Conceitos Básicos de Gestão da Produção

Universidade Federal da Bahia

Escola Politécnica

Departamento de Construção e Estruturas

Especialização em Gerenciamento de Obras

da Produção

Prof. Dayana Bastos Costa

Conteúdo

� Contexto da gestão da produção na construção

� Evolução histórica da gestão da produçãoEvolução histórica da gestão da produção

� Conceitos básicos de gestão da produção

A CONSTRUÇÃO CIVILA CONSTRUÇÃO CIVIL

12 3

25%

CONTRAVERGA

Produtividade da Construção comparada com outras indústrias (EUA)

Produtividade Industrial (EUA)

160%

180%

200%

Índice de Produtividade

Outras

Indústrias

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

1960 1970 1980 1990 2000

Índice de Produtividade

Indústrias

(inclui

Construção)

Indústria da

Construção

(Teicholz, 2000)

Contexto da Construção Civil

� Excesso de Perdas (entulho e incorporada)

� Baixa produtividade

� Alto índice de retrabalho� Alto índice de retrabalho

� Qualificação da mão de obra ineficiente

� Distância em relação a outros setores tem aumentado

� Pouco aprendizado com o sucesso de outras indústrias

Taylorismo

� Contraposição à produção artesanal: “Administração Científica”

� Partiu da idéia de que a formação profissional informal leva à profissional informal leva à deterioração de métodos

� Transferência à gerência da concepção do trabalho - pressupõe a existência de “The one best way” - “uma única melhor maneira”

Taylorismo: etapas de implantação

1. Identificação da melhor maneira de execução, através de estudo de tempos e movimentos.

2. Planejamento da execução e prescrição das 2. Planejamento da execução e prescrição das atividades

3. Controle do trabalho pela gerência

Estudos de Gilbreth: reduziu-se o número de movimentos na execução da alvenaria de 18 para 5

Taylorismo: princípios

� Padronização

� Especialização:

� Diferentes operações� Diferentes operações

� Funções gerenciais x operacionais

� Reducionismo: quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a gestão

� Fragmentação

Taylorismo: estrutura funcional

Chefe 1

Chefe 2.3Chefe 2.1

Etc.

Chefe 2.2

Fordismo: elementos fundamentais

�� IntercambiabilidadeIntercambiabilidade

�� SimplificaçãoSimplificação das das tarefastarefas

Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho

VER FILMEVER FILME

�� Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho

�� Máquina impõe o ritmo da produçãoMáquina impõe o ritmo da produção

�� Divisão exacerbada do trabalho Divisão exacerbada do trabalho

�� Intensificação da desqualificaçãoIntensificação da desqualificação

�� ControleControle centralizadocentralizado

Produção Enxuta (Lean Production)

� Originou-se no Japão nos anos 50, principalmente na indústria automotiva

� Total Quality Management e Just in time

� Aplicação mais importante: Sistema Toyota de ProduçãoProdução

� Impacto do livro “A máquina que mudou o mundo” de J. Womack

� Diferentes nomes: produção enxuta, world class

manufacturing, produção sem perdas, toyotismo...

� Eficiência x Flexibilidade

Systema Toyota de Produção

(Lean Enterprise Institute, 2003)

Conceitos, princípios e ferramentas Just in time

� Redução ou eliminação dos estoques

� Redução ou eliminação dos estoques

� Produção “puxada”, a partir de demanda do mercado

Just in time

do mercado

� Redução do tempo de ciclo

� Redução do tamanho dos lotes

Cliente

Just in time: pré-requisitos para a implantação

� Força de trabalho flexível

� Controle descentralizado: divisão da produção em mini-empresas

� Redução de tempo de set up (preparação do sistema)

� Ênfase na manutenção preventiva

� Redefinição de layout

� Melhoria contínua

� Cooperação com fornecedores

Muda - Desperdício

� …”“tudo” (atividade ou não atividade que gera custos, porém nao adiciona valor ao produto / serviço.”

� Trabalho é constituído por três elementos:

� Trabalho efetivo – mudança física + valor

� Trabalho adicional – suporte

� Perda – gera custos, nao adiciona valor

(Antunes Junior, 1995)

� Absorve recursos, mas não cria valor…

� Erros

� Produçao de itens indesejados

Muda - Desperdício

� Acúmulo de estoques

� Espera

� Bens e serviços que nao atendedam as necessidades dos clientes

Valor

� Produto / serviço entregue…

� Sem erros

� No menor tempo possível = somente o tempo necessárionecessário

� Com menos “toques”

� De forma qie o processo empregado seja visível

� Com baixo custo

� Com previsibilidade

Processo de produçãoMatérias primas Produtos

O modelo convencional de produção

Sub Processo A Sub Processo B

(Isatto et al., 2001)

O modelo convencional de produção

Construir uma edificação

Estrutura AlvenariaAlvenaria

Operações:

1) Aplicar argamassa

2) Posicionar bloco

3) Aplicar argamassa entre os blocos

4) ...(Isatto et al., 2001)

Processo de conversão

� Processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos, que também são processos de conversão

� Ex: Execução da estrutura� Sub divisão: formas, corte, dobragem e montagem de

armaduras e lançamento de concreto

� Redução de custo focado na redução de cada sub processo

� Valor do produto é melhorado através de utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada

Estoque

TransporteProcessamento

(conversão)Inspeção

F F

RejeitoRetrabalho

Produção como fluxo

� Melhoria de processo pode ser alcançada através de:� Aumento de eficiência de atividades de fluxo e de conversão� Eliminação de certas atividades de fluxo

F C FF

Produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto final

(Koskela, 1992)

Produção como fluxo

Estoques

Transporte

Produção como fluxo

Inspeção

Produção como fluxo

Produção como uma rede de processos e operações

Blocos Cimento Areia Cal

1

2

3

4

1

2 2 2

1 1

3 3 3

4 4 4

Fluxo de

pessoas

(operações)

Fluxo de

materiais

(processo)

7

4 4 4 4

1

2

4

1

Argamassa

Alvenaria

6

5

3Inspeção

Transporte

Estoque

Conversão(Isatto et al., 2001)

Filosofia convencional x Construção Enxuta

Filosofia Tradicional de Produção

Nova Filosofia de Produção

Conceito de produção

Produção consiste em conversões de atividades; todas atividades agregam valor.

Produção consiste em conversão e fluxo; existem atividades que agregam valor e que não agregam valor.

Foco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valorFoco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valor

Foco das melhorias

Aumentar a eficiência pela implementação de novas tecnologias

Eliminação ou supressão das atividades que não agregam valor, aumento de eficiência das atividades que agregam valor; aumento de eficiência das atividades que agregam valor através de melhorias contínuas e novas tecnologias.

(Koskela, 1992)

Pensamento Enxuto (Lean Thinking)

“…forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as açoes que criam valor, realizar essas atividdaes sem interrupção toda vez essas atividdaes sem interrupção toda vez

que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”.

Princípios do Pensamento Enxuto

� Identificar valor para o cliente

� Mapear a cadeia de valor

� Manter fluxo contínuo� Manter fluxo contínuo

� Puxar a produção

� Buscar a perfeição

(Womack et al., 1996)

Identificar Valor para o Cliente

� O produto deve atender às necessidades do cliente final

� Processos eficientes + pessoal técnico capacitado = gerar valor de acordo com as necessidades do = gerar valor de acordo com as necessidades do cliente

� Definição do custo-meta (target-costing)

� Onde o valor é criado?

� Repensar valor a partir da pespectiva do cliente

� Entender que eficiência técnica nem sempre representa valor para o cliente

Mapear a Cadeia de Valor

…”a cadeia de valor consiste em todas as ações (ambas

agregadoras e não agregadoras de valor), normalmente

necessárias para conduzir um produto através dos principais

fluxos essenciais para todo o produto; (a) o fluxo de produção

da matéria-prima até o consumidor; (b) o fluxo de projeto da

concepção ao lançamento.”

Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapa do Estado Atual

Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60

(Fontanini e Picchi, 2003)

Mapa do Estado Futuro

Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60

(Fontanini e Picchi, 2003)

Manter Fluxo Contínuo

� Fluxo deve permear a cadeia produtiva

� Geração de valor contínua

� Rompimento com conceitos de lotes� Rompimento com conceitos de lotes

� Não se aguarda o acúmulo de grande volumes antes de iniciar a etapa seguinte

� Uso de indicadores

� Eficiencia é vista de forma diferente (técnica, fluxo, geracao de valor)

Manter Fluxo Contínuo

Manter Fluxo Contínuo

� Puxar x Empurra a Produção

� Empurrar

� Produção com base em previsões de demanda

O que é mais conveniente para a empresa� O que é mais conveniente para a empresa

� Detecção de defeitos é tardia

� Altos níveis de trabalho em processo

� Estoques – obsolescência

� Emprego: sistemas pouco confiáveis, com longos lead times, redução de riscos

Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004

Manter Fluxo Contínuo

� Puxar x Empurra a Produção

� Puxar

� Produção realizada com base na demanda real, no estado atual do sistemaestado atual do sistema

� Programação ajustada para refletir mudanças

� Previne acúmulo de estoques no sistema

� Reduz níveis de variabilidade no sistema

Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004

Produção Puxada

� O cliente “puxa” a produção

� Sinal do cliente dispara a produção

� Retirada de um produto dispara a produção de um novo produto para substituí-loum novo produto para substituí-lo

� Idéia dos supermercados

� Produção de pequenos lotes

� Aumento da flexibilidade

� Redução do lead time

� Redução de estoques

Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004b

Andon

o Andon é um dispositivo de controle visual sob a forma de um quadro, que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho, informando sobre possíveis

problemas e pedidos de intervenção.

Andon, termo em japonês que significa lâmpada, ao identificar as falhas ocorridas, permite que as devidas

providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contínua).

Andon

� Pode indicar:

� Situação da produção e suas estaçoes de trabalho

� Indicadores de produção, metas a serem cumpridas, problemas, ações corretivascumpridas, problemas, ações corretivas

� Máquinas em funcionamento

� Parar a linha de produção…

� Sempre que um problema for encontrado

� Perguntar 5 vezes “por que”

� Determinar a causa raiz

� Atuar na causa do problema e não nos sintomas

Kanban

O Kanban, cujo significado é cartão, pode ser entendido como um intercâmbio de informações sobre a produção e o

transporte de itens, através de cartões preenchidos com dados sobre essas ações. dados sobre essas ações.

Kanbans de produção e transporte e os de transporte propriamente dito.

Os primeiros se relacionam aos traços da argamassa; e os de transporte, aos materiais que não são produzidos na obra, como

tijolos, vergas e cerâmica.

Cartão de Kanban do Pedreiro

Heijunka box -Recebimento do pedido

Lista de Traços da obra

Identificador de traços

Masseiro

Massa pronta para ser

encaminhada

Diversos kanbans

Kanbans de transporte

Buscar a Perfeição

(Campus, 1992)

Ciclos de Melhoria Contínua

MelhoriasMelhorias

tt

Melhoria radicalMelhoria radical

Melhoria contínuaMelhoria contínua

A3 – Indica em uma folha A3: problemas, análise, ações corretivas e sua

implementação

Princípios da Construção Enxuta

1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

2) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;consideração das necessidades dos clientes;

3) Reduzir a variabilidade;

4) Reduzir tempo de ciclo;

5) Simplificar através da redução do número de passos ou partes;

6) Aumentar a flexibilidade de saída;

7) Aumentar a transparência do processo;

8) Focar o controle no processo global;

Princípios da Construção Enxuta

8) Focar o controle no processo global;

9) Introduzir melhoria contínua no processo;

10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;

11) Fazer benchmarking.

Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

Exemplo de atividades que não agregam valor

Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

� Pode-se melhorar a eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas dessas atividades.

� Diversas atividades que não agregam valor ao � Diversas atividades que não agregam valor ao cliente final de forma direta, são essenciais à eficiência global dos processos

� controle dimensional, treinamento de mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

� Importante explicitar as atividades de fluxo.

Redução do tempo de ciclo Redução do tempo de ciclo

� Entrega mais rápida ao cliente (lotes menores).

� A gestão dos processos torna-se mais fácil (redução do work in progress).

� O efeito aprendizagem tende aumentar.� O efeito aprendizagem tende aumentar.

� A estimativa de futuras demandas são mais precisas (menores lotes x prazos reduzidos).

� O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças da demanda (flexibilidade).

Simplificar através da minimização do número de passos ou partes

Simplificar através da minimização do número de passos ou partes

� Utilização de elementos pré-fabricado.

� Uso de equipes polivalentes, ao invés do maior número de equipes especializadas.

� Eliminação de interdependência e agregação de � Eliminação de interdependência e agregação de pequenas tarefas em atividades maiores.

� Disponibilização de materiais, equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados visando a redução de movimentos desnecessários.

� Redução da variabilidade.

Reduzir variabilidade

� Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada

aos fornecedores do processo.

� Ex: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais.

� Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo. execução de um processo. � Ex: variabilidade na duração da execução de uma determinada

atividade, ao longo de vários ciclos.

� Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. � Ex: determinados clientes de uma incorporadora solicitam

mudanças de projeto da edificação.

Variabilidade na construção

40

50

Produtividade da Execução de Fachada

0

10

20

30

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

dia

m2/dia

Reduzir variabilidade

Espessuras de Contrapiso

192120

25

nº de observações 19

9

5

17

0

5

10

15

20

10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60

espessuras ( cm )

nº de observações

Reduzir variabilidade

Aumentar a transparência de processos

� O aumento da transparência de processos tende:

� a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção;

� aumentar a disponibilidade de informações, necessárias � aumentar a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho;

� aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias.

Aumentar a transparência de processos

Planejar fluxos das equipes

Inicio

FUNDOP4 P3 P2 P1

P1

P1

L1

P2

P2

L2

P3

P3

P1 P2 P3 P4RUA

Práticas de Construção Enxuta nas Empresas

� C Rolim e Fibra de Fortaleza

A que conceitos podemos associar estas praticas?A que conceitos podemos associar estas praticas?

A que princípios podemos associar estas praticas?

Quais os resultados que podem ser obtidos com uso destas

praticas?

Prototipagem de ApartamentosApartamentos

Prototipagem de Instalações Elétricas

Prototipagem de Cerâmica e Paredes Dry Wall

Processo Detalhado da Alvenaria

Execução da Alvenaria

Planejamento da Execução

Posicionamento e quantitativo de

material

Pacotes de serviço

Sequência de ataque

Gestão de Estoques

Estoque mínimo

Gestão do Almoxarifado

Especificação de Materiais para os ClientesClientes

Hierarquização do Planejamento e Controle de ObrasControle de Obras

Valorização da Mão de Obra

Condições para Implantação da Lean

� Produção estabilizada

� Condições para a realização do empreendimentos

� Confiabilidade, pontualidade e padronização na aquisição

� Políticas e estratégias de produção claras� Políticas e estratégias de produção claras

� Maior integração entre projeto e produção

� Projetos com escopo melhor definidos antes do início da produção

� Comprometimento de todos

� Amplo treinamento em todos os níveis

� Campanha de fidelização dos trabalhadores

� Comunicação clara

Referências Bibliográficas

� HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.1. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009.

� HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.2. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009.

� ISATTO, E.L.; et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5.

� SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção; 2º edição - Porto Alegre: Bookman, 1996.

� WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1996.