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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
A DIFÍCIL MANUTENÇÃO DO SISTEMA 5S’S NAS ORGANIZAÇÕES
ALBANO ENRIQUE MAYER
Curso de Administração de Empresas – Ênfase em Recursos Humanos
Professor Orientador: Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo, dezembro de 1998
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que nos momentos difíceis de Universidade,
contribuíram para a formação deste amigo, em especial:
a minha amada esposa, Adriana, que deve ter sofrido com a minha
ausência, mas mesmo assim continuou firme e apostou no marido;
aos meus queridos pais, Albano e Clair, pelo esforço de não me
deixarem desistir nunca, e servirem sempre de amigos além de pais;
aos meus grandes irmãos, Beto e Fábio e aos melhores de todos
amigos Luiz, Pedrão e Marcelo;
ao meu orientador, Carlos Dielh, que topou um grande empreitada,
com escassez de tempo e muita dedicação.
3
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 06
2. OBJETIVOS ............................................................................................... 09
2.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 09
2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 09
3. METODOLOGIA....................................................................................... 10
4. HISTÓRICO............................................................................................... 11
5. CONCEITUAÇÃO..................................................................................... 14
5.1 Conceito de Sistema 5S´s...................................................................... 14
5.2 Conceito de Senso ................................................................................. 16
5.3 Conceito do Senso de Utilização (Seiri) .............................................. 16
5.4 Conceito do Senso de Organização (Seiton) ....................................... 17
5.5 Conceito do Senso de Limpeza (Seitoh)............................................... 19
5.6 Conceito do Senso de Conservação, Padronização, Asseio, Saúde
(Seiketsu) ............................................................................................. 20
5.7 Senso de autodisciplina (Shitsuke) ...................................................... 22
6. PESQUISAS................................................................................................ 24
6.1 Pesquisa de organizações com termo de adesão ao PGQP –
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, situadas no Vale
4
do Rio dos Sinos e que possuem, possuíram ou não o Sistema
5S´s ....................................................................................................... 24
6.2 Pesquisa com o objetivo de encontrar as causas da difícil
manutenção dos Sistema 5S´s nas organizações. ............................... 26
7. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS PESQUISADOS ........ 28
7.1 - Questão 2 - Qual o número de funcionários? ................................... 28
7.2 - Questão 3 - A sua organização tem ou teve sistema 5S’s ou
similares, implantados ? .................................................................. 29
7.3 - Questão 4 - Como denominam o sistema? ........................................ 30
7.4 - Questão 5 - Possui comitê de quantas pessoas? ................................ 31
7.5 - Questões 6 e 7 - Quais os setores dos membros do comitê: e Quais
os níveis de responsabilidade das pessoas envolvidas no comitê:
Supervisor, Gerente, Diretor e Operacional .................................. 32
7.6 - Questão 8 - Sua organização obteve sucesso na primeira
tentativa? ......................................................................................... 33
7.7 - Questão 9 - A sua organização implantou 5S´s vinculado a algo
maior................................................................................................. 35
7.8 - Questão 10 - A sua organização ao implantar os 5S´s possui
objetivos claros? Quais:................................................................... 37
7.9 - Questão 11 - Qual a duração do treinamento dos
funcionários? ................................................................................... 39
7.10 - Questão 12 - Houve um dia “D”?, Se não o que foi utilizado
como início do processo? ................................................................. 41
7.11 - Questão 13 – Há quanto tempo está implantado o Sistema
5S´s?.................................................................................................. 42
7.12 - Questão 14 - Quanto tempo foi a preparação até o dia “D”? ........ 43
7.13 - Questão 15 - Qual foi a duração do dia “D” .................................. 45
7.14 - Questão 16 - Houve parada total da empresa? ............................... 46
7.15 - Questão 17 - Quantos funcionários participaram do dia “D” ....... 47
7.16 - Questão 18 - O dia “D” foi remunerado? ....................................... 47
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7.17 - Questão 19 – Qual dia da semana ocorreu? ................................... 49
7.18 - Questão 20 – Houveram outros dias “D”? ..................................... 50
7.19 - Questão 21 – Após o dia “D” foi utilizado algum sistema de
manutenção? ................................................................................... 52
7.20 - Questão 22 – Quais os investimentos em reconhecimento? ........... 56
7.21 - Questão 23 – A sua empresa acredita ter atingido o resultado
desejado? ......................................................................................... 58
7.22 - Questão 24 – A que você atribui a difícil manutenção do Sistema
5S´s na sua organização?................................................................. 59
7.23 - Questão 25 – A sua empresa obteve ganhos com a implantação
do Sistema 5S’s?............................................................................... 63
7.24 - Questão 26 – Houveram resultados financeiros alcançados com
os 5S´s? Quais e quanto? ................................................................. 66
8. LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO ....................................................... 67
9. CONCLUSÃO ............................................................................................ 69
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................... 73
11. ANEXOS ................................................................................................... 74
6
1. INTRODUÇÃO
“Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente, ter-se-á compreendido a verdadeira essência dos 5S’s.”
(Silva 1994 , p. 17)
Desde o final da década de 60, algumas organizações brasileiras já iniciavam
seus processos de administração participativa, algumas através dos CCQ´s, outras por
planos de sugestões, “kambam”, JIT, ou outros sub-sistemas da Qualidade Total. A
qualidade tornou-se o direcionador de diversas organizações. Mesmo sabendo-se que a
Qualidade Total é algo que possivelmente não será alcançado na íntegra, as
organizações que entram neste processo, não mais poderão deixar de revitalizá-lo
constantemente através de novas metas e desafios.
Muitos sistemas de gestão ao iniciar sofrem com um mal muito parecido: a
descontinuidade. Esta é muitas vezes involuntária por parte da organização, mas
causada pela resistência natural do ser humano às mudanças. Porém, na conjuntura em
que se está inserido, não se pode resistir à aplicação de ferramentas tão utilizadas pela
concorrência neste mundo globalizado. Segundo LOBOS (1997 p. 88) “... nos próximos
anos, cerca de 1,2 bilhão de trabalhadores do Terceiro Mundo estará produzindo bens
7
para o mercado mundial. Seu salário médio é inferior a US$ 3 por dia. Na Europa e
nos EUA, há 250 milhões de trabalhadores ganhando, em média, US$ 85 diários.”.
Não se tem escolha. As ferramentas de gestão trazidas para as organizações
devem ser implementadas e o povo deve usufruir de seus benefícios.
Embora não seja novidade, uma pergunta se faz necessária – Porquê as
organizações tem dificuldades para dar continuidade ao Sistema 5S´s? Tendo em
vista o que elas sofrem para implementar, investindo em consultorias para promover a
mudança cultural, trabalhando arduamente para buscar qualidade e produtividade e por
muitas vezes sacrificando as pessoas que as formam. Mesmo assim os sistemas
implementados caem por terra. A manutenção destes sistemas parece muito mais árdua
que a sua implementação, porém algumas organizações se destacam e conseguem.
Não se anseia solucionar o problema das organizações que implementaram o
sistema 5S´s e não conseguiram mantê-lo, porém seria muito satisfatório se algumas
organizações aprendessem com este trabalho e antes de iniciar o processo de
implementação, tomassem cuidado com algumas premissas básicas já conhecidas e
outras conclusões daqui advindas.
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Identificar as dificuldades na manutenção do Sistema 5S’s nas organizações.
Fazem parte da amostra pesquisada, as organizações com termo de adesão ao PGQP –
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, no Vale do Rio dos Sinos.
2.2 Objetivos Específicos
♦ Identificar no Vale do Rio dos Sinos as organizações com Termo de Adesão
ao PGQP, que possuem ou possuíram o Sistema 5S’s implementado;
♦ Identificar possíveis vínculos do Sistema 5S´s com outras ações da
organização;
♦ Identificar de que forma algumas organizações podem obter maior sucesso
na manutenção do Sistema 5S’s;
♦ Descrever os obstáculos encontrados que prejudicam a continuidade do
Sistema 5S’s;
♦ Compilar os dados da pesquisa e indicar opções de caminhos para a
manutenção do Sistema 5S’s.
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3. METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada para elaboração deste trabalho, será baseada em
pesquisa de mercado quantitativa e qualitativa, pesquisa bibliográfica e relato de
experiências na implementação e manutenção do Sistema 5S’s.
10
4. HISTÓRICO
“Só praticando os 5S´s é que realmente os entenderá. Não há caminhos mais curtos aos entendimento. Não há atalhos. Há apenas muito trabalho. O único entendimento possível é fruto da ação.”
OSADA (1992, p.18) Durante algum tempo muitas organizações investiram tempo e dinheiro na
busca de uma melhor qualidade de vida dos seus colaboradores, partindo nas poucas
palavras do mestre Kaoru Ishikawa – “...pode-se começar varrendo...” . Estas
organizações foram direcionadas por um movimento iniciado no Japão por volta da
década de 1950, conhecido por nós no mundo ocidental como Sistema 5S´s ou ainda
“Housekeeping”.
Alguns consultores costumam dizer que o Sistema 5S´s surgiu no Brasil em
meados da década de 80, com um sistema chamado de Programa SOL - Segurança
Organização e Limpeza. Este, para sua época teve ainda mais resistência, não tendo
muita repercussão. Em 1991 o sistema 5S´s foi lançado formalmente no Brasil, sendo
reconhecida a sua importância na criação de um ambiente com qualidade, produzindo
conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, no respeito ao semelhante, no
respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal.
11
No livro “5S – O Ambiente da Qualidade”, SILVA (1994, p.51) encontra-se o
seguinte histórico:
“No Japão, o sistema ou programa 5S foi formalizado no ambiente empresarial no início da década de 50, apesar de sua longa existência informal como fundamento da educação moral daquele país. Segundo Masao Umeda, um destacado líder da Qualidade no Japão, o 5S foi introduzido nas empresas japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. O sistema foi redescoberto em países como Taiwan e Cingapura, na década de 80, como excelente maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idéia de qualidade como um hábito, e não como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a fundo a essência da qualidade e da produtividade no Japão, concluíram que o 5S está na base da pirâmide. Essa conclusão não foi imediata, pois foi necessário pesquisar além das aparências.”
Pode-se encontrar em alguns autores1, com as traduções descritas no quadro
abaixo:
Em Japonês Em Inglês Em português
1º. Seiri; Sorting Utilização ou Descarte
2º. Seiton; Systematyzing Organização ou Ordenação
3º. Seisoh Sweeping Limpeza
4º. Seiketsu Sanitizing Conservação, Asseio, Padronização, Saúde, Higiene ou ainda Segurança
5º. Shitsuke Self-Disciplining Autodisciplina ou Ordem
Quadro 1 – Conceitos dos 5S´s
Porém, recomenda-se ter cuidado pois apenas a sua tradução literal não dá o
real significado para este Sistema. Deve-se considerar sempre a cultura da organização,
seus hábitos e suas necessidades.
1 HIRANO, Hiroyuki(1994); LAPA, Reginaldo Pereira(1998); OSADA, Takashi(1995); RIBEIRO, Haroldo(1994); SILVA, João Martins da(1996).
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É conveniente ressaltar que no Japão não se tratam apenas de 5S´s, para estes já
são 9S´s, os outros 4 seriam:
Em Japonês Em Inglês Em português
6º. Shikaki Steadily Firmeza
7º. Shitsukoku Stickingly Dedicação
8º. Seisho Stating Sonourously Relato com ênfase
9º. Seido Simultaneous Actio Ação Simultânea
LAPA (1998, p. 2 e 3)
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5. CONCEITUAÇÃO
Para que se possa entender um pouco do significado do Sistema 5S´s, se
utilizará conceitos criados por algumas organizações gaúchas e autores diversos,
adequados a sua cultura ou ao mercado.
5.1 Conceito de Sistema 5S´s
No livro “Praticando os 5 sensos” (LAPA,1998, p.1), pode-se verificar o
seguinte:
“O 5S, ou programa 5S, como é mais conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as suas atividades rotineiras e suas atitudes.”
Outras definições encontradas sobre o Sistema 5S´s podem ser vistas a seguir
no Quadro 2 – Conceitos do Sistema 5S´s:
14
Fonte Conceito
Apostila da AGQ – (1998, p.3)
“É um conjunto de MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS, fundamentado no COMPROMETIMENTO das PESSOAS, que
combinando suas ações profissionais e pessoais, criam um AMBIENTE COM QUALIDADE para a prática do
TRABALHO.”
Apostila da Gerdau S/A - Sapucaia
“São atitudes que envolvem sensos de utilização, organização, limpeza, asseio, e autodisciplina, permitindo
criar na empresa um ambiente com qualidade para a prática do trabalho.”
Apostila Indústria de Calçados Myrabel Ltda. – Sapiranga
“É um processo de integração, que através de cinco etapas busca um novo aprendizado, proporcionando um melhor
ambiente de trabalho e qualidade de vida.”
Apostila Demuth Máquinas Industriais
Ltda. – Novo Hamburgo
“É um sistema de mudanças comportamentais que permite criar um ambiente limpo, organizado e saudável, para maior
satisfação de todos.”
Segundo o trabalho de conclusão de
Lima, Maria Cristina Bohnenberger (São
Leopoldo)
“O 5S´s é uma filosofia que visa mudar atitudes das pessoas no que diz respeito a limpeza e organização do seu setor de
trabalho, e outros ambientes que ela se encontrar.”
Quadro 2 – Conceitos do Sistema 5S´s
Acredita-se que o Sistema 5S´s seja um processo de mudança onde toda a
organização, coopera de forma consciente e busca promover mudanças de hábitos.
Pode-se vê-lo como a busca de um ambiente saudável para todos os integrantes do meio
onde é implementado, sendo de trabalho ou não.
O que se recomenda lembrar, é de desenvolvê-lo também no ambiente social
das pessoas. Para que o Sistema de 5S´s não se limite apenas ao ambiente de trabalho,
mas possa ser estendido à outros ambientes e com isso promover uma mudança cultural.
15
O foco do Sistema 5S´s, pode-se dizer que é abrangente e visa melhorar a qualidade de
vida dos participantes.
5.2 Conceito de Senso
Segundo o dicionário Aurélio, a palavra senso, significa: “faculdade de
apreciar, de julgar, de sentir; sentido, juízo”, ou ainda no livro Praticando os 5 Sensos
(LAPA 1998, p. 2), “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender ou ainda
“aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. Na
verdade deve-se despertar nas pessoas um juízo claro para a utilização, organização,
limpeza, conservação e autodisciplina.
5.3 Conceito do Senso de Utilização (Seiri)
O livro “5S – O Ambiente da Qualidade”, SILVA (1994, p.15) apresenta o
seguinte conceito,
“Senso de utilização – Em sentido restrito, para facilitar as primeiras ações, refere-se à identificação, classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim desejado. Em sentido amplo refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias; excesso de burocracia e desperdícios de recursos em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos visando aumentar a sua vida útil. Sabemos que o desperdício no Brasil assume cifras astronômicas; entretanto, existe um tipo de desperdício fundamental e impossível de ser quantificado: o desperdício de talentos. Desenvolver o senso de utilização implica decretar guerra contra todos os tipos de desperdício”
Pode-se encontrar como definição do Senso de Utilização, estas descritas no
Quadro 3 – Conceitos do Senso de Utilização.
16
Fonte Conceito
OSADA, (1992, p.27)
“...Distinguir o necessário do desnecessário...,para livrar-se do desnecessário.”
Apostila da Gerdau S/A. – Sapucaia
“Definir os materiais essenciais no local de trabalho e descartar os desnecessários.”
Apostila da Caixa Econômica Federal –
Porto Alegre
“Refere-se ao descarte de objetos e dados que não são úteis ao fim desejado. Desenvolver esse senso é decretar guerra
contra o desperdício.”
Apostila da Gráfica e Editora La Salle –
Canoas
“Separar e manter no local somente os materiais necessários ao trabalho, descartando o que for desnecessário.”
Apostila da Via Uno – Novo Hamburgo “Separar os itens necessários dos desnecessários”
Quadro 3 – Conceitos do Senso de Utilização
O que pode-se precisar no senso de utilização é a premissa pela manutenção
apenas do necessário, descartar ou eliminar o desnecessário e reduzir o desperdício.
Sempre que pratica-se o senso de utilização, deve-se avaliar bem o que está sendo
eliminado, não se pode deixar-se levar pelo afã de fazer o descarte e eliminar algo que
poderá ser útil no futuro.
5.4 Conceito do Senso de Organização (Seiton)
No livro “5S – O Ambiente da Qualidade”, SILVA (1996, p.35) encontra-se o
seguinte conceito:
17
“Em sentido amplo significa: ´utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências”. Esse conceito coincide com a postura básica prevalecente na Alemanha, Japão e outros países desenvolvidos. O aproveitamento da inteligência humana, de forma ampla, é o fator primário para utilização dos recursos materiais disponíveis localmente ou adquiridos de outros países. Essa postura exige, evidentemente, boa saúde mental e autodisciplina.’
‘Em sentido restrito, para possibilitar ação imediata, significa: ‘manter, no ambiente considerado, somente os recursos necessários’ Cada organização cria uma frase curta e esclarecedora para expressar esse conceito restrito, levando-se em consideração a capacidade de absorção imediata da totalidade dos seus colaboradores.’”
Encontra-se ainda outras definições para o Senso de Organização que podem
esclarecer o seus objetivos, seguem no Quadro 4 – Conceitos do Senso de Organização:
Fonte Conceito
LAPA (1998, p.5) “É definir locais apropriados e critérios para estocar,
guardar ou dispor materiais,...de modo a facilitar a procura... Popularmente significa :”Cada coisa no seu devido lugar.””
Apostila da AGQ – (1998, p.8)
“Separar e MANTER no local somente os materiais, máquinas e equipamentos NECESSÁRIOS ao trabalho,
descartando ou eliminando os desnecessários.”
Apostila Ind. de Calçados Myrabel Ltda.– Sapiranga
“É definir locais adequados e a forma correta para a guarda de materiais úteis, tornando o acesso rápido e fácil, ao
material desejado.”
Apostila da Demuth Maq. Ind. Ltda. – Novo Hamburgo
“Guardar materiais necessários em local de acesso rápido e fácil.”
Apostila da FEEVALE – Novo
Hamburgo
“É a definição de local adequado para materiais e equipamentos, com acesso fácil, rápido e no tempo certo”
Quadro 4 – Conceitos do Senso de Organização
18
O senso de organização, pode resumir-se em uma única expressão, “acesso fácil
e rápido”, acessar de forma fácil, sem despender tempo removendo entulhos ou
desbravando uma informação. Localizar as coisas da forma mais rápida possível,
destinando a estas um local definitivo, identificado e padronizado.
5.5 Conceito do Senso de Limpeza (Seitoh)
No livro “5S – O Ambiente da Qualidade”, SILVA (1994, p.16) apresenta o
seguinte conceito:
“Senso de limpeza – Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de não sujar. Visa, principalmente, à criação e manutenção de um ambiente físico agradável. No sentido japonês do termo, o conceito estende-se à limpeza das falhas humanas que são laváveis, isto é, aquelas não muito graves. Ao executar-se a limpeza cuidadosa dos equipamentos, cuida-se, de fato, de sua conservação. Outro aspecto importante desse senso é o ataque sistemático às fontes de sujeira, o que contribui para a eliminação das fontes de poluição que afetam não só o produto e os empregados, mas também os vizinhos da empresa.”
Pode-se consultar alguns conceitos de limpeza, também utilizados, no Quadro 5
– Conceitos do Senso de Limpeza, a seguir:
19
Fonte Conceito
OSADA (1992, p.115)
“Limpar significa muito mais do que manter as coisas limpas. é mais uma filosofia, um compromisso de se responsabilizar por todos aspectos das coisas que você usa e garantir que
sejam mantidas em perfeitas condições."
Apostila da UNIMED – Vale
dos Sinos
“O senso de limpeza deixa o ambiente de trabalho muito mais agradável e contribui para a conservação da empresa.”
Apostila da Multiclínica Saúde – Novo Hamburgo
“Consiste basicamente em manter o local de trabalho bem limpo.”
Apostila da Ind. de Calçados Rosa-Lete Ltda. – Sapiranga
“Conservar limpa e organizada sua área e os locais de uso comum. Assumir esta atitude na saúde e na higiene pessoal”
Apostila da Via Uno – Novo Hamburgo
“Praticar a limpeza de forma natural e rotineira, eliminando as causas da sujeira.”
Quadro 5 – Conceitos do Senso de Limpeza
O senso de limpeza deve ser muito mais abrangente do que apenas limpar uma
máquina ou o ambiente onde o indivíduo está inserido, deve-se eliminar possíveis
causas da sujeira, para que não retornem posteriormente.
5.6 Conceito do Senso de Conservação, Padronização, Asseio, Saúde...
(Seiketsu)
No livro Praticando os 5 sensos de LAPA (1998, p.6) encontra-se um conceito
interessante, ele traduz como asseio o 4º S, da seguinte forma:
20
“...significa criar condições favoráveis a saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.”
Os conceitos do senso de conservação são bastante genéricos, a seguir pode-se verificar
alguns deles no Quadro 6 – Conceitos do Senso de Conservação:
Fonte Conceito
Para OSADA, (1992, p.31)
“Na linguagem dos 5S´s, padronizar significa manter a organização, a arrumação e a limpeza contínua e
constantemente. Como tal, abrange tanto a limpeza pessoal quanto limpeza do ambiente.”
Apostila das Lojas Arno – Caxias
“Conservar limpa e organizada sua área de trabalho, garantindo as condições às pessoas, equipamentos e
materiais de uso comum; proporcionando assim um ambiente saudável.”
Apostila da Gráfica e Editora La Salle –
Canoas
“Garantir as condições favoráveis ao trabalho às pessoas, máquinas, materiais e locais de uso comum.”
Apostila da UNISINOS – São
Leopoldo
“Manter as coisas organizadas, arrumadas e limpas, incluindo os aspectos relacionados a poluição.”
Apostila da Cia Novo Hamburgo de
Seguros
“Consiste em manter as condições de trabalho físicas e mentais favoráveis a saúde.”
Quadro 6 – Conceitos do Senso de Conservação
Pode-se Considerar o 4º senso, “seiketsu”, como um “coringa” das
organizações. Elas utilizam-se da diversidade da tradução, para acrescentar o que mais
21
se adequa com a sua realidade ou necessidade, como cuidados com a saúde, melhoria da
padronização, atenção a segurança, e outros. Este senso, é o que mais facilmente pode
ser ajustado à cultura da organização que o está implementado, devido a sua
flexibilidade.
5.7 Conceito do Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Do livro “5S – O Ambiente da Qualidade”, SILVA (1994, p.56), que diz o
seguinte:
“O “Aurélio” não registra a palavra autodisciplina, mas ela pode ser encontrada em dicionários da língua inglesa com o significado de “autodomínio, controle sobre si mesmo”. Portanto, ela pode ser associada ao mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a comunicar-se consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa “ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional”.”
Para que se possa entender bem o conceito do senso de autodisciplina, seguem
alguns, no Quadro 7 – Conceitos do Senso de Autodisciplina, ainda utilizados:
22
Fonte Conceito
Para LAPA (1998, p.6)
“Ter senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser
traduzido como desenvolver o “querer de fato”, “ter vontade de”, “se predispor a”.
Apostila da Gerdau S/A. – Sapucaia “Praticar naturalmente os 4S anteriores.”
Apostila da Demuth Máq. Ind. Ltda. – Novo Hamburgo
“Praticar com naturalidade os procedimentos dos sensos anteriores.”
Apostila das Lojas Arno – Caxias
“Consolidar os princípios básicos de cada senso, tornando-os um hábito. “Fazer sempre e melhor”.”
Apostila da Ind. de Calç. Myrabel Ltda.
– Sapiranga
“É consolidar os princípios básicos das etapas de utilização, organização, limpeza e conservação, tornando habitual o
cumprimento das normas no ambiente de trabalho. é fazendo naturalmente e correto.”
Quadro 7 – Conceitos do Senso de Autodisciplina
O senso de autodisciplina, é a coroação do cumprimento das normas
estabelecidas pelos 5S´s ou pela organização. Executado de maneira espontânea,
atrelando os conceitos de 5S´s ou as normas da organização, juntamente aos valores
desenvolvidos na mente dos integrantes, e, como valor, fluir no dia a dia naturalmente.
23
6. PESQUISAS
6.1 Pesquisa de organizações com termo de adesão ao PGQP – Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade, situadas no Vale do Rio dos Sinos e que
possuem, possuíram ou o não Sistema 5S´s.
O PGQP – Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, é um movimento
pela disseminação dos conceitos da Qualidade ou como consta no Manual de Avaliação
Nível 1 de 1998:
“... foi lançado em outubro de 1992, com objetivo de estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços das organizações do RS, através da melhoria da qualidade e produtividade. A estratégia de ação do PGQP, contida no documento básico, propõe o desenvolvimento de atividades/projetos orientados pela Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade, encaminhado pela Coordenação Executiva e operacionalizados no âmbito dos Comitês Gerais, Comitês Setoriais e Regionais, com objetivo de atingir os padrões internacionais. Sua missão: Promover a disseminação do uso das ferramentas e conceitos da Qualidade Total no Estado do Rio Grande do Sul como forma de atingir resultados das organizações e realização das pessoas.”
Para uma organização tornar-se membra do PGQP, não é necessário fazer
nenhuma forma de pagamento. Ela apenas deverá assinar um termo de adesão, onde
compromete-se a dar um treinamento sobre Gestão Pela Qualidade Total, a todo o seu
24
nível gerencial e desenvolver algo de Gestão Pela da Qualidade Total na sua
organização.
O PGQP considera como Vale do Rio dos Sinos, as cidades de Novo
Hamburgo, Campo Bom, Sapiranga, Nova Hartz, Ararica, Estância Velha, Ivoti, Dois
Irmãos e Morro Reuter.
Tendo em vista que muitos autores2 incentivam o início de um Sistema de
Qualidade pelo Sistema 5S´s, acreditava-se que as organizações que se propuseram a
iniciar um Sistema de Qualidade, teriam utilizado o 5S´s, como início do processo.
Inicia-se a primeira pesquisa realizada, de contato telefônico com todas as organizações
que possuem termo de adesão no PGQP – Vale do Rio dos Sinos. Pergunta-se o
seguinte:
♦ A sua organização possui implantado, o sistema 5S´s ou similares?
A resposta a esta questão era monitorada em uma tabela, conforme ANEXO 1.
A surpresa decorrente da pesquisa foi que 56% das organizações, conforme o gráfico 1 -
Empresas Membras do PGQP com 5S´s, já passaram pela implementação de um
sistema 5S´s, sendo que do total 12%, implantou o Sistema 5S´s, mas não conseguiu
mantê-lo. E 44% das organizações pesquisadas nunca implementou um Sistema de 5S´s
ou similares, o que não indica, mas faz refletir se realmente elas possuem Sistema de
Gestão Pela Qualidade Total implementado. Esta primeira pesquisa, decorrente de duas
semanas contatos telefônicos, resultou em uma margem de erro de 2,2%.
2 Consultores, palestrantes, professores, etc.
25
Empresas Membras do PGQP com 5S´s
44%44%
12%
TEMTEVENÃO TEM
Gráfico 1
6.2 Pesquisa com o objetivo de encontrar as causas da difícil manutenção
dos Sistema 5S´s nas organizações.
Para a execução da segunda pesquisa, escolheu-se aleatoriamente, através de
sorteio, 24 organizações das 95 da pesquisa anterior que possuem o Sistema de 5S´s
implementado, e ainda 10 das 25 organizações que possuíram Sistema de 5S´s
implementado e por algum motivo, que procurou-se diagnosticar através da pesquisa,
não teve continuidade.
Esta pesquisa era composta de 26 questões, algumas objetivas e outras subjetivas,
procurando abranger as fases da implementação do Sistema, que conforme o manual do
Sistema 5S´s da AGQ, (1998, p. 14), tem a seguinte seqüência:
1º. Sensibilização da Direção;
2º. Formação do Comitê;
3º. Divulgação;
4º. Treinamento;
5º. Dia “D”;
26
6º. Auditoria;
7º. Reconhecimento;
8º. Promoção;
9º. Reavaliação do Plano.
A pesquisa poderá ser encontrada como ANEXO 2 deste trabalho.
27
7. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS PESQUISADOS
As respostas encontradas serão analisadas, logo após a exposição e comentários
sobre a pergunta feita na pesquisa.
7.1 - Questão 2 - Qual o número de funcionários?
Tinha objetivo de identificar o tamanho da organizações pesquisadas.
7.2 - Questão 3 - A sua organização tem ou teve sistema 5S’s ou similares,
implantados ?
Fazia referência a primeira pesquisa feita, ou seja, questionava novamente se a
organização tinha, teve, ou não teve, Sistema 5S´s ou similares implantado.
Para que os dados destas duas questões fiquem mais claros, tornou-se
interessante cruzá-los.
Pode-se identificar no gráfico 2 – Organizações COM 5S´s, que as organizações
pesquisadas, com Sistema 5S´s implantado, eram formadas por 29% de organizações
pequenas, 38% de organizações médias e 33% de organizações de grande porte. O
critério utilizado para definir o tamanho das organizações é o mesmo que o SEBRAE
28
utiliza, ou seja, até 100 funcionários pequena, de 101 a 500 média e de 501 para cima
grande.
Dentro destas questões ainda deve-se identificar as organizações que possuíam
o Sistema implantado e não possuem mais. Estas eram formadas por 40% de
organizações de médio porte, 60% organizações pequeno porte e 0% de organizações de
grande porte, conforme o gráfico 3 – Organizações que TINHAM 5S´s. Isto não
significa que não existam organizações de grande porte que não possuam mais
implantados o Sistema 5S´s, e sim que estas não fazem parte da amostra aleatória.
Para visualizar graficamente as organizações pesquisadas, na segunda pesquisa,
tem-se que 29 % destas organizações já tiveram Sistema 5S´s e 71% das organizações
Organizações COM 5S´s
33%
38%29% Pequena
Média
Grande
Gráfico 2
Organizações QUE TINHAM 5S´s
40%
60%
Pequena
Média
Grande
Gráfico 3
29
ainda tem o Sistema em andamento. Pode-se verificar estes dados no gráfico 4 –
Organizações Pesquisadas COM Sistema 5S´s.
7.3 - Questão 4 - Como denominam o sistema?
O que se conseguiu identificar na pesquisa, foi que 33% das organizações com
Sistema 5S´s implantado, possuíam nomes peculiares, adotados para a sua cultura, e os
outros 67%, adotaram nomes já tradicionais, como Programa 5S´s ou De Olho3.
Nas organizações que já não tinham o Sistema em andamento, identifica-se
apenas 10% com nomes direcionado para as suas peculiaridades. As demais tinham
nomes já utilizados.
7.4 - Questão 5 - Possui comitê de quantas pessoas?
Esta pergunta visava identificar a formação de um comitê e a quantidade de
pessoas e sua composição. Segundo o manual dos Sistema de 5S´s da AGQ, (1998
p.14), a formação de um comitê tem como objetivo: “concentrar o planejamento e
operacionalização do sistema em um determinado grupo.”. O que se conseguiu
identificar, nas organizações que ainda mantêm o Sistema 5S´s, é que existe uma
tendência, ao aumentar o número de pessoas da organização, proporcionalmente se
Organizações Pesquisadas COM Sistema 5S´s
71%
29%Tem
Teve
Gráfico 4
30
reduz o número de pessoas do comitê, ou seja em uma organização pequena, conforme
dados do SEBRAE, o número de pessoas do comitê oscila entre 6,38% a 17, 39%, da
organização e em uma organização de grande porte o número de pessoas do comitê vai
de 0,36% a 2,86%, pode-se constatar estes dados no Quadro 8 – Percentual de Pessoas
no Comitê de 5S´s, abaixo:
Pessoas no comitê (% de func. da organização) Pequenas oscilam entre 6,38% e 17,39%
Médias oscilam entre 1,43% e 4,00%
Grandes oscilam entre 0,36% e 2,86%
Quadro 8 – Percentual de Pessoas no Comitê de 5S´s – TEM
A tendências nas organizações que tinham o Sistema implementado, demonstra
apenas uma discrepância nas pequenas organizações, que se utilizaram de mais pessoas
nos seus comitês, o que não garantiu a sua continuidade. Pode-se verificar estes dados
no Quadro 9 – Percentual de Pessoas no Comitê de 5S´s, abaixo:
Pessoas no comitê (% de func. da organização) Pequenas oscilam entre 15,00% e 44,44%
Médias oscilam entre 1,00% e 2,78%
Grandes NPA4
Quadro 9 – Percentual de Pessoas no Comitê de 5S´s – TEVE
Pode-se verificar também que apenas 4,16% dentre as organizações que tem o
sistema em andamento, da amostra pesquisada, não possuem comitê. Já nas
organizações que não tem mais o Sistema 5S´s em andamento, 30% destas nunca
3 De Olho na Qualidade, Programa do SEBRAE 4 NPA - Não Participou da Amostra
31
tiveram um comitê de implementação do sistema. O que indica um possível
descomprometimento com o mesmo.
7.5 - Questões 6 e 7 - Quais os setores dos membros do comitê: e Quais os
níveis de responsabilidade das pessoas envolvidas no comitê: Supervisor, Gerente,
Diretor e Operacional
Estas questões, foram inseridas no intuito de diagnosticar qual a importância dada no
início do processo de implantação do Sistema 5S´s, tendo em vista que segundo CAMPOS
(1992, P.177), “A implantação do TQC é de responsabilidade indelegável do presidente da
empresa.” procurou-se medir se este e sua equipe, realmente tiveram envolvimento, com o
desenvolvimento do Sistema 5S´s.
Constatou-se que nas organizações que tem e tiveram Sistema 5S´s, houve
participação da maioria dos setores da organização no comitê, ainda nas organizações com
Sistema 5S´s, pode-se constatar que 75% das organizações tem no seu comitê de implantação
pessoas do níveis de direção e supervisão, conforme o gráfico 5 – Participação no Comitê de
5S´s Empresas que TEM. Porém, o que chama a atenção é a alta participação de pessoas de
nível gerencial e direção nas organizações que tiveram Sistema 5S´s, 88%, conforme o gráfico
6 - Participação no Comitê de 5S´s Empresas que TIVERAM.
Participação no comitê de 5S´s Empresas que TEM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gerência e Direção
Supervisão
Opercaional
Gráfico 5
Participação no comitê de 5S´s Empresas que TIVERAM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gerência e Direção
Supervisão
Opercaional
Gráfico 6
32
Estes dados, indicam que ambos os tipos de organizações, comprometeram os
seus níveis mais importantes com o Sistema. Mas da mesma forma estes dados não
demonstram um diferencial entre as organizações que tem e tiveram Sistema 5S´s. Não
se pode com isto, relacionar está questão com a dificuldade da manutenção do Sistema.
7.6 - Questão 8 - Sua organização obteve sucesso na primeira tentativa?
A pergunta visava verificar se as organizações tinham tentado implantar o
Sistema 5S´s mais de uma vez, e quais as causas deste insucesso. Das organizações que
ainda possuem Sistema 5S´s em andamento, pode-se identificar que 25% delas não
conseguiram implantar na primeira tentativa, conforme gráfico 7 – Organizações com
Sucesso na 1ª Tentativa – TEM, e nas organizações que não possuem mais, identifica-se
que 40% delas não conseguiu na primeira vez, conforme gráfico 8 - Organizações com
Sucesso na 1ª Tentativa – TEVE.
Organizações com Sucesso na 1ª Tentativa - TEM
25%25%75%
SUCESSO INCUSESSO
Gráfico 7
Organizações com Sucesso na 1ª Tentativa - TEVE
40%40%60%
SUCESSO INSUCESSO
Gráfico 8
33
O interessante é que se constata que 100% das organizações que tem Sistema
5S´s implantado e não teve sucesso na primeira tentativa, acredita que a falta de
objetivos claros, a falta de treinamento e a falta de uma estrutura para manutenção do
sistema foram as causas deste não ter se mantido. Consideram pouco relevante o
comprometimento da alta administração e desconsideram como possível causa a falta de
um sistema de manutenção. Ver gráfico 9 – Causas do Insucesso na 1ª Tentativa - TEM.
Já para as organizações que tiveram sistema 5S´s implantado, e não obtiveram
sucesso na primeira tentativa, ver gráfico 10 – Causas do Insucesso na 1ª Tentativa -
TEVE, pode-se verificar um tendência em que 50% delas apontam para a falta de
objetivos claros, a falta de uma estrutura para manutenção e a falta de um sistema de
manutenção e 75%, atribuem à falta de treinamento de seus colaboradores.
As mesmas organizações que alegaram a falta de treinamento como causa do
insucesso na primeira tentativa, destinaram de 3 a 8 horas ao treinamento em Sistema
5S´s, para os seus colaboradores, conforme a questão 12 da pesquisa.
O que chama a atenção, é que as organizações que tem Sistema 5S´s
implantado, acreditam que a falta de comprometimento da alta administração não foi
relevante para o insucesso na primeira tentativa, o que contrasta com diversos autores,
como FORNASIER (1993, p.95), “Dificuldade na implantação propriamente dita ...
falta de comprometimento da alta e/ou média gerência.” ou ainda LAPA (1998, p.17)
“...é fundamental que a decisão de implantação parta do mais alto nível de autoridade
da organização. ...será vazia se não houver comprometimento com o programa, ...Este
comprometimento precisa ser traduzido em ações práticas, visíveis em compreensíveis
para o público literato.”
34
Ressalta-se ainda duas observações obtidas na pesquisa, uma acredita que o
insucesso foi devido a uma consultoria errada e outras duas a dificuldade de mudança
das organizações.
Causas do Insucesso na 1ª Tentativa - TEM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Desc. Adm.
F.Obj.Claros
F.Estrut.
F.Trein.
F.S.Manut.
Gráfico 9
Causas do Insucesso na 1ª Tentativa - TEVE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Desc. Adm.F.Obj.ClarosF.Estrut.F.Trein.F.S.Manut.
Gráfico 10
35
7.7 - Questão 9 - A sua organização implantou 5S´s vinculado a algo
maior?
Aqui buscava-se identificar se o Sistema 5S´s se vincula algum Sistema maior.
Tendo em vista que RIBEIRO(1994, P.35), na tabela com a evolução do Sistema 5S´s,
afirma “...a partir de 1994 o Sistema 5S´s estava vinculado as ferramentas do TQC5 e
TPM6”.
O que se conseguiu constatar, só reforça a posição do autor supra citado.
Setenta das organizações implantou o Sistema 5S´s vinculado ao Sistema de Qualidade
Total, 17% Planejamento Estratégico e 8% outros. Ver Gráfico 11 – Vínculo dos 5S´s –
TEM. É importante mencionar que 16,66% das organizações pesquisadas, implantaram
o Sistema de 5S´s com intuito da certificação, o que pode indicar uma certa falta de foco
na implantação.
O que LAPA (1998, p.XVI) coloca, é que: o 5S é capaz de provocar alterações
no ambiente organizacional, contribuindo bastante para aumentar o nível de
satisfação daqueles que provocam a qualidade dos processos e dos produtos: as
pessoas.”
Tendo em vista que a certificação ISO, significa que a organização realmente
cumpre os padrões a que se propõe. O Sistema 5S´s, pode até dar o embasamento a
padronização dos processos, mas não deve ser a única ferramenta utilizada para a busca
da certificação.
5 Controle da Qualidade Total 6 Manutenção da Produtividade Total
36
Pode-se constatar que as organizações que tiveram, também vão ao encontro do
que RIBEIRO coloca, vinculando o Sistema 5S´s ao TQC. Ver gráfico 12 – Vínculo do
Sistema 5S´s - TEVE.
7.8 - Questão 10 - A sua organização ao implantar os 5S´s possui objetivos
claros? Quais:
LAPA (1998, p.15) menciona que: “Mesmo as coisas aparentemente simples,
precisam ser sistematizadas e planejadas.” Para que se possa planejar, deve-se saber
onde se quer chegar, ou seja, quais os objetivos a atingir. Cor isso identificou-se nas
organizações que tem Sistema 5S´s que apenas 8,33%, não possuíam objetivos claros
para implantarem o Sistema.
Vincúlo dos 5S´s - TEM
17%8%75%
OUTROS
PLANEJAMENTOESTRATÉGICOQUALIDADETOTAL
Gráfico 11
Vincúlo dos 5S´s - TEVE
10%10%
80%
CERTIFICAÇÃO
POR SUGESTÃO
QUALIDADETOTAL
Gráfico 12
37
Segundo Silva (1996 p.23) “...o 5S dever ser implementado com o objetivo
específico de melhorar as condições de trabalho e criar o “ambiente da qualidade”...”,
este conceito foi colocado na pesquisa com intenção de testar a sua importância, e
constatou-se que 70,83% das organizações que possuem Sistema 5S´s tinham como
objetivo de melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente da Qualidade, e
ainda:
♦ Produtividade (1);
♦ Centralizar estoque (1);
♦ Conscientização (3);
♦ Criar um ambiente saudável para uma vida melhor (1);
♦ Diminuir movimento na fábrica (1);
♦ Envolver todos funcionários num processo de mudança para a consciência
para a qualidade tornando este processo uma ferramenta rentável para
empresa e seus colaboradores (1).
Já para as organizações que tiveram Sistema 5S´s, a realidade muda: 20% não
possuíam objetivos claros, o que pode indicar uma tendência a descontinuidade. A
maioria possuía objetivos claros. O que deve-se ressaltar é que 87,5% das organizações
que possuíam, vão ao encontro de SILVA(1996, p.23) e colocaram como objetivo de
melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente da Qualidade, mas ainda
colocaram itens como:
♦ Melhorar todo o processo (1);
♦ oferecendo condições para o aumento da qualidade e produtividade (1);
♦ Organização (1);
38
♦ Organização em geral específica do laboratório (1);
♦ Qualidade p/ o cliente e meio ambiente (1);
♦ Redução de tempo-tarefa (1);
♦ Redução desperdício (2);
♦ Rentabilidade (1);
♦ Resultados p/ empresa / Parcerias c/ fornecedores (1);
♦ Satisfação do Cliente (1).
7.9 - Questão 11 - Qual a duração do treinamento dos funcionários? Educar as pessoas para o Sistema é algo de suma importância e conforme
LAPA (1998 p. 21) “ Não importa o meio que você venha a escolher. O importante é
que seja precedido de um “treinamento nos conceitos”, de tal forma que as pessoas
possam assimilar os conceitos que estão sendo demonstrados.”.
Verificou-se o quanto de treinamento, com relação aos 5S´s, foi dado aos
colaboradores, antes do dia “D”. Constatou-se que a grande maioria das organizações
que tem o Sistema implantado, deram treinamento entre 3 e 8 horas, o que chama a
atenção pois o que usualmente se utiliza7 é o que veio logo após, treinamento de 1 a 2
horas. Ver gráfico 13 – Total de Horas de Treinamento em 5S's - TEM.
Já nas organizações que tiveram o Sistema 5S´s, os percentuais são bem
interessantes: 50% das organizações investiu de 3 horas para mais em treinamento dos
seus funcionários, e 30% não sabem o quanto foi dado, o que pode-se constatar uma
7 Segundo palestrante Pedro Roberto Blos Sobrinho (1998)
39
falta de controle por parte destas organizações. Ver gráfico 14 - Total de Horas de
Treinamento em 5S's - TEVE.
Este dado contrasta diretamente com o que diz CAMPOS (1992, p.41) “O
Controle da qualidade total, é um modelo gerencial centrado no controle do
processo...O objetivo deste controle é garantir a qualidade do “seu produto” para o
seu cliente externo ou interno.”, De que forma o setor de treinamento destas
organizações pode ter qualidade se nem ao menos sabe o quanto de tempo se investe na
educação de seus colaboradores?
O que não indica que as organizações perderam a manutenção do Sistema 5S´s
pela falta de treinamento dos funcionários. Mas pode-se verificar claramente um
tendência a falta de controle, onde 30% das organizações pesquisadas, não tinham
controles básicos da área de Qualidade.
Total de Horas de Treinamento em 5 S's - TEM
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
não sabe < 1 1-2 3-8 > 8
Gráfico 13
Total de Horas de Treinamento em 5 S's - TEVE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
não sabe < 1 1-2 3-8 > 8
Gráfico 14
40
7.10 - Questão 12 - Houve um dia “D”?, Se não o que foi utilizado como
início do processo?
Aqui tem-se início de uma série de perguntas sobre o dia “D”, para isto
menciona-se o conceito que a AGQ (1998, p. 16) coloca para o dia “D”: “É um
conjunto de ações criadas para a prática do sistema 5S´s.” , ou ainda como disse
RIBEIRO (1994, P.59), “...um dia festivo, em que as pessoas, num mutirão
organizado, descartam o que for inútil, e fazem uma limpeza geral no ambiente de
trabalho....” . Ou seja o dia “D” será o dia do marco da mudança, o dia em que busca-se
deixar “o velho desorganizado” para trás, e trazer a tona o novo, limpo e útil.
Nesta questão, o que constata-se claramente nas organizações que têm Sistema
5S´s, são as poucas que não se preocupam com o marco da mudança, ou seja, 8,3% que
consideram como início do sistema o Treinamento. Também é importante mencionar
que um é que 75% das organizações utilizam como marco inicial o dia “D”, e as outras
se utilizam de outros momentos, como reuniões, gincanas ou ainda etapas. (Gráfico 15 -
Método utilizado para Início do Processo de 5S's - TEM).
Método utilizado para Início do Processo de 5 S's - TEM
4,2%
4,2%
8,3%
75,0%
8,3%
DIA "D"REUNIÃOGINCANAFASESTREINAMENTO
Gráfico 15
41
Quanto as organizações que possuíam o Sistema, não é muito diferente. 90%
das organizações o fizeram, o restante, 10%, limitou-se a uma reunião, veja o gráfico 16
- Método utilizado para Início do Processo de 5S's - TEVE.
7.11 - Questão 13 - Há quanto tempo está implantado o Sistema 5S´s?
Nesta questão a idéia era fazer um comparativo com as organizações que
tiveram e as que tem, tentando verificar o tempo de duração dos sistemas e a época em
que mais se implantou. Conseguiu-se identificar que nas organizações que tem o
Sistema em andamento, já o possuem a bastante tempo, ou seja, 75% das organizações
já mantém o sistema em andamento a mais de 2 anos, um tempo considerável para a
manutenção de um Sistema. Ver o tempo de implantação no gráfico 17- Ano de
Implantação do Sistema 5S´s - TEM.
Nas empresas que tiveram, os dados ficam muito parecidos. É importante
ressaltar que aqui deveria ter-se feito uma pergunta mais completa e questionado o
tempo de duração do Sistema, no entanto isto não foi feito prejudicando uma conclusão
Método utilizado para Início do Processo de 5 S's - TEVE
10%
90%
DIA "D"REUNIÃO
Gráfico 16
42
desta questão. Contudo pode-se conferir a seguir os dados mencionados (gráfico 18 –
Ano de Implantação do Sistema 5S´s).
7.12 - Questão 14 - Quanto tempo foi a preparação até o dia “D”?
No artigo escrito por RIBEIRO (1999, p.38), o autor nos diz o seguinte:
“Ter pressa na execução: Querer mudar drasticamente a cultura da organização e das pessoas é uma tentativa que não obtém efeitos duradouros. Portanto, acreditar que em três ou quatro meses o 5S estará implantado é não reconhecer as particularidades e limitações das pessoas. Hábitos resultantes de vários anos de vida não são rapidamente modificados”.
Não existe um padrão de duração da preparação de um dia “D”, isto é algo que
se adapta a cultura da organização, ao seu tempo de absorção as mudanças. Porém como
enfatiza RIBEIRO, “não se obtém efeitos duradouros em três ou quatro meses”. O que
constatou-se, é que mais de 40% das organizações com Sistema 5S´s, realizaram a
A no d e im pla nta ç ã o d o S is te m a 5 S ´s - T E M
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
19 94 199 5 199 6 1 99 7 19 98 19 99
1 99 4
1 99 5
1 99 6
1 99 7
1 99 8
1 99 9
Gráfico 17
A n o d e im p lan ta ção d o S istem a 5S ´s - T E V E
00 ,0 5
0 ,10 ,1 5
0 ,20 ,2 5
0 ,30 ,3 5
1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9
199 4199 5199 6199 7199 8199 9
Gráfico 18
43
implantação em até 2 meses. Pode ser extremamente difícil modificar a atitude das
pessoas tão rapidamente, concordando com RIBEIRO. Porém não pode-se esquecer que
isto é apenas o início do processo de mudança. Ver gráfico 19 - Tempo de Preparação
para o Dia "D" – TEM.
A realidade das empresas que tiveram Sistema de 5S´s, ainda é pior em relação
ao tempo de preparação para a implantação. 33% implantam o Sistema em menos de 1
mês, o que pode significar que não foi estudado e adaptado conforme a cultura da
organização. Pode-se constatar também que outros 33% , aplicaram de 3 a 6 meses para
trabalhar o início da implantação. Ver Gráfico 20 - Tempo de Preparação para o Dia
"D" – TEVE
Pode-se estimar com este conjunto de informações, que uma melhor preparação
da organização, pode ser um diferencial na hora de manter o Sistema 5s´s em
andamento.
Tempo de Preparação para o Dia "D" - TEM
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
< 1 MÊS 1 - 2 MESES 3 - 6 MESES 7 - 12 MESES NÃO SABE
Gráfico 19
Tempo de Preparação para o Dia "D" - TEVE
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%
< 1 MÊS 1 - 2 MESES 3 - 6 MESES 7 - 12 MESES NÃO SABE
Gráfico 20
44
7.13 - Questão 15 - Qual foi a duração do dia “D”
Procurou-se aqui verificar quanto as organizações envolveram algum de seu
tempo de trabalho com a implantação do Sistema. As proporções realmente são
interessantes, nas organizações que possuem Sistema 5S´s, 67% delas envolveram 8
horas do seu dia de trabalho na implantação do Sistema 5S´s. Nas organizações que
tiveram 5S´s implantados os números das empresas que investiram 8 horas ou mais
também são 67%. O único o diferencial aqui, é que algumas destas utilizaram até bem
mais do que 8 horas para inicio da implantação do Sistema 5S´s. Ver gráficos 21 –
Duração do Dia “D” – TEM e 22 - Duração do Dia “D” – TEVE.
00 ,10 ,20 ,30 ,40 ,50 ,60 ,7
21 H
OR
AS
10 H
OR
AS
8 H
OR
AS
4 H
OR
AS
Até
3,5
HO
RA
S
Dis
trib
uído
s du
rant
e a
sem
ana
D u r a ç ã o d o D ia " D " - T E M
Gráfico 21
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
21 H
OR
AS
10 H
OR
AS
8 H
OR
AS
4 H
OR
AS
3,5
HO
RA
S
Dis
trib
uído
sdu
rant
e a
sem
ana
Duração do Dia "D" - TEVE
Gráfico 22
45
7.14 - Questão 16 - Houve parada total da empresa?
Esta pergunta é continuidade da questão anterior, a intenção desta questão era
verificar o tipo de envolvimento da organização com o Sistema. Porém como os dados
da questão anterior, não mostram uma diferença significativa, entre as que tem e
tiveram o Sistema implantado. Pode-se constatar que das organizações que tem Sistema
5S´s, 72% tiveram parada total no dia “D”, e nas organizações que tiveram, este número
apenas baixa para 67%. Sendo esta também uma diferença pouco significativa, não traz
conclusões claras. Ver gráficos 23 – Parada Total da Empresa no dia "D" - TEM e 24 –
Parada Total da Empresa no dia "D" – TEVE.
Parada Total da Empresa no dia "D" - TEM
28%28%72% SIMNÃO
Gráfico 23
Parada Total da Empresa no dia "D" - TEVE
67% 33% 33% SIMNÃO
Gráfico 24
46
7.15 - Questão 17 - Quantos funcionários participaram do dia “D”
Esta questão também diz respeito ao dia “D”. Tendo em vista que a participação
neste dia em muitas organizações é voluntária, medir a participação em um momento de
início do processo de mudança, demonstra o comprometimento dos integrantes da
organização com o processo de mudança. Por isso a pergunta que chega aos seguintes
dados:
Participação Total Participação Parcial Não Sabe
Tem Sistema 5S´s 83,33% 11,11% 5,56%
Teve Sistema 5S´s 55,55% 33,33% 11,12%
Tabela 10 – Percentual de Participação nas Organizações que tiveram dia “D”.
O que se constata aqui é uma alta mobilização das organizações, que mantém o
Sistema implantado, para a participação de seus colaboradores no dia “D”. Os dados
mostram uma tendência de que a participação no dia “D”, pode ser decisiva para a
manutenção do Sistema 5S´s.
7.16 - Questão 18 - O dia “D” foi remunerado?
Esta pergunta visava verificar se as organizações remuneraram os seus
colaboradores para desenvolverem as ações do dia “D”. O que constatou-se é que 55%
das organizações que tiveram sucesso na implantação, remuneraram seus colaboradores,
mas 28% não, e ainda 17% destas não conhecem os dados, pois não os controlaram. Ver
Gráfico 25 - Remuneração do Dia “D” – TEM.
47
Já nas organizações que tiveram o Sistema implantado, pode-se constatar que
89% delas remuneraram o dia “D”, e 11% não. Este dado não indica, mas parece
demonstrar um comprometimento da direção com a implantação do Sistema. Ver
Gráfico 25 - Remuneração do Dia “D” – TEVE.
Fazia parte da pergunta, também a forma de remuneração do dia “D”. Dai uma
variação interessante, 100% das organizações que tem Sistema de 5S´s, fizeram dia “D”
em horário de expediente diferente das organizações que já não tem mais o Sistema
implantado, em que apenas 37,5% fizeram em horário de expediente, 50% a empresa
pagou hora extra e 12,5% a remuneração foi através de compensação de horas. Ver
gráfico 27 – Forma de Remuneração do dia “D”.
Remuneração do dia "D" - TEM
55%28%
17%Remunerado
Não remunerado
Não sabem
Gráfico 25
Remuneração do dia "D" - TEVE
89%
11%
Não remunerado
Remunerado
Gráfico 26
48
Este indica uma tendência onde as organizações que executam o seu dia “D” em
horário de expediente e o remuneram normalmente, tem mais possibilidades de dar
continuidade ao Sistema.
Pode-se questionar a forma de remuneração das organizações que tiveram, pois
apenas 37,5% executam em horário de expediente, o restante remunerou com horas
extras e compensação, horário além do trabalhado normalmente. Daqui pode-se
verificar duas coisas: Será mesmo que existe comprometimento da alta administração
quando fazem o dia “D” depois do expediente? e ainda, É motivador para os
colaboradores trabalhar além de seus horário normal?
Talvez estes dados sejam o que tenham garantido a continuidade do Sistema nas
organizações anteriores.
Forma de Remuneração do Dia "D"
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Hor
aEx
pedi
ente
Hor
aEx
pedi
ente
Hor
a Ex
tra
Com
pens
açâo
Empresas que tiveram
Empresas que tem
Gráfico 27
49
7.17 - Questão 19 – Qual dia da semana ocorreu?
Na questão 18, desejava-se identificar qual dia da semana que ocorreu o dia
“D”, para confirmar se as empresas realmente param de produzir para praticar o início
do Sistema 5S´s nas suas organizações.
O que identificou-se nas organizações pesquisadas e que ainda mantém o
Sistema em andamento, e o que acredita-se ser de importância relevante, é que a grande
maioria das organizações, 56%, fizeram a sua parada durante os dias de trabalho, e
ainda 44% fez sua parada no sábado, conforme o gráfico 28 – Dias que as empresas
pararam para o dia “D”.
Um dado que faltou na pesquisa foi o questionamento se sábado era um dia
normal de trabalho nestas organizações ou não. Com o cruzamento de questões da
pesquisa, conseguiu-se constatar, que 63% das organizações que fizeram o seu dia “D”
em um sábado, não remuneraram por este trabalho. O que reforça que o Sistema 5S´s
deve ser adaptado a cultura das organizações em que será inserido, para que possa se
desenvolver como valor para os colaboradores da organização.
Dias que as empresas pararam para o dia "D" - TEM
44%
11%
6%
39%
SábadosextaSegundaDecorrer da Semana
Gráfico 28
50
Nas organizações que tiveram o Sistema implantado, pode-se constatar que 56%
fizeram em sábado, 22% durante a semana ou na segunda. Confirma-se o que se verificou na
questão anterior, pode não ser o melhor caminho realizar o dia “D” fora do horário de
expediente da organização. Ver gráfico 29 – Dias que as empresas pararam para o dia “D”.
Porém o que constata-se novamente, é a falta de controles pois 22% das organizações
não sabia o dia que este teria acontecido. O que relata JURAN (1991, p.224) é que “Controle
da qualidade é o processo regulador por meio do qual medimos o desempenho real da
qualidade, comparando-o com os objetivos da qualidade...” de que forma se pode conseguir
verificar, se o Sistema de Qualidade está dando resultados, se não conseguimos manter
controles básicos como tempo destinado para determinadas ações da qualidade.
7.18 - Questão 20 – Houveram outros dias “D”?
Quando perguntou-se se haviam tido outros dias “D”, era objetivo constatar se
as organizações revitalizavam o seu Sistema 5S´s com esta promoção. 72% das
organizações que tem Sistema 5S´s em andamento, não se utilizaram desta forma de
promoção para a manutenção do Sistema em suas organizações. Um dado que é trazido
novamente é a falta de controle das organizações, das pesquisadas, uma não sabia se
Dias que as empresas pararam para o dia "D" - TEVE
11%
11%
22%
56%
SábadoSegundaDecorrer da Semananão sabe
Gráfico 29
51
havia ou não tido novamente um dia “D” em sua organização. Ver Gráfico 30 –
Houveram Outros Dias “D” - TEM.
Nas organizações que não tem mais o Sistema 5S´s presente no seu dia a dia,
verificamos que 22% chegaram a praticar o dia “D” por mais uma vez e 78% também
não se utilizaram desta forma de manutenção dos Sistema. Ver gráfico 31 – Houveram
outros dias “D” - TEVE
Houveram outros dias “D”? - TEM
72%
6%
22%Sim
Não
Não sabe
Gráfico 30
Houveram outros dias “D”? - TEVE
22%
78%
Sim
Não
Gráfico 31
52
7.19 - Questão 21 – Após o dia “D” foi utilizado algum sistema de
manutenção?
( ) Não (vai para questão 22) ( ) Sim, qual(is ( ) Sistema de Avaliação ( ) Visitas a outras empresas ( ) Gincana ( ) Visitas de outras empresas ( ) Palestras ( ) Semana da Qualidade ( ) Casos de outras empresas ( ) Dia da Qualidade ( ) Divulgação dos resultados ( )__________________ ( ) Retreinamento
Segundo RIBEIRO (1999, p.35), “A maioria das organizações consegue chegar
com sucesso até o dia de lançamento. Passado esse dia, o programa esfria até ser esquecido
(ou lembrado que esqueceram dele!?).A organização não tem plano para a manutenção do
programa.”
É vital para que o Sistema 5S´s se desenvolva na organização, que esta crie um
Sistema para a garantia da sua manutenção. O que não significa que isto ocorrerá
somente por auditorias, devem haver outros meios.
Neste primeiro momento só procura-se identificar se as organizações tinham ou
não um sistema de manutenção desenvolvido, ver gráfico 32 – Após o Dia “D” foi
utilizado algum Sistema de Manutenção?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Empresas ComsSistema
Empresas queTiveram
Empresas queTiveram
Após o dia “D” foi utilizado algum sistema de manutenção?
SIM
SIM
NÃ
O
Gráfico 32
53
O que podemos concluir aqui, é que 100% das organizações que mantém o
Sistema 5S´s em andamento, tem também um Sistema de manutenção. Nas
organizações que tinham, apenas 60% destas desenvolveu um sistema de manutenção, e
40% delas não criaram nada que garantisse a continuidade do sistema 5S´s. Aqui
estima-se qual uma das principais causas do insucesso a falta de manutenção.
Ainda buscou-se, dentro da questão da manutenção, as formas que as
organizações utilizaram para manter o moral dos colaboradores elevado e conduzir o
Sistema 5S´s. Na questão 21 os pesquisados escolheriam entre:
��Sistema de Avaliação;
��Gincana;
��Palestras;
��Casos de outras empresas;
��Divulgação dos resultados;
��Retreinamento;
��Visitas a outras empresas;
��Visitas de outras empresas;
��Semana da Qualidade;
��Dia da Qualidade;
��Outros.
Pode-se concluir que 96% das organizações pesquisadas, praticam como forma
de manutenção o Sistema de Avaliação ou Auditorias, que segundo LAPA (1998, p.73),
“tem o objetivo de detectar desvios, levantar problemas, os quais devem ser encarados
como oportunidades para a melhoria” ou ainda segundo SILVA (1996, P.151), “ Este
procedimento tem a seguinte finalidade: promover a integração e a comunicação entre
as pessoas; gerar um clima de ajuda mútua; identificar possibilidades de melhoria;
divulgar as realizações das pessoas; gerar um ambiente de competição sadia; dar
54
sustentação ao sistema.” Existe uma tendência de esta ser a principal preocupação para
com a difícil manutenção do Sistema 5S´s.
Verifica-se também que 88% da organizações utilizam a divulgação dos
resultados do Sistema para mantê-lo funcionando, e 75% pratica a visita a outras
empresas como uma forma para a manutenção. Ver gráfico 33 – Opções para a
manutenção do Sistema 5S´s - TEM.
O que encontrou-se na pesquisa além dos dados sugeridos, é que algumas
organizações ainda utilizam:
♦ Prêmio anual;
♦ Participação nos Resultados;
♦ Integração de novos funcionários;
♦ Escolhem um momento durante o ano para dar treinamentos;
♦ Treinamentos;
Opções Para a Manutenção do Sistema 5S´s - TEM
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Dia da Qualidade
Reuniões
Gincana
Semana Qualidade
Cases
Retrinamento
Palestras
Visitas de outras empresas
Visitas a outras empresas
Divulgação Resultados
Sistema de Avaliação
Gráfico 33
55
♦ Reuniões - que pela sua alta incidência consta no gráfico 33 – Opções
para a manutenção do Sistema 5S´s - TEM.
Nas organizações que não possuem mais um Sistema de 5S´s implantado, e que
utilizaram alguma forma de manutenção. Pode-se identificar que para manter o sistema
em andamento se utilizaram principalmente de palestras, 100%. Ainda, Sistema de
Avaliação, Divulgação dos resultados e Visitas a outras empresas ficaram com o mesmo
percentual, 83% de utilização. Ver gráfico 34 – Opções para a manutenção do Sistema
5S´s - TEVE.
O que ainda conseguiu-se identificar como forma de manutenção do sistema nas
organizações que tiveram o Sistema 5S´s implementado, foram:
♦ Sistema de Organização e Reorganização Semanal;
Opções Para a Manutenção do Sistema 5S´s - TEVE
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Semana Qualidade
Gincana
Retrinamento
Visitas de outras empresas
Dia da Qualidade
Cases
Sistema de Avaliação
Divulgação Resultados
Visitas a outras empresas
Palestras
Gráfico 34
56
♦ Oficinas da Qualidade;
♦ Reuniões.
Pode indicar uma falta de empenho das organizações que fracassaram com a
manutenção do Sistema 5S´s, pois não se utilizaram de meios conhecidos para a
manutenção do sistema.
7.20 - Questão 22 – Quais os investimentos em reconhecimento?
A resposta a esta questão poderia ser: nenhum; coletivo ou individual. Além
disso ainda questionava o valor deste reconhecimento e sua periodicidade.
Segundo o manual do Sistema 5S´s da AGQ, (1998, p.22), o reconhecimento “é
a de valorização dos destaques”. Está questão visava verificar se as empresas investem
em reconhecimento pelo desempenho no Sistema 5S’s e quais as formas que isso pode
ser executado.
O que constatou-se nas empresas pesquisadas que possuem o Sistema 5S´s em
andamento, é que 33,33% não investem no reconhecimento do desempenho de seus
colaboradores no que diz respeito aos 5S´s, apenas 67% o faz. Porém para LAPA (1998,
p.89), “É importante para o sucesso do programa que haja alguma forma de
reconhecimento ao esforços e conquistas das equipes.”. Será mesmo necessário
reconhecer para manter o Sistema em funcionamento. Ver Gráfico 35 – A sua
organização investe em reconhecimento - TEM.
Já as empresas que tiveram o Sistema 5S´s, podemos identificar que o dado é o
exatamente inverso, 33% destas organizações teve alguma forma de reconhecimento e
57
67% não teve, o que reforça o que diz LAPA (1998, p.89), é importante haver o
reconhecimento, se não houver, o Sistema tende a desmoronar. Pode ser esta, uma das
causas do Sistema 5S´s não ter prosperado nas organizações pesquisadas. Ver gráfico 36
– A sua organização investe em reconhecimento - TEVE.
O que se conseguiu constatar também é a diversidade de reconhecimentos
utilizados, troféus, camisetas, almoço, churrasco, bonificação de horas, participação nos
resultados, bônus de melhoria para o setor, rancho e brindes variados. O que também
não está claro para as organizações é o que é um reconhecimento coletivo e individual,
tendo em vista que as resposta vieram muito confusas a este respeito.
A sua organização investe em Reconhecimento - TEM
33%67% Não
Sim
Gráfico 35
A sua organização investe em Reconhecimento - TEVE
67%33%
Não
Sim
Gráfico 36
58
Os valores do reconhecimento também oscilam muito, desde uma participação
anual nos resultados de R$120.000,00 para 280 funcionários, o que corresponde a uma
remuneração individual de R$420,00. Até R$6.120,00 anuais para 2800 funcionários o
que corresponde a uma remuneração individual de R$2,20.
7.21 - Questão 23 – A sua empresa acredita ter atingido o resultado
desejado?
Esta questão visava verificar se organização realmente atingir os objetivos
traçados no início do sistema e se estava satisfeita com as opções que fez. Nas
organizações que tem o Sistema 5S´s em andamento, podemos verificar que 87% delas
alcançou o resultado desejado no início do processo. Ver gráfico 37 – A sua
organização alcançou o resultado desejado? - TEM
A sua organização alcançou o resultado desejado? - TEM
13%
87%
Sim
Não
Gráfico 37
A sua organização alcançou o resultado desejado - TEVE
30%
70%
Sim
Não
Gráfico 38
59
Já nas organizações que tiveram o sistema implementado, 30% delas não
atingiram os objetivos desejados. Porém o que parece ser interessante é que mesmo não
conseguindo manter o Sistema 5S´s em andamento, 70% das organizações acreditam ter
atingido os objetivos propostos para o Sistema. Ver gráfico 38 – A sua organização
alcançou o resultado desejado? - TEVE.
7.22 - Questão 24 – A que você atribui a difícil manutenção do Sistema 5S´s
na sua organização?
Esta questão tinha como objetivo, verificar o que, segundo FORNASIER,
(1992, p.95) “Dificuldade na implantação propriamente dita ... falta de
comprometimento da alta e/ou média gerência.”, é um das principais causas das
descontinuidade dos Sistemas da Qualidade.
O que as organizações apontaram como as principais causas da difícil
manutenção do Sistema 5S´s nas organizações foram:
♦ Falta de Comprometimento dos Funcionários., 67% das organizações;
♦ Falta de Criatividade no Sistema de Manutenção , 46% das organizações;
♦ Falta de Treinamento, 42% das organizações.
Ver gráfico 39 – A que você atribuí a difícil manutenção do Sistema 5S´s da
sua organização – TEM.
Dentre as organizações que mantém o Sistema em andamento, o
descomprometimento da alta administração ficou em 5º lugar, o que constata-se que
para estas organizações pesquisadas, esta não é mais uma das causas principais.
60
Nas organizações que tem os Sistema 5S´s em andamento, ainda podemos
identificar mais algumas causas da difícil manutenção do Sistema 5S´s:
��Falta de continuidade no programa de qualidade; (1)
��Falta de conscientização da alta administração; (1)
��Acúmulo de funções; (1)
��Falta de reconhecimento externo; (1)
��Alta rotatividade; (1)
��Dificuldade de Comunicação; (1)
��Cultura da Empresa x Cultura Comunidade; (1)
A que você atribui a difícil manutenção do Sistema 5S´s na sua organização - TEM
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Falta de ReconhecimentoPúblico
Muita Burocracia
Falta de Estrutura
Falta de Investimentos.
Falta de Obj.Claros
Falta de Medição
Descomprometimento da AltaAdministração
Falta de Reconhecimento(Premiação)
Falta de Treinamento
Falta de Criatividade noSistema de Manutenção
Falta de Comprometimento dosFuncionários.
Gráfico 39
61
��Pouca divulgação do assunto; (1)
��Constante desafio de atingir o maior desenvolvimento; (1)
��Descomprometimento da gerência e supervisão; (2)
��Disponibilidade de tempo da alta administração; (2)
��Relaxamento ao alcançar uma boa pontuação na avaliação; (1)
��Fatores externos - acúmulo de produção; (1)
��Excessiva mudança de lay-out na empresa; (2)
��Falta de flexibilidade das pessoas para mudar a cultura; (1)
��Falta de formação básicas do empregados; (1)
��Dificuldades na avaliação, complexo de identificar problemas de outras
áreas. (1)
Já as organizações que não conseguiram manter o seu Sistema 5S´s, não
comungam exatamente da mesma opinião. Acreditam que as principais causas da difícil
manutenção sejam:
♦ Muita Burocracia, para 80% dos pesquisados;
♦ Falta de Comprometimento dos Funcionários, para 70% dos pesquisados;
♦ Falta de Treinamento, para 70% dos pesquisados;
♦ Falta de Investimentos, para 70% dos pesquisados;
♦ Falta de Reconhecimento Público, para 70% dos pesquisados.
As organizações que tiveram o Sistema e não o tem mais, levantaram um dado
realmente preciso, o excesso de burocracia na manutenção do Sistema 5S´s, segundo
LAPA (1998, p.XV) “... o poder mágico reside na simplicidade...”, os 5S´s são muito
62
simples. Infelizmente temos o mal hábito de para não perder os controles torná-los cada
vez mais difíceis, daí a burocratização.
.
Encontramos ainda como outras causas levantadas pelas organizações que não
tem mais o Sistema 5S´s implantado, o seguinte:
��Dificuldade na mudança comportamental;
��Difícil de adaptar Qualidade Total para escolas;
��Realidade da empresa, crise, que foi vendida.
Ver gráfico 40 – A que você atribuí a difícil manutenção do Sistema 5S´s
da sua organização – TEVE.
A que você atribui a difícil manutenção do Sistema 5S´s na sua organização - TEVE
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Falta de Medição
Falta de Estrutura
Falta de Obj.Claros
Descomprometimento da AltaAdministração
Falta de Reconhecimento(Premiação)
Falta de Criativade no Sistema deManutenção
Falta de Reconhecimento Público
Falta de Investimentos.
Falta de Treinamento
Falta de Comprometimento dosFuncionários.
Muita Burocracia
Gráfico 40
63
O que pode-se identificar em ambos pesquisados, é o descomprometimento dos
funcionários e a falta de treinamento, poderia-se associar as duas coisas, tendo em vista
que o comprometimento poderá surgir com o conhecimento daquilo que é proposto.
7.23 - Questão 25 – A sua empresa obteve ganhos com a implantação do
Sistema 5S’s?
( ) Não ( ) Sim Quais:
( ) Financeiros ( ) Melhoria da Qualidade de Vida ( ) Melhoria da Moral ( ) _______________
Perguntou-se isto para verificar se realmente o Sistema 5S´s traz resultado para
a organização ou não. O que pode-se identificar nas organizações que possuem Sistema
5S´s, é que 96% das organizações pesquisadas acreditam ter obtido ganhos com a
implementação do Sistema 5S´s na sua organização. Apenas 4% das organizações
pesquisadas não acredita ter obtido ganhos com a implementação do Sistema. Ver
gráfico 41 – A sua empresa obteve ganho com a implantação do Sistema 5S´s - TEM.
Verificou-se também nas organizações, onde é que elas tiveram os ganhos com
a implantação do Sistema, daí constatou-se que 88% delas obteve resultados com
A sua empresa obteve ganhos com a implantação do Sistema 5S’s - TEM
96%
4% não
sim
Gráfico 41
64
relação a Melhoria da Qualidade de Vida dos seus colaboradores, 66% com a Melhoria
da Moral e 43% acreditam que os ganhos foram Financeiros. Ver gráfico 42 – Sua
empresa obteve ganhos com a implantação do Sistema 5S´s - TEM.
Além dos dados acima citados, as organizações pesquisadas acreditam que
tiveram ganhos em:
��Melhoria do ambiente de trabalho; (1)
��Conhecimento; (1)
��Organização; (2)
��Produtividade; (2)
��Disciplina; (2)
��Redução de custos água/Energia/telefone; (2)
��Redução gastos; (1)
��Qualidade do Produto; (1)
��Redução desperdício; (2)
0,0%
30,0%
60,0%
90,0%
Melhor Qualidade deVida
Melhor Moral Financeiros.
A sua empresa obteve ganhos com a implantação do Sistema 5S’s - TEM
Gráfico 42
65
��Melhoria do Ambiente de Trabalho; (1)
��Melhoria do Lay-out; (1)
��Maior comprometimento com o setor; (1)
��Maior participação; (1)
��Espaço Físico; (2)
��Maior integração entre os funcionários. (1)
Nas organizações que já não possuem mais o Sistema implantado, podemos
verificar que 80% delas afirma ter tido ganhos com a implantação do Sistema 5S´s, em
Melhoria da Qualidade de Vida dos seus colaboradores e com a Melhoria da Moral.
Porém nenhuma delas afirmou ter tido ganhos financeiros com o Sistema. É iportante
ressaltar que estas organizações não medem estes ganhos. Ver gráfico 43 – A sua
empresa obteve ganhos com a implantação do Sistema 5S´s - TEVE.
As organizações que tiveram o sistema implementado ainda afirmaram ter tido
ganho em:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Melhor Qualidade deVida
Melhor Moral Financeiros.
A sua empresa obteve ganhos com a implantação do Sistema 5S’s - TEVE
Gráfico 43
66
��Eficiência e rapidez;
��Diminuição de estoques;
��Melhoria do Relacionamento Interpessoal
��Redução desperdício.
7.24 - Questão 26 – Houveram resultados financeiros alcançados com os
5S´s? Quais e quanto?
A questão 26, tornaria-se redundante em relação a anterior, mas o intuito aqui
era de verificar se as organizações conseguem, de alguma forma, medir aquilo que
conquistam com o Sistema 5S´s.
Apenas uma organização dentre todas as pesquisadas apresentou dados. Esta faz
parte das organizações que tem o Sistema em andamento. Afirmou ter tido uma redução
de 40% em Energia Elétrica e 65% em Telefone durante 4 anos de Sistema implantado.
As outras organizações, tanto as que tem como as que tinham, o sistema
apresentaram o seguinte:
��Venda de máquinas velhas; (2)
��Não foi mensurado; (20)
��Difícil de ser mensurado; (4)
��Redução do desperdício; (12)
��Maior produtividade; (2)
��Redução de custo; (1)
��Redução custo material para produção; (1)
��Melhorou o produto; (1)
67
��Melhorou o faturamento; (1)
��Aproveitamento de recursos existentes. (1)
68
8. LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO
Tinha-se como objetivo inicial deste trabalho, realizar duas pesquisas
quantitativas, a primeira que dizia respeito ao total de organizações, membros do PGQP
do Vale do Rio dos Sinos. Nesta, verificou-se o número de organizações que têm,
tiveram ou nunca desenvolveram o Sistema 5S´s ou similares. Está pesquisa após 2
semanas de ligações telefônicas, foi concluída com margem de erro de 2,20%. A grande
dificuldade encontrada nela, foram os contatos com as pessoas certas. As organizações
não tem bem definidas suas responsabilidades claramente; não sabem quais as suas
competências.
Já a população da segunda pesquisa, formou-se do resultado da primeira. As
organizações que a compunham tinham ou tem Sistema 5S´s implantados. Nesta
pesquisa, o levantamento dos dados das organizações que tem os Sistema em
andamento, foi mais fácil, embora algumas alegassem falta de tempo para responder
estas pareciam mais interessadas no Sistema.
Nas organizações que tiveram o Sistema implantado, a pesquisa foi muito
difícil, algumas dificultavam para responder e outras até se negaram em fazê-lo. O que
realmente parecia, é que estavam tentando esconder os dados, devido ao seu fracasso.
69
No início pareceu fácil realizar duas pesquisas quantitativas, mas devido ao
andamento da segunda pesquisa, optou-se por mantê-la como qualitativa e observar as
tendências que estes dados nos demonstravam.
É importante também ressaltar que a falta de literatura, absoluta sobre o assunto
abordado, prejudicou as análises comparativas. Foram encontrados apenas seis livros
que tratam especificamente do assunto Sistema 5S´s. Em sua maioria tratam da sua
implantação. Os que abordam sobre manutenção, parte que considera-se mais difícil,
destinaram para esta apenas algumas poucas páginas.
70
9. CONCLUSÃO
Mesmo com o fantasma da globalização assombrando as organizações do Vale
dos Sinos, elas ainda se demoram a responder as necessidades de mudança imposta pelo
mercado e não se adaptam aos novos Sistemas de Gestão pela Qualidade Total, que já
levou o Rio Grande do Sul a ser primeiro estado brasileiro a preocupar-se com isso.
Este trabalho serviu claramente para identificar as organizações, membras do
PGQP, do Vale do Rio dos Sinos que possuíam o Sistema 5S´s implantados, dado que
será utilizado pelos membros que coordenam este comitê.
Possibilitou também verificar os possíveis vínculos dos Sistema 5S´s, que na
sua maioria, são com a Qualidade Total e alguns com Planejamento Estratégico.
É importante mencionar que não existem fórmulas mágicas, para a manutenção
do Sistema 5S´s, o que existem são idéias que organizações põem em prática, de acordo
com a sua realidade, estas podem ser encontradas no capítulo 7.19 - questão 21.
Destacou-se a Participação de Resultados como um diferencial interessante de
reconhecimento e forma de manutenção. Algumas organizações já têm vinculado o
Sistema 5S´s a este e com isso mantê-lo.
71
Ainda foram encontrados diversos obstáculos que prejudicam a continuidade do
Sistema. Encontram-se estes dados no capítulo 7.22 - Questão 24. O que surpreendeu
neste item, foi que a maioria das organizações atribuí a difícil manutenção ao
descomprometimento dos funcionários, não mais ao descomprometimento da alta
administração como afirmam diversos autores e consultores em Qualidade.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, outros dados surpreenderam. Um
deles foi o baixo número de organizações, que mesmo comprometidas com o PGQP, em
desenvolver algo de Gestão pela Qualidade Total, não desenvolveram nem ao menos o
Sistema 5S´s para fomentar a cultura da mudança.
Outro dado foi o alto número de pequenas organizações com o sistema iniciado.
Parece muito mais difícil para as pequenas empresas iniciarem o Sistema.
Também chamou a atenção que muitas organizações não conseguem da
primeira vez, o que parece ser um consolo para as organizações que não conseguiram
manter o Sistema.
Aparentava-se que as organizações ao iniciar o Sistema não traçavam
claramente os seus objetivos, e ao início deste trabalho, também acreditava que está
seria um das causas principais da falta de manutenção.
Algo que leva a reflexão também, foi o tempo de duração dos treinamentos no
Sistema 5S´s. Muitas organizações investiram muito tempo, 8 horas, e dinheiro em
treinamento como diferencial para a manutenção do Sistema e não conseguiram mantê-
lo.
72
A grande maioria das organizações pesquisadas também tem pressa na
implantação, pouco mais de 20%, do total de organizações pesquisadas, implantaram os
seus sistema até o dia “D” em menos de 6 meses. Muito pouco tempo.
Outro dado que, que parece ser interessante, é que o dia “D” deve ser adaptado
a realidade da organização. O dia, a hora, na Sexta, no Sábado, remunerado ou não. As
organizações tem que se preocupar em ser justa com as pessoas que estarão se
envolvendo neste processo de mudança, e fazer com que o Sistema 5S´s na organização
faça parte do trabalho de cada um.
Durante o tempo que se desenvolveu este trabalho, um dado serviu para a
modificar algo que um consultor havia ouvido dentro de uma organização: “as
organizações fizerem outro dia “D”, erraram no primeiro. O dia “D”, é um só”. Não
se pode mais concordar com isso, embora das organizações pesquisadas, poucas
refizeram o dia “D”, acredita-se ser importante utilizar esta ferramenta para a
manutenção do Sistema 5S´s.
Outro dado que leva a reflexão, foi o reconhecimento aplicado pelas
organizações, onde uma grande faixa das organizações que mantém o Sistema, não
aplicam reconhecimento algum. Não posso afirmar que isso implicará ou não na
continuidade do Sistema nestas organizações. Para isso ter-se-á que refazer esta
pesquisa daqui a algum tempo.
É muito importante ressaltar a falta de controles encontrado nas organizações
pesquisadas, por diversos momentos neste trabalho encontramos a falta de dados nas
73
organizações. A sua maioria absoluta, não conseguiu mensurar os ganhos com os
Sistema 5S´s, verificar cap. 7.23, e uma boa parte das organizações não mantém
controles relativos ao Sistema de Qualidade, como podemos verificar nos capítulos: 7.9,
7.12, 7.15, 7.16, 7.18, 7.20 e 7.26.
Mais uma vez ressalta-se o que diz CAMPOS (1992, p.41) “...O objetivo deste
controle é garantir a qualidade... ...para o seu cliente externo ou interno.”, e ainda
JURAN (1991, p.224) é que “Controle da qualidade é o processo regulador por meio
do qual medimos o desempenho real da qualidade...”
Como pode-se querer o apoio dos empresários, se eles não conseguem ver onde
estão investindo o seu capital, em algo que se “acha” que dá resultados?
Devemos medir mais mensurar os resultado, o que não se mede, não se
gerencia, já disse um mestre da qualidade.
Este trabalho trouxe ganhos excepcionais para a minha vida profissional, tendo
em vista que trabalho nesta área há 5 anos. Acredito ter alcançado os objetivos a que me
propus, mesmo com as dificuldades encontradas e espero sinceramente poder ajudar as
organizações a ganhar com os investimentos neste sub-sistema.
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10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (no estilo
Japonês). 5.ed. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1992. 229p. 2 FORNASIER Neto, João. RS: Visão para a Qualidade Ainda não é Total. 1ed. Rio
Grande do Sul : Excelência Editora Ltda., 1993. 3 HIRANO, Hiroyuki. 5S na prática. 1.ed. São Paulo : Instituto IMAN, 1994. 199p. 4 JURAN, J.M. Controle de Qualidade. 4 ed. São Paulo : Makron, McGraw-Hill,
1991. 5 LAPA, Reginaldo Pedreira. Praticando os 5 sensos. 1 ed. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 1998. 6 LIMA, Maria C. Bohnenberg. Implantação da Filosofia 5S´s. TC, 1996. 7 LOBOS, Júlio. Pensando Global: Fatos e Dados. São Paulo : Instituto da
Qualidade, 1997. 8 OLIVEIRA, José Roberto Cerqueira. Aspectos Humanos dos 5 Sensos. 1. ed. Rio
de Janeiro : Qualitymark, 1997. 96p. 9 OSADA,Takashi. Housekeeping, 5S´s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
2.ed. São Paulo : Instituto IMAN, 1995. 212p. 10 POLÍGRAFO DA AGQ - Associação Gaúcha para a Qualidade – Sistema 5S´s.
Novo Hamburgo : 1998. 11 _____. Sistema da Qualidade. Novo Hamburgo : 1998. 12 SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática. 2.ed. Belo
Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1996. 260p.
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13 ____. O ambiente da qualidade na prática. 3.ed. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1994. 160p.
14 RIBEIRO, Haroldo. A base para a qualidade total 5S. 7 ed. Bahia: Casa da
Qualidade, 1994. 15 ____. Casos de Fracasso do Programa 5S´s. Controle da Qualidade : Ed. Banas,
março de 1999.
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11. ANEXOS
