13

INTRODUO

Quando falamos em organizaes preciso relacionar aos papis que devem ser desempenhados pelas pessoas. Com o incio do terceiro milnio, novos e mltiplos desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanas no ambiente organizacional, que so originadas da globalizao de mercados emergentes, evoluo e intensificao do uso de tecnologias da informao de comunicao. As pessoas so obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo das empresas para acompanharem s novas mudanas e quanto maior a complexidade mais recursos so necessrios sua sobrevivncia e seu crescimento. Bem antes de todas essas transformaes, a Administrao de Recursos Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais nas organizaes. O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experincia no campo do comportamento humano no trabalho. A Administrao de Recursos Humanos veio para contribuir no meio organizacional e parte do princpio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas.As pessoas no so recursos que a organizao consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrrio, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. (Chiavenatto 2000, p. 20)

Diante de todo este contexto, preciso que as empresas tenham a viso de que o funcionrio um colaborador, por isso tem-se buscado a excelncia principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitao e desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominao pode ser atribuda como talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e no simplesmente recursos humanos com disponibilidade inercial.

14

Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje em habilidades e competncias na organizao. Toda organizao deve ter uma equipe cujos participantes tenham capacidade de contribuir com essas habilidades e competncias necessrias ao alcance dos objetivos. Como cada participante no extremamente dotado de habilidades e competncias em sua individualidade, importante que a equipe as tenha distribudas em seus participantes. Isso contribui para que os problemas e as diversas situaes do cotidiano possam ser abordados por vrios ngulos e deciso correta possa ser tomada. Os estudos relacionados s competncias no so recentes, mas o interesse por estratgias com esse perfil vem ganhando espao e destaque nos meios acadmicos e empresariais. Segundo Taylor (1970) no inicio do sculo XIX havia preocupao das organizaes em buscar pessoas capacitadas para desempenhar determinada funo e a procura pelos competentes excedia a oferta. O que se observa nos dias de hoje que as organizaes tm sido levadas modernizao, seja pela via tecnolgica, gerencial, alm de um esforo voltado eficcia na utilizao dos recursos produtivos, visando a melhor adequao das pessoas do trabalho. Pode-se dizer que uma competncia permite mobilizar conhecimentos a fim de se enfrentar uma determinada situao. A competncia no o uso esttico de regras aprendidas, mas uma capacidade de lanar mo dos mais variados recursos, de forma criativa e inovadora, no momento e do modo necessrio. O termo competncia utilizado de maneira diferente pelos especialistas, para Brando e Guimares (2001) o reconhecimento social sobre a capacidade de algum de

15

colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho. Para Chiavenatto (2000, p. 166) competncias so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. No que concerne a competncias bsicas, podemos dizer que tudo comea com conhecimento e este para ser til, precisa ser aplicado, transformado em ao. Isso leva habilidade, que nada mais que a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. As habilidades so consideradas como algo menos amplo do que as competncias. Assim a competncia estaria constituda por vrias habilidades. Entretanto, uma habilidade no pertence a determinada competncia, uma vez que uma mesma habilidade pode contribuir para competncias diferentes. Conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41):Habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. mencionado tambm que as habilidades envolvem conhecimentos tericos e aptides pessoais e se relaciona aplicao prtica desses conhecimentos e aptides

O objetivo deste trabalho verificar e analisar a percepo dos gestores com relao s competncias necessrias para o desenvolvimento organizacional. Este tema bastante atual e ser uma ferramenta para gestores no auxilio em recrutamento e seleo, remunerao e desempenho dos funcionrios. A justificativa deste trabalho a importncia de ter uma gesto de competncias e habilidades para organizao e profissional. A problematizao a percepo por parte dos gestores em relao habilidades e competncias organizacionais que dificulta a criao de indicadores relacionais.

16

I. CONCEITO DE COMPETNCIA

As transformaes socioeconmicas ocorridas em todos os setores trazem novos desafios para a educao, num espao onde a competitividade tem se acirrado na medida em que cresce a valorizao do conhecimento e informao, incentivados pela sociedade e presente nas organizaes modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:As organizaes esto cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contnuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivduos hoje se do conta de que aperfeioar-se condio sine qua non para sua insero ou manuteno no mercado de trabalho.

O conceito de competncia vem assumindo diferentes significados ao longo do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os profissionais da rea de Recursos Humanos, uma das definies mais usadas a de ser um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa para desempenhar um trabalho. Na viso dos autores, esta competncia pode ser mensurada quando comparada com padres estabelecidos e tambm pode ser desenvolvida mediante atividade de treinamento. Porm, com o passar do tempo, o termo competncia foi se alterando e adquiriu uma conotao genrica, sobretudo dentro das organizaes, que passaram a interpretar competncia como a capacidade que um indivduo tem de realizar determinada tarefa. De acordo com Bitencourt (2004),[...] possvel observar pelo trabalho de alguns autores, que a noo de competncia surge como parte de um discurso empresarial, com ausncia da idia de relao social, sendo uma espcie de contraponto ao conceito de qualificao.

17

Breve histrico sobre conceitos de competncia, baseado na coletnea de diversos pesquisadores, de acordo com o quadro 1: Quadro 1:Histrico dos conceitos de competnciaAUTOR1. Boyatizis (1982, p. 23)

CONCEITOCompetncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So comportamentos observveis que determinam, em grande parte, o retorno da organizao. A competncia refere-se caractersticas intrnsecas ao indivduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho. A noo de competncia construda a partir do significado do trabalho. Portanto, no implica exclusivamente a aquisio de atributos. Competncia o resultado final da aprendizagem.

AUTOR

CONCEITO

6. Magalhes et Conjunto de conhecimentos, al. (1997, p. 14) habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. 7. Perrenoud A noo de competncia refere-se a (1998, p. 1) prticas do quotidiano que se mobilizam atravs do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experincia. 8. Durand (1998, Conjunto de conhecimentos, p. 3) habilidades e atitudes interdependentes e necessria consecuo de determinado propsito. 9. Fleury e Fleury Competncia: um saber agir (2000, p. 21) responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. 10. Becker et al. Competncias referem-se a (2001, p. 156) conhecimentos individuais, habilidades ou caractersticas de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.

2. Spencer e Spencer (1993, p. 9)

3. Sandberg (1996, p. 411)

4. Bruce (1996, p. 6)

5. Boterf (1997, p. Competncia assumir 267) responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular. Fonte: Bitencourt, 2001

Quando menciona-se o termo competncia, possvel observar a existncia de competncias bsicas que segundo Chiavenato (2000) so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas. O autor continua dizendo que todo funcionrio precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades na empresa. Acerca da palavra competncia surgem muitas derivaes, alm de competncias bsicas que so pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud

18

Prahalad & Hamuel (1995) discutem competncias partindo da idia de competncia essencial.As competncias essenciais constituem o aprendizado coletivo na organizao especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologia (...) Ela tambm est associada organizao do trabalho e entrega de valor (...), comunicao, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar atravs das fronteiras organizacionais.

Chiavenato (2000, p.166) afirma ainda que quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncia, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Entende-se por misso, segundo Aurlio Buarque de Holanda Ferreira funo ou poder que se confere a algum para fazer algo. De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6), competncia significa qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que no adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia, elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. Atravs do autor, pudemos perceber que a competncia s vlida quando as outras pessoas a percebem. interessante sua afirmao da necessidade do reconhecimento por outras pessoas e no s a competncia reconhecida pela prpria pessoa. Algumas competncias bsicas so fundamentais nas empresas e nos novos ambientes de negcio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167): Aprender a aprender; Comunicao e colaborao; Raciocnio criativo e resoluo de problemas; Conhecimento tecnolgico; Conhecimento de negcios globais; Desenvolvimento da liderana; Autogerenciamento da carreira.

19

1.1 Competncias organizacionais

O segmento de fabricao e venda de calados est cada vez mais competitivo, fortalecido por uma sociedade onde a informao e o conhecimento so diferencias. Os diferentes meios de comunicao divulgam os nomes de muitas empresas de sucesso, e invariavelmente esto no topo destas listas aquelas que se diferenciam no mercado por possurem um portflio fsico (infra-estrutura), financeiro, intangvel (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Para os defensores desta abordagem, esse o portflio que cria vantagens competitivas (KROOGH, apud FLEURY, 2004). As competncias essenciais diferenciam uma empresa da outra, atribuindo a ela uma identidade diante da concorrncia no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225): Competncias essenciais so as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possvel um diferencial de mercado. E a autora completa que a busca pela competncia essencial deve ser acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos empresariais. O mtodo de Gramigna (2002) define um elenco de quinze competncias para permitir a unificao da linguagem na organizao, tornado claro seus processos e a identificao dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos). O conceito de competncia envolve muito alm do conhecimento tcnico isolado (o saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a deciso em fazer, em que momento fazer e a anlise da situao como um todo para basear a tomada de deciso no ambiente).

20

O mercado est exigindo dos profissionais novas competncias como diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nvel de conhecimentos tcnicos, as competncias comportamentais passam a ser destaque. Rabaglio (2001) comenta que nas organizaes, o profissional que possua como meta uma carreira ascendente dentro da empresa, ter o comportamento como um diferencial competitivo. A autora enfatiza a necessidade de comportamentos compatveis com duas atribuies, tais como iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicao verbal, liderana, negociao, empreendedorismo, esprito de equipe, bom humor e entusiasmo. A utilizao destas competncias individuais deve ser mobilizada no mbito das organizaes, agregando valor ao produto e/ou ao servio oferecido. O conceito de competncia organizacional tem suas razes na abordagem da organizao como um conjunto de recursos, inclusive humanos, gerando as vantagens competitivas (FLEURY, 2004). Esta abordagem refora a necessidade de centrar a estratgia da organizao no grupo de recursos que garanta a lucratividade a longo prazo. Conforme Fleury (2004), competncia seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios, e a inter-relao dinmica entre as competncias organizacionais e sua estratgia competitiva determinaria a competitividade de uma organizao. Dessa forma, os recursos iro formar as competncias e as estratgias so formuladas a partir de grupos de recursos competncias essenciais de tal forma que novas configuraes de recursos e novas competncias so geradas a partir da implantao da estratgia que por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da estratgia. A competncia essencial de uma empresa sofre interferncia da forma como as pessoas atuam na organizao. As competncias essenciais so aquelas que oferecem reais benefcios aos consumidores, so difceis de imitar e atingem diferentes mercados (FLEURY,

21

2004). Na definio da estratgia competitiva, a empresa identifica suas competncias essenciais e competncias organizacionais (competncias necessrias para cada funo). H a necessidade de desenvolver um modelo de gesto por competncias para organizar e conciliar as diferentes expectativas e necessidades pessoais de cada funcionrio ou colaborador, conforme sugerem Fleury (2004) e Gramigna (2002). Outro autor, insere a teoria de que cada pessoa da organizao deve ser o agente principal para gerir sua carreira, e chama este modelo de sistema de administrao de carreira (DUTRA, 2001, p.510):Os principais agentes do sistema de administrao de carreiras so as prprias pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivduo deve conhecer-se, ter conscincia do seu projeto profissional e saber quais so as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel das organizaes, nesse sentido, bem mais amplo [...].

Unindo estas teorias temos as organizaes definindo as competncias e cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhado-as ao seu negcio. E estes mesmos recursos humanos exercitando o planejamento e a autogesto, reconhecendo seus potenciais, seus pontos fracos e capacitando-se para satisfazer as demandas do mercado de trabalho.

1.2 Competncias nos diferentes nveis organizacionais

Atualmente, Chiavenato (2003, p.5) observa que os negcios e muitas organizaes esto ficando para trs nesse processo de corrida e de transformao contnua e progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e competncias humanas.

22

Assim, por uma questo de sobrevivncia e sucesso, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) preciso que as estratgias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilizao dos seus recursos tecnolgicos dentro de um modelo gesto alinhado aos objetivos estratgicos da empresa. Segundo Chiavenato (2003, p.7)[...] gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.

Com isso, entendemos que a gesto por competncias um programa que visa s necessidades futuras do negcio e tambm de como as pessoas podem agregar valor empresa. As competncias mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do negcio igualmente mutveis. Por isso, existe a necessidade de mapear e identificar continuamente as competncias necessrias ao sucesso da organizao. Nisembaum apud Hard (2005 p.46), de acordo com o quadro 02, classifica as competncias organizacionais em: Quadro 02: Classificao das competncias organizacionais Competncias Bsicas So os pr-requisitos que a empresa precisa ter para administrar com eficcia o negcio. Significam as condies necessrias, porm insuficientes, para que a organizao atinja liderana e vantagem competitiva no mercadoFonte: Desenvolvido pelas autoras (2006)

Competncias Essenciais So aquelas que possui valor percebido pelo cliente, no podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expanso da organizao.

23

As competncias bsicas garantem o suporte necessrio implementao das competncias organizacionais. De acordo com Hard apud Hamel & Prahalad (2005) as competncias bsicas no possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem somente vantagem rotineira organizao. Por outro lado, identificar as competncias essenciais permite direcionar o foco para os pontos fortes da organizao, possibilitando a alavancagem de novos negcios e contribuindo para o sucesso empresarial de longo prazo. Cabe destaque algumas empresas nacionais e multinacionais cuja as competncias tem valor percebido pelo cliente, contribui a diferenciao entre concorrentes e aumenta a capacidade de expanso conforme demonstra o quadro 03: Quadro 03 Algumas empresas nacionais e multinacionais e suas competncias.EMPRESAS Ticket Restaurante TAM FIAT Sony AT & T Apple Matsushita Cnon Honda COMPETNCIAS A gesto de relacionamento com o mercado; A gesto de servio e sua capacidade de renovar-se e estabelecer alianas estratgicas; Gesto da inovao, ou seja, a capacidade de antecipar as necessidades de mercado e inovar com produtos; A miniaturizao, harmonizando mltiplas tecnologias; A gesto em redes; A amistosidade com o usurio; A fabricao em grandes volumes, a Organizao notvel na fabricao dos produtos; A miniaturizao e a mecatrnica. A Cnon sabe criar e fabricar bem pequenos dispositivos; A competncia em motores. Os mltiplos negcios da organizao dependem de sua competncia em motores.

Fonte:Hard apud Fahey e Randall (2005)

Com isso, entendemos que as competncias esto associadas imagem da empresa, ou seja, ao fazer a adequada gesto dos seus processos, a empresa estar desenvolvendo competncias que iro fortalecer a sua imagem junto ao mercado.

24

1.3 O carter dinmico das competncias

Quando se fala em competncias, deve-se ter em mente que elas se dividem em dois grupos dentro da Administrao de Pessoas na empresa. O primeiro, sendo competncias bsicas de cada individuo e o segundo, competncias exigidas pelas empresas. Esse ponto de vista nos levou a ver que as competncias possuem um carter dinmico. Assim vamos analisar cada um deles. Segundo Chiavenato (2000, p. 520):[...] competncias bsicas na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traos valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas.

Ou seja, so as caractersticas que o individuo possui que forma seu carter, que define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em outros servios. Cada funcionrio possui um conjunto de competncias bsicas, adquiridos no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelncia, necessita de um conjunto de competncias bsicas. Essas por fim definiro se ele capaz de exercer as tarefas exigidas pela empresa. Um funcionrio que possui um alto grau de competncias bsicas e que mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto a receber novas tarefas e misses dentro da empresa. A empresa deve descobrir quais so as competncias de seus funcionrios, analisa-las e agregar novas competncias que sejam a chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista encontra-se o segundo grupo, competncias exigidas pela empresa, no se define em aproveitar as competncias bsicas de

25

cada funcionrio e acrescentar competncias que os levaro, de forma individual e especifica, a produzirem melhor de acordo com suas habilidades. Com isso, vimos a importncia da gesto por competncias, onde define-se como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram maior retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional para por fim encontrar meios de crescimento e vantagens junto a concorrncia. Segundo Meister apud Chiavenato (2003, p. 6), as novas competncias pessoas exigidas pelas empresas so:

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. O importante que aprendam a aprender. Isso significa forosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organizao para aprender coisas novas e necessrias. Em outros termos, flexibilidade, apreenso e inovao. 2. Comunicao e colaborao: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificao de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoo de equipes, a eficincia do individuo esta cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicao e colaborao com os outros. Em outros termos, o trabalho solitrio e individual cede ao trabalho solidrio e grupal. 3. Raciocnio criativo e resoluo de problemas: no passado, a administrao paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu prprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situaes, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e

26

esclarecer o que no compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contnua. 4. Conhecimento tecnolgico: no passado, conhecer significava saber como operar mquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou analises financeiras. Hoje, a nfase esta em usar o equipamento de informao para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, alem de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnolgico esta a servio da equipe e no do individuo isolado. 5. Conhecimento de negcios globais: antigamente, a viso das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global, mutvel e voltil dos negcios da organizao. A globalizao esta ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6. Desenvolvimento da liderana: o novo imperativo a identificao e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o sculo XXI. Em vez de programas externos de educao para executivos,as empresas esto elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. Na verdade, as organizaes bem-sucedidas so constitudas de lideranas de lideranas. 7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificaes necessrias evoluem e mudam incessantemente,as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.

27

Com isso podemos definir que as competncias possuem um carter dinmico, onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispe a identificar diferentes oportunidades estratgicas futuras. As competncias organizacionais provm da necessidade de cada empresa para identificar seus recursos e transform-los em vantagem competitiva. Para ser chave, as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Competncia seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.

1.4 Origens da Gesto Baseada nas Competncias

A palavra competncia , freqentemente, utilizada na lngua portuguesa para designar aptido, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a perspectiva do indivduo. Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definio focada na transformao de atitude social do indivduo, em convivncia com o trabalho e a organizao a qual est inserido. A competncia, portanto, no se restringe a um acervo de conhecimentos

28

adquiridos pelo indivduo, mas refere-se capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir alm das tarefas estabelecidas, ser hbil em entender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecido por suas atitudes. No contexto gerencial, o conceito de competncia passou a ser construdo com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competncia. Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competncia. Entretanto, a partir do entendimento das transformaes que atingiram as economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importncia dos estudos sobre competncias para as organizaes. A demonstrao mais visvel dessas transformaes pode ser observada no redimensionamento do estado. Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspirao na prestao de servios com nfase no cliente/cidado, levou ao questionamento da eficincia do estado, sua valorizao em relao ao dimensionamento e insero em setores produtivos tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de privatizaes de empresas pblicas e a um desenvolvimento tecnolgico sem precedentes, o Estado tambm discutisse suas atribuies no campo da regulamentao e monitoramento das relaes de trabalho. Com todas essas transformaes, as organizaes empresariais foram submetidas a uma presso ambiental at ento nunca vista. Com isso, as organizaes tiveram que passar por ajustes. Esses ajustes se encontram na reformulao das empresas diante do novo arranjo produtivo e econmico, trazendo mudanas profundas como melhoria na qualidade e produtividade, atravs de abordagens de qualidade; valorizao do indivduo e de sua

29

capacidade, investindo-se em programas de remunerao varivel e mecanismos antecipatrios na gesto de recursos humanos. Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) essas grandes transformaes vieram acompanhadas de impactos significativos na manuteno de empregos formais. A Organizao Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998, aproximadamente um tero da populao ativa no mundo estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre devido a os avanos tecnolgicos e tendncia de polarizao dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos qualificados com alto grau de intelectualizao e empregos precrios e parciais. Isso pode determinar a imposio de novas exigncias de conhecimentos, ou seja, uma formao mais ampla, alta capacidade de raciocnio e comunicao e reconhecidas habilidades para a resoluo de problemas. indiscutvel que as atuais tendncias foram a uma modificao em mltiplas direes, mas que mantm uma forte interligao: de um lado, as exigncias organizacionais, de maximizao do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de outro, a presso sobre o trabalho e, conseqentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoo do conceito de competncias ganhou fora e pode ser vista de diferentes concepes e abordagens.

30

II. MODELO DE GESTO BASEADA POR COMPETNCIAS

Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por Gramigna (2002) para definir uma proposta de gesto baseada em competncias que oferecer subsdios para atender o alinhamento com a competncia essencial da organizao. A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a metfora da rvore das competncias apud Kellner. Neste modelo, consideram-se como trs componentes: as razes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. Neste entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a rvore segue seu curso natural e cresce saudvel, gerando bons frutos. Assim seria o desenvolvimento de competncias do ser humano comparado ao crescimento das rvores. RAIZ = Atitudes: Na raiz esto os valores, crenas e princpios formados ao longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as metas e objetivos da empresa est diretamente relacionado como os seus valores e crenas so manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz importante para o desenvolvimento de um projeto, suas atitudes conduziro a um esforo nesta direo. Esta atitude est relacionada ao querer ser e o agir. TRONCO = Conhecimento: trata-se das informaes que a pessoa utiliza ao deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforo tem a competncia de forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e autonomia os desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar novas fontes de pesquisa so comportamentos que agregam novos conhecimentos. COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar agir com talento e

31

capacidade tcnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela demonstrao do que sabe fazer. As competncias que compe o sistema devem ser conceituadas e desdobradas com o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para cada um deles indicadores de definio, como o exemplo abaixo: Quadro 04: Desdobramento das competncias em Conhecimento, Habilidades e AtitudesCompetncia Comunicao. Conceito Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como a habilidade de ouvir, processa e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerncia, usando feedback de forma adequada e facilitando interao entre as partes.

Conhecimentos - Processo de Comunicao. - Lngua Portuguesa.

Habilidades capaz de comunicarse com argumentos e fatos coerentes; apresenta comunicao organizada; d e recebe feedback de forma educada, prende a ateno das pessoas pela fala; usa tom de voz agradvel.

Atitudes - faz anotaes enquanto ouve; mantm seu grupo atualizado informando novos fatos; busca informaes quando tem dvidas; demonstra ateno ao outro na postura corporal; reage naturalmente ao feedback; fornece e esclarece feedback quando solicitado.

Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).

As premissas bsicas para estruturao do modelo de gesto por competncias resumem-se em: Conscientizao de que cada tipo de negcio necessita de perfis

especficos; Entendimento de que cada posto de trabalho tem caractersticas

especficas e pode ser definido um perfil de competncias para os profissionais a ocup-lo; Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funes gerenciais

so responsveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de novas competncias;

32

-

Percepo de que sempre haver demanda para desenvolver novas

competncias e o que atualmente essencial para o desenvolvimento do trabalho, amanh poder trazer novas exigncias. Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas at que faam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos organizacionais. Para implantao da gesto por competncias, o modelo da autora acima citada prope cinco blocos de interveno, assim denominados: sensibilizao, definio de perfis, avaliao de potencial e formao do banco de talentos, capacitao e gesto do desempenho. Estas etapas devem ser planejadas com antecedncia e realizadas sucessivamente conforme o grfico 01: Grfico 01: Esquema das fases de implantao do programa de gesto por competnciasGesto do desempenho

Capacitao

Tempo

Banco de talentos

Definio de perfis

Sensibilizao o

Fonte: Scarsiotta, 2006, adaptado de Gramigna, (2002).

Bloco 1 Sensibilizao: Para que se atinja um sucesso no trabalho, crucial que as pessoas chave da organizao estejam de fato comprometidas e faam a adeso ao projeto. Para isso ser necessria a sensibilizao deste pblico como estratgia inicial de ao. Segundo Gramigna (2002, p. 22):

33

O trabalho de sensibilizao, quando bem estruturado, facilita a venda da idia direo da empresa. Na prtica, quando um tema amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer ateno da cpula.

Bloco 2 Definio dos Perfis: Este bloco consiste em definir as competncias essenciais e bsicas necessrias as Unidades de Negcios (ou postos e trabalho), delineando perfis. Este mapeamento e definio de perfis de competncias, pode utilizar-se das seguintes estratgias de ao: reunies orientadas por consultoria externa realizada com gestores formadores de opinio que exercem influncia na empresa, reunies orientadas para consultoria interna com a presena de diretores e pessoas chave e workshops ministrados por consultoria externa ou interna onde sero

focados a parte conceitual e metodolgica bem como o comprometimento e a diviso de responsabilidades e papis no processo. Bloco 3 Avaliao de Potencial e formao do banco de talentos: Este bloco se utilizar de entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais que resultam no BIT Banco de Identificao de Talentos. Para desenvolver a gesto de competncias, fundamental, segundo Gramigna (2002), conhecer a fora de trabalho que temos disponvel na empresa, identificando seus pontos de excelncia e as dificuldades de cada colaborador. O banco de talentos permite a empresa realizar uma anlise do seu potencial humano, servindo a diversas decises gerenciais como adotar medidas que favoream a motivao. Bloco 4 Capacitao: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente s competncias levantadas e versus as competncias exigidas pelo cargo na organizao.

34

Bloco 5 A gesto do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do programa de competncias, pois aps mapear e definir perfis, verificar as performances, montar o banco de identificao de talentos e os capacitar, chega o momento de avaliar os resultados. A verificao do desempenho mantm o foco nas competncias definidas nos perfis, agregando atitudes e comportamentos que s podem ser observados no cotidiano do trabalho, por isso as unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificao. Ser apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de competncias, relativamente simples, descrito em Gramigna (2002) como reunio de mapeamento, dentro de Ferramentas e Instrumentos para gesto por competncias. Escolhemos cit-la porque uma sistemtica que pode ser utilizada com docentes em reunies para o mapeamento de competncias e definio dos perfis. A autora sugere uma apresentao com os principais itens da gesto por competncias antes do incio do mapeamento. Roteiro da Reunio participam gerentes e coordenadores, pessoas chave e facilitador do processo. Itens importantes: as decises devem ser tomadas por consenso; caso haja impasse a consultoria far intervenes clareando o modelo; a consultoria a facilitadora do processo e no faz concluses; deve-se evitar perfis extremos muito baixos ou muito altos; recomendvel focar o conjunto de funes da rea de trabalho para que o nvel da exigncia esteja compatvel com a realidade. Sete passos para definio de perfis.

35

1 Em subgrupos de no mximo sete pessoas, usar a tcnica do braimstorming, que um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel, para definio de competncias essenciais do docente, usando as seguintes regras: Todos devem contribuir; Uma pessoa registra as idias em flip shart; No permitido criticar; permitido registrar idias malucas ou a princpio estranhas; O tempo de gerao das idias de 10 minutos. 2 Selecionar no mximo dez competncias essenciais a partir da anlise de necessidade para a unidade de negcio. 3 Verificar os conceitos: esto de acordo com o entendimento que as pessoas tm da competncia? 4 Desdobrar cada competncia, orientando-se pelos formulrios que indicam em linhas gerais o contedo de cada uma delas: atitudes, habilidades e conhecimentos. 5 Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de negcios ou grupo de funes do perfil definido. 6 Ponderar cada competncia desdobrada, usando os indicadores de zero a trs. 7 Preparar uma forma de apresentao para o restante dos subgrupos. A definio das competncias que vo compor o perfil do profissional realizada aps a apresentao de todos os grupos, ou seja, representar o seu consenso.

36

Quadro 05: Formulrio de Orientao para o desdobramento de competncias:Competncias conceitos e dados de observao. Grupo de funes ou rea: Competncia e conceito: Atitudes esperadas: Habilidades: Conhecimentos: Peso:Fonte: Transcrito de Gramigna (2002, p. 113).

A proposta do autor tem como fundamento a definio de um contexto para agregar facilidades ao processo de entendimento e desenvolvimento de competncias profissionais, evitando com tais disposies sedimentaes nos entendimentos sobre o desempenha da ferramenta organizacional.

2.1 Exemplos prticos de empresas que utilizam gesto baseada nas competncias

A praticidade exemplificada nas condies empresariais fundamenta-se no contexto das necessidades de gerir competncias. Nesse tpico a abordagem baseia-se na ao de mostrar como a gesto por competncia funciona na pratica em algumas empresas brasileiras, em setores diversos. Baseado na autora Claudia Bittencourt (2004) citamos os exemplos abaixo:

A.) A empresa agroalimentar de atividades mltiplas

37

O grupo composto por 23 empresas e atua em quatro setores: agroalimentar, telecomunicaes, setor de servios (grficas, jornal impresso, txi areo, consrcio, propaganda e publicidade e uma serie de outras empresas), e o setor lazer e entretenimento, formado por complexo hoteleiro. So empresas em setores distintos e eu possuem na holding uma rea denominada talentos humanos,, responsvel por emitir as polticas e diretrizes para serem seguidas por todas as empresas, independentemente do ramo e atividade. Uma particularidade da empresa o fato de ter constitudo uma universidade corporativa. O modelo de gesto de competncias dessa empresa identifica sete competncias essenciais, dentre as quais se destacam: viso e futuro, gesto de resultados, gesto de mudanas, liderana educadora, inovao, foco do cliente e negociao. Essas competncias so dinmicas, e j sofrera alteraes de 1998, ano de implantao, ate hoje. A concepo deste modelo baseou-se na viso da prpria empresa e envolveu todos os executivos do grupo na sua definio. O modelo integra as praticas de recursos humanos em sua totalidade, exceto remunerao (esse um ponto que ja esta sendo desenvolvido, mas ao foi implantado ainda). As competncias so avaliadas anualmente em um sistema informatizado.

B.) A empresa METALA Metal uma empresa brasileira que atua no mercado desde 1900, comercializando produtos e ao. Em 1996, iniciou-se seu processo de desenvolvimento de competncias gerenciais. No inicio de 1999, a empresa contou com o auxilio de uma consultoria para implementar m software que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de competncias. A metal realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vrios segmentos, quando se desenha um perfil executivo. Esse perfil foi traduzido em um questionrio. Com base nesse instrumento, constituiu seu instrumento construiu-o seu instrumento prprio que foi validado na aplicao para uma

38

amostra de 60 executivos, atravs de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil Metal so os seguintes:

1. Competncia tcnica refere-se ao domnio de processos e envolvem capacidade e conduo tcnica do projeto, orientao para custo e resultado. A avaliao dessa categoria observa os seguintes critrios: domnio tcnico dos processos: capacidade de inovar tecnologicamente; atitude e benchmarking contnuo; capacidade e identificar e solucionar problemas e orientao para custos e resultados.

2. Competncias humanas dizem respeito capacidade de interagir com pessoas e equipes, desenvolvimento emocional com seus processos e projetos, liderana participativa, qualidade de relacionamento. Os critrios de avaliao para essa categoria so: capacidade de liderar e participar de equipes para o alcance das metas; capacidade de motivar e envolve; qualidade de relacionamento em todos os nveis; capacidade de negociao interna e externa; abertura para se adaptar a mudanas; pratica da competncia social; pratica do reforo positivo.

3. Competncias conceituais - referem-se viso do negocio e insero de sua contribuio a partir dos seguintes elementos; viso do negocio como um todo; capacidade de integrar sua parte para contribuir no negocio; capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a conduo do negocio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do

39

negocio; distancia critica para avaliao dos dados de realidade; viso de futuro.

2.2 Gesto estratgica de recursos humanos para a formao e competncias

O conceito de Administrao de Recursos Humanos possui ainda uma viso errada em relao as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos onde as atividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa, atravs de um rgo central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede ver as pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligncia e criatividade e no somente habilidades e capacidades fsicas, manuais ou artesanais. Deve-se administrar com pessoas e no administrar pessoas. H um grande descompasso entre as atuais prticas de gesto e as necessidades das modernas organizaes e das pessoas. Gerir pessoas ainda uma funo atribuda equipe de RH. Este contexto gerou um esforo na busca de novos modelos de gesto empresarial. A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos vm mostrando sua fragilidade em articular as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de RH.

40

As empresas esto sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mtuo pessoas e organizao. Nesse ponto de vista, a formao do conceito de competncia entra como uma grande revoluo. O fato de encontrar os dois grupos de competncias, sendo eles as competncias pessoais e as competncias exigidas pelas empresas, a organizao pode mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionrios. Aproveitando suas competncias para melhor contriburem para o objetivo final da empresa. A Gesto Estratgica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento com os profissionais, possui grande importncia dentro da organizao. Ela entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitao e

desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliao do desempenho de cada profissional e da empresa como um todo aps o investimento; mostrando o acerto ou no das medidas tomadas. Chiavenato (2000, p.349) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que sero responsveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negcios, dessa forma nos mostra a importncia da Gesto de RH como parceira no crescimento da empresa, a avaliao do desempenho adquire um papel extremamente importante como chave integradora das praticas de RH. Esse processo se torna uma negociao; no sentido de que, de um lado a empresa oferece condies de crescimento do funcionrio e, de outro lado, o mesmo se compromete a cumprir e atingir os objetivos e resultados da empresa. Por fim, vimos que, a Gesto Estratgica de Recursos Humanos muito tem para oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a formao de competncias. Com todos os seus mtodos e estratgias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o

41

caminho para que encontre as melhores competncias de seus parceiros e como aproveit-las para os objetivos finais da organizao.

2.3 Competncias Individuais

Identificamos em Gramigna (2002) e Fleury (2004) o reconhecimento de que a competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. J a avaliao destas competncias individuais na viso de Fleury (2004) feita em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou posio ocupada pela pessoa. Neste sentido, observamos que a execuo de trabalho por uma pessoa com competncia vai alm de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento das competncias pessoais do indivduo de acordo com que as situaes vo se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovao no dia a dia, j que esta dinmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro. Isto prev a concepo de uma organizao na sua totalidade e no mais em setores especficos como o da produo dos servios e produtos que leva a, conforme Zarifian apud Fleury (2004, p. 29), a introduzir-se duas outras dimenses ligadas a mutao do mundo do trabalho que so o foco principal da anlise :mbito de atuao na organizao: local regional, nacional ou global: a mudana no padro de operaes das empresas, nestes ltimos anos, em funo do processo de globalizao, tem implicaes significativas para localizao e formao de competncias, no s em termos da organizao, mas tambm do indivduo [...];

42

Viso estratgica: no passado, a viso estratgica era privilgio da minoria pensante, situada na cpula da organizao. Hoje, essa viso tem que estar presente em todos os nveis (com diferentes ponderaes e significaes), fazendo parte das competncias do indivduo.

Desta forma, tanto as mudanas impostas pela globalizao quanto a realidade interna da organizao, bem com seus valores e viso de atuao no mercado de trabalho influenciam o desenvolvimento das competncias de um trabalhador,

contextualizadas em uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivduo e a empresa. Como j discutimos, necessrio um ciclo completo dentro de uma organizao para que a competncia de fato agregue valores sociais para o indivduo e valores econmicos a empresa diante do mercado, pois segundo Fleury (2004) a competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pelo ambiente social ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos por um indivduo no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados, seno perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere competncia. Por isso, as competncias sempre aparecem em sua descrio associadas a verbos como saber agir, assumir responsabilidades, mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o ciclo abaixo que figura os eixos da formao da competncia individual de uma pessoa: Le Boterf (1994) apud Fleury (2004, p. 29) apresenta competncia como resultado da unio de trs eixos: 1) a formao da pessoa (sua biografia pessoal e socializao); 2) formao educacional (todo itinerrio de formao educacional formal e tambm no formal pode ser aproveitado) e 3) experincia profissional (aquilo que a pessoa j exerceu

profissionalmente).

43

Atualmente, com as discusses sobre responsabilidade social, j identificase um olhar sobre as atividades que as pessoas realizam no profissionalmente, mas que podem oferecer experincia vlida na vida profissional, como o caso das aes em grupos de trabalho social, filantrpicos e benemritos. De acordo com a autora, duas so as principais linhas tericas que fundamentam a aprendizagem do indivduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas. 1) Na linha comportamental o principal foco o comportamento como o prprio nome j diz, pois ele observvel e mensurvel; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos a estmulos do sistema perifrico em detrimento do nervoso e ignora as influncias das condies scioculturais da vida dos sujeitos. 2) J as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente, explicam os fenmenos mais complexos, reconhecem a influncia do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o indivduo est inserido.

2.4 Aprendizagem

Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competncias pode ocorrer em uma organizao, preciso falar da a aprendizagem individual e em equipes nas empresas, que tem assumido um e espao significativo para os gestores que se preocupam

44

com a formao sem servio de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem um processo neural complexo que leva a construo de memrias (FLEURY, 2004). Fleury (2004) diz que a conjugao de situaes de aprendizagem podem transformar o conhecimento em competncia como o quadro abaixo, sendo que este fenmeno s acontece em um contexto educacional especfico, pois a realizao das competncias no agregam valor apenas ao indivduo, mas tambm organizao. E ele apresenta um quadro, que facilita o entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de competncias: Quadro 06: Processo de Desenvolvimento de CompetnciasFuno Tipo Conhecimento Terico Conhecimento sobre procedimentos. Conhecimento emprico. Conhecimento social. Conhecimento Cognitivo. Fonte: Fleury (2004, p. 40). Entendimento, interpretao. os Saber como proceder. Educao formal e continuada. Educao formal e experincia profissional. Saber como fazer. Experincia profissional. Saber como comportar. Experincia social e profissional. Saber como lidar com a Educao formal e continuada, e informao, saber como aprender. experincia social e profissional. Como desenvolver

A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em trs nveis: do indivduo na prpria pessoa, a aprendizagem carregada de

emoes negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos; do grupo a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para

entend-la preciso observar como o grupo aprende, como combina suas crenas individuais e compartilhar os esquemas coletivos partilhados isso pode constituir indicadores para a ao e o desejo de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem; da organizao a aprendizagem individual, partilhada no grupo,

institucionaliza-se e evidencia-se expressa na organizao atravs da

45

estrutura, suas regras, procedimentos e elementos simblicos as organizaes devem desenvolver suas memrias para reter e recuperar estas informaes. Reconhecido em Senge (2002) um dos maiores expoentes da aprendizagem na organizao. Ele defende que o mundo no feito de foras separadas, sem relao entre si, e que quando absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ao, construiremos as organizaes que aprendem, nas quais:[...] as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a viver juntas. (SENGE, 2002, p. 37).

Segundo ele, as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. Para enquadrar-se no grupo das organizaes que aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco tecnologias componentes como o autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas essencial para o sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem organizacional constante, que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gesto do conhecimento: Pensamento Sistmico existe uma coneco entre as pessoas, as empresas, suas aes estamos unidos por um fio invisvel de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma ao sobre as outras. Este pensamento segundo Senge (2002, p. 40) um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas

46

[...]desenvolvidos ao longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efetivamente; Domnio Pessoal diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar contnuamente nossa viso pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver pacincia e ver a realidade objetivamente, o alicerce espiritual para organizao que aprende, segundo Senge (2002) a capacidade da organizao para o desenvolvimento da aprendizagem no deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexo entre a aprendizagem pessoal e a organizacional um aspecto muito interessante a ser profundamente analisado; Modelos Mentais so os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre so processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais interessante porque fornece indicadores do nosso prprio eu, das nossas imagens internas e nos fora a analis-las isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao conhecimento do outro, refletimos, e nos expomos ao dilogo, indagao, argumentao; Viso Compartilhada uma viso genuna e compartilhada por todos os envolvidos na organizao sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento de todos com a empresa, no porque so obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo que defendem. Aprendizagem em Equipe a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princpio que a inteligncia da equipe excede a inteligncia dos seus membros, da surge um

47

paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando esto em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos indivduos mais rapidamente do que em outra situao. Nesta disciplina inclui-se o dilogo para que cada um descentralize o foco de suas idias individuais para pensar em conjunto., Segundo Senge (2002, p. 44):A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse o ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter.

A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a necessidade de alinharmos as competncias individuais de um colaborador s competncias essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organizao fundamental para gerir adequadamente o trmite dos dois nveis de aprendizagem, apontando para o fato de que no existir um profissional perfeito disposio no mercado para uma empresa, e sim pessoas que apresentam determinadas competncias que podem servir ao negcio da organizao, exigindo a gesto adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo a aprendizagem contnua para motivao e crescimento dos seus recursos humanos. Neste sentido, a aprendizagem em uma organizao envolve a elaborao de mapas cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que est acontecendo no ambiente externo e interno da organizao, definindo novos comportamentos que comprovem a efetividade do aprendizado.

48

III. GESTO DO CONHECIMENTO

Tratada como um modelo de gesto dedicado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e conhecimento da organizao, Gesto do Conhecimento um conjunto de tcnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional. Segundo a autora:As organizaes podem no ter crebros, mas tm sistemas cognitivos e memrias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos. Essas rotinas vo sendo incorporadas, de forma explcita ou inconsciente, na memria organizacional. A mudana em processos, estruturas ou comportamentos no seriam os nicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de esse conhecimento ser recuperado pelos membros da organizao (FLEURY, 2004., p. 41).

Na perspectiva da autora, a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagem nas organizaes obedecendo a conjugao dos trs processos: a) Aquisio do conhecimento junto ao desenvolvimento de competncias pode ocorrer por processos proativos que a experimentao e inovao, gerando novos conhecimentos e metodologias, produtos e servios com base em situaes diferenciadas, geralmente usada em oportunidades de expandir horizontes e por processos reativos onde destacam-se a resoluo sistemtica de problemas (com o uso dos programas de qualidade, feita com mtodos, informaes para a tomada de decises e ferramentas estatsticas para proceder interferncias), experincias realizadas por outros (onde a observao da experincia de uma empresa usada para aprendizagem organizacional de outra) e a contratao de pessoas (pessoas novas que agregam novos conhecimentos, trazendo novas aprendizagens).

49

b) Disseminao do Conhecimento pode ocorrer por processos diversos como a comunicao e circulao de conhecimentos (idias novas circulando na organizao tem maior impacto ao serem compartilhadas por todos), treinamento (forma mais comum de pensar a aprendizagem e trabalhar novos conhecimentos), rotao de pessoas (mover as pessoas em diferentes reas e setores de forma a faz-las vivenciar novas situaes de trabalho e compreender a contribuio de todos para empresa) e trabalho em equipes diversas (processo de interao entre pessoas de diferentes culturas gerando possibilidade de novas idias, propostas e solues para problemas). c) Construo da Memria Organizacional processo de historiar a organizao, armazenando dados e informaes, que podem ser recuperadas para auxiliar a tomada de decises presentes tanto as experincias positivas como as malsucedidas tem seu valor neste processo, as informaes so estocadas, as experincias passadas e devem se de fcil acesso e disponibilidade s pessoas. Com a adoo desta sistemtica uma organizao refora o posicionamento de existir independente deste ou aquele indivduo e preserva suas informaes quando alguns profissionais importantes deixam de fazer parte da empresa. Duguid apud Fleury (2004) finaliza dizendo que um processo bem interessante de construo e disponibilizao do conhecimento tem sido explorado chama-se comunidades de prtica. Nela os grupos se formam em torno de um interesse profissional, ligados pela necessidade de compartilhar experincias e desenvolver um conhecimento coletivo, assim desenvolvem um olhar sobre o mundo e o prprio trabalho, formando julgamentos para tomar decises razoveis a cada situao que surge esta nova dinmica

50

pode colaborar para a elaborao das competncias organizacionais necessrias a uma mesma empresa.

3.1 Remunerao por competncia

A remunerao por competncia conhecida tambm como: remunerao por habilidades ou por qualificao profissional. Segundo Chiavenato (1999, p.159) a remunerao por competncia uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. Com isso, o foco principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo. Isto significa que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, e sim com as qualificaes de quem desempenha as tarefas. Quadro 07: Diferenas entre remunerao tradicional e por competncia. Remunerao TradicionalPagamento do salrio previamente estabelecido para o cargo O salrio fixo A avaliao de desempenho no afeta a remunerao da pessoa Apenas os executivos podem receber bnus relacionado com metas pr-negociadas No motiva nem estimula envolvimento com negcio da empresa Fonte: Chiavenato (1999, p.260)

Remunerao por CompetnciaPagamento mensal ou anual, varia de acordo com a avaliao do desempenho O salrio no fixo A avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa Todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa

Chiavenato (1999) observa que as empresas entendem como competncia vrios atributos como capacidade tcnica, personalidade, criatividade, inovao e conhecimento. Na remunerao por competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podero receber salrios diferentes de acordo com a competncia de cada um. Esse sistema de remunerao feito de acordo com a competncia pessoal.

51

De acordo com Chiavenato (1999) so necessrios trs passos para se utilizar a remunerao por competncias: o primeiro passo uma conversa entre o gerente e cada funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais. O objetivo desse primeiro passo localizar os pontos fracos. O segundo passo a programao conjunta entre gerente e funcionrio do treinamento que deve necessariamente completar o processo. O terceiro passo a remunerao personalizada, que nada mais do que a remunerao focalizada na pessoa e no no cargo. Quadro 08: Vantagens e Desvantagens da Remunerao por Competncia VantagensFacilita a identificao dos pontos fortes e pontos fracos de cada funcionrio O treinamento torna-se til para cada funcionrio, por ser especfico e os objetivos bem definidos Os funcionrios sentem-se mais motivados

Desvantagens

Funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros A possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao A motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar Funcionrios com potencial inexplorado podem Pode gerar angstia e ansiedade crescer na empresa Fonte: Chiavenato (1999 p.261)

A remunerao por competncia surgiu da necessidade de diferenciar os empregados com habilitaes diversas. Atualmente as empresas exigem mais autonomia e responsabilidade das pessoas, e com a extino de nveis intermedirios e de cargos, pessoas com habilitaes desiguais acabam ficando no mesmo nvel hierrquico. Na verdade, esse tipo de remunerao uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa.

3.2 Grid gerencial e as competncias

52

Ao longo do tempo a administrao tem sofrido mudanas, portanto as empresas para adequar-se a essa nova situao e ainda alcanar, deve estar inserida nesses novos conceitos e modalidades de gesto visando assim um melhor rendimento e aproveitamento. Dentre essas mudanas, um novo estilo gerencial vem sendo utilizado como referencial. Esse referencial o Grid Gerencial desenvolvido por Blake e Mouton (1987) que nos permite esclarecer as premissas que os gerentes utilizam ao competirem ou cooperarem uns com os outros, pois segundo a gerncia eficiente o segredo para uma produo eficaz. Quando menciona-se o termo competncia, possvel observar a existncia de competncias bsicas que segundo Chiavenatto (2000) [...] so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas. O autor continua dizendo que [...] todo funcionrio precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades na empresa. Acerca da palavra competncia surgem muitas derivaes, alm de competncias bsicas que so pertinentes.

3.3 Modelo do grid gerencial

Vrios modos de usar a autoridade ao exercer a liderana so representados visualmente no Grid. A anlise feita, baseando-se nessas condies, apresenta duas vises de preocupao sendo uma para produo (obteno de resultados) e outra para pessoas (relacionamento subordinados e colegas). A preocupao com as pessoas enfoca a execuo do trabalho pelo subordinado, estima do subordinado, condies de trabalho, estrutura salarial, segurana, vantagens adicionais. Isto so maneiras de demonstrar a preocupao com as pessoas.

53

No quadro 09, podemos observar essas preocupaes inter-relacionadas. Apresentam-se por duas escalas de 9 pontos. Sua representao preocupao mnima n 1, preocupao mdia n 5 e orientao mxima n 9. Os outros algarismos mostram graus intermedirios de preocupao. Em cada eixo encontramos uma escala de nove pontos que indica o grau de interesse em cada dimenso. O interesse pela produo pode ser visto no eixo horizontal, j o interesse pelas pessoas no eixo vertical. Dessa forma h 81 possveis combinaes nessa preocupao para produo e pessoas, porm o Grid determina a identidade de apenas cinco estilos essenciais distribudos em um plano cartesiano de acordo com o quadro: Quadro 09: O Grid GerencialAlto 9 Alto 1,9 Gerncia de Clube Campestre A ateno cuidadosa s necessidades das pessoas visando a um relacionamento satisfatrio conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordiais e descontrados. 9,9 Gerncia de Equipe A realizao do trabalho depende de pessoas nele empenhadas: a interdependncia por meio de um interesse comum na finalidade da organizao conduz a um relacionamento confiante e respeitoso.

8 P r eocup a o Com Pe s s o a s

7

6 5,5 Gerncia do Homem Organizacional O desempenho adequado da organizao torna possvel pelo equilbrio entre necessidade de realizar o trabalho e manuteno em nvel satisfatrio disposio de nimo das pessoas.

5

4

se a a da

3 9,1 Autoridade/Obedincia A eficincia das atividades resulta de medidas relacionadas com as condies de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menos possvel.

2

1

1,1 Gerncia Empobrecida O uso do menor esforo possvel na realizao do trabalho o bastante para manter a participao organizacional.

Baixo

1 Baixo

2

3

4

5

6

7

8

9 Alto

Preocupao com a produo Fonte: Blake, Robert R. & Mouton, (1989).

54

A maneira como estas duas preocupaes so expressas por um lder define seu uso da autoridade. Com essas combinaes podemos visualizar lderes somente preocupados com o trabalho como aqueles que se preocupam muito com as pessoas. Desta ampla possibilidades de preocupaes, so cinco que apresentam diferenas significativas na atuao e nos resultados caractersticos que so identificados como estilos bsicos: 9.1 a combinao de preocupao mxima com a produo (9) e mnima com as pessoas (1). Assim, a conduta do gerente baseia-se na maximizao da produo pelo exerccio do poder e da autoridade, e consegue controlar as pessoas dizendo o que devem fazer e como. Sua meta vencer. 1.9 Nesta preocupao encontramos as pessoas em alta (9) e a produo em baixa (1). A ateno primria concentra-se na harmonia entre colegas e subordinados, mesmo custa de resultados. O gerente deste estilo busca aprovao de todos estando atento sentimentos e mostrando-se atencioso, gentil e bondoso. 1.1 Essa orientao associa preocupao mnima para pessoas e produo. Este tipo de gerente realiza apenas o mnimo exigido para sua permanncia na organizao. Mostra-se indiferente, espera pouco e oferece pouco. 5.5 um estilo central, meio-termo. Preocupao mediana entre produo e pessoas. O gerente busca um desempenho satisfatrio da organizao atravs de um equilbrio entre as metas da produo e a conservao do moral das pessoas. De acordo com Trevizan (1993) a motivao positiva da gerncia do homem organizacional 5.5

55

participar, causar boa impresso, obter aceitao de seu grupo, ser associvel, angariar um extenso crculo de relacionamentos, demonstrar status. Por outro lado, o seu grande receio no ser aceito pelo grupo, sentir-se impopular e isolado. 9.9 Este estilo integra as preocupaes com a produo e as pessoas. uma abordagem de equipe, centrada nas metas, que procura obter resultados por meio da participao, envolvimento, empenho e solues de conflitos. Este tipo de gerente fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo e nas necessidades que as pessoas tm de experincias plenas e compensadoras no trabalho. Busca participao ativa e a integrao das pessoas atravs de abertura, espontaneidade e responsabilidade compartilhada na consecuo de metas claras e desafiadoras.

Atravs do Grid Gerencial, pudemos perceber que h cinco diferentes estilos de gerentes. Para cada estilo predomina uma preocupao ou mais. Para Trevizan (1993, p. 64) a eficcia da liderana depende da utilizao de um estilo comportamental conveniente aos quesitos do ambiente, por parte do lder, em conseqncia, indispensvel que ele diagnostique seu ambiente de atuao. Ele nos mostra o quo importante o lder ser familiarizado com o ambiente para que o trabalho possa ser feito com eficcia.

56

IV. METODOLOGIA

A metodologia adotada neste trabalho, com base nas consideraes de Gil (1999), classificam o presente trabalho como estudo de caso exploratrio. A pesquisa exploratria por envolver levantamento a campo e entrevistas com pessoas que vivenciaram o problema pesquisado, permitindo aos pesquisadores uma familiarizao com a realidade estudada.

4.1 Tipo de pesquisa

O tipo de pesquisa aplicada foi um estudo de caso exploratrio, visando um caso qualitativo com situaes estatsticas de modo a responder os objetivos do trabalho. A pesquisa deve partir de uma dvida ou problema e, com uso de mtodos cientficos, buscar uma resposta ou soluo (GIL, 1999). Foram realizadas entrevistas com roteiros pr-determinados para facilitar o entendimento aos entrevistados. O autor ainda complementa a respeito da pesquisa descritiva usada em conjunto com a explorao de informaes, salienta a importncia dessa combinao para poder seguir a atualizao continuada dos dados.

4.2 Populao de amostra

57

A idia bsica de amostragem, segundo (COOPER e SCHIDLER 2003, pg. 150): [...] ao solucionar alguns elementos em uma populao, podemos tirar concluses sobre toda a populao. Com um percentual de acerto bem prximo da realidade. A populao dessa pesquisa composta por funcionrios de uma empresa de calados de mdio porte da cidade de Birigui. A escolha dessa populao, alm de ser por convenincia justificada devido importncia que representam no contexto da pesquisa, visto que os entrevistados, de forma especfica, foram escolhidos com base nas esferas: Estratgica; Ttica e Operacional, de modo a visualizar as questes levantadas pela pesquisa.

Esferas

Numero de Entrevistados Estratgica (Diretoria) 1 Ttica (Gerncia) 3 Operacional 18

Masculino 1 3

Feminino 3 15

58

V. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Na busca de subsdios de parmetros significativos para nosso projeto, houve a necessidade de analisar e estudar a estrutura voltada a fabricao de calados e sua administrao. O presente trabalho foi baseado na Indstria de Calados Infantis da cidade de Birigi, empresa do ramo caladista.

5.1 Caractersticas da empresa de calados

Trata-se de uma indstria de calados da cidade de Birigui, interior do estado de So Paulo, cidade que hoje o maior plo caladista infantil da Amrica Latina. Ela surgiu porque o seu fundador, era scio de uma outra empresa de calados e resolveu montar a sua prpria empresa com seus filhos, que se tornaram seus scios. Fundada em maio de 1983, a empresa direcionou seu trabalho na busca de um crescimento fsico e comercial, facilitando assim o atendimento aos seus clientes e fornecedores. Com cerca de 2.500 pares de calados fabricados por dia, a empresa caracterizada principalmente pela fabricao de calados para o pblico infantil e infanto-

59

juvenil masculino e feminino, com maior nfase no masculino. A empresa se destaca pela ampla diversidade de modelos e materiais, seja couro ou sinttico. Hoje, a ela considerada uma empresa de mdio porte, com aproximadamente 180 funcionrios, e j atua h mais de 20 anos no mercado. Esse trabalho desenvolvido pela empresa serve para demonstrar o comprometimento com sua equipe e a qualidade dos produtos, para que as exigncias dos consumidores sejam atendidas. A empresa conta com equipamentos atualizados e profissionais qualificados para atender o mercado interno e externo com eficcia. A empresa sempre buscou inovar a cada temporada, atenta aos caminhos da moda, criando e adaptando tendncias, aplicando alta qualidade em todos os detalhes. As perspectivas da empresa so as melhores possveis, pois elas visam preos competitivos, utiliza materiais de boa qualidade visando custo benefcio. O design e estilo dos calados so exaustivamente planejados e elaborados com criatividade e bom gosto, sempre atentos s tendncias mundiais. Seja no Brasil, ou at mesmo no exterior, seus profissionais estudam, pesquisam e observam o estilo e a preferncia popular, desenvolvendo belos calados, adequados a quase todas as culturas. A indstria conta com representantes em todo o pas e tambm fora dele. Hoje, a empresa exporta principalmente para o Mercosul, Costa Rica, pases rabes e alguns pases da Europa como Portugal e Itlia. E a receptividade internacional aumenta a cada feira, a cada dia. H aproximadamente 10 anos, a empresa expe seus calados em dois eventos considerados os mais importantes eventos no setor caladista do pas; a Francal ( feira de calados realizada em Franca/SP, anualmente no ms de julho); e a Couro Moda (feira de calados realizada em So Paulo, anualmente no ms de janeiro). Alm disso a empresa visita feiras de mquinas, equipamentos e componentes para calados como a Fimec (realizada em

60

Novoamburgo/RS, anualmente no ms de abril) e a Lineapelle (considerada uma das maiores feiras de componentes para calados do mundo, realizada em Bolonha na Itlia) em busca de novas tecnologias para a empresa. No decorrer da sua histria, a empresa mudou 2(duas) vezes o seu logotipo. A primeira vez isso aconteceu por que uma outra empresa de So Paulo usava um logotipo muito parecido, e fez a empresa trocar o seu; na segunda vez foi por deciso da prpria empresa que por influencia dos seus clientes e representantes resolveu mudar para um logotipo de fcil identificao e memorizao. As principais mudanas que ocorreram na indstria foram: o seu crescimento como empresa; e seu crescimento tecnolgico; o aumento de funcionrios no decorrer desses vinte anos; e as mudanas no seu logotipo e nas embalagens que com o tempo foram ficando mais modernas.

5.2 Anlise dos questionrios

Os questionrios so apresentados em duas partes: sendo que a primeira divida em dois questionrios ambos com dez questes abertas, um direcionado aos cargos de diretoria e outro para a gerncia. A Segunda parte composta por um questionrio com onze questes abertas direcionadas ao setor operacional.

5.3 Anlise das questes

61

A partir de roteiros pr-estabelecido para as entrevistas, que envolveram profissionais divididos entre as gestes: A- ESTRATGICAS B- TTICAS C- OPERACIONAIS Foi possvel estabelecer parmetros comparativos entre as questes inerentes aos questionamentos levantados pela funcionalidade da competncia no ambiente organizacional.

A- Roteiro de entrevista para os cargos de diretoria (ESTRATGICOS) 1) Como funciona a fbrica, como o processo produtivo? Quantas linhas existem? O que produzido? O processo produtivo da empresa funciona da seguinte forma e nesta ordem: criao do modelo, amostra, vendedor, vendas, relatrios, almoxerifado (separao da matria prima), corte, aviamento (preparao), pesponto, montagem, expedio. Existem 7 linhas e a empresa produz Calados Infanto Juvenil. 2) Qual o nvel de produtividade da empresa? O que influncia? A empresa produz em mdia 2.500 pares por dia. O que influencia so as vendas, a poca do ano e a produo dos calados para exportao. 3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo? No existe nenhum programa de treinamento. 4) A empresa se fundamenta na lgica da competncia profissional para gerir a mode-obra? Por qu?

62

A empresa sempre busca contratar pessoas boas, competentes para o cargo que ir ocupar. Segundo o respondente, nem sempre possvel contratar pessoas 100% competentes e qualificadas, pois existem poucas pessoas com essas qualidades disponveis no mercado. 5) O que valorizado em termos comportamentais? Como identificado? So valorizadas aquelas pessoas que so prestativas, caprichosas, aquelas que no se importam de trabalhar fora de hora, e tambm as que se preocupam com a empresa. Isso identificado atravs de um perodo de experincia no qual observado o comportamento do funcionrio. 6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluram as exigncias de qualificao? Quantos foram desligados? Inicialmente verificado se a pessoa tem o nome limpo na praa, se uma pessoa que no falte, e que no de problema para a empresa. As exigncias evoluram atravs de uma superviso. Segundo o respondente, so desligados 30% dos funcionrios por ano. 7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produo? Elas tambm tiveram acesso as promoes? Exercem trabalhos diferentes dos homens? Existem mulheres trabalhando nas linhas de produo da empresa. So poucas so promovidas, mas isso s depende delas. Elas exercem trabalhos semelhantes aos dos homens. 8) Em mdia quantas vagas so abertas durante o ano? O que ocorre normalmente com essas contrataes? De acordo com o respondente as novas contrataes dependem da produo. Segundo ele, se so abertas 100 vagas durante o ano, sero fechadas 100 vagas tambm. s vezes nem sempre os que entram so os que saem. Alguns deles ficam e um funcionrio antigo que no est mais sendo to produtivo para a empresa sai no seu lugar. 9) Em termos de mudanas operacionais o que foi introduzido, se caso tenha ocorrido, diferente de outras empresas? Segundo o respondente, a empresa est sempre inovando em termos de tecnologia. 10) Quem foi promovido e quais os critrios?

63

O respondente deu o exemplo da gerente de produo que comeou na empresa como coladeira e hoje gerente. A promoo depende somente do interesse do funcionrio.

B- Roteiro de entrevistas para os cargos de gerncia (TTICO)

1) Como funciona a fbrica, como o processo produtivo? Quantas linhas existem? O que produzido? Nesta questo todos os respondentes disseram basicamente as mesmas coisas. O processo produtivo funciona nesta ordem: almoxerifado, corte, aviamento, pesponto, montagem, expedio. Existem 7 linhas de calados e so produzidos na empresa Calados Infanto Juvenil 2) Qual o nvel de produtividade da empresa? O que influncia? De acordo com os respondentes, a empresa produz de 1.500 a 2.000 pares por dia. O que influencia no nmero de pares produzido por dia a poca do ano. Uma das respondentes disse ainda que quando a empresa produz calados para serem exportados e esses modelos so diferentes dos modelos da empresa, a produo cai para aproximadamente 900 pares por dia. 3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo? No existe nenhum programa de treinamento dentro da empresa, s vezes os funcionrios fazem cursos fora. Uma das respondentes comentou que a empresa tem um acordo com o SENAI no qual ela deve empregar uma pessoa por meio perodo para que ela possa aprender. o chamado aprendiz. 4) A empresa se fundamenta na lgica da competncia profissional para gerir a mo-de-obra? Por qu? Todas as respondentes concordaram que a empresa se fundamenta na lgica da competncia profissional para gerir mo-de-obra sim. Disseram ainda que quanto mais competente, mais prestativo ser o funcionrio, alm disso, a pessoa que tem prtica na funo que deseja ocupar, ter melhor rendimento dentro da empresa.

64

5) O que valorizado em termos comportamentais? Como identificado? Disciplina, colaborao, assiduidade, ser uma pessoa prestativa e ter jogo de cintura. Isso identificado atravs de um perodo de experincia de 3 meses. 6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluram as exigncias de qualificao? Quantos foram desligados? O perfil contemplado inicialmente so pessoas com agilidade, qualidade, dispostas para enfrentar desafios e que consiga superar as expectativas na funo que ela foi escalada. As exigncias de qualificao evoluram atravs da superviso. Em mdia so desligados 30% ao ano. 7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produo? Elas tambm tiveram acesso as promoes? Exercem trabalhos diferentes dos homens? Segundo as respondentes, existem muitas mulheres trabalhando na empresa nas linhas de produo. Algumas delas tiveram acesso a promoo. De acordo com todas as respondentes, no s para as mulheres, mas tambm para os homens essa promoo depende da vontade dos prprios funcionrios, depende do interesse e da vontade deles. Dentro da empresa, as mulheres no exercem trabalho diferente dos homens. 8) Em mdia quantas vagas so abertas durante o ano? O que ocorre normalmente com essas contrataes? De acordo com as respondentes, as vagas a serem abertas durante o ano depende muito da poca e tambm da economia. Geralmente de 100% que so contratados, 80% so desligados. 9) Em termos de mudanas operacionais o que foi introduzido, se caso tenha ocorrido, diferente de outras empresas? A empresa est sempre melhorando em termos de tecnologia. Tudo que lana no mercado, a empresa procura adquirir. 10) Quem foi promovido e quais os critrios? Duas das trs respondentes que entrevistamos, foram promovidas. Uma delas comeou como coladeira de pea como aprendiz e agora supervisora de pesponto. Segundo as respondentes, a promoo depende do funcionrio, do interesse deles em querer ocupar outra funo.

65

C- Roteiro de pesquisa para o setor operacional (OPERACIONAL)

IDADE E SEXO DOS FUNCIONRIOSIdade dos funcionrios7 6 5 4 3 2 1 0 de 17 a 20 de 21a 30 Idade de 31 a 40 de 41 a 50 5 4 4 6

Sexo dos funcionrios16 14 12 10 8 6 4 2 0

15

3

Feminino

Masculino

se xo

1 Quando ingressou na empresa, qual era sua idade?

8 7 6 5 4 3 2 1 0

Idade quando entrou na empresa7 6

3 2

de 14 a 20

de 21a 30

de 31 a 40

de 41 a 44

Idade

66

2 Seu estado civil mudou desde aquela poca? Voc tinha ou tem dependentes?Estado Civil16 14 12 10 8 6 4 2 0

15

3

sim

no

3 Qual era sua formao na ocasio?

8 7 6 5 4 3 2 1 0

Nvel de escolaridade quando entrou na empresa7

4 3 2 2

Ensino Ensino Ensino Mdio Ensino Mdio Fundamental Fundamental Incompleto Completo Incompleto Completo

Ensino Superior Incompleto

4 Voc ingressou para atuar em qual cargo? J foi promovido?

Promoo14 12 10 8 6 4 2 0 Sim 5

13

No

67

Dentre os entrevistados, 13 respondentes disseram que ainda no foram promovidos, sendo que apenas 5 j tiveram promoo. Um dos respondentes nos disse que teve que trabalhar muito alm dos servios a que lhe eram destinados e fazer hora extra para ser promovido.

5 Quais foram suas experincias profissionais anteriores?

Experincia anteriores16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 1 Fbrica de calados Outros 15

1 emprego

6 Quais eram suas expectativas? Elas foram atendidas? Por qu?

Expectativas12 10 8 6 4 2 0 Atendidas No atendidas 10 8

A maioria dos respondentes disse que as expectativas de quando entraram na empresa era de ganhar um bom salrio, crescimento profissional, pela boa impresso das empresa. Pudemos perceber que as expectativas foram atendidas em boa parte dos entrevistados.

68

7 Voc conhece o sistema de promoo da empresa? O que acha? Tem expectativa de promoo?

Conhecimento do sistema de promoo16 14 12 10 8 6 4 2 0 Conhece No conhece 3 15

Expectativa de promoo12 10 8 6 4 2 0 Sim No 8 10

A grande maioria dos entrevistados no conhece o sistema de promoo da empresa, pois dizem que ela no fornece informaes sobre esse assunto. Ainda neste mesmo assunto, uma parte deles no tem nenhuma expectativa de promoo.

8 Voc sente-se reconhecido na organizao?

69

Reconhecimento na organizao12 10 8 6 4 2 0 Sim No 7 11

Pudemos perceber que uma boa parte dos funcionrios sentem-se reconhecidos na organizao, porm pelo prprio setor e no pela diretoria. 9 Voc acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?

Fator de contribuio para ingresso na empresa20 15 10 5 0 Sim No 2 16

Fator especial12 10 8 6 4 2 0 Indicao competncia outros 5 3 10

Alguns entrevistados nos disseram que entraram na empresa por indicao e em sua maioria por pessoas que j trabalhavam l.

70

10 Voc acredita que tem conhecimento para ocupar outra posio? Qual?Conhecimento para ocupar outra posio20 15 10 5 0 Sim No 2

16

Uma grande parte dos respondentes nos disseram que tm capacidade para ocupar outras posies, mas no almejam um cargo melhor ou no querem mudar de cargo. Surpreendentemente algumas pessoas nos responderam que at teriam conhecimento para mudar de cargo, mas no queriam por falta de capacidade psicolgica.

71

CONSIDERAES FINAIS

Bem antes das transformaes no ambiente organizacional, a administrao de recursos humanos j tratava do assunto com foco especifico para as pessoas dentro das organizaes. O conceito de competncia vem desde 1982 sendo caracterizado por vrios autores como aspectos pessoais, caractersticas, conjunto de conhecimentos e habilidades. Neste trabalho de concluso de curso, buscamos atravs de uma pesquisa de grande importncia a interligao destes autores como que acontece e interpretado em uma fabrica de calcados em Birigui. Mais precisamente buscamos analisar como vrios departamentos da empresa se deparam com este termo. Ao analisarmos os diferentes setores de uma empresa de calados, foi possvel perceber que a falta de comunicao entre diretoria/ gerncia e produo a grande causadora da frustrao na perspectiva de crescimento dos funcionrios. A interpretao de competncia diferentemente vista entre dois nveis da empresa a diretoria/ gerncia e a produo, o que provoca uma discordncia no processo de promoo dos funcionrios e na prpria interpretao de competncias para tal situao. Pudemos perceber ainda que o setor de produo sente falta de investimento para aperfeioamento e desenvolvimento das atividades. Isto nos identificado atravs do contexto terico que desenvolvemos no qual a necessidade de investir no desenvolvimento das pessoas fato, porque so elas que constituem a organizao. Deste modo, os conceitos que os autores nos passaram nos levaram a percepo de que as empresas so constitudas por pessoas e no por recursos, o que demanda

72

especial ateno no que concerne a capacidade de contribuio com as competncias necessrias para o alcance dos objetivos. A partir dos resultados alcanados em nossa pesquisa, sugerimos como forma de complementao futura para o assunto competncia agregar as questes sobre habilidades, liderana organiza e comunicao organizacional.

73

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BITENCOURT, Cludia. Gesto Contempornea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman Artmed Editora S.A., 2004. BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. So Paulo Editora Pioneira, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2000 CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro