Modelo de Gestao Por Competencias

8/3/2019 Modelo de Gestao Por Competencias

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Modelo de Gesto por Competncias

Braslia-DF, 26 e 27 de maio de 2008


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Objetivos de aprendizagem

- Conhecer teorias e prticas sobreGesto por Competncias.

- Apreender conceitos e tcnicas sobre

Gesto por Competncias visando sua

aplicabilidade junto realidade de trabalhodos participantes.


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Carga-horria

- 4 (quatro) horas*

* exclusive apresentao de vdeo de aprox. 1 hora e 40 minutos.


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Metodologia

Abordagem participativa, com ampladiscusso dos temas abordados, buscando

combinar teoria e prtica, reflexo e ao,

com o apoio das seguintes tcnicas: aulaexpositiva, exibio de vdeo, painel de

debates.


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Contedo Programtico

1) Introduo

2) Painel de Debates vdeo

3) Modelo de Gesto por Competncias


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10h00

11h30

12h00

12h30

- Modelo terico. Competncias Organizacionais e Individuais

. Gesto de Pessoas por Competncias- Modelo emprico: Conselho da Justia Federal- Implicaes e benefcios da Gesto porCompetncias

- Encerramento

Modelo deGesto por

Competncias

(27/05/08)

09h00- Construo de conhecimento e competncias,um processo de mo-dupla:. do individual para o coletivo. do coletivo para individual

Painel dedebatesvdeo

(27/05/08)

17h00

17h30

- Organizaes: um espao de construo deconhecimentos e competncias

- Conhecimento: uma construo humana

- Exibio de vdeo

Introduo

(26/05/08)

Distribuio dos contedos no tempo


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1) Introduo

- Organizaes: um espao de construode conhecimentos e competncias.

- Conhecimento: uma construo humana


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- Construo de conhecimento e competncias,

um processo de mo-dupla:

. do individual para o coletivo

. do coletivo para individual

2) Painel de debates - vdeo


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No contexto organizacional, o conhecimento pode

ser construdo a partir das interaes entre as

pessoas diante de eventos incertos e de desafiosdecorrentes das atividades de trabalho.

Nesse mbito, as pessoas tm oportunidades pararesolver problemas e oferecer solues em termos

de produtos e servios para os clientes.


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Tudo isso permite que as pessoas possam

construir, ao longo de suas carreiras, os seusprprios conhecimentos, competncias e

identidades individuais. Essas construes em

nveis individuais podem levar consolidao

de conhecimentos, competncias e identidades

em nveis organizacionais.


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Por outro lado, na medida em que vo sendo

consolidados os conhecimentos, competncias eidentidades organizacionais, essas construes

coletivas tambm podem contribuir para aconstruo dos conhecimentos, competncias e

identidades individuais das pessoas.


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Com base no contedo do filme Bagd Caf,

identifique interaes e eventos que confirmam avalidade das duas linhas de argumentao

citadas, que foram discutidas anteriormenteneste evento (do individual para o coletivo e do

coletivo para o individual).


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- Modelo terico

. Competncias Organizacionais e Individuais

. Gesto de Pessoas por Competncias

- Modelo emprico: Conselho da Justia Federal

- Implicaes e benefcios da Gesto por

Competncias

3) Modelo de Gesto por Competncias


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Modelo Terico da Gesto por Competncias

- Competncias Organizacionais e Individuais


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Estratgia

Tcito

Explcito

CompetnciasConhecimento

Alavancagem

Construo

Valores

Sistemas

Prticas

Sistema de Gesto por Competncias


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Modelo de gesto por competncias

Processo contnuo, que tem como etapa iniciala formulao da estratgia da organizao,

oportunidade em que so definidos suamisso, sua viso de futuro e os seus objetivos

estratgicos.

Carbone, Brando e Leite (2005)


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29/5/2008 JB

Conceitos Bsicos


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[Do lat. Competentia]. S. f. 1. Faculdade

concedida por lei a um funcionrio, juiz outribunal para apreciar e julgar certos

pleitos ou questes. 2. Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certoassunto, fazer determinada coisa;

capacidade, habilidade, aptido,idoneidade. 3. Oposio, conflito, luta.-Em competncia. porfia, compita.

Competncia


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[Do lat. Competitione.] S. f.1. Ato ou efeito de competir. 2. Busca

simultnea, por dois ou mais indivduos, deuma vantagem, uma vitria, um prmio,

etc. 3. Luta, desafio, disputa, rivalidade. 4.Biol. Ger. Luta dos seres vivos pelasobrevivncia, especialmente quando so

escassos os elementos necessrios vidaentre os componentes de uma comunidade.

Competio


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[Do lat. gestione] S. f. 1. Ato de gerir;gerncia, administrao.

Gesto


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Administrar. [Do lat. administrare] V. t.d.1. Gerir (negcios pblicos ouparticulares). Reger com autoridade

suprema; governar, dirigir. Dirigir(qualquer instituio).

Administrao


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Conjunto de conhecimentos, habilidades,tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e

valores que geram diferencial competitivopara a organizao

Prahalad e Hamel (1990)

Competncias Organizacionais: Conceito


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Sony: miniaturizao

Canon: mecnica de preciso, tica fina emicroeletrnica

Honda: motores leves e eficientes

Prahalad e Hamel (1990)

Competncias Organizacionais: exemplos


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Identificao das competncias

organizacionais

JAVIDAN, Mansour. Core Competences: What does it meanin practice? Long Range Planning. International Journal ofStrategic Management.

Exerccio - Questionrio


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29/5/2008

1) Qual determinado tipo de atividade ns

sabemos fazer muito bem na organizao

X? em que tipo de atividade nosdestacamos?


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29/5/2008

2) Este tipo de conhecimento est presente

apenas em uma funo da empresa

(p. ex., Marketing? RH? Finanas?);

em apenas em uma unidade estratgicade negcios especfica da organizao?


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29/5/2008

3) Com relao a este tipo de conhecimento,ns somos melhores do que as outras

organizaes?


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29/5/2008

4) Este tipo de conhecimento importante?Leva a uma superioridade de desempenho

reconhecida pelo ambiente externo? Temseu valor reconhecido?


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29/5/2008

5) Este tipo de vantagem durvel aolongo do tempo? Outras organizaestm capacidade de imitar/copiar esse

tipo de vantagem? de desenvolvervantagens substitutas?


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29/5/2008

6) Quais so as mudanas principais queesto ocorrendo no setor em que a

organizao est localizada? Qual avelocidade destas mudanas?


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29/5/2008

7) Considerando essas mudanas:- Quais as competncias que iro se tornar

obsoletas ou irrelevantes?- Quais devem ser mantidas e aperfeioadas?- Como fazer para potencializar as

competncias existentes?- Quais novas competncias devem ser

desenvolvidas pela organizao?


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29/5/2008

8) De agora em diante, para onde estamoscaminhando?Como conectar o exerccio feito at aqui com

a estratgia da Instituio?


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Viso norte-americana

Conjunto de qualificaes ou de caractersticas

subjacentes pessoa.


Competncias Individuais


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Viso francesa:

As realizaes das pessoas em determinado

contexto, aquilo que a pessoa produz ou realiza

no trabalho.




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Combinaes sinrgicas de conhecimentos,habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional dentro dedeterminado contexto organizacional, que

agregam valor a pessoas e organizaes.




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A pessoa expressa a competncia quando gera

um resultado no trabalho, decorrente da

aplicao conjunta de conhecimentos,

habilidades e atitudes as trs dimenses dacompetncia.


Dimenses das Competncias


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O conhecimento refere-se ao saber que a

pessoa acumulou ao longo de sua vida,

relacionado lembrana de conceitos, idias

ou fenmenos.


Conhecimento


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A habilidade est relacionada aplicao

produtiva do conhecimento, capacidade da

pessoa de instaurar conhecimentos

armazenados em sua memria e utiliz-losem uma ao.


Habilidade


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A atitude refere-se a aspectos sociais e

afetivos ligados ao trabalho...

Um sentimento ou predisposio que

determina a sua conduta em relao aosoutros, ao trabalho ou a situaes.


Atitude


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O desempenho expresso pelos

comportamentos que a pessoa manifesta no

trabalho e pelas suas conseqncias, em

termos de realizaes e resultados.


Desempenho

C t i t di t


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Comunicao

Cultura

Melhoria contnuaRespeito

IniciativaAtitudesArgumentao

Operao de mquinas/equipamentosHabilidades

Histria

Leis, decretos, normasConhecimentos

DescrioDimenso

Competncia: atendimento


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A competncia percebida como o significado

que o sujeito lhe d com base em suaexperincia de trabalho. Sujeito e competncias

no podem ser percebidos como entidades

separadas, independentes. Sujeito e trabalhoformam uma nica entidade.

Ns somos oque fazemos!Ns somos oque fazemos!

Sandberg (2000)


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No basta aprender a fazer, adquirindo osautomatismos inerentes a um dado exerccio

profissional. Quem aprendeu a fazer devesaber por que est fazendo dessa maneira eno de outra, e aprender que existem outras

tantas formas para esse mesmo fazer.

Ns fazemos o queconhecemos!

Ns fazemos o queconhecemos!

Zarifian (2003), Prefcio de Francisco A. Cordo, p. 11.


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O aprendizado o processofundamental para a

construo do ser humano

Ns somoso que

conhecemos!

Ns somoso que

conhecemos!

Vygotsky (apud Oliveira 1997, p. 78)


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A maneira como as pessoasefetivamente realizam o seu

trabalho difere, fundamen-

talmente, das formas como as

organizaes descrevem o

trabalho em seus manuais,programas de treinamento,

desenhos organizacionais edescries de tarefa.

Brown e Duguid (1991)

Combinaes sinrgicas


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A forma como as pessoas vivenciam

o trabalho mais importante para

as suas competncias do que os

atributos (conhecimentos,habilidades e atitudes) em si.

Sandberg (2000)

Combinaes sinrgicas

Exemplos de Competncias Individuais


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OPEN Compentencies

Open thinking (Pensamento aberto)

Personal impact(Impacto pessoal)

Empowerment

Networking (Redes de relacionamento)

British Petroleum

Exemplos de Competncias Individuais


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Edward Lawler III

Organizaes Baseadas em Competncias

- Desenho organizacional

- Desenho do trabalho

- Seleo- Treinamento

- Remunerao- Carreiras

Desenho Organizacional


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- Flexibilidade- Foco nos clientes/cidados

- Demandas crescentes por qualidade evelocidade

- Desmembramento da estrutura organizacionaltradicional - reduo de nveis hierrquicos

- Equipes matriciais - projetos

- Oportunidades de crescimento lateral- Mudanas nos subsistemas de RH

Desenho Organizacional

Desenho do Trabalho


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- nfase na pessoa, no na tarefa- Equipes como um princpio da estrutura

organizacional- Ambiente favorvel: equipes auto-gerenciadas

e enriquecimento do trabalho- Equipes estruturadas com base nos processos

de produo, com foco nos clientes

- Viso dinmica das atividades de cadaprofissional

Desenho do Trabalho

Desenho do Trabalho


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- Necessidade de identificao de habilidadescrticas: competncias - entrega de valordentro dos prazos

- Alta qualidade do servios aos clientes- Reduo de nveis hierrquicos

Desenho do Trabalho

Desenho do Trabalho


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- Identificao: equilibrar objetivos individuais e

propsitos organizacionais- Recompensas intrnsecas

- Satisfao no trabalho: o trabalho parteimportante da auto-estima- Recuperao do significado do trabalho

Desenho do Trabalho

Desenho do Trabalho


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- nfase em desempenho e realizaesprofissionais

- Perceber a responsabilidade e a contribuio

de cada um para o sucesso organizacional- Valorizao do conhecimento tcito

Desenho do Trabalho

Seleo


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- Afinidade cultural para ser membro daorganizao

- Perspectiva de crescimento e desenvolvimentono longo prazo.

- Oportunidade de seguir as vrias alternativasde carreira que a organizao necessita.

- Validao dos mtodos de seleo

Treinamento


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- Foco em objetivos de desempenho- Sistemas altamente desenvolvidos- Disponibilidade de tempo para que se possa

usufruir as vantagens do treinamento- Certificao de competncias: habilidades

mltiplas

Treinamento


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- Compreenso dos tipos de competncias aserem desenvolvidos e os desafios dadecorrentes.

- Construo e alavancagem de competncias


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Modelo Emprico Modelo de Gesto dePessoas por Competncias

da Justia Federal

Implementao do Modelo


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Etapa I - Diagnstico Institucional

Etapa II Identificao das competnciasorganizacionais

Etapa III Identificao das competncias

individuais

- Competncias fundamentais e gerenciais

- Competncias especficas

Etapa IV Avaliao de Desempenho

Etapa IV Avaliao de Desempenho


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REUNIOREUNIOPREPARATRIAPREPARATRIA

IDENTIFICAOIDENTIFICAODO PERFILDO PERFIL

OCUPACIONALOCUPACIONAL

ENTREVISTASENTREVISTASCOM O GESTORCOM O GESTOR

CONVOCAOCONVOCAO AVALIAO DASAVALIAO DASCOMPETNCIASCOMPETNCIAS

REUNIO DEREUNIO DECONSOLIDAOCONSOLIDAO

ELABORAO DOELABORAO DO

PDIPDI

ENTREVISTASENTREVISTASCOM T&DCOM T&D

AVALIAO DASAVALIAO DASAES DEAES DE TT&&DDPLANEJAMENTO DASPLANEJAMENTO DASAES DEAES DE TT&&DD

Implementao do Modelo


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Etapa V Planejamento das Aes de

TreinamentoEtapa VI Plano de desenvolvimento

Individual PDI

Etapa VII Acompanhamento do PDI

Etapa VIII Avaliao do Processo

Implicao e Benefcios da


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Implicao e Benefcios da

Gesto por Competncias

- Certificao de Competncias

- Vantagens para a Instituio

- Vantagens para o Servidor


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29/5/2008 JB

Certificao de Competncias

Atendimento de necessidades


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Fundao Brasileira de Tecnologia da Soldagem

de treinamento nas empresas

Formao e certificao de


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http://www.hospitalidade.org.br

http://www.ata.org.br

competncias em rgos governamentais

Programa Aprendendo a Aprender

http://www.emprego.sp.gov.br/programas/aprendendo.asp

Experincias voltadas para a melhoria


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Programa Integrar para Desempregados: RequalificaoProfissional e Certificao de Competncias

Proposta de Projeto de Negociao de Competncias

http://www.fsindical.org.br

http://www.cut.org.br

da empregabilidade em Entidades Sindicais

Experincias dos programas de


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certificao do sistema S


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Vantagens do Modelo de Gesto por

Competncias do CJF

Vantagens para a Instituio


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Alinhamento das competncias individuais s

estratgias organizacionais.

Foco em resultados e desenvolvimento.

Viso de futuro traduzida em aes prticas.

Vantagens para a Instituio


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Eliminao das lacunas (o que a Instituiopode fazer e o que os cidados esperam).

Aproveitamento dos talentos existentes.

Preparao do servidor para funes futuras.

Vantagens para o Servidor


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Elaborao de planejamento das aes de

desenvolvimento.

Desenvolvimento de competncias queagreguem valor profissional e

reconhecimento.

Vantagens para o Servidor


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Construo de seu prprio desenvolvimento.

Maior apoio do CJF ao autodesenvolvimento.

Preparao do servidor para funes atuais e

futuras.

Motivao do servidor em relao carreira.


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Joo Batista Diniz Leite

[email protected]

Obrigado!

11 -- REUNIO PREPARATRIAREUNIO PREPARATRIA


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Objetivo: reflexo do gestor com a equipe.Objetivo: reflexo do gestor com a equipe.

Roteiro: principais dificuldades e formas deRoteiro: principais dificuldades e formas de

superao.superao.Apresentao das etapas do processo e estmulo Apresentao das etapas do processo e estmulo participaoparticipao

Filosofia do PNCFilosofia do PNCEntendimento do objetivo da avaliao deEntendimento do objetivo da avaliao dedesempenho e da responsabilidade de cada um nodesempenho e da responsabilidade de cada um no

autoauto--desenvolvimentodesenvolvimentoIdentificao do cenrio da unidade (SWOT)Identificao do cenrio da unidade (SWOT)

11 -- REUNIO PREPARATRIAREUNIO PREPARATRIA


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Matriz de relacionamento profissionalMatriz de relacionamento profissional::

-- Identificao dos avaliadores de cada avaliadoIdentificao dos avaliadores de cada avaliado

-- Conhecimento da atuao do avaliadoConhecimento da atuao do avaliado-- Conhecimento das competnciasConhecimento das competncias

-- Interaes profissionais (mnimo de seis meses)Interaes profissionais (mnimo de seis meses)

-- Avaliadores: chefia imediata, pelo menos dois paresAvaliadores: chefia imediata, pelo menos dois parese todos os colaboradores diretamente subordinados.e todos os colaboradores diretamente subordinados.

-- Na impossibilidade de participao da chefiaNa impossibilidade de participao da chefiaimediata, escalaimediata, escala--se pelo menos mais um par.se pelo menos mais um par.

22 -- IDENTIFICAO DO PERFIL OCUPACIONALIDENTIFICAO DO PERFIL OCUPACIONAL


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Objetivo: definir o grau de importncia de cadaObjetivo: definir o grau de importncia de cadacompetncia para cada perfil ocupacional.competncia para cada perfil ocupacional.

O perfil ser formado pela mdia das pontuaesO perfil ser formado pela mdia das pontuaesregistradas (pelo avaliado e pelos avaliadoresregistradas (pelo avaliado e pelos avaliadoresenvolvidos no processo).envolvidos no processo).

Realizada aps a reunio preparatria, de trs a seisRealizada aps a reunio preparatria, de trs a seismeses antes da etapa seguinte (convocao).meses antes da etapa seguinte (convocao).

33 -- CONVOCAOCONVOCAO


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O gestor convoca todos os integrantes do grupo aO gestor convoca todos os integrantes do grupo arealizarem suas autorealizarem suas auto--avaliaes por meio doavaliaes por meio doGESCOM.GESCOM.

Cada servidor recebe mensagem eletrnicaCada servidor recebe mensagem eletrnicainformando que o processo deve ser iniciado.informando que o processo deve ser iniciado.

44 -- AVALIAO DAS COMPETNCIASAVALIAO DAS COMPETNCIAS


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Cada integrante acessa o sistema e faz a sua autoCada integrante acessa o sistema e faz a sua auto--avaliao eavaliao e heterohetero--avaliaoavaliao..

Formulrio de dupla entrada:Formulrio de dupla entrada:

-- as linhas apresentam as competncias avaliadasas linhas apresentam as competncias avaliadas

-- a coluna apresenta o grau de importncia daa coluna apresenta o grau de importncia dacompetnciacompetncia

As competncias so previamente selecionadas paraAs competncias so previamente selecionadas parainformar as qualidades a serem avaliadas.informar as qualidades a serem avaliadas.

55--ELABORAO DO PDIELABORAO DO PDI


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O gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaborarO gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaboraro seu Plano de Desenvolvimento Individualo seu Plano de Desenvolvimento Individual -- PDIPDI(com base em suas lacunas de desempenho).(com base em suas lacunas de desempenho).

66 --REUNIO DE CONSOLIDAOREUNIO DE CONSOLIDAO


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Objetivo: refletir sobre a situao do grupo emObjetivo: refletir sobre a situao do grupo emrelao ao domnio das competncias.relao ao domnio das competncias.

Gestor: apresentao do resultado da equipe (semGestor: apresentao do resultado da equipe (semindividualizar) e definio das prioridades deindividualizar) e definio das prioridades dedesenvolvimento da unidade.desenvolvimento da unidade.

Participante: definio de seus principais objetivos deParticipante: definio de seus principais objetivos dedesenvolvimento.desenvolvimento.

Gestor: definir com a equipe da forma deGestor: definir com a equipe da forma deacompanhamento dosacompanhamento dos PDIsPDIs individuais (p. ex., criaoindividuais (p. ex., criaode agenda coletiva).de agenda coletiva).

77 -- ENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM OENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM O


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GESTORGESTOR

O gestor ou o avaliado poder solicitar entrevistaO gestor ou o avaliado poder solicitar entrevista

individual para reflexo sobre o PDI e/ou lacunas deindividual para reflexo sobre o PDI e/ou lacunas dedesenvolvimento.desenvolvimento.

Possibilidade de efetuar acertos que no foram feitosPossibilidade de efetuar acertos que no foram feitosem grupo.em grupo.


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88 -- ENTREVISTAS COM T&DENTREVISTAS COM T&D

Objetivo: esclarecimentos sobre os resultadosObjetivo: esclarecimentos sobre os resultadosobtidos ou feedback sobre o que poder serobtidos ou feedback sobre o que poder seroferecido em resposta ao diagnstico.oferecido em resposta ao diagnstico.

99 -- PLANEJAMENTO DAS AES DE T&DPLANEJAMENTO DAS AES DE T&D


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Planejamento das aes globais de treinamentoPlanejamento das aes globais de treinamentoEliminao de lacunas corporativasEliminao de lacunas corporativas

Impacto rpido e abrangenteImpacto rpido e abrangentePlanejamento instrucional para cada competnciaPlanejamento instrucional para cada competncia

Priorizao de aesPriorizao de aes

1010 -- AVALIAO DAS AES DE T&DAVALIAO DAS AES DE T&D


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Avaliao do impacto das aes de T&DAvaliao do impacto das aes de T&D

Feedback para o sistemaFeedback para o sistema


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85/93


86/93


87/93

As organizaespodem ser ambientesde construo de

conhecimento.

Ns fazemos oque conhecemos!

Ns fazemos oque conhecemos!

Ns somos oque fazemos!

Ns somos oque fazemos!


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Informao

Aprendizagem

+

=

Ns somoso que

conhecemos!

Ns somoso queconhecemos!

Organizaes

Produtose

Servios

Soluesde

problemas

Conhecimento


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O conhecimento uma construo humana.


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Suas fontes so:a contemplao e a ao,

a reflexo e a experinciaa teoria e a prtica.

cio Negcio


91/93

O conhecimento

uma relaoentre sujeito e objeto

Hessen (2000)

h


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Conhecer transformar

o objeto etransformar a si

mesmo.

Becker (2001)


93/93

A lio sabemos de cor,

s nos resta aprender...

Beto Guedes & Ronaldo Bastos

Documents

Modelo de Gestao Por Competencias