Incluem tantos os resultados doprocesso quanto os resultados do produto. As informaes

sobre os resultados esperados ou planejados (do plano doprojeto) devem estar disponveis juntamente com asinformaes dos resultados apurados;

4.3.1.3 Plano de gerenciamento de qualidade descrito acima

4.3.1.4 Definies operacionais so as mtricas conforme descritoacima;

4.3.1.5 Checklists listas de verificaes descritas acima;

4.3.2 Ferramentas e tcnicas para o controle de qualidade

4.3.2.1 Inspeo Inclui atividades tais como medir, examinar etestar, executadas para determinar se os resultados esto emconformidade com os requisitos. As inspees podem serconduzidas em qualquer nvel (podem-se inspecionar osresultados de uma simples atividade ou o produto final do

Entradas

Resultado dos trabalhos Plano de gerenciamento daqualidade

Definies Operacionais Lista de Verificao

Sadas

Melhoria da qualidade Decises de aceitao Retrabalho

Lista Verificao Concludas Ajustes no processo


Inspeo Grficos de controle Diagrama de Pareto

Amostragem estatstica Anlises de tendncias


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projeto); As inspees so tambm chamadas de revises,revises de produto, auditorias e acompanhamentos(walkthroughs);

4.3.2.2 Cartas de controle so grficos que apresentam osresultados de um processo ao longo do tempo. So utilizadaspara determinar se um processo est sob controle. Quando umprocesso est sob controle ele no deve ser ajustado. Oprocesso pode ser modificado para proporcionar melhorias,mas no ajustado quando est sob controle. Elas podem serutilizadas para monitorar qualquer tipo de sada. Embora mais

freqentemente utilizadas no acompanhamento de atividadesrepetitivas, tais como lotes de verificao, as cartas decontrole podem tambm ser empregadas para monitorar asvariaes de custo e prazo, volume e freqncia de mudanasno escopo, erros nos documentos do projeto ou outrosresultados do gerenciamento para ajudar a determinar se oprocesso de gerenciamento do projeto est sob controle. Paracriar uma carta de controle, amostras so recolhidas, variveismedidas e atributos encontrados. Os atributos so plotadosno grfico. Maiores detalhes so encontrados no Item 8 Tpicos Especiais.

4.3.2.3 Diagramas de Pareto um histograma ordenado porfreqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultadosforam gerados por tipo ou categoria de causa identificada. Aordenao por freqncia usada para direcionar as aescorretivas, a equipe do projeto deve tomar aes para corrigir,primeiro, os problemas que esto causando a maiorquantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto esto,conceitualmente, relacionados Lei de Pareto que afirma queuma quantidade consideravelmente pequena de causas ir,tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas oudefeitos. comumente referenciada como Princpio de 80/20,


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onde 80 por cento dos problemas se devem a 20 por cento dascausas.

4.3.2.4 Amostragem estatstica - Atravs da amostragem podemos

conhecer o todo (a populao) atravs da parte (aamostra), se atendermos a premissas da amostragem cientficados dados. s vezes, muito difcil e caro obtermos todos oselementos de uma populao. Desta forma, recorremos teoria da amostragem e seus dois enfoques bsicos: o corretodimensionamento da amostra e a correta composio daamostra.

Figura 19: Inferncia Amostragem estatsticaFonte: Autor

4.3.2.5 Fluxogramao j descrita anteriormente, utilizada nocontrole de qualidade para auxiliar na anlise dos problemas.

4.3.2.6 Anlise de tendncia utiliza tcnicas matemticas paraprever resultados futuros com base nos resultados histricos. empregada para monitorar:

- Desempenho tcnico quantos erros ou defeitos foram identificados equantos permanecem sem correo;

- Desempenho de custo e prazo quantas atividades, por perodo, foramconcludas com variaes significativas;

Parte (amostra Todo (populao)Inferncia


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4.3.3 Sadas do Controle de qualidade

4.3.3.1 Melhoria da Qualidade conforme descrito na sada doprocesso de garantia de qualidade;

4.3.3.2 Decises de aceitao os itens inspecionados sero aceitosou rejeitados. Os itens rejeitados podem exigir retrabalho.

4.3.3.3 Retrabalho Ao tomada para adequar os itens com defeitoou em no conformidade aos requisitos ou especificaes. Oretrabalho, especialmente aquele no antecipado, causa freqentede atrasos no projeto, na maioria das reas de aplicao. A equipe doprojeto deve empreender o mximo de esforo para minimizar o

retrabalho.

4.3.3.4 Checklists preenchidos Quando utilizados, as listas deverificao preenchidas devem fazer parte dos registros do projeto;

4.3.3.5 Ajustes no processo os ajustes no processo envolvem atomada de aes corretivas ou preventivas imediatas como resultadodas medies do controle de qualidade. Em alguns casos, os ajustesno processo podem necessitar ser tratados conforme procedimentosdo controle geral de mudana.


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5. TPICOS ESPECIAIS

5.1 Cartas De Controle

As cartas de controle so ferramentas muito teis para o Gerenciamento deQualidade, muito utilizadas no controle de qualidade. Encontramos nogrfico destas cartas:

- Limite de controle superior e inferior rea de variao aceitvel de umprocesso.

- esperada uma variao em todo processo. A rea aceitvel, entre os limitesde controle inferior e superior determinado pelos padro de qualidade

da empresa (ex. 3 ou 6 sigma). Pontos entre estes limites so geralmenteconsiderados em controle, exceto Rule of Seven (regra heurstica quese refere a 7 pontos no aleatrios agrupados no mesmo lado da mdia.Apesar dos pontos no estarem fora dos limites de controle, eles no soaleatrios e o processo est fora de controle. Este tipo de ocorrncia deveser investigada e a causa encontrada.);

- Mdia - linha no meio do grfico de controle que mostra a metade da rea

dos valores aceitveis de variao do processo;- Limites de especificao - representam as expectativas do cliente ou

requerimentos contratuais para performance e qualidade. Eles socaractersticos do processo medido e no herdados.

- Fora de controle (Out of control) uma falta de consistncia ou previso noprocesso. Um processo est fora de controle estatstico sob duascircunstncias:

- Um ponto cai fora dos limites Superior e Inferior de controle, ou;

- Pontos no aleatrios mesmo dentro dos limites Superior e Inferior decontrole como a regra dos sete conforme descrito acima;

- Causas designveis ponto que requer investigao para determinar a causada variao;

- Teorema do Limite central - Muitas das distribuies que encontramos naprtica, no so normais. Mas, se trabalharmos com mdias amostrais, o


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Teorema do Limite Central nos permitir usar as propriedades daDistribuio Normal mesmo se a populao no estiver normalmentedistribuda. O Teorema do Limite Central uma das bases do sucessodas cartas de controle de .

Figura 20: Carta de controleFonte: Autor, baseado em GRIMALDI em POSSI, M. et all. 2004

Um processo que esteja operando dentro da ausncia de qualquer causaespecial de flutuaes est emcontrole estatstico.

O principal propsito de uma carta de controle estatstico fornecer

uma base para ao.

A base para o mtodo das cartas de controle o recolhimento deamostrasque serviro para as inferncias sobre o processo. O sucessodesta tcnica est fundamentado em agruparmos as observaesconsideradas em subgrupos ou amostras dentro dos quais s temosvariaes aleatriasou causas comuns, e entre os quais as variaespodem ser atribudas acausas especiais. Existem vrios tipos de cartas

de controle:

+ 3

- 3

Limite de Es ecifica o Su erior

Limite de Controle Superior

Limite de Controle Inferior

Limite de EspecificaoInferior

Causa Designvel (Fora decontrole)

Distribuionormal

Regra dos Sete (Fora de controle,causa designvel)


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- X-Charts (Cartas de Controle de Mdias)

- R-Charts (Cartas de Controle de Amplitudes)

- P-charts (Cartas de Controle para Atributos)

Caso se deseje, uma carta de controle de atributos pode ser substituda, porum conjunto de cartas de controle de variveis. Se a variabilidade doprocesso exceder a amplitude entre os limites de especificao, o processo,inevitavelmente, produzir algumas unidades defeituosas.

A p-Chart apresenta a vantagem de que ela somente trabalha com o fato doproduto ser defeituoso ou no. Uma combinao x-R-Chart pode ser usadasomente para uma nica caracterstica de qualidade, enquanto que uma p-Chart pode ser baseada em diversas caractersticas de qualidade. Destaforma, a p-Chart serve para sumarizar a qualidade geral do output, sendoassim, ela fornece Gerncia um registro histrico da qualidade.

Por outro lado, uma p-Chart necessitar, geralmente, uma amostra muitomaior que uma combinao de Cartas de Mdias e Amplitudes. O custo demanuteno da carta de atributos , desta forma, geralmente superior ao dacarta de variveis.

As cartas de variveis apresentam ainda a vantagem de permitir a localizaodo problema mais rapidamente. Podem ainda fornecer informaes sobrequo longe est o processo das normas estabelecidas.

- s-charts (Cartas de Controle de Desvio-Padro)

As cartas de controle apresentadas at agora podem ser classificadas comoShewhart charts (em homenagem ao seu criador). A regra bsica para taiscartas tomar alguma ao quando pontos caem fora dos limites de controle,usualmente 3s (sigma). Outras regras bsicas, entretanto, foramdesenvolvidas. Uma delas adotar uma regra para ao baseada em todos osdados, e no somente nas ltimas amostras. Isto feito atravs de uma cartade soma acumulada.

- Cartas de Controle de Soma Acumulada (CUSUM Charts)

- Cartas de Controle de Mdias Mveis ExponencialmentePonderadas (EWMA Charts)


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- Cartas de Valores Individuais;

5.2 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da FunoQualidade)

A QFD uma metodologia utilizada com o objetivo de se obter a satisfao do cliente,atravs do conhecimento/ levantamento de suas necessidades (Quem o cliente?; O queele necessita? ;Porque ele necessita deste servio?; Como ele usa este servio?; Quandoele usa?; Onde ele usa?) e a traduo em requisitos mensurveis, que nortearo todas asfases de desenvolvimento de produtos e servios.

Os conceitos essenciais da QFD:- Perguntar aos clientes o que eles querem, ou seja, a voz do cliente (entender aperspectiva do cliente);

- Utilizar o conhecimento e experincia da equipe multifuncional para traduzir a voz docliente em requisitos mensurveis;

- Priorizar e concentrar esforos nas caractersticas mensurveis, para que a voz docliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;

- Permitir rea de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as aes dosconcorrentes, buscando a inovao constante do produto ou servio durante o seu ciclode vida, garantindo a lucratividade do mesmo.

O entendimento da voz do cliente essencial, sem o qual a elaborao do QFD no trazbenefcios relevantes.

A utilizao do QFD reduz problemas no incio da produo, menor quantidade demudanas no projeto alm de reduzir os ciclos de desenvolvimento do produto. Logo,resulta em aumento da produtividade e reduo dos custos.

O QFD surgiu como uma conseqncia da transio do tradicional controle daqualidade (qualidade reativa) para a garantia da qualidade (qualidade ativa),buscando incorporar ao produto ou ao servio, a qualidade que os clientes desejam emtodas as fases de desenvolvimento.

O processo do QFD exige disciplinas funcionais mltiplas, devido sua amplitude.Para facilitar sua implantao necessrio:


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- Obter comprometimento da gerncia para sua utilizao.

- Estabelecer objetivos claros e o escopo do uso do QFD. Definir se a metodologiacompleta ou somente a primeira Casa da Qualidade ser utilizada.

- Estabelecer um time multifuncional. Obtenha comprometimento dos membros daequipe (eles devem estar realmente interessados no processo e na melhoria dosresultados).

- Manter o foco atravs de reunies regulares. Cada membro da equipe deve terpropriedade da implementao dos resultados do QFD. Muitas vezes interessanteenvolver o cliente como um dos participantes da equipe, pelo menos no incio doprocesso.

- A presena de um facilitador para guiar os esforos iniciais recomendada.

A ferramenta produz melhores resultados quando:

- Os requisitos do cliente no foram claramente definidos em termos de caractersticasinternas mensurveis ou no podem ser atendidas atravs de processos ou prticasexistentes.

- Devem existir ajustes entre os elementos do negcio que precisam trabalhar juntos

para atingirem-se os requisitos.

- H significantes investimentos em recursos requeridos pelo negcio para odesenvolvimento do produto/servio.

O QFD leva a decises de consenso e grande comprometimento com o esforo dedesenvolvimento. O QFD exige disciplina, no sendo uma ferramenta de fcilutilizao.

A utilizao do QFD deve ser considerado quando:- Os clientes no esto satisfeitos com o seu produto ou servio.

- O produto demanda um grande tempo de desenvolvimento ou comprometimento derecursos.

- Os requisitos do seu cliente tendem a ficarem perdidos no meio da complexidade doseu processo.

- Difcil comunicao entre as funes responsveis por entregarem o produto ouservio ao usurio.


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- A estrutura ou lgica para a alocao de recursos no clara.

- Os desafios de atender s necessidades do cliente parecem ser maiores do que osprocessos normais podem lidar.

O QFD traz, portanto, o novo produto ou servio mais perto da meta e reduz o tempo dociclo de desenvolvimento e o custo do processo.

Abaixo exemplo da Casa da Qualidade, cujo objetivo descrever os requisitos dosconsumidores e traar o plano inicial de como eles sero atendidos, levando emconsiderao o nvel atual de desempenho, comparado com o nvel de desempenho dosconcorrentes.

Figura 21: Casa da QualidadeFonte: GRIMALDI emPOSSI,M. et all. 2004


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6. CONCLUSO

Como o objetivo desta monografia foi apresentar a viso dos principais gurus daqualidade e as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade, foi dado

destaque s tcnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a no dispensaresta ou aquela ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literaturatradicional sobre o assunto. O PMBOK foi utilizado como material de referncia eapoio.

No h frmula mgica nem checklist pronto, definindo quais ferramentas e tcnicasdevem ser aplicadas aos projetos. Como cada projeto nico e sendo o gerente deprojeto o responsvel por seu xito, o conhecimento das ferramentas e tcnicas de

qualidade e a deciso de selecionar as que sero aplicadas em cada projeto fator crticodo sucesso de seu gerenciamento. Na dvida, havendo disponibilidade de tempo utilizea maior quantidade possvel, claro sempre utilizando como balizadores o porte eimportncia do projeto.

Recomendo que futuros pesquisadores enfoquem anlises entre as vises de qualidadedos padres ISO e PMI.


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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

FRAME, J.D. -Managing Projects in Organizations: How to make best use of time,techniques and people, 2nd edition, Jossey-Bass, USA, 1995

HAROLD KERZNERProject Management: A systems to approach to planning,scheduling an controlling 2003

HELDEMAN, KIMGerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI:traduo deTeresa Flix Rio de janeiro: Campus, 2003

ISO 10005:1995, Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para Planos de Qualidade

ISO 10006:1995, Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a Qualidade emgerenciamento de projetos

MULCAHY, RITAPMP Exam PREP @ 200! USA, 2001

OLIVEIRA, SIDNEY - Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade

POSSI, M. et all -Capacitao em Gerenciamento de Projetos Guia de RefernciaDidtica - Rio de janeiro: Brasport, 2004

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,INC -A Guide to the Project Managementbody of Knowledge (PMBOK@ guide) 2000 ed. :USA, 2001

ROY, J. - Project Management Terms: A working glossary, 2nd edition, ESIInternational, USA 2000


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ANEXO

A) Philip Crosby

Biografia: Philip Crosby nasceu no Oeste da Virgnia em 1926. Ele serviu na Guerra daCoria e depois foi vice-presidente da ITT por 14 anos. Sua firma de consultoria: PhilipCrosby Associates, Inc, foi fundada em 1979, e prestava servio a centenas deempresas. Antes de se aposentar ele fundou: Career IV, Inc., Philip Crosby AssociatesII, Inc. and the Quality College. Philip Crosby morreu em agosto de 2001, mas seu

legado de melhores prticas de qualidade sobreviver em milhares de organizaes.

B) William Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu em Sioux City, Iowa em 14 de outubro de 1900, filhode William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Quando adulto, passou a utilizar onome W. Edwards Deming. Seus irmos, Robert Edwards, nascido em 11 de maio de1902 e sua irm, Elizabeth Marie, mais tarde Elizabeth Deming Hood nasceu em 21 de janeiro de 1909.A famlia viveu em in Sioux City. Em 1904, eles se mudaram para a fazenda deEdwards localizada em Polk City, entre Ames e Des Moines. A fazenda era da do paide Pluma, Henry Coffin Edwards (a me de Pluma, Elizabeth Grant, morreu quandoPluma era jovem).

Num esforo de encorajar o povoamento do Oeste, O governo dos Estados Unidoscedeu lotes de terra (geralmente 40 ou 80 acres) a cidados que estivessem dispostos afixar residncia, fazendas ou desenvolver a terra.

William Albert Deming ocupou os 40 acres em Camp Coulter, mais tarde chamado dePowell, Wyoming. A famlia mudou-se para Wyomin em 1907. Eles alugaram umacasa em Cody at que pudessem construir em suas prprias terras. William Albertdescobriu que seu lote era pobre, sem utilidade para uma fazenda.


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A primeira residncia deles foi um abrigo, de forma retangular. A gua era bombeadafacilmente. Mas no havia tratamento de gua. A famlia estava sempre com frio, fomee devendo.

Oito anos mais tarde, numa visita a Powell, Dr. Deming descobriu que os 40 acres aindaeram chamados como Anexo de Deming.

Pluma Irene e William Albert Deming foram bem educados e deram nfase aimportncia da educao de seus filhos. Pluma estudou em San Francisco e eramusicista. William Albert estudou matemtica e direito. O jovem Ed Deming estudouem Powell e trabalhou honestamente para ajudar a sustentar a famlia.

Em 1917, ele comeou a estudar na Universidade de Wyoming em Laramie. Em 1921ele se graduou como B.S. em Engenharia Eletrnica.

Dr. Deming estudou teoria musical, tocava vrios instrumentos e comps 2 marchas,vrias cantigas e uma verso fcil deStar Spangled Banner.

Dr. Deming se casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Agnes e Ed tiveram umafilha, Dorothy. Agnes morreu em 1930. Dr. Deming casou-se ento com Lola ElizabethShupe em 1932. Eles tiveram 2 filhas, Diana and Linda. Dorothy morreu em 1984.

Em homenagem a Demin, os japoneses criaram o prmio anual de Deming. Em maio1960, o imperador do Japo condecorou-o com a segunda medalha da ordem do tesourosagrado.

O presidente dos Estados Unidos concedeu-lhe em 25 junho 1987 a medalha nacionalda tecnologia.

Ele membro do Instituto Estatstico internacional, uma academia, e de umas dzia deoutras sociedades profissionais e cientficas.

Foi eleito em 1986, para a Academia Nacional de Engenharia, e para o hall da Fama daCincia e Tecnologia em Dayton.

Em 1988, recebeu o ttulo de carreira distinta na Academia Nacional de Cincia.

Recebeu seu doutorado em Fsica Matemtica da universidade de Yale em 1928. Vrias

universidades concederam-lhe os graus LL.D. e Sc.D., honoris causa: Universidade de


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Wyoming, Faculdade de Rivier, Universidade do estado de Maryland, Universidade doEstado de Ohio, Faculdade da tecnologia de Clarkson, universidade de Miami,Universidade de George Washington, Universidade do Colorado, Universidade deFordham, Universidade do estado de Alabama, Universidade do Estado de Oregon,Universidade Americana, Universidade de Carolina do sul, Universidade de Yale,Faculdade de Muhlenberg, universidade de Boston.

A Universidade de Yale concedeu a ele a medalha Wilbur Lucius Cross. A faculdade deRivier concedeu-lhe Madeleine of Jesus Award.

Professor, desde 1946, de Estatstica na esco

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40734771 001 Praticas Essenciais de Qualidade Em Gerenciamento de Projetos