A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

GESTO DA QUALIDADE

Conceitos e Ferramentas Bsicas

2009

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INDICE

I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3 I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3 I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO....................................................................................................... 3 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3

II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE .................................................................. 3 II. 1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 3 II. 2. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 4 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................................... 5

III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS ..................................................... 6 III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE................................................................................. 6 III. 1.1. INSPEO ................................................................................................................................................ 7 III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE..................................................................................... 7 III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE ...................................................................................... 13 III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE .................................................................... 14 III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................................................................................... 14 III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS ....................................................... 17 III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 18 III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19 III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 20 III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTE ................................................................................................................ 26 III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTE ......................................... 27

IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE.................... 29 IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE ...................................................................................... 29 IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR......................................................................... 30 IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ...................................................................................................... 30 IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE....................................................... 31 IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC...................................................................................... 33 IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL ............................... 34 IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO ......................................................... 36 IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE ............................................................... 37

V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE...................................................... 39 V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA.......................................................................................................... 39 V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................ 42 V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS .......................................... 42 V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP ..................................................................................................... 42 V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP............................................................................................... 42 V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) ....................................................................... 45 V.3.1. A DEFINIO DE CCQ .......................................................................................................................... 45 V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................................... 45 V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ .............................................................................................................. 45 V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ..................................................................................................................... 46 V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS.................................................................................................................... 47

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)......................................................................................................................... 47 V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ............................................................................ 47 V.4.2. CONCEITOS............................................................................................................................................. 48 V.4.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 49 V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO .................................................................................................. 49 V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD)................................................................ 50 V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD .............................................................................................. 50 V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD............................................................................................... 51

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE....................................................... 56 VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variaes) .................................................................................................. 56 VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................................ 58 VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA).................................................................. 59 VI. 4. 5W2H .......................................................................................................................................................... 60 VI. 5. FLUXOGRAMA.......................................................................................................................................... 61 VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA......................................................................................... 63 VI. 5.2. VANTAGENS DO USO......................................................................................................................... 63 VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................................ 63 VI. 6. FOLHA DE VERIFICAO ..................................................................................................................... 64 VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO .................................................................................................. 64 VI. 8. HISTOGRAMA........................................................................................................................................... 65 VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS...................................................................................................................... 66 VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO ................................................................................................................ 66 VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS .................................................................................................. 66 VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ..................................................... 66 VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE ................................................................................................................ 66 VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE .................................................................................................................... 67 VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ..................................... 67 VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ................................................... 67 VI. 9.8. TCNICA DO GRUPO NOMINAL....................................................................................................... 68

VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 .......................................................................................... 69 VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS .................................................................................................... 69 VII. 2. CERTIFICAES .................................................................................................................................... 71 VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000............................................................................. 72 VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000................................................................................................................... 73 VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000 ............................................................ 73

VIII. CONCLUSO..................................................................................................................... 77 IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE............................................................................................ 79 X. BIBLIOGRAFIA (BSICA).................................................................................................... 92

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I. SOBRE ESTA APOSTILA I. 1. OBJETIVO

Apresentar o histrico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas

Gesto da Qualidade, dentro de um foco sistmico e empresarial, apoiando a participao

no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informaes sobre o te-

ma.

Dentro de seu objetivo e das limitaes trazidas pela grande amplitude do assunto, o pre-

sente material , antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos

conceitos bsicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pesso-

ais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, atravs de literatura especializa-

da, participao em outros eventos de capacitao, assim como atravs da aplicao prti-

ca e consciente dos conceitos apresentados.

I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO

Foi elaborado a partir da consulta seletiva a vrias publicaes e matrias disponveis no

mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gesto da Qualidade.

Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que d, alm de

um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual sua aplicao prtica no ambi-

ente de trabalho.

Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abran-

gente, apresentado, no final, uma sugesto bibliogrfica que poder ser amplamente au-

mentada, atravs de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Tambm

como apoio pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a-

brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundncia ao assunto), j que a Gesto

da Qualidade uma das matrias mais discutidas e aplicadas, atualmente.

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES

Tambm proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo

participante, possam ser encaminhados materiais complementares, atravs de e-mail.

II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE

II. 1. OBJETIVO

Fornecer aos participantes um contato abrangente e bsico sobre os aspectos relacionados

ao assunto Gesto da Qualidade, com uma viso primordialmente administrativa (o que

possvel fazer). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abran-

gente e Bsico: Objetiva fornecer o mximo de informaes sobre os conceitos e tcnicas

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica (ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por no ser o objetivo do cur-

so e nem haver tempo para tanto); B) Viso Administrativa: Objetiva fornecer algumas das ferramentas disponveis para a aplicao de um Plano de Gesto da Qualidade, sem, no en-

tanto, entrar nos aspectos tcnicos do Controle de Qualidade, para produtos especficos (a-

t porque, conforme prega a prpria metodologia, estas aes devem ser trabalhadas num

contexto mais amplo e metodologicamente, atravs da composio de Equipes multidiscipli-

nares).

Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso j a

tenham, uma viso de Gesto pela Qualidade, entendendo este processo como um ato ad-

ministrativo que cabe a toda a organizao e em todas as suas atividades, sejam Diretivas,

Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade,

onde o pensar Qualidade, d condies para o praticar a Qualidade.

OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gesto da Qualidade como sen-do uma Funo Orga-nizacional que envol-ve toda a Empresa, os Clientes, os Fornece-dores, os rgos Go-vernamentais etc.

Fonte: FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia.

II. 2. METODOLOGIA

O curso proposto apoiado em trs fundamentos bsicos e complementares: A) Apresen-taes expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponveis, para a Gesto

da Qualidade; B) Exerccios prticos, atravs dos quais sero discutidos/ experimentos os

principais conceitos apresentados; C) Interao entre os participantes, com a troca de expe-

rincias e conhecimentos prticos/ tericos; D) Apresentaes de trabalhos elaborados pe-

los grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discusses.

Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prtico, dinmico e interativo, maximizando

o uso do tempo disponvel.

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II. 3. RESULTADOS ESPERADOS

Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Ges-

to da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importncia vital s Organizaes,

passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extre-

ma competitividade empresarial, concorrncia globalizada e baixas margens de lucro, a

qualidade nos produtos e a aplicao de critrios eficazes e eficientes na produo so o

grande diferencial competitivo.

Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gesto da Qualidade possibilitam

o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas

sistemticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores nveis de competitividade (tra-

duzido em Lucratividade e permanncia no Mercado).

O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a

qualidade da Organizao, visualizando, inclusive, suas interaes com

clientes, fornecedores, empregados, profissionais autnomos e todas as

demais entidades com as quais mantm integrao.

Atualmente a Gesto da Qualidade abrange uma viso macro da existncia humana, influ-

enciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produ-

o, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto,

ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total

ou de Gesto da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a efici-

ncia e eficcia organizacionais.

Por extenso, os mesmos princpios de Gesto da Qualidade, que sero discutidos em nvel

empresarial, devem ser pensados em nvel pessoal, j que do direcionamentos para a

busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistmica da me-

lhoria contnua, se colocando como parte das solues organizacionais.

Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns so-

mos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um

hbito.

Aristteles 384 a 322 a.C.

"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!"

Placa no setor de qualidade de uma fbrica da Fujitsu.

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III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS

III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE

O assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de in-

meros fatores e reas do conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua

administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e comportamentais).

Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e

perfis quantitativos com influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam

desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto Organizacional. Desta forma, afe-

tam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e metodo-

logias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de

especializaes na definio de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico.

O conceito de Qualidade espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo

tangvel, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de servios ou na prpria per-

cepo associada a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial. Es-

tamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ao de gerarmos ou rece-

bermos os elementos que compem a interao e os atos de consumo, presentes a cada

instante de nossas vidas.

Como conceito intrnseco, conhece-se a Qualidade h milnios. No entanto, s recente-

mente ela passou a ser tratada como uma funo tcnico-gerencial. No incio, tal funo

era relativa e centrada na inspeo ps-produo. Atualmente, as atividades relacionadas

Gesto da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as aes administrativas e de

produo, atravs de um grande nmero de ferramentas, tcnicas e teorias. O prprio

Planejamento Estratgico usa conceitos da Gesto da Qualidade, j que as integraes

sistmicas da empresa, tanto as internas entre reas quanto as externas (mercado, go-

verno, concorrncia etc.) exigem a aplicao generalizada da Gesto da Qualidade. Esta

nova dimenso leva a uma percepo dinmica e ampliada da Qualidade, indicando a in-

tegrao com vrias outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produ-

to ou servios gerados, assim como das expectativas, exigncias e maturidade dos clien-

tes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadolgicos estabelecidos.

H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a

estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classifi-

caes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como referencial para a des-

crio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:

INSPEO; CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE;

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GARANTIA DA QUALIDADE; GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.

III. 1.1. INSPEO

Nos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX,

quase tudo era fabricado por artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais

e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em

praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios

prprios, definidos pelos prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta

fase, a produo em grande escala.

A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo

em massa e a necessidade de peas intercambiveis (Garvin:2002).

No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administra-

o Cientfica, atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a

do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (Gar-

vin:2000).

A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle

da Qualidade. Em 1922, com a publicao do livro The Control of Quality in manufac-

turing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade geren-

cial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco con-

tinuava sendo a inspeo.

O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a con-

tagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era

considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de inspeo.

A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas

nos laboratrios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje denominado CEP - Con-

trole Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram par-

te grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle

Estatstico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards

Deming e Joseph Juran.

III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic Control of

Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto cientfico

e focou a prtica da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fun-

damentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica produo, em todos os seus estgios. nesse contexto que se verifica o controle da

qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos.

Controle do Processo

Foi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Quali-

dade. Ao estruturar ordenadamente as vrias etapas que compem a realizao

de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores

e produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada

e apurar pontos crticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flu-

tuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e aquelas

devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de Controle de Processo (ou

Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a

ocorrncia desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de

mudanas que assegurem os padres de Qualidade necessrios, monitorando os

resultados e a estabilidade do processo.

(TRANSFORMAO)

PROCESSO

ENTRADAS (INSUMOS) SADAS (PRODUTOS)

INDICADORES DE DE-SEMPENHO

A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande

mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente

administrativa.

Amostragem

Por motivos tcnicos, econmicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realiza-

o de inspees completas em todos os produtos fabricados torna-se impratic-

vel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um mtodo confi-

vel quando da aplicao de conceitos estatsticos e outros procedimentos associ-

ados.

O uso de tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos de

qualidade, promovendo rpida disseminao de cursos e a evoluo dos proce-

dimentos, visando a aplicaes cada vez mais confiveis.

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta tcnica fomentou a

formao de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos

EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja-

po a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de-

senvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da Qualidade. Uma das pri-

meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da

Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e

Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japons, organizando os

primeiros Crculos de Controle da Qualidade (CCQs).

Garantia da Qualidade

No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi

ao Japo, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, conside-

rando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a

reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos

de agregar Qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951

foi criado o prmio Deming, em sua homenagem.

Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Con-

trole da Qualidade. Juran liderou a transposio de uma fase, na qual as ativida-

des relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das Fbricas

para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e

holstica, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao.

Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se

como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando tambm

nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:

Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.

Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como

os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiana recpro-

ca.

Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes. O TQC requer que todos os funcionrios (a includo at mesmo o presidente), os

fornecedores, os clientes e a prpria comunidade participem das atividades de

melhoria da qualidade.

Para os japoneses h tambm o Total Quality Management (TQM), uma aborda-

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica gem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do

consumidor e dos membros da organizao e da sociedade.

A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os autom-

veis, televisores e aparelhos de som, comeou a superar a dos produtos norte-

americanos (alm de diversos outros pases, concorrendo diretamente contra an-

tigos feudos de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais e-

xigentes na hora da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade.

As tecnologias voltadas Qualidade expandiram-se muito alm da pura estatsti-

ca. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantifica-

o dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confi-

abilidade; e Zero defeito.

A) Custos da Qualidade

Por volta do incio da dcada de 1950 houve muito debate sobre o real signifi-

cado da Qualidade e qual era o seu nvel suficiente. O que tornava este deba-

ta ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas,

ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos

processos que constituam a qualidade de um produto ou servio. Em 1951,

Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe-

renciais de Qualidade: Quality Control Handbook.

Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qua-

lidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto

at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcni-

ca e descarte, evoluram em diversas abordagens. Por extenso, outros fato-

res relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devolues,

manuteno, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema

Qualidade.

Custo da Qualidade:

CUSTO DA QUA-LIDADE DO PRO-

DUTO

PROJETO MATRIAS PRIMAS MO DE OBRA EQUIPAMENTOS

RETRABALHO REFUGO PERDAS DE MATRIA PRIMASASSISTNCIA TCNICADEVOLUES IMAGEM

B) Controle Total da Qualidade

Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro-

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica duo e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no

contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como dife-

rencial competitivo.

Segundo Feigenbaum:

O principio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para

se conseguir uma verdadeira eficcia o controle precisa comear pelo Projeto

do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um Cli-

ente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido o de que

Qualidade um trabalho de todos.

A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percep-

o importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente or-

ganizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsveis pelo su-

cesso do empreendimento, enquanto a alta administrao assumia a lideran-

a e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas -

reas e, mais ainda, sinergizando as competncias funcionais, visando am-

pliao do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas dcadas se-

guintes: uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servi-

os, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais

recentemente, tica e responsabilidade social.

A Qualidade com Viso Integrada

A Qualidade com Viso de Agregadora de Valor

SOCIEDADE

CONSUMIDOR

DISTRIBUIDOR

EMPRESA

VISO SISTEMICA E HOLSTICA

FORNECEDOR

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C) Engenharia da Confiabilidade

Apesar dos grandes avanos trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de

recursos estatsticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a

Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipa-

mentos no ciclo de operao. Em outras palavras, o controle estatstico de

processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se

sabia quanto s fases ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas rela-

cionados s reclamaes recebidas, numa ao puramente reativa.

Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo de Confia-

bilidade de Equipamentos Eletrnicos e, em 1957, foi publicado um grande relat-

rio sobre o assunto, levando a inmeras especificaes militares que estabeleci-

am os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforos foram estimu-

lados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em

1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha funcionava

adequadamente. Um estudo feito na poca pela Rand Corporation estimou que

cada tubo de vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de ou-

tros nove no depsito ou j encomendados. Havia problemas da mesma gravida-

de com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.

A partir dessas verificaes e na busca de correes, ocorreram esforos sis-

temticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em

anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo

de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana

operacional e alocao de recursos. Foi a expanso dos domnios da Quali-

dade, da viso puramente fabril, para o Cliente.

D) Zero Defeito

Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da Garantia da Quali-

dade. Junto Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os

Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta rea do

conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servi-

os passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da pro-

duo. Passaram a ser necessrias novas habilidades gerenciais, especial-

mente na rea de Recursos Humanos. A integrao e coordenao das fun-

es entre departamentos e entre as atividades que compunham os proces-

sos assumiram importncia fundamental e os profissionais da rea da Quali-

dade ampliaram sua ateno para o delineamento de programas, a determi-

nao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departa-

mentos ou mesmo dos fornecedores.

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construa msseis Pershing para o

exrcito dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatria somente com a

aplicao de uma macia inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de

um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os pra-

zos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil Pershing sem ne-

nhuma divergncia ao programado. Este evento determinou os primeiros pas-

sos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby,

que efetivamente desenvolveu sua estruturao e primeiras implementaes,

trabalhava a poca na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito

fazer certo na primeira vez e seus fundamentos so: A) Filosofia de traba-

lho e seus processos; B) Motivao; e C) Conscientizao.

III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a Qualidade passou efetiva-

mente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis

tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir

de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizaes e a Qualidade passou a

ser discutida na agenda estratgica do negcio. Como conseqncia o mercado pas-

sou a valorizar quem a possui e a punir (pela excluso) as organizaes hesitantes

ou focadas apenas nos processos clssicos de Controle da Qualidade.

As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e

aplicveis na cadeia de interao cliente-fornecedor, como a famlia ISO 9000, trans-

formaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de va-

lor do negcio.

A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito sim-

ples, em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm

a ltima palavra quando um produto efetivamente atende s suas necessida-

des e satisfaz suas expectativas.

A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida du-

rante a vida til do produto, e no somente e apenas na ocasio da compra.

preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.

13


A Qualidade nos Dias Atuais

Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargo das Organizaes, inde-

pendente do ramo de atividade e abrangncia na atuao, pblica ou privada.

A diferena fundamental entre as abordagens atual e a do incio do sculo XX

que a Qualidade, hoje, est relacionada s necessidades e aos anseios dos

clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade

e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fa-

zer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado no vai

ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais.

A similaridade funcional e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de

consumo cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, preciso estar bastante

sintonizado com os prprios empregados, pois a Qualidade est muito mais asso-

ciada percepo de excelncia nos resultados obtidos, como um todo. E quan-

do se fala em servios e produtos se est falando basicamente de pessoas. O e-

lemento humano e sua capacitao como vetor de promoo da Qualidade repre-

sentam o grande diferencial contemporneo, nas empresas. Assim, prover trei-

namento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento.

III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE

III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

Quase sempre so os conceitos aparentemente mais fceis de serem definidos que

reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente o caso do conceito da pala-

vra Qualidade.

H uma variedade de conceitos e definies da Qualidade na literatura especializada.

Segundo o Dicionrio Houaiss, temos (entre vrias outras definies):

A) Grau negativo ou positivo de excelncia

Ex.: a m qualidade de um tecido

B) Caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo

sobressair em relao a outros; virtude.

Ex.:

Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionrio, j

nos permite observar que a definio de Qualidade est diretamente relacionada com

as caractersticas de uma pessoa, produto ou servio, cujos atributos percebveis a-

14

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica tendem (ou excedem) s expectativas de algum (sendo que este algum quase

sempre um Cliente e/ou Usurio).

J segundo Garvin (2002), existem cinco abordagens principais para a definio de

qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usurio; D)

Baseada na Produo; E) Baseada no valor.

DIMENSES DA QUALIDADE:

TRANS-CENDEN-TAL

BASE NO PRODUTO

BASE NO USURIO

BASE NO VALOR

BASE NA-PRODU-O

TRANSCENDENTAL: (...) uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m

qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se con-

tentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).

Qualidade no uma idia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde-

pendente das duas, embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela

(Pirsig, 1974:185).

BASE NO PRODUTO: Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum in-

grediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127).

Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada

unidade do atributo com preo (Leffler, 1982 956).

BASEADA NO USURIO: Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37).

Na anlise final do mercado, a qualidade de um produto depende de at que pon-

to ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor (Kuehn & Day,

1962:101).

Qualidade adequao ao uso (Juran, 1974:2).

BASEADA NA PRODUO: Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias (Crosby, 1979:15).

15

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou

especificao (Gilmore, 1974:16).

BASEADA NO VALOR: Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabili-

dade a um custo aceitvel (Broh, 1982:3).

Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies

so: A) o verdadeiro uso; e B) o preo de venda do produto (Feigenbaum,

1961:1).

Palavras-Chave: Excelncia; Padro; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especifica-

es; Controle.

Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir

de seus aspectos preponderantes. No entanto, necessrio considerar que o concei-

to (ou os vrios conceitos) da Qualidade no absoluto e nem puramente exato.

relativo e sujeito viso e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avali-

ao e percepo da Qualidade. Mesmo numa organizao, reas diferentes podem

ter vises tambm diferentes da qualidade (marketing, vendas, produo). Sendo as-

sim, o caminho mais seguro que a qualidade seja uma filosofia corporativa,

ajustada ao Planejamento Estratgico e Viso de Negcio, respeitando, sob de-

terminadas condies e controle, particularidades das reas organizacionais.

O conceito de Qualidade de um produto (ou servio) passa pela compreenso dos

seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):

Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Caractersticas: So as funes secundrias do produto, que suplementam seu fun-

cionamento bsico.

Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais

de um produto esto de acordo com os padres estabelecidos.

Durabilidade: Refere-se vida til de um produto, considerando as suas dimenses econmicas e tcnicas.

Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio. Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Qualidade Percebida: Refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.

16

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Alm disso, tambm necessrio considerar uma dificuldade ainda maior na medio

da Qualidade em servios, dada a subjetividade ainda maior quanto a medio de al-

go que pode apresentar variaes, inclusive em sua execuo, ou em sua avaliao.

Palavras-Ch adro; Probabilidade; Dimenso Econmica e Tcnica;

Subjetividade.

III.

veis (conforme definio estratgica e disponibilidade do

ntendimento da Qualidade, ou at mesmo da dificuldade para a

A) Cliente:

us usurios,

B) Usurio:

avaliar o nvel de

ave: Desempenho, P

A Amplitude da Qualidade e suas Interaes

2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS

A Gesto da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilbrio das Necessidades

detectadas nos Clientes e Usurios, com a capacidade produtiva existente na Orga-

nizao e os custos dispon

negcio).

Alm disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para

possibilitar o melhor e

sua implementao:

quem adquire e paga pelo produto ou servio. Pode ser, ou no, o Usu-

rio. Normalmente quem define a compra, e seus critrios de escolha

podem no ser os mesmos que seriam aplicados pelos se

caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisio.

quem efetivamente usar o produto ou servio. Pode, ou no, ser o

Cliente. Em geral o usurio quem efetivamente

Qualidade disponibilizado pelo Servio ou Produto.

Q U

A L

I D

A D

E

FOC

O N

O C

LIENTE EXTER

NO

QUALITATIVA ADEQUAO AO CUSTO

QUANTITATIVA

AMPLA

CONFORMIDADE Com as Especificaes

SATISFAO DE TODOS

= nto s a-

tivas dos Clientes

Plano de AtendimeNecessidades e Expect

OK!

?

FOCO nos Acionistas, FOCO no Cliente Governo, Sociedade. Interno.

Estab do Processo de Implantao da ilizaoQualidade

17

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Para alguns autores, o termo Cliente mais amplo, abrangendo todos aqueles que,

de alguma forma, so atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricao,

uso ou mesmo de destino, aps sua vida til). Neste conceito, os possveis efeitos

(positivos ou negativos) de um produto atingem um nmero de pessoas muito maior

O Equ

III.

duto

ou r

sejado: o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou

e o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acor-

s expectativas em relao ao que entender ser o produto adequado e dese-

e-

quao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.

que apenas seus reais usurios.

ilbrio dos Componentes do Fator Qualidade

Prazo

Custo EscopoQualidade

E

xpectati-vas dos

BUSCAR O EQUILIBRIO

Clientes

2.3. MEDIDA DE QUALIDADE

A Qualidade de um produto ou servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao

do cliente, em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio entregue. En-

tretanto, a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em

relao ao servio ou produto. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, ne-

cessrio saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliao de um pro

se vio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes, a seguir:

Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago. Produto Adequado: o que atende s necessidades expressas pelo Cliente. Produto De

necessitar.

Servio Previsto: o qudado com o fornecedor.

Servio Percebido: como o Cliente percebe o produto recebido, considerandoas sua

jado.

O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto seja igual quele perce-

bido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase imposs-

vel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de ad

18


Modelo conceitual da Avaliao de Servios

Servio Esperado

Servio Desejado

Servio Adequado

Faixa de Tolerncia

Servio Previsto

Servio EsperadoSatisfao

Percepo de Superioridade do Servio.

Percepo de Adequao doServio.

Servio Esperado

Servio Desejado

Servio Adequado

Faixa de Tolerncia

Servio Esperado

Servio Desejado

Servio Adequado

Servio Desejado

Servio Adequado

Faixa de Tolerncia

Servio Previsto

Servio EsperadoSatisfao

Percepo de Superioridade do Servio.

Percepo de Adequao doServio.

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO

INTRODUO

Medida de desempenho o processo de quantificar uma ao, onde medida significa

o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido como deriva-

do de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o

grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer

momento, de modo a satisfazer seus clientes.

Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimenses do desem-

penho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expecta-

tivas quanto a cada objetivo de desempenho vo variar.

A extenso em que a produo atende s necessidades do mercado tambm vai va-

riar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimenses. Alm disso, os requisitos

do mercado e o desempenho da produo tambm podem mudar ao longo do tempo.

OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO

Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D)

Flexibilidade; e E) Custo, so realmente compostos por muitas medidas menores. Por

exemplo, o Custo de uma operao derivado de muitos fatores, que podem incluir a

eficincia de compras da operao, a eficincia com a qual ela converte os materiais,

a produtividade de seu pessoal, a razo entre o pessoal direto e indireto etc. Todos

esses fatores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da

produo, e muitos deles se sobrepem em funo das informaes que incluem.

Todavia, cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo,

o que poderia ser til para identificar reas para melhorias. Se a produo v seu de-

19

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica sempenho em "Custo como insatisfatrio, desdobrando-o em "eficincia de com-

pras", "eficincia de transformao", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as

causas razes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho

podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar

o grau de melhorias.

Fazer CERTO as coisas Vantagem em QUALIDADE Fazer as coisas com RAPIDEZ Vantagem em RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO Vantagem em CONFIABILIDADE MUDAR o que voc faz Vantagem em FLEXIBILIDADE Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO

Dentro da operao, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.

Na operao interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.

A confiabilidade na operao interna economiza tempo e dinheiro e d estabilidade.

A flexibilidade, dentro da operao, agiliza a resposta e mantm a confiabilidade,

considerando:

Produto/servio produtos e servios diferentes. Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e servios. Volume diferentes quantidades de produtos/servios. Entrega diferentes tempos de entrega.

Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo.

Os objetivos de desempenho tm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de

alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo

reduzir os custos de produo.

Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e servios, a rapi-

dez com que estes so entregues e a confiabilidade desta entrega deve

flexibilizar sua produo e, alm de tudo, diminuir seus custos de pro-

duo. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e

Controle de Produo.

III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

Na prtica, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho,

que podem ser usadas para avaliar o desempenho do cho de fbrica na busca pela

20

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica competitividade.

So elas:

Eficcia; Eficincia; Produtividade; Lucratividade; Qualidade; Efetividade.

1. EFICINCIA E EFICCIA

O que eficcia? O que Eficincia? Qual a relao dessas duas medidas com a

Produtividade?

EFICCIA OBJETIVO OU META

A Eficcia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela externa

ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usurio do recurso). Tende a variar

no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

EFICCIA

Resultados AlcanadosMede o Grau que as Metas pro-gramadas foram atingidas

Metas Atingidas

Metas Programadas X 100 = % de Eficcia

SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA

21


EFICINCIA PADRO OU REFERNCIA

A Eficincia mede o grau de acerto (racionalizao ou economicidade) na Utiliza-

o dos recursos empregados. Ela interna ao processo (por exemplo, estabele-

cida pelo fabricante do recurso). Tende a no variar no tempo. Em sistemas com

variadas entradas, a Eficincia tambm pode ser medida na sada.

Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas.

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA

Entrada Padro

Entrada Consumida = % de Eficincia X 100

EFICINCIA

Mede o Grau de Acerto (Racionalizao ou Economicidade) na Utili-

zao dos Recursos Empregados.

SAIDA GERADA

SADA PADRO OU DE REFERNCIA

EICINCIA =

RENDIMENTO (no caso de uma mquina)

= % de Eficincia X 100

Em Sistemas com Variadas Entradas a EFI-CINCIA tambm pode ser medida na sada.

EFICINCIA

22


EFICINCIA EFICCIA

= PADRO META

2. PRODUTIVIDADE

O que Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria) de:

Maior rapidez; Aumento da taxa de produo; Menor custo; Menor tempo de produo; Maior rotatividade de estoque; Garantir fluxo de caixa; Menos desperdcios;

ho;

sumidas (

Menos homens/hora;

Menos acidentes de trabal Maior lucro lquido; Menor consumo de energia;

Maior retorno sobre investimento.

sadas geradas (Eficcia) em relao s entradas con-Eficincia).

Produtividade mede as

EXTERNA AO PRO-CESSSO

Por exemplo: estabele-cida pelo usurio do

Recurso.

INERENTE AO PRO-CESSSO

Por exemplo: estabele-cida pelo fabricante do

Recurso.

Tende a Variar no Tempo

Tende a No Variarno Tempo

23


3. LUCRATIVIDADE

O que Lucratividade? Lucratividade Igual Produtividade?

) obtido pelas Sadas Geradas e o

valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.

A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:

PRODUTIVIDADE

MEDE AS SADAS GE-RADAS EM RELAO S ENTRADAS CON-

Qual idia-chave est associada a este conceito? SUMIDAS.

LUCRATIVIDADE PREO x PRODUTIVIDADE

A Lucratividade mede a relao entre o valor ($

SADAS GERADAS

ENTRADAS CONSUMIDAS

+ EFICCIA: + SADA GERADA

+ EFICINCIA: - ENTRADA CONSUMIDA

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA

LUCRATIVIDADE

MEDE A RELAO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO SADAS GERADAS E O VALOR (ES) GPELAS ASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS.

FATURAMENTO

DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREO X PRODUTIVIDADE

QUANTID REO

DESPESAS TOTAIS

ADE PRODUZIDA X P

QUANTID REO

DESPESAS TOTAIS

ADE PRODUZIDA X PPREO X

24

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica a)

ticado pelo concorrente,

b)

vel

a mdio e longo prazos e uma das maneiras de ganhar competitividade.

4.

titividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetivi-

lendo a pena" ser Eficaz no dia a

rto a Coisa til (ou se-

. alcanar a Misso com produtividade no longo prazo).

Aumento dos Preos: , aparentemente, mais fcil. o que muitas empresas

fazem. No entanto, principalmente em funo da dinmica do mercado atual,

onde a Competitividade um Fator constante, embute um alto Risco, levando a

empresa a perder competitividade. O preo menor, pra

pode (ou deve) representar a inviabilidade do negcio.

Melhorando a Produtividade: , aparentemente, mais difcil. Exige o esforo

para aumentar as sadas e, paralelamente, reduzir as entradas. mais est

EFETIVIDADE

Poderamos criar um conceito que contribusse para traduzir a consolidao da

compe

dade.

Mas o que Efetividade?

EFETIVIDADE MISSO OU RAZO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados al-

canados.). Procura medir se est realmente "va

dia, com Eficincia, Produtividade e Qualidade.

Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Ce

ja

EFETIVIDADE

MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGI-DAS (OU DOS RESULTADOS ALCANADOS)

Parcela dos o Cliente

RESULTADOS ALCANADOS

DO PONTO DE VISTA DO MERCADO:

resultados realmente teis paraX 100%

Parcela dos re ara o Cliente

METAS PROGRAMADAS

DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAO:

sultados realmente teis p

X 100%

Objetivos do Negcio

25


5. C

Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVI-

ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao.

A Universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los

Um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer com que eles

a ao conceito

de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RE-

E INVESTIMENTO ao longo do tempo:

e conseguir

(com. Eficincia, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os

Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial impor-

EFETIVIDADE O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO

III. 2.6.

OMPLEMENTAES

Os objetivos e metas dirigem as nossas aes e, no raramente, variam

com o tempo (por exemplo: "A meta agora atender o cliente - QUALI-

DADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICCIA temporal, E pode coin-

cidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traada.

Alm disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, no garante o

SUCESSO. Se o objetivo mal traado 100% eficaz pode ser ruim!!!

DADE estaria

Por exemplo:

ocrescer como seres humanos;

ono tornem a apresentar a mesma doena.

Em um negcio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionad

TORNO SOBR

Por exemplo:

o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE s

clientes a fazer dinheiro tambm no mdio e longo prazo.

tncia quando se busca a

ACOMPANHAMENTO PS-VENDA

EFETIVIDADE para o negcio:

SATISFAO DO CLIENTE

O nvel de satisfao do Cliente com determinado servio ou produto diretamen-

26

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica te proporcional diferena entre o Desempenho percebido (no o real) e o De-

sempenho previsto (as expectativas do Cliente e no as necessidades dele). Nas

relaes atuais, as expectativas dos Clientes esto continuamente aumentando e

tem apenas cumpre os requisitos de

hoje e ser, com toda a certeza, insuficiente amanh.

As chaves para a satisfao do cliente so:

tos superiores; s e produtos, altamen-

te capacitadas;

O CLIENTE

O professor Noriaki Kano

relao satisfao dos

A)

es fa-

B)

os diretamente s necessidades explicitas dos clientes e aos seus

C)

o prazer. Usando estes fa-

tores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de

uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.

se alterando. O notvel desempenho de on

Servios e Produ

Equipes de Produo, Vendas e Entrega de servio

Processos de Suporte rpidos, baratos e eficazes.

III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO D

, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em

clientes, definiu trs tipos de fatores:

Fatores Bsicos (necessidades): So as exigncias mnimas que causaro o descontentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do

cliente se forem cumpridas (ou no excedidas). O Cliente considera est

tores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os

Fatores Bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial para o Mercado.

Fatores Competitivos: So os Fatores que causam a satisfao se o desem-

penho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for bai-

xo. Aqui, a satisfao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so

conectad

desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser com-

petitiva.

Fatores Diferenciais: So os Fatores que aumentam a satisfao do cliente,

se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no sejam entre-

gues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram

27

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Fatores do Mtodo Kano

Outro aspecto importante a ser considerado nesta anlise que o nvel de satisfao

dos clientes, em relao a determinado produto ou servio se altera ao longo do tem-

po e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um

produto ou servio, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo

pode passar para a categoria de Bsico, dada a grande evoluo do mercado e da

disponibilizao de produtos, cada vez mais avanados. Essa diferenciao tambm

notada entre pases e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibi-

lizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veculos, e ap

Fatores Diferenciais

resen-

tado como Dif ributo Bsico.

erencial, em outros pases pode ser apenas um at

Evoluo dos fatores de um servio ou produto

Desempenho

Fatores Competitivos

Fatores Bsicos

Prof. Noriaki Kano

Desempenho

Fatores Diferenciais

Fatores Competitivos

TEM

PO

Fatores Bsicos

Prof. Noriaki Kano

28


IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE

IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE

Durante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencial-

mente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de mui-

tos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As

chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo li-

mitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num pro-

cesso limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem scio-econmica,

denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes

que possibilitavam navegaes a grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a

poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em gran-

de escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de su-

as conseqncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e deman-

dando bens de consumo.

Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de

bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produ-

o e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada,

com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmen-

tao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do

como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez

mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores

lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da

competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade.

A REVOLUO INDUSTRIAL

O processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da

energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo

sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas

transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo,

criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanida-

de. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de e-

quipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a

maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, an-

tes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas

atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas.

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII.

Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o siste-

ma capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial.

29

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Os antigos artesos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se subme-

ter agora disciplina da fbrica. Mulheres e crianas faziam parte do operariado, invaria-

velmente com salrios mais baixos que o dos homens.

Umas das principais caractersticas da Industrializao, em relao aos antigos artesos,

a desqualificao do conhecimento amplo, substitudo pelo conhecimento limitado a peque-

nas partes do processo.

IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, nos EUA, as teorias administrativas

de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no

ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica,

Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos

processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atra-

vs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar

as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer

cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a

prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao po-

deriam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso

puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores

qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse

contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo

de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade

dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de

profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas).

CUSTOS CRESCEN-TES, NO

PRODUTIVOS.

CONSEQNCIAS PARA TAYLOR A QUALIDADE

SE FAZIA PELA INSPEO DA PRODUO

IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART

As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas

e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo

produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos

produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de

30

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica profissonais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente

mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).

Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter

Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de

efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto fina,,

aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e

passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que

a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto

fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade

das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas.

O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia

da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam

identificar as causas para a melhoria do processo.

Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j

que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da

cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada.

VISO SISTMI-CA DA PRODU-O E DA PRE-

VENO.

CONSEQUENCIAS PARA WALTER A QUALIDADE

SE FAZIA PELO CONTROLE

ESTATSTICO DAS VARIAES

IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE

Aps a 2. Gerra Mundia, as indstrias precisavam se adaptar s novas

necessidades e exigncias do mercado. A demanda crescente por produtos de

melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os

mtodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porm

estava claro que os mtodos teriam que ser adaptados nova ordem econmica

do ps-gerra.

Tambm com o fim da guerra, o Japo ficou com o compromisso de pagar imen-

sas reparaes aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, at

pelas suas caractersticas geogrficas, passava quase que exclusivamente por

reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vrios anos atuou quase que

exclusivamente para o esforo da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um

31

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica estatstico americano, foi convidado pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Ja-

poneses (Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE), para uma srie

de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou

os conceitos de foco no Processo, Controle Estatstico do Processo (CEP), e in-

troduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfei-

tamente ao conceito japons de aperfeioamento contnuo (Kaisen).

A IMPORTNCIA DE DEMING PARA A GESTO DE QUALIDADE

As idias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das

principais idias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente liberta-

dor do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de sa-

tisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de lideran-

a, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreen-

so e utilizao das fontes de variao e perpetuao do cliclo de melhoria cont-

nua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a ges-

to da qualidade, conforme sua teoria,descrevem o caminho para a qualidade total,

o qual deve ser continuamente aperfeioado.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING

01 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servi-os.

02 Adotar a nova filosofia.

03 No depender da Inspeo em Massa.

04 Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.

05 Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios.

06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios.

07 Instituir a liderana.

08 Eliminar o medo.

09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos

10 Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de obra.

11 Eliminar quotas numricas.

12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho.

13 Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos.

14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. .

32

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica O CICLO DE MELHORIA CONTNUA PDCA

A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do con-

sumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qua-

lidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no

ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de

controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele re-

comenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a

empresa.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a partici-

pao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores

eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu prin-

cipal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom

trabalho.

Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram

grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo ps-

guerra.

Palavras-Chave: Viso no Cliente; Viso do Processo; Foco na Melhoria Contnua; Viso Sistmica; Preveno antes da Verificao.

IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC

Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality

Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um

conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as

expectativas do Cliente. Com esta viso, a satisfao do cliente passou a ser o

Tempo

Melhoria Contnua

Atr

ibut

os d

e Va

loriz

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I.

William Eduards Deming

Mat

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ade

Alinhamentocom o negcio

P D

A C

Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidao do Nvel Conseguido(Exemplo: ISO 9001).

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Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidao do Nvel Conseguido(Exemplo: ISO 9001).

33

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de

Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC). Conforme sua teoria,

a Qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores

devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas

operaes industriais, a Qualidade uma Filosofia de Gesto e em compromisso

com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao

para o cliente.

O fundamento bsico do TQC o de que a Qualidade est ligada a todas as

funes e engenharia. Feigenbaum reconhecido como o pioneiro no estudo

dos custos relacionados Qualidade.

O comprometimento positivo com a Qualidade fundamental para os programas

de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento depende direta-

mente da cultura da empresa. Mas fundamental que o comprometimento ocorra

a partir da alta administrao.

Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:

FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM

01 Mercados (Markets) Competio e Velocidade das Mudanas.

02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos.

03 Gerncia (Management) Qualidade do Produto e Assistncia Tcnica.

04 Pessoas (Man) Especializao e Engenharia de Sistemas.

05 Motivao (Motivation) Educao e Conscientizao para a Qualidade.

06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos

07 Mquinas (Machines) Complexidade e dependncia da Qualidade dos Materiais

08 Mtodos (Methods) Melhores informaes para tomada de deciso

09 Montagem do Produto Requisitos (Mounting product requirements)

Fatores que devem ser considerados poeira, vibrao etc.

IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL

Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu

para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo

em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso

mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao,

introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma

ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran,

como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est

baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O

Controle; e a C) Melhoria constante.

34

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Estes trs pilares dividem-se ento nos seguintes tpicos:

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN

01 Planejamento

01.01. Criar a Conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria.

01.02. Estabelecer as metas para as melhorias.

01.03. Identificar os clientes ou usurios quem ser impactado.

01.04. Especificar um Produto que atenda s necessidades identificadas.

01.05. Identificar as necessidades dos Clientes e Usurios.

01.06. Especificar um Produto que atenda s necessidades Identificadas.

01.07. Projetar Processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas.

01.08. Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles de processos.

02 Controle

02.01. Avaliar o desempenho da Qualidade.

02.02. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas.

02.03. Adaptar as diferenas encontradas.

03 Melhorias

03.01. Estabelecer a infra-estrutura para a realizao do empreendimento

03.02. Identificar os Projetos especficos de melhoria.

03.03. Estabelecer uma Equipe.

03.03. Prover Recursos, a Motivao e o Treinamento.

Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligenciada

oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade

so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da

Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda,

esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro

implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso

obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em

promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis

operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores

ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias

correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).

Palavras-Chave: Qualidade como Estratgia; Processos de Negcios; Aprendizado cons-tante; Equipes Auto-gerenciadas.

35


IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO

Philip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou

premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa

conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de

acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s

especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele

defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de

desempenho a ser atingido.

Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os

gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a

Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser

passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e

exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos

operarios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um

grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos

bsicos de seu modelo.

A base filosfica para a implementao de uma cultura da Qualidade delineada

pelos quatro princpios de gesto da Qualidade: A) A Qualidade definida como

sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva Qualidade a

preveno; C) O padro de execuo o Zero defeito; D) A medida de Qualidade

o preo da no-conformidade.

Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da

qualidade so:

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY

01 Comprometimento dos nveis gerenciais.

02 Formao de uma Equipe de Melhoria.

03 Criao e clculo de indicadores de desempenho.

04 Avaliao dos Custos de Qualidade.

05 Programa de conscientizao dos empregados.

06 Identificao e soluo das causas de No Conformidades.

07 Formao de Grupos para buscar defeito Zero.

08 Treinamento de Gerentes e Supervisores.

09 Solenidade de lanamento do dia de Defeito Zero.

10 Estabelecer metas a serem atingidas.

11 Eliminao das causas de Problemas.

12 Programa de Reconhecimento para funcionrios que obtiveram sucesso.

13 Criar Conselhos de Qualidade.

14 Comear tudo de novo.

36


Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos Gestores; A Qualidade no tem Custo.

IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE

A histria da Qualidade no foi s escrita por norte americanos. Podemos

mencionar a participao de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC

japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos

humanos e a implementao de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) so

fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de

Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do

controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os

empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos

ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo.

Como conseqncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do

lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.

Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda

transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das em-

presas. Segundo ele, a melhora contnua a chave do sucesso competitivo japo-

ns.

J para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve a-

branger todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto

acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para

a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que com-

preende a fase de expedio de um produto, at o final de sua vida til. Para Ta-

guchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especifi-

caes, mas na reduo das variabilidades estatsticas em relao aos objetivos

fixados. A Qualidade e o custo de um produto so determinados em grande me-

dida por seu design e por seu processo de fabricao.

Durante o perodo de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatstico do Processo) e os

Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destina-

das a melhorar a qualidade dos produtos e servios, resultando em reduo do

nvel de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e servios).

Na dcada de 1970, a concorrncia estrangeira nos EUA, principalmente dos ja-

poneses, comeou a ameaar as empresas locais na fabricao de produtos ele-

trnicos de qualidade e com preos mais acessveis. Os consumidores comea-

ram a pensar em Preo e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida til

37

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica dos produtos.

No incio da dcada de 1980, as empresas americanas comearam a adotar o modelo japons, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e re-

cuperar o mercado perdido. Este esforo foi adotado em todos os aspectos de

negcios, finanas, vendas, recursos humanos, manuteno, gerenciamento,

produo e servios. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO)

consolida as normas da Srie 9000, se tornando um padro de referncia interna-

cional para a implantao da Gesto, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma

define os requisitos necessrios para garantir que os padres de Qualidade sejam

implantados e mantidos em todas as reas da organizao atravs de um sistema

da qualidade, controlados por documentao. Atingindo estes objetivos a empre-

sa garante a certificao ISO. Atualmente, a Certificao pela ISO 9000 consi-

derada um requisito bsico em alguns segmentos e indstrias.

38


V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE

V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA

A filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao

o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ci-

clo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.

O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete,

em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases

do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta.

O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas,

na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o cha-

mou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de

Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia.

As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura

de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A exe-

cuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo

atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de

Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabeleci-mento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas.

Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecno-

logia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em

seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos

existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos.

Definir as Metas

Agir Corretiva-mente ou padro-nizar.

Definir os Mtodos

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e Treinar

Executar a

Tarefa e Coletar dados

ACT PLAN

CHECK DO

CICLO PDCA

39

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica 1. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas,

para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-

ar os resultados definidos. Em geral, as metas so desdobradas a partir do

Planejamento Estratgico e representam requisitos do Cliente ou parmetros e

caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos e

Documents

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica