INTRODUÇÃO

Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem

ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos

desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que

são originadas da globalização de mercados emergentes, evolução e intensificação do uso de

tecnologias da informação de comunicação.

As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo

das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a complexidade mais

recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento.

Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos

Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e

sociais nas organizações.

O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu

uma experiência no campo do comportamento humano no trabalho.

A Administração de Recursos Humanos veio para contribuir no meio

organizacional e parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas.

As pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. (Chiavenatto – 2000, p. 20)

Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de

que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência principalmente na

base de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, cuja nova

denominação pode ser atribuída como “talentos humanos” a serem estimulados e

desenvolvidos e não simplesmente recursos humanos com disponibilidade inercial.

13

Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje em

habilidades e competências na organização.

Toda organização deve ter uma equipe cujos participantes tenham

capacidade de contribuir com essas habilidades e competências necessárias ao alcance dos

objetivos.

Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e

competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha distribuídas em seus

participantes.

Isso contribui para que os problemas e as diversas situações do cotidiano

possam ser abordados por vários ângulos e decisão correta possa ser tomada.

Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o interesse

por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios acadêmicos e

empresariais.

Segundo Taylor (1970) no inicio do século XIX havia preocupação das

organizações em buscar pessoas capacitadas para desempenhar determinada função e a

procura pelos competentes excedia a oferta.

O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido levadas à

modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço voltado à eficácia na

utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação das pessoas do trabalho.

Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a fim

de se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso estático de regras

aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma criativa

e inovadora, no momento e do modo necessário.

O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas,

para Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de

14

colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo

capaz de realizar determinado trabalho.

Para Chiavenatto (2000, p. 166) “competências são aquelas características

pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das

pessoas”.

No que concerne a competências básicas, podemos dizer que tudo começa

com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, transformado em ação. Isso leva à

habilidade, que nada mais é que a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor.

As habilidades são consideradas como algo menos amplo do que as

competências. Assim a competência estaria constituída por várias habilidades. Entretanto,

uma habilidade não “pertence” a determinada competência, uma vez que uma mesma

habilidade pode contribuir para competências diferentes.

Conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41):

Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. É mencionado também que as “habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões

O objetivo deste trabalho é verificar e analisar a percepção dos gestores com

relação às competências necessárias para o desenvolvimento organizacional.

Este tema é bastante atual e será uma ferramenta para gestores no auxilio em

recrutamento e seleção, remuneração e desempenho dos funcionários.

A justificativa deste trabalho é a importância de ter uma gestão de

competências e habilidades para organização e profissional.

A problematização é a percepção por parte dos gestores em relação à

habilidades e competências organizacionais que dificulta a criação de indicadores relacionais.

15

I. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores trazem

novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado na

medida em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados pela

sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:

As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.

O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo

do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os

profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa

para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode ser mensurada

quando comparada com padrões estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante

atividade de treinamento.

Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu uma

conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que passaram a interpretar

competência como a capacidade que um indivíduo tem de realizar determinada tarefa.

De acordo com Bitencourt (2004),

[...] é possível observar pelo trabalho de alguns autores, que a noção de competência surge como parte de um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito de qualificação.

16

Breve histórico sobre conceitos de competência, baseado na coletânea de

diversos pesquisadores, de acordo com o quadro 1:

Quadro 1:Histórico dos conceitos de competência

AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO

1. Boyatizis (1982, p. 23)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.”

6. Magalhães et al. (1997, p. 14)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”

2. Spencer e Spencer (1993, p. 9)

“A competência refere-se à características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.”

7. Perrenoud (1998, p. 1)

“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiência.”

3. Sandberg (1996, p. 411)

“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos”.

8. Durand (1998, p. 3)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessária à consecução de determinado propósito”.

4. Bruce (1996, p. 6)

“Competência é o resultado final da aprendizagem.”

9. Fleury e Fleury (2000, p. 21)

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

5. Boterf (1997, p. 267)

“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”

10. Becker et al. (2001, p. 156)

“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”

Fonte: Bitencourt, 2001

Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência

de competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características pessoais

essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”.

O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências

básicas para desenvolver suas atividades na empresa.

17

Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de

competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud

Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da idéia de competência

essencial.

As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia (...) Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor (...), à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.

Chiavenato (2000, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui

um elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante

determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira

função ou poder que se confere a alguém para fazer algo.

De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6), competência significa

qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não

adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência,

elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando

as outras pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do reconhecimento

por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria pessoa.

Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos

ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167):

Aprender a aprender;

Comunicação e colaboração;

Raciocínio criativo e resolução de problemas;

Conhecimento tecnológico;

Conhecimento de negócios globais;

18

Desenvolvimento da liderança;

Autogerenciamento da carreira.

1.1 Competências organizacionais

O segmento de fabricação e venda de calçados está cada vez mais

competitivo, fortalecido por uma sociedade onde a informação e o conhecimento são

diferencias. Os diferentes meios de comunicação divulgam os nomes de muitas empresas de

sucesso, e invariavelmente estão no topo destas listas aquelas que se diferenciam no mercado

por possuírem um portfólio físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem,

etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos.

Para os defensores desta abordagem, é esse o portfólio que cria vantagens competitivas

(KROOGH, apud FLEURY, 2004).

As competências essenciais diferenciam uma empresa da outra, atribuindo a

ela uma identidade diante da concorrência no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225):

“Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possível um

diferencial de mercado”. E a autora completa que a busca pela competência essencial deve ser

acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos

empresariais. O método de Gramigna (2002) define um elenco de quinze competências para

permitir a unificação da linguagem na organização, tornado claro seus processos e a

identificação dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos).

O conceito de competência envolve muito além do conhecimento técnico

isolado (o saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a decisão em fazer, em

19

que momento fazer e a análise da situação como um todo para basear a tomada de decisão no

ambiente).

O mercado está exigindo dos profissionais novas competências como

diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nível de

conhecimentos técnicos, as competências comportamentais passam a ser destaque. Rabaglio

(2001) comenta que nas organizações, o profissional que possua como meta uma carreira

ascendente dentro da empresa, terá o comportamento como um diferencial competitivo. A

autora enfatiza a necessidade de comportamentos compatíveis com duas atribuições, tais

como iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicação verbal,

liderança, negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor e entusiasmo.

A utilização destas competências individuais deve ser mobilizada no âmbito

das organizações, agregando valor ao produto e/ou ao serviço oferecido. O conceito de

competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um conjunto

de recursos, inclusive humanos, gerando as vantagens competitivas (FLEURY, 2004). Esta

abordagem reforça a necessidade de centrar a estratégia da organização no grupo de recursos

que garanta a lucratividade a longo prazo.

Conforme Fleury (2004), competência seria a capacidade de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e serviços, e a inter-relação dinâmica entre as

competências organizacionais e sua estratégia competitiva determinaria a competitividade de

uma organização. Dessa forma, os recursos irão formar as competências e as estratégias são

formuladas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – de tal forma que novas

configurações de recursos e novas competências são geradas a partir da implantação da

estratégia que por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia.

20

A competência essencial de uma empresa sofre interferência da forma como

as pessoas atuam na organização. As competências essenciais são aquelas que oferecem reais

benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e atingem diferentes mercados (FLEURY,

2004). Na definição da estratégia competitiva, a empresa identifica suas competências

essenciais e competências organizacionais (competências necessárias para cada função).

Há a necessidade de desenvolver um modelo de gestão por competências

para organizar e conciliar as diferentes expectativas e necessidades pessoais de cada

funcionário ou colaborador, conforme sugerem Fleury (2004) e Gramigna (2002). Outro

autor, insere a teoria de que cada pessoa da organização deve ser o agente principal para gerir

sua carreira, e chama este modelo de sistema de administração de carreira (DUTRA, 2001,

p.510):

Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência do seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel das organizações, nesse sentido, é bem mais amplo [...].

Unindo estas teorias temos as organizações definindo as competências e

cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhado-as ao seu

negócio. E estes mesmos recursos humanos exercitando o planejamento e a autogestão,

reconhecendo seus potenciais, seus pontos fracos e capacitando-se para satisfazer as

demandas do mercado de trabalho.

1.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais

21

Atualmente, Chiavenato (2003, p.5) observa que os negócios e muitas

organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e

progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e competências humanas.

Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as organizações precisam se equipar com

talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.

Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, motivar

e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados

significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) é preciso que as estratégias da

empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos

seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da

empresa.

Segundo Chiavenato (2003, p.7)

[...] gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Com isso, entendemos que a gestão por competências é um programa que

visa às necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas podem agregar valor à

empresa.

As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as

necessidades do negócio igualmente mutáveis. Por isso, existe a necessidade de mapear e

identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização.

Nisembaum apud Hard (2005 p.46), de acordo com o quadro 02, classifica

as competências organizacionais em:

Quadro 02: Classificação das competências organizacionais

Competências Básicas Competências EssenciaisSão os pré-requisitos que a empresa precisa São aquelas que possui valor percebido pelo

22

ter para administrar com eficácia o negócio. Significam as condições necessárias, porém insuficientes, para que a organização atinja liderança e vantagem competitiva no mercado

cliente, não podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expansão da organização.

Fonte: Desenvolvido pelas autoras (2006)

As competências básicas garantem o suporte necessário à implementação

das competências organizacionais. De acordo com Hard apud Hamel & Prahalad (2005) as

competências básicas não possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem somente

vantagem rotineira à organização. Por outro lado, identificar as competências essenciais

permite direcionar o foco para os pontos fortes da organização, possibilitando a alavancagem

de novos negócios e contribuindo para o sucesso empresarial de longo prazo.

Cabe destaque à algumas empresas nacionais e multinacionais cuja as

competências tem valor percebido pelo cliente, contribui a diferenciação entre concorrentes e

aumenta a capacidade de expansão conforme demonstra o quadro 03:

Quadro 03 – Algumas empresas nacionais e multinacionais e suas competências.

EMPRESAS COMPETÊNCIASTicket Restaurante A gestão de relacionamento com o mercado;

TAM A gestão de serviço e sua capacidade de renovar-se e estabelecer alianças estratégicas;

FIAT Gestão da inovação, ou seja, a capacidade de antecipar as necessidades de mercado e inovar com produtos;

Sony A miniaturização, harmonizando múltiplas tecnologias;

AT & T A gestão em redes;

Apple A amistosidade com o usuário;

Matsushita A fabricação em grandes volumes, a Organização é notável na fabricação dos produtos;

Cânon A miniaturização e a mecatrônica. A Cânon sabe criar e fabricar bem pequenos dispositivos;

Honda A competência em motores. Os múltiplos negócios da organização dependem de sua competência em motores.

Fonte:Hard apud Fahey e Randall (2005)

23

Com isso, entendemos que as competências estão associadas à imagem da

empresa, ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, a empresa estará

desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.

1.3 O caráter dinâmico das competências

Quando se fala em competências, deve-se ter em mente que elas se dividem

em dois grupos dentro da Administração de Pessoas na empresa. O primeiro, sendo

competências básicas de cada individuo e o segundo, competências exigidas pelas empresas.

Esse ponto de vista nos levou a ver que as competências possuem um caráter dinâmico. Assim

vamos analisar cada um deles.

Segundo Chiavenato (2000, p. 520):

[...] competências básicas – na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas.

Ou seja, são as características que o individuo possui que forma seu caráter,

que define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em

outros serviços.

Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas, adquiridos

no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita de um

conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de exercer as tarefas

exigidas pela empresa.

Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que

mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto a

receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa deve descobrir quais são as

24

competências de seus funcionários, analisa-las e agregar novas competências que sejam a

chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista encontra-se o segundo grupo,

competências exigidas pela empresa, no se define em aproveitar as competências básicas de

cada funcionário e acrescentar competências que os levarão, de forma individual e especifica,

a produzirem melhor de acordo com suas habilidades.

Com isso, vimos a importância da gestão por competências, onde define-se

como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram maior

retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional para por fim

encontrar meios de crescimento e vantagens junto a concorrência.

Segundo Meister apud Chiavenato (2003, p. 6), as novas competências

pessoas exigidas pelas empresas são:

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e,

para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que

aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem

proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros

termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um

conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era

restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do

individuo esta cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e

colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual

cede ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração

paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a

25

produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por

si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam

analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e

esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira

constante e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como operar

máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar

textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase esta em usar o equipamento de

informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, alem

de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando

idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico esta a

serviço da equipe e não do individuo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita

ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em um

conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global,

mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização esta ampliando as

fronteiras do conhecimento das pessoas.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o

desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em

vez de programas externos de educação para executivos,as empresas estão

elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a

capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na

verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de

lideranças.

26

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e

mudam incessantemente,as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar

que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na

atividade atual, como nas futuras.

Com isso podemos definir que as competências possuem um caráter

dinâmico, onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais).

Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispõe a identificar

diferentes oportunidades estratégicas futuras. As competências organizacionais provêm da

necessidade de cada empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem

competitiva.

Para ser chave, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer

reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.

A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que

uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos

clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos em produtos e serviços.

1.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências

A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa

para designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de

27

competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do

indivíduo.

Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definição focada na

transformação de atitude social do indivíduo, em convivência com o trabalho e a organização

a qual está inserido. A competência, portanto, não se restringe a um acervo de conhecimentos

adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além

das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no trabalho, ser

responsável e ser reconhecido por suas atitudes.

No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído

com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis foi

a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model

for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”.

Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as

economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos

estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível dessas

transformações pode ser observada no redimensionamento do estado.

Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspiração na

prestação de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência

do estado, sua valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores produtivos

tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de

privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, o

Estado também discutisse suas atribuições no campo da regulamentação e monitoramento das

relações de trabalho.

28

Com todas essas transformações, as organizações empresariais foram

submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram

que passar por ajustes.

Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo

arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na qualidade e

produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do indivíduo e de sua

capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável e mecanismos

antecipatórios na gestão de recursos humanos.

Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) essas grandes

transformações vieram acompanhadas de impactos significativos na manutenção de empregos

formais. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego

no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998, aproximadamente um terço da

população ativa no mundo estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre devido a os

avanços tecnológicos e à tendência de polarização dos postos de trabalho restantes, divididos

entre empregos qualificados com alto grau de intelectualização e empregos precários e

parciais.

Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou

seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas

habilidades para a resolução de problemas.

É indiscutível que as atuais tendências forçam a uma modificação em

múltiplas direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências

organizacionais, de maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de

outro, a pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar

um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de competências

ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens.

29

II. MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS

Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por

Gramigna (2002) para definir uma proposta de gestão baseada em competências que oferecerá

subsídios para atender o alinhamento com a competência essencial da organização.

A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a

metáfora da “árvore das competências” apud Kellner. Neste modelo, consideram-se como três

componentes: as raízes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. Neste

entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue seu curso natural

e cresce saudável, gerando bons frutos. Assim seria o desenvolvimento de competências do

ser humano – comparado ao crescimento das árvores.

RAIZ = Atitudes: Na raiz estão os valores, crenças e princípios formados ao

longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as

metas e objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus valores e crenças são

manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz é

importante para o desenvolvimento de um projeto, suas atitudes conduzirão a um esforço

nesta direção. Esta atitude está relacionada ao querer “ser” e o “agir”.

30

TRONCO = Conhecimento: trata-se das informações que a pessoa utiliza

ao deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a

competência de forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e autonomia os

desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar

novas fontes de pesquisa são comportamentos que agregam novos conhecimentos.

COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma

pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com talento e

capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela

demonstração do que sabe fazer.

As competências que compõe o sistema devem ser conceituadas e

desdobradas com o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para

cada um deles indicadores de definição, como o exemplo abaixo:

Quadro 04: Desdobramento das competências em Conhecimento, Habilidades e Atitudes

Competência – Comunicação.

Conceito Conhecimentos Habilidades AtitudesCapacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como a habilidade de ouvir, processa e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência, usando feedback de forma adequada e facilitando interação entre as partes.

- Processo de Comunicação.- Língua Portuguesa.

É capaz de comunicar-se com argumentos e fatos coerentes; apresenta comunicação organizada; dá e recebe feedback de forma educada, prende a atenção das pessoas pela fala; usa tom de voz agradável.

- faz anotações enquanto ouve; mantém seu grupo atualizado informando novos fatos; busca informações quando tem dúvidas; demonstra atenção ao outro na postura corporal; reage naturalmente ao feedback; fornece e esclarece feedback quando solicitado.

Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).

As premissas básicas para estruturação do modelo de gestão por

competências resumem-se em:

- Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis

específicos;

31

- Entendimento de que cada posto de trabalho tem características

específicas e pode ser definido um perfil de competências para os

profissionais a ocupá-lo;

- Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais

são responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de

novas competências;

- Percepção de que sempre haverá demanda para desenvolver novas

competências e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento do

trabalho, amanhã poderá trazer novas exigências.

Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas até que

façam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos

organizacionais.

Para implantação da gestão por competências, o modelo da autora acima

citada propõe cinco blocos de intervenção, assim denominados: sensibilização, definição de

perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do

desempenho.

Estas etapas devem ser planejadas com antecedência e realizadas

sucessivamente conforme o gráfico 01:

Gráfico 01: Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências

Gestão do desempenho

Capacitação

Banco de talentos

Definição de perfis

Sensibilizaçãoo

32

Tem

po

Fonte: Scarsiotta, 2006, adaptado de Gramigna, (2002).

Bloco 1 – Sensibilização: Para que se atinja um sucesso no trabalho, é

crucial que as pessoas chave da organização estejam de fato comprometidas

e façam a adesão ao projeto. Para isso será necessária a sensibilização deste

público como estratégia inicial de ação.

Segundo Gramigna (2002, p. 22):

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer atenção da cúpula.

Bloco 2 – Definição dos Perfis: Este bloco consiste em definir as

competências essenciais e básicas necessárias as Unidades de Negócios (ou

postos e trabalho), delineando perfis. Este mapeamento e definição de perfis

de competências, pode utilizar-se das seguintes estratégias de ação: reuniões

orientadas por consultoria externa – realizada com gestores formadores de

opinião que exercem influência na empresa, reuniões orientadas para

consultoria interna – com a presença de diretores e pessoas chave e

workshops ministrados por consultoria externa ou interna onde serão

focados a parte conceitual e metodológica bem como o comprometimento e

a divisão de responsabilidades e papéis no processo.

Bloco 3 – Avaliação de Potencial e formação do banco de talentos: Este

bloco se utilizará de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação

de potenciais que resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos.

Para desenvolver a gestão de competências, é fundamental, segundo

Gramigna (2002), conhecer a força de trabalho que temos disponível na empresa,

identificando seus pontos de excelência e as dificuldades de cada colaborador. O banco de

talentos permite a empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas

decisões gerenciais como adotar medidas que favoreçam a motivação.

33

Bloco 4 – Capacitação: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento

dos colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente às

competências levantadas e versus as competências exigidas pelo cargo na

organização.

Bloco 5 – A gestão do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do

programa de competências, pois após mapear e definir perfis, verificar as

performances, montar o banco de identificação de talentos e os capacitar,

chega o momento de avaliar os resultados.

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas

nos perfis, agregando atitudes e comportamentos que só podem ser

observados no cotidiano do trabalho, por isso as unidades de medida devem

conter indicadores que facilitem a verificação.

Será apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de

competências, relativamente simples, descrito em Gramigna (2002) como reunião de

mapeamento, dentro de Ferramentas e Instrumentos para gestão por competências.

Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com

docentes em reuniões para o mapeamento de competências e definição dos perfis.

A autora sugere uma apresentação com os principais itens da gestão por

competências antes do início do mapeamento.

Roteiro da Reunião – participam gerentes e coordenadores, pessoas chave e

facilitador do processo.

Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja

impasse a consultoria fará intervenções clareando o modelo; a consultoria é a facilitadora do

processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito baixos ou muito altos; é

34

recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho para que o nível da exigência

esteja compatível com a realidade.

Sete passos para definição de perfis.

1 – Em subgrupos de no máximo sete pessoas, usar a técnica do

braimstorming, que é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a

criar o máximo de idéias no menor tempo possível, para definição de

competências essenciais do docente, usando as seguintes regras:

Todos devem contribuir;

Uma pessoa registra as idéias em flip shart;

Não é permitido criticar;

É permitido registrar idéias “malucas” ou a princípio estranhas;

O tempo de geração das idéias é de 10 minutos.

2 – Selecionar no máximo dez competências essenciais a partir da análise de

necessidade para a unidade de negócio.

3 – Verificar os conceitos: estão de acordo com o entendimento que as

pessoas têm da competência?

4 – Desdobrar cada competência, orientando-se pelos formulários que

indicam em linhas gerais o conteúdo de cada uma delas: atitudes, habilidades

e conhecimentos.

5 – Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de

negócios ou grupo de funções do perfil definido.

6 – Ponderar cada competência desdobrada, usando os indicadores de zero a

três.

7 – Preparar uma forma de apresentação para o restante dos subgrupos.

35

A definição das competências que vão compor o perfil do profissional é

realizada após a apresentação de todos os grupos, ou seja, representará o seu consenso.

Quadro 05: Formulário de Orientação para o desdobramento de competências:

Competências – conceitos e dados de observação.

Grupo de funções ou área:

Competência e conceito:

Atitudes esperadas:

Habilidades:

Conhecimentos:

Peso:

Fonte: Transcrito de Gramigna (2002, p. 113).

A proposta do autor tem como fundamento a definição de um contexto para

agregar facilidades ao processo de entendimento e desenvolvimento de competências

profissionais, evitando com tais disposições sedimentações nos entendimentos sobre o

desempenha da ferramenta organizacional.

2.1 Exemplos práticos de empresas que utilizam gestão baseada nas

competências

A praticidade exemplificada nas condições empresariais fundamenta-se no contexto das

necessidades de gerir competências. Nesse tópico a abordagem baseia-se na ação de mostrar

como a gestão por competência funciona na pratica em algumas empresas brasileiras, em

setores diversos. Baseado na autora Claudia Bittencourt (2004) citamos os exemplos abaixo:

36

A.) A empresa agroalimentar de atividades múltiplas

O grupo é composto por 23 empresas e atua em quatro setores: agroalimentar,

telecomunicações, setor de serviços (gráficas, jornal impresso, táxi aéreo, consórcio,

propaganda e publicidade e uma serie de outras empresas), e o setor lazer e entretenimento,

formado por complexo hoteleiro. São empresas em setores distintos e eu possuem na holding

uma área denominada talentos humanos,, responsável por emitir as políticas e diretrizes para

serem seguidas por todas as empresas, independentemente do ramo e atividade. Uma

particularidade da empresa é o fato de ter constituído uma universidade corporativa.

O modelo de gestão de competências dessa empresa identifica sete competências

essenciais, dentre as quais se destacam: visão e futuro, gestão de resultados, gestão de

mudanças, liderança educadora, inovação, foco do cliente e negociação. Essas competências

são dinâmicas, e já sofrera alterações de 1998, ano de implantação, ate hoje. A concepção

deste modelo baseou-se na visão da própria empresa e envolveu todos os executivos do grupo

na sua definição. O modelo integra as praticas de recursos humanos em sua totalidade, exceto

remuneração (esse é um ponto que ja esta sendo desenvolvido, mas ao foi implantado ainda).

As competências são avaliadas anualmente em um sistema informatizado.

B.) A empresa METAL

A Metal é uma empresa brasileira que atua no mercado desde 1900, comercializando

produtos e aço. Em 1996, iniciou-se seu processo de desenvolvimento de competências

gerenciais. No inicio de 1999, a empresa contou com o auxilio de uma consultoria para

implementar m software que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de

competências. A metal realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vários segmentos,

quando se desenha um perfil executivo.

37

Esse perfil foi traduzido em um questionário. Com base nesse instrumento, constituiu seu

instrumento construiu-o seu instrumento próprio que foi validado na aplicação para uma

amostra de 60 executivos, através de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil Metal são

os seguintes:

1. Competência técnica – refere-se ao domínio de processos e envolvem

capacidade e condução técnica do projeto, orientação para custo e resultado.

A avaliação dessa categoria observa os seguintes critérios: domínio técnico

dos processos: capacidade de inovar tecnologicamente; atitude e

benchmarking contínuo; capacidade e identificar e solucionar problemas e

orientação para custos e resultados.

2. Competências humanas – dizem respeito à capacidade de interagir com

pessoas e equipes, desenvolvimento emocional com seus processos e

projetos, liderança participativa, qualidade de relacionamento. Os critérios

de avaliação para essa categoria são: capacidade de liderar e participar de

equipes para o alcance das metas; capacidade de motivar e envolve;

qualidade de relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação

interna e externa; abertura para se adaptar a mudanças; pratica da

competência social; pratica do reforço positivo.

3. Competências conceituais - referem-se à visão do negocio e à inserção

de sua contribuição a partir dos seguintes elementos; visão do negocio como

um todo; capacidade de integrar sua parte para contribuir no negocio;

capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a condução do

38

negocio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do

negocio; distancia critica para avaliação dos dados de realidade; visão de

futuro.

2.2 Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e

competências

O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão

errada em relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos

produtivos onde as atividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da

empresa, através de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as

pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e criatividade e não somente

habilidades e capacidades físicas, manuais ou artesanais. Deve-se administrar com pessoas e

não administrar pessoas. Há um grande descompasso entre as atuais práticas de gestão e as

necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função

atribuída à equipe de RH.

Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão

empresarial.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de

transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos -

vêm mostrando sua fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e por

conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas

39

que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de

articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH.

As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno

e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas

e organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como uma

grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo eles as

competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização pode mudar

o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas competências para

melhor contribuírem para o objetivo final da empresa.

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o

relacionamento com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela

entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e

desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada

profissional e da empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das

medidas tomadas.

Chiavenato (2000, p.349) nos mostra que a empresa procura identificar

talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas

unidades de negócios, dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira

no crescimento da empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente

importante como chave integradora das praticas de RH.

Esse processo se torna uma “negociação”; no sentido de que, de um lado a

empresa oferece condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se

compromete a cumprir e atingir os objetivos e resultados da empresa.

40

Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito tem

para oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a formação de competências. Com

todos os seus métodos e estratégias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o

caminho para que encontre as melhores competências de seus parceiros e como aproveitá-las

para os objetivos finais da organização.

2.3 Competências Individuais

Identificamos em Gramigna (2002) e Fleury (2004) o reconhecimento de

que a competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os

melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.

Já a avaliação destas competências individuais na visão de Fleury (2004) é feita em relação ao

conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.

Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa

com competência vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um

prolongamento das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações

vão se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia a dia, já

que esta dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.

Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais em

setores específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme

Zarifian apud Fleury (2004, p. 29), a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação

do mundo do trabalho que são o foco principal da análise :

41

Âmbito de atuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências, não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];

Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante, situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do indivíduo.

Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a

realidade interna da organização, bem com seus valores e visão de atuação no mercado de

trabalho influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador,

contextualizadas em uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa.

Como já discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a

competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores econômicos a empresa

diante do mercado, pois segundo Fleury (2004) a competência individual encontra seus

limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou pela

profissão do indivíduo, numa época determinada.

As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes

desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam

comunicados e trocados, senão perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o

indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Por isso,

as competências sempre aparecem em sua descrição associadas a verbos como saber agir,

assumir responsabilidades, mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o ciclo

abaixo que figura os eixos da formação da competência individual de uma pessoa:

Le Boterf (1994) apud Fleury (2004, p. 29) apresenta competência como

resultado da união de três eixos:

1) a formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);

42

2) formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e

também não formal pode ser aproveitado) e

3) experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu

profissionalmente).

Atualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já identifica-

se um olhar sobre as atividades que as pessoas realizam não profissionalmente, mas que

podem oferecer experiência válida na vida profissional, como é o caso das ações em grupos

de trabalho social, filantrópicos e beneméritos.

De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que

fundamentam a aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas

teorias: a linha das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.

1) Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o

próprio nome já diz, pois ele é observável e mensurável; esta linha de

pensamento considera apenas os reflexos a estímulos do sistema

periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das

condições sócioculturais da vida dos sujeitos.

2) Já as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente,

explicam os fenômenos mais complexos, reconhecem a influência do

meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o

indivíduo está inserido.

2.4 Aprendizagem

43

Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competências pode

ocorrer em uma organização, é preciso falar da a aprendizagem individual e em equipes nas

empresas, que tem assumido um e espaço significativo para os gestores que se preocupam

com a formação sem serviço de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivíduos

aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um processo neural complexo que leva a

construção de memórias (FLEURY, 2004).

Fleury (2004) diz que a conjugação de situações de aprendizagem podem

transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este fenômeno

só acontece em um contexto educacional específico, pois a realização das competências não

agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização. E ele apresenta um quadro,

que facilita o entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de competências:

Quadro 06: Processo de Desenvolvimento de Competências

TipoFunção Como desenvolver

Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.Conhecimento sobre os procedimentos.

Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.

Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e profissional.Conhecimento Cognitivo. Saber como lidar com a

informação, saber como aprender.Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Fonte: Fleury (2004, p. 40).

A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três níveis:

do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de

emoções negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos;

do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para

entendê-la é preciso observar como o grupo aprende, como combina suas

crenças individuais e compartilhar os esquemas coletivos partilhados – isso

44

pode constituir indicadores para a ação e o desejo de pertencer a um grupo

pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem;

da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo,

institucionaliza-se e evidencia-se expressa na organização através da

estrutura, suas regras, procedimentos e elementos simbólicos – as

organizações devem desenvolver suas memórias para reter e recuperar estas

informações.

Reconhecido em Senge (2002) um dos maiores expoentes da aprendizagem

na organização. Ele defende que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre

si, e que quando absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ação,

construiremos as organizações que aprendem, nas quais:

[...] as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a viver juntas. (SENGE, 2002, p. 37).

Segundo ele, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão

aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de

aprender em todos os níveis da organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que

aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco “tecnologias componentes” como o

autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas é essencial para o

sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a

seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem organizacional constante,

que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gestão do

conhecimento:

Pensamento Sistêmico – existe uma conecção entre as pessoas, as empresas,

suas ações – estamos unidos por um fio invisível de ações inter-relacionadas,

45

que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma ação sobre as

outras. Este pensamento é segundo Senge (2002, p. 40) um quadro de

referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas

“[...]desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os

padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente”;

Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar

contínuamente nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de

desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, é o alicerce espiritual

para organização que aprende, segundo Senge (2002) a capacidade da

organização para o desenvolvimento da aprendizagem não deve ser maior

que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexão

entre a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito

interessante a ser profundamente analisado;

Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que

influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são

processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso comportamento.

Identificar estes modelos mentais é interessante porque fornece indicadores

do nosso próprio eu, das nossas imagens internas e nos força a analisá-las –

isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao

conhecimento do outro, refletimos, e nos expomos ao diálogo, indagação,

argumentação;

Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os

envolvidos na organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando

envolvimento e comprometimento de todos com a empresa, não porque são

obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo que defendem.

46

Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma

equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a

inteligência da equipe excede a inteligência dos seus membros, daí surge um

paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando estão em processo real de

aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos indivíduos mais

rapidamente do que em outra situação. Nesta disciplina inclui-se o diálogo

para que cada um descentralize o foco de suas idéias individuais para pensar

em conjunto., Segundo Senge (2002, p. 44):

A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é o ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.

A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a

necessidade de alinharmos as competências individuais de um colaborador às competências

essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organização é fundamental para

gerir adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando para o fato de que

não existirá um profissional “perfeito” à disposição no mercado para uma empresa, e sim

pessoas que apresentam determinadas competências que podem servir ao negócio da

organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo a

aprendizagem contínua para motivação e crescimento dos seus recursos humanos.

Neste sentido, a aprendizagem em uma organização envolve a elaboração de

mapas cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que está

acontecendo no ambiente externo e interno da organização, definindo novos comportamentos

que comprovem a efetividade do aprendizado.

47

III. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Tratada como um modelo de gestão dedicado a alavancar, multiplicar e

gerar riquezas a partir do capital intelectual e conhecimento da organização, Gestão do

Conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber

organizacional.

Segundo a autora:

As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos. Essas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de esse conhecimento ser recuperado pelos membros da organização” (FLEURY, 2004., p. 41).

Na perspectiva da autora, a gestão do conhecimento está imbricada nos

processos de aprendizagem nas organizações obedecendo a conjugação dos três processos:

a) – Aquisição do conhecimento – junto ao desenvolvimento de

competências pode ocorrer por processos proativos que é a experimentação e

inovação, gerando novos conhecimentos e metodologias, produtos e serviços

com base em situações diferenciadas, geralmente usada em oportunidades de

expandir horizontes e por processos reativos onde destacam-se a resolução

sistemática de problemas (com o uso dos programas de qualidade, é feita

com métodos, informações para a tomada de decisões e ferramentas

estatísticas para proceder interferências), experiências realizadas por outros

48

(onde a observação da experiência de uma empresa é usada para

aprendizagem organizacional de outra) e a contratação de pessoas (pessoas

novas que agregam novos conhecimentos, trazendo novas aprendizagens).

b) Disseminação do Conhecimento – pode ocorrer por processos diversos

como a comunicação e circulação de conhecimentos (idéias novas circulando

na organização tem maior impacto ao serem compartilhadas por todos),

treinamento (forma mais comum de pensar a aprendizagem e trabalhar novos

conhecimentos), rotação de pessoas (mover as pessoas em diferentes áreas e

setores de forma a fazê-las vivenciar novas situações de trabalho e

compreender a contribuição de todos para empresa) e trabalho em equipes

diversas (processo de interação entre pessoas de diferentes culturas gerando

possibilidade de novas idéias, propostas e soluções para problemas).

c) Construção da Memória Organizacional – processo de historiar a

organização, armazenando dados e informações, que podem ser recuperadas

para auxiliar a tomada de decisões presentes – tanto as experiências positivas

como as malsucedidas tem seu valor neste processo, as informações são

estocadas, as experiências passadas e devem se de fácil acesso e

disponibilidade às pessoas.

Com a adoção desta sistemática uma organização reforça o posicionamento

de existir independente deste ou aquele indivíduo e preserva suas informações quando alguns

profissionais importantes deixam de fazer parte da empresa.

Duguid apud Fleury (2004) finaliza dizendo que um processo bem

interessante de construção e disponibilização do conhecimento tem sido explorado – chama-se

comunidades de prática. Nela os grupos se formam em torno de um interesse profissional,

ligados pela necessidade de compartilhar experiências e desenvolver um conhecimento

49

coletivo, assim desenvolvem um olhar sobre o mundo e o próprio trabalho, formando

julgamentos para tomar decisões razoáveis a cada situação que surge – esta nova dinâmica

pode colaborar para a elaboração das competências organizacionais necessárias a uma mesma

empresa.

3.1 Remuneração por competência

A remuneração por competência é conhecida também como: remuneração

por habilidades ou por qualificação profissional. Segundo Chiavenato (1999, p.159) a

remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de

informação e o nível de capacitação de cada funcionário. Com isso, o foco principal passa a

ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as

exigências do cargo, e sim com as qualificações de quem desempenha as tarefas.

Quadro 07: Diferenças entre remuneração tradicional e por competência.

Remuneração Tradicional Remuneração por CompetênciaPagamento do salário previamente estabelecido para o cargo

Pagamento mensal ou anual, varia de acordo com a avaliação do desempenho

O salário é fixo O salário não é fixoA avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa

A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa

Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré-negociadas

Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado

Não motiva nem estimula envolvimento com negócio da empresa

Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa

Fonte: Chiavenato (1999, p.260)

Chiavenato (1999) observa que as empresas entendem como competência

vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e

conhecimento.

50

Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo

cargo poderão receber salários diferentes de acordo com a competência de cada um. Esse

sistema de remuneração é feito de acordo com a competência pessoal.

De acordo com Chiavenato (1999) são necessários três passos para se

utilizar a remuneração por competências: o primeiro passo é uma conversa entre o gerente e

cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos

fortes e fracos individuais. O objetivo desse primeiro passo é localizar os pontos fracos. O

segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve

necessariamente completar o processo. O terceiro passo é a remuneração personalizada, que

nada mais é do que a remuneração focalizada na pessoa e não no cargo.

Quadro 08: Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competência

Vantagens DesvantagensFacilita a identificação dos pontos fortes e pontos fracos de cada funcionário

Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros

O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e os objetivos bem definidos

A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação

Os funcionários sentem-se mais motivados A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar

Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa

Pode gerar angústia e ansiedade

Fonte: Chiavenato (1999 p.261)

A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar os

empregados com habilitações diversas. Atualmente as empresas exigem mais autonomia e

responsabilidade das pessoas, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas

com habilitações desiguais acabam ficando no mesmo nível hierárquico. Na verdade, esse tipo

de remuneração é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de

cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na

condução dos negócios da empresa.

51

3.2 Grid gerencial e as competências

Ao longo do tempo a administração tem sofrido mudanças, portanto as

empresas para adequar-se a essa nova situação e ainda alcançar, deve estar inserida nesses

novos conceitos e modalidades de gestão visando assim um melhor rendimento e

aproveitamento.

Dentre essas mudanças, um novo estilo gerencial vem sendo utilizado como

referencial. Esse referencial é o Grid Gerencial desenvolvido por Blake e Mouton (1987) que

nos permite esclarecer as premissas que os gerentes utilizam ao competirem ou cooperarem

uns com os outros, pois segundo “a gerência eficiente é o segredo para uma produção eficaz”.

Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência de competências

básicas que segundo Chiavenatto (2000) “[...] são aquelas características pessoais essenciais

para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor

continua dizendo que “[...] todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências

básicas para desenvolver suas atividades na empresa.

Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de

competências básicas que são pertinentes.

3.3 Modelo do grid gerencial

Vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança são representados

visualmente no Grid. A análise feita, baseando-se nessas condições, apresenta duas visões de

preocupação sendo uma para produção (obtenção de resultados) e outra para pessoas

(relacionamento – subordinados e colegas).

52

A preocupação com as pessoas enfoca a execução do trabalho pelo

subordinado, estima do subordinado, condições de trabalho, estrutura salarial, segurança,

vantagens adicionais. Isto são maneiras de demonstrar a preocupação com as pessoas.

No quadro 09, podemos observar essas preocupações inter-relacionadas.

Apresentam-se por duas escalas de 9 pontos. Sua representação é preocupação mínima nº 1,

preocupação média nº 5 e orientação máxima nº 9. Os outros algarismos mostram graus

intermediários de preocupação.

Em cada eixo encontramos uma escala de nove pontos que indica o grau de

interesse em cada dimensão.

O interesse pela produção pode ser visto no eixo horizontal, já o interesse

pelas pessoas no eixo vertical. Dessa forma há 81 possíveis combinações nessa preocupação

para produção e pessoas, porém o Grid determina a identidade de apenas cinco estilos

essenciais distribuídos em um plano cartesiano de acordo com o quadro:

Quadro 09: O Grid Gerencial

Alto

9

8

7

6

5

4

3

2

53

Alto 1,9Gerência de Clube CampestreA atenção cuidadosa às necessidades

das pessoas visando a um

relacionamento satisfatório conduz a

um ambiente organizacional e a um

ritmo de trabalho cordiais e

9,9Gerência de Equipe

A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas: a interdependência por meio de um

“interesse comum” na finalidade da organização conduz a um

relacionamento confiante e respeitoso.

1,1Gerência Empobrecida

O uso do menor esforço possível na

realização do trabalho é o bastante

para manter a participação organizacional.

9,1Autoridade/Obediência

A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no

sentido de que os elementos

humanos interfiram o menos

5,5Gerência do Homem Organizacional

O desempenho adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a

necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.

Preocupação Com Pessoas

1

Baixo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo Alto

Preocupação com a produçãoFonte: Blake, Robert R. & Mouton, (1989).

A maneira como estas duas preocupações são expressas por um líder define

seu uso da autoridade.

Com essas combinações podemos visualizar líderes somente preocupados

com o trabalho como aqueles que se preocupam muito com as pessoas. Desta ampla

possibilidades de preocupações, são cinco que apresentam diferenças significativas na atuação

e nos resultados característicos que são identificados como estilos básicos:

9.1 – É a combinação de preocupação máxima com a produção (9) e

mínima com as pessoas (1). Assim, a conduta do gerente baseia-se

na maximização da produção pelo exercício do poder e da

autoridade, e consegue controlar as pessoas dizendo o que devem

fazer e como. Sua meta é vencer.

1.9 – Nesta preocupação encontramos as pessoas em alta (9) e a

produção em baixa (1). A atenção primária concentra-se na

harmonia entre colegas e subordinados, mesmo à custa de resultados.

O gerente deste estilo busca aprovação de todos estando atento à

sentimentos e mostrando-se atencioso, gentil e bondoso.

1.1 – Essa orientação associa preocupação mínima para pessoas e

produção. Este tipo de gerente realiza apenas o mínimo exigido para

sua permanência na organização. Mostra-se indiferente, espera

pouco e oferece pouco.

5.5 – É um estilo central, “meio-termo”. Preocupação mediana entre

produção e pessoas. O gerente busca um desempenho satisfatório da

54

organização através de um equilíbrio entre as metas da produção e a

conservação do moral das pessoas. De acordo com Trevizan (1993) a

motivação positiva da gerência do homem organizacional 5.5 é

participar, causar boa impressão, obter aceitação de seu grupo, ser

associável, angariar um extenso círculo de relacionamentos,

demonstrar status. Por outro lado, o seu grande receio é não ser

aceito pelo grupo, sentir-se impopular e isolado.

9.9 – Este estilo integra as preocupações com a produção e as

pessoas. É uma abordagem de equipe, centrada nas metas, que

procura obter resultados por meio da participação, envolvimento,

empenho e soluções de conflitos. Este tipo de gerente fundamenta-se

nas necessidades organizacionais de produção e nas necessidades

que as pessoas têm de experiências plenas e compensadoras no

trabalho. Busca participação ativa e a integração das pessoas através

de abertura, espontaneidade e responsabilidade compartilhada na

consecução de metas claras e desafiadoras.

Através do Grid Gerencial, pudemos perceber que há cinco diferentes estilos

de gerentes. Para cada estilo predomina uma preocupação ou mais.

Para Trevizan (1993, p. 64) “a eficácia da liderança depende da utilização de

um estilo comportamental conveniente aos quesitos do ambiente, por parte do líder, em

conseqüência, é indispensável que ele diagnostique seu ambiente de atuação”.

Ele nos mostra o quão é importante o líder ser familiarizado com o ambiente

para que o trabalho possa ser feito com eficácia.

55

IV. METODOLOGIA

A metodologia adotada neste trabalho, com base nas considerações de Gil

(1999), classificam o presente trabalho como estudo de caso exploratório.

A pesquisa é exploratória por envolver levantamento a campo e entrevistas

com pessoas que vivenciaram o problema pesquisado, permitindo aos pesquisadores uma

familiarização com a realidade estudada.

4.1 Tipo de pesquisa

O tipo de pesquisa aplicada foi um estudo de caso exploratório, visando um

caso qualitativo com situações estatísticas de modo a responder os objetivos do trabalho.

A pesquisa deve partir de uma dúvida ou problema e, com uso de métodos

científicos, buscar uma resposta ou solução (GIL, 1999).

Foram realizadas entrevistas com roteiros pré-determinados para facilitar o

entendimento aos entrevistados. O autor ainda complementa a respeito da pesquisa descritiva

usada em conjunto com a exploração de informações, salienta a importância dessa

combinação para poder seguir a atualização continuada dos dados.

56

4.2 População de amostra

A idéia básica de amostragem, segundo (COOPER e SCHIDLER 2003, pg.

150): “[...] ao solucionar alguns elementos em uma população, podemos tirar conclusões

sobre toda a população. Com um percentual de acerto bem próximo da realidade”.

A população dessa pesquisa é composta por funcionários de uma empresa

de calçados de médio porte da cidade de Birigui. A escolha dessa população, além de ser por

conveniência é justificada devido à importância que representam no contexto da pesquisa,

visto que os entrevistados, de forma específica, foram escolhidos com base nas esferas:

Estratégica; Tática e Operacional, de modo a visualizar as questões levantadas pela pesquisa.

Esferas Numero de Entrevistados

Masculino Feminino

Estratégica (Diretoria) 1 1 -Tática (Gerência) 3 - 3Operacional 18 3 15

57

V. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Na busca de subsídios de parâmetros significativos para nosso projeto,

houve a necessidade de analisar e estudar a estrutura voltada a fabricação de calçados e sua

administração.

O presente trabalho foi baseado na Indústria de Calçados Infantis da cidade

de Birigüi, empresa do ramo calçadista.

5.1 Características da empresa de calçados

Trata-se de uma indústria de calçados da cidade de Birigui, interior do estado de

São Paulo, cidade que é hoje o maior pólo calçadista infantil da América Latina. Ela surgiu

porque o seu fundador, era sócio de uma outra empresa de calçados e resolveu montar a sua

própria empresa com seus filhos, que se tornaram seus sócios.

58

Fundada em maio de 1983, a empresa direcionou seu trabalho na busca de um

crescimento físico e comercial, facilitando assim o atendimento aos seus clientes e

fornecedores.

Com cerca de 2.500 pares de calçados fabricados por dia, a empresa é

caracterizada principalmente pela fabricação de calçados para o público infantil e infanto-

juvenil masculino e feminino, com maior ênfase no masculino. A empresa se destaca pela

ampla diversidade de modelos e materiais, seja couro ou sintético.

Hoje, a ela é considerada uma empresa de médio porte, com aproximadamente

180 funcionários, e já atua há mais de 20 anos no mercado. Esse trabalho desenvolvido pela

empresa serve para demonstrar o comprometimento com sua equipe e a qualidade dos

produtos, para que as exigências dos consumidores sejam atendidas.

A empresa conta com equipamentos atualizados e profissionais qualificados para

atender o mercado interno e externo com eficácia. A empresa sempre buscou inovar a cada

temporada, atenta aos caminhos da moda, criando e adaptando tendências, aplicando alta

qualidade em todos os detalhes.

As perspectivas da empresa são as melhores possíveis, pois elas visam preços

competitivos, utiliza materiais de boa qualidade visando custo benefício.

O design e estilo dos calçados são exaustivamente planejados e elaborados com

criatividade e bom gosto, sempre atentos às tendências mundiais. Seja no Brasil, ou até

mesmo no exterior, seus profissionais estudam, pesquisam e observam o estilo e a preferência

popular, desenvolvendo belos calçados, adequados a quase todas as culturas.

A indústria conta com representantes em todo o país e também fora dele. Hoje, a

empresa exporta principalmente para o Mercosul, Costa Rica, países árabes e alguns países da

Europa como Portugal e Itália. E a receptividade internacional aumenta a cada feira, a cada

dia.

59

Há aproximadamente 10 anos, a empresa expõe seus calçados em dois eventos

considerados os mais importantes eventos no setor calçadista do país; a Francal ( feira de

calçados realizada em Franca/SP, anualmente no mês de julho); e a Couro Moda (feira de

calçados realizada em São Paulo, anualmente no mês de janeiro). Além disso a empresa visita

feiras de máquinas, equipamentos e componentes para calçados como a Fimec (realizada em

Novoamburgo/RS, anualmente no mês de abril) e a Lineapelle (considerada uma das maiores

feiras de componentes para calçados do mundo, realizada em Bolonha na Itália) em busca de

novas tecnologias para a empresa.

No decorrer da sua história, a empresa mudou 2(duas) vezes o seu logotipo.

A primeira vez isso aconteceu por que uma outra empresa de São Paulo usava um logotipo

muito parecido, e fez a empresa trocar o seu; na segunda vez foi por decisão da própria

empresa que por influencia dos seus clientes e representantes resolveu mudar para um

logotipo de fácil identificação e memorização. As principais mudanças que ocorreram na

indústria foram: o seu crescimento como empresa; e seu crescimento tecnológico; o aumento

de funcionários no decorrer desses vinte anos; e as mudanças no seu logotipo e nas

embalagens que com o tempo foram ficando mais modernas.

5.2 Análise dos questionários

Os questionários são apresentados em duas partes: sendo que a primeira é

divida em dois questionários ambos com dez questões abertas, um direcionado aos cargos de

diretoria e outro para a gerência. A Segunda parte é composta por um questionário com onze

60

questões abertas direcionadas ao setor operacional.

5.3 Análise das questões

A partir de roteiros pré-estabelecido para as entrevistas, que envolveram

profissionais divididos entre as gestões:

A- ESTRATÉGICAS

B- TÁTICAS

C- OPERACIONAIS

Foi possível estabelecer parâmetros comparativos entre as questões

inerentes aos questionamentos levantados pela funcionalidade da competência no ambiente

organizacional.

A- Roteiro de entrevista para os cargos de diretoria (ESTRATÉGICOS)

1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem?

O que é produzido?

O processo produtivo da empresa funciona da seguinte forma e nesta ordem: criação do

modelo, amostra, vendedor, vendas, relatórios, almoxerifado (separação da matéria

prima), corte, aviamento (preparação), pesponto, montagem, expedição. Existem 7 linhas

e a empresa produz Calçados Infanto Juvenil.

2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?

A empresa produz em média 2.500 pares por dia. O que influencia são as vendas, a época

do ano e a produção dos calçados para exportação.

3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?

Não existe nenhum programa de treinamento.

61

4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a mão-

de-obra? Por quê?

A empresa sempre busca contratar pessoas boas, competentes para o cargo que irá ocupar.

Segundo o respondente, nem sempre é possível contratar pessoas 100% competentes e

qualificadas, pois existem poucas pessoas com essas qualidades disponíveis no mercado.

5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?

São valorizadas aquelas pessoas que são prestativas, caprichosas, aquelas que não se

importam de trabalhar fora de hora, e também as que se preocupam com a empresa. Isso é

identificado através de um período de experiência no qual é observado o comportamento

do funcionário.

6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de

qualificação? Quantos foram desligados?

Inicialmente é verificado se a pessoa tem o nome limpo na praça, se é uma pessoa que não

falte, e que não de problema para a empresa. As exigências evoluíram através de uma

supervisão. Segundo o respondente, são desligados 30% dos funcionários por ano.

7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também

tiveram acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?

Existem mulheres trabalhando nas linhas de produção da empresa. São poucas são

promovidas, mas isso só depende delas. Elas exercem trabalhos semelhantes aos dos

homens.

8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente

com essas contratações?

De acordo com o respondente as novas contratações dependem da produção. Segundo ele,

se são abertas 100 vagas durante o ano, serão fechadas 100 vagas também. Às vezes nem

sempre os que entram são os que saem. Alguns deles ficam e um funcionário antigo que

não está mais sendo tão produtivo para a empresa sai no seu lugar.

9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha

ocorrido, diferente de outras empresas?

62

Segundo o respondente, a empresa está sempre inovando em termos de tecnologia.

10) Quem foi promovido e quais os critérios?

O respondente deu o exemplo da gerente de produção que começou na empresa como

coladeira e hoje é gerente. A promoção depende somente do interesse do funcionário.

B- Roteiro de entrevistas para os cargos de gerência (TÁTICO)

1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem?

O que é produzido?

Nesta questão todos os respondentes disseram basicamente as mesmas coisas. O processo

produtivo funciona nesta ordem: almoxerifado, corte, aviamento, pesponto, montagem,

expedição. Existem 7 linhas de calçados e são produzidos na empresa Calçados Infanto

Juvenil

2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?

De acordo com os respondentes, a empresa produz de 1.500 a 2.000 pares por dia. O que

influencia no número de pares produzido por dia é a época do ano. Uma das respondentes

disse ainda que quando a empresa produz calçados para serem exportados e esses modelos

são diferentes dos modelos da empresa, a produção cai para aproximadamente 900 pares

por dia.

3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?

Não existe nenhum programa de treinamento dentro da empresa, às vezes os funcionários

fazem cursos fora. Uma das respondentes comentou que a empresa tem um acordo com o

SENAI no qual ela deve empregar uma pessoa por meio período para que ela possa

aprender. È o chamado aprendiz.

4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a

mão-de-obra? Por quê?

63

Todas as respondentes concordaram que a empresa se fundamenta na lógica da

competência profissional para gerir mão-de-obra sim. Disseram ainda que quanto mais

competente, mais prestativo será o funcionário, além disso, a pessoa que tem prática na

função que deseja ocupar, terá melhor rendimento dentro da empresa.

5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?

Disciplina, colaboração, assiduidade, ser uma pessoa prestativa e “ter jogo de cintura”.

Isso é identificado através de um período de experiência de 3 meses.

6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de

qualificação? Quantos foram desligados?

O perfil contemplado inicialmente são pessoas com agilidade, qualidade, dispostas para

enfrentar desafios e que consiga superar as expectativas na função que ela foi escalada. As

exigências de qualificação evoluíram através da supervisão. Em média são desligados

30% ao ano.

7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também

tiveram acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?

Segundo as respondentes, existem muitas mulheres trabalhando na empresa nas linhas de

produção. Algumas delas tiveram acesso a promoção. De acordo com todas as

respondentes, não só para as mulheres, mas também para os homens essa promoção

depende da vontade dos próprios funcionários, depende do interesse e da vontade deles.

Dentro da empresa, as mulheres não exercem trabalho diferente dos homens.

8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente

com essas contratações?

De acordo com as respondentes, as vagas a serem abertas durante o ano depende muito da

época e também da economia. Geralmente de 100% que são contratados, 80% são

desligados.

9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha

ocorrido, diferente de outras empresas?

A empresa está sempre melhorando em termos de tecnologia. Tudo que lança no mercado,

a empresa procura adquirir.

10) Quem foi promovido e quais os critérios?

64

Duas das três respondentes que entrevistamos, foram promovidas. Uma delas começou

como coladeira de peça como aprendiz e agora é supervisora de pesponto. Segundo as

respondentes, a promoção depende do funcionário, do interesse deles em querer ocupar

outra função.

C- Roteiro de pesquisa para o setor operacional (OPERACIONAL)

IDADE E SEXO DOS FUNCIONÁRIOSIdade dos funcionários

5

4

6

4

0

1

2

3

4

5

6

7

de 17 a 20 de 21a 30 de 31 a 40 de 41 a 50

Idade

Sexo dos funcionários15

3

02468

10121416

Feminino Masculino

sexo

1 – Quando ingressou na empresa, qual era sua idade?

65

Idade quando entrou na empresa

6

7

3

2

0

12

3

4

56

7

8

de 14 a 20 de 21a 30 de 31 a 40 de 41 a 44

Idade

2 – Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?

Estado Civil

3

15

0

2

4

6

8

10

12

14

16

sim não

3 – Qual era sua formação na ocasião?

Nível de escolaridade quando entrou na empresa

4

23

7

2

012345678

EnsinoFundamentalIncompleto

EnsinoFundamental

Completo

Ensino MédioIncompleto

Ensino MédioCompleto

EnsinoSuperior

Incompleto

4 – Você ingressou para atuar em qual cargo? Já foi promovido?

66

Promoção

5

13

0

2

4

6

8

10

12

14

Sim Não

Dentre os entrevistados, 13 respondentes disseram que ainda não foram promovidos, sendo

que apenas 5 já tiveram promoção. Um dos respondentes nos disse que teve que trabalhar

muito além dos serviços a que lhe eram destinados e fazer hora extra para ser promovido.

5 – Quais foram suas experiências profissionais anteriores?

Experiência anteriores

2

15

1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1º emprego Fábrica de calçados Outros

6 – Quais eram suas expectativas? Elas foram atendidas? Por quê?

67

Expectativas

10

8

0

2

4

6

8

10

12

Atendidas Não atendidas

A maioria dos respondentes disse que as expectativas de quando entraram na empresa era de

ganhar um bom salário, crescimento profissional, pela boa impressão das empresa. Pudemos

perceber que as expectativas foram atendidas em boa parte dos entrevistados.

7 – Você conhece o sistema de promoção da empresa? O que acha? Tem expectativa de promoção?

Conhecimento do sistema de promoção

3

15

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Conhece Não conhece

Expectativa de promoção

8

10

0

2

4

6

8

10

12

Sim Não

68

A grande maioria dos entrevistados não conhece o sistema de promoção da empresa, pois

dizem que ela não fornece informações sobre esse assunto. Ainda neste mesmo assunto, uma

parte deles não tem nenhuma expectativa de promoção.

8 – Você sente-se reconhecido na organização?

Reconhecimento na organização

11

7

0

2

4

6

8

10

12

Sim Não

Pudemos perceber que uma boa parte dos funcionários sentem-se reconhecidos na

organização, porém pelo próprio setor e não pela diretoria.

9 – Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?

Fator de contribuição para ingresso na empresa

16

2

0

5

10

15

20

Sim Não

69

Fator especial

10

5

3

0

2

4

6

8

10

12

Indicação competência outros

Alguns entrevistados nos disseram que entraram na empresa por indicação e em sua maioria

por pessoas que já trabalhavam lá.

10 – Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?

Conhecimento para ocupar outra posição

16

2

0

5

10

15

20

Sim Não

Uma grande parte dos respondentes nos disseram que têm capacidade para ocupar outras

posições, mas não almejam um cargo melhor ou não querem mudar de cargo.

Surpreendentemente algumas pessoas nos responderam que até teriam conhecimento para

mudar de cargo, mas não queriam por falta de capacidade psicológica.

70

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Bem antes das transformações no ambiente organizacional, a administração

de recursos humanos já tratava do assunto com foco especifico para as pessoas dentro das

organizações.

O conceito de competência vem desde 1982 sendo caracterizado por vários

autores como aspectos pessoais, características, conjunto de conhecimentos e habilidades.

Neste trabalho de conclusão de curso, buscamos através de uma pesquisa de grande

importância a interligação destes autores como que acontece e é interpretado em uma fabrica

de calcados em Birigui. Mais precisamente buscamos analisar como vários departamentos da

empresa se deparam com este termo.

Ao analisarmos os diferentes setores de uma empresa de calçados, foi

possível perceber que a falta de comunicação entre diretoria/ gerência e produção é a grande

causadora da frustração na perspectiva de crescimento dos funcionários.

71

A interpretação de competência é diferentemente vista entre dois níveis da

empresa a diretoria/ gerência e a produção, o que provoca uma discordância no processo de

promoção dos funcionários e na própria interpretação de competências para tal situação.

Pudemos perceber ainda que o setor de produção sente falta de investimento

para aperfeiçoamento e desenvolvimento das atividades.

Isto nos é identificado através do contexto teórico que desenvolvemos no

qual a necessidade de investir no desenvolvimento das pessoas é fato, porque são elas que

constituem a organização.

Deste modo, os conceitos que os autores nos passaram nos levaram a

percepção de que as empresas são constituídas por pessoas e não por recursos, o que demanda

especial atenção no que concerne a capacidade de contribuição com as competências

necessárias para o alcance dos objetivos.

A partir dos resultados alcançados em nossa pesquisa, sugerimos como

forma de complementação futura para o assunto competência agregar as questões sobre

habilidades, liderança organiza e comunicação organizacional.

72

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman – Artmed Editora S.A., 2004.

BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. São Paulo Editora Pioneira, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000

CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2000

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999

FLEURY,A.,FLEURY,M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da industria brasileira.São Paulo: Atlas,2004.

FLEURY, Maria T. Leme; OLIVEIRA JR, Moacir.M. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas,2002.

73

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Gestão por competência. Empresas e Tendências, São Paulo, v.6, n.50, p.20-23, jun.2002.

SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2000.

FLEURY,A.,FLEURY,M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da industria brasileira.São Paulo: Atlas,2004.

FLEURY, Maria T. Leme; OLIVEIRA JR, Moacir.M. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas,2002.

REFERENCIAL DA INTERNET

<http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6277> Acesso em 26 mai. 2006.

<http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_classificando.doc> Acesso em 26

mai. 2006.

<http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6277> Acesso em 26 mai. 2006.

74

APÊNDICES

APÊNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO

Idade: Sexo: Função:

1) Quando você ingressou na empresa, qual era sua idade?

2) Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?

3) Qual era sua formação na ocasião?

4) Você ingressou para atuar em qual cargo? Já foi promovido?

5) Quais foram suas experiências profissionais anteriores?

75

6) Quais eram suas expectativas? Elas foram atendidas? Por quê?

7) Você conhece o sistema de promoção da empresa? O que acha? Tem expectativa de

promoção?

8) Você sente-se reconhecido na organização?

9) Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?

10) Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?

11) Qual a sugestão que você faria para a empresa?

APÊNDICE B

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS CARGOS DE GERENTE E DIRETORIA

Idade: Sexo: Cargo:

1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem? O que

é produzido?

2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?

3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?

4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a mão-de-

obra? Por quê?

5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?

76

6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de

qualificação? Quantos foram desligados?

7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também tiveram

acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?

8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente com

essas contratações?

9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha ocorrido,

diferente de outras empresas?

10) Quem foi promovido e quais os critérios?

77