UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

CINDY SINIGOI

A GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOSPITALIDADE E

O EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO.

UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,

GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE

NOU.

São Paulo

2016

CINDY SINIGOI

A GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOSPITALIDADE E

O EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO.

UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,

GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE

NOU.

Dissertação de mestrado apresentada à Banca

Examinadora como exigência parcial para

obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, na

área de concentração Hospitalidade e linha de

pesquisa Hospitalidade: Serviços e Organizações,

da Universidade Anhembi Morumbi, sob a

orientação da Profa. Dra. Andyara Lena Camargo e

coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko

Wada.

São Paulo

2016

CINDY SINIGOI

A GESTÃO DE EXPERIÊNCIAS EM HOPITALIDADE E O

EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO.

UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS: SUSHI SHOY,

GRUPO CARLINI DE ALIMENTAÇÃO E RESTAURANTE

NOU.

Dissertação de mestrado apresentada à Banca

Examinadora, como exigência parcial para

obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, na

área de concentração Hospitalidade e linha de

pesquisa Hospitalidade: Serviços e Organizações,

da Universidade Anhembi Morumbi, sob a

orientação do Profa. Dra. Andyara Lena P. de

Barros Camargo e coorientação da Profa. Dra.

Elizabeth Kyoko Wada.

Aprovado em:

Profª. Dra. Andyara Lena P. de B. Camargo/Universidade Anhembi Morumbi

Profª. Dra. Elizabeth Kyoko Wada/Universidade Anhembi Morumbi

Profº. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi

Nome do convidado/titulação/IES

AGRADECIMENTOS

Ao final do projeto que iniciei em 2014, cheguei à conclusão que o mérito por

este trabalho não deve ser creditado apenas a mim, mas a todos os stakeholders

envolvidos (ver definição página 30) durante a jornada. Afinal, em pesquisa sobre

stakeholders como poderia classificar todos que, de alguma forma, foram impactados

por este trabalho?

Referente ao grupo de stakeholders professores do Programa de Mestrado em

Hospitalidade da Universidade Anhembi Morumbi, gostaria de agradecer pelos

ensinamentos à Prof. Marielys, ao Prof. Airton, ao Prof. Luiz Octávio e ao Prof. Sergio.

Também preciso deixar meu agradecimento aos membros da banca de qualificação Prof.

Ricardo de Gil Torres e Prof. Hamilton Pozo pelas contribuições que enriqueceram este

trabalho. E um agradecimento especial a minha orientadora Prof. Andyara Camargo e a

minha coorientadora Prof. Beth Wada, a quem sou muito grata por todo o conhecimento

adquirido, por toda paciência e compreensão, por sempre nos proporcionar comfort food

nos momentos difíceis e por demonstrar na prática o que é hospitalidade.

Em relação ao grupo de stakeholders família, gostaria de agradecer ao meu pai e

a minha mãe, que além da compreensão pelas centenas de livros espalhados pela mesa

de jantar durante dois anos, me inspiram e me apóiam diariamente a ser uma melhor

profissional e seu humano. A minha irmã e parceira Nicole, com quem diariamente

divido todos os desafios, decepções, conquistas e alegrias do empreendedorismo. Ao

Pedro, meu namorado, amigo e companheiro que está sempre ao meu lado, seja nos

momentos de estudo e de pesquisa ou nos momentos de procrastinação.

Agradeço a todos os empreendedores e stakeholders entrevistados, que muito

gentilmente me cederam alguns instantes para as entrevistas, contribuindo para a

realização das análises. Gostaria também de deixar o meu carinho aos demais

stakeholders de um grupo do qual também pertenço. Aos stakeholders de orientação da

Prof. Beth Wada: Adiler, Aninha, Alan, Aristides, Carla, Dani, Vinicius e, as amigas

que o mestrado me trouxe Cintia e Claudia. À gentil e prestativa Ale Marota, que apesar

de não pertencer a este grupo de stakeholder, também possui todo o meu carinho.

E por fim, o meu muito obrigada a todos que, mesmo não citados nestas linhas,

contribuíram de alguma forma para que esta jornada fosse concluída com sucesso.

RESUMO

Atualmente, um em cada três brasileiros economicamente ativos são

empreendedores. As empresas, em sua maioria são enquadradas como micro ou

pequenas e estão no setor de serviços. A fim de compreender de que forma a

hospitalidade se manifesta nas relações entre empreendedores e seus stakeholders,

surgiu a problemática da pesquisa: por que o empreendedorismo nas micro e pequenas

empresas, ao tratar a gestão de experiências em hospitalidade pode considerá-la um

fator de competitividade? Com isso, surgiu o objetivo geral a investigação que é

compreender se o empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade

enquanto fator de competitividade nas micro e pequenas empresas, atuantes em serviços

de alimentação na cidade de São Paulo. Foram criados também três objetivos

específicos para auxiliar o desenvolvimento da pesquisa. O primeiro (O1) visa conhecer

as relações dos empreendedores com seus stakeholders com ênfase nas relações de

hospitalidade. O segundo (O2) busca compreender se as práticas de hospitalidade

utilizadas no ambiente comercial geram competitividade para as empresas. O terceiro

(O3) pretende conhecer quais são as motivações para empreender no segmento de

serviços de alimentação na cidade de São Paulo. A pesquisa é empírica de caráter

exploratório, qualitativa e desenvolvida por meio de estudo de casos múltiplos

conforme proposto por Yin (2010). O protocolo proposto para pesquisa foi elaborado a

partir de método de caracterização proposto por Bardin (2010) e respaldado pelo

levantamento de evidências. O levantamento citado foi realizado de forma bibliográfica,

documental e por meio de entrevistas. Ao final da pesquisa, foi possível concluir que

dentre muitas motivações em se empreender no setor de serviços de alimentação, a

alternativa a uma carreira tradicional é que aparece mais em evidência. Além disso, foi

possível notar que a relações estabelecidas entre stakeholders é fundamental para o

sucesso da micro e pequena empresa.

Palavras-chave: Hospitalidade. Competitividade. Stakeholders. Empreendedorismo.

Serviços.

ABSTRACT

Currently, one out of three Brazilians are entrepreneurs. Their companies are of

micro and small profiles, mostly operating in the service sector. In order to comprehend

the manifestation of hospitality in the relations between the entrepreneurs and their

stakeholders, the following research problem was developed: why entrepreneurship on

micro and small companies, when dealing with the management of the hospitality

experience, can consider it a competitive factor? Thus, the general objective which is to

comprehend if entrepreneurship deals the management of the hospitality experience as a

competitive factor on micro and small companies operating in food services in the city

of São Paulo. Three specific objectives were as well created, in order to facilitate the

research development. The first, (O1) aims to understand the relationships of

entrepreneurs with their stakeholders with an emphasis on hospitality relations. The

second (O2), seeks to understand whether the hospitality practices used in the business

environment generate competitiveness for companies. The Third (O3) intends to know

what are the motivations to endeavor in the food service segment in São Paulo. The

empirical research is exploratory, qualitative and developed through multiple case study

as proposed by Yin (2010). The proposed research protocol was drawn as per the

categorization method proposed by Bardin (2010), and supported by research evidence.

The sources of evidence used in the research were bibliographic, documents and

interviews. At the end of the research, it was possible to conclude that among many

different entrepreneurship motivations at the food & beverage segment, an alternative to

a traditional career is more and more frequent. In addition, it was noticeable that

established relationships between stakeholders are critical to the success of micro and

small firms.

Key-Words: Hospitality. Competitiveness,.Stakeholders Entrepreneurship. Services.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Atividades relacionadas com a hospitalidade...........................................17

Figura 2 - Lentes conceituais de hospitalidade (tradução da autora) ...................... 18

Figura 3 - O Trinômio da competitividade................................................................. 23

Figura 4: Processo de criação de valor orientado ao consumidor............................ 26

Figura 5 - Diagnóstico dos Stakeholders ..................................................................... 29

Figura 6: Diagnóstico dos tipos de stakeholders ......................................................... 31

Figura 7: Categorização dos Stakeholders segundo Mitchell, Agle e Wood. ........... 31

Figura 8: O processo empreendedor . ......................................................................... 38

Figura 9 - A relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida

no serviço ................................................................................................................ 51

Figura 10 - Modelo da teoria das Lacunas ................................................................. 52

Gráfico 1 - Evolução da atividade empreendedora segundo estágio de

empreendimento no Brasil 2002:2014......................................................................... 43

Gráfico 2 - PIB Brasil em participação por atividades ............................................. 54

Gráfico 3 - PIB Brasil em participação no setor de serviços .................................... 55

Gráfico 4 - Empresários por setor de atividade, no Brasil (Em milhões)................ 56

Quadro 1 - O Conceito da co-criação.......................................................................... 27

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição (em %) dos empreendedores segundo características sócio-

demográficas no Brasil - 2014...................................................................................... 44

Tabela 2 - Percentual da população segundo o sonho - Brasil 2012:2014 ............... 45

Tabela 3 - Percentual da população segundo o sonho -Sudeste- 2012:2014 ............ 46

Tabela 4 - Especialistas avaliando o Brasil e a região Sudeste segundo fatores

limitantes e favoráveis - 2014................................................................................ 56

Tabela 5 - Empresários: Principais segmentos de atividades em 2013 .................... 57

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................... 9

1 A HOSPITALIDADE COMO FATROR DE GERAÇÃO DE

COMPETITIVIDADE POR MEIO DA CO-CRIAÇÃO DE VALOR ENTRE

STAKEHOLDERS ......................................................................................................... 16

1.1 Hospitalidade........................................................................................................... 16

1.2 Competitividade ...................................................................................................... 22

1.3 A gestão dos stakeholders ....................................................................................... 28

2. EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS .......................................................... 34

2.1 Empreendedorismo................................................................................................. 34

2.1.1 O estudo e monitoramento da atividade empreendedora no Brasil ....................... 40

2.1.2 Dados sobre empreendedorismo no Brasil e na região Sudeste ............................ 42

2.1.3 Condições para empreender no Brasil e na região Sudeste ................................... 47

2.2 Conceitos sobre serviços ........................................................................................ 48

2.2.1 A representatividade do setor de serviços na economia brasileira ........................ 54

2.2.2 O empreendedorismo no setor de serviços no Brasil............................................. 56

3. ESTUDOS DE CASOS MÚLTIPLOS .................................................................... 58

3.1 Metodologia ............................................................................................................. 58

3.2 Descrição dos objetos de estudo............................................................................. 62

3.2.1 Sushi Shoy ............................................................................................................. 62

3.2.2 Restaurante Nou..................................................................................................... 64

3.2.3 Cantina e Pastifício Don Carlini ............................................................................ 65

4 ANÁLISE DE RESULTADOS E TESTE DE PROPOSIÇÕES ........................... 67

CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 74

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 78

APÊNDICE ................................................................................................................... 84

9

INTRODUÇÃO

A atividade empreendedora tem se consolidado mundialmente como um

importante fator de desenvolvimento socioeconômico de uma nação, associado

principalmente à geração de renda e emprego. Com isso, compreende-se a importância

dos subsídios e desenvolvimento de políticas públicas em apoio ao empreendedor

(GEM, 2014).

Para a análise da atividade empreendedora em nível mundial, o GEM (Global

Entrepreneurship Monitor) classifica os países de acordo com categorias predefinidas

pelo GCR (Global Competitiveness Report) desenvolvidas pelo WEF (Word Economic

Forum). Considerando o PIB per capta e níveis de exportação de cada um dos, o GCR

(2014) definiu os países em três categorias. A primeira apresenta os países

impulsionados por fatores predominantemente dependentes dos recursos naturais

disponíveis, como por exemplo: Angola, Bolívia e Índia. A segunda mostra os países

impulsionados pela eficiência e nível de industrialização, que é o caso do Brasil, China

e Rússia. E finalmente, os países cujo a economia é impulsionada pela inovação e

modernização do setor de serviços, onde se enquadram os Estados Unidos, Alemanha e

Japão (GEM, 2014).

Em 2014, o GEM e o WEF desenvolveram um estudo que constatou uma

correlação negativa entre estágio de competitividade da economia de um país com sua

taxa de empreendedorismo. A definição do 2014 para competitividade é “the set of

institutions, polices, and factores that determine the level of productivity of a country1”

(WEF, 2014, p. 20). O relatório aponta que o nível de produtividade e uma nação pode

ser considerado como o nível de prosperidade econômica atingido por um país. Em

outras palavras, quanto mais competitiva uma economia, maiores serão os níveis de

crescimento daquele país.

O relatório aponta a tendência de que, quanto maior a competitividade da

economia, menores serão as taxas de empreendedorismo inicial2. Foram destacadas duas

hipóteses principais para a explicação do fenômeno, sendo a primeira: “em economias

1 Tradução da autora: conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país. 2 O estudo exclui os Estados Unidos da tendência apresentada pois, segundo o relatório, naquele país há uma cultura favorável ao empreendedorismo.

10

mais competitivas, há um número maior de oportunidades de emprego atraentes do que

economias menos competitivas, o que eleva os custos de oportunidade dos indivíduos

que desejam iniciar um negócio” (GEM, 2014, p. 30). A segunda hipótese apontada

sugere que “a competitividade do mercado determina o nível de habilidade e de recursos

necessários para se iniciar um negócio, o que eleva a barreira de entrada para novos

empreendedores em economias altamente competitivas” (GEM, 2014, p. 30).

De maneira geral, altas taxas de empreendedorismo estão diretamente associadas

ao nível de competitividade de uma economia e ao seu PIB per capta. Em economias

menos desenvolvidas, onde as ofertas de empregos apresentam salários pouco atraentes,

além de um cenário com menores barreiras de entrada, levam o indivíduo a considerar o

empreendedorismo como uma opção de carreira (GEM, 2014).

Ainda segundo o relatório GEM (2014), a atividade empreendedora no Brasil foi

estimulada desde os anos 2000 devido a expansão do emprego, maior acesso ao crédito,

além de políticas de redistribuição de renda. O conjunto de fatores estimulou o

crescimento do mercado interno e do acesso da população a bens de consumo. Em 2014,

a taxa total de empreendedores no Brasil chegou ao maior nível já registado pela

pesquisa realizada pelo GEM, atingindo 34,5% da população adulta. “Isso significa que,

a cada 3 brasileiros adultos, mais de 1 possui um negócio ou fez alguma ação, nos

últimos 12 meses, com o propósito de ter seu próprio negócio no futuro” (GEM, 2014,

p. 19).

Ainda de acordo com o relatório GEM (2014), no ano de 2014, “possuir seu

próprio negócio” foi o terceiro maior sonho do brasileiro, (encontra-se atrás de possuir

sua casa própria com 42% e viajar pelo Brasil com 32%, respectivamente) com 31% da

população desejando possuir o seu próprio negócio, enquanto 16% gostariam de fazer

carreira dentro de uma empresa. Em outras palavras, no ano de 2014, o número de

pessoas que gostaria de adotar o empreendedorismo como opção de atividade, é o dobro

dos que preferem construir carreira.

Um aspecto importante a ser destacado é que entre os empreendedores iniciais,

14,3% optaram por empreender em atividade ligadas à alimentação como restaurante,

serviços de buffet ou outros serviços de alimentação (GEM, 2014). No ano de 2014,

aproximadamente 23 milhões de brasileiros se enquadravam na categoria de

empreendedor inicial. Cabe destacar que neste montante, cerca de 3,3 milhões de

pessoas iniciaram uma atividade ligada a serviços de hospitalidade.

11

A partir dos dados expostos sobre empreendedorismo, a pesquisa foi motivada

por dois pontos. A busca pela compreensão do movimento do empreendedorismo no

segmento de serviços relacionados à hospitalidade e a outra é a experiência da

pesquisadora em empreender no setor de serviços de alimentação em São Paulo. Para

nortear a pesquisa, foi elaborada a problemática: Por que o empreendedorismo nas

micro e pequenas empresas, ao tratar a gestão de experiências em hospitalidade, pode

considerá-la um fator de competitividade?

Com a problemática estabelecida, o objetivo geral da pesquisa será compreender

se o empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade enquanto fator

de competitividade nas micro e pequenas empresas, atuantes em serviços de

alimentação na cidade de São Paulo. Criou-se três objetivos específicos para auxiliar o

desenvolvimento do trabalho. O primeiro (O1) visa conhecer as relações dos

empreendedores com seus stakeholders com ênfase nas relações de hospitalidade. O

segundo (O2) busca compreender se as práticas de hospitalidade utilizadas no ambiente

comercial geram competitividade para as empresas. O terceiro (O3) pretende conhecer

quais são as motivações para empreender no segmento de serviços de alimentação na

cidade de São Paulo.

Estabeleceu-se três proposições que serão testadas ao longo do desenvolvimento

da pesquisa. A primeira proposição (P1): Um dos fatores chave de sucesso do

empreendedorismo nas PME são as relações de hospitalidade desenvolvidas entre

stakeholders. Já a segunda proposição (P2) afirma que empresas que possuem práticas

de hospitalidade como estratégia mostram-se mais competitivas. A terceira proposição

(P3): empreendedorismo formal no setor de alimentação na cidade de São Paulo é

considerado como uma alternativa para concretização de projetos profissionais e

pessoais.

Devido à complexidade que envolve o estudo das ciências sociais aplicadas, esta

pesquisa caracteriza-se como empírica, pois de acordo com Dencker e Da Viá (2002), é

a busca e a observação dos fatos que ocorrem na sociedade. Também é considerada de

caráter exploratório, por ser essencialmente informativa permitindo o pesquisador

compreender a influência de relações entre empreendedores, stakeholders e a

competitividade das empresas. Considerada também qualitativa pois “a especificidade

do objeto de investigação próprio das ciências humanas e sociais pressupõe a concepção

12

e adoção de um método que seja capaz de respeitar tais singularidades” (LIMA, 2004, p.

29).

A metodologia escolhida para desenvolvimento desta investigação será um

estudo de caso proposto por Yin (2010), pois “permite que os investigadores retenham

as características holísticas e significativas dos eventos da vida real” (YIN, 2010, p. 25).

Optou-se pela pesquisa múltipla para que a comparação dos objetos fosse possível, além

de serem menos vulneráveis que os estudo de caso únicos.

Para o desenvolvimento da investigação, optou-se pela escolha de três objetos de

estudo além de realização de entrevista com especialista da área de empreendedorismo.

Os objetos escolhidos para desenvolvimento deste estudo serão: o restaurante “Sushi

Shoy”, o restaurante “Nou” e o Grupo Carlini de alimentação. As entrevistas serão

divididas em três grupos, em que o primeiro entrevistado indicará os próximos dois,

técnica conhecida como snowball3 ou cadeia de informantes. Os grupos serão

compostos da seguinte maneira:

Os primeiros entrevistados (1) serão os empreendedores do restaurante Sushi

Shoy, Nou e representantes do grupo Carlini. Neste caso, serão entrevistados membros

das três gerações de empreendedores (avó, pai e filho), pois cada geração colaborou

com contribuições fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da empresa em

diferentes épocas durante seus trinta anos de existência. Durante a entrevista com o

grupo (1), será apresentado uma sugestão de mapa de stakeholders do seu negócio e

será solicitado que o mesmo seja analisado e apontado caso haja alguma sugestão de

membro que não faça parte do mapa ou caso haja algum faltante. Com o mapa

completo, será possível que o membro do grupo (1) indique dois representantes de

stakeholder mais importantes para o seu negócio para a próxima fase da entrevista.

O segundo grupo (2) serão os stakeholders indicados pelos empreendedores do

grupo (1) de entrevistados. No caso da cantina Don Carlini, apenas o filho (terceira

geração) indicará stakeholders, pois é o atual administrador da empresa. O especialista

entrevistado não indicará próximos entrevistados.

3 Snowball: Técnica formada de amostra não probabilística utilizada em pesquisas sociais. Os participantes iniciais de um estudo indicam novos participantes que por sua vez indicam novos participantes e assim sucessivamente, até que seja alcançado o objetivo proposto, ou o ponto de saturação (BALDIN; MUNHOZ, 2011).

13

Ao final das entrevistas tanto de empreendedores quanto stakeholders, será

iniciada a segunda fase do estudo de campo. Para isso, foi realizada entrevista com o

especialista na área de empreendedorismo, o Prof. Dr. Tales Andreassi, vice diretor da

Fundação Getúlio Vargas além de coordenador do FGVCENN - Centro de

Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV.

Nas entrevistas dos empresários, serão abordados temas sobre

empreendedorismo, com a solicitação de um breve relado sobre suas experiências. O

relacionamento com seus stakeholders e como a gestão da hospitalidade é realizada.

Nas entrevistas com os grupos (2), além dos temas indicados pelos empreendedores,

serão abordados assuntos sobre gestão de hospitalidade e competitividade.

Os entrevistados, tanto empreendedores, especialistas na área, quanto o

stakeholders indicados, serão contatados via e-mail ou telefone para agendamento das

entrevistas. Essas serão realizadas em seus ambientes de trabalho ou em outros locais

indicados por eles, em dia e horários pré-definidos, respeitando suas solicitações. Para a

realização de todas as entrevistas, será preenchido e assinado o Termo de

Consentimento por parte dos entrevistados para que a transcrição da entrevista possa ser

realizada e seu conteúdo utilizado na presente pesquisa e em futuros trabalhos sobre

temas relacionados quando necessário.

Para fundamentar e desenvolver essa pesquisa, foram escolhidos cinco conceitos

que serão explorados em três capítulos. Os dois primeiros abordarão os conceitos de

hospitalidade, competitividade, stakeholders, empreendedorismo e serviços. Já o

terceiro será utilizado para descrever os objetos de estudo e apresentar os resultados

obtidos após a realização das entrevistas e análise de conteúdo.

O capítulo 1 abordará três conceitos e será dividido em: hospitalidade,

competitividade e a teoria de stakeholders. Sobre hospitalidade, serão discutidos os

domínios da hospitalidade propostos por Lashley (2004), além da análise dos nove

campos onde se considera como núcleo as relações entre hóspede e anfitrião proposto

por Lashley, Lynch e Morrisson (2007), no que se denominou as lentes conceituais da

hospitalidade. Em seguida, serão apresentados conceitos de autores que trazem a

hospitalidade para o ambiente comercial como Lovelock e Wright (2004), Gotmam

(2009), Gimenez (2014), Godbout (1999) e o conceito de meta hospitalidade trazido por

Lugosi (2008). Por fim, Ritzer (2015) traz o conceito de pressumerização para explicar

14

novos conceitos de hospitalidade empregados na estratégia das empresas a fim de gerar

competitividade.

O segundo subitem do capítulo 1 discorrerá sobre conceitos de competitividade.

Serão trazidos à discussão os autores Wada e Moretti (2014), Santos (2004) com a

apresentação dos fatores em que a mesma ocorre e Cetindamar e Kilitcioglu (2013).

Serão discutidos também o conceito de Porter (1986) sobre estratégia competitiva. Em

seguida, será apresentado o conceito de valor percebido pelo cliente e o valor gerado

pelas empresas com apoio dos autores Hamel e Prahalad (1997), Prahalad e Krisnan

(2008) e Ghemawat (2000) e como o conceito de co-criação pode auxiliar a empresa a

se tornar mais competitiva. Para co-criação de valor, serão abordados os conceitos de

Prahalad e Ramaswamy (2004) com o auxílio dos autores Moraes e Costa (2012), Costa

e Martins (2012), Zago (2012) e Wada e Zago (2013). Para a discussão de stakeholders

serão trazidos conceitos dos autores Freeman (1984), Carroll e Buchholtz (2003),

Junqueira e Wada (2011) e Koga (2011).

Já o segundo capítulo tratará dos conceitos de empreendedorismo e serviços.

Acerca de empreendedorismo, inicialmente será traçada uma linha do tempo colocando

o empreendedorismo em momentos que contribuíram com o desenvolvimento

socioeconômico do planeta. Em seguida, serão apresentados conceitos acadêmicos

sobre o assunto com o auxílio dos autores Costa, Barros e Carvalho (2011), Leite

(2012), Dornelas (2008) e Gimenez, Ferreira e Ramos (2008). Em seguida, será

realizada uma breve apresentação sobre o GEM (Global Entrepreneurship Monitor),

iniciativa responsável por estudar o empreendedorismo no planeta. Com base nos dados

divulgados pelo GEM 2015, será traçado um breve panorama sobre o

empreendedorismo no Brasil e na região Sudeste do país. Será realizada uma análise da

evolução da atividade empreendedora no país segundo o estágio de empreendedorismo

(novos ou estabelecidos, distribuição segundo características sociodemográficas como

gênero, renda familiar e idade. Ainda no segundo capítulo, serão tratados os conceitos

sobre serviços, relatando sua diversidade e discutindo as características da

intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e a sua perecibilidade. Por fim, será

abordado o conceito de relação entre expectativa e satisfação do cliente e as possíveis

lacunas no atendimento. Por fim, serão apresentados dados referentes ao

empreendedorismo em serviços no país, de acordo com o relatório “Empresários da

indústria, construção, comércio e serviços (2003:2013).

15

No terceiro capítulo, haverá uma descrição mais detalhada sobre a metodologia

adotada para esta pesquisa de casos, abordando além do protocolo de pesquisa

(apêndice 1), conforme proposto por Yin, a categorização da pesquisa de campo que

será executada segundo método proposto por Bardin (2011).

No capítulo quatro e nas considerações finais, serão apresentadas as informações

coletadas durante as entrevistas com os empreendedores, o teste das proposições e

considerações gerais acerca da pesquisa.

16

1 A HOSPITALIDADE COMO FATOR DE GERAÇÃO DE

COMPETITIVIDADE POR MEIO DA CO-CRIAÇÃO DE VALOR ENTRE

STAKEHOLDERS

Neste capítulo, são apresentados conceitos gerais sobre hospitalidade e sua

aplicação no ambiente comercial e os impactos gerados tanto para o cliente como para a

empresa. Posteriormente, serão apresentados conceitos de competitividade por meio da

co-criação de valor entre stakeholders.

1.1 Hospitalidade

Alain Montandon (2011, p. 31) afirma que “a hospitalidade é sinal de

civilização e de humanidade, [...] é uma maneira de viver em conjunto, regida por

regras, ritos e leis”. Brotherton, por sua vez, diz que hospitalidade é “A

comtemporaneous human exchange, which is voluntarily entere into, and designes to

enchance the mutual wellbeing os the parties4 (BROTHERTON, 1999, p. 168).

Camargo completa afirmando que a hospitalidade consiste em “um conjunto de leis não

escritas que regulam o ritual social e cuja observância não se limita aos usos e costumes

das sociedades ditas arcaicas ou primitivas. Continuam a operar e até hoje se exprimem

com toda a força nas sociedades contemporâneas” (2004, p. 17).

Ainda ressaltando a contemporaneidade sobre as perspectivas do estudo

referente à hospitalidade, Lashey (2015) afirma que devido a ensinamentos em diversas

religiões (dentre elas o cristianismo, o judaísmo e o islamismo) por meio de

ensinamentos na bíblia e nos livros sagrados. A hospitalidade é um assunto

extremamente atual, pois rege o estilo de vida das sociedades modernas.

Lashley (2004, p. 21) diz que “em um sentido amplo, a hospitalidade é o

relacionamento que se tem entre anfitrião e hóspede”. O autor analisa os ambientes onde

ocorrem a hospitalidade e propõe classificá-los por domínios, sendo eles: privado, social

e comercial conforme diagrama de Venn exposto abaixo.

4 Tradução da autora: hospitalidade é uma troca humana contemporânea, assumida voluntariamente e concebida para aumentar o bem-estar mútuo das partes envolvidas.

17

Figura 1: Atividades relacionadas com hospitalidade Fonte: Lashley e Morrison (2004, p. 6) adaptado pela autora

Os conceitos propostos por Lashley e Morrison (2004), são:

Social: neste domínio é observada principalmente a questão do acolhimento, que

está diretamente relacionada à antropologia, nos atos e rituais que aconteciam na

História, onde havia além da acomodação, a oferta do alimento e bebida.

Privado: neste domínio, as relações acontecem na residência do anfitrião, que é o

responsável por acolher, ofertar acomodação e alimento a seu hóspede.

Comercial: dentro deste domínio, a hospitalidade é observada em hotéis,

restaurantes, dentre outras instalações direcionadas para receber o hóspede. Neste

caso, o hóspede pode ser chamado de cliente, que pode usar as instalações a ele

oferecidas, sem obrigação mútua em relação a quem o hospeda. O pagamento (ou

outro tipo de troca monetária) é tido como objetivo final desta prestação de serviço.

Durante a análise do diagrama, é possível identificar que a intersecção dos três

domínios que é denominada pelo autor como a administração das experiências relativas

à hospitalidade. Completando a analise, Brotherton e Wood (2004, p. 205) afirmam que

“caso se admita que esta [a hospitalidade] pode emergir nos contextos tanto

privado/doméstico quanto público/comercial, também será lógico sugerir que a provisão

da gerência da hospitalidade ocorre em ambos os contextos”. Portanto, a atividade de

hospitalidade em si é considerada única, porém somente com a união dos três domínios,

é possível tê-la de forma administrada.

18

Os diferentes contextos sobre as relações entre anfitrião e hóspedes foram

aprofundadas por Lashley, Lynch e Morrison (2007), que realizam uma análise por

meio de perspectivas que levam em conta as ciências sociais de modo que permitam a

desconstrução de relações, para que se evidenciem os temas dominantes do fenômeno

da hospitalidade, considerando as regras sociais, valores, crenças e ideologias. A

exploração destes temas dominantes resultou em nove campos onde considera-se como

núcleo as relações entre o anfitrião e seu hóspede e no seu entorno os temas que

determinam esse relacionamento, bem como as atividades de hospitalidade contidas,

conforme representação abaixo.

Figura 2 - Lentes conceituais de hospitalidade (tradução da autora)

Fonte: Lashley, Lynch e Morrison (2007, p. 175)

A figura apresentada pelos autores pode ser interpretada como uma ferramenta

conceitual para examinar situações onde a hospitalidade está envolvida, buscando

auxiliar a compreensão dos aspectos da sociedade em que o ato ocorre, sendo elas:

Relações entre anfitriões e hóspedes: baseado nas relações entre pessoas, em que o

anfitrião se responsabiliza pelos cuidados com o outro. Seu visitante poderá ou não

19

aceitar as intervenções que o anfitrião lhe proporciona por meio de transações

sociais, psicológicas ou até econômicas.

Contexto doméstico: baseado em relacionamentos que ocorrem em ambiente

doméstico gerado entre anfitrião e visitante. Possui conotações simbólicas geradas

por cada um dos indivíduos envolvidos.

Comercial: referente a lugares particulares de hospitalidade, em que as transações

explicitam dimensões econômicas. O anfitrião é considerado um agente contratado

por um empregador ou empresa.

Inclusões e exclusões: o ato de receber o outro em dado contexto de hospitalidade

(inclusão) ou não receber o outro (exclusão).

Leis: regras e rituais direcionados ao recebimento e relacionamento com o outro

baseado em obrigações, padrões e normas, associado aos comportamentos aceitáveis

e não aceitáveis.

Desempenho: atividades exercidas por ambos os lados, de acordo com os papéis que

estes assumem segundo leis e rituais.

Políticas do espaço: referente aos conceitos de fronteiras, ordem social, espacial e

cultural, denotando inclusão ou exclusão do outro. Níveis de intimidade que exigem

o distanciamento entre anfitrião e visitante.

Tipos e lugares: manifestações de formas e locais de experiência da hospitalidade

durante o relacionamento anfitrião e visitante, em que as diversidades sociais e

culturais e as leis locais, prevalecem.

Dimensões sociais e locais: envolvendo processos de produção, consumo e

comunicação, incorporado por forte dimensão social e cultural que definirá o

relacionamento entre as partes.

Camargo (2015) completa a análise afirmando que os desafios e problemas,

inclusões e exclusões que acontecem em meios domésticos são os mesmos de ambientes

comerciais, como por exemplo: “como criar um ambiente comunicativo, alegre, sem dar

espaço a hóspedes com gosto pela intrusão, pelo roubo, pelo parasitismo, etc. Note-se

que os protocolos estabelecidos tanto num como noutro caso são barreiras”. O autor

ainda completa e afirma que essas relações não se limitam a interações apenas entre

duas pessoas, podendo também ocorrer entre pessoa e empresa e entre empresa e

empresa, porém o foco sempre ocorrerá no vínculo humano:

20

Definir como objeto de estudo da hospitalidade as diferentes formas e modelos de relações humanas e o resultado do ponto de vista do reforço ou do esgarçamento do vínculo humano serve também para mostrar que a hospitalidade diz respeito à relação entre seres humanos. Uma empresa não é hospitaleira ou inospitaleira: seus responsáveis, aqueles que atendem o público é que são (CAMARGO, 2015, p. 49).

Lashley (2015) complementa a ideia sobre a utilização das práticas de

hospitalidade em ambientes e em relações comerciais e afirma que a mesma está

presente em muitas sociedades pós-industriais. Analisa ainda que sua administração não

ocupa uma posição central dentro do sistema de valores das empresas, e a sua prática é

principalmente resultante da necessidade de extrair mais valia da prestação de serviços

podendo ser vista como um complemento.

Analisando a hospitalidade, sob o ponto de vista da gestão e do marketing, pode

ser considerada como “um grupo de serviços suplementares que adiciona valor pelo

tratamento de hóspedes e fornecimento de amenidades que antecipam suas necessidades

durante as interações com o fornecedor de serviços” (LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p.

224). Porém Gotman (2009) e Gimenez (2014) contradizem este conceito e afirmam

que na esfera comercial, é necessário combater a padronização dos serviços prestados

sempre buscando fazer “um algo mais”, oferecendo algum diferencial ao cliente que

personifique a relação existente. Porém, se o “plus” proposto pelo anfitrião para seu

cliente se transformar num procedimento padrão oferecido pela empresa, tal vantagem

deixa de ser considerada hospitalidade e passa a ser tratada como uma vantagem

comercial. “Uma garrafa de champagne aberta excepcionalmente, uma vez no

aniversário de um cliente pode constituir uma marca de hospitalidade, mas seu uso

sistemático será apenas uma vantagem comercial” (GOTMAN, 2009, p. 9).

Prahalad e Ramaswamy (2004) reiteram e afirmam que “em face do constante

estado de fluxo no ambiente competitivo, a padronização dos processos de negócios

parece contraproducente e afirmam que “precisamos da capacidade de monitorar

continuamente os processos e de modificá-los sempre que necessário” (PRAHALAD;

RAMASWANY, 2004, p. 270). Esses conceitos complementam Godbout (1999, p.

119), que afirma: “para ter sucesso nos negócios, é necessário não somente valorizar o

outro, mas fazê-lo de forma sincera”.

A fim de buscar uma diferenciação em relação à concorrência, atentando-se para

que o “extra”, proposto por Gotman, não se torne um padrão oferecido pela empresa, é

21

possível buscar a aplicação da terceira manifestação da hospitalidade, a meta-

hospitalidade conforme proposto por Lugosi (2008). O autor traz à discussão os

conceitos da manifestação da hospitalidade em momentos e espaços comerciais. Sua

primeira forma de manifestação em transações comerciais é a provisão, por parte do

anfitrião a seu hóspede, de alimento, abrigo e entretenimento, quando solicitado. Nesse

caso, a hospitalidade é exercida apenas com o proposto de cumprimento do protocolo

em relações comerciais. A segunda manifestação é a provisão por parte do anfitrião a

seu hóspede de alimento, abrigo e entretenimento com a finalidade de estabelecer ou

desenvolver uma relação já existente podendo ser social ou política.

Nas duas primeiras formas de manifestação, o autor defende que relações de

hospitalidade suprem necessidades tradicionais psicológicas, econômicas e sociais que a

transação comercial demanda podendo ou não haver algum tipo de interesse futuro.

Porém, quando se trata da manifestação em sua terceira forma, a meta-hospitalidade, as

“interações de hospitalidade” consistem no reconhecimento de necessidades do outro e

não apenas o cumprimento do protocolo.

Hospitality is conceived as a functional set of activities that have a social or political outcome. It is not suggested that this form of hospitality is always calculated or instrumental; indeed, the nature of the relationship may no longer be purely rational or functional and may have an emotional element 5(LUGOSI, 2008, p. 141).

Apesar das relações de hospitalidade existentes em transações comerciais não

poderem ser reduzidas apenas aos três momentos indicados pelo autor, sua proposta

auxilia a compreensão do conceito da gestão de experiência relativa a hospitalidade.

Camargo completa a análise de Lugosi e afirma que o contexto criado assim como as

atitudes hospitaleiras durante a relação comercial e não apenas o serviço oferecido em si

são a marca, a virtude do anfitrião comercial hospitaleiro. Tal interação, muitas vezes,

resulta na reciprocidade dos frequentadores, criando uma linha de interação e

relacionamento em que a outra parte também se sente “dono” daquele espaço. Essa

retribuição do ponto de vista da gestão é chamado de co-criação de valor e no campo

teórico da hospitalidade pode ser chamado de troca (CAMARGO, 2015).

5 Tradução da autora: “Hospitalidade é compreendida como um conjunto de atividades que obtêm um resultado social ou político. Não se sugere que esta forma de hospitalidade é sempre calculado ou instrumental; Mas, que de fato, a natureza da relação pode não ser mais racional ou puramente funcional e pode ter sido adicionado um elemento emocional.

22

Para que ocorra essa sintonia entre cliente e empresa Ritzer (2015), apesar de

crítico do conceito de prossumerização, propõe que o cliente deixe de ser um

consumidor passivo de hospitalidade e se torne parte integrante do processo de criação

com o papel de co-criador. O envolvimento mais ativo proposto pelo autor indica que as

empresas conseguirão aprimorar “processos de hospitalidade” podendo inclusive ser

uma fonte geradora de inovação. “Um modelo de hospitalidade tradicional,

unidirecional de cima para baixo, torna-se cada vez mais inapropriado, para não dizer

inviável, à medida que os consumidores são vistos como prossumidores6” (RITZER,

2015, p. 23).

A satisfação plena do cliente em parte dependerá da criação de experiências

relativa a hospitalidade criada pela empresa, porém apenas em ambientes onde o foco

esteja na construção do contexto nos quais os clientes possam livremente criar

experiências significativas para si mesmos em um processo de co-criação, que a

hospitalidade se torna um fator de competitividade para a empresa. Os conceitos de

competitividade e co-criação serão mais amplamente discutidos no subitem a seguir.

1.2 Competitividade

A percepção de troca, conforme explorado por Camargo (2015), durante o

contato entre consumidor e fornecedor pode ser considerado um fator de diferenciação

para empreendimentos do setor de alimentação. Profissionais do setor de hospitalidade

produzem uma variedade de serviços para seus clientes à medida que absorvem

informações, de uma forma clara ou velada, sobre quais serviços estão disponíveis,

quais serviços os clientes desejam e como gostariam que fossem explorados.

As empresas que fornecem serviços podem gerar competitividade se

compreenderem melhor as relações do domínio social e privado da hospitalidade. Isso

acontece com o estabelecimento de vínculos de reciprocidade com seus clientes e a

geração de uma espécie de simbiose entre as partes (QUADROS, 2011). O

estabelecimento de relações entre stakeholders é um fator importante para sustentar a

competitividade de qualquer empresa. Wada e Moretti (2014) conceituam

6 Termo formado a partir da combinação dos conceitos de produtor e consumidor (RITZER, 2015).

23

competitividade como “um conjunto de situações que permitem que uma organização

concorra em seu negócio” (WADA & MORETTI, 2014, p. 99). Tais situações fazem

com que decisões sejam tomadas pelos gestores, permitindo com que a empresa se

diferencie, apesar de todos os seus concorrentes estarem expostos as mesmas condições

macroeconômicas (CETINDAMAR; KILITCIOGLU, 2013). Estas decisões e ações

podem ser consideradas parte da estratégia adotada pela empresa para se tornar ou se

manter competitiva em sua área de atuação.

Freitas (2005) propõe que a competitividade em empresas tanto relacionada à

indústria de bens de consumo quanto serviços é fundamentada no trinômio qualidade x

flexibilidade x produtividade conforme figura abaixo:

Figura 3 - O Trinômio da competitividade

Fonte: (Freitas, 2005)

A ideia de competitividade empregada como estratégia está atrelada à

sobrevivência e ao desenvolvimento da empresa, implicando sentido temporal de

sustentabilidade, ou seja a competitividade não é uma ação estratégica pontual, mas

deve ser atingida e mantida ao longo do tempo. Essa, por sua vez, é considerada

determinante para a sobrevivência da empresa. Em outras palavras, é imperativo que

fatores de competitividade deliberados e explícitos ou intuitivos e implícitos sejam

desenvolvidos visando longevidade (SANTOS, 2004).

De acordo com Santos:

Os estudos sobre competitividade reconhecem a existência de três esferas de fatores que a determinam: i) Sistêmica: relacionada à estrutura produtiva, social, cultural, jurídica, institucional e econômica do país e sua inserção no cenário mundial;

24

ii) Estrutural: ligada às características específicas de determinados ramos de atividades, como tecnológica, tamanho do mercado e grau de concorrência; iii) Empresarial: relacionada às características e recursos específicos de cada empresa ou unidade de negócio, como capacidade gerencial, estrutura financeira, posicionamento no mercado, etc. (2004).

Para Porter (1999), a essência da estratégia competitiva é ser diferente. Este é

um desafio fundamental na manutenção da longevidade da competitividade. Serve como

guia para que ocorra o desenvolvimento de competências que abram portas para

oportunidades no futuro, bem como a descoberta de novas aplicações para as

competências atuais.

De acordo com Porter (1986, p. 22):

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia com seu meio ambiente. (...) A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial, é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas7 ou influenciá-las em seu favor.

Além da manutenção da competitividade da empresa dentro do mercado em que

o mesmo encontra-se inserido, é vital observar a capacidade da mesma em gerar valor

perceptível a seu cliente, em que “valor decorre de experiências singulares e

personalizadas dos consumidores” (PRAHALAD; KRISNAN, 2008, p. 9).

Para identificar fatores que geram valor ao cliente, Prahalad e Hamel (1990)

desenvolveram o conceito de core competence ou competência essencial. Tais

competências essenciais são as habilidades que permitem que a empresa seja capaz de

oferecer um benefício fundamental ao seu cliente (HAMEL; PRAHALAD, 1990).

Ghemawat explica que:

Toda empresa pode identificar uma atividade que realiza relativamente melhor do que outras e declará-la como uma competência essencial. [...] uma avaliação interna de qual atividade desempenha melhor deve ser uma avaliação externa de tudo aquilo que ela faz melhor do que seus concorrentes (2000, p. 59).

Porém, é importante ressaltar que a capacidade de geração de valor deve ser

maior que de seus concorrentes e que não afeta significativamente a estrutura de custos

7 Forças competitivas segundo Porter (1986) são divididas em cinco frentes de análises, sendo elas: entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos/serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

25

da empresa (GHEMAWAT, 2000; PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). Com isso, é

possível compreender que uma competência essencial é um conjunto de habilidades que

permitem que a empresa seja capaz de oferecer um determinado benefício aos clientes.

Ainda de acordo com Hamel e Prahalad, tais atributos “são as raízes da competitividade

e os produtos e serviços são seus frutos” (1997, p. 233).

O processo de criação de valor para o cliente pode ser compartilhado entre

empresa e stakeholder, e está inerentemente ligado à ética e aos valores. No entanto,

para que isto se torne possível, em primeiro lugar, faz-se necessário mapear e entender

quem são os stakeholders para os quais a empresa irá “criar” valor. Valor este, que cada

vez mais resultará de processos de co-criação (PRAHALAD; KRISHNAN, 2008).

High-quality interactions that enable an individual customer to co-create unique experiences with the company are the key to unloking new sources of competitives advantage. Value will have to be jointly creadet by both the firm and the consumer8 (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004, p. 7).

Em um ambiente com maior dinamismo competitivo, as mudanças constantes na

tecnologia e no estilo de vida alteram a forma como as empresas devem operar. O

envolvimento do cliente na co-criaçao de valor, é uma estratégia importante para as

companhias que queiram satisfazer as demandas personalizadas (MORAES; COSTA,

2012). Desta maneira, o consumidor deixa de ser visto de forma isolada e com

participação passiva para ser visto como um participante ativo do processo de criação de

valor para os produtos e serviços da empresa” (COSTA; MARTINS, 2012).

Algumas das características para a empresa que se utiliza do conceito de co-

criação de valor segundo Zago (2012) são “novas interações e melhora na satisfação do

cliente, funcionários, fornecedores e ais stakeholders; melhora na qualidade dos

produtos e serviços, desenvolvimento de novos produtos e inovação; crescimento

sustentável e reforço na legitimidade social dos empreendimentos (ZAGO, 2012, p. 43).

8 Tradução da autora: Interações de alta qualidade que habilitam o consumidor a co-criar

experiências únicas com a empresa são a chave para novas fontes de criação de vantagem competitiva. O valor deve ser criado de forma conjunta entre a empresa e seu cliente.

26

Figura 4: Processo de criação de valor orientado ao consumidor Fonte: COSTA; MARTINS; 2012, p. 6.

Os fatores que compõem a co-criação, Prahalad e Ramaswamy (2004) destacam

quatro itens: diálogo, acesso, avaliação do risco e transparência (DART). Ainda

segundo os autores, os itens podem ser definidos como:

Diálogo: “Diálogo significa interatividade, envolvimento profundo e propensão a

agir – por ambas as partes” (PRAHALAD; RAMASWANY, 2004, p. 39). Se

compreende então como um canal de comunicação de interesses comuns ao

consumidor e a empresa, sem que existam disparidades.

Acesso: “O acesso começa com informação e ferramentas” (PRAHALAD;

RAMASWANY, 2004, p. 39), remonta a abertura para a abordagem, sem a

necessidade de alguma aquisição.

Avaliação do risco: apresentação dos riscos, permitindo ao cliente atuar como

gerenciador dos mesmos e rotulando ele mesmo o processo como aprovado.

Transparência: diretamente relacionada com a confiança entre empresa e

stakeholders, promove informações assertivas entre ambas as partes, tornando a

escolha dos clientes consciente. Necessária na consumação dos outros elementos.

Wada e Zago (2013) dizem que:

A co-criação de valor direciona as empresas na mudança do foco oferta de serviço ou produto para a experiência do consumidor. É mais que personalizar, é compreender o universo dos stakeholders e inseri-los no processo de criação/melhoramento da oferta de forma a beneficiar todos envolvidos, ou seja, uma abordagem participativa (p. 278).

Abaixo, segue quadro com comparação de atividades executadas pelas empresas que

podem ou não ser consideradas processos de co-criação.

27

O que não é co-criação O que é co-criação

Foco no consumidor Criação conjunta de valor entre empresa e cliente.

Não é apenas a empresa tentando agradar ao

cliente

Cliente tratada como “rei” ou o conceito do

cliente estar sempre certo

Permitir que o cliente co-crie uma experiência de

serviço que se ajuste de acordo com a demanda

“Mimar” o cliente ou apresentar um bom

atendimento

Definição conjunta dos problemas e solução

Customização em massa, de acordo com a cadeia

de suprimentos da empresa

Criar um ambiente de experiências onde seus

clientes consigam manter um diálogo e construam

experiências personalizadas; o produto ou serviço

final pode ser o mesmo, porém o consumidor

consegue criar diferentes experiências

Transferência de atividades da empresa para o

cliente, como o atendimento “self-service”

Variedade de experiências

Cliente co-desenvolvendo produtos (focus group) Experimentar o negócio assim como clientes em

tempo real

Variedade de produtos Experiência única

Pesquisa de mercado Diálogo contínuo

Experiências encenadas Co-construindo experiências personalizadas

Inovação motivada por demanda Ambiente de experiências inovadoras para novas

co-criações de experiências

Quadro 1 - O Conceito da co-criação Fonte: Prahalad, Ramaswamy; 2004; p. 5 (tradução da autora).

Em relação à co-criação de hospitalidade ou de experiências hospitaleiras de

acordo com conceito de Ritzer (2015), pode-se argumentar que os clientes

desempenham um papel mais importante no processo de prossumerização que o próprio

anfitrião.

A satisfação do hóspede depende, em parte, da criação de experiências hospitaleiras na forma que os funcionários do setor acham que devem ser criadas. Mas é importante saber que a criação dessas experiências passa pela habilidade do próprio hospede de criar todos os tipos de atividade e de significados que servem para s tornar suas experiências mais significativas, de uma maneira que os funcionários talvez nunca tenham imaginado criar (RITZER, 2015, p. 20).

Na opinião de Ritzer (2015), o setor de serviços de hospitalidade adota uma

postura passiva optando por criar experiências hospitaleiras de acordo com suas

perspectivas ao invés de encorajar o seu cliente a criar essas experiências por conta

própria. O envolvimento mais ativo dos prossumidores na experiência hospitaleira irá

28

não somente aprimorar processos das empresas que adotam tal filosofia como também

deixará seus clientes mais satisfeitos com a experiência vivida.

As pessoas não são consumidores passivos de hospitalidade e sim co-criadoras

ativas. Para poder compreender a dinâmica de stakeholders e as possibilidades de

geração de competitividade pelo processo de co-criação, faz-se necessário um estudo

aprofundado acerca de aspectos do impacto de stakeholders nas empresas que será

realizado no subitem a seguir.

1.3 A gestão dos Stakeholders

O entendimento das influências dos stakeholders em relação a uma empresa é

um dos passos para que os administradores possam desenvolver estratégias gerenciais.

Para tanto, é preciso “identificar e priorizar os principais stakeholders, avaliando suas

necessidades e preocupações e incorporando suas ideias e percepções ao processo de

formulação estratégica” (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 9). Freeman (1984) utiliza o

conceito como um guarda-chuva para a gestão estratégica das empresas.

O conceito de stakeholder derivou da palavra stockholder ou acionista e surgiu

na década de 60 em um relatório da RSI (Stanford Reaserch Institute), classificou a

nova palavra como todos os grupos que eram necessários para que a empresa existisse.

Porém, o conceito só começou a ser utilizado no meio empresarial em meados da

década de 80. Segundo Freeman (1984), stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que

pode influenciar ou ser influenciado para a conquista dos objetivos de uma empresa.

Freeman (1984) percebendo a relação entre os ambientes externos e internos de

uma empresa, desenvolveu o mapa de stakeholders. A ferramenta indica fatores que

influenciam e são influenciadas pelas empresas, contextualizando as relações existentes.

A ilustração representa a empresa e seus stakeholders, abrangendo tanto os fatores

internos, quanto os externos. Após a determinação de todos os indivíduos ou grupos

contidos no mapa, a compreensão do ambiente na qual a empresa se insere fica de

melhor entendimento e a gestão de como serão tratados os fatores econômicos

relacionados a ela, práticas governamentais e outras questões.

29

Figura 5: Diagnóstico dos tipos de stakeholders

Fonte: Freeman, 1984 – adaptado pela autora

Uma das formas de realizar gestão dos stakeholders de uma empresa é desenhar

o mapa proposto por Freeman, considerando todos os grupos ou indivíduos que podem

afetar ou são afetados pela gestão da empresa. Cada um dos grupos que estão ligados à

empresa, conforme mapa abaixo, tem papel importante no seu sucesso ou no seu

fracasso. Por este motivo, o modelo foi denominado de “gestão dos stakeholders”.

Antes de tudo, devemos compreender, a partir de uma perspectiva racional, quem são os stakeholders da organização e quais são os riscos percebidos. Em segundo lugar, temos de compreender os processos organizacionais utilizados de forma implícita ou explicita para gerenciar as relações da organização com seus stakeholders, e se esses processos se “encaixam” no mapa racional dos stakeholders da organização. Finalmente, devemos entender o conjunto de operações ou negócios entre a organização e seus stakeholders e deduzir se essas negociações “encaixam” no mapa e processos organizacionais para stakeholders. (FREEMAN, 1984, p. 53, adaptado pela autora).

A partir da conceituação de Freeman, surgiram diversos autores com distintas

definições, porém, sempre convergindo para o conceito conexão de indivíduos ou

grupos. Wood (1990) e Clarkson (1995) desenvolveram a teoria de inicial de Freeman e

classificaram os stakeholders em dois grupos:

Stakeholder primário: É o indivíduo ou o grupo que são diretamente afetadas pelas

atividades ou decisões estratégicas da empresa e sem esses stakeholders a empresa

30

não consegue sobreviver. São formados basicamente por colaboradores,

fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.

Stakeholder secundário: É o indivíduo ou grupo que não estão diretamente ligados

às atividades econômicas da empresa. Porém conseguem exercer influência

considerável sobre ela ou podem ser indiretamente influenciados. Podem ser

formados, por exemplo, por ambientalistas, comunidades, a mídia ou o governo.

Clarkson (1995), completa e diz que os stakeholders secundários possuem

capacidade de mobilizar a opinião pública, podendo ser a favor ou contrária a

empresa. Apesar da sobrevivência da organização não depender diretamente da

relação com os stakeholders secundários, uma relação inadequada poderá causar

problemas na condução dos negócios.

A classificação entre stakeholders primários e secundários citadas acima,

posteriormente também foi defendida por Freeman (2007). O autor classifica como

stakeholder primário aquele tem relacionamento direto com a organização, geralmente

em bases contratuais e que sem eles, a empresa pode não funcionar, ou seja, aqueles que

têm interesses e objetivos no relacionamento com a empresa mais intensos e explícitos.

Já os secundários são aqueles que podem influenciar ou serem influenciados, porém, a

atenção no dia a dia da empresa é menor do que a dispensada aos primários.

A gestão estratégica dos stakeholders visa otimizar a relação da empresa com os

grupos de influência, de forma que estes ajudem diretamente ou indiretamente na

realização dos seus objetivos. Teixeira (2007) lista os cinco passos para o

desenvolvimento da estratégia:

1º Passo: identificar todos os stakeholders relevantes para a organização, quer sejam externos, internos, quer que façam interface; 2º Passo: identificar o subconjunto de stakeholders-chave, isto é, que podem ameaçar a organização; 3º Passo: Diagnosticar os stakeholders-chave que apoiam a empresa, os que não apoiam os que apresentam aspectos positivos e negativos e os que se posicional de forma marginal; 4º Passo: formular estratégias genéricas que envolvam stakeholders apoiadores; que defendam a empresa contra os não apoiadores; de colaboração com os que apresentam pontos fortes e fracos no relacionamento com a empresa, e de monitoramento dos que se posicionam à margem; 5º Passo: Implementar estratégias genéricas e desenvolve táticas específicas, assumindo a responsabilidade pelo gerenciamento dos stakeholders chave (TEIXEIRA, 2007, p. 333).

31

Em diagrama proposto por Savage et al. (1991), é possível compreender uma

ferramenta de apoio ao gestor para compreender o impacto que os diferentes tipos de

stakeholders exercem sobre uma organização.

Figura 6 - Diagnóstico dos tipos de Stakeholders Fonte: Savage et al., 1991.

Mitchell, Agle e Wood (1997) criam características para classificar e

hierarquizar os stakeholders, que podem ser categorizados por atributos de

reivindicação: poder, legitimidade e urgência. A metodologia de mapeamento proposta

pelos autores permite a classificação de caráter qualitativo dos agentes relevantes

direcionando providencias, apesar da classificação e hierarquização ser fundamental,

para o direcionamento estratégico da empresa.

Figura 7: Categorização dos Stakeholders segundo Mitchell, Agle e Wood. Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997) – adaptado pela autora.

Poder: Refere-se à posse ou à obtenção de recursos, podendo ser simbólicos,

utilitários ou coercitivos, para executar sua vontade.

32

Legitimidade: Os autores salientam a dificuldade de operacionalizar esta percepção

generalizada ou suposição de que as ações de uma organização são desejáveis,

próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de normas, valores, crenças

e definições. Essa é a definição para legitimidade utilizada por Mitchell, Agle e

Wood (1997) devido à representação da base social que o atributo possui, embora os

autores salientem sua dificuldade de operacionalizar.

Urgência: Esse atributo reflete a necessidade por atenção imediata às demandas ou

interesses de um determinado stakeholder nas dimensões de sensibilidade temporal

e de criticidade. Por meio desse atributo que o modelo ganhou dinamismo devido a

sua origem no relacionamento entre os stakeholders e os gestores da organização

Mitchell.

Com base nos três atributos do modelo proposto Mitchell, Agle e Wood (1997),

existem oito possíveis combinações de características de tipos de stakeholders.

Adormecido: tem o poder de impor a sua vontade na organização, porém não possui

legitimidade ou urgência, ficando assim adormecido e não realizando nenhuma

interação. É necessário conhecê-lo para monitorar o seu potencial de adquirir um

segundo atributo e mudar de classe.

Arbitrário: Possui legitimidade, porém não tem poder ou urgência. É mais inclinado

a ter representação na área de responsabilidade social corporativa, por ser mais

receptivo.

Reivindicador: Possui alto grau de urgência. Não possui poder de legitimidade, mas

deve ser monitorado, caso ganhe um segundo atributo.

Dominante: Possui poder e legitimidade. Tem a sua influência assegurada por esses

dois atributos. Ele espera e recebe muita atenção.

Perigoso: Possui poder e urgência, mas não legitimidade. Neste caso, ele é

coercitivo e possivelmente violento, sendo literalmente perigoso.

Dependente: Une urgência e legitimidade, porém dependendo do poder do outro

stakeholder para ter as suas reivindicações atendidas e levadas em consideração.

Freeman (2007) retoma a teoria dos stakeholders, adiciona o conceito de “gestão

para stakeholders”. O autor explica que uma empresa pode ser considerada um

conjunto de relações entre grupos que têm uma participação nas atividades que a

compõe. Ou seja, uma empresa é a interação de clientes, fornecedores, colaboradores,

33

financiadores, acionistas, a comunidade e o gestor, neste caso, representado pelo

empreendedor, criam valor.

Sob a perspectiva do empreendedorismo, Venkataraman (2001) propõe que a

gestão de stakeholders realizada pelo indivíduo empreendedor (seja empresarial, social

ou intraempreendedor), mesmo quando o interesse principal do processo de gestão seja

voltado para os acionistas (stockholders), a gestão do empreendedor buscará sempre

garantir o benefício de todos os stakeholders envolvidos no processo por meio de

criação de valor.

The entrepreneurs that can internalize the stakeholder idea, design organizations founded on the principles contained in this idea, bring then into existence, and create a competitive market place where all stakeholder can flourish (VENKATARAMAN, 2001, p. 21).

Após explorar os conceitos da hospitalidade, apresentar a forma com que as

práticas e sua gestão podem gerar competitividade por meio da co-criação de valor entre

stakeholders, serão colocados conceitos sobre o empreendedorismo em serviços no

próximo capítulo.

34

2 EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS

Nesse capítulo, serão abordados conceitos acerca dos temas: empreendedorismo

e serviços. O primeiro subitem tratará o assunto empreendedorismo como conceito

acadêmico. Posteriormente, por meio de exposição de dados estatísticos, busca-se

compreender quem são os empreendedores brasileiros e quais são suas motivações.

Também serão abordados dados referentes à região sudeste, como material de apoio,

para o desenvolvimento do estudo de casos que será realizado no capítulo 3.

O segundo subitem tratará de serviços como atividade econômica. Serão

explorados os conceitos do que são os serviços e suas características básicas. Também

será discutido de que forma ocorre a percepção da qualidade dos serviços pela

perspectiva do cliente. Posteriormente serão expostos dados acerca da

representatividade do setor na economia brasileira e por fim, serão discutidos os dados

sobre o empreendedorismo no setor de serviços no Brasil.

2.1 Empreendedorismo

O interesse pelo empreendedorismo aumentou em diversos campos da sociedade

nos últimos anos. O conceito de empreendedorismo, bem como seus desdobramentos

teóricos e práticos, vem sendo valorizado por governos, entidades de classe e

organizações, como a principal base para o crescimento econômico e para geração de

emprego e renda na atualidade (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011).

O empreendedorismo é um termo cujo significado foi adaptado ao longo dos

anos de acordo com a realidade econômica e social da época. Porém, sempre foi

considerado sinônimo de inovação. A capacidade do ser humano de inovar pode ser

observada durante sua história, desde os egípcios que construíram as pirâmides com

pedras que pesavam toneladas, a era das navegações, passando pelo envio do homem à

lua até o surgimento da internet. Com o avanço da tecnologia e ferramentas disponíveis

na época, a capacidade de inovar variou, porém sempre esteve presente na história do

ser humano. Portanto, para a compreensão do empreendedorismo atual, é importante o

conhecimento de sua evolução e importância na história (HISRICH; PETERS;

SHEPHERD, 2009).

35

Na Idade Média9, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que

gerenciava projetos de produção, utilizando recursos provenientes do governo e que não

corria riscos físicos, emocionais ou financeiros. Dornelas (2008) expõe que em meados

do século XVII, o economista franco-irlandês Richard Cantillon, considerado por

estudiosos da área como sendo o criador do termo empreendedorismo como atualmente

conhecemos, diferenciou a função do empreendedor e do capitalista. Cantillon afirmava

que o empreendedor é o agente que assume riscos financeiros na expectativa de obter

lucro enquanto o capitalista é o agente que fornece o capital assumindo os riscos

financeiros de forma passiva. Essa diferenciação ficou mais clara durante o século

XVIII durante o processo de industrialização. O empreendedorismo nesta época foi

estudado por Jean-Baptiste Say em 1803 que consolidou o conceito de diferenciação do

lucro do capitalista e a remuneração do empreendedor (DORNELAS, 2008).

Para definir o empreendedorismo durante a revolução industrial, Mariano e

Mayer (2014) parafraseiam Jean Baptiste Say:

O empreendedor é o intermediário entre todas as classes de produtores e entre estes e os consumidores. Administra a tarefa de produção e constitui o centro de várias relações. Aproveita-se como do que os outros sabem e do que ignoram, bem como de todas as vantagens acidentais da produção. Por isso, é nessa categoria de produtores, quando os acontecimentos favorecem suas habilidades, que se adquirem quase todas as grandes fortunas (MARIANO; MAYER, 2014, p. 20).

As autoras Mariano e Mayer (2014) citam que um outro momento da História

importante para o estudo do empreendedorismo foi o final do século XIX e início do

século XX que foi marcado pelo desenvolvimento do conceito de linha de produção.

Henry Ford, empreendedor que criou a Ford Motors, foi o responsável pelo grande

impulso da produção em massa. Neste período, o empreendedor adquiriu uma

conotação do agente associado à inovação e a percepção de oportunidades que resultam

no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Com isso, o empreendedor assume o

papel de agente que “destrói processos, padrões de produção, fontes de mercadoria até

então existentes e mesmo industrias antigas, e os substitui por outros de maior eficácia e

produtividade” (MARIANO; MAYER, 2014, p. 21).

9 A idade média é considerada o período após a queda do império romano no início do século V até o século XV.

36

Em relação ao atual momento em que vivemos, Leite (2012) afirma que

passamos por uma revolução tecnológica que podemos chamar de era da informação. A

quantidade de informação e conhecimento científico que foi acumulado nos últimos 50

anos ultrapassam todas as descobertas anteriores na história da humanidade e tal

fenômeno só foi possível devido a criação e popularização da internet. Mariano e Mayer

(2014) complementam e afirmam que devido à característica dos avanços das últimas

décadas, figuras como Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, são sinônimos

de empreendedores. Porém, inovações tecnológicas ou revolução em processos

produtivos não são as únicas características de indivíduos empreendedores.

Em se tratando da definição de empreendedorismo, não existe atualmente um

consenso e uma definição padrão do fenômeno como uma área de estudo (BARON;

SHANE, 2007), porém, diferentes autores referenciam à obra de Schumpeter como o

inicio do estudo acadêmico acerca do tema. O economista Joseph A. Schumpeter em

sua obra “A teoria do desenvolvimento econômico”, publicada em 1964, apesar de não

tratar o empreendedorismo como reflexão principal, associa o processo à inovação.

“Chamamos empreendimento a realização de combinações novas; chamamos de

empresários aos indivíduos cuja função é realiza-las” (SCHUMPETER, 1982, p. 54).

Em sua obra, o autor estabeleceu relação entre o empreendedor10 e a inovação

por meio da realização de novas combinações de recursos (podendo ser tanto recursos

financeiros, matéria prima ou processos) para fazer coisas novas ou de formas

diferentes. Schumpeter (1982) dividiu a combinação de recursos em: introdução de

novos produtos; criação de novos métodos de produção; abertura de novos mercados;

identificação de novas fontes de suprimento, criação de novas organizações; conquista

de uma nova fonte de oferta de matérias primas ou bens semimanufaturados e a

constituição ou fragmentação de posição de monopólio.

A respeito do indivíduo empreendedor, o autor destaca dois pontos principais de

reflexão. O primeiro é que o empreendedor não pertence a uma classe social específica,

e sua posição deve ser conquistada e não herdada, por exemplo. Em segundo lugar, o

empreendedor pode ser aquele indivíduo dentro de uma empresa que possui função de

direção, mas sem que necessariamente seja dono ou fundador da empresa. "Chamamos

10 Na obra “A teoria do Desenvolvimento Econômico” publicada em 1982, o termo entrepreneur, que em francês significa empreendedor, foi traduzido como empresário.

37

de empresários (empreendedores – adicionado pela autora) não apenas o homem de

negócios independente em sua economia de trocas, mas todos os que de fato preenchem

a função pela qual definimos o conceito, mesmo que sejam funcionários dependentes"

(SCHUMPETER, 1985, p. 54). A segunda reflexão refere-se ao atual conceito de

intraempreendedores, que será explorado a seguir. O conceito exclui proprietários e

diretores de empresas que simplesmente "operam" o negócio já estabelecido, pois nem o

capitalista nem o acionista, são necessariamente empreendedores, "ainda que corram

riscos e tenham o controle da propriedade" (SCHUMPETER, 1985, p. 54).

Conforme citado anteriormente, o empreendedorismo como campo de

conhecimento começou apenas a receber contribuições significativas em meados da

década de 80, quando o tema se fortaleceu como área de interesse, principalmente em

temas ligados a administração (GIMENEZ; FERREIRA; RAMOS, 2008).

Hisrich, Peters e Shepherd (2009) definem o empreendedorismo como um

“processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,

assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as

consequentes recompensas da satisfação e da independência financeira e pessoal”

(HISRICH, PETERS, SHEPHERD; 2009; P30). Já Mariano e Mayer (2014) se opõem à

relação do empreendedorismo exclusivo com inovação e definem o empreendedor como

um agente com boas ideias que se propõe a resolver problemas antigos ou até mesmo de

uma forma diferente. Com isso, as autoras propõem três tipos principais de

empreendedores, sendo eles:

Empreendedores empresariais: Aqueles que dão início às atividades de sua própria

empresa, seja ela formal ou não.

Empreendedores sociais: São os indivíduos que desenvolvem atividades e

organizações sociais que buscam transformar a sociedade onde o mesmo encontra-se

inserido. O fim lucrativo desta categoria de empreendedorismo não é motivação

para que o mesmo ocorra e se difere das empresas privadas pelos parâmetros cujo

desempenho é medido. Nas empresas o lucro é um indicador de resultado, enquanto

em tais iniciativas os resultados são medidos pelos benefícios causados à sociedade

onde a mesma encontra-se inserida.

Empreendedor corporativo ou intraempreendedor: Conforme conceito exposto por

Schumpeter (1985) e citado anteriormente, são os colaboradores de uma empresa,

38

esta podendo ser pública ou privada, que possuem atitudes empreendedoras dentro

de empresas já estabelecidas.

Os autores Hisrich, Peters e Shepherd (2009) definem o intraempreendedorismo

como um meio de estimular e, posteriormente, de aproveitar os indivíduos em uma

organização que acham que algo pode ser feito de um modo diferente e melhor. Apesar

do foco principal desta pesquisa ser o empreendedorismo empresarial, é importante

apresentar os diversos tipos de empreendedorismo, pois esses abrangem o mesmo

processo: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e

econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático e (3) aceitar

o risco ou o fracasso (MARIANO; MAYER, 2014). As três categorias de

empreendedores listadas acima, apesar de atuarem em áreas distintas da sociedade e

possuírem motivações diferentes, o processo do ato de empreender e a ação

empreendedora são semelhantes como mostra a figura abaixo.

Figura 8: O processo empreendedor Fonte: Adaptado do modelo de Carol Moore, apresentado no artigo “Understanding

Entrepreneurial Behavior”, Academy os Management Best Papers Proceeding, Chicago, 1986. (Apud Mariano e Mayer, 2014, p. 59).

O conceito de processo empreendedor também apresentado por Hisrich, Peters,

Sheperd (2009) significa a sucessão de passos para se buscar um novo empreendimento,

seja introduzir novos produtos/serviços em mercados existentes, produtos/serviços

39

existentes em novos mercados e/ou a criação de uma nova organização. Embora as fases

expostas na figura 8 “O processo empreendedor” acontece de forma progressiva,

nenhuma deve ser tratada de forma isolada, pois uma não obrigatoriamente estará

concluída quando a próxima se der início.

A intensificação do empreendedorismo na sociedade atual é um tema discutido

por Dornelas (2008) que afirma que não se trata de modismo. O autor relata que o

aumento das práticas empreendedoras surgiu como consequência das mudanças

tecnológicas das últimas décadas, forçando os empresários a adotarem diferentes

paradigmas dos atuais. O autor ainda afirma que estamos passando pela era do

empreendedorismo já que os “empreendedores estão eliminando barreiras comerciais e

culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando os conceitos econômicos,

criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando

riqueza para a sociedade” (DORNELAS, 2008, p. 6). Complementando esta afirmação

Costa, Barros e Carvalho (2011) acreditam que:

Considerando a iniciativa empreendedora como veículo ideal para inovar, aumentar a produtividade e melhorar modelos de negócio, alguns autores arriscam-se a afirmar que estamos vivendo a era do empreendedorismo, a substituição do homo economicus11 pelo homo enteprenaurus12 ou testemunhando o alvorecer de um capitalismo empreendedor (p. 182).

Em relação ao empreendedorismo no setor de hospitalidade, Ross e Lashley

(2009) relatam que mesmo em economias desenvolvidas em hotéis, bares e restaurantes

em sua maioria são pequenas empresas. The nature of hospitality, its cultural meanings

and links to domestic experiences suggest for many would be entrepreneurs that they

have the skills needd to offer hospitality. (ROSS, LASHLEY, 2009, p. 169). Os autores

ainda relatam que muitos empreendedores por aceitarem que possuem as habilidades

necessárias devido a experiências prévias resolvem empreender em serviços

relacionados a hospitalidade.

Após os conceitos acadêmicos terem sido explorados, assim como a importância

do empreendedorismo nas sociedades atuais, serão apresentados dados que auxiliam a

compreensão do grau de desenvolvimento da atividade empreendedora no Brasil.

11 Pessoa com emprego assalariado (UUSITALO, 1999) 12 Empregado por conta própria (UUSITALO, 1999)

40

2.1.1 O estudo e monitoramento da atividade empreendedora no Brasil

Para monitoramento da atividade empreendedora e de desenvolvimento das

micro e pequenas empresas (MPE), o Brasil conta com o SEBRAE. O Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) foi criado em 1972 com

a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento das MPE e estimular o

empreendedorismo no país. É uma entidade sem fins lucrativos e parte integrante

do Sistema S13. Sua atuação é com foco no processo de formalização da economia por

meio de parcerias com os setores público e privado, programas de capacitação, feiras e

rodadas de negócios, além das atividades de consultoria. O SEBRAE desenvolve um

trabalho de consultoria aos empresários em questões como abertura de empresas,

formação de preços, administração financeira, recursos humanos, entre outros. As

soluções desenvolvidas pelo SEBRAE atendem desde o empreendedor que pretende

abrir seu negócio até pequenas empresas que já estão consolidadas e buscam um novo

posicionamento no mercado (SEBRAE, 2016).

O SEBRAE auxiliou a desenvolver e implantar a Lei Geral das micro e pequenas

empresas (lei n 123/2006). Esta foi instituída em 2006 com o objetivo de contribuir para

o desenvolvimento e a competitividade das microempresas e empresas de pequeno porte

e a redução da informalidade. A lei 123/2006 prevê um regime tributário específico com

redução da carga de impostos e simplificação dos processos de cálculo e recolhimento

chamado de Simples Nacional. A lei também uniformizou o conceito de micro e

pequena empresa ao enquadrá-las com base em sua receita bruta anual além da

categoria do microempreendedor individual (MEI).

Microempresa: Sociedade empresária, sociedade simples, a empresa individual de

responsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos

competentes que aufira em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a

R$ 360.000,00.

13 Sistema S é o nome pelo qual ficou convencionado de se chamar ao conjunto de onze instituições de interesse de categorias profissionais, estabelecidas pela Constituição brasileira . É formado por organizações e instituições referentes ao setor produtivo como indústrias, comércio, agricultura, transporte e cooperativas. As empresas do Sistema S não são públicas, mas recebem subsídios do governo. Disponível em: <http:// www.brasil.gov.br/empreendedor/capacitacao/sistema-s>. Acesso em: 17 jan. 2016.

41

Empresa de pequeno porte: Sociedade empresária, sociedade simples, empresa

individual de responsabilidade limitada, devidamente registrados nos órgãos

competentes que aufira em cada ano calendário, a receita bruta anual igual ou

superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior é R$ 3.600.000,00

Microempreendedor individual: Pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza

como pequeno empresário optante pelo Simples Nacional. O microempreendedor

pode possuir um único empregado e não pode ser sócio ou titular de outra empresa

com faturamento anual igual ou inferior à R$60.000,00.

O estudo e monitoramento do empreendedorismo no Brasil, além do SEBRAE,

conta com o GEM (Global Entrepreneurship Monitor). O projeto GEM é uma iniciativa

que foi criada no ano de 1999, fruto de uma parceria entre a London Business School

localizada no Reino Unido e pela Babson College, situada nos Estados Unidos.

Atualmente, o projeto está presente em mais de 100 países do mundo, e monitora 75%

da população mundial e 90% do PIB global (GEM, 2014).

Medir diferenças no nível de atividade empreendedora entre países, identificando os diferentes tipos e fases do empreendedorismo; Descobrir os fatores que determinam em cada país seu nível de atividade empreendedora; Identificar as políticas públicas que podem favorecer a atividade empreendedora local. (MARIANO; MAYER, 2014, p. 23)

Anualmente, são divulgados estudos com o objetivo de compreender o papel do

empreendedorismo no desenvolvimento econômico dos países. Por esse motivo, são

estudadas tanto as microempresas, podendo estas serem ou não formais, quanto as de

alto valor agregado. Importante destacar que o foco do estudo realizado pelo GEM é o

papel do indivíduo empreendedor, mais do que o estudo do empreendedorismo em si

(GEM, 2014; GEM-Brasil, 2014).

Complementando as definições sobre o termo empreendedorismo já exploradas

anteriormente, o GEM define o empreendedorismo como:

“Any attempt at a new business or new venture creation, such as self -employment, a new business organization, or expansion of an existing business, by an individual, a team of individuals, or an established business14” (GEM, 2014).

14 Tradução da autora: Qualquer tentativa de um novo negócio ou criação de novas empresas, tais como o empreendedor individual, uma nova organização empresarial, ou a expansão de uma empresa já existente, por um indivíduo, uma equipe de pessoas, ou um negócio estabelecido.

42

O conceito de empreendedorismo apresentado pelo GEM (2014) foi o adotado

para condução desta pesquisa.

2.1.2 Dados sobre o empreendedorismo no Brasil e na região Sudeste

Na década de 90, houve um grande avanço das práticas empreendedoras tanto no

Brasil quanto no mundo. Com o avanço e popularização da internet e consequentemente

o surgimento de oportunidades de negócios nesta área, houve o despertar do interesse

em empreender em tal campo. No caso brasileiro, além da tendência mundial da

internet, as empresas mudaram suas políticas de salários e benefícios fazendo com que

ser empregado neste modelo já não se mostrava atrativo. Com isso, estudantes e

profissionais descontentes começaram a enxergar o empreendedorismo como uma

opção real de carreira (ANDREASSI, 2009).

No Brasil, a pesquisa sobre a atividade empreendedora desenvolvida pelo GEM,

é conduzida desde 2000 pelo IBPQ (Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade),

com apoio financeiro do SEBRAE e apoio acadêmico da FGV (Fundação Getúlio

Vargas) (GEM-Brasil, 2014).

Para a análise do empreendedorismo no Brasil e regiões, os dados utilizados são

os divulgados pelo GEM e publicados no Relatório Executivo sobre o

Empreendedorismo no Brasil 2014, disponível em www.sebrae.com.br. A metodologia

utilizada consiste em:

Levantamento domiciliar conduzido junto a uma amostra representativa de

indivíduos da população de 18 a 64 anos do país.

O período de referência da pesquisa é o ano anterior à coleta de dados. No caso do

GEM 2014, como a pesquisa foi aplicada entre abril e julho de 2014, o período

considerado é de maio de 2013 a junho de 2014.

Em 2014, foram entrevistados 10.000 indivíduos adultos (de 18 a 64 anos),

residentes nas cinco regiões do país (2000 entrevistados em cada uma das regiões), a

respeito de suas atitudes, atividades e aspirações individuais. A amostra é

representativa da população e seus resultados possuem 95% de confiança, com

margem de erro de 1,4% para o país e 2,2% para as regiões (GEM-Brasil, 2014, p.

8).

43

O relatório divide seus resultados em dois tipos de empreendedores: iniciais

(nascentes ou novos) e estabelecidos. Os nascentes são os que se encontram em estágio

de estruturação do negócio e ainda não pagaram salários ou pró-labores. Já os novos são

os que já obtiveram algum tipo de remuneração por mais de três e menos de quarenta e

dois meses. Por fim, os empreendedores estabelecidos são aqueles que já possuem um

negócio maduro, ou seja, são aqueles que já efetuaram pagamento de salários, pró-

labores ou retirada de lucros por mais de 42 meses.

Segundo o relatório (GEM-Brasil, 2014), o país possui aproximadamente 45

milhões de empreendedores, sendo estes divididos em: 22,9 milhões já estabelecidos,

4,8 milhões nascentes e 18 milhões novos.

Gráfico 1 - Evolução da atividade empreendedora segundo estágio de empreendimento no Brasil 2002:2014

Fonte: GEM Brasil, 2015; p. 9.

Pode-se observar, segundo o gráfico 1 - Evolução da atividade empreendedora

segundo estágio de empreendimento no Brasil 2002:2004 - um crescimento de

aproximadamente 65% em número de empreendedores totais em 2014 com relação a

2002, o que se faz notar a alteração postural do ambiente empresarial no Brasil. Na

região Sudeste, estão localizados 42% do total de empreendedores ou aproximadamente

19 milhões de pessoas. Destas, 10 milhões encontram-se em estágio inicial e 9 milhões

já estabelecidos o que mostra que a atividade empreendedora inicial se mantém

constante.

Em relação ao gênero, é possível identificar que entre os empreendedores

estabelecidos 55% são homens e 45% mulheres. Apesar de haverem mais homens entre

os empreendedores estabelecidos, dentre os iniciais, 51% são do sexo feminino e 49%

do sexo masculino. O panorama de mais mulheres empreendedoras inicias do que

44

homens não é acompanhado na região Sudeste, já que 52,6% são homens e 47,4%

mulheres. O aumento do número de mulheres empreendedoras em estágio inicial, reflete

o movimento da saída da mulher do lar e inserção no mercado de trabalho (GEM,

2014).

De acordo com a tabela 1, - Distribuição (em %) dos empreendedores segundo

características sócio-demográficas no Brasil – 2014, é possível identificar que no Brasil,

34% dos empreendedores iniciais estão na faixa etária de 25-34 anos, enquanto a idade

do grupo já estabelecido varia de 30 a 44 anos. Este dado mostra que atualmente o

jovem é que demonstra maior interesse em empreender. Uma observação importante é

que em média 58% dos integrantes dos dois grupos estudados (empreendedores iniciais

e estabelecidos), a faixa de renda dos empreendedores é de até 3 salários mínimos. Tal

fenômeno pode ser explicado devido ao fato do “crescimento recente da economia

brasileira, com o aumento do poder aquisitivo das populações de menor renda

ampliando o mercado e gerando novas oportunidades” (GEM-SUDESTEBR, 2015, p.

24). Conforme já mencionado anteriormente, o surgimento da nova classe média

brasileira foi um dos fatores que impulsionaram o empreendedorismo durante os anos

2000.

45

Tabela 1 - Distribuição (em %) dos empreendedores segundo características sócio-

demográficas no Brasil - 201411

Fonte: GEM Brasil, 2014, p. 12

Sobre as características dos empreendimentos, nota-se que apesar do aumento do

número absoluto de empreendedores (tanto novos, quanto estabelecidos), grande parte

deles ainda se mantêm na informalidade. No país, apenas 20% das empresas (iniciantes

ou estabelecidas) possuem CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica). No Sudeste,

entre os estabelecidos, o percentual continua o mesmo que a média nacional, enquanto

nas novas empresas 22,4% possuem o cadastro. Em relação a outros tipos de registros

formais no Brasil, enquadram-se nesta categoria 22,6% entre os iniciantes e 25% dos

estabelecidos e no Sudeste 24,4% e 22,7%, respectivamente.

Em relação aos motivos para se empreender, no ano de 2014 a proporção de

empreendedores por oportunidade em relação aos empreendedores nascentes foi de

70%. Um outro dado que auxilia compreender quem é o empreendedor brasileiro e do

sudeste é o faturamento anual de suas atividades. Tanto nacionalmente quanto na região

em questão, aproximadamente 98% dos estabelecidos e iniciantes enquadram-se nas

categorias de MEI e ME e aproximadamente 50% de todos os tipos de empreendedores

apresentaram faturamento anual de até R$12.000,00.

11 Nível de escolaridade: Nível1 inclui: nenhuma educação formal; Nivel2 inclui: primeiro grau incompleto e segundo grau incompleto; Nível3 inclui: segundo grau completo e superior incompleto; Nível4 inclui: superior completo, especializações, mestrado incompleto, mestrado completo e doutorado completo e incompleto (GEM Brasil, 2014).

46

Com relação aos desejos e expectativas da população economicamente ativa

brasileira, a tabela 2 – Percentual da população segundo o sonho – Brasil 2012:2014,

mostra que ter o seu próprio negócio apareceu em terceiro lugar para 31,4% da

população, vindo atrás do desejo da casa própria com 41,9% e de viajar pelo Brasil com

32%. O desejo do brasileiro de construir uma carreira numa empresa aparece em

primeiro lugar, apenas para 15,8%, número que apresenta queda desde 2012, demonstra

que ter o seu próprio negócio já é cogitado como uma opção de carreira.

Tabela 2 - Percentual da população segundo o sonho - Brasil 2012:2014

Fonte: GEM Brasil 2014; p.14

No Sudeste, de acordo com a tabela 3 - percentual da população segundo o

sonho/sudeste 2012:2014 - ter o seu próprio negócio apareceu em segundo lugar, ainda

atrás do desejo de compra da casa própria. É possível identificar uma tendência de

mudança no sonho do cidadão do Sudeste, já que em 2012 e 2013 viajar pelo Brasil

apareceu em primeiro lugar seguido pela compra da casa e ter seu negócio.

Tabela 3 - Percentual da população segundo o sonho -Sudeste- 2012:2014

Fonte: GEM Brasil-Sudeste, 2014, p. 11.

47

2.1.3 Condições para empreender no Brasil e na região Sudeste

A tabela 4 - Especialistas avaliando o Brasil e a região Sudeste segundo fatores

limitantes e favoráveis 2014 - é um compilado de opiniões também contidas no

relatório executivo GEM (2014) sobre o empreendedorismo na Região Sudeste do

Brasil. Os especialistas entrevistados são representantes de instituições como Endeavor,

SEBRAE, Fundação Dom Cabral, BNDES e IBMEC. Os valores apresentados foram

classificados como fatores favoráveis e limitantes, também são apresentados em

percentuais em comparação entre o Brasil e a região Sudeste.

Tabela 4 – Especialistas avaliando o Brasil e a região Sudeste segundo fatores limitantes

e favoráveis - 2014

Fonte: GEM Brasil 2014.

Divulgado no relatório GEM (2014), que 68,4% dos especialistas entrevistados

acreditam que o fator limitante para o empreendedorismo no Brasil é a educação e

capacitação de mão de obra. Na opinião de 70% dos entrevistados deste mesmo grupo, o

maior e o mais impactante na região sudeste são as políticas governamentais. “As

dificuldades enfrentadas por MPEs quanto à burocracia e carga tributária são muito

maiores do que as enfrentadas por grandes empresas. Apesar de existir o SIMPLES

48

nacional15, falta ainda um modelo de transição que permita o crescimento das empresas”

(GEM-SudesteBR, 2015, p. 12). Ainda é possível afirmar que “o governo dos estados

vem facilitando a vida do empreendedor, minimizando a burocracia, desenvolvendo

programas de apoio e não discrimina os pequenos empreendedores. Apesar dos

esforços, ainda não é possível atender toda a demanda existente” (GEM-SudesteBR,

2015, p. 13)

O apoio financeiro tanto no nível nacional quanto regional apareceu na opinião

dos entrevistados em terceiro lugar com 31,6% e 40% respectivamente. “A

disponibilidade de linhas de financiamento para os pequenos empreendedores – em

particular para os iniciantes – é restrita, com elevadas taxas de juros, além de exigir

garantias nem sempre disponíveis” (GEM-SudesteBR, 2015, p. 12). Além disso, “não

existem investidores de risco no Brasil. Existem sim investidores por oportunidade, ou

seja, investem somente em startups com alto grau de crescimento e potencial” (GEM-

SudesteBR, 2015, p. 13). A dificuldade de acesso ao crédito para o micro e pequeno

empreendedor faz com que suas empresas não invistam em equipamentos e tecnologias,

essenciais para o crescimento a médio e longo prazo (GEM, 2014). Com as informações

demostradas, foi possível compreender o perfil do empreendedor brasileiro em relação à

idade, gênero e renda familiar.

No subitem a seguir, apresenta-se conceitos sobre serviços na economia

mundial, discute-se teorias e definições sobre o tema e por fim, um panorama sobre o

empreendedorismo no setor de serviços no Brasil.

2.2 Conceitos sobre serviços

A importância das atividades de serviços na economia ocidental apresentou um

movimento cíclico durante a História. A categoria existe como atividade econômica

desde a Grécia clássica, que contemplava serviços como de educação, atividades

agrícolas e até escravocratas. Durante a Idade Média, os serviços de transporte de

especiarias por meio da Rota da Seda (entre a Europa e o Oriente) e as companhias de

15 O SIMPLES nacional é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido previsto na lei número 123/06 aplicável às microempresas e às empresas de pequeno porte, a partir de 1 de julho de 2007. Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br.>.

49

navegação fizeram com que cidades como Veneza ou países como Portugal e Holanda o

tivesse o setor como principal atividade econômica. Durante a primeira revolução

industrial, em meados do século XVIII, os serviços perderam um pouco da sua

representatividade e importância econômica, sendo retomada apenas durante o século

XX, e mantida até os dias de hoje (CORRÊA, 2008).

O setor de serviços está no centro da atividade econômica das sociedades.

“Serviços de infraestrutura, como transporte e comunicações, formam o elo essencial

entre todos os setores da economia, incluindo o consumidor final” (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2005, p. 29). Atualmente, o setor se apresenta muito dinâmico devido

a fatores de ordem político-social e tecnológico.

Alguns dos principais fatores e as consequências, segundo Corrêa (2008) são:

A urbanização das cidades tornou necessária a criação de serviços como segurança e

transporte urbano;

As mudanças demográficas aumentaram as quantidades de idosos que necessitam de

serviços específicos de entretenimento e saúde;

Com a maior participação da mulher no mercado de trabalho, surgiram os serviços

de transporte escolar para os filhos, serviços domésticos terceirizados e creches,

além do aumento do número de espaços que forneçam alimentação fora do lar;

O perfil socioeconômico dos consumidores fez com que surgissem necessidades de

serviços como acompanhamento psicológico, consultores de estilo, e a profissão de

personal trainers;

As mudanças tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, com o avanço das

telecomunicações, fizeram com que surgisse uma gama de novos serviços on line

como por exemplo: bancário, educação à distância, emissão de passagens áreas ou

ingressos para cinema, livros, jogos ou até mesmo compras de supermercado.

As pessoas não compram produtos, mas os benefícios que esperam obter por

meio deles. Para o cliente/consumidor, o benefício absoluto baseia-se invariavelmente

em sensações e/ou emoções. Em função da intangibilidade e indivisibilidade dos

serviços, bem como do desenvolvimento íntimo do cliente no decorrer da transação, os

sentimentos e as emoções estão inevitável e indissoluvelmente ligados às decisões que o

cliente opta por contratar um serviço ou quando decide entre prestadores de serviços.

(CORRÊA, 2008)

50

Devido a sua diversidade, Lovelock e Wright (2004) dizem que a definição do

termo serviço é difícil, pois existe a dificuldade em compreender o modo pelo qual os

serviços são criados devido a sua intangibilidade. Para os autores, serviço pode ser

compreendido como:

Um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. Atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização da mudança desejada no, ou em nome do destinatário do serviço (p. 5).

Os serviços segundo Kotler (1994) possuem algumas características básicas

como a intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade.

Apresentando cada uma delas:

Intagibilidade: Como os serviços são ações e não objetos, não podem ser vistos,

sentidos, provados ou tocados da mesma forma que os bens tangíveis. Isso gera uma

a maior dificuldade aos clientes em avaliar a prestação do serviço e estabelecer a

relação entre o preço e a qualidade. A intangibilidade que caracteriza a prestação de

serviços diz respeito, não ao pacote de benefícios que qualquer produto proporciona

ao seu consumidor, mas pela maneira como esses benefícios são alcançados. Os

serviços são intangíveis porque são o resultado de um desempenho e não um objeto.

Esta particularidade faz com que os elementos físicos associados ao serviço tenham

uma importância acrescida em sua avaliação. Como por exemplo a aparência dos

funcionários, ou ambiente onde é desempenhado.

Inseparabilidade de produção e consumo: Na maioria das ocasiões, o consumidor

recebe simultaneamente o serviço que lhe é prestado. Isso faz com que ocorram as

seguintes implicações: a influencia do consumidor no resultado/desempenho do

serviço; o treinamento dos colaboradores para conseguirem se comunicar com

clareza e cordialidade com o cliente e dependendo do caso, a existência de múltiplas

localizações do prestador de serviços para reduzir o deslocamento do cliente.

Heterogeneidade: A heterogeneidade na prestação do serviço resulta da interação

entre os serem humanos. O desempenho do conjunto de elementos que prestam

serviços são diferentes a cada novo processo. Como resultado, a forma como ocorre

a avaliação da prestação de serviços também é impactada. Uma consequência desta

51

característica pode ser considerada a dificuldade de o serviço prestado corresponder

à expectativa bem como a dificuldade que existe em controlar e parametrizar a

qualidade na prestação do serviço.

Perecibilidade: Esta característica é devida ao fato de o serviço não ser armazenável,

o que leva a constante necessidade de ajustamento entre a procura e a oferta do

serviço. Diferentemente de bens materiais, os serviços não podem ser estocados.

Langeard e Eiglier (apud BATESON; HOFFMAM, 2001) sugerem que se um

consumidor consegue influenciar o resultado final do serviço, um terceiro agente

também consegue influenciar a percepção de qualidade.

Em termos práticos, clientes de um restaurante podem achar a

experiência do serviço sobre influencia se outros clientes fazem

barulho ou são mal-educados; de maneira oposta, passageiros de uma

companhia aérea podem ter uma impressão favorável de um serviço,

se uma pessoa ao lado de quem se sentaram era interessante e a

conversa ajudou a passar o tempo (LANGEARD; EIGLIER apud

BATESON; HOFFMAN, 2001, p. 37).

Marques (2006) diz que a excelência na prestação de serviços é uma forma

de pensar e trabalhar com foco na satisfação do cliente. Isso pode vir a influenciar

tanto a filosofia quanto ações administrativas ou operacionais de uma organização.

Quando o cliente reconhece que todos os concorrentes de um determinado segmento

oferecem um serviço próximo aos mesmos padrões, o que o cliente considera em

última instância não é o preço, mas o valor pelo dinheiro. Clientes que comprar

baseando-se unicamente no preço não têm nenhuma outra razão para se manterem

fiéis a um determinado prestador de serviços. Assim que outro fornecedor oferecer

um preço menor, esses clientes irão transferir seus negócios para o fornecedor que

cobrar menos. Se, ao invés disso, a ênfase for colocada na qualidade ou nos

benefícios que o cliente irá receber, terá sido criada uma vantagem competitiva em

relação à concorrência. Uma vez que o preço não é mais fator predominante no mix

de marketing no processo de decisão do cliente, os fatores intangíveis do momento

de prestação do serviço podem se tornar fatores de competitividade. (CORRÊA,

2008)

Sendo assim, Lovelock e Wright (2004) explicam (com auxilio da figura 4)

que “a satisfação como uma reação emocional de curto prazo ao desempenho

específico de um serviço e que após comprarem e consumirem o serviço, os clientes

comparam sua qualidade esperada com aquilo que receberam” (p. 106).

52

Figura 9 - A relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no serviço

Fonte: Lovelock; Wright, 2004, p. 107.

Porém, quando a qualidade cai abaixo no nível de serviço adequado esperado

pelos clientes, ocorre uma lacuna na qualidade entre o desempenho do fornecedor de

serviço e a expectativa do cliente. As lacunas podem prejudicar a satisfação dos

clientes, tornando e a meta de qualquer empresa é as reduzir ao máximo. Para identificar

possíveis pontos onde falhas poderiam ocorrer, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)

criaram o modelo da teoria das Lacunas.

O modelo de lacunas distribui os conceitos centrais, as estratégias e as

decisões concernentes ao marketing de serviços começando com o

cliente e construindo as tarefas da organização ao longo do que é

considerado necessário para a eliminação da lacuna entre a

expectativa do cliente e sua percepção (ZEITHMAL; BITNER, 2003,

p. 419).

Figura 10 - Modelo da teoria das Lacunas Fonte: Zeithaml; Bitner, 2003, p. 419-420.

Wada e Moretti (2014), indicam que sob a perspectiva da hospitalidade existe a

ausência da lacuna de compreensão do anfitrião.

53

Caso isso fosse contemplado, as demais lacunas poderiam ser minimizadas; nesse caso, a hospitalidade poderia ser um construto valioso que respaldasse serviços de qualidade, com a consistência esperada e consequente vantagem competitiva da organização que fizesse uso dos conceitos de “inserir o outro a uma dada comunidade” (WADA; MORETTI, 2014, p. 102).

Kotler e Keller (2006 p. 145) conclui então que “a qualidade total de uma

empresa é o segredo para criar valor e satisfazer o cliente”. De acordo com Lovelock e

Wright (2004), a qualidade do serviço e a satisfação do cliente formam uma opinião

geral de como o serviço lhe foi entregue.

Uma das ferramentas criadas para a mensuração da qualidade de serviço é o

SERVQUAL (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988). O instrumento

consiste em uma escala com 44 itens, dos quais 22 mensuram as expectativas e 22

avaliam as percepções dos clientes em relação a cinco dimensões de qualidade que são

respectivamente itens tangíveis, confiabilidade, receptividade, segurança e empatia.

Confiabilidade: A empresa é confiável no fornecimento do serviço conforme

acordado e no tempo prometido?

Tangíveis: Como são as instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de

comunicação do prestador de serviço?

Sensibilidade: Os colaboradores são prestativos e capazes de fornecer um pronto

atendimento?

Segurança: Os funcionários do serviço são bem informados, educados, competentes

e dignos de confiança?

Empatia: A empresa de serviço fornece atenção cuidadosa e personalizada?

Os serviços estão passando por uma transformação do conceito tradicional.

Durante o período da industrialização, os serviços não possuíam representatividade das

economias dos países, além de apenas executarem atividades básicas com baixo valor

agregado. Atualmente, o conceito está passando de uma transação de serviços para uma

transação de experiências. As empresas prestadoras de serviços buscam não apenas

atingir o objetivo proposto, mas encantar o cliente com maior valor agregado à

prestação de serviços para torná-lo fiel. Um cliente satisfeito pode trocar de fornecedor

caso haja uma boa oferta, mas os clientes fiéis criam uma afinidade emocional com a

marca e não apenas uma decisão racional baseada em preço (CORREA, 2008).

54

Porém, conforme discutido no capítulo 1, é importante ressaltar que “a noção de

qualidade na co-criação não se baseia apenas no que a empresa tem a oferecer, [...] tem

a ver com os consumidores construindo suas próprias experiências”. Tais experiências

criam valor agregado ao se envolver e estabelecer uma relação com o consumidor.

Desta forma, os serviços com maior valor agregado, podem representar uma vantagem

competitiva substancial quando incorporados a estratégia da empresa (PRAHALAD;

RAMASWAMY, 2004).

Serviços de alto valor agregado, aliados às práticas de hospitalidade e o

processo de co-criação de valor com o cliente (conforme discutido no capítulo 1) são

fatores que possivelmente podem resultar em competitividade para a empresa.

2.2.1 A representatividade do setor de serviços na economia brasileira

Para ilustrar a situação do setor de serviços e sua representatividade na economia

brasileira, pode-se acompanhar a evolução do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro e a

influência do setor em questão.

Segundo as Contas Nacionais Trimestrais do IBGE, o setor de serviços

representou 69,4% do PIB (Ministério da Industria e Comercio Exterior, 2014).

De modo geral, o crescimento do setor de serviços costuma

acompanhar o desenvolvimento dos países. À medida que um país vai

ficando mais rico, e a população consegue obter sua fatia necessária

de bens, a demanda adicional acaba se transferindo para o consumo de

serviços. Ou seja, aquele que já conseguiu adquirir sua casa e seu

carro, provavelmente investirá mais em entretenimento, educação e

saúde (Oliveira, 2011, p. 1).

A pesquisa considera que comércio faz parte do setor de serviços, pois a

denominação que a instituição adota como serviços são as atividades não ligadas à

produção de bens. Porém, quando o desmembramento é feito, é possível observar que

apenas 7,3% é relacionada a atividade comercial. Com isso, podemos concluir que o

setor de serviços representa em média 51% do PIB brasileiro.

55

Gráfico 2 - PIB Brasil em participação por atividades

Fonte: Elaborado pela autora partir de dados do IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de

Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços- PAS, 2010.

Em relação à empregabilidade, o setor de serviços (dados não

contemplam comércio) emprega 42% da população economicamente ativa.

Gráfico 3 - PIB Brasil em participação no setor de serviços Fonte: Elaborado pela autora partir de dados do IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de

Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços- PAS, 2010.

Desta fatia, de acordo com o gráfico 3, é possível perceber que 41,6% do total de

empresas pesquisadas são relacionadas com serviços de hospitalidade, na pesquisa

tratada como setor de alojamento e alimentação.

Ainda de acordo com os dados da pesquisa PAS 2010, é possível observar que as

empresas no ramo de alojamento e alimentação, apesar de representarem mais de 10%

do total do setor, são responsáveis a apenas 22,9% das contratações e a 10,4% do total

de salários pagos. Com isso, pode-se concluir que apesar das empresas de hospitalidade

terem alta representatividade em números absolutos, as taxas de contratação não

correspondem em valores percentuais e os salários pagos para os colaboradores do setor

são baixos.

56

2.2.2 O empreendedorismo no setor de serviços no Brasil

Para auxiliar o desenvolvimento do estudo de caso proposto para esta pesquisa, é

importante a análise da situação do empreendedorismo em serviços de alimentação no

país. Os dados referentes ao setor de prestação de serviços no Brasil foram retirados do

relatório “Empresários da indústria, construção, comércio e serviços no Brasil (2003-

2013) da série de pesquisas “Empreendedores e Empresas”. Os números absolutos

apresentados podem divergir dos apresentados dos relatórios GEM 2015, pois são

resultados do processamento da pesquisa PNAD que analisam apenas dados de

empresas formais e portadoras de CNPJ.

Quando é levado em consideração os empresários por setor de atividade, é

possível verificar que serviços e comércio são os setores com maior número de

empresários com respectivamente 2,6 milhões e 2,5 milhões. Não indústria, estão

alocados 673 mil e na construção 339. Observa-se também que no período entre 2009 e

2013, o número de empresários no setor de serviços cresceu 20% e os da indústria

caíram 1%. “A queda da participação da indústria no PIB, também chamada de

desindustrialização é um fenômeno que vem sendo observado por diversos autores nas

últimas décadas” (SEBRAE, 2015, p. 11).

Gráfico 4 - Empresários por setor de atividade, no Brasil (Em milhões)

Fonte: SEBRAE, 2015.

De acordo com a tabela 5, nota-se que dos 6 milhões de empresários, 46% são

empregadores, ou seja, a frente de seu negócio que trabalham com assalariados e 54%

estão à frente de seu negócio sem empregados assalariados. “A elevada quantidade de

empresários que trabalham em empreendimentos de uma pessoa só, revela certa

precariedade de trabalho, em termos de estrutura operacional, uma vez que o negócio

depende quase exclusivamente do dono” (SEBRAE, 2015; p. 12).

57

Tabela 4 - Número de empresários e ocupação em 2013

Fonte: SEBRAE, 2015.

Na tabela 6 abaixo, está apresentado o recorte de número de empresários por

ramo de atividade dentro do setor de serviços. Os serviços relacionados à alimentação

representam 20% do total, o que mostra a relevância da pesquisa em andamento.

Tabela 5 - Empresários: Principais segmentos de atividades em 2013

Serviços Pessoas %

Bares e lanchonetes 514.635 20%

Serviços às empresas 305.285 12%

Cabeleireiro 275.626 11%

Serviços de saúde 236.593 9%

Transporte de carga (frete) 158.481 6&

Serviços de engenharia 112.620 4%

Transporte de passageiros 112.207 4%

Imobiliária 90.454 3%

Informática 77.569 3%

Serviços de xerox, foto, carimbos, etc. 72.874 3%

Outros 632.123 24%

TOTAL 2.588.467 100%

Fonte: SEBRAE, 2015.

A partir dos dados expostos, é possível observar que o setor de serviços é

responsável por aproximadamente 50% de todo PIB brasileiro. Dentro do setor de

serviços, atividades relacionadas à alimentação representam 20%, sendo assim o ramo

de serviços de alimentação é responsável por 10% de toda riqueza gerada pelo país.

No próximo capítulo, será apresentado o estudo de caso proposto para esta

pesquisa e a descrição dos objetos de estudo.

Setor/Tipodeocupação Distribuiçãoporsetor(100%nacoluna) Total

Conta-própria Empregador

Indústria 300.556 9% 372.665 13% 673.221 11%

Construção 189.893 6% 149.518 5% 339.411 6%

Comércio 1.265.379 38% 1.191.558 43% 2.456.937 41%

Serviços 1.538.181,00 47% 1.050.286 38% 2.588.467 43%

58

3 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS

Neste capítulo, é apresentado o estudo de caso de três empresas que atuam no

setor de serviço de alimentação na cidade de São Paulo: uma empresa nascente, com

menos de 3 anos de operação, uma empresa estabelecida, com mais de três anos de

operação e uma empresa que existe há mais de uma geração de administradores da

mesma família, todas localizadas na cidade de São Paulo. Essa parte é organizada em

dois momentos. No primeiro, consta a descrição do procedimento de campo, no

segundo,, há uma breve descrição dos objetos a serem estudados.

3.1 Metodologia

Esta investigação é caracterizada como uma pesquisa empírica, de caráter

qualitativo e exploratório, desenvolvido por meio de estudo de casos múltiplos, de

acordo com o protocolo proposto por Yin (2010). O estudo de caso foi a estratégia

metodológica escolhida, pois se trata de um método aplicado para avaliar ou descrever

situações dinâmicas em que o elemento humano está presente. Para Yin (2010), o

objetivo de um estudo de caso é [...] uma investigação empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Nesta pesquisa,

busca-se compreender como ocorrem as práticas de hospitalidade no

empreendedorismo, sob a perspectiva do indivíduo empreendedor.

Yin (2010) propõe a elaboração de um protocolo de pesquisa (apêndice 1). De

acordo com o autor, esta “é uma maneira importante de aumentar a confiabilidade da

pesquisa de estudo de caso e se destina a orientar o investigador na realização da coleta

de dados” (Yin, 2010, p. 106). O protocolo deve conter uma visão geral do projeto de

estudo, quais procedimentos de campo serão adotados, quais questões o investigador

deve ter em mente no momento da coleta de dados além do guia para o relatório do

estudo de caso.

59

Como métodos para coleta de dados, a pesquisa utilizou três fontes de evidências

conforme recomendado por Yin (2010): pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas

semiestruturadas e autogeradas.

A pesquisa bibliográfica foi fundamentada em livros, artigos publicados em

periódicos e sites de internet. Os principais autores que resultaram do levantamento

bibliográfico de cada um dos conceitos tratados são: para hospitalidade Gotman (2001),

Lashley e Morrison (2004), Lugosi (2008) Lashley (2015). Para competitividade, Wada

e Moretti (2014), Prahalad e Hamel (1990), Prahalad e Ramaswamy (2004), Ritzer

(2015). Para stakeholders, Freeman; Harrisson e Wicks (2007). Para Serviços

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Corrêa (2008), Lovelock e Wright (2004). Para

empreendedorismo Schumpeter (1982), Dornelas (2008), Hisrich, Peters e Shepherd

(2009), Leite (2012) e Mariano e Mayer (2014). A metodologia foi baseada em Denker

e Da Viá (2006), Yin (2010) e Bardin (2011).

A pesquisa documental utilizou relatórios oficiais publicados em sites do

governo federal, além de órgãos oficiais como o IBGE, SEBRAE mais informações

divulgadas pelo GEM (2014). Também foram utilizados artigos científicos de

periódicos, documentos online e pesquisas mercadológicas de institutos e órgãos

relacionados ao setor de turismo que subsidiaram os conceitos trazidos para essa

pesquisa, a saber: hospitalidade, serviços, stakeholders, competitividade e

empreendedorismo.

Na etapa seguinte, considerando dados das pesquisas bibliográficas e

documentais, foi desenvolvida a categorização da pesquisa por meio de método

proposto por Bardin (2011), a fim de respaldar a elaboração do protocolo. De acordo

com a autora, o método consiste no tratamento da informação contida nas mensagens. O

método de análise de conteúdo pode ser definido como um conjunto de técnicas de

análise de comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos a descrição do

conteúdo das mensagens, indicadores que permitam a inferência de conhecimentos

relativos às condições de produção e recepção destas mensagens.

A análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. [...] A intenção da análise de conteúdo é a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção (ou eventualmente, de recepção), inferência esta que ocorre a indicadores (quantitativos ou não) (BARDIN, 2011, p. 44).

60

A metodologia pede a criação de categorias relacionadas ao objetivo da pesquisa

a fim de auxiliar na discussão das proposições. As deduções lógicas ou inferências que

serão obtidas a partir das categorias serão responsáveis pela identificação das questões

relevantes contidas no conteúdo das mensagens.

O pesquisador trabalha com termos que, podem atribuir relações com a

mensagem transmitida pelo entrevistado ou possibilitar que se faça inferência de

conhecimento a partir da mensagem. Desta forma, são estabelecidas correspondências

entre as estruturas linguísticas, semânticas, psicológicas ou sociológicas dos

enunciados. A leitura do pesquisador, a análise de conteúdo, portanto, não é uma leitura

crua das informações, mas a compreensão do contexto em que as mensagens são

transmitidas (BARDIN, 2011).

O processo de desenvolvimento do método deve ser composto em três fases:

pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados e interpretações. Para

tanto, é necessário que se faça a transcrição na íntegra de todas as entrevistas para que

seja possível a realização das análises com base nesse método. Faz-se necessário

também a criação de categorias relacionadas aos objetos de pesquisa.

A análise categorial é uma das técnicas utilizadas para a realização da análise de

conteúdo que desmembra o discurso em categorias. Os critérios de escolha e de

delimitação das categorias são determinados pelos temas relacionados aos objetos de

pesquisa e identificados nos discursos dos sujeitos pesquisados. O conjunto de

categorias deve ser cuidadosamente selecionado, pode gerar indicações produtivas para

o processo de inferência, contribuindo para que as interpretações possam espelhar

resultados validados pelo método ou não apresentar nenhuma contribuição.

A categorização é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto por diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo gênero (analogia), com os critérios previamente definidos. As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de registro, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento esse efetuado em razão das características comuns destes elementos (BARDIN, 2011, p. 147).

As informações obtidas (tanto verbais, quanto gestuais ou do ambiente), foram

codificadas de modo que os dados brutos foram agrupados em categorias viabilizando

posterior discussão dos resultados. A escolha criteriosa das delimitações das categorias,

foi fundamental para que fosse possível identificar os recortes nas falas dos

61

entrevistados que se relacionaram aos temas estudados. Em conjunto, o levantamento

bibliográfico realizado e a análise de conteúdo das entrevistas, responderam ao final da

pesquisa o problema proposto e o teste das proposições desta investigação.

O próximo passo, foram as definições dos critérios para escolha dos três

estabelecimentos a serem estudados, foram:

Localização: Estabelecimentos localizados na cidade de São Paulo que forneçam

serviços de alimentação;

Idade do negócio: Uma empresa com menos de três anos de existência (Sushi Shoy),

uma empresa com mais de três anos de operação (Restaurante Nou) e uma empresa

de administração familiar há mais de duas gerações (grupo Carlini de Alimentação);

Porte da empresa: Se enquadrarem no perfil de micro ou pequena. Inicialmente,

havia se optado por realizar a pesquisa apenas com empresas que se enquadrassem

no porte de micro e pequenas. Todavia, notou-se que empresas maduras (com mais

de três anos de existência), ou com duas ou mais gerações de empreendedores em

sua administração, podem ter evoluído de micro e pequenas para médias empresas.

Portanto, para riqueza de informações, a pesquisadora optou por abrir mais esta

categoria caso necessário.

Formalidade: Possuírem CNPJ (Cadastro Nacional e Pessoa Jurídica);

Como procedimento para realização de pesquisa de campo segundo o protocolo

de Yin (2010), as entrevistas aconteceram na seguinte ordem: contato inicial com

representantes dos objetos selecionados, solicitação formal de autorização para

realização de entrevistas, conversas realizadas em local determinado pelos

entrevistados, gravação da entrevista e posterior transcrição.

A primeira etapa da pesquisa consistiu na entrevista do grupo 1, que é composto

pelos empreendedores do Sushi Shoy, Nou e representantes do grupo Carlini. Neste

caso, serão entrevistados membros das três gerações de empreendedores (avó, pai e

filho), pois cada geração colaborou com contribuições fundamentais para o crescimento

e desenvolvimento da empresa em diferentes épocas durante seus trinta anos de

existência.

Durante a entrevista com o grupo (1), foi apresentado uma sugestão de mapa de

stakeholders do seu negócio e foi solicitado que o mesmo fosse analisado e apontado

caso houvesse alguma sugestão de membro que não faça parte do mapa ou caso

houvesse algum grupo de faltante. Com o mapa completo, foi possível que o membro

62

do grupo (1) indicasse dois representantes de stakeholder mais importantes para o seu

negócio para a próxima fase da entrevista.

Ao término das entrevistas, foi solicitado que o empreendedor indicasse os dois

próximos stakeholder a serem entrevistados com o método snowball. Esta técnica foi

escolhida para auxiliar a identificação dos grupos de stakeholders mais relevantes a

partir da opinião dos empreendedores

Na segunda etapa, foram entrevistados os stakeholders (grupo 2) indicados pelos

empreendedores do grupo (1) de entrevistados. No caso da cantina Don Carlini, apenas

o filho (terceira geração) indicou stakeholders, pois é o atual administrador da empresa.

No caso do “Shoy”, o empreendedor indicou um fornecedor e um cliente como grupos

de stakeholders que mais influenciam no negócio. O Paulo Souza, empreendedor do

Nou indicou um de seus sócios e uma colaboradora como representantes mais influentes

e o Bruno, 3° geração de empreendedores do Grupo Carlini, indicou um cliente e um

parceiro interno para as entrevistas.

Após todas as entrevistas com empreendedores e stakeholders, deu-se início a

terceira etapa que foi a entrevista com o especialista na área do empreendedorismo Prof.

Dr. Tales Andreassi, vice-diretor da FGV-EAESP e coordenador do centro de

empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas. O especialista entrevistado não

indicou próximos entrevistados.

Para todas as entrevistas (tanto empreendedores, stakeholders indicados e

especialista) foram utilizados os mesmos procedimentos: contato telefônico ou via

email para explicar os motivos do contato e esclarecer como acontecerá a entrevista,

esclarecer ao entrevistado quanto ao termo de consentimento de entrevista e esclarecer

que as entrevistas serão gravadas e posteriormente transcritas.

63

3.2 Descrição dos objetos de estudo

3.2.1 Sushi Shoy

Fonte: Fotos fornecidas pela empresa.

O Sushi Shoy foi o estabelecimento escolhido como objeto de estudo da

categoria de empreendimentos jovens. O Shoy foi inaugurado em setembro de 2014 e

está localizado na Rua Clodomiro Amazonas n°77, na região do Itaim Bibi, zona sul de

São Paulo. Seu horário de funcionamento é de segunda-feira a sexta-feira, das 11:30h às

00:00h. A região onde o restaurante está localizado possui grande quantidade de prédios

de escritório e o seu público alvo são os executivos que circulam na região.

O “Shoy”, traz o conceito de take away (pegar e levar) de preparações da

culinária japonesa. O restaurante oferece em seu cardápio opções de pratos quentes

como yakissoba, domburi e karê, além dos tradicionais hossomakis. As peças de sushis,

niguiris e temakis são embalados individualmente em um processo realizados por

máquinas denominadas “robôs”, diminuindo ao máximo o contato do manipulador com

o alimento. As máquinas de produzir e embalar os alimentos são equipamentos

importados do Japão, assim como as embalagens descartáveis que envolvem os

alimentos. Apesar do conceito take away, o restaurante disponibiliza mesas e cadeiras

caso o cliente opte por consumir os produtos no local, além do serviço de delivery. No

escopo dos serviços oferecidos, o “Shoy” também fornece seus produtos embalados

para eventos. A empresa possui aproximadamente 10 colaboradores em seu quadro e

produz cerca de dez mil itens ao mês16. O tíquete médio por cliente gira em torno de

R$25,00 e os preços unitários dos sushis são de R$1,40 a R$3,30 e de R$13,00 a

R$15,00 para os pratos quentes.

16 Itens embalados individualmente: Sushis, Niguiris e Temakis.

64

O Sushi Shoy foi empreendido pelo médico veterinário Gustavo Domingues, que

conheceu o conceito de “comida japonesa embalada” em viagens ao exterior. Além do

Gustavo, a empresa conta com mais 2 sócios, seu pai e irmão, que possuem participação

financeira, porém não atuam ativamente na administração da empresa. Atualmente, o

Shoy passa por fase de estruturação para expansão em modelo de franquias.

A entrevista com o empreendedor aconteceu em seu restaurante o Sushi Shoy

assim como com o representante indicado do grupo de stakeholders clientes. A

entrevista do representante do grupo fornecedores foi realizada no escritório do mesmo.

3.2.2 Restaurante Nou

Fonte: Fotos retiradas do site da empresa. Acesso em: 21 jan. 2015.

O Restaurante Nou foi o estabelecimento escolhido como objeto de estudo da

categoria de empreendimentos maduros. O Nou foi inaugurado em 2008 e está

localizado na Rua Ferreira de Araújo 419, no bairro de Pinheiros, Zona Oeste de São

Paulo. Seu horário de funcionamento para o almoço de segunda-feira a sexta-feira das

12:00h às 15:00h, jantar das 19:30h às 00:00h. Aos sábados, a casa trabalha direto das

12:00h até 00:00h e aos domingos das 12:00h as 22:00h.

O cardápio oferecido pelo restaurante possui conceito de gastronomia variada

contemporânea dividido entre as seguintes categorias: entradas, saladas, pratos

principais, sobremesas e menu kids. Já o cardápio de bebidas, é dividido entre opções

não alcoólicas (água, sucos e refrigerantes) e alcoólicas com a oferta de coquetéis

tradicionais (caipirinhas, Martinis, dentre outros), carta de cervejas nacionais e

importadas além de carta de vinhos. Além do cardápio completo à la carte, o Nou

oferece de segunda-feira a sexta-feira um menu executivo com três opções diárias ao

valor fixo de R$39,90. O tíquete médio do almoço durante a semana gira em torno de

R$60,00 a R$70,00 e durante o jantar e almoço aos fins de semana por volta de

R$100,00.

65

O restaurante possui entre brigada de cozinha, salão, equipe administrativa,

manobristas e equipe de segurança, aproximadamente 70 colaboradores. Atividades de

apoio como contabilidade, relações públicas e assessoria jurídica são realizadas por

empresas terceirizadas. O Nou é um projeto de empreendedorismo do gastrólogo Paulo

Sousa em sociedade com os também gastrólogos e colegas de faculdade Amilcar

Azevedo e Thiago del Bianco. Em meados do ano de 2015, os sócios inauguraram a

sanduicheria “Mano”, também localizada na Rua Ferreira de Araújo, a poucos metros

do Nou. Os três sócios se dividem para a administração dos dois empreendimentos além

da supervisão tanto de equipe de cozinha e salão.

A entrevista com o empreendedor Paulo Souza foi realizada na sanduicheria

Mano e as entrevistas com os stakeholders, o sócio Amílcar e a gerente operacional

Giuliana foram realizadas no Nou.

3.2.3 Cantina e Pastifício Don Carlini

Fonte: Fotos retiradas do site da empresa. Acesso em: 21 jan. 2015.

O Grupo Carlini de Gastronomia foi o estabelecimento escolhido como objeto de

estudo da categoria de empreendimentos estabelecidos hà mais de uma geração. O

Restaurante Don Carlini foi fundado em 1985 como uma cantina italiana localizada em

um casarão na Rua Ana Neri no bairro da Mooca, zona leste de São Paulo. O horário de

funcionamento é de segunda-feira a sexta-feira das 12:00h às 15:30h, sábado das 12:00h

às 16:00h e domingo das 12:00h às 17:00h. O serviço de jantar funciona às sextas feiras

e sábados das 19:00h às 00:00h. O grupo também possui pastifício e loja de produtos

artesanais que funcionam sob o nome Don Carlini Pasta & Co, no bairro da Aclimação,

zona sul de São Paulo. O horário de funcionamento é de segunda-feira a sexta-feira das

9:00h às 20:30h e aos domingos 9:00h às 15:00h.

O restaurante Don Carlini funciona com serviço de buffet no almoço com

saladas, entradas, carnes, peixes, aves além das massas preparadas na hora, a um tíquete

médio de R$65,00. Já durante o jantar, a casa oferece serviço à la carte e compõe o

66

cardápio saladas, massas e risotos, carnes, peixes e aves e sobremesas a um tíquete

médio de R$90,00. Já o pastifício, além de comercializar as massas frescas e secas,

antepastos, molhos e algumas opções de carnes, todas de produção própria. Existe ainda

a oferta de uma seleção de cervejas e vinhos tanto nacionais como importados.

O grupo Carlini atualmente possui aproximadamente 40 colaboradores entre o

pastifício e a cantina. A administração do grupo é dividida entre o pai Arthur

(2°geração), responsável pela gestão do restaurante na Mooca e o filho Bruno (3°

geração) que administra o pastifício, a loja além da estratégia da marca e futuro do

grupo. A Sra. Maria do Carmo (1° geração), fundadora da cantina na década de 80,

apesar de não participar ativamente das atividades estratégicas da empresa,

frequentemente ainda supervisiona a operação do restaurante da Mooca.

As entrevistas com o empreendedor Bruno Carlini, Arthur Carlini e Sra. Maria

do Carmo Carlini foram realizadas na loja e pastifício Don Carlini Pasta & Co. Já a

entrevista com o cliente indicado como stakeholder, foi realizada em uma sala de

reunião no escritório do mesmo.

67

4 ANÁLISE DE RESULTADOS E TESTE DE PROPOSIÇÕES

Para a realização da análise dos dados coletados, todas as respostas dos

entrevistados tanto do grupo 1 (empreendedores), grupo 2 (stakeholders) e do

especialista foram organizados conforme categorias previamente estabelecidas

utilizando o método proposto por Bardin (2010, Apêndice).

Após a realização das entrevistas e a organização dos dados obtidos em

categorias, foi possível desenvolver o teste das proposições estabelecidas para esta

pesquisa. A primeira proposição (P1) testa se um dos fatores chave de sucesso do

empreendedorismo nas MPE é a relação de hospitalidade desenvolvida entre

stakeholders. Esta proposição foi confirmada pelos três objetos estudados, por meio de

informações obtidas com os empreendedores e seus stakeholders.

Durante as entrevistas, foi possível constatar que os stakeholders se alteram a

medida que a empresa vai se tornando madura e novos projetos são criados. O Gustavo

Domingues (2015), empreendedor do Shoy, indicou que os grupos de stakeholders que

mais impactam sua operação são os fornecedores e clientes. Porém, para a fase de

expansão em modelos de franquias e filiais que a empresa se encontra, acredita que o

grupo “clientes” se altera pelo grupo de “sócios”, já que este projeto conta com a busca

de um novo grupo de sócios investidores. Já o Sr. Arthur do Don Carlini, durante os

anos 2000, desenvolveu um projeto com intuito de desenvolver a cultura italiana no

bairro da Mooca. O entrevistado conta que durante aquele período, o São Paulo

Convention & Visitors Bureau foi o stakeholder que mais impactava no seu negócio.

Amílcar, sócio do Nou, destaca que é uma filosofia da empresa tentar manter

vínculos duradouros com seus fornecedores.

A gente tenta estabelecer relações e vínculos duradouros. Eu sou responsável por compras, e eu tento estabelecer relações

duradouras. Então assim: conhecemos um fornecedor. Aí vamos visitar o fornecedor, conhecer o trabalho dele, como ele

processa, como ele armazena, como que ele distribui, e daí brigar por uma qualidade, preço bacana e assim criar uma relação longínqua. Por exemplo, a gente tem um fornecedor de

queijo que compramos a sete anos. Um fornecedor de camarão que compramos a sete anos (AZEVEDO, 2016, Apêndice)

A relação desenvolvida com fornecedores de serviços de alimentação precisa ser

baseada em confiança devido à dependência da empresa ao insumo fresco. Gustavo

(2015, Apêndice) também destaca que relação com fornecedores tendem a ser

68

longínquas devido à preocupação com a qualidade do produto. “Eu ofereço comida crua

aqui. Portanto, o peixe tem que ter uma qualidade absurda, não posso comprar de

qualquer lugar” (DOMINGUES, 2015, Apêndice). O empreendedor conta que a relação

com seus fornecedores é baseada em preço, além da confiança da qualidade da matéria

prima. Por isso, não existe a intenção da construção de uma relação baseada em

hospitalidade. Em contrapartida, existe a preocupação de que a mesma não deixe de

existir.

Eu não consigo criar muita hospitalidade para o fornecedor, mas tento não “descriar”, não destruir a hospitalidade, o pouco que tem. Uma coisa pesada para mim é preço, pois eu trabalho com uma margem muito apertada. É difícil só porque eu tenho uma boa relação com ele, ele me trata bem, vou ficar comprando dele. Mas por saber que tem esse fornecedor, por entender da necessidade desse relacionamento, então procuro comprar com ele aquele tipo de produto que não tem um peso (financeiro) muito grande, apesar de ser um pouco mais caro vai mudar 100 reais no final do mês. Então eu estou sempre deixando esses bons fornecedores e mantendo a parceria (DOMINGUES, 2015, Apêndice).

Amílcar completa a análise e ressalta que apesar do fato de relações duradouras

com stakeholders serem importantes, não superam a questão financeira e a

produtividade do negócio. O entrevistado conta que caso houvesse um fornecedor com

o preço superior, que não afetasse de maneira relevante o seu custo, preferiria manter a

relação já existente do que desenvolver novos contatos. Porém, apenas no caso de não

afetar a estrutura de custo da empresa.

Anderson, stakeholder do Shoy é representante de uma empresa fornecedora de

alimentos, por razões comerciais solicitou que o nome da empresa não fosse divulgado.

O entrevistado aborda o preço de venda e confiança de qualidade e entrega como

questões fundamentais na relação entre restaurante e fornecedor.

Preço é uma coisa complicada. Não depende só de mim dar desconto ou melhorar as condições de pagamento. Tem algumas empresas que só compram quando o preço é menor, então para essas a gente não pode fazer muita coisa pois não existe a constância. Existem outras, que compram sempre com a gente. Então nós (vendedores) brigamos para sempre ter o produto disponível no estoque, tentar não fazer o repasse de um aumento e brigar para as entregas nunca falharem. Entrega é outra coisa importante. Para restaurante não pode faltar a entrega, faça chuva, faça sol, tenha manifestação na paulista ou não (ANDERSON, 2015, Apêndice).

Em relação ao grupo de stakeholders “colaboradores” também citados nas

entrevistas como mais impactantes, Dona Maria do Carmo e Sr. Arthur contam que no

69

quadro, existem profissionais que estão na casa há mais de 20 anos. Essa relação

duradoura existe, devido ao respeito mútuo somado a atmosfera que os empreendedores

e proprietários dos restaurantes conseguem criar. A gerente operacional do Nou,

Giuliana também afirma que o clima e trabalho e confiança são essenciais para que a

relação seja duradoura.

A gente passa muito tempo junto e, não vou entrar no clichê que isso é uma família, pois está aí o segredo do sucesso. Nós somos parceiros, que é diferente de ser uma família. [...] A gente divide coisas, às vezes coisas pessoais, mas a gente é parceiro no trabalho. Agente tem uma relação bacana aqui. Eu acho que talvez este seja o segredo (ANGELUCCI, 2016).

Importante ressaltar que apesar de existirem relações duradouras, muitas

empresas apresentam um alto índice de rotatividade devido ao tipo de trabalho e

remuneração. Essa relação pode se tornar uma dificuldade do empreendedor em manter

a prosperidade do seu negócio.

O Brasil não gera nenhum tipo de mão de obra. Investe muito pouco em educação e o custo disso acaba sendo do empreendedor. Nós temos o custo de formar uma mão de obra daí vem os grandes e levam embora (SOUZA, 2016).

Os empreendedores ressaltam que apesar das dificuldades de formação de mão

de obra, tentam manter o ambiente de trabalho mais agradável possível, porém ainda

assim a rotatividade em serviços de alimentação é grande.

A rotatividade é muito grande. No salão os garçons não são profissionais, são estudante que estão juntando um dinheiro. Na cozinha, muitas pessoas não estão nem ai para nada e estão em busca de qualquer trabalho que pague um salário. Então qualquer diferença de 1, 2, 3 reais eles nos deixam e vão trabalhar em outro lugar (AZEVEDO, 2016, Apêndice).

Portanto, manter um ambiente agradável e desenvolver relações duradouras com

os colaboradores, tendem a diminuir a rotatividade, reduzindo o risco de afetar a

qualidade do produto ou o atendimento ao cliente.

Analisando o pressuposto (1) sob a perspectiva do grupo de stakeholder

“clientes”, confirma-se que as relações de hospitalidade são um dos fatores chave de

sucesso para restaurantes com a entrevista de Ana Paula Silva (2016, Apêndice): “O

objetivo do restaurante é te vender comida. Mas ele tenta te fidelizar com outros

aspectos” (SILVA, 2016, Apêndice), se referindo ao atendimento prestado. “Eu sinto

70

isso como um diferencial” (SILVA, 2016, Apêndice). Quando se trata da analise sob a

perspectiva do cliente, as respostas para os pressupostos (1) e (2) são convergentes.

O segundo pressuposto que testa se empresas que prestam serviços de

alimentação que possuem práticas de hospitalidade como estratégia, mostram-se mais

competitivas, foi parcialmente confirmada. Apesar da stakeholder Ana Paula, cliente do

Don Carlini, ter se referido a qualidade do atendimento como um diferencial, ressalta

que o restaurante precisa entregar a experiência de alimentação, ou seja, o conjunto da

comida, custo-benefício, localização, um ambiente agradável e um bom e constante

atendimento. Na opinião da entrevistada, as características acima citadas quando

avaliadas de forma isoladas não podem ser consideradas fatores de competitividade.

Ainda segundo a Ana Paula, a hospitalidade em ambientes comerciais serve como um

facilitador para a relação entre stakeholders, mas não como fator determinante. “Eu já

fui em lugares que a comida era maravilhosa e o atendimento era péssimo e nunca mais

voltei, apesar de ter gostado da comida”. Já em relação a experiências com um bom

atendimento, mas que o produto deixou a desejar, a entrevistada afirma que daria uma

segunda chance ao estabelecimento.

Já em relação à competitividade das MPE frente a empresas de maior porte, o

Prof. Dr. Tales Andreassi (2016) afirma que o principal fator de competitividade das

micro e pequenas empresas não são em estrutura de preço ou eficiência em processo,

mas na flexibilidade, atendimento, fazer um produto de acordo a necessidade do seu

cliente, proximidade e empatia. Apesar do entrevistado não ter mencionado o termo,

podemos considerar as características acima citadas como práticas de hospitalidade. De

acordo com o Prof. Tales (2016), as MPE por terem uma estrutura mais enxuta, com

menos burocracia, conseguem ser mais flexíveis atendendo o cliente de uma maneira

mais customizada.

Além da customização de produtos e serviços, Andreassi (2016) afirma que o

cliente percebe como valor a forma com que é atendido: “uma coisa é você ser atendido

em uma grande empresa por um funcionário, outra coisa é você ser atendido pelo dono

de uma pequena empresa”. A citação confirma o depoimento de Maria do Carmo

(2015), que enfatiza a percepção de valor dos clientes com a presença do proprietário do

negócio na operação: “Os clientes querem trazer os amigos e dizer: aqui eu sou amigo

do dono” (CARLINI, 2015).

71

Porém vale ressaltar que, apesar de clientes perceberem valor em serem

conhecidos pelo dono ou pela equipe de atendimento, esta relação isolada do conjunto

da experiência da alimentação composta por qualidade do alimento e custo x benefício

não pode ser considerada um fator de competitividade. Para outros, assim como a

ausência desta relação de hospitalidade, também pode não influenciar na percepção de

valor da prestação de serviço, conforme relatado por Amílcar (2016): “Eu não tenho um

restaurante como os habitués daqui. Tem um restaurante que eu vou sempre. Um sábado

sim e outro não. Vou com minha esposa e filhos, mas sou um anônimo”.

Por fim, a terceira proposição (P3) que testava se o empreendedorismo formal no

setor de alimentação na cidade de São Paulo é considerado como uma alternativa para

concretização de projetos profissionais e pessoais, também foi confirmada.

Durante as entrevistas com os 6 empreendedores: Bruno, Sra. Maria do Carmo e

Sr. Arthur do Grupo Carlini; Gustavo do Sushi Shoy e do Restaurante Nou, Paulo e

Amílcar (este, apesar de ter sido entrevistado como stakeholder indicado, também

possui experiência como empreendedor), foram identificadas distintas motivações que

os levaram ao empreendedorismo. Entretanto, todos os depoimentos convergem para o

desejo de concretização de projetos profissionais e pessoais.

Gustavo do Sushi Shoy, além do desejo de empreender para concretizar projetos,

encontrou uma oportunidade de negócio. O entrevistado é médico veterinário de

formação acadêmica e, apesar de experiências anteriores de empreendedorismo (criação

de animais silvestres e criação de cabritos para comercialização de carnes), este negócio

é o seu primeiro contato com a área de restaurante. O empreendedor conta que conheceu

o conceito de sushi embalado em 2008 em uma viagem ao exterior, porém somente em

2014 conseguiu montar uma cadeia de abastecimento (importação de equipamentos e

insumos) que suportasse a logística do negócio.

Eu não sou um empreendedor nato[...], um cara que qualquer coisa que ele vê, enxerga negócio e faz acontecer. Eu quis desenvolver e ponto. Coloquei na cabeça que, assim como existem pessoas que escolhem profissões, eu escolhi ser empreendedor (DOMINGUES, 2016, Apêndice).

Já Maria do Carmo (2015), em 1985, com a necessidade de aproveitar um

imóvel da família na época desocupado, relata ter percebido a oportunidade de montar

um restaurante para atender o público executivo de uma determinada região que não

possuía alternativa para o almoço. Na ocasião, a empreendedora conta que não possuía

72

nenhuma experiência na área de serviços de alimentação. Ainda avaliando a motivação

empreendedora por oportunidade, Amílcar (2016), também sócio do Nou, relata que

percebeu a dificuldade em preparar refeições variadas e de qualidade para seu filho

recém-nascido. Surgiu daí a motivação de empreender novamente aproveitando a

experiência na área de alimentação anteriormente adquirida. A “gourmetzinho” é uma

empresa especializada em produção e distribuição de “papinhas” prontas para bebês. A

empresa possui dois sócios. Com pouco mais de 2 anos de existência, distribui mais de

15 mil refeições por mês.

Paulo Sousa (2016) cita que obter crescimento profissional na área de serviços

de alimentação em São Paulo, é muito difícil. Por isso, identificou no

empreendedorismo a oportunidade de trabalhar na área e se desenvolver

profissionalmente. Paulo ainda ressalta que a opção pelo empreendedorismo, muitas

vezes, é vista de maneira equivocada. Não adianta você forçar uma situação em busca

de algum retorno financeiro, ou de uma sonhada aposentadoria achando que abrir um

negócio é uma geração de lucro espontâneo.

Nesta pesquisa estão sendo avaliadas apenas empresas formais, ou seja, que

possuem CNPJ. Porém, como citou Andreassi (2016), o processo empreendedor é

baseado em ideias que não necessariamente precisam de uma estrutura física ou da

formalidade de uma empresa para existir. O entrevistado citou Mark Zuckerberg

(idealizador da rede social Facebook) como empreendedor desde o início de sua “ideia”,

apesar da ausência da formalidade. “O Facebook, que hoje é uma das empresas mais

valiosas do mundo, começou num quarto, juntando uns amigos” (ANDREASSI, 2016,

Apêndice). Quando questionado sobre quais áreas, o empreendedorismo se mostra mais

atraente, o entrevistado explica que áreas de negócios que não exigem alto investimento

em ativos costumam despertar mais interesse, ou seja, negócios que são desenvolvidos

baseados em conhecimento e em uma ideia. Andreassi (2016) destaca que a área de

tecnologia voltada para a internet, negócios relacionados a artes e o setor de

alimentação, frequentemente são atrativas ao empreendedorismo devido ao baixo

investimento econômico inicial e a dependência do know-how do empreendedor.

Acho que o próprio ramo culinário também. Lógico que um restaurante também exige investimento, mas é uma coisa que você pode começar na garagem da sua casa. Muitos chefes começam oferecendo jantares na própria casa aos sábados e vão testando, até se sentirem seguros o bastante para abrir um restaurante (ANDREASSI, 2016, Apêndice).

73

Andreassi (2016) afirma que não se pode analisar o empreendedorismo na

informalidade por falta de informações e dados, apesar do mesmo existir. Por isso,

quando se avalia o empreendedorismo em serviços de alimentação na informalidade, o

pressuposto se torna inconclusivo.

Ao final do teste dos pressupostos por meio de análise de depoimentos de

entrevistados, P1 que testava se um dos fatores chave de sucesso do empreendedorismo

nas MPE são as relações de hospitalidade desenvolvidas entre stakeholders e P3 que

testava se o empreendedorismo formal no setor de alimentação na cidade de São Paulo é

considerado como uma alternativa para concretização de projetos profissionais e

pessoais, foram confirmados. O segundo pressuposto que avaliava se empresas que

prestam serviços de alimentação, que possuem práticas de hospitalidade como

estratégia, mostram-se mais competitivas. P2 foi parcialmente confirmado, pois apesar

da hospitalidade ser considerada um fator de competitividade por alguns clientes,

existem outros que não a percebem como “valor”.

74

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho partiu da observação do aumento de indivíduos que optam como

opção de carreira o empreendedorismo no setor de serviços de alimentação. O objetivo

geral da pesquisa foi compreender se o empreendedorismo trata a gestão de experiências

em hospitalidade enquanto fator de competitividade nas micro e pequenas empresas

atuantes em serviços de alimentação na cidade de São Paulo.

Os três objetivos específicos que auxiliaram o desenvolvimento da pesquisa

foram: (O1) visava conhecer as relações dos empreendedores e seus stakeholders com

ênfase nas relações de hospitalidade. Notou-se que a relação do micro e pequeno

empreendedor com seus stakeholders é fundamental para o sucesso da sua empresa.

Essas relações demonstram muita importância, pois a estrutura organizacional do

negócio não pode contar com diferenciais/facilidade de grandes empresas como poder

de barganha na compra de insumos além de estruturas e processos mais bem definidos.

Entretanto, as MPE justamente por possuírem estruturas mais enxutas, tendem a ser

mais flexíveis, favorecendo a proximidade da relação com o cliente. De acordo com o

Prof. Tales (2016), as MPE por terem uma estrutura mais enxuta, com menos

burocracia, normalmente conseguem ser mais flexíveis atendendo o cliente de uma

maneira mais customizada. Além da customização de produtos e serviços, Andreassi

(2016) afirma que o cliente percebe como valor a forma com que é atendido: “uma coisa

é você ser atendido em uma grande empresa por um funcionário, outra coisa é você ser

atendido pelo dono de uma pequena empresa” (ANDREASSI, 2016, Apêndice).

O objetivo (O2) buscava compreender se as práticas de hospitalidade utilizadas

no ambiente comercial geram competitividade para as empresas. Foi possível notar que

as práticas de hospitalidade se tornam um fator de competitividade quando o cliente

percebe como “valor” o atendimento e a relação desenvolvida com o estabelecimento.

Quando todos os denominadores são similares entre os concorrentes em questão (preço,

localização conveniente, qualidade do alimento e custo x benefício) a relação que o

cliente possui com o restaurante e com os “anfitriões” pode ser considerado um

diferencial. Também foi possível compreender que a hospitalidade se torna um

facilitador para estabelecimento dessas relações. Porém, quando sozinha, não consegue

ser considerada um fator fundamental para a vantagem comercial.

75

O objetivo (O3) pretendia conhecer quais eram as motivações em se empreender

no segmento de serviços de alimentação na cidade de São Paulo. Diversos foram os

motivos observados. O Gustavo do Shoy não possui experiência em empreendedorismo

em serviços de alimentação e sua motivação foi a oportunidade que identificou em

explorar um nicho de comida japonesa take away. Sua motivação para o

empreededorismo não foi baseada em relações entre pessoas, mas em retorno

financeiro. Outros empreendedores, além de questões financeira, também demonstraram

outras motivações: a continuação e modernização de um negócio familiar, como o caso

do entrevistado Bruno do grupo Carlini, ou como o caso do Paulo, do restaurante Nou,

que o empreendedorismo foi a concretização de um sonho de 12 anos.

Por meio das entrevistas, foi possível notar que os empreendedores que não são

motivados por oportunidade, estabelecem relações pessoais com seus empreendimentos.

Esses transmitem tanta dedicação ao seu negócio que em alguns casos se torna possível

notar que a separação da vida pessoal e profissional deixa de existir. O empreendedor

passa a tratar o seu negócio como uma extensão de seu lar. Por isso, em casos como

nos identificados durante entrevista do Paulo (Restaurante Nou) e Sra. Maria do Carmo

(Carlini), os empreendedores adotam, apesar da relação comercial visando o lucro, a

postura de anfitrião, proporcionando a seus clientes o tratamento que um

convidado/hóspede receberia em suas casas. Este comportamento adotado pelos

empreendedores pode ser compreendido por meio da citação de Telfer (2004), que

analisa os motivos pelos quais indivíduos iniciam empreendimentos na “indústria da

hospitalidade”, neste estudo, representando por restaurantes. A autora avalia que as

motivações do empreendedor são diversas, podendo ser pela realização do trabalho em

si, questões financeiras ou pelo fato de que “acolher” pessoas os deixam realizados. A

autora realiza uma analogia à motivação em empreender em serviços de hospitalidade a

escolha da profissão de um médico.

Dizer que não se pode considerar que um bom hospedeiro comercial se comporta com hospitalidade só pelo fato de ser pago por seu trabalho é o mesmo que dizer que não se considerar que um médico se comporta com compaixão porque ele é pago pelo serviço que presta (TELFER, 2004, p. 63).

A observação realizada durante as entrevistas associada a citação de Telfer

(2004) deixa evidente que, em alguns casos, as práticas de hospitalidade adotadas

naquela empresa, não se tratam apenas de um esforço visando competitividade

76

comercial, mas sim um reflexo de sua essência. Com isso, foi possível constatar que

existe uma lacuna entre o conceito de hospitalidade como ferramenta geradora de

competitividade e a aplicação prática desta virtude por parte dos gestores.

Durante as entrevistas e no levantamento de dados, foi possível notar que o

segmento de serviços de alimentação não impõe barreiras de entrada (com exceção de

financeira), e que o sucesso inicial da empreitada não necessariamente requer uma

intensiva preparação técnica ou acadêmica. Contudo, em relação a longevidade da

empresa, o conhecimento técnico se torna fundamental para a manutenção do sucesso.

A necessidade de se especializar foi identificada nas entrevistas dos empreendedores

Gustavo e Paulo que, no passado, apesar de seus respectivos negócios estarem com bom

fluxo de vendas e apresentando índices de crescimento, o negócio não se mostrava

lucrativo. Tales Andreassi (2016), professor de empreendedorismo da FGV, conta que é

muito comum identificar casos de chefs ou outros empreendedores que estão muito

preocupados em desenvolver um excelente produto, mas que acabam não dando a

devida importância para a gestão da empresa. Esse comportamento pode levar empresas

com grande volume de venda, ou potencial de crescimento à falência, demonstrando a

importância de cada vez mais existirem a oferta de cursos relacionados ao

empreendedorismo e gestão de empreendimentos de A&B. O papel do SEBRAE no

auxilio do micro e pequeno empreendedor no fomento da atividade empreendedora do

Brasil também se mostra de suma importância para que os índices de mortalidade desta

atividade diminuam.

Apesar de dados divulgados pelo GEM (2014) apontarem para o ano de 2014

como o período com maior nível de atividade empreendedora no país, também é

possível notar que as taxas de crescimento de empreendedorismo inicial apresentam

queda desde 2009. O relatório aponta esta tendência como possível consequência da

situação econômica mundial. Tales (2016) ainda argumenta que não se conhece o

impacto que o cenário econômico brasileiro de 2014 causará nas taxas de

empreendedorismo. Porém, o entrevistado ressalta que independente da área e da

motivação ao empreender, o indivíduo terá que ser criativo.

Em relação ao futuro do empreendedorismo em serviços de alimentação, Prof.

Tales afirma que o empreendedor terá que ser muito mais inovador para conseguir

conquistar seu espaço. “Se em tempo de economia de “vacas gordas” já era difícil (no

sentido de desafiador) empreender, imagina em tempo de crise” (ANDREASSI, 2016,

77

Apêndice). O entrevistado ressalta que são em momentos de dificuldade econômica que

se dividem aqueles indivíduos que iniciaram um negócio que prosperou devido a

conjuntura econômica ser favorável, daquele que realmente possui um comportamento

empreendedor e busca alternativas para a sobrevivência de seu negócio. O entrevistado

ainda ressalta que, em momento de conjuntura econômica adversa, destacam-se e

possuem maiores chances de sucesso, os empreendedores que conseguem buscar uma

alternativa de produtos ou serviços que auxiliem o seu cliente a reduzir custos. Segundo

Tales, empreendedores costumam apresentar comportamento semelhantes: busca pela

inovação, gestão com orientação ao crescimento, busca por oportunidades e tolerância

ao risco. Essas características diferenciarão o indivíduo verdadeiramente empreendedor,

daquele que é simplesmente proprietário de um pequeno negócio.

Considera-se, a partir do exposto, que a pesquisa atingiu seus objetivos, mas,

diante da complexidade e amplitude do tema, não foi possível esgotar todas as possíveis

análises. Sugere-se, a continuidade do estudo, sob uma abordagem de gêneros. De

acordo com pesquisa do GEM (2014), o Brasil é o país que possui o maior número

percentual de empreendedoras mulheres do mundo. A pesquisa sugere que essa situação

ocorra devido a cultura do povo brasileiro em empreender além de incentivos

governamentais (GEM, 2014). Portanto, como continuidade desta investigação, é

importante que seja realizado o estudo do empreendedorismo por gênero, buscando

compreender a motivação da mulher ao empreender assim como de que forma as

relações com seus stakeholders são estabelecidas.

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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços - A Empresa com Foco no Cliente. Porto Algre: Bookman, 2003.

84

APÊNDICE 1: Protocolo de estudo de caso

1. Dados gerais da pesquisa

1.1. Título: A gestão de experiências em hospitalidade no empreendedorismo. Um

estudo de casos múltiplos: Sushi Shoy, Restaurante NOU e Grupo de

alimentação Carlini.

1.2. Objetivo do estudo: O objetivo do estudo é compreender de que forma o

empreendedorismo trata a gestão de experiências em hospitalidade enquanto

fator de competitividade nas micro e pequenas empresas, atuantes em serviços

de alimentação na cidade de São Paulo

1.3. Finalidade: Compreender como ocorrem as relações de hospitalidade entre

empreendedores e seus stakeholders e quais as motivações que o fazem

empreender.

1.4. Justificativa: No ano de 2014, três em cada dez brasileiros estavam envolvidos

dentro do processo de empreendedorismo, enquanto o setor de serviços de

alimentação representou 10% do total de geração de riqueza do país.

2. Procedimentos de campo

2.1. Aspectos metodológicos: Pesquisa empírica, de caráter exploratório e

qualitativo desenvolvido por meio de estudo de caso múltiplo.

2.2. Organizações estudadas: Serão estudados os seguintes estabelecimentos que

prestam serviço de alimentação: Sushi Shoy, Restaurante NOU e Grupo Carlini

de Alimentação.

2.3. Fontes de evidência: Serão utilizadas três fontes de evidencia conforme

recomenda o protocolo proposto por Yin (2010). Fontes bibliográficas, fontes

documentais e entrevistas semiestruturadas com os empreendedores estudados

assim como stakeholders apontados, além de entrevista semiestruturada com

especialista na área do empreendedorismo.

2.4. Executores da pesquisa: A executora da pesquisa será a mestranda do

programa de hospitalidade da Anhembi Morumbi, Cindy Sinigoi.

85

3. Caracterização dos empreendimentos estudados

3.1. Sushi Shoy: Objeto estudado que se enquadra na categoria de menos de três

anos de operação.

3.2. Restaurante Nou: Objeto estudado que se enquadra na categoria de mais de

três anos de operação.

3.3. Grupo Carlini de Alimentação: Objeto estudado que se enquadra na categoria

de gestão familiar por mais de uma geração.

4. Coleta de dados: roteiro de entrevistas semiestruturadas com os

empreendedores dos estabelecimentos escolhidos

4.1. Identificação e perfil profissional do entrevistado

4.1.1. Nome: Registro do nome do entrevistado

4.1.2. Idade: Registro da idade do entrevistado

4.1.3. Formação acadêmica (quando houver): Registro da formação principal

do entrevistado e especialização, quando houverem.

4.1.4. Experiências anteriores ao empreendedorismo: Registro das

atividades profissionais do empreendedor anteriores ao empreendedorismo.

4.1.5. Idade ao empreender: Registro da idade do entrevistado ao empreender.

4.1.6. Experiências anteriores de empreendedorismo: Registro de atividades

anteriores relacionadas ao empreendedorismo.

4.2. Estrutura da empresa

4.2.1. Ano de criação da empresa: Registro do ano de criação da empresa que

está sendo estudada.

4.2.2. Definição dos ramos de atividade: Esclarecer quais as atividades

principais exercidas pela empresa do entrevistado.

4.2.3. Número de colaboradores: Registro do número de colaboradores, tanto

registrados quanto prestadores de serviço.

4.2.4. Definição da hierarquia: Esclarecer quais as atividades executadas pelo

empreendedor e compreender qual é a estrutura hierárquica do

entrevistado.

86

4.2.5. Enquadramento da empresa segundo faturamento (Micro, Pequena

ou Média): Registro do enquadramento da empresa de acordo com

faturamento anual.

4.3. Estratégia empresarial

4.3.1. Conceito de hospitalidade: Registro do conceito de hospitalidade

compreendido pelo entrevistado a fim de ajustar condução da pesquisa.

4.3.2. Práticas de hospitalidade: Questionar quais práticas de hospitalidade

são existentes dentro da cultura da empresa.

4.3.3. A hospitalidade entre stakeholders: Relacionar como são as relações

entre stakeholders com ênfase nas práticas de hospitalidade.

4.4. Fatores de diferenciação

4.4.1. Fatores chave de sucesso: Solicitar que o entrevistado liste quais, em

sua opinião, são os fatores (ou processos) chave de sucesso de sua empresa.

4.4.2. Diferenciais competitivos: Solicitar que o entrevistado liste quais, em

sua opinião, são os diferenciais competitivos de sua empresa em relação à

concorrência.

4.4.3. Práticas de hospitalidade no ambiente comercial: Questionar a

opinião do entrevistado sobre práticas de hospitalidade no ambiente

comercial.

5. Coleta de dados: roteiro de entrevista semiestruturada com os principais

stakeholders de cada uma das empresas estudadas

5.1. Identificação do entrevistado

5.1.1. Nome: Registro do nome do entrevistado

5.1.2. Idade: Registro da idade do entrevistado

5.1.3. Formação acadêmica (quando houver): Registro da formação principal

do entrevistado e especialização, quando houverem.

5.1.4. Cargo: Registro do cargo ocupado e empresa.

5.2. Relação entre stakeholders

87

5.2.1. Relação com o empreendedor: Solicitar que o entrevistado descreva a

relação profissional que possui com o empreendedor.

5.2.2. Teoria dos stakeholders: Explicar ao entrevistado o que é a teoria de

stakeholder.

5.2.3. Mapa de stakeholders: Mostrar ao entrevistado o mapa de stakeholders

elaborado para o negócio do grupo (1).

5.3. Hospitalidade

5.3.1. Conceito de hospitalidade: Solicitar que o entrevistado explique, em

sua opinião o que é empreendedorismo.

5.3.2. Relação com o empreendedor sob a ótica da hospitalidade:

Questionar como acontece a relação profissional com o empreendedor.

5.3.3. Sob a ótica da hospitalidade compreender como ocorrem as relações

com empreendedores homens e mulheres: Questionar se há diferença nas

relações entre empreendedores dos gêneros masculino e feminino sob a

perspectiva.

6. Coleta de dados com especialista

6.1. Identificação do entrevistado:

6.1.1. Nome: Solicitar identificação do entrevistado.

6.1.2. Formação acadêmica: Questionar qual a formação acadêmica e

titulações (se houver).

6.1.3. Profissão: Questionar qual é sua profissão e qual cargo ocupa

6.1.4. Sobre o estudo do empreendedorismo: Questionar o entrevistado qual

é o contato com o estudo sobre o empreendedorismo e quais linhas de

pesquisa são exploradas

6.2. Empreendedorismo

6.2.1. Perfil do micro e pequeno empreendedor brasileiro: Solicitar um

breve perfil sobre o micro e pequeno empreendedor em serviços de

alimentação na cidade de São Paulo.

6.2.2. Ramos de atividade: Questionar em quais ramos de atividade o

empreendedorismo encontra-se mais presente e o motivo.

88

6.2.3. Tipos de empresa: Questionar como é a estrutura dessas empresas

(formais, informais, número de colaboradores)

6.2.4. Conhecimento técnico para empreender e administrar suas

empresas: Questionar quais são os conhecimentos técnicos para o

empreendedorismo.

6.2.5. Motivações, obstáculos, decepções: Questionar quais são os motivos

para empreender em serviços de alimentação e quais são os obstáculos e

decepções.

6.3. Teoria dos Stakeholders

6.3.1. Gestão de Stakeholders e os impactos (positivos/ e ou negativos):

Questionar os impactos do stakeholders nas micro e pequenas empresas.

6.4. Hospitalidade

6.4.1. Práticas de hospitalidade nas micro e pequenas empresa: Questionar

as práticas de hospitalidade mais comuns nas micro e pequenas empresas.

6.5. Competitividade

6.5.1. Fatores de competitividade e diferenciação nas micro e pequenas

empresas: Questionar quais são fatores chave de sucesso e competitividade

nas micro e pequenas empresas.

6.5.2. Fatores de competitividade e diferenciação nas micro e pequenas

empresas sob a perspectiva da hospitalidade : Questionar quais são os

fatores chave de sucesso e competitividade nas micro e pequenas empresas

sob a perspectiva da hospitalidade.

89

APÊNDICE 2: Proposta de mapa de stakeholders para entrevista com empreendedor

Segundo Freeman (1984, p. VI), stakeholder é “qualquer grupo ou indivíduo que

pode influenciar ou ser influenciado para o alcance dos objetivos de uma empresa”.

Abaixo seguem os stakeholders apontados por Freeman (1984) e adaptados para

uma hipotética empresa no setor de serviços de alimentação. O(A) senhor(a) substituiria

ou acrescentaria outros stakeholders que impactam na sua operação? Quais?

90

APÊNDICE 3: Tabela de categorização de entrevistas de empreendedores segundo

metodologia de Bardin (2011).

91

SUSHI SHOY RESTAURANTE NOU DON CARLINI 1 GERAÇÃO DON CARLINI 2 GERAÇÃO DON CARLINI 3 GERAÇÃO

DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO

NOME NOME NOME NOME NOME NOME

DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO

FORMAÇÃO ACADÊMICA

FORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO

SE APLIQUE)

FORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO

SE APLIQUE)

FORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO

SE APLIQUE)

FORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO

SE APLIQUE)

FORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO

SE APLIQUE)

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

ANTERIOR AO

EMPREENDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR EXPERIENCIAS

PRIFISSIONAIS ANTERIORES

AO EMPREEDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR EXPERIENCIAS

PRIFISSIONAIS ANTERIORES

AO EMPREEDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR EXPERIENCIAS

PRIFISSIONAIS ANTERIORES

AO EMPREEDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR EXPERIENCIAS

PRIFISSIONAIS ANTERIORES

AO EMPREEDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR EXPERIENCIAS

PRIFISSIONAIS ANTERIORES

AO EMPREEDEDORISMO

IDADE AO EMPREENDER

COM QUAL IDADE TEVE A

PRIMEIRA EXPERIENCIA EM

EMPREENDEDORISMO

COM QUAL IDADE TEVE A

PRIMEIRA EXPERIENCIA EM

EMPREENDEDORISMO

COM QUAL IDADE TEVE A

PRIMEIRA EXPERIENCIA EM

EMPREENDEDORISMO

COM QUAL IDADE TEVE A

PRIMEIRA EXPERIENCIA EM

EMPREENDEDORISMO

COM QUAL IDADE TEVE A

PRIMEIRA EXPERIENCIA EM

EMPREENDEDORISMO

MOTIVAÇÕES PARA O

EMPREENDEDORISMO

CONHECER QUAIS FORAM

AS MOTIVAÇÕES QUE

LEVARAM O ENTREVISTADO

À EMPREENDER

CONHECER QUAIS FORAM

AS MOTIVAÇÕES QUE

LEVARAM O ENTREVISTADO

À EMPREENDER

CONHECER QUAIS FORAM

AS MOTIVAÇÕES QUE

LEVARAM O ENTREVISTADO

À EMPREENDER

CONHECER QUAIS FORAM

AS MOTIVAÇÕES QUE

LEVARAM O ENTREVISTADO

À EMPREENDER

CONHECER QUAIS FORAM

AS MOTIVAÇÕES QUE

LEVARAM O ENTREVISTADO

À EMPREENDER

EXPERIENCIAS ANTERIORES

NO EMPREENDEDORISMO

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR QUAIS ERAM AS

ATIVIDADES EXECUTADAS

EM EXPERIENCIAS DE

EMPREENDEDORISMO

ANTERIORES

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR QUAIS ERAM AS

ATIVIDADES EXECUTADAS

EM EXPERIENCIAS DE

EMPREENDEDORISMO

ANTERIORES

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR QUAIS ERAM AS

ATIVIDADES EXECUTADAS

EM EXPERIENCIAS DE

EMPREENDEDORISMO

ANTERIORES

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR QUAIS ERAM AS

ATIVIDADES EXECUTADAS

EM EXPERIENCIAS DE

EMPREENDEDORISMO

ANTERIORES

CASO DE APLIQUE,

DETALHAR QUAIS ERAM AS

ATIVIDADES EXECUTADAS

EM EXPERIENCIAS DE

EMPREENDEDORISMO

ANTERIORES

EXPERIENCIA PESSOAL E O

EMPREENDEDORISMO

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO REALIZE UM

BREVE RELATO SOBRE SUA

EXPERIENCIA NO

EMPREENDEDORISMO

(MOTIVAÇÕES,

DECEPÇOES,

PECULIARIDADES)

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO REALIZE UM

BREVE RELATO SOBRE SUA

EXPERIENCIA NO

EMPREENDEDORISMO

(MOTIVAÇÕES,

DECEPÇOES,

PECULIARIDADES)

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO REALIZE UM

BREVE RELATO SOBRE SUA

EXPERIENCIA NO

EMPREENDEDORISMO

(MOTIVAÇÕES,

DECEPÇOES,

PECULIARIDADES)

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO REALIZE UM

BREVE RELATO SOBRE SUA

EXPERIENCIA NO

EMPREENDEDORISMO

(MOTIVAÇÕES,

DECEPÇOES,

PECULIARIDADES)

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO REALIZE UM

BREVE RELATO SOBRE SUA

EXPERIENCIA NO

EMPREENDEDORISMO

(MOTIVAÇÕES,

DECEPÇOES,

PECULIARIDADES)

DATA DE CONSTITUIÇÃO

ESPECIFICAR DATA DE

INICIO DAS ATIVIDADES

EMPRESARIAS

ESPECIFICAR DATA DE

INICIO DAS ATIVIDADES

EMPRESARIAS

N/A N/A

ESPECIFICAR DATA DE

INICIO DAS ATIVIDADES

EMPRESARIAS

DEFINIR O RAMO DE ATIVIDADE

ESPECIFICAR QUAIS SÃO

OS SERTVIÇOS PRESTADOS

PELA EMPRESA

ESPECIFICAR QUAIS SÃO

OS SERTVIÇOS PRESTADOS

PELA EMPRESA

N/A N/A

ESPECIFICAR QUAIS SÃO

OS SERTVIÇOS PRESTADOS

PELA EMPRESA

ENQUADRAMENTO DA

EMPRESA DE ACORDO COM

FATURAMENTO

DEFINIR SE A EMPRESA SE

ENQUADA COMO MICRO,

PEQUENA OU MÉDIA

EMPRESA

DEFINIR SE A EMPRESA SE

ENQUADA COMO MICRO,

PEQUENA OU MÉDIA

EMPRESA

N/A N/A

DEFINIR SE A EMPRESA SE

ENQUADA COMO MICRO,

PEQUENA OU MÉDIA

EMPRESA

NÚMERO DE

COLABORADORES

ESPECIFICAR QUAL É O

NÚMERO DE

COLABORADORES

(REGISTRADOS OU PJ) QUE

FAZEM PARTE DO QUADRO

DA EMPRESA

ESPECIFICAR QUAL É O

NÚMERO DE

COLABORADORES

(REGISTRADOS OU PJ) QUE

FAZEM PARTE DO QUADRO

DA EMPRESA

N/A N/A

ESPECIFICAR QUAL É O

NÚMERO DE

COLABORADORES

(REGISTRADOS OU PJ) QUE

FAZEM PARTE DO QUADRO

DA EMPRESA

HIERARQUIA

DETALHAR COMO FUNCIONA

A OPERAÇÃO DA EMPRESA

BASEADA NA HIERARQUIA

DETALHAR COMO FUNCIONA

A OPERAÇÃO DA EMPRESA

BASEADA NA HIERARQUIA

N/A N/A

DETALHAR COMO FUNCIONA

A OPERAÇÃO DA EMPRESA

BASEADA NA HIERARQUIA

EXPLICAR AO

ENTREVISTADO A TEORIA

DOS STAKEHOLDERS DE

ACORDO COM

LEVANTAMENTO

BIBLIOGRÁFICO ANTERIOR

EXPLICAR AO

ENTREVISTADO A TEORIA

DOS STAKEHOLDERS DE

ACORDO COM

LEVANTAMENTO

BIBLIOGRÁFICO ANTERIOR

N/A N/A

EXPLICAR AO

ENTREVISTADO A TEORIA

DOS STAKEHOLDERS DE

ACORDO COM

LEVANTAMENTO

BIBLIOGRÁFICO ANTERIOR

MOSTRAR AO

ENTREVISTADO O MAPA

PROPOSTO E SOLICITAR

QUE O MESMO INDIQUE OS

STAKEHOLDERS QUE MAIS

IMPACTAM NO SEU

PROCESSO PARA A

REALIZAÇAO DA

ENTREVISTA SNOWLBALL

MOSTRAR AO

ENTREVISTADO O MAPA

PROPOSTO E SOLICITAR

QUE O MESMO INDIQUE OS

STAKEHOLDERS QUE MAIS

IMPACTAM NO SEU

PROCESSO PARA A

REALIZAÇAO DA

ENTREVISTA SNOWLBALL

N/A N/A

MOSTRAR AO

ENTREVISTADO O MAPA

PROPOSTO E SOLICITAR

QUE O MESMO INDIQUE OS

STAKEHOLDERS QUE MAIS

IMPACTAM NO SEU

PROCESSO PARA A

REALIZAÇAO DA

ENTREVISTA SNOWLBALL

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

QUAIS SÃO OS IMPACTOS

(TANTO POSITIVOS, QUANTO

NEGATIVOS) DOS

STAKEHOLDERS NA

GESTÃO DO SEU NEGÓCIO

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

QUAIS SÃO OS IMPACTOS

(TANTO POSITIVOS, QUANTO

NEGATIVOS) DOS

STAKEHOLDERS NA

GESTÃO DO SEU NEGÓCIO

N/A N/A

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

QUAIS SÃO OS IMPACTOS

(TANTO POSITIVOS, QUANTO

NEGATIVOS) DOS

STAKEHOLDERS NA

GESTÃO DO SEU NEGÓCIO

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

O QUE ENTENDE POR

HOSPITALIDADE

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

O QUE ENTENDE POR

HOSPITALIDADE

N/A N/A

SOLICITAR QUE O

EMPREENDEDOR EXPLIQUE

O QUE ENTENDE POR

HOSPITALIDADE

QUESTIONAR QUAIS SÃO AS

PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE QUE SE

DESENVOLVEM NA

EMPRESA

QUESTIONAR QUAIS SÃO AS

PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE QUE SE

DESENVOLVEM NA

EMPRESA

N/A N/A

QUESTIONAR QUAIS SÃO AS

PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE QUE SE

DESENVOLVEM NA

EMPRESA

SOLICITAR QUE O

EMPRENDEDOR DESCREVA

A SUA RELAÇÃO SEUS

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

COM ÊNFASE NAS

RELAÇÕES DE

HOSPITALIDADE

SOLICITAR QUE O

EMPRENDEDOR DESCREVA

A SUA RELAÇÃO SEUS

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

COM ÊNFASE NAS

RELAÇÕES DE

HOSPITALIDADE

N/A N/A

SOLICITAR QUE O

EMPRENDEDOR DESCREVA

A SUA RELAÇÃO SEUS

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

COM ÊNFASE NAS

RELAÇÕES DE

HOSPITALIDADE

QUESTIONAR , QUAIS SÃO

AS CARACTERISTICAS DE

SUCESSO DE SUA

EMPRESA

QUESTIONAR , QUAIS SÃO

AS CARACTERISTICAS DE

SUCESSO DE SUA

EMPRESA

QUESTIONAR , QUAIS SÃO

AS CARACTERISTICAS DE

SUCESSO DE SUA

EMPRESA

QUESTIONAR , QUAIS SÃO

AS CARACTERISTICAS DE

SUCESSO DE SUA

EMPRESA

QUESTIONAR , QUAIS SÃO

AS CARACTERISTICAS DE

SUCESSO DE SUA

EMPRESA

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO lISTE SEUS

PRINCIPAIS DIFERENCIAIS

COMPETITIVOS ENTRE

DEMAIS CONCORRENTES

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO lISTE SEUS

PRINCIPAIS DIFERENCIAIS

COMPETITIVOS ENTRE

DEMAIS CONCORRENTES

N/A N/A

SOLICITAR QUE O

ENTREVISTADO lISTE SEUS

PRINCIPAIS DIFERENCIAIS

COMPETITIVOS ENTRE

DEMAIS CONCORRENTES

QUESTIONAR SE O

EMPREENDEDOR ACREDITA

QUE PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE DENTRO DE

SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO PODE SER

UM DIFERENCIAL

QUESTIONAR SE O

EMPREENDEDOR ACREDITA

QUE PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE DENTRO DE

SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO PODE SER

UM DIFERENCIAL

N/A N/A

QUESTIONAR SE O

EMPREENDEDOR ACREDITA

QUE PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE DENTRO DE

SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO PODE SER

UM DIFERENCIAL

COMPETITIVIDADE

FA

TO

RE

S D

E D

IFE

RE

NC

IAÇ

ÃO

ES

TR

UT

UR

A D

A E

MP

RE

SA

(O

BJE

TO

DE

PE

SQ

UIS

A)

CATEGORIA SUBCATEGORIA

TEORIA DOS STAKEHOLDERS

GESTÃO DE EXPERIENCIAS EM

HOSPITALIDADE

ES

TR

AT

ÉG

IA E

MP

RE

SA

RIA

LID

EN

TIF

ICA

ÇÃ

O D

O E

MP

RE

EN

DE

DO

R

92

APÊNDICE 4: Tabela de categorização de entrevista de stakeholders segundo metodologia de

Bardin (2011).

CATEGORIA SUBCATEGORIA DETALHAMENTO

NOME NOME

DATA DE NASCIMENTO DATA DE NASCIMENTO

FORMAÇÃO ACADÊMICAFORMAÇÃO ACADÊMICA E

ESPECIALIZAÇÕES (CASO SE APLIQUE)

PROFISSÃO

IDENTIFICAR QUAL É O CARGO QUE O

ENTREVISTADO OCUPA SUAS PRINCIPAIS

ATIVIDADES

RELAÇÃO COM O EMPREENDEDOR

CONHECER QUAL É A RELAÇÃO

PROFISSIONAL E/OU PROFISSIONAL QUE

EXISTE COM O STAKEHOLDER (1)

EXPLICAR AO ENTREVISTADO A TEORIA

DOS STAKEHOLDERS DE ACORDO COM

LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO

ANTERIOR

MOSTRAR AO ENTREVISTADO O MAPA

PROPOSTO AO EMPREENDEDOR, E

EXPLICAR O MOTIVO DA ENTREVISTA

QUESTIONAR QUAL O MOTIVO (EM SUA

OPINIÃO) O EMPREENDEDOR O INDICOU

SOLICITAR QUE O ENTREVISTADO

EXPLIQUE O QUE ENTENDE POR

HOSPITALIDADE

SOLICITAR QUE O EMPRENDEDOR

DESCREVA A RELAÇÃO COM O

STAKEHOLDER (1) COM ÊNFASE NAS

RELAÇÕES DE HOSPITALIDADE

QUESTIONAR AS PRINCIPAIS DIFERENCAS

ENTRE A RELAÇÃO PROFISSIONAL COM

EMPREENDEDORES HOMENS E

MULHERES (QUANDO HOUVER RELAÇÃO

ESTABELECIDA COM OS DOIS GÊNEROS)

QUESTIONAR, EM SUA OPINIÃO, QUAIS

SÃO AS CARACTERISTICAS DE SUCESSO

DA EMPRESA DO STAKEHOLDER (1)

SOLICITAR QUE O ENTREVISTADO APONTE

QUAIS, EM SUA OPINIÃO, SÃO PRÁTICAS

(DA EMPRESA DO STAKEHOLDER 1) QUE

GERAM DIFERENCIAL ENTRE DEMAIS

CONCORRENTES

QUESTIONAR SE O ENTREVISTADO

ACREDITA QUE PRÁTICAS DE

HOSPITALIDADE DENTRO DE SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO PODEM SER DIFERENCIAIS

COMPETITIVOS E EM QUAIS MOMENTOS

ISSO PODE OCORRER

STAKEHOLDER H

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GESTÃO DE EXPERIENCIAS EM

HOSPITALIDADE

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TEORIA DOS STAKEHOLDERS

93

APÊNDICE 5: Mapa de stakeholders indicado pelo empreendedor Shoy – Gustavo

Domingues

94

APÊNDICE 6: Mapa de stakeholder indicado pelo empreendedor Nou – Paulo Souza

95

APÊNDICE 7: Mapa de stakeholders indicado pelo empreendedor Grupo Carlini –

Bruno Carlini

96

APÊNDICE 9: Tabela de categorização com respostas de empreendedores segundo

metodologia de Bardin (2011).

SUSHI SHOY RESTAURANTE NOU DON CARLINI 1 GERAÇÃO DON CARLINI 2 GERAÇÃO DON CARLINI 3 GERAÇÃO

DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO DETALHAMENTO

NOME Gustavo Domingues Paulo Souza Maria do Carmo Carlini Arthur Carlini Filho Bruno carlini

IDADE 33 37 83 DATA DE NASCIMENTO 35

FORMAÇÃO ACADÊMICA Médico Veterinário Superior em Gastronomia Magistratura Marketing Superior em Gastronomia

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

ANTERIOR AO

EMPREENDEDORISMO

Atividades relacionadas à

medicina veterinária

Experiencias em diversas

áreas relacionadadas a A&B

tanto no Brasil quanto no

exterior

Experiencias em diversas

áreas relacionadas a A&B

tanto no Brasil quanto na

exterior

IDADE AO EMPREENDER 17 30 33

MOTIVAÇÕES PARA O

EMPREENDEDORISMO

Identificação de portunidade de

negócio

Crescer profissionalmente na

área de A&B

Imóvel da familia disponível e

sem utilização

Entrevistado não empreendeu

na área de restaurante.

Assumiu a gestão e controle

do grupo após falecimento do

pai.

Desenvolvimento do negócio

Continuidade do negócio da

família em novo formato

EXPERIENCIAS ANTERIORES

NO EMPREENDEDORISMO

Experiecias de

empreendeorismo em criação

de animais silvestres; criação

de cabrito para abate e

comercialização de sua carne;

Sushi Shoy.

N/A N/APossuia empresa de

representação de marketingN/A

EXPERIENCIA PESSOAL E O

EMPREENDEDORISMO

Acredita que ser empreendedor

é conseguir fazer a diferença.

Burocracias, carga tributária

são desmotivações

O empreendedorismo está

ligado à realização de sonhos.

As desmotivações são os

custos e burocracia envolvidos

no negócio.

"nada me desmotiva, eu não

nasci para ser desmotivada"

"Três gerações (avó, filho e

neto) no mesmo negócio é

complicado. Empresa familiar é

sempre um problema"

Sentimento de concretizar.

Fazer algo dar certo. As

desmotivações estão

relacionadas ao custo,

burocracias e falta de

insentivos do governo.

DATA DE CONSTITUIÇÃO 2014 2008 1985 N/A 2013

DEFINIR O RAMO DE ATIVIDADE

Comercialização de

preparações da culinária

Japonesa e sushis embalados.

Restaurante de cozinha

contemporâneaN/A N/A

Restaurante de cozinha italiana

e loja de produtos artesanais

ENQUADRAMENTO DA

EMPRESA DE ACORDO COM

FATURAMENTO

Microempresa Pequena empresa N/A N/A Pequena empresa

NÚMERO DE

COLABORADORES11 70 N/A N/A 40

HIERARQUIA

Três sócios, sendo 1

administrador e outros 2

investidores.

Por se tratar de um negócio

familiar, os sócios investidores

(pai e irmão), são

representados pela mãe que é

quem é responsável pela

produção.

Três sócios, sendo que cada

um é responsavel por um setor

sendo eles: Compras,

Finaceiro e RH.

Para cada uma das áreas

existem "gerentes" que

auxiliam os sócios.

N/A N/A

A gestão da empresa é

realizada de forma

individualizada. Sr. Arthur é

responsável pela administração

do restaurante da Mooca. E o

Bruno, junto de seu sócio

Thiago são responsáveis pelo

pastifício, loja assim como da

gestão e estratégoa da marca

Don Carlini.

Mapa de stakeholders definido

pelo empreendedor (anexox)

Mapa de stakeholders definido

pelo empreendedor (anexox)N/A N/A

Mapa de stakeholders definido

pelo empreendedor (anexox)

Grupos de stakeholders que

mais impactam na operação

Fornecedores e Clientes

Grupos de stakeholders que

mais impactam na operação

Sócios e Colaboradores

N/A N/A

Grupos de stakeholders que

mais impactam na operação

Parceiros e Clientes

Fornecedores - Impactam

diretamente na margem no

produto vendido.

Clientes - termometro da

qualidade e do portfolio dos

produtos comercializados

Sócios - Colaboram em

decisões estratégicas da

empresa além da divisão das

atividades.

Colaboradores - Engrenagem

na empresa

N/A N/A

Parceiros- Responsáveis pela

receita proveniente de vendas

no "atacado" como por

exemplo, a Cantina Don Carlini

Clientes- São fieis e

replicadores sempre trazendo

mais clientes

O que é hospitalidade?

"Eu entendo como a forma que

você acolhe os seus clientes

ou acolhe o que eles tem pra

te dizer"

O que é hospitalidade?

"É conseguir receber uma

pessoa na sua casa e ela se

sentir como se estivesse na

dela"

N/A N/A

O que é hospitalidade?

"Para mim é tratar bem, ser

cortês. Uma situação caseira,

de receptividade".

Quais as práticas de

hospitalidade desenvolvidas?

Treinamento com equipe de

atendentes

Acatar e valorizar sugestões de

clientes

Quais as práticas de

hospitalidade desenvolvidas?

Respeito ao cliente

Treinamento para que o

colaborador se sinta parte da

equipe e transmita a filosofia

da empresa

N/A N/A

Quais as práticas de

hospitalidade desenvolvidas?

Transparência com

colaboradores

Treinamento dos atendentes

Características de sucesso da

empresa

Inovação/conceito

Características de sucesso da

empresa

Qualidade do produto e relação

Custo x Benefício

Características de sucesso da

empresa na época da

inauguração

Localização, qualidade da

comida e atendimento

Caracteristicas de sucesso da

empresa na época do

desenvolvimento

Qualidade da comida, boa

relação custo x benefício,

pioneirismo na época (festival

de massas)

Caracteristicas de sucesso da

empresa

Qualidade do produto, relação

Custo x Benefício

Qualidade do produto

Localização

Conveniência

Atendimento

PreçoN/A N/A

Preço

Tradição da marca

Práticas de hospitalidade como

diferencial competitivo

Contato direto com o cliente e

dar ouvidos ao que ele tem a

falar.

Práticas de hospitalidade como

diferencial competitivo

Conversa tanto em relação ao

clliente quanto ao fornecedor.

Atenção aos detalhes

N/A N/A

Práticas de hospitalidade como

diferencial competitivo

Bom atendimento além de

fidelizar o cliente, pode agregar

mais produtos a uma venda.

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TEORIA DOS STAKEHOLDERS

GESTÃO DE EXPERIENCIAS EM

HOSPITALIDADE

97

APÊNDICE 10: Tabela de categorização com respostas de stakeholers segundo

metodologia de Bardin (2011).

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DATA

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98

APÊNDICE 11: Formulários e autorização de entrevistas

99

100

101

102

103

104

105

106

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108

APÊNDICE 12: Transcrição de entrevista – Empreendedor Gustavo Domingues

Estabelecimento: SHOY

Empreendedor: Gustavo Domingues

Empreendimento Jovem

Cindy: Estou aqui com o Gustavo Dominguez. Primeiramente, obrigado por me receber, pelo seu tempo e pela sua gentileza. Você poderia se apresentar, falando seu nome, idade, formação acadêmica e o que você já fez? Gustavo: Meu nome é Gustavo, sou médico veterinário, tenho 33 anos, empreendo há algum tempo, desde 2003, iniciando pela minha formação de médico veterinário até o fim de 2013 e comecei com o negócio de restaurante, mas também já venho da indústria de alimentos desde que me formei. Eu fundei uma marca de carne de cabrito que vem atuando desde 2003... Cindy: Qual marca? Gustavo: Apris. Ela foi até o final de 2013 meu empreendimento principal. Mas por situações tais como.... Esse empreendimento envolve produção, levava muito tempo e dinheiro, o desgaste também foi grande, mas o trabalho foi muito bem realizado e com uma equipe super legal sendo que em 2013 nós paramos porque faltava produto. Eu tinha uma dependência muito grande do Nordeste, eu era muito inexperiente... Por ter sido formado como veterinário, eu nunca feito nenhum tipo de educação de negócios ou administração, e portanto, com muita inexperiência no ramo. A operação se tornou muito grande e fiquei dividido entre fazer a parte técnica que era desenvolver os produtores e as criações e a parte de desenvolver a cadeia do consumo em São Paulo, que era essa minha ideia. Na verdade, o que aconteceu em 2013 é que a gente explodiu no mercado e não tivemos suporte suficiente de produção. Então paramos e em 2013 eu decidi acabar com tudo sendo que em 2014 eu já tinha a ideia desse restaurante, o Shoy. Cindy: A Apris hoje não existe mais.. Gustavo: Eu acho que existe, mas não da mesma maneira que operava. Não vende carne mais nem nada. Ela está operante num projeto que eu não sei qual porque, era um projeto que envolvia um pouco de lado pessoal, era meu ex-sogro, essas coisas, portanto eu não tenho mais contato nenhum. Cindy: Era uma empresa familiar... Gustavo: Sim, era uma empresa familiar. Em 2104 eu já tinha conhecido o projeto do Shoy, que é o projeto do “Wasabi” em Londres, 2008, quando eu fui algumas vezes pra Londres e entendi o negócio. Em 2008 eu já tinha uma impressão do negócio, mas eu tinha a empresa de cabritos a pleno vapor, o que me consumia muito tempo, muito esforço e, as máquinas que dependemos hoje aqui, (no Shoy) não havia ainda acesso no Brasil e deixei para lá quando, em 2013 eu decidi parar e tomei a decisão de voltar para o mercado ou empreender de novo e, empreender sempre fala mais alto. Voltei a pesquisar o sistema do “Wasabi” em Londres, consegui achar as máquinas no Brasil, entendi que já existia uma cadeia por trás disso, que isso suportaria trazer o sistema aqui. Quando foi em abril (2014), nós alugamos o prédio, em julho começamos a obra efetivamente e em setembro abrimos a casa em definitivo (dia 25) Cindy: Então um pouco mais de um ano ... Gustavo: Tem um pouco mais de um ano Cindy: Portanto foi em 2003 a sua experiência em empreendedorismo, ou seja, a 12 anos atrás, com 22 anos? Gustavo: em 2003 foi meu primeiro empreendimento. Na faculdade eu trabalha com animais silvestres e sempre com a visão: “eu quero fazer alguma coisa própria, não quero trabalhar para os outros...”, mesmo porque as áreas mais específicas da veterinária são muito difíceis. Isso não era o que eu queria. Aí descobri que havia um mercado para criadores de Papagaios, Araras e animais silvestres aqui no Brasil. Em 2002 para 2003 então eu realizei meu primeiro

109

empreendimento nessa área. Era focado na produção de animais silvestres, na produção comercial dos mesmos. Eu tinha um projeto para diminuir um pouco o tráfico de animais, algo meio idealista. Mas tinha a parte de negócio também. Cindy: Entendi. Gustavo: Em 2005 me formei e já não estava trabalhando mais com animais silvestres, nem na minha formação acadêmica eu toquei isso porque era muito difícil. Aí segui para o projeto com cabritos aqui em São Paulo. Primeiro adquiri um sítio, fui formando rebanhos, estudando qual eu iria usar, qual eu não ia (espécie). Esse projeto ficou no interior até 2006 para 2007. Fundei a empresa APRIS que era Caprivaris e tinha a marca APRIS, começando a comercializar a carne, durando até 2013 quando me desliguei da empresa. Cindy: Portanto, você sempre foi empreendedor? Gustavo: Sempre Cindy: O empreendedorismo no Brasil é estudado por alguns órgãos, entre eles o SEBRAE. Ele identifica os empreendedores de duas formas: por necessidade ou por oportunidade. Você acha que se enquadra nessas duas ou quer criar uma terceira classificação? Gustavo: Eu estudei bastante sobre isso. Sou bem curioso no assunto. Eu já estudei alguns tipos de classificação para empreendedor. O empreendedor nato, etc. Eu não sou um empreendedor nato. Meu pai é um empreendedor nato. Um cara que qualquer coisa que ele vê, ele enxerga negócio e faz acontecer. Acho que sou empreendedor por ter observado meu pai e aprendido com ele, colocando na balança que tipo de benefício que eu queria e ter ido para lá, tendo que me esforçar para ser empreendedor. Eu tenho que estudar muito, baixar muito a cabeça, ler muito. Não é algo natural meu, que quis desenvolver e ponto. Coloquei na cabeça, assim como existem pessoas que escolhem uma profissão, eu escolhi ser empreendedor, não nasci empreendedor. Eu escolhi por um negócio. O pior é que não havia oportunidade nenhuma na minha faculdade. Porque eu queria mesmo e, ao mesmo tempo, eu sou muito criativo. Portanto, eu juntei uma coisa com outra. Minha natureza não é empreendedora mais é muito criativa. Então pensei: “eu posso pegar essa criatividade e tentar fazer as coisas...” o que torna muito mais difícil porque, coisas criativas demandam muito dinheiro e muito esforço. Por exemplo, eu comecei criando papagaio em 2003. Quem olhava isso falava: Que maluco, tem problema na cabeça. O negócio até funcionou, mas não deu certo. Imagine, eu tinha 22 anos e precisava de milhões para fazer o negócio movimentar e eu estava no fundo de casa com projetos para apresentar para grandes produtores. Depois foi a ideia do cabrito imagine, o cabrito é consumido no Nordeste, ninguém sabe o que é em São Paulo e eu quis enfiar “guela abaixo” aqui. Funcionou muito bem. Desde 2007 até 2014. Nos últimos 2 anos, 2012 e 2013 que, começamos a fazer uma força efetiva na carne em termos de mídia e em 2013 eu larguei o negócio com todos os grandes chefes usando a carne: Henrique Fogaça, Alex Atala, Ivan Achcar etc. E com 6 publicações espontâneas na Veja. Nenhuma delas foi por editorial. Eles olharam aquele negócio e pensaram: “Vamos falar de cabrito”. Quando nós vimos o montante do negócio, era gigantesco, com investimentos gigantescos o que não cabia para alguém que não tinha formação nem experiência para realizar a administração de grandes quantias de dinheiro que circulavam, do tamanho que aquilo precisava ter. Eu tinha um projeto que eu precisava organizar a cadeia produtiva do cabrito no Nordeste. Cindy: E a logística de trazer para cá... Gustavo: Não só a logística. Foi algo que o governo não conseguiu fazer até hoje. Produção de cabrito é dos primórdios e eu achei que tinha uma oportunidade ali. A cabeça pensando demais, a criatividade demais acaba levando a essas coisas. E o negócio com o japonês não foi diferente, aqui no Shoy. Embora sushi o brasileiro coma e seja uma comida nossa e tudo, ainda no começo as pessoas entravam aqui e perguntavam se tinha iogurte, se tinha manteiga porque viam uma geladeira. Então é difícil as pessoas entenderem isso. Só que aqui é um pouco diferente pois envolve menos investimento, os montantes são muito menores, então nós temos mais fôlego para aguentar. O último negócio (anterior), estávamos falando da casa de milhões de reais que era movimentado pois, indústria os volumes são gigantescos. Aqui a coisa é diferente... Cindy: As licenças...

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Gustavo: Pois é. Você vai trabalhar com o frigorífico e ele não aceita trabalhar com 100 kg de carne e sim toneladas. Então você tinha que fazer a tonelada e dar um jeito. Nós tínhamos uma fazenda no Nordeste, tinha uma fazenda no Mato Grosso do Sul que era segunda parte do negócio e tinha 5.000 cabeças então isso envolve um dinheiro muito grande. Aqui já é um pouco diferente (Shoy). Nós temos 10, 11 funcionários. Nós compramos peixe num dia e pagamos em 15 dias. Os volumes são menores. Nós temos um fôlego maior, até que todo mundo entenda esse conceito e passe a consumir. Cindy: Entendi. Bom, então nesses 12, 13 anos de empreendedorismo você já viu de tudo. O que te motiva, o que te decepciona, o que te desmotiva. Fale um pouco sobre o que é ser empreendedor, o que é legal e o que você odeia? Gustavo: Acho que o negócio de ser empreendedor é conseguir fazer a diferença algum dia. Sem demagogia, não é fazer a diferença para alguém ou para alguma coisa. É despontar com alguma coisa que seja diferente. Assim como o McDonalds conseguiu com o hambúrguer, assim como o Spoleto conseguiu com a massa... Eu tenho muito isso. Não sou empreendedor de abrir... de comprar franquia. Comprar franquia, essa franquia, aquela franquia. Talvez eu ficaria mais rico do que se fosse com essa história, que acho que também é outra motivação que eu sempre tive... De focar em ganhar dinheiro, de fazer dinheiro em ser do negócio, em produzir alguma coisa. Essa é uma grande motivação que tenho, de conseguir pegar alguma coisa diferente, fazer daquilo negócio que parece um absurdo, que talvez nunca dê certo e provar que dá e conseguir explodir com isso. Não foi diferente com a história das aves, embora eu fosse muito mais novo não era diferente e a carne de cabrito muito menos. Mais ainda do japonês. Pegar o japonês que é uma coisa extremamente tradicional, enfiar num monte de saquinhos e vender na geladeira, parecia uma coisa do além e que eu quero conseguir fazer isso se tornar uma rede, e fazer a diferença mesmo sabe.... “putz meu o cara conseguiu fazer isso funcionar muito. Então essa é uma grande motivação. A parte de desmotivação nisso é o que todo mundo encontra: Burocracias absurdas, falta de apoio de tudo quanto é lado, bagunça produtiva para todo o canto... Tudo quanto é cadeia produtiva mal estabelecida e ai não é por má vontade das pessoas, mas sim da burocracia de novo... Você vê, é tão difícil comprar atum hoje em dia, porque não tem Atum com SIF sabe? Essas coisas são insuportáveis. Tem hora que dá vontade de não continuar sabe?... Ou então quando você olha a planilha e vê aquele faturamento gigante e no final das contas não sobra nada porque, imagine, 50% viraram impostos. Essas coisas são bem complicadas. Mas acho que o grande problema se precisasse elencar isso seria a parte dos entraves que o governo coloca. Problemas trabalhistas... Como é complicado lidar. Essa parte legal do negócio é bem chata mesmo. Cindy: Tem alguma decepção com o empreendedorismo? Já pensou em largar e virar empregado? Gustavo: Todo dia (risos). São não sei se eu não faço ou não me desespero por sair todo dia e largar porque pelo menos os meus amigos e contemporâneos os caras dizem a mesma coisa. Cara, eu penso em parar com isso todo dia e no começo do dia eu penso: não vou parar. Mas no fim do dia eu penso de novo: eu vou parar, eu vou parar. Cindy: Essa empresa, o Shoy, tem um ano e pouquinho? Quando ela foi constituída? A empresa existe desde quando, mais ou menos? Gustavo: Setembro de 2014 . Cindy: Setembro de 2014. Gustavo: Foi quando ela começou a operar. Ela deve ter sido constituída em agosto de 2014. Cindy: Você consegue falar um pouquinho sobre os serviços que ela presta? Então ela tem aqui a loja, que vende no varejo. Vocês tem algum outro tipo de serviço? Gustavo: Não. Na verdade tentamos alguma coisa mas os sócios resolveram por não fazer. Nosso negócio mesmo é vender sushi, comida japonesa no sistema take away que é o que nós temos aqui. Pensamos em fazer eventos, alguma coisa assim. Nós até suprimos a necessidade de algum evento, mas assim, nesse formato em que o cliente vem aqui. O cara do evento vem pede a quantidade que ele precisa e entregamos. Ele leva, e faz o que quiser com o negócio (comida)... Então o serviço que a prestamos é somente esse.

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Cindy: Essa empresa se enquadra em que? Micro? Pequena? Média? Gustavo: é uma ME Cindy: Quantos colaboradores fazem parte da equipe? Gustavo: Equipe são 11 Cindy: Quantos sócios? Como é que funciona a hierarquia da tua empresa? Gustavo: Nós somos em 4 sócios. Cindy: Mas você quem idealizou tudo? Gustavo: Sim, eu quem idealizei tudo. O meu pai financiou, o meu irmão ajudou na parte inicial de produção de planilhas, essas coisas. No começo, eu fiz toda a parte de idealização do negócio também. Fui atrás das máquinas, das geladeiras, que conceito que iríamos dar e eu que montei tudo. O meu pai continua, mas a minha mãe é quem faz a parte operacional. Ela quem cuida da cozinha e eu faço a parte de gerência e operação do todo. Vou dando as diretrizes para a cozinha, vou cuidando do salão, a parte de compras e essa parte estrutural. Eu tenho mais dois sócios, o Cauê e o Fernando, que trabalham aqui faz uns 2,3 meses, que entraram com dinheiro fazendo um aporte pro negócio expandir e que nós pudéssemos expandir em lojas e filiais. O Cauê também é operante. Toda parte de fiscal e financeiro é com ele e o Nando é só investidor. Na verdade, além disso, ele está captando novos recursos para fazermos franquias ou as lojas que vamos expandir. Cindy: Entendi. Você conhece a Teoria dos Stakeholders? Gustavo: Não Cindy: Stakeholder é uma teoria que foi criada por Freeman em 1984. Todo grupo que influencia ou é influenciado pela sua empresa. Então aqui no meio fica o Shoy e no entorno, todos os grupos que influenciam um pouco o muito a sua empresa ficaria de stakeholder. Eu desenvolvi um mapa em consulta prévia com esse estabelecimento, acrescentei esses grupos que acredito fazem parte do entorno da sua empresa. Você concorda com o mapa ou tem outras sugestões? Gustavo: Acho que cooperativa não, creio que todos os outros estão ok. Cindy: Essa pesquisa que eu faço como funciona: primeiro eu procuro o empreendedor e depois entrevisto 2 stakeholders que ele me indica. Quem são os stakeholders que mais influenciam na sua operação, no dia a dia, na sua vida? Gustavo: Fornecedor e cliente. Acho que são as 2 pontas do negócio que influenciam bem, principalmente para o momento em que a gente vive né? Que estamos formando essas 2 pontas do negócio que são tão pesadas... Cindy: Depois você me passa o contato de 2 para conversar com eles? Gustavo: Passo. Cindy: Primeiramente fale para mim como o fornecedor impacta na sua operação. Ajuda ou atrapalha? E o que o cliente impacta, ajudando ou atrapalhando? Gustavo: Acho que os 2 tem um grande impacto financeiro principalmente. Comprar e vender é algo determinante para o meu negócio funcionar ou não, assim como para a maioria dos negócios. Financeiramente, os 2 são bastante complicados de lidar. Peixe é super complicado, super fechado, ninguém não dá preço, oscila o dólar, oscila tudo... Entre 80 a 90% dos meus produtos são importados, então mexeu o dólar mexeu tudo. É muito complicado. E o cliente também não entende que se mexeu o dólar eu vou mexer no preço também, daí não vem. É uma coisa (negócio) em que o cliente age muito aqui dentro, ele quem pega o que ele quer, do jeito que ele quer. Por ser num sistema de preço muito agressivo, por exemplo, o cara vem muito aqui dentro. Isso parece ser bom, mas as vezes é um problema. O cara vem demais e ele vê o tempo todo a mesma coisa então temos que inovar, mexer, mudar... Se eu tivesse alguma coisa mais parecida com os restaurantes japoneses top de linha, por exemplo, o cara que vai gastar 200 paus por mês quando ele for lá... Ele vai uma vez por mês, ele não vai achar que está vendo a mesma coisa, porque aqui é um japonês que te oferece comida mas é o dia a dia. Todo dia, todo dia o cara tá aqui. Então são coisas que eu tenho que tomar muito cuidado. A cadeia tem várias outras coisas pequenas e importantes claro, mas essas 2 pontas são muito complicadas. O fornecedor, tirando a parte financeira... Eu ofereço comida crua aqui. Portanto, tem que ser de

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qualidade absurda, o peixe tem que estar no mais alto padrão de qualidade. É super complicado, o manuseio é super complicado, não pode vir de qualquer lugar. É bem pesado. Cindy: Essa é uma pesquisa de Gestão de Experiência em Hospitalidade. O que que você como empreendedor entende por hospitalidade? Gustavo: Não sei. Eu entendo como a forma que você acolhe os seus clientes ou, acolhe o que eles tem pra dizer pela experiência que eles tem, dentro do seu negócio. Cindy: E aqui no Shoy, hoje, quais são as práticas de hospitalidade que vocês costumam exercer, que vocês tem como prática...O que vc fazem de hospitalidade aqui dentro? Gustavo: Então nós somos muito novos (negócio), a operação tem muito pouco tempo pra conseguir identificar algumas coisas e ter fixado algumas coisas nesse sentido. Mais uma das coisas que fazemos que tem retorno e que escutamos muito, é ter muito cuidado com o preparo das coisas, na forma de servir. Cuidar e treinar o funcionário para que ele saiba até que ponto ele pode conversar com o cliente e de qual forma. Aqui nós temos a experiência de consumo, então é um pouco diferente. Tem cliente que é meio complicado: “nossa quanta hospitalidade vou conversar com o cara e falar com ele”. As vezes ele está com muita pressa, está ligado no que esta fazendo. 90 a 100% dos meus clientes estão aqui não é porque é o melhor sushi do mundo, mas é um sushi honesto, com preço honesto e que ele está com uma pressa absurda. Tanto que a média de permanência na casa é de 15 a 25 minutos, ninguém fica mais do que isso. Então estou sempre dosando isso. Não se pode enrolar ali, como atendemos no caixa para depois ele se servir, tem que ser uma coisa muito rápida. Aonde tentamos dar esse ar de hospitalidade é no cuidado com a produção das coisas, trabalhar sempre com um padrão, para que ele se sinta muito bem atendido pelo nosso produto. O jeito que a gente serve, a comida que é quente está sempre quente, a comida não envelhece na gôndola... São essas coisas que até hoje eu consigo identificar que eu tenho (hospitalidade). Eu não tenho muito espaço para ir na mesa, essas coisas que eu já vi em alguns restaurantes acontecendo. Aqui eu não tenho muito. É capaz de eu chegar na mesa do cara e ele dizer: “Você tá de brincadeira né? Eu vim aqui pra comer rápido, você não vai querer que eu diga como é que tá a comida né?” Mas, nós medimos pelo retorno do cliente. As vezes eu ou minha mãe estamos no salão e as pessoas chamam. Hoje mesmo uma pessoa me chamou e disse: “Nossa, que cuidado vocês tem com a comida, que impressionante, que legal!”. Cindy: Imagino o trabalho que seja embalar um a um né? Não é você quem faz mas, mesmo assim, alguém tem de ficar sempre supervisionando um pouco.... Alguém tem sempre que apertar o botão do robô... Gustavo: Mas tem que ter cuidado. Cindy: Você falou da hospitalidade que vocês tem com o cliente, que é um subgrupo de stakeholders. E fornecedor? Você tem algum tipo de relação (hospitalidade)? Gustavo: O que eu procuro fazer aqui é sempre jogar muito claro com o fornecedor sabe? Explicar muito bem o que a gente procura, que tipo de padrão, que tipo de peixe que queremos, que tipo de alga que queremos. Todo tipo de produto eu procuro sempre deixar muito claro com o fornecedor o que eu quero, justamente para não ter, já que eu não consigo criar muita hospitalidade para esse fornecedor, mas para não descriar, não destruir o pouco que já tem de hospitalidade. Portanto jogar bem claro, explicar: eu só recebo tal hora (produtos), depois eu não vou receber. Deixo claro para que não digam: “poxa, você não avisou?” Tento ser muito claro. Outra coisa pesada para mim é preço, porque como eu trabalho com uma margem muito apertada é difícil. Só porque eu tenho uma boa relação com ele e ele me trata bem, ficar comprando dele por, que seja, 20% a mais do preço que é o que acontece por exemplo com o peixe, mas por saber que tem esse fornecedor e por entender da necessidade desse relacionamento, então procuro comprar com ele aquele tipo de produto que não tem um peso muito grande por mais que seja um pouco mais caro mais que vai mudar 100 reais no final do mês. Então eu estou sempre deixando sempre esses bons clientes (fornecedores), criando esse conforto para eles trabalharem conosco sempre. Mas acho que o eu faço aqui com mais força é ser muito claro com o fornecedor. Nunca mais ou menos. Dizer: me entrega e aí chegar e não receber, sendo que eu não havia dito a hora que eu recebo. Cindy: Me conte, o que você acredita que seja um fator chave de sucesso para a empresa?

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Gustavo: Eu acho que a inovação do negócio é uma questão muito forte, de novo, embora o sushi já seja uma coisa forte aqui, acho que o tipo de serviço e o tipo de experiência que nós oferecemos ao cliente, com essa velocidade, com esse sushi super bem fresquinho é um ponto chave muito forte para nós e eu acho também que a facilidade de replicação do negócio. Na verdade quando eu resolvi ir para o ramo de restaurantes eu já gostava muito dessa história. Sempre cozinhei muito, mas eu sempre fui do negócio. Aquela história de ser do business mesmo, de empreender mas tomar conta daquilo, saber fazer aquilo crescer e quando eu saí (antigo negócio), minha ideia era fazer alta gastronomia. E aí quando fui estudar os planos de negócio de alguns restaurantes eu vi que não era aquilo que eu queria. Grandes investimentos, retornos extremamente demorados, muito mais pela fama do que pelo retorno financeiro sabe? Me tornar um chefe famoso e tal... Foi exatamente disso que eu fugi porque esse era um lado que eu até achava interessante mas não era que eu queria mesmo. Então eu procurei algo que se tornasse um grande negócio mesmo. Não um grande restaurante, um restaurante renomado. Creio que eu consegui achar isso e agora eu vou provar fazendo as novas lojas, se ele (negócio) realmente tem essa facilidade de replicação que se parece ter no papel. Nós vamos provar mesmo se esse fator preponderante para o sucesso existe. Cindy: Não quero que me diga quais são seus concorrentes, porém creio que você tenha em mente quais são seus concorrentes aqui ou, do seu plano de negócios de expansão. O que você acredita que seja a sua vantagem diante deles? Gustavo: O sistema. Cindy: Você tem concorrentes? Gustavo: Concorrência direta eu tenho os sushis. O meu negócio não é vender sushis, eu não tenho um rodízio de sushis. Eu não tenho nem um restaurante japonês na verdade. Mas em teoria eles são meus concorrentes diretos. Se eles vão comer o meu sushi, o sushi do cara do lado tal.. Indiretamente eu tenho de todos os outros que vendem almoço e ai a região é violenta... No quarteirão são 8 imagina.. A violência e agressividade da concorrência é muito alta. Cindy: Você não acha que é vantagem ter vários restaurantes um do lado do outro ou você preferiria estar em um local mais isolado, como um quarteirão para frente onde tem menos restaurantes? Gustavo: Não. Eu acho interessante você estar inserido num local, não faria menor sentido eu estar longe porque precisava do movimento para o negócio ser visto, se não eu teria que gastar muito em mídia, em comunicação e isso é um retorno muito difícil de se fazer. Mas ao mesmo tempo hoje eu já vejo alguns lugares do Itaim (Bibi) um pouco sobrecarregados já de concorrência. Então assim, tem muita coisa para pouca gente e em alguns pontos. Outros pontos do Itaim, ainda tem uma quantidade de gente que justifica (restaurante). A grande concorrência é interessante, mas acho que ela tem que ser muito bem analisada, por que como esses outros restaurantes são concorrências diretas sim, não é um negócio que eu não tenha concorrência. As vezes com horário diferente, sei lá. Então eu tenho que ser agressivo, do jeito que todo mundo é e as vezes por trabalhar com sushi, é um pouco complicado porque você não consegue preços tão agressivos assim. Agora aqui embaixo abriu um restaurante da fazenda que custa R$19,90 para você comer a vontade. Esse cara não pode ser considerado nem um concorrente porque, cliente que quer comer lá, não tem o que fazer para o cliente comer aqui sabe... Portanto, a concorrência é excelente estar por perto, eu jamais abriria isso isolado em algum lugar. As próximas lojas talvez eu entre em lugares piores ainda (concorrência), com mais gente indo de um lado e do outro, agora tem o risco de se afogar se você não inovar sempre, se você não for agressivo como todo mundo. Tem os dois lados da moeda aí. De se dispor a esse volume gigante de concorrência. Cindy: Analisando o teu modelo de negócio, de sushi para levar. Você acredita que práticas de hospitalidade sejam um diferencial? Gustavo: Muito. Tem algo que considero uma prática de hospitalidade e que eu aprendi muito com o dono do Spoleto quando eu tive umas reuniões com ele. Esse contato direto com o cliente, por mais que aqui seja um pouco mais difícil, mais é dar ouvido para o que ele quer falar. É uma das partes mais importantes do negócio. Saber quando não quer falar e você só vai

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atrapalhar ok. E você não vai conseguir as informações que você quer, mas com essas práticas você consegue ter muita informação do seu cliente. E acho que, muito além de fidelizar o cliente, fazer com que ele volte, acho que tudo isso é consequência de um bom trabalho. O que você tira também de muito valioso nessas práticas de hospitalidade do que você vem dizendo, é ter informação muito fiel do que ele acha do seu negócio: aonde você tem que mudar, aonde você não tem que mudar. Eu faço muito mais que isso para deixar meu cliente feliz e contente e ele voltar de novo. Eu faço comida para o meu cliente ficar feliz e voltar de novo; Eu limpo a loja pro meu cliente ficar feliz e voltar de novo. Mas eu quero que ele se sinta bem para falar comigo não para voltar de novo, mas para saber exatamente o que ele quer para as outras coisas rodarem e funcionarem. Cindy: Existe algo que você queira acrescentar além do que já conversamos? Gustavo: Não. Acho que eu falo bastante (risos) Cindy: Obrigada pela entrevista, depois se você quiser a transcrição, fique a vontade. Gustavo: Tá bom.

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APÊNDICE 13: Transcrição de entrevista – Stakeholder 1 – Cliente Anônimo

Estabelecimento: SHOY

Stakeholder: Anônimo

Cindy: Eu estou com o stakeholder indicado pelo Gustavo, empreendedor do Shoy. Ela é cliente habitué e solicitou que o nome não fosse divulgado. Obrigado por estar recebendo. Qual é a sua data de Nascimento? Stakeholder: 5 de abril de 1989. Cindy: Qual sua formação acadêmica? Stakeholder: Sou fisioterapeuta. Cindy: O meu trabalho consiste em entender a relação entre os empreendedores com os seus stakeholders. O Gustavo te indicou como um dos stakeholders que mais impactam na operação do trabalho dele, que são os clientes. Só para você entender, este é o mapa de stakeholders proposto pelo Gustavo. Os stakeholders são qualquer grupo de indivíduos que influenciam ou são influenciados pela empresa. No mapa, o Sushi Shoy se encontra no meio e todas as setas são grupos de stakeholders que impactam na operação dele. Ele me disse que o cliente é um dos grupos que mais impactam na operação e ele indicou você pela relação com vocês têm. Você pode me explicar um pouco o que você entende que o conceito de hospitalidade? Stakeholder: Hospitalidade é como você é atendido num determinado local. Como ele recebe os clientes. Cindy: Você consegue descrever qual a relação que você tem com Gustavo, qual a relação que você tem com o Shoy e com seus colaboradores, pela perspectiva da hospitalidade? Stakeholder: Bom, eu trabalho perto do estabelecimento toda vez que eu vou lá e tenho algumas restrições alimentares. Eu peço aos colaboradores para fazer um prato especial e eles fazem. Cindy: Que tipo de restrição por exemplo? Stakeholder: Por exemplo, eu peço para fazer sushi sem cream cheese eles fazem. Eu peço num prato para trocar o salmão por outra proteína vegetal e eles aceitam, colocando shimeji por exemplo. Eu sempre percebo que está super bem feito. E o cartão fidelidade deles, faz com que eu volte novamente. Eles tem um cartão que, acima de tantos reais, você ganha um desconto de R$20,00 na próxima compra. Isso também faz com que eu volte sempre. Cindy: Mas o que que faz com que você não vá a outros restaurantes japoneses da região, mas sim no Shoy? O Gustavo falou na entrevista dele que existem dezenas de restaurantes japoneses na região que se pode almoçar. O que faz você ir lá e não em outro lugar? Stakeholder: Eu vou lá por facilidade, porque quando eu chego lá vai ter um monte de sushi pronto e porque consigo escolher as unidades que eu quero. Quando você vai em outros restaurantes japoneses, acaba vindo no seu prato um monte de ingredientes que eu não como. No Shoy eu posso escolher o que eu vou comer e, por causa disso, acaba sendo mais barato. Cindy: Na sua opinião, qual a diferença entre homem empreendedor e mulher empreendedora? Stakeholder: Eu acho que a mulher tem um pouco mais de cuidado com a decoração, com o ambiente em si. O Shoy você percebe que foi decorado por um homem porque ele bem clean e não tem muitos itens de decoração. Se fosse uma mulher, ela teria pensado nesses pequenos detalhes para deixar o ambiente um pouco mais confortável. Cindy: E em relação aos empreendedores homens e as empreendedoras e mulheres por exemplo, com seus clientes e colaboradores. Como você vê a diferença nessa relação? Stakeholder: Eu acho que a mulher é mais aberta conversar com os clientes, um pouco mais simpática. Os homens são mais fechados, mais introspectivos. Cindy: Na sua opinião, quais são as características de sucesso do Shoy? Stakeholder: Ele vende um produto que todo brasileiro gosta, por um preço acessível e rápido. Cindy: Então você acredita que as características de sucesso do shoy estão relacionadas ao produto. Você não acredita que o atendimento ou localização por exemplo façam a diferença? Stakeholder: Não. Somente no produto.

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Cindy: No que você acha que o Shoy se diferencia dos outros concorrentes? Stakeholder: Na verdade, pra mim, os concorrentes não fazerem esse serviço de sushis embalados um a um. Cindy: Mas e a relação entre o empreendedor e o stakeholder, você acha que isso influência no sucesso, você acha que influencia na sua frequência ou não? você acha que você vai e continuará indo independente se for com Gustavo um outro pessoa porque você gosta do produto? Stakeholder: Eu vou porque gosto do produto, independente de quem esteja atendendo. Cindy: Você acredita que práticas de hospitalidade em serviços de alimentação são diferenciais competitivos? Você pode me dar alguns exemplos? Stakeholder: Sim. Quando a gente vai no restaurante, e a gente é mal atendido, por mais que a comida seja boa, raramente a gente volta. Quando você vai num restaurante onde tanto comida quanto atendimento são bons, você sai super feliz. Mesmo que seja caro, você sai feliz porque a comida e o atendimento foram bons. Agora se a comida for ruim, mas o atendimento é bom, você tenta voltar novamente pra dar mais uma chance à comida, porque o atendimento é bom. Cindy: Você quer acrescentar mais alguma coisa nessa nossa discussão que ficou faltando eu perguntar ou que você ache interessante apontar na sua relação com Gustavo, ou na relação que ele tem com os outros clientes, com funcionários ou até mesmo com fornecedores, caso tenha visto? Stakeholder: Eu acho que os funcionários deveriam ser um pouco mais treinados. Antigamente eles colocavam uma plaquinha identificando o que ia em cada produto e eles tiraram essa plaquinha. Só que quando eles tiraram, por causa das minhas restrições, eu precisei perguntar quais eram os ingredientes e eles não sabiam. Portanto, a partir do momento que eles tiraram as plaquinhas de identificação, ele deveria treinar um pouco mais os funcionários para que eles soubessem quais os ingredientes dentro de cada produto. Outra coisa: em nenhum lugar está escrito que eles trocam o produto diariamente. Então quem não conhece, pode ter uma impressão ruim, achando que o sushi é velho. Porque muitas vezes, por causa da refrigeração ele resseca, mesmo sendo no dia. Se você comer e estiver ressecado e não está escrito que é trocado diariamente, você fica com uma impressão ruim e talvez não volte mais. Cindy: Ok. Muito obrigado por sua entrevista. Stakeholder: De nada.

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APÊNDICE 14: Transcrição de entrevista – Stakeholder 2 - Fornecedor

Estabelecimento: SHOY

Stakeholder: Anderson (sobrenome não divulgado)

Cindy: Eu estou com o stakeholder indicado pelo Gustavo, empreendedor do Shoy. Ela é fornecedor e solicitou que o seu sobrenome nome não fosse divulgado. Anderson: Olá eu tenho 32 anos e faço faculdade de direito. Cindy: Você pode me explicar um pouco o que você entende sobre o conceito de hospitalidade? Anderson: Creio que hospitalidade se refere a maneira com que lidamos com as pessoas que relacionamos. No caso aqui, falando do comercial, em manter boas relações com os seus parceiros, no meu caso, sendo transparente, tentando sempre passar preços competitivos e justos e entregar o melhor serviço possível. Cindy: Qual a relação que você tem com Gustavo e qual a relação que você tem com o Shoy e com seus colaboradores, pela perspectiva da hospitalidade? Anderson: Na verdade, em relação ao Shoy, o meu contato é somente com o Gustavo. Posso dizer que sempre tivemos uma boa relação. Sempre houve muita clareza de ambas as partes. Tento sempre auxiliá-lo da melhor forma possível. Às vezes, quando ele precisa, a gente se vira nos 30 pra incluir na programação, entregas não previstas. Uma mão lava a outra. De vez em quando, tem algumas metas pra bater e ele sempre me ajuda comprando um item fora da programação. Claro que sempre tomando cuidado com a qualidade. Cindy: Você acha que essa maneira de serviços com o Gustavo, que eu entendo como hospitalidade, torna-se uma vantagem competitiva para a sua empresa? Anderson: Sem dúvida, consegui atender o cliente da melhor maneira possível e bem, com certeza cria laços mais duradouros que facilitam a manutenção de uma parceria, mesmo quando a dificuldade em preços com relação a concorrência. Preço é uma coisa complicada. Não depende só de mim dar desconto ou melhorar as condições de pagamento. Tem algumas empresas que só compram quando o preço é menor, então para essas a gente não pode fazer muita coisa pois não existe a constância. Existem outras, que compram sempre com a gente. Então nós (vendedores) brigamos para sempre ter o produto disponível no estoque, tentar não fazer o repasse de um aumento e brigar para as entregas nunca falharem. Entrega é outra coisa importante. Para restaurante não pode faltar a entrega, faça chuva, faça sol, tenha manifestação na paulista ou não Cindy: Você acredita que práticas de hospitalidade em serviços de alimentação são diferenciais competitivos? Você pode me dar alguns exemplos? Anderson: Olha, pra mim é isso. O jeito de se relacionar com as pessoas fazem a gente ou um lugar ser hospitaleiro. Se você é gentil como todo mundo, todo mundo vai ser gentil com você. Cindy: Você gostaria de acrescentar alguma coisa? Anderson: Não, acho que é tudo. Cindy: Obrigada!

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APÊNDICE 15: Transcrição de entrevista – Empreendedor Paulo Souza

Estabelecimento: NOU

Empreendedor: Paulo Souza

Empreendimento Maduro

Cindy: Boa tarde Paulo. Paulo: Boa tarde Cindy: O Paulo é o empreendedor do NOU e é o entrevistado de restaurantes maduros, já estabelecidos. Paulo, gostaria que você se apresentasse e dissesse quantos anos, a sua formação acadêmica e o que você fazia antes de empreender. Paulo: Meu nome é Paulo, tenho 37 anos, trabalho a 20 nessa área de A&B. Aos 18 anos iniciei o curso de Direito, entrei num restaurante para ajudar a pagar a faculdade, me apaixonei, larguei o curso e me dediquei para a área. Trabalhando nessa área eu percebi que para se ter sucesso e poder trabalhar com isso a vida inteira, eu deveria empreender porque é uma área com poucas oportunidades para funcionários, para você crescer como colaborador numa pequena empresa. Cindy: O que você fazia nos restaurantes que você trabalhou antes de empreender? Paulo: No Piola eu comecei a trabalhar como garçom, me tornei gerente e fiquei lá por dois anos. Depois fui trabalhar no Capim Santo em Trancoso. Eu fiquei um certo tempo por lá, por volta de dois anos, e inaugurei o capim santo de São Paulo. Depois eu fui trabalhar num restaurante ali na barra funda, chamado piranha, um complexo enorme, sempre na função administrativa, dividindo a função com a de maitre ou de gerente de salão, sempre voltado para gestão de pessoas, contratação, treinamento. Depois eu comecei a me interessar pela cozinha. Em paralelo a isso, fui me especializando na função de barmen. Depois eu me interessei pela cozinha, fui trabalhar na confeitaria de um restaurante que tinha vindo do Rio para São Paulo, o Gula Gula. Depois eu fui morar um tempo fora e fui trabalhar em diversas atividades relacionadas a alimentação: bar, restaurantes, baladas. Eu fui para a Itália porque tenho descendência italiana e me especializei em comida italiana. De lá eu fui trabalhar no Ritz como gerente e fiz minha graduação na área de gastronomia pelo Senac. Depois eu fiz pós-graduação na área de gestão de negócios de alimentação e aí quando eu terminei a minha graduação em gastronomia eu comecei a empreender o meu negócio. Cindy: Quando você se formou? Paulo: Eu me formei em 2007. Cindy: Então em 2008 você decidiu empreender e abriu o NOU? Paulo: Isso. Cindy: E como foi esse processo? Você decidiu empreender sozinho? Procurou sócios? Paulo: O NOU é um projeto antigo que eu tinha, que foi concebido a partir das experiências que eu tive durante esses anos de trabalho na área. Eu já compreendia que para esse negócio funcionar eu deveria procurar de dois a três sócios com expertises diferentes para dividir comigo a gestão do negócio e operação. Quando fui fazer o curso no Senac de gastronomia eu já fui com esse objetivo, de encontrar esses sócios... E por um acaso, na primeira semana de aula, nos formamos um grupo eu, o Tiago, o Amílcar e o Bertelli que não é sócio, mais que trabalhou muitos anos conosco e agora está morando fora, cursando um curso de gastronomia, e agente formou um grupo por acaso, por sugestão do professor e formamos um time, acabando que encontrei os meus sócios nesse dia. Cindy: Então você empreende mais ou menos 8 anos? Paulo: Isso, oito anos Cindy: Nesses oito anos você pode me dizer o que te motiva, o que te decepciona e o que você entende por empreendedorismo? Paulo: Eu acho que minha maior motivação é conseguir realizar os meus sonhos, meus planos, meus objetivos. Eu acho que empreender não é um caminho fácil, mas um caminho libertador e

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um caminho que te dá muitos benefícios tanto para o profissional quanto para o pessoal porque você tem a oportunidade de sonhar num primeiro momento, planejar, executar e vivenciar o resultado de tudo isso. Então é muito gratificante. Eu sou um apaixonado pelo que faço e acho um privilégio poder ter essa experiência e essa oportunidade. De dificuldades que eu vejo, eu vou ser redundante e todo mundo deve falar que, são as dificuldades do custo Brasil. Nós temos muita dificuldade de mão-de-obra. O Brasil não gera nenhum tipo de mão-de-obra para nenhum segmento, investe muito pouco em educação e então acaba que esse custo fica para o empreendedor. Nós temos esse custo deformar as pessoas e depois perder para o mercado. Daí vem os grandes e levam embora. Outra questão que vejo é a carga tributária, toda a burocracia que existe para cumprir todas as regras fiscais e tributárias por exemplo, todas as empresas terceirizadas que dão suporte para o seu negócio, enquanto o Estado que deveria fazer isso, desde coleta de lixo, segurança, seguro saúde, enfim. A gente tem que arcar um custo muito alto para essa infraestrutura, para negócio funcionar e acontecer, trazendo um custo altíssimo, sem contar agora atualmente a inflação e o aumento das contas de consumo que está um absurdo. A matéria-prima também. Só no trimestre passado nós tivemos um aumento de 40% no custo desse item no espaço de mais de 1 ano sem que não tivéssemos nenhum reajuste. Nós achamos que esse é um momento de utilizar a nossa expertise para ganhar vantagem sobre a concorrência. Então é hora de ajustar a nossa gestão para conseguir segurar cada vez mais o preço, não perder a margem, mesmo com todo esse cenário adverso. Cindy: Sobre a vida de empreendedor, você gostaria de acrescentar alguma peculiaridade ou algo que você acredita ser importante passar para outros que queiram empreender? Paulo: Eu acho que é o sonho de todo brasileiro empreender. O brasileiro é guerreiro mesmo. A gente vai pra cima não tenho medo de trabalhar. Mas a gente vive um sonho de olhar para a grama do vizinho e achar que a grama é mais verde e que a vida dele é mais fácil. Na verdade, o empreendedor aquele que já começa o mês com uma despesa altíssima e com muitas contas a pagar, muito obrigação a cumprir e muita disposição para trabalhar. Tem que estar preparado para os altos e baixos negócio atravessa. Eu posso falar do meu caso. Entre o terceiro e o quarto ano do negócio a gente tinha um restaurante bombando, mas que não dava lucro. Desde o começo, a gente sempre teve um restaurante cheio, mas que não dava lucro e nós não entendíamos onde estava o problema. Foi quando voltei a estudar e fui fazer uma pós. Fui de novo atrás da teoria para poder entender a prática e ajustar. Então você tem que estar sempre se renovando. O que eu falaria para alguém que pensa em empreender? Que empreender vai ser um trabalho diário, que 24 horas, enquanto você estiver acordado, você vai estar em função do trabalho e, quando você estiver dormindo, você vai estar sonhando com ele... Você não pode parar. Você tem que estar acompanhando sempre o que acontece na sua concorrência e no seu próprio negócio também. Cindy: Você pode me contar um pouco sobre o NOU? Como que é a estrutura da empresa? Quais são os serviços que vocês prestam? Qual é o conceito? Fala um pouco da empresa agora. Paulo: O NOU é um restaurante de cozinha variada, que tem como foco a boa relação de custo-benefício. Se fizermos a comparação com restaurantes semelhantes nós temos o valor até 40% abaixo da concorrência. Cindy: Quem você considera o seu concorrente? Paulo: Concorrente por produto, eu acho que o Ritz, o Spot, o Le Jazz, o Ici Brasserie, mais ou menos nessa linha. Por localização, eu acho que o restaurante recém aberto por aqui, o Pio, aqui na rua que é um italiano. Acho que por localização só eles. O restante a gente não concorre com nenhum. Então ele é um restaurante com boa relação custo-benefício, aposta neste serviço despojado, aposta na capacitação de profissionais, tanto na cozinha quanto no salão. A gente sempre está contratando pessoas sem experiência nenhuma, capacitando essas pessoas pro mercado. É um restaurante democrático. Ele convida as pessoas a entrarem e conhecer e onde todos são bem-vindos, desde o executivo, até o cara que chega da pelada do futebol, todo sujo de lama. E é um restaurante que tem um cardápio que buscar atender o gosto de toda a família tendo desde hambúrguer que o adolescente quer comer, até a saladinha da mamãe e a paleta de cordeiro assada pro vovô. Então a gente buscar o cardápio que tenha um leque de opções para

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agradar toda família. A gente tem uma preocupação com o social muito grande também. A gente evita o desperdício. Temos um trabalho de conscientização, tanto com os clientes quanto com a brigada sobre esse assunto de evitar desperdício, de estar buscando reciclar os materiais quando possível. Agente sempre apoia a arte e cultura, portanto sempre temos exposições no restaurante onde a gente financia parte delas. A gente apoia peças de teatro, blocos de carnaval. Profissionais liberais que estão ligados de alguma maneira cultura. A gente também sempre tenta trabalhar com atores em início de carreira porque sabemos a dificuldade que é esse tipo de trabalho, enfim... Cindy: Como que é a estrutura da empresa? Paulo: O restaurante tem hoje de serviço um cardápio variado. Durante a semana nós temos um cardápio fixo que contempla entrada, salada, prato principal e sobremesa e bebidas variadas alcoólicas e não alcoólicas. Nós temos o menu executivo mais em conta, temos um serviço de delivery onde nós entregamos quase o cardápio completo numa área bem grande e é isso. Cindy: Você comentou que são em três sócios, não é isso? Qual a função de cada um? Paulo: Número de funcionários? O que cada um faz na operação? Cindy: O que cada um faz na operação? Se a sanduicheria faz parte da operação. Paulo: Somos três sócios, eu, Amilcar e Thiago e a gente divide a gestão operacional e administrativa em três partes: Na administrativa, eu cuido de toda parte de gestão de pessoas, recursos humanos. Amilcar cuida da parte de compras e estoque e o Tiago cuida do financeiro e contas a pagar. Na operação o Tiago fica no Mano, o Amílcar no NOU, ambos na cozinha. Eu cuido do serviço de ambas as casas. Cindy: Vocês tem 70 funcionários? Paulo: Aproximadamente, um pouco mais. Cindy: Divididos em dois turnos? Paulo: Almoço e jantar. Cindy: Abaixo de vocês tem alguma hierarquia, um sous-chef, por exemplo? Paulo: A gente tem dois sous-chefs, uma gerente-geral de salão, a gente tem um gerente financeiro, um gerente de RH e também uma gerente de compras. Quando falo uma gerente de compras porque também tem pessoas que as assessoram nesse trabalho. Cindy: Nas suas pós graduações você chegou a ver a teoria de Stakeholders? Paulo: Sim. Cindy: Eu defini esse mapa de Stakeholders para o seu restaurante. Existe algum grupo está aqui que não te influencia? O Stakeholder é aquele grupo que influencia ou é influenciado pelo NOU. Tem algum grupo aqui que não faz parte do mapa um tem algum grupo que você queira incluir aqui? Paulo: Eu acho que o que eu não estou vendo aqui, são os terceirizados que nesse grupo eu colocaria por exemplo, coleta de lixo, contabilidade, assessoria jurídica... Cindy: O estacionamento é próprio? Paulo: O estacionamento é próprio, também os seguranças e os motoqueiros (Delivery). Eu acho que opinião pública que também pode ser, que eu não estou vendo aqui… Mídias sociais… Cindy: Mais alguma coisa que você queira incluir ou retirar desse mapa? Paulo: Não. Acho que mais nada. Talvez tendências. Como tendências de mercado sabe? Cindy: Ok. Desse grupo que está aqui ou que você acrescentou aqui, quais são os dois grupos que mais impactam, tanto positiva como negativamente, na sua operação? Paulo: Eu acho que positivamente, os colaboradores… Cindy: Eu não digo positivamente, mas o que mais te ajuda ou te atrapalha... Porque eu estou ele perguntando isso. Esse trabalho tem uma metodologia de entrevistas auto geradas. Então aqui agora você vai me indicar duas pessoas para eu entrevistar e entender a relação que você tem com eles. Paulo: Então, os que mais me ajudam são os colaboradores e os sócios. Cindy: Depois eu consigo conversar com algum deles? Paulo: Sim

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Cindy: No que os colaboradores te ajudam ou te atrapalham e no que os sócios te ajudam ou te atrapalham? Paulo: Eu pensei mais nesses grupos, como os grupos fortes que me ajudam. Não colocaria para você pontos em que sócios e colaboradores me atrapalham. É uma relação que sempre soma. Cindy: Na verdade não é atrapalhar. É quais impactam na sua operação positiva ou negativamente. Paulo: Colaboradores impactam positivamente porque eles executam aquilo que foi proposto e são eles que dão vida ao negócio fazendo a engrenagem funcionar. Negativamente, isso tem um custo muito alto e tem um turn-over muito alto, tem um giro muito grande e nem sempre esse investimento que a gente faz na equipe em preparação e treinamento, acabamos não tendo um retorno disso. A gente acaba perdendo ele pro mercado. No caso dos sócios, somos os três bem diferentes e temos opiniões diferentes sobre o negócio, estratégicas, operacionais e de conceito também. Então essa diversidade, enriquece o processo de criação e de gestão. Acho que essa diversidade traz muito benefício pro negócio. Cindy: Paulo, o que você entende por hospitalidade? O que é hospitalidade para o Paulo e para o NOU? Paulo: Pra mim hospitalidade é você conseguir receber uma pessoa na sua casa e ela se sentir como se estivesse na dela. É simpatia, atenção e respeito acima de tudo. Cindy: E quais são as práticas de hospitalidade que o NOU tem com os seus Stakeholders? Ou com colaboradores, ou com os sócios, ou com os clientes... Quais são as práticas que o NOU tem? Paulo: Sempre são relações primeiramente, com sorriso no rosto, atento para poder focar numa conversa em uma relação de atendimento seja ele para um fornecedor ou para um cliente. A gente trabalha muito com essa coisa de foco. Para, escuta, presta atenção no detalhe, no cliente. É simpatia, atenção e o suporte que a gente dá para que tudo isso aconteça, trazendo tranquilidade e segurança para que todos consigam aprender o trabalho, sem perder essa simpatia e essa tranquilidade para receber e transmitir essa filosofia do restaurante. Cindy: Se você tivesse que elencar três ou mais pontos, quais são as características de sucesso que você vê no NOU? Paulo: Eu acho que é um produto de alta qualidade, uma boa relação custo-benefício, um serviço eficiente e a localização do negócio também. Cindy: Se você for listar seus principais concorrentes, o que faz com que você se diferencie deles? Paulo: Eu acho que me diferencio nesses pontos que apresentei antes, exceto localização mas, eu acho que boa relação custo-benefício, um serviço simpático e eficiente e um produto de alta qualidade. Cindy: Você acredita que, como empreendedor, essa relação que você estabelece, tanto com os seus sócios, seus clientes, e seus fornecedores é um diferencial competitivo para sua empresa? Paulo: Sem dúvida. Cindy: Então você acredita que as práticas de hospitalidade são do fator de vantagem competitiva para sua empresa? Paulo: Sim acredito. Cindy: Em relação à competitividade, hospitalidade, ou seja, tudo aquilo que conversamos, você quer acrescentar alguma coisa que você ache que seja importante E a gente registrar? Paulo: Eu acho que primordial para a gente resumir tudo isso é que você tem que amar que você está fazendo. Tem que vir de dentro. Não adianta você querer forçar uma situação em busca de algum retorno financeiro ou de alguma sonhada aposentadoria, achando que aquilo faz ser uma geração de lucro espontâneo abrindo um negocio, seja em que área for. Fazendo o que gosta e se dedicando para isso, a consequência é as coisas acontecerem. Cada um no seu tempo, Mas as coisas acontecem e de maneira positiva. Cindy: Obrigada Paulo por ter emprestado pouco do seu tempo. Paulo: Eu quem agradeço.

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APÊNDICE 16: Transcrição de entrevista – Stakeholder 1 – Colaborador

Colaborador: Giuliana Angelucci

Cindy: Boa tarde Giuliana. Giuliana é a Stakeholder indicada pelo Paulo para a entrevista. Juliana, você consegue se apresentar um pouco para mim? Falar a sua idade, sua formação, o que você faz aqui no NOU? Giuliana: meu nome é Giuliana Angelucci, tenho 35 anos, trabalho aqui no NOU há alguns anos, minha formação é em produção musical, mas trabalho na área já há 12 anos. Cindy: Qual é a sua relação com o Paulo no dia a dia do restaurante? Me conta bom com você o ajuda, como ele te ajuda... Giuliana: Nós temos uma relação de parceria, obviamente, construída ao longo desses anos. As pessoas costumam chamar de braço direito e eu vejo pouco assim também. Ele, obviamente, tem uma carga muito grande de coisas para fazer e eu ajudo em parte dessas coisas, mais do operacional mesmo.Você pode imaginar que isso é ficar aqui das 11 da manhã às 7 da noite, as vezes até a meia-noite, muitas coisinhas acontecendo ao longo do dia e o Paulo não precisa estar mais aqui porque eu estou. Cindy: Como você conheceu ele? Como você veio parar aqui no NOU? Giuliana: Eu parei aqui para pedir um emprego. Eu estava passando na rua, Te Fui eu moro aqui próximo já há muitos anos, Eu vim pedir um emprego porque já trabalhava na área E foi o próprio quem me recebeu e me apresentou o restaurante, Isso há cinco anos atrás. Então eu comecei como garçonete e, após três meses, eu me tornei gerente começou essa parceria. Cindy: que legal! Quantos anos você trabalha aqui? Giuliana: cinco anos. Cindy: ele te indicou como Stakeholder do grupo colaboradores, porque ele disse que são eles que fazer tudo acontecer aqui ele são quem mais impactam na operação dele. Você Giuliana, o que entende por hospitalidade? Giuliana: eu penso muito sobre aqui, o NOU, e os lugares que eu costumo frequentar. A gente pensa que nós gostaríamos de tratar sempre as pessoas de igual pra igual da mesma forma que nós gostaríamos que nos tratassem em qualquer lugar. O NOU tem um serviço muito elegante, mas também com muita amizade, muito companheirismo. A gente gosta de tratar as pessoas de uma maneira muito mais jovial, a gente não tem aquele serviço mais “ pinguim”, mais ultrapassado. A gente gosta de uma coisa mais jovem. Isso não quer dizer que não seja elegante mas, isso que a gente considera hospitalidade.Você vai vir aqui e vai ser recebida como se fosse uma grande amiga nossa. Cindy: E como é a relação de hospitalidade entre você e Paulo? Entre os colaboradores e o Paulo? Como que funciona essa relação? Como que ele estabelece essa relação entre vocês e vice-versa? Giuliana: A gente criou isso ao longo dos anos. Eu não acredito que tenha uma forma correta assim exata. Acredito que isso se cria. A gente passa muito tempo junto e, não vou entrar no clichê que isso é uma família e está aí o segredo do sucesso. Nós somos parceiros. É diferente de ser uma família. Família confunde um pouco, as vezes ela cai num âmbito que não é bacana e não é onde a gente cai. A gente é parceiro. A gente divide coisas, às vezes coisas pessoais, mas a gente é parceiro no trabalho. A gente tem uma relação bacana aqui. Eu acho que talvez este seja o segredo. Às vezes as pessoas confundem um pouco isso aqui. Cindy: Para você que já trabalhou em outros lugares, como é trabalhar com o empreendedor homem e como é trabalhar com empreendedor mulher? Como que funciona sua relação? É mais fácil com homem do que com mulher (trabalhar)?Quais são as peculiaridades de um de outro? Giuliana: Eu gosto bastante de trabalhar com um homem, talvez porque eu tenha uma alma masculina. Ele são mais diretos. Às vezes as mulheres, sem cair naquele clichê às vezes pro lado emocional, que eu acho ótimo, que só nos leva adiante. Ainda por cima nós temos essa sensibilidade. Homem não, homem é mais direto. Eu gosto de trabalhar com os dois. Entendo que tem essas diferenças importantes mas, nunca tive problema de trabalhar bem com homem e nem com mulher. Inclusive aqui, 90% da equipe é feminina no salão. Então a gente também tem

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essa sensibilidade com nós não estão muito bacanas para trabalhar, até onde agente pode ir mas, falando do Paulo... Cindy: você acha que ele consegue diferenciar isso também? Giuliana: acho que aí entra o meu trabalho. Se ele não consegue, não pode, às vezes está sem saco com outras coisas para cuidar, eu estou aqui para cuidar desse lado, perceber se elas não estão legais para poder fazer o negócio girar. Eu me enxergo mais como uma pessoa que faz engrenagem toda funcionar. Cindy: a ligação de toda brigada com o empreendedor... Giuliana: acho que ai está a vantagem em ser mulher. Não queria cair no clichê do machismo, não quis dizer que o homem é mais isso ou aquilo, pelo contrario, acho que mulher tem essa sensibilidade. Acho que ele percebeu isso e me deu essa função de cuidar de tantas pessoas diferentes. Cindy: Na sua opinião quais são as características de sucesso do NOU? Pode falar qualquer coisa… Giuliana: São tantas coisas. Já pensei muito nisso. Mas acho que, sem demagogia, a gente pensa muito no NOU, a gente pensa muito no nosso trabalho o tempo inteiro. A gente pensa nas pessoas, não só como peças, mas como pessoas. A gente pensa aonde a gente está errando aonde a gente está acertando. Não sei se é assim em toda empresa mas, não tem só um lado corporativista. A gente tem um lado humano que é muito forte e eu não acho que é clichê. Agente pensa nisso, isto se reflete no cliente, o cliente percebe isso, que ele está num lugar bacana. Que pessoas tem essa preocupação e ele volta sempre, se sente acolhido. Se você ler reportagens ao nosso respeito, a maioria cita isso: aí a equipe do NOU é tão fofa, tão bacana, a gente se sente acolhido. Isso não é a toa para mim. Acho que um dos maiores sucessos é isso. É o trabalho que a gente constrói em torno deles. Cindy: Se você tivesse que colocar o NOU ao lado dos seus concorrentes, o que você acha que diferencia ele dos outros? O Paulo citou o Ici Brasserie, o Ritz, o Le Jazz como conceito de produto. O que o NOU se diferencia destas outras empresas? Giuliana: Eu de verdade repito: além de ter uma comida excelente, a gente tem um atendimento completamente diferente. Eu também saio muito para comer nesses lugares e é muito diferente. O atendimento do NOU não é igual. A gente tem um cardápio parecido, uma galera descolada parecida mas, na hora do vamos ver, do atendimento, do estar aqui, de perceber as pessoas, a nossa equipe é muito detalhista, é muito atenta ao que o cliente está precisando. Acho que isso é uma coisa que faz muita diferença e que eles não tem. Cindy: Então essas qualidades que você me citou eu caracterizo como hospitalidade. Você acredita que a hospitalidade é um diferencial competitivo? Giuliana: sem dúvida. Eu acredito muito nisso. Por que hoje em dia o mundo está muito corporativista. Profissional todo mundo, dinheiro todo mundo quer. Todo mundo sabe a forma para se conseguir um bom trabalho, a gente tem concorrente muito parecidos conosco. Tudo isso a gente já tem. A diferença é essa, você vem no NOU e se sente em casa. Você chama o garçom pelo nome, ele te conhece, ele sabe o que você gosta de comer, de beber, sabe se você está legal ou está mais ou menos, sabe se deve sugerir alguma coisa. Acho que a hospitalidade está aí. E o cliente percebe. Cindy: Giuliana, você gostaria de acrescentar mais alguma coisa nessa nossa discussão? Giuliana: Eu acho que essa minha modesta opinião, falando sobre empreendedorismo, acho que o Paulo teve a grande sacada de saber que ele está munido de equipe muito bacana. Se você é um cara muito bom e quiser empreender e não tiver uma equipe muito bacana jogando esse jogo do seu lado, dificilmente você vai conseguir alguma coisa. Eu acho que ele montou um time que sacou isso, e jogam junto com ele. E aí a gente só cresce junto. Cindy: Queria agradecer pela sua entrevista. Muito obrigado!

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APÊNDICE 17: Transcrição de entrevista – Stakeholder 2 - Sócio

Nome: Amílcar Azevedo

Estabelecimento: NOU

Cindy: vou conversar com o Amilcar, sócio do NOU que o Paulo indicou. Obrigado

Amilcar por me receber emprestar um pouco do seu tempo. Você consegue se apresentar dizendo o que você faz, qual sua formação acadêmica, qual sua relação aqui

com o NOU? Amilcar: meu nome é Amilcar, tenho 32 anos, sou formado em gastronomia e, antes da gastronomia, tenho uma outra formação. Sou formado em música. Depois de uns anos

eu abri aqui um restaurante com o Paulo. Cindy: você já trabalhava com gastronomia antes?

Amilcar: Não, depois da faculdade. Ai eu já comecei a trabalhar na área. Então foram mais ou menos 2 anos e meio de trabalho como funcionário e, posteriormente, abrimos o NOU. Recentemente, alguns anos atrás abri uma outra empresa no ramo de comida

congelada, uma marca de comida para bebês que se chama Gourmetzinho e agora, mais recentemente, abrimos o MANO. Creio que é isso.

Cindy: essa relação que você tem como Paulo, vocês são parceiros em todos esses empreendimentos ou só aqui no NOU? Amilcar: Não, somos parceiros somente no MANO e no NOU. A outra empresa é só

minha e temos uma relação de sociedade bem bacana. Cindy: Amilcar, Você como empreendedor de três empresas, o que entende sobre

hospitalidade? Amilcar: O princípio de tudo é receber bem. Minha experiência profissional como funcionário foi na área de hotelaria inclusive. Então acho que isso tem tudo haver com

receber bem. Porém, hospitalidade, você pode receber bem na sua casa, você pode receber para um chá, para um café, para um almoço, para um jantar ou até para um

pernoite. Mas acho que, o ato de receber bem é o princípio que eu entendo como hospitalidade. Cindy: Você foi indicado como stakeholder sócio. Como é a relação de hospitalidade

entre vocês, os sócios, e os stakeholders? Fornecedores, terceirizados e colaboradores. Como funciona essa relação?

Amilcar: Praticamente em todas essas relações aí comerciais, que de fato são comerciais, a gente tenta estabelecer relações e vínculos duradouros. Eu sou responsável por compras na esfera administrativa e eu tento estabelecer relações duradouras. Então

assim: ah conhecemos um fornecedor... Aí vamos visitar o fornecedor, conhecer o trabalho dele, como ele processa, como ele armazena, como que ele distribui e aí brigar

por uma qualidade de preço bacana e assim criar uma relação longínqua. Por exemplo, a gente tem um fornecedor de queijo que compramos há sete anos, um fornecedor de camarão que compramos há sete anos

Cindy: Então você nem liga para a cotação? Você faz direto? Amilcar: Faço cotação sim. Com produtos que tem similar no mercado, faço cotação

sim. Mas a cotação é mais para entender se nós estamos pagando preço de mercado, do que necessariamente para trocar de fornecedor. Então faço uma cotação para entender se ele está cobrando um preço razoável, dentro da média. Por exemplo esse meu

fornecedor de camarão. Camarão, polvo e lula é basicamente o que eu compro dele.

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Todos ficaram acima do mercado. Então começamos uma batalha para um novo que

vende basicamente por metade do preço que nosso fornecedor vendia antes. Cindy: Nossa! Então a diferença é muito grande!

Amilcar: É sim. Cindy: Se a diferença do preço fosse 1R$, Você trocaria de fornecedor? Amilcar: Não, aí manteríamos o fornecedor antigo. Mas nesse caso, era metade do

preço. O antigo era fresco e esse é congelado. Porém, a qualidade é a mesma. Aí a gente falou que não dava para continuar. Aí o fornecedor disse: não tem como continuar a

nossa parceria com outros produtos? Agora nós estamos testando outros produtos: lagostim, lula baby, polvo baby, e outros ingredientes que ele trabalhava mas, nós não tínhamos testado antes pra ver se agente consegue voltar a fazer negócios. Mas as

relações são duradouras sim. Com relação à equipe, a gente não consegue ter uma relação com a grande massa de empregados muito longa. A rotatividade é muito grande.

No salão os garçons não são profissionais, são estudantes que estão aí juntando dinheiro enfim. E na cozinha, muitas pessoas não estão nem aí para nada e estão em busca de qualquer trabalho que pague um salário. Então qualquer diferença de 1,2,3 reais, eles

nos deixam e vão trabalhar em outro lugar ou não aguentam o trabalho, não estão afim. A gente tem alguns pilares dentro da cozinha, dentro do salão, que estão aí com agente

há um bom tempo. Porém, a grande parte não. Cindy: Você acha que eles estão com vocês porque? É pelo trabalho, pelas pessoas? Amilcar: Eu acho que uma pessoa que fica muito tempo em qualquer trabalho, é um

conjunto de fatores. A gente faz de tudo para ter um ambiente razoavelmente bacana de se trabalhar, apesar de restaurante ser um inferno. Tem cobrança? Tem, mas não é com

palavrão, não é com xingamento, não com grosseria. A gente faz um trabalho para equipe não ser desagradável. Então, se entrar uma pessoa no qual a gente identifica que essa pessoa é folgada, não gosta de trabalhar, só bate boca, a gente manda embora. A

gente não quer uma maçã podre no meio. A gente tenta na medida do possível, ter flexibilidade com relação ao horário. Enfim, acho que é um ambiente assim. No

trabalho, o salário que a gente paga é acima da média. Não é o melhor mas, não é nem perto dos piores e, acho que é esse conjunto de fatores. Cindy: Bem, você empreende aqui e já trabalhou em outros lugares. Você já deve ter

trabalhado com empreendedores homens e empreendedores mulheres. Amilcar: Eu nunca havia cara deles. Eu sempre trabalhei em megacorporações em que

eu conhecia no máximo o diretor. Cindy: Mas você já foi em restaurantes em que você conheceu o dono e eram ou homens ou mulheres. Queria entender se você vê diferença entre empreendedorismo

masculino e empreendedorismo feminino no o papel do empreendedor. Como que o empreendedor masculino estabelece a sua relação com os seus stakeholders e como a

mulher trata a relação com os stakeholders? Amilcar: Olha, eu não tenho sinceramente muitas referências sobre isso. O que eu tenho recentemente assim, é a minha empresa de papinha que foi aberta com a minha esposa,

que é minha sócia e agente divide esse trabalho. Eu vejo que ela tem uma relação muito mais fraternal com o negócio, muito mais maternal do que eu ou do que meus sócios

aqui, ou até mesmo meu pai que é empresário. Então eu sinto que ela tem muito mais apego com a empresa, com os detalhes, como se ela estivesse cuidando de um filho. E eu, os homens que eu conheço, business é business. Está dando lucro ou não está e o

que nós podemos fazer. Tem amor pelo trabalho, mas não de maneira tão sentimental assim.

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Cindy: Eu sei que você é suspeito de dizer por ser um dos sócios, mas, quais você acha

que sejam as características de sucesso dessa empresa? Amilcar: bom, eu nem vou falar por mim porque realmente eu sou suspeito. Eu vou

falar o que os clientes habitués falam, sejam para mim, sejam para os garçons, gerentes, para os meus sócios. Primeiro, o que eu mais gosto de ouvir. Não é que hoje foi espetacular. É legal ouvir isso? É. Mas, da grande experiência que eu tenho: Nossa!

Parabéns! Vocês estão com a mesma comida, mesma qualidade, mesmo atendimento sempre. Isso é o que eu mais ouço dos clientes e, se tem algo que eu considero como

determinante para o sucesso é a manutenção da qualidade. São sete anos, com certeza quase mais de 200 funcionários que passaram pela casa, tanto na cozinha quanto no salão, se não for mais ainda.

Cindy: E vocês consegue manter o padrão de qualidade. Amilcar: E agente mantém o mesmo atendimento, o mesmo serviço, a mesma

qualidade. Acho que isso é determinante para sucesso. Óbvio, melhorar é bom? É. Só que mais importante, é manter o padrão de qualidade. Cindy: O Paulo, citou alguns concorrentes: O Le Jazz, o Ici Brasserie e o Ritz. Se você

tivesse que colocar o NOU ao lado dos outros, no que você acha que o NOU se destaca dos outros?

Amilcar: Eu tenho certeza que o Paulo falou a mesma coisa que é o que nós batemos na mesma tecla desde que abrimos. Nossa relação custo benefício. Nossa comida é melhor do que a deles e bem mais barata. Pode ser que nós tenhamos pequenos defeitos

comparado com eles. Talvez os detalhes, acabamento, mobiliário. Você vai desses restaurantes e tudo é bonito, novo, moderninho e aqui de fato, não é. É uma outra

proposta mas, comida e preço nós somos imbatíveis. Cindy: Falando sobre relação de hospitalidade. Você acredita e no que que a hospitalidade é um diferencial entre você, o NOU e as outras empresas? Vocês disseram

que se beneficiam na relação custo-benefício. Você acha que hospitalidade é uma vantagem do NOU em relação as outras empresas? Ou você acha que isso é menos

relevante do que a relação custo-benefício? Amilcar: Como esses que você citou ou, com concorrentes similares. Eu acho que essa questão da hospitalidade, de como o cliente é acolhido. Você pode ter experiências em

que o seu santo não vai bater com aquele maitre, com aquele gerente ou daquele garçom. Eu não sei de dizer honestamente se isso faz diferença ou não faz diferença. Eu

sei que fazemos um grande esforço aqui. Por exemplo, o Paulo. Ele é quem cuida do salão. Eu fico mais na cozinha. Não tenho essa experiência. O cliente sabe que ele vai chegar aqui e vai encontrar o gerente conhecido, o Paulo. Ele vai o acolher, vai saber o

seu nome, sabe qual é a mesa que ele gosta de sentar. Eu pessoalmente, não vou a um restaurante como nossos habitués daqui. Tem um restaurante que eu vou bastante mas

ninguém sabe quem eu sou. Eu vou quase sábado sim, sábado não, vou com a mulher e os filhos, mas sou um anônimo. Se eu fosse cliente daqui provavelmente os caras me conheceriam: “Olá Amílcar, Tudo bom? Você quer aquela caipirinha, aquela cerveja,

tal tal tal?”. Cindy: Com relação a empreendedorismo, você quer acrescentar alguma coisa que você

acha relevante para essa entrevista? Pelo ponto de vista de empreendedor? “Preciso registrar isso em algum lugar, e vai ser aqui” (risos). Amilcar: Sempre registrar a que dureza que é, o trampo que é, a responsabilidade que,

no nosso caso, lidar com quase 100 funcionários. Cindy: quantos couverts vocês fazem por dia?

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Amilcar: Na média, Entre 300 em 350, contando almoço e jantar. É muito. Para

restaurante de 80 lugares, nós giramos quase quatro vezes ao dia. Com uma comida que não é tão sofisticada quanto a de um menu degustação mas, por exemplo, cada prato

tem 5 a 6 componentes tem tantos pré-preparos antes daquele prato ir à mesa. É de fato complexo. Nós temos uma cozinha só de pré preparo. Porcionar todas as carnes, assados, marinados, embutidos. Agora fazemos defumados: bacon, salmão defumado,

salsicha, etc. Cindy: Um mis en place gigantesco...

Amilcar: gigantesco, estava até agora fazendo um hambúrguer vegetariano. É um trabalho que não aparece. Mas o árduo do empreendedor é isso. É a questão financeira. Quanto você está faturando, quando está sobrando, quanto que você tem de ter de

capital de giro, Quanto você tem que ter armazenado em caso de emergência.Aí por exemplo, a SABESP diz que vai ter que fechar a rua e aí, como você faz?

Cindy: Obrigada Amilcar pela entrevista! Foi bem legal.

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APÊNDICE 18: Transcrição de entrevista – Empreendedor Bruno Carlini

Estabelecimento: DON CARLINI

Empreendedor: Bruno

Empreendimento familiar antigo.

Cindy: Bom eu estou aqui com o Bruno, ele é o entrevistado de hoje, Bruno Carlini. Bruno você pode se apresentar, falar seu nome, sua idade, sua formação acadêmica? Bruno: Posso claro, meu nome é Bruno Carlini, eu sou formado em gastronomia, eu tenho 35 anos de idade. Cindy: Você tem uma graduação anterior, não tem? Bruno: Eu tenho uma quase graduação anterior, eu tenho 4 anos do curso de Direito e não cheguei a concluir o curso. Cindy: Com qual idade você teve sua primeira experiência no empreendedorismo? Você já trabalhou em algum lugar antes ou sempre tocou negócio da sua empresa? Sempre trabalhou com o negócio da sua família? Bruno: Eu tive várias experiências entre trabalhar com a minha família e outros negócios. Eu desde pequeno vivi dentro do negócio da minha família desde os 5 anos de idade, acompanhando como criança, vendo o restaurante que foi inaugurado em 85 e uma das primeiras experiências profissionais que tive foi trabalhando no próprio restaurante, não necessariamente na cozinha. Eu trabalhei também na administração do restaurante, tive algumas outras experiências no restaurante de alguns setores como eventos, etc. Cindy: Mas sempre no empreendimento da sua família? Bruno: Sim, nesse começo sim. E ao longo da minha carreira fui indo para outras situações. Também teve o período em que cursava a faculdade de Direito onde estagiei em escritórios de advocacia. Trabalhei como cozinheiro, fiz estágio em restaurante, fui chef em restaurante que não era da minha família. Fui cozinheiro também não só aqui no Brasil. Fui cozinheiro na França, na Itália. Na França fiz curso de extensão. Mas sempre retornei a trabalhar com a minha família nas situações de empreendedorismo, assumindo posições de bastante responsabilidade dentro do negócio. Cindy: Mas que você empreendeu e que você teve iniciativa, esse é o seu primeiro negócio? Bruno: Sim, meu primeiro negócio. Negócio meu, sem a família. Cindy: Faz quanto tempo que vocês estão aqui? Bruno: Estamos aqui a 2 anos e meio que começamos de fato essa empreitada. Começamos o projeto antes mas, abrimos de fato a 2 anos e meio. Cindy: Você poderia me dar um relato sobre quais são suas experiências em empreendedorismo? Suas motivações, suas frustrações, decepções, preocupações. Fala um pouquinho sobre o que é ser empreendedor. Bruno: Primeiro vou falar das motivações. A possibilidade de ter o que é seu, na perspectiva de futuro, de crescimento daquilo que na verdade não tem limite, só depende de você e não depende de uma série de paradigmas que existem dentro de uma corporação, por exemplo. Empreender acho que é um desafio também, uma coisa que instiga, um sentimento de concretizar, de fazer algo dar certo. Isso é muito bacana. Acho que é um dos grandes motivos de eu empreender. Desmotivador geralmente é quando vamos falar sobre Brasil. Das dificuldades temos na burocracia, impostos, questões legais. É sempre muito complicado com coisas que deveriam ser simples e ajudar a empreender. Hoje nós temos um custo muito alto para poder fazer tudo e temos uma responsabilidade muito grande com famílias principalmente, porque empregámos muita gente aqui e ao mesmo tempo a gente não tem esse respaldo por ser responsável por isso. A gente ainda é microempreendedor por aqui. Entretanto não é nada que não esperamos no negócio por se tratar de Brasil. Porém, deveríamos ter mais respaldo por carregar essa responsabilidade. Um respeito maior do Governo e dos órgãos todos que estejam

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ligados à empresas, e não uma perseguição como acontece hoje. De impostos, de fiscalização, etc, apesar de estarmos sempre buscando estar adequado as normas. Isso tem um custo muito grande e, nem sempre os outros empreendedores, costumam obedecê-las. E fazer as coisas como a gente sempre quer fazer, tem sempre um custo muito alto. Isso é uma coisa que decepciona qualquer empreendedor no Brasil e é sempre assim. Nós deveríamos ter muito mais respeito, apoio e até subsídio pelo que fazemos. Nós somos geradores de emprego, de impostos, de renda, nós movimentamos economia né? E arriscando capital, desembolsando dinheiro injetando, dinheiro na economia. Portanto, falando em bom português, todo empreendedor já passou pela situação de ter fiscal achacando você por algum motivo ou coisa que você pode não ter feito ainda. Ou você até mesmo tentar tirar licenças que são impossíveis de serem tiradas. Isso é algo característico do nosso país. Então enfrentamos isso com coragem. Apesar de tudo isso, ainda vale a pena. Cindy: Você gostaria de relatar alguma peculiaridade na sua vida de empreendedor? Bruno: Eu diria que é um vida que não é pra qualquer um. Para quem escolheu ser empreendedor, ele decidiu ter uma rotina diferente daqueles que são empregados de qualquer empresa. Essa pessoa está disposta a abrir mão de férias, horários de trabalho definidos. Nem sempre é uma coisa que uma vida normal de uma pessoa que trabalha numa corporação, vai ter quando se tornar uma empreendedora. A Pessoa quando se torna empreendedora, tem que ter muito claro isso na mente e saber que a sua vida vai mudar. Ela tem que se dedicar, e essa dedicação requer mais horas de trabalho ao menos inicialmente. É abrir mão de alguns confortos e regalias, para depois estar melhor. Mas isso é algo que tem de estar no sangue da pessoa. Ela tem que querer fazer. Cindy: O Sebrae classifica empreendedores de duas formas. A primeira empreendedores por necessidade, que é aquele quem não tem mais o que fazer e precisa de alguma fonte de renda, ou por oportunidade. Eu entendo então que você é um empreendedor por oportunidade não por necessidade? Bruno: Eu acho que é uma mistura dos dois. Existe o momento em que houve a oportunidade, mas, na realidade, também tem vontade. Talvez faltou essa classificação, entendeu? Porque... Cindy: não existia a oportunidade mas existia a vontade... Bruno: existia a vontade. Eu não gostaria de trabalhar para ninguém naquele momento e eu estava planejando empreender. Cindy: você poderia nos explicar como funciona a hierarquia da empresa? O que está vinculado ao grupo Carlini? Bruno: Deixe eu lhe explicar. A fabricação de massas é um núcleo separado que nós trouxemos pra cá. A fabricação de massas sempre foi um setor do Grupo Carlini, que era o restaurante que continua aonde está. Nós, eu e o Tiago, meu sócio, na realidade trouxemos esse setor que ele transformou num negócio que também inclui o empório, a loja. E passamos a fornecer de uma maneira bastante particular, ao Grupo Carlini. Então, na estrutura, são empresas diferentes. Nós aqui somos donos da marca. A administração das empresas é separada, mas nós trabalhamos a qualidade de uma maneira unificada. 70% dos produtos do restaurante são massas, e nos controlamos a qualidade aqui na fabricação. Fazendo visita frequente justamente para manter o padrão. O cardápio é mesmo, se há alguma alteração nele, é feita em conjunto pois a gente também define aqui fabricação da massa para fazer a alteração no cardápio. Cindy: Aqui você trabalha em conjunto com pessoal da Mooca? Bruno: Isso, exatamente. Mas a administração da empresa, é isolada. Então o que vem de 30 anos de empresa a gente trouxe para cá, especializou e compramos a marca para manter a qualidade, administrando isso aqui, neste centro da produção de massa que é o principal fornecedor do restaurante. Cindy: Da Mooca e de Perdizes? O de Perdizes ainda existe? Bruno: Ainda existe. Cindy: Então aqui nesta unidade, quais são os serviços prestados por vocês? Fora o fornecimento para a rede de restaurantes, tem algum outro serviço que vocês prestam? Bruno: A gente basicamente tem duas frentes: o atacado, que é o B2B, a gente tem o fornecimento, como no restaurante, para outros tipos de negócios como outros restaurantes,

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empresas de alimentação e diversas maneiras. Produtos porcionados, serviço de consultoria, desenvolvimento de cardápio... Cindy: Essa empresa se enquadra como micro, pequena...? Bruno: essa é uma microempresa. O grupo é todo micro. São vários núcleos. Aqui é o que tem a frente do varejo que eu ainda não comentei. Outro serviço que eu presto, é a venda no varejo. Venda de carnes, molhos, antepastos e vinhos. É isso, e mais um serviço de almoço muito simples de segunda a sábado, quatro mesas que eu tenho, bem simples e acabou. É isso que eu tenho. Cindy: Então aqui no Pasta Shop tem 14 funcionários. O Grupo tem quantos funcionários? Bruno: Na unidade da mooca devem ter 30 funcionários e mais uns 12, 10 em Perdizes... Cindy: Fora você e o Tiago que administra aqui, quem administra o grupo? Bruno: Agente administra a marca aqui. Não existe uma unificação. Tem o meu pai que administra o financeiro e a administração da Mooca, e a Bel que administra a parte operacional da Mooca. Então é bem difuso. Não é uma coisa interligada ou interconectada. Eu tenho um gerente em Perdizes que faz a parte do gerenciamento operacional. A única coisa que é centralizada é a questão da marca que é aqui. Cindy: Como funciona a operação daqui? O que você cuida? O que o Tiago cuida? Quem administra os pedidos? Bruno: A gente tem três pessoas na administração do escritório comercial, tanto que é separado assim: receber o pedido, separar e enviar para produção. Quem recebe os pedidos que vão para o quadro de produção sou eu, que faço a programação da produção da semanal. Eu faço a composição de tudo aquilo que vai ser feito a cada dia para encaixar as entregas que nós temos as quartas e sextas-feiras. Dentre essas três pessoas que estão na administração, uma delas é encarregada de ligar para os clientes, para consultar aqueles que não estão ativos ou não responderam e se eles vão querer alguma encomenda para a semana. Cindy: Então você cuida mais da parte operacional e o Tiago da parte financeira? Bruno: Sim. Mais parte financeira e prospecção de comercial, aquisição de novos clientes. Se tem alguma consulta nova ou uma dica, é o Thiago quem vai atrás dos clientes, vai fazer reunião, levar amostras e tudo mais enfim, ele faz a prospecção. Sim: Se de repente houvesse a idéia de abrir uma segunda loja. Parceria de quem? De você, do Tiago? Bruno: Ai sim, seria uma coisa conversada entre nós mas, o maior tempo gasto seria do Tiago. Eu estou inserido muito na produção e no dia-a-dia, assim como nas lojas. Portanto não tenho tempo de ver isso. Cindy: você conhece a teoria dos stakeholders? Eu fiz aqui um mapa de stakeholders que poderiam fazer parte do seu mapa. Você acrescentaria ou tiraria algum grupo desse mapa? Bruno: Eu creio que está tudo ai. A logística por exemplo me afeta, mas não sei se posso colocar como um grupo de stakeholder. Acho que redes sociais são coisas que me influenciam. Cindy: esse mapa que lhe mostrei, quais são os grupos que mais te influenciam? Aqui acho que entraria o Grupo Carlini. Eles também são clientes seus. Bruno: Sim, são. Podemos colocar como cliente, na nossa lógica de fornecimento. Cindy: Algum outro parceiro seu? Bruno: Olha, talvez colaboradores? Porque o impacto para mim aqui é custo e também porque a minha produção é artesanal. Sem eu precisar realizar a produção em escala, eu terei que contratar mais gente. Eu não uso máquina aqui. Então colaboradores são o ponto nevrálgico da coisa. É uma questão bastante complexa para mim. Cindy: E depois dos colaboradores? Bruno: Depois dos colaboradores, em termos de importância, o cliente. Cindy: Existe algum impacto muito positivo ou negativo que esses grupos influenciam? Bruno: O impacto que eu tenho do colaborador é o custo. Na verdade, não é negativo. Porém, cria dificuldades de competitividade ao nosso produto para entrada em outros mercados que fabricam os mesmos produtos que o nosso, porém com outros métodos. Então temos que focar em segmentos menores, trabalhar com um produto manual, com qualidade X, Y, que é premium.

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Cindy: E impacta no seu produto final... Bruno: Esse é o grande impacto no custo final. Não só o ingrediente. Cindy: bruno, me explique o que você entende por hospitalidade? O que é hospitalidade para você? Bruno: Hospitalidade para mim é tratar bem, ser hospitaleiro, ser cortês. As palavras estão me fugindo, mas, é ser educado. Tratar com... Cindy: Hospitalidade? (risos) Bruno: quando você fala hospitaleiro para mim, me vem a imagem de hotel, de algo agradável. Uma situação caseira, de receptividade. Cindy: E você como empreendedor, quais são as práticas de hospitalidade que você desenvolve aqui na sua empresa? Bruno: Transparência com todos os colaboradores, a maneira como a gente se coloca, como empresa, em relação a eles. Oferecendo informação a eles de forma clara e sobretudo o que eles têm direito. O tratamento que a gente dá, com respeito. Respeito é uma coisa que levamos muito a sério com o colaborador. Nós também fazemos uns programas de incentivo. Cobrando é lógico, mas também presenteando quando há um esforço coletivo que chega em certo patamar. Nós temos umas regras que definimos e, quando cumprem as metas, ganham uma bonificação. Eu acho que isso tem um pouco haver com a sua questão. Tanto é que, normalmente eu não tenho problema com colaborador. Agora com o cliente, é treinamento com os colaboradores para que o cliente seja atendido da melhor forma possível, sempre educado e que traga conforto para pessoa, isso eu acho importante, não só para mim, mas para varejo ou qualquer tipo de negócio que venda. Cindy: Por exemplo, entra um cliente aqui. Vocês têm algum procedimento para fidelização de cliente? Algo comercial que tente estreitar essa relação? Bruno: Nós temos um programa de fidelização na parte do varejo, que é a loja. Um sistema de pontos que está em teste. Não é um programa grande. Ele é novo e ainda estamos analisando sua viabilidade para empresa. De qualquer forma, queremos dar sequência num programa de fidelidade. A gente está usando um está funcionando e até há pessoas que já fizeram resgate. Cindy: Vocês ligam no aniversário, mandam algum presente? Bruno: Não, a gente ainda não tem esse registro de todos os clientes. A gente não mantém tudo. Ainda é muito rudimentar essa parte de cadastro de clientes. Todos clientes que temos na base de dados do programa de fidelidade, ainda conseguimos mandar e-mail no dia do aniversário parabenizando o cliente. Cindy: Na sua opinião, quais são os fatores que levaram o Grupo Carlini a ter sucesso? Bruno: Primeira coisa, eu acredito que seja o produto que nós oferecemos, de alta qualidade. Nós sempre oferecemos produtos frescos, de qualidade excepcional e também damos um atendimento personalizado, muito bom para as pessoas que vem aqui. Cindy: Se você comparar a sua empresa com os seus concorrentes, o que você acha que faz com que seus clientes prefiram a sua empresa ao invés dos concorrentes? Qual o diferencial entre você e seus concorrentes? Bruno: a praticidade do meu produto. Muitas pessoas procuram produtos mais práticos. Com relação aos concorrentes, meus produtos são mais práticos. Meu produto também é muito bom em relação a eles. Eu estou numa faixa intermediária de preço. Alguns procuram por preço mas, nem sempre preço. Existe a questão da regionalização em que, eu atendo muito essa microrregião, estando num local onde não há oferta de produtos similares no mesmo nível, aqui nessa região. O que eu considero concorrentes, não estão na mesma região que eu. As pessoas que conhecem a marca, que é antiga, ou vem até mim, ou até o Don Carlini lá da Mooca e vão lá buscar, porque conhecem a qualidade. Cindy: você como empreendedor, acredita que as práticas de hospitalidade que vocês praticam aqui, é um diferencial competitivo? Bruno: Creio que as práticas e hospitalidade influenciam diretamente e são fundamentais. Talvez a pessoa chega a você por localização e ponto. Mas ela se fideliza pela hospitalidade. O atendimento é uma coisa que é fundamental. Inclusive na própria venda do produto, você vai conseguir agregar produtos e fazer uma venda muito melhor, fazendo uma boa leitura do cliente.

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Eu acho que obrigação de todo vendedor fazer uma boa leitura do cliente. Muitas vezes o cliente não quer ser atendido, ou quer ter o mínimo de atenção. Mas a hospitalidade faz com que o cliente acabe levando mais produtos do que levaria ser estivesse sozinho. Produtos de vinho por exemplo, que eu tenho a disposição aqui. Eu tenho um serviço consultivo que indica as melhores combinações de alimentos e bebidas, o que é fundamental para fidelização. E aí isso que vai tornar a experiência do cliente melhor, fazendo com que volte a loja. Cindy: obrigado Bruno, pela gentileza de ter me recebido. Bruno: Eu quem agradeço.

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APÊNDICE 19: Transcrição de entrevista – Empreendedora n1° geração Maria do

Carmo

Estabelecimento: DON CARLINI

Nome: Maria do Carmo Carlini

Cindy: Dona Maria do Carmo obrigado pela sua entrevista e pelo seu tempo de vir até aqui. Eu queria primeiramente que a senhora se apresentasse, falasse o seu nome, como fui sua experiência em empreender, com quantos anos que foi isso, se a senhora tem alguma formação acadêmica, se isso ajudou, se isso atrapalhou. Maria do Carmo: Não. Nós tínhamos um prédio que estava alugado para uma coisa completamente diferente. Eles fabricavam caixas de papelão. Cindy: O Que é o prédio lá da Mooca hoje? Maria do Carmo: Da Mooca. Então, nós queríamos ficar com o prédio novamente. Faziam anos que estavam alugados para eles e nós não queríamos mais. Fazia muito tempo que nós não aumentávamos aluguel. Eu me lembro que, o que eles pagavam por mês dava pra pagar a minha empregada, imagine só! Aí quando estava pra fechar o negócio lá, pra acabar o mês, o ano deles, meu marido só falou assim: vamos fazer uma reza para eles esquecerem de fazer a renovação. Porque naquele tempo era assim, se você não fizesse a renovação, você teria que sair, significava que você não tinha mais interesse. O advogado deles que estava com a papelada toda para nos procurar para renovação, deixou passar. Então meia noite nós abrimos champanhe porque imagine, nós veríamos o que iríamos fazer, era começar uma coisa nova. Cindy: Isso foi que ano? Maria do Carmo: Isso aí de data foi tudo com ele (marido). Ai o que aconteceu, chegou meia noite nós tomamos champanhe. Quatro dias depois, o advogado apareceu lá: - Olá tudo bem?- Tudo. – Eu vim aqui para renovar o contrato – Sinto muito, nós já desistimos e não vamos querer fazer contrato e nem querer renovar mais. Bom, os caras tiveram que sair em pouquíssimo tempo e ficou muito ruim porque eles não cuidaram do prédio. O prédio estava abandonado. Só trabalharam fazendo as caixas e mandavam embora e nunca fizeram uma pintura. Nós pegamos aquilo cru de uma vez. Aí nós tínhamos o prédio da frente que era o Itaú. Era um prédio grande, de não sei quantos mil empregados, uns17.000, não sei se tem isso. Então sabíamos que, pelo menos abrindo, nós teríamos lugar para automóvel, para locação de automóvel. Então começamos assim, abrimos e começamos a pegar alguns carros. E pensei: o que nós vamos fazer com essa sala de cima? com essa sala da frente? Sala anteriormente que tinha sido da Agromotor. Eles tinham um espaço que eles deixavam o jipe deles. Eles vendiam o jipe deles. Ai foi a Agromotor primeiro, depois foi essa indústria Melo de embalagens que trabalhou lá. Cindy: E quem administrava essas coisas todas? Maria do Carmo: Não, a gente só recebia aluguel e mais nada, Cindy: Você e seu marido? Maria do Carmo: É. Porque nós estávamos torcendo para saírem porque não tinham como resolver o problema lá. Bom, aí o que fazer? Chegamos e o prédio estava muito ruim. Tivemos que fazer limpeza tal e estávamos sem dinheiro para fazer qualquer coisa. Então abrimos o estacionamento. Com isso, começou a pingar um carro ou outro. Aí a minha mãe tinha 80 e poucos anos e ela tinha uma mão ótima pra cozinha Cindy: A sua mãe que é italiana? Maria do Carmo: Minha mãe é filha de italianos. Ai conversando todos juntos ela disse: - quem sabe vamos abrir ai um restaurante? Porque lá não tinha nada de restaurante porque, o próprio prédio do Itaú tinha restaurante mas, ninguém estava muito contente porque diziam que a comida deles era muito ruim. Não tinha aquela coisa caseira. E não tinha mais nada, não tinha um restaurante por kilo, nada. Hoje tem 35.

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Cindy: Nossa! Isso só na região? Maria do Carmo: Isso em volta da gente. Então decidimos, vamos abrir um restaurante. Fui visitar alguns restaurantes para saber como é que se faz uma cozinha de restaurante. Visitamos os restaurantes, eu mesma decidi como eu queria, chamei um pessoal para fazer esse tipo de serviço, porque a pia tem que ser funda. Aquela coisa que tem esse tipo de serviço. As bancadas, tudo sem gavetas, sem coisa de congelado, nada, nada. A gente só fez com um fogão que tem até hoje, por incrível que pareça. Cindy: E funciona? Maria do Carmo: Funciona. As prateleiras, as pias e tal. Então tudo ficou pronto mais ou menos rápido e aí entrou uma lei que eu não me recordava como chamava que dizia que todas as dívidas que você tinha seriam baixadas mês a mês. Até que o último mês não pagamos nada. Portanto, foi uma compra na hora certa. Então achamos que tínhamos uma competência vinda do nada para abrir restaurantes. A única coisa que sabíamos era fazer comida, molho essas coisas. Eu e mamãe na cozinha e ainda tínhamos um outro rapaz que nos ajudava. Cindy: E Sua mãe ficava fazendo massa ? Maria do Carmo: Sim. Com 87 anos ela ficou na cozinha cozinhando. Bem eu posso dizer que no começo quando abrimos foi um desastre. Estava todo mundo esperando que houvesse um restaurante na esquina então fazia fila, nós não dávamos conta, nós não tínhamos prática. Chegava garçom e anotava comanda e, ao invés de colocar organizadamente simplesmente as jogava. Eu lembro daquilo ali completamente doido. Caso 200 pessoas que chegaram, eu me lembro de ter atendido somente 25. Realmente nós não tínhamos condições. Porque as pessoas queriam comer rápido e não havia buffet. Se nós tivéssemos pensado em fazer um buffet e as pessoas fossem se servindo seria mais fácil. Porém não foi o caso. Nem tínhamos material para buffet. Então foi aquele trauma das pessoas indo embora, aquela coisa toda e paramos o restaurante para pensar o que iríamos fazer. Então, começamos a nos estruturar. Passados 10 dias reabrimos o restaurante, porém com menos clientes, ressabiados em razão da primeira experiência. Conseguimos atendê-los bem, começando a entender do negócio. O rapaz que jogava as comandas passou a organiza-las... E também não tínhamos ninguém na boqueta para nos ajudar. Nós tínhamos que pegar, ler, fazer comida. Mas enfim, atendemos umas 50 pessoas que eu me lembre. Mas aí fomos indo devagarinho entendendo mais o negócio. Passei a observar outros restaurantes. Ai falei: Se nós fizéssemos um buffet, nós prepararíamos tudo pela manhã e, no horário do almoço, não seria aquela correria. O pessoal do Itaú tinha que chegar e comer. Eles tinham uma hora de almoço e até sair de lá e chegar no restaurante, já se passaram 15 minutos. Portanto eles tinham meia hora para comer e ir embora. Aí pensamos em fazer um buffet. Aí eu fui nos lugares para comprar as coisas, comprei um réchaud que, consegui por um preço maravilhoso. Uma firma estava liquidando os produtos e, eu tinha que comprar tudo que estava em liquidação. Esta empresa possuía um rechaud suíço que, de tão fortes, até hoje estão no restaurante. Ai comprei tudo o que eles tinham, o estoque todo. Acabei comprando muito barato porque, eles estavam fechando o negócio deles. Por isso consegui uma bela de uma promoção. E aí de maneira devagar fomos prosseguindo. Decidimos abrir pela noite. Porém, não havia ninguém na rua ali. Hoje o pessoal conhece o restaurante e vai ali mas antigamente, as pessoas nem passavam ali. De vez em quando passava um fusquinha e pensávamos: esse aí vai entrar! E aí foi bem devagar mesmo. Começamos a abrir aos domingos e, os amigos iam nesse dia. Porém, eu nunca consegui cumprimentar nenhum amigo. Normalmente Eu só passava perto da boqueta, acenava, eles diziam que a comida estava boa e iam embora. Estávamos só eu, minha mãe e uma pessoa que nos ajudava nas duas funções. Ele ficava na cozinha também ajudava no salão. Devagar, fomos adquirindo novas pessoas, porém mamãe ficou na cozinha até os 85 anos. E aí fomos aumentando, assim como Itaú, que passou acreditar na gente. Eu passei a fazer cursos. O que eu podia fazer de cursos eu fazia. Porque realmente o que eu sabia era o que minha mãe sabia. Eu mesmo casei e nunca tinha fritado ovo na vida. A mamãe que tinha umas mãos de ouro pra cozinha. E ela vinha de família que cozinhava muito bem. Engraçado. A minha avó não sabia cozinhar bem. Porém,

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ela tinha uma irmã que por consequência era avó do meu namorado agora que é meu primo. E a irmã da minha vó cozinhava divinamente. Então eu e ela íamos ver o que ela fazia para aprender. Ela era daquelas que não saiu da cozinha, fazer almoço e jantar. Ela tinha um fogão italiano maravilhoso e não saia da cozinha. Ela fazia comidas maravilhosas. Aí fui aprendendo um pouco com eles, fui fazendo cursos e fui me aperfeiçoando. Essa técnica de congelamento de caldos que se usa hoje nem existia naquela época. Mais um dia eu pensei, se eu congelar esse caldo e precisar fazer um risoto é só descongelar. Então eu comecei a fazer essas coisas de congelar em quadradinhos. 20 anos depois eu escuto na TV o pessoal falando sobre isso e eu já usava desde lá de trás. Fazia isso com um cheirinho verde, etc. Isso facilitava muito porque, se deixasse o caldo fora em 2, 3 dias estragava. E assim, fomos melhorando. A mãe tinha quatro comidas que eram dela: o cabrito, a vitela, ela fazia um bacalhau. Ela fazia as coisas no forno, ela fazia, ela tirava. Depois passei a ter mais cozinheiros e eles diziam: dona Maria, bacalhau dona Maria, outro bacalhau e ela não esquecia nada. Ela fazia o bacalhau do jeito que ela aprendeu com grão-de-bico, e depois fazia o molho branco, colocava no forno. Ela não deixava pra ninguém fazer. E foi assim dos 75 anos até 85 que ela me ajudou tremendamente. Aí, quando começou a aumentar o número de pessoas, fiquei preocupada porque, cozinha você sabe como é, mas existe que gordura alguma coisa. Eu temia que ela pudesse escorregar, cair, qualquer coisa assim e se quebrar toda. Ela dizia: Eu não caio! E realmente, nunca vi a minha mãe cair. O que eu caio ela não caia(Risos). Então segurei a mamãe até os 85. Passei ela para a copa que era mais tranquilo, ela não queria dizer que não era a praia dela. Então ela disse: eu continuo fazendo os bolinhos da vovó que todo mundo adora. Nós servíamos no couvert, que até hoje ninguém acerta o bolinho da vovó como ela. O Bolinho dela eu tenho a receita, porém eu não consigo fazer igual. Ela tinha uma mão muito boa, e ficava fazendo a massa. Compramos uma máquina pequena e a massa fazíamos todas por lá. Até que a coisa foi crescendo que tivemos que comprar uma máquina industrial. Então o começo foi muito duro. O dinheiro que recebíamos já ia para pagar as coisas que a gente fazia. Eu acho que aprendemos do zero e isso foi importante. Eu pego as coisas de cozinha hoje porque eu fui aprendendo a fazer os molhos, os caldos, etc. E eu sei que vai ficar bom. Eu conheço o prato e não preciso nem experimentar, eu olho e já sei se está bom, principalmente aquelas coisas de carne que saiam molinho, gostoso. E estamos aí até hoje, quase 31 anos funcionando. Hoje nós temos mais dificuldade com o banco que vira e mexe está em greve e nós dependemos disso aí. Hoje nós temos 35 restaurantes que fazem concorrência e cobram metade do preço da gente. A verdade é o seguinte, eles querem um preço melhor. Então vamos lá. Quando eles querem fazer uma reunião uma festa de aniversário, o único local que comporta somos nós. Os outros só tem mesinhas pequenas. Então com isso a gente sempre tem eventos. Então já passamos por vários momentos. Momentos em que enchia muito o restaurante, momentos em que por causa de crise, o restaurante esvaziava. Tudo depende de como a política e a economia andam. Nós já chegamos a ter 70 empregados e hoje nós temos em torno de 18 a 19 empregados e conseguimos trabalhar com a casa não tão lotada, dando conta do recado. Cindy: A senhora ainda trabalha todo dia? Maia do Carmo: Bom, eu comecei agora porque fiquei de castigo por dois meses. Eu quebrei o quadril em dois lugares. Mas estamos aí. Sempre que podia eu fazia cursos para complementar. Cursos que nem me lembro quantos eu já fiz. Eu hoje assisto GNT, que tem um pessoal muito bom. Cindy: Desde o começo, se chamava Don Carlini lá ? Maria do Carmo: Sempre foi Don Carlini. Meu filho Marcos trabalhava com pesquisa e Decidiu tirar o Don que ficava mais esbelto. Não dava certo, todo mundo reclamava mas, como não gosto de arrumar confusão, tentamos. De repente, o Bruno veio para cá, e colocou o Don Carlini novamente. Foi uma coisa tão boa que o Arthur também chegou para mim e disse: mamãe, você tinha razão. Não devíamos ter mudado de nome. No começo, nós fizemos muitas festas, casamentos. Eu trabalhava praticamente sozinha. Quando a Bel veio trabalhar comigo, minha nora. Cindy: Seu marido não trabalhava com você no restaurante?

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Maria do Carmo: Sim, trabalhava na parte administrativa. Mas aí a Bel veio trabalhar comigo, muitas coisas aprendemos juntas. Hoje ela domina tudo. Porém a única coisa que ela não gosta de mexer é na cozinha, sabe? Mas ela cuida de tudo. Das vendas, dos pedidos e de fechar as festas. Cindy: Isso sua nora? Maria do Carmo: Isso, a esposa do Artur. Ela é mais que braço direito. Ela é os dois braços. Ela tem sido fantástica. Além disso, eu e o Artur já estamos numa idade que não dá para ficar o tempo todo, dia e noite aqui no restaurante. Então eu chego mais tarde, por volta de 11 horas e deixo estipulado o que será no dia seguinte. Ontem eu dei uma bronca daquelas em todo mundo. Hoje saiu tudo maravilhoso.Daqui pra frente eu só quero coisa boa. Eu já disse que seu prato não vier 100% eu não vou aceitar, então vamos tratar de melhorar. Mas eles sabem fazer as coisas bem feitas. Um está há 20 poucos anos, o outro há 19 anos, então eles sabe como eu quero. Mas hoje já fizeram direito. Não vamos piorar mais, porque agora estou de volta. Cindy: Dona Maria do Carmo, nesses seus 30 anos de empreendedorismo, quais foram as suas decepções, O que te motivava a continuar? Maria do Carmo: Eu nunca pensei em não continuar. Essa é uma verdade. Nunca falei não quero, não aguento mais. Cindy: Mesmo nos tempos de vacas magras? Maria do Carmo: Não, não. Nós fizemos experiências muito bonitas. Uma vez nós fizemos algo. Eu tinha estado no restaurante da Mel Pataca em Roma, na Itália. Eles faziam uma música muito mixuruca. E como Roma é uma cidade muito turística, ele ficava falando: você é de Portugal! você é da Espanha, etc. Eles começavam a cantar músicas italianas mas faziam uma musica italiana e uma música da região do turista que estava lá. Depois pegavam todos os instrumentos e saiam tocando no meio das pessoas. Eu queria fazer uma coisa assim aqui. Então tinha um cara que aparecia numa sacadinha. Ele tinha um camisolão antigo para dormir, com um chapeuzinho na cabeça e ia dizendo: vamos parar com essa barulheira! Vamos parar com isso! Isso lá na Itália né? Eu queria fazer isso aqui. Mas o nosso acabou sofisticado demais. Imagine, o nosso era com cantor do Teatro Municipal, cantor de ópera. Cada espetáculo custava uma fortuna. A moça que arrumei para dançar era uma dançarina internacional. Ela fazia música italiana e as roupas eram fantásticas. Aquelas fantasias de Veneza, sabe? Eu nem acreditava que nós chegamos a fazer aquilo, mas se tornou algo caro demais. Lá na Itália, eles deveriam ganhar alguns tostões e a comida sendo que, para o restaurante, só entrava dinheiro. No nosso caso, só saia dinheiro. A intenção era fazer isso vez por semana, até o momento que chegamos decidimos parar pois, estavam entrando 5000 e saindo 7000. Nós tentamos uma parceria com área de turismo porque achávamos que São Paulo tinha um potencial com o turismo italiano. Você vai lá no Nordeste e Não existe restaurante italiano com musica italiana. Então poderíamos fazer uma mescla entre uma música italiana uma música do turista local. Começamos de uma maneira muito bonita e para ganhar dinheiro. Mas não deu certo. Nós fizemos isso um ano e meio. Cindy: E nesses anos, o que te decepcionou? O que te desmotivava no empreendedorismo, em ter seu próprio negócio? Maria do Carmo: Nada, eu não nasci para ser desmotivada. Eu acho que sempre vai dar certo as coisas, Porque se eu pensar que vai dar errado... Esse meu filho que faleceu, ele me admirava dizia: mãe! Alto astral que você tem eu nunca vi em ninguém! E infelizmente, o coração dele parou e ele foi embora. Ele faz muita falta para mim e para o Artur. Ele sempre nos incentivava. Lógico que no começo, foi bem difícil. Mas aos domingos, os amigos vinham e traziam cada vez mais amigos e aquilo nos dava força. Nós tínhamos casa cheia aos domingos. Nós sabíamos que tínhamos potencial. Cindy: Na sua opinião, quais são as três características da empresa Don Carlini, que a tornaram uma empresa de sucesso? Maria do Carmo: Eu acho que é a maneira com que nós recebemos o pessoal. Eu fico até chateado quando as pessoas me dizem: poxa, você não estava aqui no domingo, não foi a mesma coisa. Não é assim. As pessoas querem puxar papo, bater papo e eu sei que isso é

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importante para as pessoas. Elas querem trazer os amigos e dizer:” Aqui eu sou amigo do dono”, entendeu? Isso é uma coisa importante para pessoas. Eu acho que se as pessoas pensam assim, tenho que aceitar. Nós temos o Toninho, que era nosso maitre. Fala em português muito ruim, mas é super engraçado, conversa com todos, brinca com as crianças. Nós temos uns oito a dez funcionários no salão e, eles têm uma conduta boa. E a comida. As pessoas dizem que a comida não tem igual. Gente que não vem no o restaurante anos e quer me encontrar, mesmo eu estando enfornada para dentro do restaurante. Ele diz: nossa! A comida continua a mesma! O que você faz? É muito bom ouvir isso. Às vezes as pessoas vão em outros lugares e depois de um tempo dizem que não está tão bom, que mudou. Eu nunca ouvi isso. O Arthur colocou um mural de recados e já temos mais ou menos uns 30 recados. Quando eu vi, fiquei espantada que é recados que recebemos de internet. Eu não sou boa na internet. Com tempo vou melhorando. Então acho que nós não perdemos o entusiasmo. Às vezes vejo Arthur dizendo: poxa, acho que a Bel está trabalhando demais. Ela deveria delegar mais. Por exemplo, ela quem vai no Ceasa. Antigamente eu quem ia. Nós íamos no Ceasa, comprávamos os arranjos, todo mundo chegava e dizia que coisa linda. Cindy: Vocês não fazem os arranjos aqui? Maria do Carmo: Fazemos. Casamento a gente faz inteiro, sem a igreja. Nós inventamos um tapete vermelho, põe uma toalha maravilhosa na mesa, vem o padre, faz o casamento e fica lindo! Pessoal nem quer mais fazer em igreja porque fica muito mais barato. Então primeiro você faz a cerimônia, depois sobe e faz coquetel no restaurante lá em cima. Cindy: Antes de abrir o Don Carlini, a senhora já tinha pensado em ter um negócio? Maria do Carmo: Não. Cindy: A senhora já tinha trabalhado? Maria do Carmo: Não. Antes de me casar eu me formei professora. Estudei no Caetano de Campos que, naquele tempo era uma faculdade, mas hoje é uma porcaria. Eu não tive faculdade, fiz faculdade depois e nem se compara com o que eu aprendi lá. Então eu fui uma professora excelente. Eu era muito querida no meu grupo escolar. Daí eu casei com 19 anos e não deu tempo pra nada. Cindy: Aí depois de casar, parou de trabalhar? Maria do Carmo: Ai tive um filho atrás do outro. Eu tive quatro e ajudei o meu marido em muitos negócios. Eu sempre trabalhei com ele. Cindy: Ele tinha muitos negócios antes? Maria do Carmo: Não. Quando nos casamos, nós dependeríamos daquele prédio que tinha sido construído. Fazer uma grana com o estacionamento, com lavagem de carro, com pintura, funilaria, tudo. Mas depois, ele resolveu fazer duas faculdades e acabou alugando para o negócio Agromotor também. Cindy: Ele fez duas faculdades? Maria do Carmo: Ele fez direito e fez administração de empresas. Cindy: Então ajudou né? Maria do Carmo: Sim, ajudou. Aí ele foi estudando e começando abrir negócios sendo que, eu sempre trabalhava com ele e como braço direito. Eu ajudei muito ele. Cindy: Eu sei que é indiscrição perguntar a idade, mas quando a senhora abriu restaurante, qual era a sua idade? Maria do Carmo: acho que 30 e poucos. Eu não me lembro. Uma boa pergunta. Acho que mais ou mesos 38. Então ele sempre fazia negócios e eu era o braço direito dele. Nós nunca tivemos problemas em trabalhar juntos. Foi um trabalho árduo. Até que um dia o prédio alugado desocupou e resolvemos começar isso. Cindy: a senhora deseja acrescentar alguma coisa, alguma coisa importante que senhora deseja dizer? Maria do Carmo: Eu acho o seguinte, agora que estou voltando, quero melhorar a qualidade, quero melhorar o cardápio. Quero também contratar uma pessoa para aliviar as funções da Bel. Ela já não precisa ir ao Ceasa às três da manhã. Tem um menino quem trabalha com arranjos aprendeu direitinho. Pode mandar ele ela não precisar ir somente tomando cuidado com o dinheiro. Então devagarinho eu quero que as coisas andem sem que tenhamos que ralar tanto.

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Tem que ralar muito. Eu levanto, chego mais tarde, mas, ligo para o garçom e digo: As coisas têm que ser feitas desse jeito, desse jeito… Ponha pouca comida no Buffet e vá renovando. Aí eu chego e, se não está certo eu chamo e eu digo: olha só, você está regredindo ao invés de evoluir depois de tantos anos? Aí desculpe senhora. Aí eu digo: Então já vá caprichando na segunda travessa. Esqueça essa aqui. E é assim que a gente vai levando... Cindy: dona Maria do Carmo gostaria de agradecer a sua disponibilidade. Dona Maria do Carmo: Eu quem agradeço, e teremos mais coisas interessantes no futuro.

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APÊNDICE 20: Transcrição/Entrevista – Empreendedor 2° geração e Stakeholder 1 –

Parceiro/cliente interno Arthur Carlini

Estabelecimento: DON CARLINI

Nome: Arthur Carlini Neto

Cindy: Primeiramente, gostaria de agradecer pela sua entrevista pelo seu tempo. Peço que se apresente, dizendo sua idade, sua formação acadêmica, experiência profissional esse já empreendeu anteriormente a essa experiência. Arthur: Bom, meu nome é Arthur Carlini, tenho 62 anos, entrei no ramo de alimentação por acaso, porque meu pai e minha mãe abriram um restaurante e na época eu trabalhava na área de marketing. Eu fui diretor de um jornal aqui em São Paulo. Como nessa época eu estava numa fase muito boa financeiramente, eu ajudei meu pai e minha mãe a financiar o restaurante mas eu não tinha nenhuma participação. Isso em 1985. Cindy: O restaurante então abriu em 1985? Arthur: Sim. 1985. Portanto, eu venho de mau outra atividade. Eu comecei a trabalhar muito cedo, sendo que, aos 18 anos, Eu já tinha o meu próprio negócio Cindy: Que negócio era esse? Arthur: Era com uma empresa americana no Brasil. Era na área de treinamento. Eu tinha uma equipe e, três a quatro vezes por ano eu ia para os EUA, porque a sede era lá. E isso foi me dando uma bagagem na área de marketing, vendas. Tanto que fui contratado por um jornal que estava ruim das pernas e contratou executivos para tirar o jornal do marasmo. Aí fui para lá e fiz a minha parte. Foi na mesma época que meu pai e minha mãe decidiram abrir um restaurante. Depois continuei na área de marketing. Fiz várias coisas, fui para Portugal, voltei para casa, tive uma agência de publicidade, que estava ligado as coisas que fiz aqui. Trabalhei na área de planos de saúde, montando equipes de vendas e até que em 1995 o meu pai me chamou (para o restaurante). Ele já estava meio mal então começou a querer me envolver no negócio e fui me envolvendo aos poucos, até que em junho de 96 ele faleceu e eu tive que entrar no negócio porque ele já tinha certo tamanho e precisava de uma presença masculina, pois estava a minha mãe, minha esposa e a minha irmã. Cindy: Sua vó não estava mais? Arthur: Sim, mas minha vó não estava indo direto. Ela começou a fazer os bolinhos tal, mas já não ia com frequência nem nada. Então entre 1995 e 1996 eu já comecei a me envolver no negócio. Nós fizemos uma tentativa de expansão. Umas deram certo, outras nem tanto. Tentamos trabalhar na área de franquias, mas era muito complicado. E uma empresa familiar é sempre um problema. Nós tivemos muito curto circuitos. E o principal deles foi quando eu resolvi definitivamente trazer um filho meu. O Bruno veio, obviamente, com ideias novas. Cindy: Isso foi em 2007, 2008 mais ou menos? Arthur: Isso. E ele obviamente queria fazer mudanças. Três gerações dentro do negócio é uma coisa muito complexa. A minha mãe por exemplo, sempre se sentiu muito ativa. Agora ela vai lá dar os pitacos dela, mas entre oito a 10 anos atrás, ela estava muito ativa ainda. Então havia muita trombada. Até que a gente tomou uma decisão. Eu falei:” Bruno não vai dar, senão vamos acabar nos matando”. Foi quando o Bruno montou dois, três anos e meio atrás, junto com Thiago (o Pasta Shop). Não que tenha sido traumático, mas a minha ideia era me aposentar e que ele tocasse o restaurante, enfim, fosse um negócio só que a coisa fosse para frente. No fim das contas eu não me aposentei, a uns dois, três anos e meio atrás, começamos a trabalhar na venda do imóvel porque, eu vendo que o Bruno não viria mesmo, sugeri: “Vamos vender o imóvel. Divide-se o dinheiro com todo mundo, cada um vai para um lado e depois decidimos Se vamos continuar o restaurante num outro endereço ou não. Mas na Mooca mesmo. Acontece que nós entendemos e não recebemos. Ficamos amarrados com um negócio e Estamos brigando na justiça até hoje, sendo praticamente obrigados a reassumir a continuidade do negócio.

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Restaurante é algo desgastante, principalmente para nós que trabalhamos sete dias por semana. Nosso grande movimento é no final de semana. Então isso acaba levando a gente abdicar uma porção de coisas. Enquanto os outros folgam, nós estamos trabalhando. Então isso sempre foi uma coisa que nós queríamos resolver. Chegamos até a cogitar fechar no final da semana ir trabalhar somente de segunda a sexta. Mas ai não tinha equação porque o nosso espaço é muito grande. Nós temos entre 250 e 280 lugares, mais o estacionamento. O Estacionamento nós terceirizamos. Cindy: Mas o espaço continua sendo de vocês? Arthur: Sim, continua sendo nosso, mas a operação do estacionamento é terceirizada. Como isso nós evitamos um problema, porque nós queríamos ir delegando as coisas. Nós tínhamos lavanderia própria e desativamos, começamos a terceirizar. Eram dois empregados a menos. Mesmo com a produção de massas, por causa do esquema com o Bruno e o Thiago, nós tiramos praticamente 10 empregados de lá. E hoje eu sou cliente dele. Para nós, muito melhor. Cindy: Liga, passa a mão no telefone e... Arthur: A gente vai retirar ou eles vêm, entregam e acabou. Paga toda semana e ok. Pra nós isso foi muito bom porque demos uma enxugada no negócio e nós concentramos só na operação do restaurante. Hoje, por mais que agente tente sair fora do restaurante, a gente não consegue. As pessoas vão, adoram, gostam às vezes agente pensa: poxa, como é que vai ficar esse lugar? Porque como não deu certo com o Bruno e, a minha esperança era ter dado certo com ele. Porque foi muito de teimosia dele e da minha mãe. Sabe aquelas coisas? “ Quem manda aqui sou eu”. Eu no meio olhando os dois se estranharem. Eu acho que para ela também era difícil porque, afinal das contas, ela estava aqui desde o começo e de repente, a coisa começa a tomar um outro rumo e nós achávamos que poderíamos melhorar e que principalmente, queria ter continuidade. Cindy: Então você acha que quando você se aposentar, o restaurante da Mooca não vai mais existir? Artur: Veja, não sei. Depende de dois fatores. Se eu continuo ou não naquele endereço. Vai depender do trâmite judicial que nós vamos ver o que é que dá. Que eu estou tentando rescindir o contrato. E se eu conseguir, o imóvel volta ao status quo, quer dizer, continua tudo do jeito que era. Ou eventualmente, eu acabo me compondo e acaba vendendo o imóvel. Aí nós temos que tomar essa decisão. Se vamos para outro local, se não vamos e quem é que vai tocar. Obviamente, a minha mãe está se afastando cada vez mais. Durante operação, ela vai lá e implica com todo mundo. Mas a gente até acha bom que isso aconteça. Aquela coisa do dono estar sempre em cima. Cindy: Então faz 20 anos que você trabalha com refeição é isso? Arthur: Desde 1995. Cindy: Nesses 20 anos o que te motivou e o que te decepcionou? Conta um pouco para mim a sua experiência no empreendedorismo. Arthur: Eu acho que o que incentiva empreendedorismo é, você ser dono do seu próprio nariz, embora com limitações. Por exemplo, um pouco antes disso, eu fui obrigado a compor com a minha irmã para que ela saísse do negócio. Sim: Isso antes de 95? Arthur: Não, eu assumi e a minha irmã que trabalhava muito pouco, resolveu vir trabalhar um pouco mais. E nós pensamos completamente diferente. Aí eu disse que não dava: “você fica com a minha parte, eu fico com a sua parte, a gente precisa resolver, mas não cabe os dois”. Então nós compramos a parte dela. Isso foi em 96 ou 97. E ela está recebendo até hoje. Estamos pagando ela. Então eu acho que o lado bom, é você ter uma liberdade de tomar decisões e tudo mais. A parte boa também é você ver o resultado do trabalho realizado e as boas impressões dos clientes, com muito mais pontos positivos do que negativos. Então eu acho que é bom. Você acha que está fazendo um trabalho meritório. As pessoas gostam de você, gostam do teu negócio. O ruim um pouco, é essa escravização que você fica. Porque veja... Eu estava a uma semana de fechar o negócio e nós começamos a desmontar estrutura. Nós já tínhamos feito uma negociação do estacionamento, feito uma negociação da lavanderia, o Bruno já estava funcionando, produzindo a massa. Eu já estava começando a devolver máquinas comanditadas,

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máquina de gelo, máquina de café. Já tinha gente indo embora. Então de repente o negócio não deu certo. Aí nós ficamos num mato sem cachorro. Então tivemos que recomeçar tudo de novo. Tenta arrumar, tenta ajustar, e acabamos ficando num espaço muito pequeno. Então hoje nós não temos uma gerência, o Motorista não tinha mais. Nós é quem fomos assumindo essas funções, o que nos sobrecarregou. Mas em contrapartida, o negócio se equilibrou e começou a ir bem. Cindy: A dona Maria do Carmo chegou a dizer que no auge, vocês tinham 70 funcionários trabalhando no operação, é isso? Arthur: 70 funcionários e com a redução ficamos com 18. Com 70 funcionários é óbvio que nós tínhamos um faturamento muito maior. Eu tinha produção de massa. Os clientes que nós passamos para o Bruno, eram clientes nossos. A lavanderia, estacionamento. Então tudo isso dava uma composição muito grande de número de pessoas. Então nós perdemos faturamento, mas conseguimos enxugar bastante. Então até hoje trabalhamos bem no limite. Isso tem o lado bom e o lado ruim. Eu tenho que fazer um milhão de coisas que eu não fazia, a Bel, minha esposa, que cuida de eventos mas faz de tudo aqui. Realmente se não fosse por ela nós estaríamos perdidos. Obviamente, com uma estrutura menor, nós somos obrigados a sair menos, somos obrigados a arriscar mais quando agente sai. Mas em compensação, o nosso turnover se ajustou. A nossa rotatividade hoje é muito baixa. Estamos com os mesmos empregados há anos. Cindy: Você acha que está com os mesmos empregados há anos porque? Arthur: primeiro que uma parte deles, eu acho que é de boa confiança. Nós temos um maitre que fecha as contas, que faz compras, que abre casa. Isso tem um preço. De uma certa forma, um dos motivos é esse. O outro é que eu acho que eles gostam de trabalhar com a gente. Cindy: Uma relação que vocês criaram… Arthur: E antes dos últimos dois anos e meio, nossa tivemos muitos problemas porque tínhamos muitos funcionários. Atrasava salário, atrasava vale, quer dizer, era um pepino. Tinha movimento mas, como tinha muita coisa acontecendo. Então faz dois anos e meio, três anos, que eles recebem em dia. Cindy: Você acha que eles valorizam isso? Arthur: Valorizam. Esse é também um dos motivos porque o turnover caiu bastante. Cindy: Qual a principal ou as principais características de sucesso do Don Carlini ao longo desses 30 anos? Arthur: É um restaurante que eu acho que a pretensão, tem tudo a ver com o sucesso dele. Desde que foi concebido, não foi para ser um restaurante do topo, como também não foi concebido para ser uma cantina, daquelas esculhambadas, com mortadela pendurada. Que eu não tenho nada contra, mas é outro tipo de negócio. O prato para quatro pessoas. Então nós ficamos no meio entre uma cantina em um restaurante italiano mais refinado. Então nós temos coisas boas que a cantina tem e coisas boas que um restaurante italiano tem. Temos uma boa carta de vinhos, temos um sommelier, temos maitre, garçom, enfim. Nosso cardápio é bem feito. Então eu acho que isso um ponto legal que agente tira dos restaurantes mais qualificados. E temos uma certa descontração. Não é um ambiente sisudo, que te inibe. Então você se sente confortável, em casa. Obviamente com o tempo, nós fomos ajustando isso. Por exemplo, antes nos preocupávamos que o garçom deveria servir o vinho. Hoje nós colocamos a garrafa na mesa e deixamos o cliente gente brincar. Até os grandes restaurantes como o Fasano estão fazendo isso. Então é deixar o cara se sentir um pouco mais livre. Então, o ambiente e a atmosfera que criamos é um fator de sucesso na minha opinião. Em segundo lugar, indiscutivelmente, acho que é a comida. Ela sempre foi o grande carro chefe do restaurante. Sem grandes pretensões de fazer espuma, etc. O nosso conceito é de uma cozinha italiana confortável. Sem muitas invencionices. Considerámos esse um ponto que levou ao sucesso do restaurante. Nós somos os primeiros a fazer festival de massa. Essa ideia foi trazida de um restaurante de Chicago. Depois, todo mundo começou a fazer. Mas nós fomos os primeiros e foi uma sugestão de um funcionário. Nós pesquisamos e implementamos. Acho que esse também é um dos fatores que tornou o restaurante bem-sucedido. Mas para mim, o restaurante não só, ou comida, ou atendimento, ou localização sozinhos. É o conjunto desses fatores, em harmonia.

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Cindy: Você acha que a relação que vocês têm (família), a relação que você tenha com o seu cliente e a relação que você tem com os seus funcionários, seria também um fator de sucesso? Arthur: Com toda a certeza, nós temos clientes que são tão fiéis. Tem gente que almoça lá, todo dia a mais de 15 anos. Nós temos o caso de pessoas que vão e são conhecidas pelo nome também. E você dá um tratamento diferenciado pro cara. Cindy: Sr. Artur, se você tivesse que fazer tudo isso de novo, o Sr. começaria novamente? Arthur: Possivelmente sim teria feito tudo de novo. Hoje ficamos no trivial. Mas já fizemos tantos eventos e shows vibrantes. Antigamente nós tínhamos uma excelente mala direta de clientes em que mandamos até cartas. Já fizemos promoções de conseguir passagens aéreas com a empresa Alitalia para clientes. Cindy: Arthur, sobre empreendedorismo, você gostaria de acrescentar mais alguma coisa? Arthur: Eu acho seguinte. Eu dou a maior força e acho que tem tudo a ver a pessoa se arriscar. Tem uma frase famosíssima, acho que do Franklin Roosevelt, dizendo que é melhor você almejar coisas grandes mesmo em face da derrota, do que ficar naquele limbo de pessoas que não se arriscam, mas também não fazem nada. Obviamente num País como nosso, em que todas as coisas são mais complicadas ainda, você conseguir ficar tanto tempo como nós conseguimos a 30 anos, ficar tanto tempo com altos e baixos. É gratificante. Cindy: obrigado Arthur por sua entrevista. Arthur: Por nada.

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APÊNDICE 21: Transcrição de entrevista – Stakeholder 2- Cliente Ana Paula Silva

Estabelecimento: DON CARLINI

Nome: Ana Paula

Cindy: Eu estou com Ana Paula. Ela é a indicada como stakeholder do Bruno do restaurante Don Carlini. Ana Paula boa tarde, obrigado por emprestar um pouco do seu tempo. Você poderia se apresentar, dizer seu nome, idade, profissão, com o que você trabalha? Ana Paula: Bom, meu nome é Ana Paula, trabalho numa empresa do mercado financeiro, sou diretora administrativa e financeira, tenho 34 anos e sou formada em administração de empresas. Cindy: Qual é a relação que você tem com o stakeholder que te indicou, com o restaurante, com o dono do restaurante, com quem empreendeu? Ana Paula: Eu frequento muito o restaurante e diria que se não fosse por questões de localização, eu frequentaria diariamente e, agora que nós mudamos de endereço, eu vou com pouca frequência, mas sempre que eu posso eu dou uma passadinha lá, ou acabo encomendando algumas coisas para comer em casa ou no escritório. Cindy: Você conhece a teoria dos stakeholders? Ana Paula: Sim Cindy: Eu queria que você explicasse na sua opinião, o que é hospitalidade? hospitalidade comercial. Ana Paula: Olha, eu entendo por hospitalidade um ambiente agradável e confortável. Comparando com outros restaurantes, tem uns que possuem um ambiente muito comercial e outros não. Tem aqueles que tentam proporcionar uma experiência diferente. Portanto, não é só a comida. Eu entendo isso por hospitalidade. É o restaurante te tentar trazer para uma nova experiência, fazer você sentir de uma forma diferente. É claro que, o objetivo dele é vender comida mas, ele tenta te fidelizar com outras coisas que não a comida. Cindy: Nas relações de hospitalidade que você acabou de me dizer, qual a relação que você estabeleceu com o restaurante que te indicou como stakeholder? Ana Paula: Para mim é muito claro a relação entre pessoas. As pessoas me recebem muito bem, eu acho que sou muito bem atendida. Toda vez que eu chego lá me cumprimentam, todo mundo procura sempre ter bastante atenção comigo. Eu sinto isso como um diferencial. Cindy: Lógico que você frequenta outros lugares também que são empreendidos por outros homens e outras mulheres. Se você levar em consideração só os micro e pequenos negócios e não pensar nas grandes cadeias porque a relação ai fica um pouco mais espaçada e ela fica diferente, qual a diferença entre o empreendedor homem e o empreendedor mulher? Ou você acha que não existe diferença? Ana Paula: Não sei, acho que depende. Se eu estou sozinha, se eu estou acompanhada. Porque já aconteceu de eu estar no restaurante sozinha e ser atendida por homem e o cara ser muito mais atencioso, muito mais simpático e, quando eu estou com o meu marido sempre existe um certo respeito, uma certa distância e as vezes acabam nem falando comigo. Acabam falando mais com meu marido. Eu sinto isso. E, no caso de ser atendido por mulher, não tem isso. Mulher é muito mais expansiva, fala mais que os homens. Costumam ser mais atenciosas. Eu acho. Cindy: Atencioso com o cliente, independente do gênero? Ana Paula: Independente do gênero. Cindy: Na sua opinião, quais são os fatores que transformaram o grupo Don Carlini em um grupo de sucesso? Ana Paula: Comida principalmente, a qualidade, a forma como ela é apresentada. E a qualidade do atendimento, a disposição e a preocupação em atender bem, em fazer que as pessoas se sintam bem. Alimentação não é só comida. É um conjunto. Cindy: Então você não separa. Você não acha que só o produto é bom e nem só o serviço é bom. É o conjunto que faz o restaurante ser bom?

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Ana Paula: Sim, eu acho. Já fui em muitos lugares onde a comida era maravilhosa e o atendimento era péssimo e eu não voltei mais, mesmo tendo gostado muito da comida. Cindy: E se o atendimento fosse maravilhoso e a comida péssima? Você voltaria? Ana Paula: Eu tentaria outros pratos (risos). De repente a escolha não foi muito feliz então eu voltaria para tentar. Já aconteceu também de eu ir a um lugar e o atendimento não foi bom mas, estava muito cheio, um dia diferente. Cindy: E agora pensando não em hospitalidade mas, em competitividade mesmo. Se você pensar no restaurante em questão e os que você costumava frequentar e concorrentes, qual o diferencial entre eles? O que esse apresentava que os outros não apresentavam? Ana Paula: Eu acho que o grande diferencial é realmente a qualidade da comida. Eu nunca experimentei algo do qual eu não gostei, não achei que tivesse sido bem feito. Eu acho isso um super diferencial. Já em relação aos concorrentes, não sei. Cindy: O que te fazia ir lá e não no restaurante do lado? Ana Paula: Verdadeiramente, a qualidade da comida. A certeza de que eu me alimentaria bem. Cindy: Só para finalizar essa questão de competitividade, você acha que hospitalidade gera competitividade para empresa? Em que sentido? Você pode dar um exemplo seu? Ana Paula: Eu acho que gera sim, caso o restaurante consiga entregar uma experiência. Esse conjunto de comida e bem estar, o lugar bom, o atendimento bom. Acho que isso gera grande competitividade. Mas ele tem que ser bem avaliado. Não dá pra hoje ser bem atendido e depois não ser. Cindy: Sobre hospitalidade e competitividade acerca do restaurante, você gostaria de acrescentar algo a pesquisa? Ana Paula: Não, somente deixar constado que o restaurante é incrível! Eu sou suspeita para falar (risos). Cindy: Ok. Obrigado Ana Paula!

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APÊNDICE 22: Transcrição de entrevista – Professor Especialista Tales Andreassi

Nome: Tales Andreassi

Cindy: Primeiro, obrigado professor por estar me recebendo e cedendo um pouco do seu tempo que, eu sei que é precioso. O Senhor poderia se apresentar e dizer o que o senhor faz aqui na FGV? Professor Tales: bem, meu nomes é Tales Andreassi, eu sou professor da escola desde 2000, sou coordenador do centro de empreendedorismo e sou vice-diretor da escola. Cindy: Qual a relação que você tem com o estudo do empreendedorismo? Desde quando começou isso? Qual foi a motivação? Professor Tales: Eu comecei nos anos 90, quando fiz minha dissertação de mestrado e doutorado sobre inovação tecnológica, gestão da informação e, em 2000, eu prestei um concurso de empreendedorismo aqui e acabei passando. Era um tema muito novo aqui e não haviam professores dedicados à área de empreendedorismo, eram professores de outras áreas e, acabei entrando e desenvolvendo toda a minha carreira em empreendedorismo. Tenho vários livros, vários artigos científicos, tenho orientado vários trabalhos de mestrado, doutorado, pós doutorado, eu e outros professores da escola, criamos vários cursos de empreendedorismo. Quando entramos havia um ou dois cursos de empreendedorismo. Hoje em dia, todos os programas da escola tem ao menos, um curso de empreendedorismo. Desde a graduação até mestrado e doutorado. Cindy: Em relação ao estudo do empreendedorismo que é feito na FGV, qual as linhas que vocês tem como principais para estudo? De tecnologia, de micro e pequenas empresas? Professor Tales: É um mix de vários tópicos. Nós temos na graduação um curso obrigatório que se chama experiência empreendedora, que é oferecida no segundo semestre de graduação. Todos os alunos passam por ele, isso no curso de administração de empresas, não no de administração pública. Nesse curso eles passam por uma experiência empreendedora no qual, eles criam um projeto que, ao final do curso, será apresentado aos alunos na quadra da escola. São 40 estandes que nós alugamos. Cindy: Essa é jornada empreendedora ou faz parte? Professor Tales: Essa é a disciplina da graduação em experiência empreendedora que é do segundo semestre do curso. Nós usamos a metodologia do Lin-Startup. Nós não usamos plano de negócios nessa disciplina. Tem também disciplinas eletivas, que ocorrem ao final do curso. Então nós temos disciplinas também sobre indústrias criativas, empreendedorismo em indústrias criativas, trazendo gente do teatro para falar. Temos um curso que é dado junto com o ITA e a Poli, que é um curso de criação de negócios tecnológicos. A ideia é criar um negócio de cunho tecnológico que é muito legal. Vamos iniciar agora uma disciplina com matemática da USP sobre criação de aplicativos, negócios que envolvam aplicativos e tal. Temos uma disciplina sobre captar recursos que, ensina aos alunos de empreendedorismo como captar recursos enfim, várias disciplinas ligadas à graduação, e no mestrado também. Só que no mestrado e no doutorado, já é a pesquisa em empreendedorismo. A linha é um pouco diferente. Cindy: E você vê como, com tanto incentivo ao estudo do empreendedorismo com os alunos, uma mudança de postura onde os mesmos queiram fundar um próprio negócio ao invés de ser colaborador, ou isso ainda não acontece? Professor Tales: O que eu sinto é que, quando comecei a minha carreira, as pessoas estudavam administração para trabalhar em grandes corporações. Hoje isso mudou. Lógico que uma grande parte ainda busca trabalhar em bancos de investimento, grandes instituições. Mas há aqueles que optam por outros caminhos. Têm aqueles que resolvem ir para área de organizações não governamentais, aqueles que querem empreender. Então eu acho que número de opções e caminhos para os alunos são diversos. Ele não precisa mais somente escolher um segmento, uma empresa, focarem em multinacionais, que era o que acontecia no passado. Cindy: Falando um pouco sobre estudo de empreendedorismo em si. O que vocês veem como perfil do micro e pequeno empreendedor?

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Professor Tales: É muito complicado falar em perfil. Os estudos que tentaram determinar um perfil para empreendedores não chegaram a conclusão nenhuma. Você tem gente que é empreendedor e trata bem os funcionários, você tem empreendedor que trata mal, outros são mais tímidos, outros são mais agressivos. Então não dá para definir o perfil psicológico do empreendedor. Isso foi feito nos anos 70 e 80 e depois foi abandonado. O que eu vejo, são características que estão presentes no comportamento empreendedor. Inovação, orientação ao crescimento, busca por oportunidades, tolerância a risco. Isso são características muito próprias do empreendedor. É necessário fazer uma distinção entre empreendedor e proprietário de um pequeno negócio. Você pode ter um pequeno negócio e não estar orientado ao crescimento, ficando naquele restaurante a vida inteira e atendendo os mesmos clientes. Não há problema, é uma opção de vida, não é uma opção errada. Mas não dá para dizer que você está com espírito empreendedor, como comportamento empreendedor. Você proprietário de um pequeno negócio. Eu acho que o que distingue um empreendedor de um proprietário de pequeno negócio, são essas características. As quatro características que já mencionei e talvez uma ou outra característica que podemos incluir nesse rol. Mas há uma diferença. Cindy: Visualizando o empreendedor e não proprietário de um pequeno negócio, independente do ramo de atividade, quais são hoje as áreas que você enxerga que mais posso abrir negócios, que mais disponibilizam oportunidades, enfim, onde mais se empreende? Professor Tales: Obviamente que, toda essa parte tecnológica, permite uma inserção de empreendedorismo muito grande porque não exige muito investimento. O maior investimento é o seu conhecimento e a sua ideia. Então, o cara lá do Facebook, que hoje é uma das empresas mais valiosas do mundo, começou num quarto, juntando uns amigos. Porque? Por que é baseado em conhecimento, baseado em ideia. Portanto esses setores que não demandam muitos investimentos em ativos, São mais propícios ao empreendedor. Ele com uma boa ideia consegue desenvolver. Acho que em setores fortemente baseados em conhecimento. Artes, tecnologia, coisas que não são muito dependente de capital, atraindo mais empreendedores. Acho que o próprio ramo culinário também. Lógico que um restaurante também exige investimento, mas é uma coisa que você pode começar na garagem da sua casa. Muitos chefes começam oferecendo jantares na própria casa aos sábados e vão testando, até se sentirem seguros o bastante para abrir um restaurante. Então eu acho que setores não muito intensivos em capital, atraem empreendedores. Cindy: Você acredita hoje que quem decidie empreender tem algum conhecimento técnico anterior ao fato de empreender ou não? Ele simplesmente tem a ideia e segue sem se preparar para isso? Professor Tales: acho que tem de tudo né? Tem gente que tem uma ideia na cabeça e vai. Eu acho importante o planejamento e preparação. Cindy: mas o empreendedor, hoje, se prepara ou simplesmente consegue capital necessário, vai lá e abre empresa? Professor Tales: Eu não tenho mais estatística para dizer, olha tanto se preparam, tantos vão lá e abrem. Eu não tenho esse dado. Tenho uma pesquisa do Sebrae acho, que eles compararam algumas características das empresas de sucesso das empresas que faliram. E essas características são muito próximas. Tem indicador em que realmente houve uma diferenciação entre esses dois grupos que foi a falta de cliente, ou seja, as empresas que faliram, mencionaram que a falta de cliente foi realmente um problema, muito mais do que as empresas de sucesso. Mas o que quer dizer essa falta de cliente? Significa que um indivíduo não se preparou. Não fez pesquisa de mercado, não se planejou. Portanto existe sim um grande número de empresas que não vão pra frente porque, não se prepararam, não planejaram e vezes não tem habilidades de gestão. Isso é muito importante. Você saber o que é um TRE, uma planilha, como contabilizar seus custos, como fazer uma estrutura de custos para saber quanto você gasta no prato. Quanto custa um prato? Porque meu macarrão à bolonhesa custa 20 e um molho branco custa 30? Você sabe exatamente quais são os custos dos ingredientes de cada um desses pratos? Você chegou a levantar uma coisa feita meio do olho? Então esse tipo de coisa, você precisa realmente ter um bom gerenciamento desses custos pra saber se você está ganhando. Não é todo mundo que tem. A grande maioria que eu vejo desses empresários, empreendedores, eles acham que a gestão não

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é algo tão importante e que pode ser delegado a uma pessoa sem preparo. Está é coisa muito comum em restaurantes. O chef quer saber do produto dele, não quer nem saber da parte de custos e é por isso que ele vai à falência. Ele não conhece, não gosta. E aí um funcionário passa a perna e ele não tem noção. Recentemente, nós vimos o fechamento daqueles restaurantes em São Judas, que vendiam frango com polenta e tal. Cindy: Muito antigos. Professor Tales: Eu cheguei a ler a reportagem. No dia das Mães, eles chegavam a vender 10.000 refeições. Quer dizer, o potencial desse restaurante era imenso. Só que o que aconteceu: eles quiseram crescer mais do que as pernas e foram à falência. Então assim, falta de planejamento e preparo. Em épocas boas, tudo dá certo. Cindy: Tudo vai pra frente. Professor Tales: Tudo vai pra frente, as pessoas gastam. Porém quando é época de crise, que você vê quem é o bom gestor. Temo que realmente trabalha muito mais com o custo variável do que com custo fixo, quem consegue se planejar bem. É ali que você vê. E aí, agente ver o resultado. Quais são os restaurantes que estão sobrevivendo e os que estão fechando. Cindy: Para minha pesquisa, eu uso os dados do Sebrae e os dados do GEN. O último relatório foi do ano passado, relativo ao ano de 2013. Então ainda não estavam os dados desse ano de crise. Essa é uma pergunta minha: 2014, 2015, 2016, o que você acha que vai motivar a pessoa empreender? Ou não, você acredita que isso não vai existir e que o movimento de empreendedorismo, pela sua experiência, quem não estiver preparado não vai se expor? Professor Tales: Às vezes pensamos: que negócios em tempos de crise fazem sucesso? Negócios, bens ou serviços que levam as pessoas a economizarem. Então se você tiver no processo, uma panela que cozinha mais do que as outras, você vai fazer com que o proprietário do restaurante economize dinheiro e, consequentemente, ele vai comprar. Então, todos esses produtos que geram economia, são super bem-vindos em tempos de crise. As pessoas estão ocupadas com custos. Por exemplo, você identificar uma forma mais barata de servir no seu restaurante. Bom, mas que tenha um bom custo-benefício, utilizando por exemplo, técnicas com alimentos congelados e que você compra na baixa, enfim. É pensar em algumas metodologias e processos que faça com que você crie um produto bom e ao mesmo tempo mais barato. Quem se complica em momento de crise? Os restaurantes que são caros, mas não tem aquela qualidade, não tem um bom chef que cozinhe assim tão bem. Esse cara vai ter problema que, numa época de vacas gordas não teria. Mas em época de crise... Cindy: a pessoa vai pensar duas vezes antes de gastar. Professor Tales: Vão no Rubayat uma vez só por ano ao invés de 3, 4 vezes num restaurante mais ou menos. Cindy: Na sua opinião o que é um fator de competitividade das pequenas empresas? Professor Tales: olha, eu acho que a flexibilidade. Como é que pode pegar mercado de uma grande empresa? Flexibilidade, atendimento, fazer um produto de acordo com seu cliente, proximidade e empatia. Uma coisa é você ser atendido numa grande empresa por funcionário. Outra coisa é você ser atendida pelo dono de uma pequena empresa. Essa relação mais próxima, pode ser um grande fator de competitividade para uma pequena empresa. Produtos mais personalizados. Se você compra de uma grande empresa, o produto será padronizado ela não vai te ouvir. Numa pequena empresa, ela pode te ouvir. Eu acho que esse seria o ponto principal de competitividade. Cindy: A proximidade entre o empresário e o cliente... Professor Tales: Isso. Cindy: Observando a situação econômica atual, o que você enxerga como principais obstáculos ao empreendedorismo e as motivações para empreender nesse momento? Professor Tales: a principal motivação, é um indivíduo enxergar coisas que os outros não enxergam. Esse é o empreendedor. Na crise ou na bonança, esse é uma característica muito importante. Na crise você vê as coisas que os outros não vem. Na bonança também. Então eu acho que acha uma oportunidade na crise, ele irá super bem. Vai depender da capacidade de identificar boas oportunidades. Porque ele também pode identificar uma oportunidade que ele pensa que é boa, mas não é. Agora, o fator que acaba impactando negativamente o

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empreendedorismo, é sem dúvida crédito. O crédito numa época de crise é muito complicado. Ou você vai utilizar seus recursos próprios, tem que ser um pouco mais calmo, porque vai ser difícil conseguir investidor. Daí a necessidade de ter uma capacidade de networking maior. Você vai ter que planejar muito mais, trabalhar muito mais, pensar muito mais. É difícil empreender numa época de vacas boas. De vacas magras, é mais difícil ainda. Ninguém falou que iria ser fácil. Mas aí eu acho que vai caber aí ele empreendedor, buscar oportunidades e contatos. Cindy: Professor, o senhor gostaria de acrescentar alguma coisa importante sobre empreendedorismo que não falamos aqui? Professor Tales: Creio que mais nada. Cindy: Obrigado professor, mais uma vez, pelo seu tempo e por sua entrevista. Professor Tales: Por nada.